Карактеристики и својства на здравствениот систем. Организациска средина Анализа на надворешното и внатрешното опкружување на здравствена установа

МУЗ „Централна градска болница“ е непрофитна организација, финансирана целосно или делумно од буџетот на градот Чебоксари врз основа на проценки. Своите активности ги врши врз основа на изменета и дополнета Повелба, има независен биланс, тековни и други банкарски сметки, обрасци и печат со грбот на Република Чуваш.

Целта на создавањето на Институцијата е да се заштити здравјето и да се обезбеди итна и специјализирана медицинска помош на населението од градот Чебоксари приклучено на оваа институција, како и да се обезбеди грижа за траума. економска платежна болница

За остварување на овие цели, Установата ги спроведува следниве видови активности: предболничка нега, амбулантна нега, друга работа и услуги.

МУЗ „Централна градска болница“ датира од 1960 година, кога градителите на Чебоксари ја отворија својата клиника на 1-ви кат во хостел на улица. Енгелса, 24. Четири години подоцна, во истата зграда била отворена болница со 200 кревети. Потоа, беа изградени нови згради на клиниката, а на неа беше додадена уште една зграда на улица Ленин, 47. Болничкиот капацитет на медицинската единица на градежниците достигна 480 кревети.

Во 2000 година, болницата почна да се нарекува МУЗ „Болница на градежници“, а од 2001 до 2004 година беше наречена МУЗ „Градска болница бр. 3“ во Чебоксари. Во 2005 година, Централната градска болница. Денес болницата е комплекс од неколку згради во центарот на градот. Овде има поликлиника за 1.200 посети по смена, која вклучува терапевтски одделенија (локални, работилници), општ лекар, оддел за стоматолошка и ортопедска стоматологија, хируршки оддел, антенатална клиника, специјализирани специјалисти, четири дијагностички одделенија и одделенија за рехабилитациски третман. Приемот се врши во 24 специјалитети.

Секоја организација се наоѓа и работи во рамките на надворешните и внатрешните средини. Тие го предодредуваат успехот на компанијата, наметнуваат одредени ограничувања на оперативните дејствија и, до одреден степен, секоја акција на компанијата е можна само доколку околината дозволува нејзино спроведување.

Надворешното опкружување е изворот кој ја снабдува организацијата со ресурсите неопходни за одржување на нејзиниот внатрешен потенцијал на соодветно ниво. Организацијата е во состојба на постојана размена со надворешното опкружување, со што си дава можност да опстане. Но, ресурсите на надворешното опкружување не се неограничени. А за нив тврдат и многу други организации лоцирани во истата средина. Затоа, секогаш постои можност организацијата да не може да ги добие потребните ресурси од надворешното опкружување. Ова може да го ослаби нејзиниот потенцијал и да доведе до многу негативни последици за организацијата. Задачата на стратегискиот менаџмент е да обезбеди дека организацијата има интеракција со својата околина на начин што ќе и овозможи да го одржи својот потенцијал на потребното ниво за да ги постигне своите цели и со тоа да и овозможи да опстане на долг рок. Надворешните фактори се делат на фактори на директно и индиректно влијание. Околината со директно влијание вклучува фактори кои директно влијаат на активностите на организацијата:

• а) Добавувачи. Добавувачи на Централната градска болница се буџетот на градот Чебоксари, Фондот за задолжително медицинско осигурување на Република Чеченија и осигурителната компанија Чувашија-Мед. Тие обезбедуваат парични средства на месечна основа. Добавувачи може да се наречат и организации кои ги користат услугите на Централната градска болница, добавувачи на енергија, материјали и опрема.
• б) Работни ресурси. Без потребните и соодветно квалификувани специјалисти, невозможно е ефективно да се користат сложени машини и опрема.
• в) Државните закони. Од организациите се бара да се усогласат не само со федералните, туку и со регионалните закони. Државните органи обезбедуваат спроведување на законите од нивната област на надлежност.
• г) Потрошувачи. Потрошувачи на услугите на Централната градска болница се:
  • -луѓе на кои се насочени бесплатни (повластени) услуги;
  • -луѓе кои купуваат услуги на организацијата;
  • -организации - потрошувачи на услуги.
• г) Конкуренти. Менаџментот на претпријатијата мора да запомни дека неисполнетите потреби на потрошувачите создаваат ниши на отворен пазар за конкурентските организации.

Околината со индиректно влијание се состои од фактори кои немаат директно и непосредно влијание врз активностите на организацијата:

• а) Состојбата на економијата на земјата. Раководството на една организација, особено при настап на меѓународниот пазар, мора да ја земе предвид економската состојба во таа земја.
• б) Научен и технолошки напредок. Техничките иновации ја зголемуваат продуктивноста на трудот и го подобруваат квалитетот на дадените услуги.
• в) Социокултурни фактори. Тоа се, пред сè, животни вредности и традиции, обичаи, ставови, кои имаат значително влијание врз активностите на организацијата.
• г) Политички фактори. Тука спаѓаат економската политика на органите на управата на државата.
• д) Односите со локалното население. Природата на односот со локалната заедница е многу важна за сметководството и планирањето во секоја организација.

Внатрешната средина на една организација е ситуационите фактори во организацијата. Менаџерот ја формира и менува, кога е потребно, внатрешното опкружување на организацијата, кое е органска комбинација на нејзините внатрешни променливи. Но, за ова тој мора да биде способен да ги идентификува и знае.

Внатрешните променливи се ситуациони фактори во една организација. Бидејќи организациите се системи создадени од човекот, внатрешните променливи се првенствено резултат на менаџерските одлуки. Ова, сепак, не значи дека сите внатрешни променливи се целосно контролирани од раководството. Честопати внатрешниот фактор е нешто „дадено“ што менаџментот мора да го надмине во својата работа. Механизмот за управување е фокусиран на постигнување оптимална интеракција помеѓу сите нивоа на управување и функционалните области на менаџментот за најефективно постигнување на зацртаните цели. Главните варијабли во самата организација кои бараат внимание на менаџментот се целите, структурата, целите, технологијата и луѓето.

Целите се специфични, крајни состојби или посакувани резултати кои групата се стреми да ги постигне со заедничка работа. Главната цел на повеќето организации е да остварат профит. Но, Централната градска болница е непрофитна организација и не се грижи за проблемите со профитот, туку е загрижена и за трошоците. Непрофитната организација има различни цели, но генерално става силен акцент на општествената одговорност. Основната цел на Централната градска болница е на населението да му обезбеди висококвалитетни медицински услуги. Целите се развиваат од страна на менаџментот на компанијата и се ставаат на внимание на менаџерите на сите нивоа, кои во процесот на координирање на заедничките активности користат различни средства и методи за нивно остварување.

Задачите се дефинирана работа, низа работи, кои мора да се завршат на однапред одреден начин во однапред одредена временска рамка. Задачите постојано стануваат покомплексни како што расте обемот на работа, барајќи обезбедување на сè поголеми количини на ресурси - материјални, финансиски, трудови итн.

Структурата на организацијата е логичен однос помеѓу нивоата на управување и функционалните области, насочени кон воспоставување јасни односи меѓу поединечните поделби на компанијата, распределба на правата и одговорностите меѓу нив, изградена во форма што овозможува целите на организацијата да бидат најефективно постигнати. . Имплементира различни барања за подобрување на системот за управување, кои се изразени во одредени принципи на управување.

Организациската структура на Централната градска болница е прикажана на слика 1.

Ориз. 1. Организациска структура на Централната градска болница

Структурата на една организација е тесно поврзана со нејзината специфична поделба на трудот и барањата за градење на контролен систем во организацијата. Секоја организација има организација на трудот, но не само случајна распределба на работата меѓу целиот персонал на организацијата, туку специјализирана поделба на трудот. Тоа значи доделување на одредена работа на личноста која најдобро може да ја изврши во организацијата, односно на специјалист.

Тема: Внатрешна и надворешна средина на здравствена организација Заврши: Кајдаулов М.К. Проверено од: д-р, Алтинбекова У.А.

