Распределба на одговорностите и насоките меѓу вработените. Конструктивен пристап кон распределбата на семејните обврски. Како да се состави наредба за распределба на одговорностите меѓу вработените

Семејните обврски се тема која е извор на конфликт за повеќето брачни парови. Кој треба да ги мие садовите, а кој да ги чисти? Кој треба финансиски да го обезбеди семејството, а кој да ги чува децата? Како правилно да се распределат обврските во семејството и во исто време да се одржи семејната среќа?

Токму за ова ќе ви кажеме денес.

Но, сепак, не треба да заборавиме дека секој човек сè уште има свој концепт за женски и машка работа. Затоа, доста често во семејството се јавуваат недоразбирања, триење, па дури и конфликти во врска со ова прашање.

Како правилно да се распределат одговорностите помеѓу сопружниците?

Всушност, не е толку тешко.

• Готвење храна– најодзема време и најодговорна должност. На крајот на краиштата, треба често да готвите, а пожелно е храната да биде вкусна. Ако и двајцата сопружници знаат да готват и сакаат да го прават тоа, тогаш најдобро е оваа одговорност да се распредели подеднакво. За жал, оваа опција не е погодна за секого, бидејќи еден од сопружниците може да работи подолго од другиот. Потоа можете да најдете друг излез, на пример, во работните денови тој што доаѓа прв готви, а за викендите готви другиот брачен другар.
• Чистење- важна компонента на домашните обврски. Ајде веднаш да дефинираме што се подразбира под зборот чистење: избришете ја прашината, собирајте работи, исчистете со правосмукалка, измијте го подот, извадете го ѓубрето. Најдобро е овие обврски подеднакво да се распределат меѓу сопружниците. На пример, мажот може да исчисти со правосмукалка и да го извади ѓубрето, а жената може да брише прашина и да врши влажно чистење, или обратно. Ако семејството веќе има деца, тие треба да се занимаваат и со домашни работи. Така и тие ќе се навикнат на одредена одговорност. Меѓутоа, при распределбата на одговорностите, неопходно е да се земат предвид можностите на секој член на семејството.
• Миење садови– исто така доста важна фаза во семејните односи. Овде сè е прилично едноставно, садовите може да се мијат или по приоритет или со почитување на правилото „Кога јадете, ги миете садовите по себе“.

Со еден збор, така што вашето семејство живее среќно, домашните работи треба да се вршат заедно .

Два пристапи кон формирање на оддел за документација за управување. Како да се одреди обемот на проток на документи и динамиката на нејзиниот раст? Донесување на бројот на персоналот на предучилишната образовна институција во согласност со стандардите. Распределба на функции меѓу вработените. Планирање за заменливост на вработените

Клучот за целосно функционална услуга за поддршка на документацијата за менаџментот на компанијата е правилната организација на одделот и компетентната распределба на одговорностите меѓу неговите вработени. Оваа статија ги разгледува пристапите за анализа и ревизија на функциите што ги врши службата за предучилишна образовна институција, одредување на бројот на персонал преку пресметки, дистрибуција на задачи и организирање на заменливоста на услужните работници, и воопшто и користејќи го примерот на условна компанија.

Евгенија Кожанова,

експерт од областа на канцелариско управување и архивирање

© Е. Кожанова, 2013 година

Традиционално, постојат два пристапа за формирање на оддел за документација за управување.

Прво- кога одделот е однапред испланиран и бројот и функционалноста на вработените, описи на работни местасе развиваат пред да се создаде единицата. Но, овој пристап е редок, а да не го спомнуваме фактот дека менаџерот што дизајнира позиции не е имун од грешки, чија корекција во готовиот оддел секогаш бара многу напор, време и пари.

Второпристапот е многу почест: овде одделот се развива спонтано, често „растејќи“ од еден секретар. Компанијата не мирува, а еден ден секретарката веќе не може да се носи со обемот на работа. Потоа се вработува службеник кој презема дел од неговите функции. По некое време, во компанијата се појавува друг службеник, па друг... Недостаток на овој пристап за формирање канцеларија е што функциите меѓу вработените во одделот се нерамномерно распределени, често се преклопуваат, а понекогаш е тешко да се одреди кој е одговорен за која област на работа. Не може, а да не се согласи дека одделенијата се формираат на овој начин во огромното мнозинство на претпријатија.

Во меѓувреме, може да се пресмета бројот на вработени во службата за предучилишна образовна институција и распределбата на функциите, што се заснова, прво, на бројот на канцелариски процеси и обемот на проток на документи на компанијата, и второ, на времето поминато на едно или друго дејство.

Работата на доделување одговорности најдобро се прави во фази, поделувајќи го целиот процес во пет чекори:

Чекор 1 - идентификување на канцелариските процеси што се користат во организацијата.

Чекор 2 - одредување на обемот на протокот на документи и динамиката на неговиот раст.

Чекор 3 - усогласување на бројот на персоналот на предучилишната образовна институција во согласност со стандардите.

Чекор 4 - распределба на функции меѓу вработените.

Чекор 5 - планирање на заменливоста на работниците.

Определете ги канцелариските процеси што се користат во организацијата

Треба да започнете со наведување на општиот опсег на задачи на одделението за предучилишна образовна институција Кои точно функции ги извршуваат неговите вработени? Овде препорачливо е да се размислува за тоа кои канцелариски процеси не се вршат во компанијата, но очигледно недостасуваат, а исто така и кои процеси се излишни и можат да се отстранат.