План за воведување 1 Внатрешна средина на медицинска организација 2 Надворешна средина на медицинска организација Заклучок

Вовед Медицинска организација е организација која работи во областа на здравствената заштита или обезбедувањето медицински услуги,

Воведи
Медицинска организација - организација,
кои работат на терен
здравствена заштита или медицински услуги,
поддршка на развојот на медицината како наука,
ангажирани во активности за одржување
здравствена и медицинска грижа за луѓето
преку проучување, дијагноза, третман и
можна превенција од болести и повреди.
Фактори кои влијаат на активностите на медицинските
организациите може да се поделат во 2 групи
* Внатрешни фактори
* Надворешни фактори

1 Внатрешна средина на медицинските организации

Целта е специфична крајна состојба или посакуван резултат,
она што организацијата се стреми да го постигне
Организациска структура е логички односи
нивоа на управување и вградени функционални области
во форма која ви овозможува најефективно да постигнете
целите на организацијата.
Технологијата е комбинација на вештини,
опрема, инфраструктура, алатки и сродни
техничко знаење неопходно за постигнување на посакуваното
трансформации во материјали, информации или луѓе.
Персоналот е движечка сила на медицинската организација

1 Цел и визија на медицинска организација Пример бр.6 поликлиника Се стреми кон континуирано подобрување на своите активности, применувајќи менаџерски,

1 Цел и визија на медицинската организација
Пример бр.6 клиника
Се стреми кон континуирано подобрување на своите активности, аплицирајќи
менаџмент, медицински и информациски иновации, за
одржување взаемна доверба помеѓу клиниката и пациентите,
за да се зачува највредното нешто што го има човекот – неговото
здравје.
Нашата визија
Градска клиника бр.6 - мобилна, динамично се развива
медицинска организација која им гарантира на пациентите точност и
веродостојноста на резултатите.

2 Структура на медицинската организација

3 Технологии Технологијата е средство, процеси и инструменти кои се користат во лекувањето на пациентите. * Закажување и преглед од лекар во различни области * К

3 Технологии
Технологија - средства, процеси и инструменти кои се користат во
третмани на пациенти.
* Закажување и преглед од страна на лекар во различни области
* Советодавна помош
* Дијагностичка услуга: ултразвук, ЕКГ, флуорографија, ендоскопија
* Клиничка дијагностичка студија: видови тестови
* Амбулантска хирургија: облекување, отстранување на конци,
сигмоидоскопија, гипс, отстранување на туѓи тела
* Физиотерапевтски услуги
* Стоматолошки услуги

4 Човечки ресурси

Административниот персонал
Медицински персонал:
Општи лекари, медицински сестри, работници
функционална дијагностика, тесна
специјалисти,
Персонал за поддршка: инженери,
електричари, чувари

Надворешни фактори Надворешни променливи се сите оние фактори кои се надвор од организацијата и можат да влијаат на неа. Надворешен

Надворешни фактори
Надворешни променливи се сите оние фактори кои се надвор
надвор од организацијата и може да влијае на неа. Надворешен
се наоѓа средината во која треба да работи организацијата
континуирано движење, предмет на промена. Способност
организациите да одговорат и да се справат со овие промени
надворешната средина е една од најважните компоненти
нејзиниот успех.
Врз основа на природата на влијанието врз организацијата, надворешни
средина на директно влијание и надворешна средина на индиректни
влијание

10. Надворешни фактори на директно влијание

1 Даватели на ресурси: технолошки ресурси,
финансиски, медицински ресурси,
даватели на услуги
2 Потрошувачи: Пациенти, нивно купување
способност, барања
3 Конкуренти: јаки и слаби страни,
Услуги
4 Државни органи: локални органи, УЗ,
МЗ

11. Надворешни фактори на индиректно влијание

1 Социјален ЧЕКОР фактори вклучуваат промени
демографска состојба, образовно ниво, систем
здравствена и социјална заштита
2 Технолошки ЧЕКОР фактори – тие значат следново
промени во научно-техничката област како научна и техничка
напредок, застареност на знаењето, воведување нови технологии.
3 Економски ЧЕКОР фактори ја вклучуваат динамиката на нивото
инфлација, каматна стапка (дисконтна стапка), даночни стапки,
девизниот курс, нивото на приход на населението
4 Политички ЧЕКОР фактори се поврзани со општите надворешни и
внатрешна владина политика, политичка стабилност
ситуации

12. Заклучок Горенаведените внатрешни и надворешни фактори на медицинските организации се составен дел од активностите на овие организации

Заклучок
Горенаведените внатрешни и надворешни фактори
медицинските организации се составен дел
активностите на овие организации. Анализа на внатрешни и
надворешните фактори го подобрува стратешкото планирање
медицински организации и ја зголемува чувствителноста
медицинските организации до промените во факторите на животната средина

13. Искористени ресурси 1 В.д Министер за здравство на Република Казахстан од 26 ноември 2009 година бр. 791 За одобрување на квалификацијата

Користени ресурси
1 В.д Министер за здравство на Република Казахстан од 26 ноември
2009 Бр. 791 За одобрување на квалификациски карактеристики
позиции на здравствени работници
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Ефективното функционирање на претпријатието во пазарна средина зависи од внатрешни и надворешни фактори.

Внатрешната средина на една организација претставува ситуациони фактори во рамките на претпријатието кои бараат постојано внимание од менаџерите.

сите негови составни елементи, врски и односи меѓу нив во однос на производството и управувањето.

Променливите фактори на внатрешното опкружување на организацијата вклучуваат:

структура,

• технологии,

  персоналот.

Целите се специфични крајни состојби или посакувани резултати што една организација се обидува да ги постигне.

Индустриските претпријатија обично имаат неколку цели: стекнување удел на пазарот, развој на нови производи, подобрување на квалитетот на услугите, минимизирање на трошоците, зголемување на продуктивноста, профитабилноста итн. Бидејќи повеќето претпријатија имаат неколку производни единици со свои цели, задачата на менаџментот е да се спречи неусогласеност меѓу овие цели и целите на претпријатието.

Структурата на организацијата е логично изграден однос помеѓу нивоата на управување и функционалните единици во форма што овозможува најефективниот начин да се постигнат поставените цели.

Структурата на управување на одредено претпријатие е под влијание на карактеристиките на хоризонталната и вертикалната поделба на менаџерскиот труд. Во зависност од опсегот на контрола (бројот на лица кои се подредени на еден менаџер), се прави разлика помеѓу „високи“ (2-3 подредени) и „рамни“ (4-6 подредени) раководни структури. Колку е помала сферата на контрола (норма за контрола), толку повеќе нивоа на управување.

Задача е пропишана работа, парче работа или збир на работни места што мора да се завршат на однапред одреден начин во дадена временска рамка. Задачите не се поставени за конкретни вработени, туку за позиции.

Една од важните карактеристики на задачите е нивното повторување. Машинските операции може да се повторат многу пати за време на смена. Операциите за управување може да бидат и многу повторливи и уникатни. Решавањето на уникатни проблеми обично е многу потешко.

Технологијата е комбинација на квалификувани вештини на работниците, опрема, инфраструктура, производствени процеси, релевантни технички знаења неопходни за трансформација на суровините, материјалите и информациите.

Постојат неколку класификации на технологии: технологија на единечно, сериско и масовно производство; технологија на неконтинуирано и континуирано производство (геолошки истражувања и рафинирање нафта); технологии со повеќе врски (изградба на бунар); посреднички технологии (банкарски услуги, канцеларии за вработување) итн.

Персоналот е главниот фактор во секој модел на управување.

Вработените во индустриско претпријатие може да се карактеризираат со користење главно квалитативни критериуми: способности; предиспозиција за извршување на одредена работа; физиолошки и психолошки потреби; очекувања во однос на деловните и личните цели; перцепции за какви било настани; односи со другите вработени и нивните групи итн. За претпријатието е важно сите предности на секој човек да бидат најцелосно откриени, што ќе донесе одреден ефект врз претпријатието.

Внатрешната средина на една организација е единствена целина која се состои од меѓусебно поврзани делови.

Претпријатието како отворен систем зависи од надворешното опкружување во однос на понудата на ресурси, енергија, работна сила, потрошувачи на производи, конкуренти итн.

Најважните карактеристики на надворешното опкружување се:

сложеност (бројот на фактори на кои претпријатието мора да одговори, како и нивото на варијација на секој фактор);

мобилност (брзината со која се случуваат промени во околината на претпријатието);

несигурност (функција на квантитетот и квалитетот на информациите врз основа на кои се носат одлуките).

Надворешните фактори се поделени во две групи: директни фактори и индиректни фактори.

Суентаева Г. Р.

магистер на „Универзитет за менаџмент во Алмати“

ФАКТОРИ ЗА ФОРМИРАЊЕ ПРИХОДИ НА МЕДИЦИНСКА ОРГАНИЗАЦИЈА

прибелешка

Постоечката практика на планирање на формирање и распределба на приходите во здравствените организации треба да се реформира во корист на фокусирање на развојните трендови на одредени видови медицински услуги. Здравствените организации мора да го подобрат својот потенцијал во процесот на формирање и распределба на трошоците, планирање на приходите и расходите на организацијата, изготвување инвестициски планови, воведување иновативни медицински производи итн.

Клучни зборови:здравствена организација, приходи, фактори за создавање приходи

Суентаева Г.Р.

дипломиран на „Универзитет за менаџмент во Алмати“

ФАКТОРИ НА ФОРМИРАЊЕ НА ПРИХОДИ ЗДРАВЈЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Апстракт

Сегашната практика на планирање на формирање и распределба на приходите во здравствените организации треба да се реформира за да се фокусира на трендовите во развојот на одредени видови медицински услуги. Здравствените организации имаат потенцијал за подобрување на процесот на формирање и дистрибуција на трошоците, планирање приходи и расходи, подготовка на инвестициски планови, воведување иновативни медицински производи.

Клучни зборови:здравствена организација, приходи, фактори за создавање приходи

Се чини дека задачите на сеопфатна анализа на приходот на медицинска организација се задоволни со класификацијата на факторите според следниве критериуми:

1. Според влијанието на надворешната и внатрешната средина на една медицинска организација.

Целиот сет на фактори на животната средина на една медицинска организација може да се диференцира во 2 групи: микроеколошки фактори и макроеколошки фактори.

Микросредината е претставена со фактори кои се директно поврзани со медицинската организација и нејзините можности. Тие вклучуваат фактори кои директно и директно влијаат на приходот на медицинската организација:

• државата делува како регулатор, заштитник и водич;
• добавувачи;
• потрошувачи: поединци и бизниси;
• конкуренти.

Макросредината е претставена со пошироки фактори кои имаат индиректно влијание врз микросредината, како што се политички, економски, научни, технички, социјални и демографски фактори:

• Економските фактори ја вклучуваат финансиската состојба на земјата, куповната моќ на населението, нивото на инфлација и реалниот доход на населението;
• научните и технолошките фактори се критични за појавата на технолошките иновации во областа на медицината. Растот на приходите, развојот и оперативната ефикасност на која било медицинска организација се можни само кога таа целосно ги користи сите достигнувања на научниот и технолошкиот напредок;
• социјалните фактори на надворешното опкружување го вклучуваат здравствениот систем и потрошувачката култура на населението, моралните стандарди на неговото однесување, професионалните и личните квалитети на медицинските работници, нивото на здравствена заштита;
• демографските фактори, од една страна, ги одредуваат реалните можности за обезбедување на работна сила на медицинската организација, а од друга страна го формираат нивото и обемот на потребите на пазарот;
• политичките фактори го одредуваат степенот на стабилност во општеството, што е важно за привлекување инвестиции, вклучително и странски, и развој на странски економски активности на медицинска организација;
• факторите на животната средина се претставени со законски ограничувања на обемот на загадување на животната средина и се изразуваат со регулирање на испуштањата во водните тела, емисиите во атмосферата, како и наплатата на надоместоците и за стандардното и за прекумерното загадување на животната средина.

Влијанието на внатрешната средина врз приходот на медицинската организација се карактеризира со следниве главни фактори и нивните карактеристики:

• производство на медицински услуги: обем, структура на услуги на медицинска организација; обезбедување на суровини и материјали; Медицинска Опрема; локација на организацијата и достапност на инфраструктурата; контрола на квалитетот на услугите, трошоците; технологии; иновации; информации;
• медицински персонал: работен потенцијал, број на вработени, структура на персоналот, продуктивност на трудот, обрт на персоналот, трошоци за работна сила, интереси и потреби на вработените;
• организација на управување: организациска структура, систем на управување; ниво на управување, итн.;
• маркетинг: удел на пазарот; маркетинг буџет и негово извршување; маркетинг планови и програми; имиџот, угледот и квалитетот на медицинските услуги; рекламирање, цени;
• финансии и сметководство: сопствени и позајмени средства и нивниот однос; ефективен сметководствен систем, вклучувајќи сметководство на трошоци, формирање буџет и планирање на профитот.

1. По компоненти на човековата активност.

Во класификацијата на економските ресурси, во сите видови човечка активност, може да се разликуваат 3 компоненти:

1. Регулирана работа извршена според дадена технологија, инструкции, шема, кога изведувачот на делото не внесува во неа никакви елементи на новина или сопствена креативност. Таквиот труд се нарекува α-труд.

2. Креативна работа - создавање на нови идеи, методи, производи, технологии. Оваа компонента се нарекува β-труд.

1. Мотивациска и координативна работа насочена кон обезбедување ефективна интеракција помеѓу луѓето и социјалните групи. Оваа активност е означена како ɣ-работа.

Сите фактори, врз основа на резултатите од креативната работа, можат да се поделат на области од техничка, организациска, економска и социјална природа, кои заедно ги формираат алатките со кои се постигнува растот на приходот на медицинската организација. Овие области се многу разновидни, најважните од нив вклучуваат:

• подобрување на организацијата на медицинските услуги и трудот;
• научниот и технолошкиот напредок и неговото спроведување;
• подобрување на формите и методите на управување;
• подобрување на квалитетот на медицинските услуги;
• развој на концентрација, специјализација, соработка, комбинација;
• подобрување на системот за мотивација за медицинскиот персонал;
• зголемување на културното, стручното и квалификациското ниво на медицинските работници и други.

На еден или друг начин, сите наведени области на креативна работа придонесуваат за развој и подобрување на економските системи, односно придонесуваат за раст на приходот. Затоа, можеме да сметаме дека креативната работа е комплексен фактор во растот на приходите.

Регулираниот α-труд преовладува во активностите на парамедицинскиот персонал, како и во активностите на секретарите, обичните сметководители, економистите и адвокатите на медицинската организација. Креативната работа е типична за лекарите, лекарите и истражувачите. β-трудот може да сочинува и значаен дел од активностите на лекарите-иноватори, дизајнерите на системи за организација на трудот, правото и менаџментот.

Мотивациската и координативната работа е главната активност на менаџерите; учеството на ɣ-трудот е особено важно во активностите на оние кои припаѓаат на највисоката хиерархија на претпријатието. Заедно со ɣ-трудот, активностите на ефективни менаџери може да содржат значителен дел од β-трудот, чии резултати обично не се формализирани во форма на пронајдоци и предлози за подобрување.

Како што следува од теоремата за профитабилноста на компонентите на трудот, најголем придонес за зголемувањето на приходот на претпријатието доаѓа од резултатите (β-труд во форма на пронајдоци, нови медицински технологии, предлози за подобрување, компјутерски програми итн.

Земањето предвид на горенаведените компоненти на трудот е особено важно кога се анализираат начините за зголемување на обемот на медицински услуги. Поради α-трудот, тоа е можно само како резултат на зголемување на бројот на медицинските работници или интензитетот на нивната работа, односно во овој случај постои линеарна врска. Фундаментално различни можности за β-породување. Овде, креативните способности на една личност и условите за нивно спроведување играат одлучувачка улога. Со користење на овие ресурси (односно, благодарение на новите технички и организациски идеи), обемот на медицински услуги може да се зголеми со ист или намален број на персонал. Со други зборови, влијанието на β-трудот врз аутпутот се карактеризира со нелинеарни ефекти. Слични ефекти се карактеристични за α-трудот, иако во помала мера.

Третата компонента (ɣ-работа) создава услови за ефективно спроведување на креативните способности на една личност благодарение на системот на етички и правни норми, традиции и социјална атмосфера во земјата и во медицинските организации, што значително зависи од личните квалитети. на менаџерите на сите нивоа.

III. Институционални фактори.

По аналогија со факторите на продуктивност, факторите на приход на медицинска организација може да се класифицираат според видовите на институционални норми (правила).

Врз основа на дефиницијата за категоријата „институција“, може да се разликуваат два главни типа на институционални фактори:

• неформални фактори, кои вклучуваат традиции, обичаи, култура, морални стандарди, општествени конвенции, корпоративна култура и други;
• формални фактори кои постојат во форма на официјални текстови, запишани во правни документи.Тие вклучуваат: устав на државата, закони, прописи, договори меѓу учесниците во пазарните односи итн.

Сите институционални фактори кои влијаат на перформансите на одредена медицинска организација може да се поделат на пет нивоа: меѓународно, државно, регионално, индустриско и интрапроизводство.

Главните институционални фактори на меѓународно ниво вклучуваат: меѓународна поделба и соработка на трудот, монетарните односи, правилата на размена во областа на науката и технологијата, миграциските односи, меѓународниот деловен бонтон, движењето на капиталот и странските инвестиции итн.

На регионално ниво, институционалните фактори ги спроведуваат релевантните раководни тела. Во рамките на нивната надлежност, регионите им обезбедуваат на медицинските организации нарачки на комерцијална основа, бенефиции за тарифите за користење на електрична и топлинска енергија и за изнајмување. Тежиштето на спроведувањето на социјалната политика се пренесува на регионално ниво, особено во делот на станбено-комуналните услуги, потрошувачките услуги, образованието, здравството, социјалната заштита, зголемувањето на вработеноста итн. Нивните способности за регулирање на платите се прошируваат врз основа на договори меѓу здруженијата на синдикатите, работодавачите и локалните власти.