Резултатите од студијата може да се сумираат во едноставна маса. На пример, да ги земеме најосновните процеси:

		Забелешка
Процес	Кој настапува
Прием и прелиминарно разгледување на дојдовните документи	Службеник
Регистрација на дојдовни документи	Секретар, службеник
Регистрација на појдовни документи	Секретар, службеник	Во зависност од обемот на работа на вработениот
Регистрација на внатрешни документи	Секретар, службеник	Во зависност од обемот на работа на вработениот
Доставување документи за потпис до управителот	Секретар
Испраќање на документи за извршување	Секретар
Контрола на извршување на документи	Секретар
Организација на складирање документи	Службеник
Изработка на листа на случаи	Службеник, секретарка	Соработка
Копирањето и дуплирањето функционира	Секретар
Испраќање документи по пошта	Службеник
Испраќање документи по факс	Секретар

Како што може да се види од примерот, во канцеларијата на нашата хипотетичка организација работат секретарка и службеничка. Повеќето функции се поделени меѓу нив, освен за регистрирање документи и развивање номенклатура на случаи. Се разбира, овој пристап кон регистрацијата е неточен, тежок за контрола и незгоден и за самите специјалисти и за нивните колеги изведувачи. Овој проблем треба да се поправи во иднина.

Да речеме дека наведените организациски процеси не се доволни. Менаџерот сака да додаде уште неколку на нив:

Процес	Образложение
Изработка, имплементација и одржување на Временски лист и албум на обрасци за унифицирани документи	Релевантно во врска со укинувањето на обврската за користење унифицирани форми на документи и наметнувањето на обврската за одобрување на обрасците на примарните сметководствени документи на раководителот на организацијата*
Развој и имплементација на локални регулативи кои ги регулираат процесите на канцелариска работа	Недостигот на регулативи доведува до недостаток на униформност во извршувањето на процесите, контроверзни ситуации и конфликти со изведувачите
Контрола на извршување на појдовни документи	Изведувачите често погрешно ги пополнуваат деталите за појдовните документи и исто така прават граматички грешки во текстот, што негативно влијае на имиџот на компанијата
Контрола на извршувањето на документите доставени на потпис до управителот	Менаџерот троши дополнително време на проверка на квалитетот на документацијата. Во случај на неправилно извршување, документот се враќа на ревизија на изведувачот. Воведувањето контрола на документи ќе заштеди време за менаџерот и изведувачот

Конечно, менаџерот одлучува да го исклучи од списокот на постојни канцелариски процеси испраќањето документи по факс, како и создавањето копии за кои не е потребна сертификација и да им ги додели овие функции на изведувачите.

Така, нашата задача е да ги дистрибуираме следниве функции меѓу вработените во канцеларијата на фиктивната компанија:

1. Прием и прелиминарно разгледување на дојдовните документи.

2. Регистрација на дојдовни документи.

3. Контрола на извршување на појдовни документи.

4. Регистрација на појдовни документи.

5. Испраќање документи по пошта.

6. Регистрација на интерни документи.

7. Контрола на извршувањето на документите доставени до управителот на потпис.

8. Доставување документи за потпис до управителот.

10. Контрола на извршување на документи.

11. Заверка на копии од документи.

12. Изработка на листа на случаи.

13. Организација на складирање документи.

14. Изработка, имплементација и одржување на Временски лист и албум на обрасци за унифицирани документи.

15. Развој и имплементација на локални регулативи кои ги регулираат канцелариските процеси.

* Види: член 9 Федерален законод 06.12.2011 година бр.402-ФЗ „За сметководство“, кој стапи на сила на 01.01.2013 година.

Одредување на волумени на проток на документи и динамика на неговиот раст

Откако ќе се идентификуваат сите процеси на документација релевантни за одредена организација, треба да одлучите за обемот на документи за секоја од нив.

Тип на документ	Квантитет
Дојдовни писма
Појдовни пораки
Канцелариски белешки
ОРД нарачки
Договори
Вкупно регистрирани

Донесување на бројот на персоналот на предучилишната образовна институција во согласност со стандардите

Традиционално, се предлагаат два методи за пресметување на бројот на вработени во предучилишно одделение. Првиот, развиен од Институтот за истражување на трудот, е поедноставен и го одредува оптималниот број на вработени во зависност од обемот на проток на документи и бројот на изведувачи.

Ајде да го пресметаме бројот на персоналот на одделот за предучилишна образовна институција во компанијата со помош на формулата:

0,00016 x D 0,98 x P 0,1,

каде што 0,00016 е константен коефициент кој се одразува просечно нивопродуктивноста на трудот на канцелариските работници,

D е обемот на проток на документи пресметан од нас погоре,

P е бројот на вработени во организацијата.

Да речеме P = 100, тогаш:

0,00016 x 13270 0,98 x 100 0,1 = 0,00016 x 10975 x 1,6 = 2,8.

Така, со постојниот обем на проток на документи, бројот на вработени во одделението за предучилишна образовна институција на условното претпријатие е три лица.

Втората методологија е утврдена во интериндустриските интегрирани временски стандарди за работа на документација за поддршка на менаџментот (одобрена со Резолуција на Министерството за труд на Русија од 25 ноември 1994 година бр. 72) и го прави бројот на персоналот во одделот зависен од временските стандарди потребни за да се заврши една операција. Временските стандарди може да се најдат и во следните документи:

Временски стандарди за работа на документација за поддршка на раководните структури федерални органи извршната власт(одобрена со одлука на Министерството за труд и социјален развој RF од 26 март 2002 година бр. 23);

Временски стандарди за работа на автоматизирана архивска технологија и документациска поддршка за управување (одобрени со одлука на Министерството

Труд на Руската Федерација од 10 септември 1993 година бр. 152).

Се разбира, стандардите за времето поминато на службени операции предложени од наведените документи се многу просечни, па затоа не треба да ги следите непромислено. Истиот процес во една организација може да трае 2 минути, а во друга - 10 минути. Покрај тоа, овие документи се веќе доста години стари, а канцелариските оперативни технологии значително се променија во ова време. Затоа, при дизајнирање на функционалноста на вработените, не можете без ваше истражување.