Институционалните фактори на индустријата се имплементирани од државните и регионалните владини тела и вклучуваат активности на целата индустрија и меѓусекторски активности. Тие вклучуваат мерки за развој, концентрација и специјализација на производството на производи од меѓуиндустриска и секторска употреба, регулирање на истражувачката работа од индустриска природа, развој и имплементација на стандарди на целата индустрија за потрошувачка на ресурси итн.

На внатре-организациско ниво, институционалните фактори покриваат широк опсег на организациски, технички, економски и социјални активности дизајнирани да ги решат проблемите за зголемување на ефикасноста низ медицинската организација. Овие фактори вклучуваат различни регулаторни опции засновани на формални и неформални правила.

1. Според степенот на контролирање на медицинската организација, факторите можат да се поделат на:

• прилагодлив;
• слабо регулиран;
• нерегулиран.

Регулираните фактори вклучуваат фактори кои го карактеризираат квалитетот на управувањето, нивото на организација на обезбедувањето медицински услуги и медицинската работа, степенот на користење на ресурсите итн.

Слабо регулираните фактори најчесто значат фактори кои имаат голема инерција, чија промена во одреден временски период малку зависи од одлуките на раководството. Таквите фактори вклучуваат: обемот и структурата на основните средства, карактеристиките на нивото на медицинска опрема итн.

Нерегулираните фактори вклучуваат фактори кои го карактеризираат даночното законодавство, природните и климатските услови итн.

Така, во оваа статија развивме класификација на факторите на приход за медицинска организација според четири критериуми: според влијанието на надворешното и внатрешното опкружување на медицинската организација; по компоненти на човековата активност; по вид на институционални норми (правила); според степенот на контролирање.

Литература

1. Виварец А.Д. Економија на претпријатија: учебник за универзитетски студенти. – М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. – 312 стр.
2. Ефремов Б.С. Деловни системи на постиндустриското општество; За трудот, капиталот и профитот на трговско претпријатие // Управување во странство. 2009. бр.5. – стр. 164

Референци

1. Виварец А.Д. Бизнис економија: учебник за студенти. – М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. – 312 стр.
2. Ефремов Б.Ц. Бизнис на постиндустриското општество; За трудот, капиталот и профитот од деловниот менаџмент // во странство. 2009. бр.5. – S. 164
3. Лопез – Навидад А, Доминго П, м-р Виема. Професионални карактеристики на координаторите за трансплантација. Transplant Proc 2014. – 333 стр.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://allbest.ru/

Вовед

7.1 Почетни податоци

7. 4 Проценки на трошоците за планирање

Заклучок

Библиографија

Вовед

Секоја организација се наоѓа и работи во средина. Секоја акција на сите организации без исклучок е можна само доколку опкружувањето дозволува нејзино спроведување. Опкружувањето на секоја организација обично се смета дека се состои од три сфери: општа (или макросредина), работна (или непосредна околина) и внатрешна. Тој го содржи потенцијалот што ѝ овозможува на организацијата да функционира и, следствено, да постои и опстојува во одреден временски период. Но, и внатрешното опкружување може да биде извор на проблеми, па дури и смрт на организацијата, доколку не го обезбеди неопходното функционирање на организацијата.

Надворешното опкружување е изворот кој ја снабдува организацијата со ресурсите неопходни за одржување на нејзиниот внатрешен потенцијал на соодветно ниво. Но, ресурсите на надворешното опкружување не се неограничени. А за нив тврдат и многу други организации лоцирани во истата средина. Затоа, секогаш постои можност организацијата да не може да ги добие потребните ресурси од надворешното опкружување. Ова може да го ослаби нејзиниот потенцијал и да доведе до многу негативни последици за организацијата. Задачата на стратегискиот менаџмент е да обезбеди дека организацијата има интеракција со својата околина на начин што ќе и овозможи да го одржи својот потенцијал на потребното ниво за да ги постигне своите цели и со тоа да и овозможи да опстане на долг рок.

Со цел да се одреди стратегијата за однесување на организацијата и да се имплементира оваа стратегија, менаџментот мора да има длабинско разбирање и за внатрешната средина на организацијата, нејзиниот потенцијал и развојни трендови, како и надворешната средина, нејзините развојни трендови и местото кое го заземаат организација во неа.

Анализата на животната средина е еден од процесите на стратегискиот менаџмент. Овие процеси логично се следат (или следат) еден од друг. Постои стабилна повратна информација и, соодветно, обратно влијание на секој процес врз другите и врз нивната целина. Сепак, анализата на животната средина обично се смета за почетна, бидејќи обезбедува основа и за дефинирање на мисијата и целите на фирмата и за развој на стратегија на однесување што и овозможува на фирмата да ја постигне својата мисија и да ги постигне своите цели.

Во оваа работа на курсот ќе ги разгледаме главните фактори на внатрешната и надворешната средина, нивното влијание врз активностите на медицинска установа, главните методи за анализа на факторите на внатрешната и надворешната средина, како и улогата на оваа анализа во процесот на стратешко планирање.

1. Фактори на внатрешното и надворешното опкружување на медицинска установа: контролирано и неконтролирано

Процесот на стратешко планирање во една организација може да се подели на неколку фази (слика 1).

Слика 1 - Процес на стратешко планирање

Бидејќи стратегијата, всушност, не е одговор на организацијата на промените во објективните надворешни и внатрешни фактори на организацијата, процесот на стратешко планирање започнува со идентификација и анализа на критичните фактори на животната средина на организацијата.

Околината на секоја организација може да се дефинира како збир од три области: внатрешно опкружување, работна средина (микросредина) и општата средина.

Внатрешната средина на една организација вклучува пет клучни елементи: производство, финансии, маркетинг, управување со персоналот и организациска структура.

Микросредината или работната средина (околината на директни контакти на организацијата) опфаќа: потрошувачи, конкуренти, посредници, добавувачи, контактна публика.

„Контакт публика“ се подразбираат како организации и институции, како и социјални групи кои не се директни деловни партнери, но се од интерес од гледна точка на обезбедување на претприемачкиот успех на самата компанија и се способни да влијаат врз спроведувањето на нејзината цели. Публиката за контакт вклучува:

Финансиски кругови: банкарски и кредитни организации, фондови, осигурителни, инвестициски и брокерски друштва итн.

Масовни медиуми: телевизиски компании, радио станици, издавачки куќи на весници и списанија итн.

Владини институции: влада и нејзиниот апарат, министерства и ресори, државни царински и даночни служби, државни санитарни институции итн.

Јавни организации: политички партии, „зелени“ општества, здруженија за заштита на правата на потрошувачите итн.

Локални власти: градски сали, префектури, канцеларии на претседателски претставници итн.

Општата јавност, чие мислење, обликувајќи го јавниот имиџ и престиж на компанијата како целина, е способна да обезбеди успех на нејзините активности.

Компанијата може да има соодветно влијание врз микросредината, т.е. Овие фактори се контролирани, во кои важна улога има одделот за односи со јавноста, кој обезбедува соодветни информации за природата на активностите на компанијата.

За разлика од микроеколошките фактори, тие се постабилни и, по својата природа, не се подложни на влијанието на маркетинг активностите (не контролирани), принудувајќи го претпријатието да се прилагоди на условите на животната средина. Факторите на животната средина вклучуваат:

1) Демографско - старосен состав на населението, сооднос на градско и рурално население, степен на миграција, образовно ниво итн.

2) Состојбата на финансискиот систем, стапката на инфлација, конвертибилноста на националната валута, куповната моќ на населението.

3) Природно - клима, достапност на суровини, извори на енергија, екологија.

4) Технологии - го одредуваат нивото на научниот и технолошкиот напредок и овозможуваат производство на нови видови производи, воспоставени стандарди на производство и потрошувачка, а со тоа и спроведување ефективни маркетинг активности.

5) Социокултурно - културни вредности, традиции, ритуали, религија.

6) Политичко - општествено-политички систем, усогласување на политичките сили и општествените движења, карактеристики на законодавниот систем и неговата имплементација.

7) Меѓународни - индивидуални меѓународни настани (војни, регионални конфликти, индивидуални одлуки на меѓународни организации) кои влијаат на глобалните нивоа на производство на природни ресурси итн.

Така, од факторите на микро и макросредината потребно е да се идентификуваат само ограничен број на навистина значајни фактори (критични точки) на опкружувањето на организацијата. Бројот на критични точки зависи од големината на организацијата, природата и целите на активноста и други карактеристики. Дополнително, краткорочно ќе биде доволно да се ограничи на анализа на работната средина, долгорочно - општата природа на надворешното опкружување.

2. Механизмот на влијание на внатрешните и надворешните фактори на животната средина врз активностите на медицинска установа на краток и долг рок

Тактичкото планирање зазема средна позиција помеѓу долгорочно стратегиско и краткорочно (оперативно-календарско). Стратешкото планирање е дизајнирано за долг период (10-15 години). Меѓутоа, во многу претпријатија стратегијата се заснова на среднорочно планирање. Затоа, стратешкиот план, по правило, опфаќа период не повеќе од 5 години, тактички план - 1-2 години, а оперативен план - помалку од 1 година. Не е можно да се изготви тактички план за период од повеќе од две години, бидејќи се случуваат чести промени во надворешното и внатрешното опкружување на претпријатието. Дополнително, краткорочно ќе биде доволно да се ограничи на анализа на работната средина, долгорочно - општата природа на надворешното опкружување.

Тактичкото планирање е средство за спроведување на стратешките планови. Ако главната цел на стратешкиот план е да определи што претпријатието сака да постигне во иднина, тогаш тактичкото планирање мора да одговори на прашањето како претпријатието може да ја постигне оваа состојба. Овие типови на планирање се разликуваат по целите и средствата за нивно постигнување.

Одлуките донесени за време на тактичкото планирање се помалку субјективни. Тие се поспецифични и секогаш се врзани за показателите за успешност на структурните поделби на претпријатието.

Како што е познато, државата во пазарна економија влијае врз организациите и индиректно, првенствено преку даночниот систем, државниот имот и буџетот, и директно - преку законодавните акти. На пример, високите даночни стапки значително ја ограничуваат активноста на фирмите, нивните можности за инвестирање и ги туркаат да го сокријат приходот. Напротив, намалувањето на даночните стапки помага да се привлече капитал и води до заживување на деловната активност. И на тој начин, со помош на даноците, државата може да управува со развојот на потребните области во економијата.

Сета разновидност на надворешни фактори се рефлектира кај потрошувачот и преку него влијае на организацијата, нејзините цели и стратегија. Потребата да се задоволат потребите на клиентите влијае на интеракциите на организацијата со добавувачите на материјали и работна сила. Многу организации ги фокусираат своите структури на големи групи потрошувачи од кои се најмногу зависни.

Во современи услови, различни здруженија и здруженија на потрошувачи стануваат важни, кои влијаат не само на побарувачката, туку и на имиџот на компаниите. Неопходно е да се земат предвид факторите кои влијаат на однесувањето на потрошувачите и нивната побарувачка.

Не може да се оспори влијанието на таков фактор како конкуренцијата врз организацијата. Раководството на секое претпријатие јасно разбира дека ако не ги задоволува потребите на потрошувачите ефективно како што тоа го прават конкурентите, претпријатието нема да остане долго време.

Потценувањето на конкурентите и преценувањето на пазарите ги доведуваат дури и најголемите компании до значителни загуби и кризи. Важно е да се разбере дека потрошувачите не се единствениот предмет на конкуренција меѓу организациите. Вториот може да се натпреварува и за работна сила, материјали, капитал и право на користење одредени технички иновации. Реакцијата на конкуренцијата зависи од такви внатрешни фактори како што се работните услови, платите и природата на односите меѓу менаџерите и подредените.

Додека факторите на животната средина опишани погоре влијаат на сите организации до одреден степен, околината на организациите кои работат на меѓународно ниво е посложена. Последново се должи на уникатен сет на фактори кои ја карактеризираат секоја земја. Економијата, културата, квантитетот и квалитетот на трудот и материјалните ресурси, законите, владините институции, политичката стабилност и нивото на технолошки развој се разликуваат од земја до земја. Кога ги извршуваат функциите на планирање, организирање, стимулирање и контролирање, менаџерите мора да ги земат предвид таквите разлики.

стратешко планирање на медицинската клиника

3. Основни методи за анализа на факторите на животната средина

Анализата на надворешното опкружување е проценка на состојбата и изгледите за развој на најважните, од гледна точка на организацијата, субјектите и факторите на животната средина: индустријата, пазарите, добавувачите и збир на глобални фактори на животната средина кои организацијата не може директно да влијае.

Во текот на изучувањето на макро-надворешното опкружување се користат таканаречените техники за анализа на PEST. Во текот на PEST анализата, претпријатието се обидува да идентификува поволни и неповолни трендови за секој од главните фактори на „макро опкружувањето“ (политички, економски, социјален и технолошки), и врз основа на тоа одлучува за продолжување на својата работа (на пример , инвестирање во развој на нов производ) или, обратно, за напуштање на овој пазар. При спроведување на PEST анализа, потребно е да се анализира можното влијание врз активностите на претпријатието на четири главни фактори на макроекономското опкружување: политичко - политичко; Економско - економски; Социјално - социјално; Технолошко - технолошки. Како информативни алатки, претпријатието треба да ги избере најкомплетните и најпристапните извори на податоци во регионот. Влијанието на одредени фактори на „макросредина“ зависи од видот на избраната активност и не е секогаш неопходно да се земат предвид сите овие елементи. Основата на PEST анализата може шематски да се претстави на следниов начин.

PEST анализата е алатка дизајнирана да ги идентификува политичките, економските, социјалните и технолошките аспекти на надворешното опкружување кои можат да влијаат на стратегијата на компанијата. Политиката се изучува бидејќи ја регулира моќта, што пак ја одредува околината на компанијата и стекнувањето клучни ресурси за нејзините активности. Главната причина за студирање економија е да се создаде слика за распределбата на ресурсите на државно ниво, што е најважниот услов за активност на едно претпријатие. Не помалку важните преференци на потрошувачите се одредуваат со помош на социјалната компонента на PEST анализата. Последниот фактор е технолошката компонента. Целта на нејзиното истражување се смета дека е да се идентификуваат трендовите во технолошкиот развој, кои често се причина за промени и загуби на пазарот, како и за појава на нови производи.

Главните одредби на PEST анализата: „Стратешката анализа на секоја од четирите наведени компоненти треба да биде доста систематска, бидејќи сите овие компоненти се тесно и сложено меѓусебно поврзани“. Не можете да се потпрете само на овие компоненти на надворешното опкружување, бидејќи реалниот живот е многу поширок и поразновиден.

4. Постапки за анализа на внатрешните фактори на животната средина

Откако го анализираше надворешното опкружување и доби податоци за факторите кои претставуваат закана или отвораат нови можности, менаџментот мора да процени дали фирмата има внатрешни силни страни да ги искористи можностите и кои внатрешни слабости може да ги комплицираат идните проблеми поврзани со надворешните закани.

Методот што се користи за дијагностицирање на внатрешните проблеми се нарекува анкета за управување. Анкетата за управување е методична проценка на функционалните области на организацијата дизајнирана да ги идентификува нејзините стратешки силни и слаби страни. Анкетата за менаџмент вклучува пет функции - маркетинг, финансии, (операции) производство, човечки ресурси и корпоративна култура и имиџ.

Со цел да се добие јасна оценка за силните страни на компанијата и состојбата на пазарот, постои SWOT анализа.

SWOT анализата е утврдување на силните и слабите страни на претпријатието, како и можностите и заканите кои произлегуваат од неговото непосредно опкружување (надворешно опкружување). Јаки страни - предности на организацијата; Слабости - недостатоци на организацијата; можности (Opportunities) - фактори на надворешното опкружување, чија употреба ќе создаде предности за организацијата на пазарот; Закани - фактори кои потенцијално би можеле да ја влошат позицијата на организацијата на пазарот. За да ја спроведете анализата, потребни ви се:

Определете ја главната насока на развој на претпријатието (неговата мисија);

Измерете ги силите и проценете ја состојбата на пазарот за да разберете дали е можно да се движите во наведената насока и како најдобро да се направи тоа (SWOT анализа);

Поставете цели за претпријатието, земајќи ги предвид неговите реални можности (дефинирање на стратешките цели на претпријатието).

Спроведувањето на SWOT анализа се сведува на пополнување на матрицата за SWOT анализа. Јаките и слабите страни на претпријатието, како и пазарните можности и закани, мора да бидат внесени во соодветните ќелии на матрицата (Слика 2).

Слика 2 - SWOT анализа матрица

Јаките страни на претпријатието се она во што се истакнува или некоја карактеристика што дава дополнителни можности. Силата може да лежи во постојното искуство, пристапот до единствени ресурси, достапноста на напредна технологија и модерна опрема, високо квалификуван персонал, високиот квалитет на производите, препознатливоста на брендот итн.

Слабостите на едно претпријатие се отсуството на нешто важно за функционирањето на претпријатието или нешто што сè уште не е успешно во споредба со другите компании и го става претпријатието во неповолна положба. Примери за слабости вклучуваат претесен опсег на производи, лоша репутација на компанијата на пазарот, недостаток на финансирање, ниско ниво на услуга итн.