Ако навистина работи во одделот повеќе луѓе, отколку резултатот од пресметките, препорачуваме да се обрне внимание на обемот на работа на секоја од нив. Ваквите методи на истражување како фотографирање на работниот ден ќе помогнат да се анализира овој фактор; не треба да се намалуваат моменталните набљудувања. Можеби обемот на работа е нерамномерно распределен меѓу работниците или едноставно нема доволно работа за секого (ова исто така се случува). Вака или онака, за да не се изгубат луѓе, одделот ќе мора да се погрижи за проширување на опсегот на своите надлежности.

Распределба на функции меѓу вработените

Кога почнувате да ги дистрибуирате функциите помеѓу вработените во одделот, треба да ги земете предвид нивните квалификации, искуство, способности и вештини, како и познавање на деловните традиции на одредена компанија. Исто така, да не заборавиме дека услугата за предучилишна образовна институција може да биде „расфрлена“ низ целата организација: таа вклучува секретари чие место е во просторот за прием на менаџерот, а не во канцеларијата. Во овој поглед, спецификите на работата на службеникот и секретарот значително ќе се разликуваат, а тоа исто така треба да се земе предвид.

На пример, ако секретарот често отсуствува по инструкции од директорот, тогаш не треба да му ја делегирате функцијата за примање и регистрирање документи - на крајот на краиштата, оваа работа мора да се врши овде и сега. Но, секретарот може да го преземе целиот систем на контрола на извршувањето на документите, а со тоа да го скрати патот на документот од директорот до извршителот.

Да се ​​вратиме на нашиот пример. Значи, според стандардите, три лица мора да работат во службата за предучилишна образовна институција на условна организација. Веќе имаме двајца - секретарка и службеничка.

Препорачливо е да му се пренесе на секретарот:

контрола на извршувањето на документите доставени на потпис до управителот;

поднесување документи за потпис до управителот;

испраќање документи за извршување;

контрола врз извршувањето на документите.

Целата оваа активност вклучува работа со директорот и изведувачите назначени од директорот. Покрај тоа, овие задачи не бараат итно извршување, а секретарот ќе може самиот да го планира денот, оставајќи време за прием на посетители, организирање состаноци, извршување на упатства од менаџерот и други должности кои не се директно поврзани со канцелариската работа.

Службеникот ќе биде одговорен за следните процеси:

прием и прелиминарен преглед на дојдовните документи;

регистрација на дојдовни документи;

контрола на извршување на појдовни документи;

регистрација на појдовни документи;

испраќање документи по пошта;

регистрација на внатрешни документи;

заверување на копии од документи.

Така, третиот вработен во одделот ќе ги има следните функции:

развој на листа на случаи;

организација на складирање документи;

развој, имплементација и одржување на Временски лист и албум на обрасци за унифицирани документи;

развој и имплементација на локални регулативи кои ги регулираат процесите на работа во канцеларијата.

На белешка!

Не смееме да заборавиме дека исполнувањето на должностите на отсутен вработен е платена активност регулирана со Законот за работни односи. Според чл. 151 од Законот за работни односи на Руската Федерација, за ова е потребна дополнителна исплата, чиј износ е утврден со договор на страните.

Очигледно, оваа работа бара посебно знаење и искуство. Врз основа на ова, менаџерот мора да развие профил на работа, да ги одреди компетенциите на идниот вработен, да иницира промени во табелата за персонал и да го започне процесот на селекција на персонал.

Планирање за заменливост на вработените

Кога дистрибуирате задачи помеѓу вработените во одделот, дефинитивно треба да размислите за заменливоста на работниците во случај на службено патување, одмор или боледување на некој од нив. Доколку секој вработен отсуствува од работа, неговите функции ги преземаат неговите колеги од одделението. Не мора целосно: можеби само оперативните задачи ќе бидат решени, но не треба да има прекини. Идеално, секој вработен треба точно да знае кој и до кој степен во итен случај привремено ќе ги преземе одговорностите на отсутниот.

Работата на распределба на обврските меѓу вработените во предучилишната образовна институција не завршува тука. Извесно време откако реорганизираниот оддел ќе ги преземе своите должности, треба внимателно да се следи: дали се е земено предвид, има ли ексцеси, дали се покажа дека еден од вработените е „сошиен“, додека друг има континуиран прекин . Покрај тоа, како што расте компанијата, расте и обемот на канцелариска работа, што исто така треба да се следи и да се реагира навремено, приспособувајќи ја функционалноста и бројот на вработени.

Работата со персоналот (документот и управувањето со персоналот) е стратешки важна област во секоја компанија. Сепак, се поставуваат прашања. На пример, следново: дали вреди да се создаде посебна структурна единица одговорна за персоналот? Или е доволно да се издвои еден специјалист за ова? Како да го промените одделот за човечки ресурси за време на спојување на компанијата? И во овој случај, како да се организира работата на своите вработени? Ајде да ги најдеме одговорите.

Први чекори

Работата на секоја организација е невозможна без избор на вработени, управување со нив, одржување и евидентирање на документи. Решението за ова прашање е создавање на служба или оддел за управување со персоналот.

Меѓутоа, ако компанијата е мала или штотуку се појавила, може да не се создаде посебна поделба, со која ќе се доделат одговорности на главниот сметководител или дури и на обичните вработени. Неопходно е да се вклучи соодветна клаузула во описот на нивните работни места и да се обезбеди таква одредба во договорот за вработување.

Секоја организација различно работи со персоналот. Затоа, процесот и системот на организацијата зависи од тоа кои конкретни задачи ќе треба да ги реши персоналната служба.