Можностите на пазарот се поволни околности кои бизнисот може да ги искористи за да стекне предност. Примери за пазарни можности вклучуваат влошување на позициите на конкурентите, нагло зголемување на побарувачката, појава на нови производствени технологии, зголемување на нивото на приход на населението итн. Треба да се напомене дека можностите во однос на SWOT анализата не се сите можности кои постојат на пазарот, туку само оние кои можат да се искористат.

Пазарните закани се настани чиешто појавување може да има негативно влијание врз претпријатието. Примери на пазарни закани: влез на нови конкуренти на пазарот, зголемување на даноците, промена на вкусовите на потрошувачите, намалување на наталитетот итн.

Истиот фактор може да биде и закана и можност за различни претпријатија.

5. Цели на стратешко планирање, главни фази, специфики на стратешко планирање во медицинска установа

5.1 Поим, цели и цели на стратешко планирање во активностите на медицинска установа

Стратешкото планирање е млада активност. Појавата на стратешкото планирање датира од 50-тите години на дваесеттиот век.

Стратешкото планирање е збир на активности и одлуки преземени од страна на менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани да и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели.

Дефинираните цели на организацијата мора да бидат конзистентни со нејзината визија и мисија.

Визијата е идеална слика за иднината, состојба која може да се постигне под најнеповолни услови. Ова е нивото на аспирација во процесот на стратешко планирање.

Мисијата на компанијата може да се дефинира како долгорочно одржувана позиција на компанијата, окупирана од неа на пазарот или улогата на компанијата на пазарот, која стана широко позната на клиентите, конкурентите и надворешното опкружување.

Од практичната страна, мисијата е програмска изјава, документ со кој компанијата ја опишува својата област на активност, нејзиниот систем на вредности и ги поставува своите водечки принципи во однос и на економските и на неекономските (социјални) индикатори.

Мисијата е важна и за надворешната и за внатрешната сфера на активност на претпријатието:

Во рамките на претпријатието, тоа му открива на персоналот разбирање за целите и помага да се развие унифицирана позиција што помага да се зајакне културата внатре во компанијата. Познавањето на мисијата на компанијата им овозможува на вработените во компанијата да работат намерно и да ги исполнат барањата и целите;

Во надворешната сфера, тоа придонесува за создавање на холистичка слика за претпријатието, објаснувајќи каква економска и социјална улога во општеството сака да игра и каква севкупна перцепција бара.

Изјавата за мисијата на фирмата може да ги содржи следните елементи:

1) Историја на компанијата.

3) Приоритетни цели и ограничувања и од економска и од неекономска природа.

4) Стратешки побарувања (општа политика на базниот пазар и улогата што компанијата сака да ја игра во него).

Целите на претпријатието изразуваат специфични области на активност. Во современата теорија на планирање, вообичаено е да се разликуваат осум главни области на активност, во чии граници секое претпријатие ги одредува своите главни цели. Тоа се позицијата на организацијата на пазарот, иновативните активности, нивоата на продуктивност, достапноста на производствените ресурси, степенот на стабилност, системот на управување, професионалноста на персоналот и општествената одговорност. Како по правило, најзначајни во пазарните услови се финансиските цели кои ја одредуваат состојбата на солвентност и економската стабилност на претпријатието.

Главните цели на стратешкото планирање се:

1) утврдување на неопходни политички одлуки;

2) проценка на идната состојба на економијата и потребата од овие производи;

3) проценка на потребниот производствен капацитет во иднина;

4) прелиминарна проценка на големината на можните капитални инвестиции.

Стратешкото планирање вклучува долгорочни, среднорочни и тековни планови.

Се развиваат долгорочни планови за период од 5 до 15 или повеќе години, среднорочни - од 2 до 5 години, а тековните - за 1 година.

Стратешкиот план се оправдува со квантитативни показатели и релевантни пресметки. Таа се заснова на прогноза на социо-економските процеси, која може да се подели на прогноза на надворешното опкружување и прогноза на внатрешните активности на претпријатието.

5.2 Главни фази на стратешко планирање

1) интерактивно-нормативно;

2) развој и ревизија;

3) одобрување и спроведување.

Интерактивно-нормативната фаза започнува со формирање на цели и утврдување на насоки за развој. За да се направи ова, се проценува постојниот потенцијал на претпријатието и се дава прогноза за развојот на надворешното опкружување. Референтните точки се извештаи за производните и економските активности на претпријатието, како и регулаторните и наставните материјали. Овие материјали се основа за изработка на долгорочни или среднорочни планови на ниво на поединечни структурни поделби, како и предлози за формирање на развојни цели и насоки. Координацијата на планираните бројки, стратешките пристапи и алтернативите се врши на конференција или состанок на Комитетот за стратешко планирање.

Последново е средство за консултации, размена на информации и колективна дискусија. Комитетот за стратешко планирање го анализира напредокот на стратегијата, како и, доколку е потребно, нејзино прилагодување. Комитетот за стратешко планирање е предводен од раководителот на компанијата.

Фазата на развој и ревизија е најважна. Овде стратешкото планирање се спроведува според релевантните цели и насоки договорени во првата фаза. Во оваа фаза, структурните единици ги развиваат своите стратегии, долгорочни планови и социјални програми.

Во последната, трета фаза, утврдените општи цели и главните економски показатели за претпријатието (компанијата) како целина се одобрени и имплементирани „од врвот до дното“. Истовремено, се одобруваат долгорочни, среднорочни и тековни планови за развој на претпријатието.

5.3 Специфики на стратешко планирање во медицинска установа

Основата на стратешкиот план на организацијата е прогноза на социјалните и економските процеси, кои можат да се подели на прогноза на надворешното опкружување и прогноза на внатрешните активности на претпријатието.

При развивање на стратешки план, интерактивното планирање се состои од следните три фази:

Интерактивно-нормативно;

Развој и ревизија;

Тврдења и имплементации.

Сегашната стапка на промени и зголемување на знаењето е толку голема што се чини дека стратешкото планирање е единствениот начин за формално предвидување на идните проблеми и можности. Тој му обезбедува на повисокото раководство средства за креирање на долгорочен план.

Стратешко планирање на организацијата:

Разумен и свесен избор на цели и стратегија за развој на организацијата.

Постојана потрага по нови форми и видови активности за зголемување на конкурентноста на организацијата.

Обезбедување усогласеност помеѓу организацијата и надворешното опкружување кое контролира и е контролирано од потсистемите и елементите на организацијата.

Индивидуализација на стратегијата, каде што секоја организација има свои карактеристики, утврдени со постојниот состав на персонал, материјално-техничка база, култура и други карактеристики, затоа, развојот на стратегии треба да се изврши земајќи ги предвид овие карактеристики.

Јасно организациско одвојување на задачите за стратешко планирање од задачите за оперативно планирање.

6. Улогата на анализа на внатрешните и надворешните фактори на животната средина во процесот на стратешко планирање во медицинска установа

Стратешкото планирање се заснова на темелна анализа на надворешното и внатрешното опкружување на компанијата:

Се оценуваат промените што се случуваат или веројатно ќе се случат во планираниот период;

Се идентификуваат факторите кои ја загрозуваат позицијата на компанијата;

Се проучуваат факторите поволни за активностите на компанијата.

Процесите и промените во надворешното опкружување имаат витално влијание врз фирмата. Главните проблеми поврзани со надворешното опкружување се економијата, политиката, пазарот, технологијата, конкуренцијата.

Стратегијата е почетна точка на теоретско и емпириско истражување. Организациите може да се разликуваат во степенот до кој нивните клучни носители на одлуки се обврзале на стратегија за иновации. Ако врвниот менаџмент ги поддржи напорите за имплементација на иновација, веројатноста дека иновацијата ќе биде усвоена од организацијата се зголемува. Како што повисокото раководство се вклучува во процесот на донесување одлуки, важноста на стратешките и финансиските цели се зголемува.

Анализата на животната средина се однесува на процесот со кој стратешките планери ги следат факторите надвор од бизнисот за да ги утврдат можностите и потенцијалните закани за фирмата. Проучувањето на надворешното опкружување и дава можност на организацијата навремено да одговори на заканите за компанијата кои се појавиле на пазарот и дава можност за развој на деловни акции. Овие квалитети и овозможуваат на компанијата не само да ги спречи овие закани, туку и да извлече нови профитабилни можности од ситуацијата. Од оваа перспектива, улогата на анализата на животната средина во процесот на стратешко планирање е суштински да одговори на три конкретни прашања:

1) Каде се наоѓа организацијата сега?

2) Каде треба да се наоѓа организацијата во иднина?

3) Што треба да се направи за една организација да се пресели од местото каде што е сега до местото каде што треба да биде во иднина?

Од големо значење е адаптацијата кон надворешното опкружување кое ги опфаќа сите дејствија од стратешки карактер кои го подобруваат односот на претпријатието со околината. Претпријатијата треба да се прилагодат и на надворешните можности и на заканите, да ги идентификуваат најповолните опции и да обезбедат ефективно прилагодување на стратегијата на надворешните услови.

Природата и нивото на стратешкото планирање во голема мера го одредуваат успехот на пазарните активности на претпријатието. Некои руски фирми во одредена фаза можат да постигнат одредени достигнувања без да потрошат многу напор за организирање на планирање. Освен тоа, само стратешкото планирање не гарантира успех. Во исто време, неспорно е дека употребата на планираните методи создава важни, значајни поволни предуслови за развој на компанијата. Сегашната стапка на промени и зголемување на знаењето е толку голема што стратешкото планирање во суштина е единствениот начин да се предвидат идните проблеми и можности. На менаџментот на компанијата му обезбедува алатка за нејзино долгорочно функционирање. Стратешкото планирање ја обезбедува основата за менаџмент одлуки. Утврдувањето што сака да постигне фирмата ѝ помага да го оцени најсоодветниот курс на дејствување. Планирањето помага да се намали ризикот кога се работи на пазарот. Со донесување информирани одлуки за планирање, менаџментот го намалува ризикот од избор на помалку од оптимална одлука поради погрешни или несигурни информации за можностите на претпријатието или надворешната ситуација. Планирањето, кое служи за одредување на идните активности на пазарот, помага да се обезбеди единство на заедничката цел низ целата организација.

7. Планирање на главните показатели за перформанси на одделот за алергија на клиниката

7.1 Почетни податоци

Проценети временски норми за дијагностичка и терапевтска посета на алерголог:

Кога се зема од возрасни 15,0 минути;

При земање деца 17,1 мин.

Стандарден број на позиции на парамедицински и помлад медицински персонал по 1 позиција на алерголог:

Медицински сестри 1: 0,5;

Помлад медицински персонал 1: 0,5.

Работното време на медицинскиот персонал е прикажано во Табела 1.

Табела 1 - Работно време на медицинскиот персонал

	Индикатор, мерна единица	Значење
	Времетраење на работната недела, часови
	Амбулантски лекар
	Доктор во 24-часовна болница
	Амбулантска канцелариска медицинска сестра
	Медицинска сестра во 24-часовна болница
	Следен одмор, денови
	Медицински сестри
	Број на смени на персонал (канцеларии) во амбуланта

Стандардните трошоци за мека опрема во извештајниот период се 860 рубли по 1 позиција на примарниот медицински персонал годишно.

Стандардот за медицински трошоци во клиниката во извештајниот период е 36,8 рубли. за 1 дијагностичка и терапевтска посета.

Коефициентот на искористеност на работното време на позицијата е 0,923.

Коефициенти за сметководство на општи институционални трошоци во проценката за платени медицински услуги - 0,071

Планираниот обем на медицински услуги е 11.953 дијагностички и третмански посети годишно; 6394 лекарски прегледи годишно.

Временскиот рок за 1 лекарски преглед е 12 минути.

Проценката на трошоците за клиниката е претставена во Табела 2.

Табела 2 - Проценка на трошоците за клиниката, илјади рубли.

	Име		Значење
	Пресметките за плати
	Медицински трошоци
	Мек инвентар
	Храна
	Специјално плаќање горива и мазива
	Други потрошни материјали
	Плаќање за транспортни услуги
	Плаќање за комуникациски услуги
	Плаќање на комунални услуги
	Плаќање за тековни поправки на опремата
	Плаќање за тековни поправки на згради и објекти
	Други оперативни трошоци
	Трансфери до населението
	Капитална градба
	Големо реновирање

Просечна плата на персоналот во клиниката (рубли месечно):

Медицински персонал 15.000;

Има 7800 медицински сестри.

7.2 Пресметка на планираниот капацитет на одделот за алергија на клиниката

Основата на потенцијалот на една медицинска организација е нејзиниот капацитет, односно максималниот број медицински услуги што може да му се обезбедат на населението. Капацитетот на амбулантата се одредува според бројот на соби за прием на пациенти и бројот на посети по смена.

За да се одреди планираниот капацитет на одделот за алергија на клиниката, се користи формулата:

каде NVP е планираниот вкупен број на посети во еквивалентен третман-

дијагностички посети во клиничките единици;

В - сменска работа на клиниката;

D е бројот на денови кога клиниката е отворена годишно.

D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (денови)

каде - дијагностички и третмански посети;

Превентивни посети;

Домашни посети;

Време поминато на 1 дијагностичка и терапевтска посета,

превентивни, домашни посети соодветно.

ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (посети по смена)

17050 / 2.249 = 34 (посети по смена)

Така планираниот капацитет на алергиското одделение на клиниката ќе биде 34,23 посети по смена.

7.3 Планирање на бројот на позиции во одделот за алергија на клиниката

Планирањето на бројот на медицински персонал во амбулантска клиника врз основа на обемот на работа се врши според формулата:

каде F е планираната функција на медицинската позиција.

F = B N (4)

каде B е буџетот за работно време на позицијата, час/година;

N - стапка на оптоварување, број на посети;

Коефициент на искористеност на корисно работно време (0,923).

B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)

каде Б - викенди;

P - празници;

О - одмор;

m е должината на работната недела во часови;

q - намалување на работното време на празници, вкупни часови/година

B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (часови)

N = 60 / 15 = 4 (мин.)

Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764

17050 / 5764 = 2,958 = 3 (позиции)

Според стандардот за персонал, за 1 работно место алерголог има 1,0 место на медицински сестри, па оттука:

1 = 3 (позиции)

И позициите на медицински сестри се воспоставуваат со стапка од 1 позиција на секои 5 позиции на алерголози:

3 / 5 = 0,6 = 0,5 (позиции)

Користејќи ги добиените податоци, ќе подготвиме распоред за персонал за одделот за алергија на клиниката (Табела 3).

Табела 3 - Распоред на персонал на одделот за алергија на клиниката

Бидејќи бројот на докторски позиции е помал од 3,5, во оваа клиника нема шеф на одделението за алергија. Соодветно на тоа, главната медицинска сестра, бидејќи бројот на позиции на високи медицински сестри одговара на бројот на позиции на раководители на одделенија.

7.4 Проценки на трошоците за планирање

Проценката на трошоците на буџетската организација е консолидиран план на сите трошоци на медицинска установа за претстојниот период на производство и економска активност. Таа е составена во единствена форма одобрена од Министерството за финансии. При изготвување проценки за буџетските здравствени установи, трошоците се класифицираат според расходните ставки на буџетите на Руската Федерација.

Во процесот на планирање на проценките на трошоците во домашната практика, се користат два главни пристапи:

1) збирен метод - со сумирање, односно врз основа на сумирање на проценките на сите одделни оддели;

2) метод на проценка - се заснова на пресметка на трошоците за целата институција како целина врз основа на други плански документи.

Прво да го пресметаме фондот за плаќање за главниот медицински персонал. Наградувањето на медицинскиот персонал е прикажано во Табела 4.

Табела 4 - Наградување на медицинскиот персонал

Така, откривме дека платата на главниот медицински персонал за годината е:

Главна плата = 68400 12 = 820800 (руб.)

Пресметката на надоместокот за административниот, раководниот и друг персонал се врши со множење на трошоците за работна сила со коефициент за сметководство на општите институционални трошоци.

Плата = 4489800 0,071 = 318775,8 руб.

Пресметка на планираниот годишен фонд за плати:

Пресметките за плати на медицинскиот персонал се направени во висина од 34% од платите, кои ќе бидат:

N = 1270130 0,34 = 431844,2 (руб.)

Од првичните податоци, во согласност со коефициентот за сметководство за општи институционални трошоци, кој е 0,071 за алерголог, ги пресметуваме преостанатите линии од проценката на трошоците.

Плаќање за комуникациски услуги:

40800 0,071 = 2896,8 (руб.)

Плаќање на комунални услуги:

5526000 0,071 = 392346 (руб.)

Други оперативни трошоци, вклучувајќи:

627600 0,071 = 44559,6 (руб.)

Плаќање за тековни поправки на опремата

37200 0,071 = 2641,2 (руб.)

Други оперативни трошоци

590400 0,071 = 41918,4 (руб.)

Големи поправки:

877200 0,071 = 62281,2 (руб.)

Купување на материјали, вклучувајќи:

Мек инвентар

Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

каде што Mi AUP е мека опрема за AUP;

Mi P - мека опрема за параклинички услуги;

Mi D - мек инвентар, врз основа на стандардните трошоци за 1 позиција

основен персонал годишно.