Цели и задачи на службата за персонал

Главната цел е да се организира работата на сите вработени, во која компанијата ќе работи најефикасно. Меѓу главните задачи, може грубо да се идентификуваат неколку области.

1. Прво, ова организациски активности. На пример, развој, оптимизација на персоналот.
2. Второ, работа со персонал: селекција, адаптација, мотивација на вработените, планирање на кариера и развој на програми за обука.
3. Трето, сметководство, контрола, имено, организирање на циркулација на документи, водење на кадровска евиденција, евидентирање на работното време, следење на усогласеноста трудовото право.

Во зависност од тоа кои специфични цели се поставени за дадена структурна единица, повеќе внимание ќе се посвети на една или друга област на активност.

Како да се распределат улогите?

Начинот на кој се организира работата и распределбата на обврските зависат од повеќе параметри. Прво, за целите и задачите на самата компанија, и второ, за големината на компанијата. Така, на пример, во мало претпријатие кадровската служба може да биде претставена од еден менаџер на персонал кој врши канцелариска работа, избира и прилагодува персонал кога е потребно.

Бројот на вработени во малите претпријатија не надминува сто лица, меѓу малите претпријатија се издвојуваат микропретпријатија - до петнаесет лица.

Ако компанијата се развива и бројот на вработени се зголемува, тогаш има смисла да се создаде услуга која се состои од специјалисти за управување со човечки ресурси и персонал. Кога се делат одговорностите помеѓу специјалисти, нивниот опсег на одговорности и одговорности нема да се преклопуваат. Но, доколку е потребно, реши сложени и проблематични прашањатие ќе се надополнуваат еден со друг. Ова ќе придонесе за ефикасна и точна работа.

Доколку сакате, управувањето со персоналот и поврзаните канцелариски работи може да им се доверат на различни структурни поделби. Но, со таква организација на работа, редоследот на интеракција помеѓу одделенијата или одделенијата треба јасно да се утврди во локалните акти.

Практичното искуство покажува дека во големи компанииПоудобно е да се подели персоналната служба на неколку подструктури. На пример, до одделот за регрутирање, одделот за човечки ресурси, одделот за обука на персоналот итн. Бројот на членовите на одделот зависи од разни појави, вклучувајќи ја и политиката на компанијата, но обично тоа е најмалку 4-6 вработени.

Како да се одреди составот?

Како што веќе споменавме, составот на вработените и структурата на поделбата ќе зависи од обемот на активностите на компанијата и нејзината големина. Препорачуваме да ги вклучите следниве специјалисти:

1. Прво, ова е лидерот кој ќе ја води оваа структура и ќе обезбеди нејзино функционирање.
2. Второ, специјалист за персонал. Го проучува пазарот на трудот и организира интервјуа и тестирања за вработување.
3. Трето, персонален инспектор кој врши специјализирана канцелариска работа.

Доколку е потребно, услугата може да вклучи адвокат (специјалист) за прашања од трудовото право или архивар. Дополнително, тие го вклучуваат лицето одговорно за одржување на системот за складирање и снимање на документите на организацијата, службеникот одговорен за обработка и снимање на кореспонденцијата и создавање референтна база на податоци за документите на организацијата.

Ако адвокатот во компанија, покрај надзорот на неговите главни активности (вклучувајќи прашања од трудовото право), води кадровска евиденција, тогаш подобро е ова да се формализира како работа со скратено работно време. Станува збор за двојна подреденост: на раководителот на правниот оддел и раководителот на службата за персонал. Ова ќе обезбеди униформност во водењето на кадровската евиденција и дополнителна контрола од страна на главниот адвокат на компанијата.

Треба да се има предвид дека без разлика каков организациски систем ќе се избере, самата процедура за создавање на оваа структура нема да се промени.

Поедноставен алгоритам за создавање кадровска услуга:

· Насока белешкапоткрепувајќи ја потребата да се создаде служба за персонал упатена до раководителот на организацијата. Како додаток на ваквата белешка, приложена е пресметка на бројот на вработени во службата за персонал, како и организациска структураслужба за персонал.

· Рефлексија нумеричка јачинаРаботниците за човечки ресурси во работна маса;

· Издавање од страна на раководителот на компанијата на налог за создавање кадровска служба и налог за нејзино назначување службеници;

· Одобрување од раководителот на организацијата на Правилникот за кадровска служба.

Што да се прави кога се спојуваат компаниите?

Ако вашата компанија претрпи реорганизација во форма на спојување или преземање на друга правно лице(член 57 од Граѓанскиот законик на Руската Федерација), тогаш службата за персонал на новата компанија може да се создаде според шемата што ја разгледавме погоре, земајќи ги предвид карактеристиките на „старите“ кадровски структури.

Пример

Со одлука на сопственикот на имотот, АД Цветовод и ЗАО Цветочни чаршија се споија во една компанија. Пред менаџментот нова организацијаСе појави прашањето - како да се изгради обединета кадровска структура. Факт е дека АД „Цветовод“ имаше кадровско одделение, во кое беа вклучени референт, персонален инспектор, специјалист за заштита на трудот и адвокат за работни спорови, а изборот на вработени се вршеше со помош на агенции за регрутирање.

И во ЗАО „Цветен базар“ работеа специјалисти за избор на персонал, менаџери за организацијата професионална преквалификацијаи обука на вработените, специјалисти за корпоративна култура, Социјални проблеми, а канцелариските работи ги извршуваа специјализирани компании со посебни договори.

На крајот извршен директорНовата компанија одлучи да се создаде служба за персонал, составена од два одделенија - оддел за управување со персонал и оддел за човечки ресурси. Специјалистите од Цветочки чаршија АД ќе бидат префрлени во одделот за човечки ресурси, а специјалистите од Цветовод АД ќе бидат префрлени во одделот за човечки ресурси. Одделенијата ќе ги водат нивните поранешни менаџери (како заменици), кои директно ќе одговараат на раководителот на службата за персонал назначен од генералниот директор.

Имајте предвид дека во случај на спојување на компании и формирање на ново правно лице, односите со вработените со нивна согласност продолжуваат (член 75 од Законот за работни односи на Руската Федерација). Разговаравме за тоа како да го известиме персоналот за претстојните промени во издание бр. 5, 2009 година.

Аутсорсинг услуга за човечки ресурси

Неодамна, многу руски и странски компании со свои претставништва во Русија почнаа да ги аутсорсираат функциите за човечки ресурси. Како што покажува практиката, оваа алатка ви овозможува значително да ги намалите трошоците за производство на персонал, да избегнете ризици за време на инспекциите од страна на трудовите и даночните власти (компанијата добавувач ги презема ризиците) и, генерално, поефикасно да го води бизнисот. Во исто време, вработените во одделот за човечки ресурси не губат време на рутински процеси и имаат можност да се вклучат во решавање на стратешки проблеми; дополнително, аутсорсинг администрацијата за човечки ресурси им овозможува да развијат корпоративна култура, задржување и мотивирање на персоналот, правилно градење на систем на наградување, што на крајот доведува до намалување на обртот на персоналот.

Често услугата е сложена - сметководство, платен список, кадровска евиденција. Бидејќи давателот работи со многу клиенти, тој веќе има универзални решенија за разни видовибизнис на клиентот. Ова им овозможува на бизнисите сè повеќе да бараат услуги од специјализирани компании.

А како си?

Ги прашавме нашите читатели:

Каква е структурата на услугата за човечки ресурси во вашата компанија? Колку вработени вклучува и како се распределени одговорностите меѓу нив?

Наталија Василиевна, раководител на одделот за персонал, претпријатие за моторно транспорт (такси флота)

– Во одделот за човечки ресурси сме шестмина – за седумстотини вработени. Структурата е следна: одделот има два сектори: првиот - избор и обука, вториот - сметководствена документација. Во првиот сектор има еден специјалист за човечки ресурси кој е вклучен во изборот, обуката и сертификацијата на вработените. Во вториот, има двајца кадровски инспектори (едниот организира прием и трансфери, упатувања за лекарски прегледи, а другиот се занимава со отпуштања и годишен одмор); мерач на време кој пополнува примарни временски листови за сметководствениот оддел; службеник кој подготвува дисциплинска постапкаи документи за архивата. Тука е и шефот на одделот за персонал (тоа сум јас) за генерално управување со одделот и интеракција со Федералната миграциска служба, пензискиот фонд на Руската Федерација, Фондот за задолжително медицинско осигурување и канцеларијата за воена регистрација и запишување. Имаме висок промет на кадри, па моравме да ги поделиме функциите и сега можеме да се носиме со работата.

Ирина, менаџер за човечки ресурси, комерцијална банка

– Нашата банка е мала, има само 250 вработени, а јас сум единствениот на работа со човечки ресурси. Јас сум ангажиран во селекција на персонал и управувам со целиот проток на документи за персоналот. Двапати месечно поднесувам извештаи за сметководство - ги генерирам во програмата и приложувам копии на секој извештај примарни документи- наредби и причини за нив. Развивам или менувам локални регулативи.

Татјана, директор за човечки ресурси, синџир на аптеки

– Целосно ги препуштивме евиденциите за човечки ресурси и платите на консултантска компанија и сме многу задоволни! Излезе поевтино отколку да има вработени службеници за човечки ресурси и сметководители во оваа област. Нашата услуга за човечки ресурси сè уште вклучува оддел за обука и развој, внатрешен оддел за корпоративни комуникации, комисија за корпоративна етика и адвокат.

Одделение за аутсорсинг на БДО

Објавено на 05.05.2018

ДА МОЖЕТЕ ДА ДИСТРИБИРАТЕ ОДГОВОРНОСТИ МЕЃУ ПОДРЕДНИЦИТЕ

Изјава на законот

Така што работата на компанијата е координирана и носи повеќе позитивни резултати, треба да бидете способни да ги распределите одговорностите меѓу подредените: секој вработен го зазема своето место без да троши енергија за извршување на задачи кои не се негови.

Толкување на законот

Многу менаџери, решавајќи различни видови технички или финансиски проблеми, ја губат од вид потребата да посветат што е можно повеќе внимание на организациски, социјални и психолошки прашања. Обично шефот мисли дека со оглед на тоа што неговите подредени добиваат пари за работата што им е доделена, тогаш тие едноставно се обврзани да го прават тоа како што треба. Но за тоа дали е соодветно оваа лекцијаза одреден вработен, без разлика дали тоа одговара на степенот на неговата професионалност и искуство, како и неговата возраст и карактерни црти, поради некоја причина не размислуваат сите за тоа.

Во меѓувреме, психолозите докажаа дека недостатокот на фокусирање на личноста, а не толку на неговите професионални колку на лични квалитети, неизбежно доведува до намалување на ефективноста на постапките на лидерот, што влијае, пред сè, на неговиот престиж и авторитет меѓу неговите подредени.

Задачата на менаџментот е да обезбеди процес на интеракција помеѓу работниците, како и распределба на одговорностите меѓу нив за најголема ефикасност на претпријатието како целина. Како по правило, многу организациски проблеми и недостатоци често се кријат конкретни луѓе, нивната неодговорност, недисциплина итн.

Ако некои работници, на пример, се неактивни и немаат иницијатива, тогаш други, напротив, се толку опседнати со жедта за активност што дури и преземаат туѓа работа, а понекогаш и целосно незаинтересирано. Меѓутоа, почесто отколку не, луѓето од овој тип доброволно преземаат туѓи обврски само за да го привлечат вниманието на раководството или да добијат зголемување на платата. И ова често води до конфликти во тимот.