Mi AUP + Mi P = 17600 0,071 = 1249,6 (руб.)

Mi D = 860 6 = 5160 (руб.)

Ми = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (руб.)

Медицински трошоци

M = M p + M d (7)

каде M p - лекови за параклинички услуги;

М д - лекови врз основа на стандардните трошоци за 1 третман

дијагностичка посета.

M p = 2121000 0,071 = 150591 (руб.)

M d = 36,8 17050 = 627440 (руб.)

М = 150591 + 627440 = 778031 (руб.)

Специјално плаќање горива и мазива

85200 0,071 = 6049,2 (руб.)

Други потрошни материјали

285600 0,071 = 20277,6 (руб.)

Проценката на трошоците за одделот за алергија на клиниката е претставена во Табела 5.

Табела 5 - Проценка на трошоците за одделот за алергија на клиниката, Бришење.

	Име		Значење
	Наградување на државните службеници
	Пресметките за плати
	Набавка на залихи, вклучувајќи
	медицински трошоци
	мека опрема
	Храна
	специјална исплата горива и мазива
	други потрошни материјали
	Деловни патувања и службени патувања
	Плаќање за транспортни услуги
	Плаќање за комуникациски услуги
	Плаќање на комунални услуги
	Други оперативни трошоци вклучувајќи
	плаќање за тековни поправки на опремата
	плаќање за тековни поправки на згради и објекти
	други оперативни расходи
	Трансфери до населението
	Набавка на опрема и инвентар
	Капитална градба
	Големо реновирање

7.5 Планирање на трошоците и цените на услугите

Користејќи ги вредностите пронајдени погоре и проценката на трошоците за планскиот период (година), ги пресметуваме трошоците за услугата користејќи ја формулата:

C = P / OCP (8)

каде што P е збир на сите трошоци за годината.

C = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (руб.)

Цените за медицинска услуга се засноваат на традиционалниот метод: цена плус профит.

C = S + P (9)

каде што P е профит, тријте.

каде е стапката на поврат во цената на медицинската услуга (30%).

P = 173,17 0,3 = 51,95 (руб.)

C = 173,17 + 51,95 = 225,12 (руб.)

Така, цената на една медицинска услуга од алерголог е 225,12 рубли.

Заклучок

Анализата на внатрешното и надворешното опкружување е многу важна за развивање на стратегијата на една организација и многу сложен процес кој бара внимателно следење на процесите кои се случуваат во околината, проценка на факторите и воспоставување врска помеѓу факторите и силните и слабите страни на организацијата, како и можностите и заканите кои постојат во надворешното опкружување. Очигледно е дека, без да се знае што се случува во надворешното опкружување и без да се развијат своите внатрешни компетенции, компанијата многу брзо ќе почне да ја губи конкурентската предност, а потоа може едноставно да исчезне од пазарот.

Процесот на планирање е алатка која помага при донесување на менаџерски одлуки. Неговата задача е да обезбеди иновации и промени во организацијата во доволна мера.

Планирањето ви овозможува да се подготвите да ги искористите идните поволни услови; подобрување на координацијата на активностите во организацијата; создаваат предуслови за зголемување на образовното ниво на менаџерите; порационално дистрибуирајте ги ресурсите; подобрување на контролата во организацијата.

Врз основа на горенаведеното, можеме да заклучиме дека единствениот правилен начин на дејствување за една компанија да постигне ефективно долгорочно работење и успешен развој е да посвети зголемено внимание на анализата на надворешното и внатрешното опкружување. Ова подразбира сеопфатна анализа, која може да се изврши со користење на горенаведените методи, што дава прилично јасна и објективна слика за конкурентската позиција на компанијата. Само под овој услов може да се смета на ефективноста на стратегиските и оперативните одлуки за управување.

Библиографија

1. Ефанова Е. В. Планирање во здравствено претпријатие: учебник. додаток / Е.В. Ефанова, С.Л. Петросјан. Воронеж: Државна образовна институција за високо професионално образование „Државен технички универзитет Воронеж“, 2008. - 196 стр.

2. Упатство за завршување на предмети во дисциплината „Планирање во здравствено претпријатие“ за редовни студенти од специјалност 080502 „Економија и менаџмент во претпријатие (здравство)“ / Е.В. Ефанова, Л.В. Шкурина, И.Д. Федоров. Воронеж: Државна образовна институција за високо професионално образование „Државен технички универзитет Воронеж“, 2006. - 33 стр.

3. Балабанов М.В.Финансиска анализа и планирање на стопански субјект: учебник. / М.В.Балабанов. - М.: издавачка куќа „Трет Рим“, 2000. - 236 стр.

4. Alekseeva M. M. Планирање на активностите на компанија: учебник. прирачник / M. M. Alekseeva. - М.: Финансии и статистика, 2005. - 248 стр.

5. Varakuta S. A. Планирање во претпријатие: учебник. прирачник / С. А. Варакута, Ју. Н. Егоров. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 176 стр.

6. Ilyin A.I. Планирање во претпријатие: учебник. / A. I. Илин. - М.: Ново знаење, 2002. - 635 стр.

7. Basovsky L. E. Прогнозирање и планирање во пазарни услови: учебник. додаток / L. E. Basovsky. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 260 стр.

8. Goremykin L. A. Планирање во претпријатие: учебник. / Л.А. Горемикин. - М.: ЕСМО, 2001. - 168 стр.

9. Shishkin A. Yu. Економија на социјалната сфера: учебник. додаток / A. Yu. Shishkin. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 416 стр.

10. Петров А.Н. Стратешко планирање на развојот на претпријатието: учебник. додаток / A. N. Petrov. - М.: ЕДИНСТВО, 2007. - 443 стр.

Објавено на Allbest.ru

Слични документи

Карактеристики на суштината на стратешкото планирање и неговата организација во едно претпријатие. Анализа на внатрешното и надворешното опкружување на претпријатието во стратешкото планирање. Организација на маркетинг и стратешки развој заснован на моторен транспорт и механизација.

се разбира работа, додаде 02/06/2010


Организација на процесот на стратешко планирање во претпријатието: избор на целта на организацијата, анализа на внатрешната и надворешната средина на претпријатието. Организација на маркетинг базиран на моторен транспорт и механизација бр.964 и нејзина стратешка развојна програма.

работа на курсот, додадена на 22.01.2010 година


Суштината и функциите на стратешкото планирање. Карактеристики на фазите на стратешко планирање: организациони цели, проценка и анализа на надворешното и внатрешното опкружување, проучување на стратешките алтернативи и избор на стратегија. Развој на стратегија на претпријатието.

работа на курсот, додадена на 10.11.2010 година


Фази на процесот на стратешко планирање. Основни карактеристики на стратешкото планирање. Разлики помеѓу стратешки менаџмент и тактичко и оперативно управување. Поим и главни типови на цели. Стратегија и цели. Алатки за анализа на надворешната и внатрешната средина.

презентација, додадена на 05.01.2016 година


Дијагностичка анализа на предучилишна образовна институција. Рангирање на менаџмент проблеми, проучување на надворешната и внатрешната средина, конкурентни предности на организацијата. Методологија за стратешко планирање и предвидување на развојот на една организација.

работа на курсот, додадена 28.06.2014 година


Суштината на стратешкото планирање. Поим, цел и карактеристики на процесот на стратешко планирање. План за развој на човечки ресурси. Развој на мисијата на компанијата. Анализа на внатрешната и надворешната средина. Подобрување на тековното планирање.

работа на курсот, додадена 06/10/2013


Фактори и варијабли на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата. Класификација на цели според клучни критериуми, фази на нивното формирање. Процес на стратешко планирање. Организациски процес: интеракции и овластувања. Функции на мотивација и контрола.

работа на курсот, додадена 28.06.2013 година


Поим, значење и фактори на внатрешната и надворешната средина на една организација. Насоки за анализа на внатрешното опкружување и макросредина. SWOT, SNW и PEST анализа. Одржување на внатрешниот потенцијал на Belkard OJSC на соодветно ниво како цел на стратегискиот менаџмент.

работа на курсот, додадена 28.09.2014 година


Концептот, суштината и главните фактори на надворешното и внатрешното опкружување на претпријатието. Средина на директно и индиректно влијание. Технологијата како фактор на внатрешното опкружување. Промени во природата и содржината на задачите. Меѓузависност на позиции, структура и цели.

работа на курсот, додадена на 01.06.2015 година


Концепти на современо стратешко планирање и менаџмент, стратегиски менаџмент. Анализа на надворешното и внатрешното опкружување со користење на алатки за стратегиски менаџмент. Конкурентна анализа и стратегија. Развој на стратегија за развој на организацијата.