Значи, суштината на активноста на лидерот е во организацијата соработкана луѓе. За да биде кохерентно и што е можно поефективно, на секој вработен треба да му се покаже од самиот почеток неговото место и на скалилата за кариера и во организацијата како целина (т.е. да ги објасните службените должности и права, да предупредите за одговорностите). .

Честопати овој или оној подреден дел изгледа неспособно и нефункционално само затоа што навистина не знае што всушност треба да прави, а што не треба да прави. Овој тип на вработени се покажува како вистинско богатство за оние кои секогаш се подготвени да ја префрлат својата работа на туѓи раменици. Одговорност на менаџерот е да забележи и спречи таква можност. И за да го направите ова, тој мора да му ги објасни на неискусен вработен (обично почетник) неговите директни одговорности.

Ако менаџерот добро го знае својот бизнис, тогаш не треба да се грижи за квалитетот на работата на неговиот персонал: неговите подредени работат со максимална ефикасност, се полни со ентузијазам, посветени на својата компанија и ги ставаат нејзините интереси над се друго.

Сепак, вработените не се машини дизајнирани да го прават само она за што се создадени, и тешко на менаџерите кои се уште не го сфатиле тоа. Доверувајќи му некоја работа на вработен, тие се целосно задоволни само добар квалитетнеговата имплементација. Не им паѓа на памет да гледаат пошироко на процесот на производство, да се обидат да го направат вработениот повреден вработен, користејќи ги неговите способности, па дури и самото присуство на работното место за различни цели.

Постојат голем број начини како кај вработените да се влее интерес за работата и развојот на компанијата и во исто време поефикасно да се користи нивната работа, без да се заборават мерките за стимулација, што исто така е во корист на компанијата. Еден од нив е распределбата на одговорностите меѓу подредените, што не треба да се прави „некако“, туку земајќи ги предвид степенот на нивното образование и професионалност, личните и психолошките карактеристики.

А каде што има поделба на трудот, мора да има и поделба на плаќањето. Платата секогаш треба да биде пропорционална на важноста на вработениот за компанијата. Добрите и лошите работници не треба да добиваат исто платите. Раководителот има право на секој потчинет да му ја додели платата што ја заслужува.

Секако, ниту еден менаџер не може да ги комбинира своите непосредни одговорности (решавање финансиски и технички прашања) со будна контрола врз активностите на неговите подредени. Сепак, тоа никој не го бара од него. Често е доволно на еден од вработените да му се додели одговорност за следење на активностите на другите подредени (диспечер), а исто така од време на време да се обрне внимание на чисто организациски прашања, организирајќи нешто како „непланирани“ проверки. И тогаш принципот на античките римски команданти и императори беше „Раздели и освојувај! – целосно ќе се почитува.

Доказ за законот

Познатиот американски нафтен индустријалец по име Хант (кој своевремено се сметаше за еден од најбогатите луѓеземји) еднаш забележале дека сите луѓе се поделени во три класи: оние кои ги користат своите нозе; оние кои користат јазици и оние кои користат глави. Првите би можеле да станат добри поштари, секретарки и патувачки продавачи, но тие се целосно беспомошни кога станува збор за големи трансакции.

Вторите се како актери. Згора на тоа, некои од нив се секако талентирани и сè им оди во ред во рамките на нивната запаметена улога. Но, и најмало отстапување од темата, секое неочекувано прашање во врска со опсегот на нивната активност, ги збунува, ги збунува, па дури и ги остава без зборови. Тие - добри изведувачи, сепак, тие се сосема бескорисни каде што се бара иницијатива, претприемништво и независност.

Третата категорија, како што забележува Хант, ја користи главата, односно размислува. Тие знаат сè за компанијата во која работат и имаат прилично добро разбирање за човечката природа. Тие се прекрасни работници, способни да работат речиси секоја работа.

Како што покажува практиката, Хант беше апсолутно во право кога им даде таков опис на своите вработени.

Луѓето почнаа да обрнуваат внимание на разликите во способностите и способностите многу одамна. Некои го видоа потеклото на оваа разлика во воспитувањето, други во амбиентот или „средината“. Сепак, речиси никој не можеше точно и убедливо да објасни зошто некои луѓе, кои се одликуваат со интелигенција, трудољубивост и труд, се способни да постигнат успех на речиси секое поле, додека други, надворешно не многу различни од првото, прават „мачни ” работа до старост, останување губитници и пцуење на судбината, родителите, државата итн.

Еден од оние кои се најблиску до одговор на ова прашање беше античкиот грчки филозоф Платон, основачот на политичката филозофија, како и на повеќето современи етички и метафизички ставови.

Платон напишал триесет и шест книги, од кои значаен дел се посветени на политички прашања, особено на управувањето со државата и општеството. Клучни идеиСтавовите на Платон беа најјасно изразени во неговата позната книга „Република“, која ги презентираше неговите концепти за идеално општество.

Според теоријата на Платон, секој еден „факултет“ може да преовладува во душата на секој човек. Така, ако човек се стреми само кон храна и размножување, тогаш неговата душа ќе биде „чувствителна“ или „животинска“. Според Платон, луѓето со таква душа не можат да заземаат никакви одговорни позиции и мора да формираат класа на занаетчии, трговци и селани. Ако некое лице се одликува со „храбра“ душа (се карактеризира со желба за физичка супериорност), тогаш треба да се класифицира како воин или чувар. Третата класа, класата на владетели-филозофи, може да ги вклучи само оние со „разумна“ душа, луѓе кои се стремат кон знаење на највисоката мудрост.

Така, според Платон, општеството треба да се состои од три главни класи, од кои две ја извршуваат извршната функција, а третата раководи со активностите на првите две.

Најдобрата влада, според Платон, е аристократијата. Под овој концепт тој не мисли на хиерархиска аристократија или монархија, туку на аристократија на човечки квалитети - односно на управување со најдобрите и најпаметните личности во државата. Овие луѓе не треба да се избираат со гласот на граѓаните, туку преку процесот на дополнителни избори. Поединците кои се веќе членови на владата или на високата класа мора да прифатат дополнителни членови врз основа на нивните човечки квалитети.

Платон верувал дека на сите луѓе, мажи и жени, треба да им се даде шанса да ги покажат своите способности за да станат член на високата класа. За да се постигне еднаквост на можностите, Платон инсистирал на воспитување и образование на сите деца на државата. Посебни прегледи треба да се спроведат во неколку фази. Луѓето кои не ги поминале треба да се зафатат економската активност(да станат трговци, занаетчии и сл.), а оние што поминале - да продолжат со обуката.

На возраст од триесет и пет години, оние луѓе кои убедливо го покажале своето владеење на теоретските работи се испраќаат на дополнителна петнаесетгодишна обука, која се состои од практична работа. И само оние од нив кои можеа да ја докажат способноста за примена на теоретското знаење во реалноста и желбата да дејствуваат во интерес на општеството можат да бидат прифатени во високата класа. Во спротивно, тие стануваат претставници на класата „воин“.

Да припаѓаат на повисока класане треба да биде привлечна за сите граѓани. Владетелите не можат да бидат богати. Треба да им се дозволи само да имаат минимална сумалична сопственост во целосно отсуство на земјиште и имот. Мора да земаат фиксна плата и немаат право да купуваат злато и сребро. Надоместокот за овие филозофи-кралеви не е материјално богатство, туку задоволство од служење на народот.

Познато е дека ниту една влада не одлучи да го земе моделот на Платон како модел. Сепак, неговите идеи имаа значително влијание врз многумина политичарите, особено за членовите на Американскиот уставен совет, кои како една од целите на Уставот ја истакнаа можноста да се изберат најинтелигентните и најбалансирани луѓе за управување со државата.

Во моментов, во некои компании на лице кое аплицира за работа му се нуди прашалник, каде меѓу многуте прашања стои и следново: „Каков тип на професионална дејностШто ви е најпривлечно – физички труд, интелектуална работа, работа со документи и клиенти? Современиот менаџер се стреми да ги идентификува не само способностите, туку и желбите на вработениот. Работата на подредениот може да биде ефективна само ако тој навистина е заинтересиран за тоа.

Гај Јулиј Цезар посвети големо внимание на општествено-државниот систем. Особено во последните годиниживотот кога дошол до идеја да ги пресели воените ветерани и урбаните сиромашни Римјани во нови заедници низ империјата. Овие заедници би морале да направат одредена работа и на тој начин да ги оправдаат трошоците за нивното одржување. Цезар на неколкумина им дал римско државјанство дополнителни групилуѓе, планираа да воспостават унифициран систем за управување во италијанските градови.

На луѓето им требаат пари, но сакаат да уживаат и да се гордеат со својата работа.

А. Морита

Имајте паметни помошници. Голема е уметноста на оној што ја сфаќа науката без болка, учи многу од многумина, ја впива мудроста на секого. Мудри помагачиќе ги избере најдобрите во сите науки и ќе му ја претстави квинтесенцијата на знаењето. А кој нема моќ да ја чува мудроста во својата служба, нека ја бара меѓу своите пријатели.

Од афоризмите на Балтасар Грацијан

Познатиот англиски научник Џон Лок беше првиот писател кој во јасна форма ги собра основните идеи за уставната демократија и го постави принципот на распределба на одговорностите во согласност со способностите. Книгата што му ја донесе првата слава на Лок беше наречена Есеј за човековото разбирање. Во него тој разговараше за потеклото, природата и границите на човековото знаење.

Најважното дело е Двата договора за владата на Лок. Во него, Лок го изразува своето цврсто уверување дека секој човек има природни права, кои вклучуваат не само живот, туку и лична слобода и право на сопственост. главната целвладетели - да ги заштитат луѓето како и нивниот имот. Лок веруваше во принципот на поделба на власта, во принципот на владеење на мнозинството и тврдеше кој е секој човек, без оглед на неговиот социјален статуси просперитет, има право да избере професија и занимање за себе, бидејќи, како што рекол еден од неговите современици: „Би имало малку на светот среќни луѓе, кога изборот на нашите активности и забава зависеше од другите“.

Познатиот француски моралист од 18 век, Лук де Клапиер Вовенарг, во својата книга „Рефлексии и максими“ забележал: „Големиот човек презема големи работи затоа што ја препознава нивната големина, будала затоа што не разбира колку се тешки. Ако е глупав човек добра меморија, главата му е исполнета со секакви случки од животот и мислите, но не е во состојба да извлече заклучок од нив - и тука е целата поента! Личност со просечни способности може добро да го направи тоа брилијантна кариера, но неговите напори и заслуги немаат никаква врска со тоа“.

Според Vauvenargues, сите луѓе се поделени на безделничени будали и вредни мудреци. Меѓутоа, всушност, особините на двајцата лесно можат да коегзистираат во карактерот на една личност. И оние околу вас ќе го земат здраво за готово. Се разбира, овој човек не е кој било, туку нивниот крал.

За да го докажеме овој закон, не случајно решивме да се свртиме кон биографиите на крунисаните глави. На крајот на краиштата, кој друг ако не тие - владетелите на огромни држави со големо население - се должни во нивните внатрешната политикапримени го принципот „Раздели и владеј!“ Меѓутоа, во реалноста, судејќи според фактите од биографиите на познатите владетели, малкумина од нив се сетиле на потребата да владеат со земјата во согласност со желбите, знаењата и способностите на нивните соработници и поданици. Напротив, повеќето од „големите на овој свет“ (Иван Грозни, Петар I, Чарлс I итн.) претпочитаа автократија, па дури и тиранија.

Познато е дека од сите руски владетели, Катерина Втора им посветила најмногу внимание на своите блиски соработници и обичните луѓе. Како Петар I некогаш, таа воведе многу нови работи. Под неа заврши поделбата на империјата на провинции управувани од гувернери. За првпат беа јасно дефинирани класите на населението - благородници, селани, трговци и жители на градот - жители на градот и занаетчии.

Меѓутоа, Катерина II честопати била крајно пристрасна во пристапот кон луѓето околу неа. Нејзината омилена изрека беше фразата: „Мораме да живееме и да ги оставиме другите да живеат“. Така, на пример, нејзин омилен може да биде личност која била необразована и не се одликувала со висок морал. Додека достојните, напротив, можеа да чекаат со години на благодарноста на „лудата“ царица. Кетрин знаеше како да застане во одбрана на своите омилени. Еднаш, како одговор на прекорите дека го назначила Хвостов, кој бил оженет со внуката на Суворов, но просечен писател и тесноград, за камерлајк, таа одговорила: „Ќе го назначам и за слугинка ако побара Суворов. ”

Парабола

Според верувањата на старите Словени, волоти (џинови) живееле во непристапни планини, густи шуми и диви степи. Гласините го зачуваа сеќавањето на нивниот прекрасен изглед (секој од волотите не беше пократок од бор, а целото тело му беше покриено со влакна) и чудовишната сила. Имаше вкупно пет волоти: првиот - Бура херојот - се бореше со ветровите; вториот - Гориња - помести џиновски планини: третиот - Дубиња - ги искорна најмоќните дабови; четвртиот - Бородин - имаше толку долга брада што ја покриваше целата река; а петтиот, Усиња, имаше мустаќи кои се протегаа на седум милји. Секој од џиновите од бајките имал некаков занает, благодарение на кој живеел во постојан просперитет. Волотите се сметаа за слуги словенски боговии беа персонификација на силата и напорната работа.

Претходно имаше шест Волоти, но еден ден еден од нив реши да се ожени со девојка џин. Тој се сврте кон Големиот Перун за да му дозволи да се ожени со моќната девојка. Меѓутоа, Перун се согласи, под услов другите браќа да останат под негова команда и да ги искористат своите сили и таленти за да ги исполнат неговите барања. Така Големиот Перун стекнал посветени слуги.

Да го сумираме доказот за овој закон, би сакал да се потсетам на еден англиски роман во кој детективот му се жали на познат хирург за „исцрпувачката работа“ што тој и неговите колеги се принудени да ја вршат. Како одговор, хирургот го прекорува: „Не зборувај за исцрпувачка работа. Ова се однесува само на неквалификувана работна сила. Уметникот не треба да ја нарекува својата работа напорна“.

Зар овој прекор не дава храна за размислување? Колку се повисоки квалификациите и професионалноста на работникот, толку помалку има причина да се жали на исцрпувачката работа. Секој кој се чувствува на негово место никогаш нема да биде уморен од извршување на потребните должности и никогаш нема да го изневери својот лидер.

задна страна

Понекогаш се случува менаџерот да го довери извршувањето на една задача на неколку подредени одеднаш. На пример, тој бара од првиот да прави телефонски разговори, од вториот да посети организации, од третиот да состави документи, од четвртиот да ги регистрира овие документи во посебна институција итн.

Меѓутоа, кога ќе дојде рокот за завршување на задачата, излегува дека работата е во „почеток“. Во исто време, еден вработен обвинува друг дека не му ги доставил потребните документи на време, друг за се го обвинува третиот, третиот четвртиот итн. На крајот излегува дека работата не била завршена и по вина на самиот шеф, кој, распределувајќи ги обврските меѓу своите подредени, не предвидел можност за недостаток на меѓусебно разбирање и желба за соработка, хармонично и методично работење меѓу своите подредени.

Слика

Седум Симеони од Русите народни приказни. Секој од нив имаше по некој магична способност, како резултат на што браќата можеа да се справат со секоја, дури и најтешка и невозможна задача (на пример, изградба на мост или палата во една ноќ) во рекордно време. Навиката да се делува заедно и во исто време да се исполнуваат само сопствените обврски може да го претвори секој тим во еден вид „машина за успех“.

Во секој тим има вработени кои едноставно не знаат како да работат во група. Од самиот почеток, тие се навикнати целосно сами да ја влечат тежината и практично не одржуваат односи со колегите. И ако на таквите вработени (од кои секој се грижи само за сопствената корист и не ги зема предвид интересите на компанијата) им е доверено извршување на која било задача и одговорностите на секој од нив не се објаснети детално, тогаш тие сигурно ќе се претворат во херои од басната на И.А.. Крилов - лебед, штука и рак, кои не можат, колку и да се трудат да ја поместат количката.

Неразумна поделба на одговорностите (без да се земат предвид интересите и, особено, лични квалитетивработени) од страна на шефот неизбежно води до фактот дека подредените почнуваат да ја префрлаат одговорноста за правење нешто едни на други и брзаат да ја делегираат на помалку искусни колеги. Затоа, менаџерот мора да биде способен да ги разликува ситуациите во кои поделбата на одговорностите е едноставно неопходна од ситуациите кога едно лице може да ја заврши работата.

Стенли Вантола

Распределбата на одговорностите е една од најтешките вештини за еден сопственик или менаџер. Некои луѓе никогаш не можат да го научат ова. Тие навлегуваат во сите детали и одат на ран гроб. Другите вербално се согласуваат, но во реалноста тие самите грабаат се.

Во малите бизниси, доста е тешко некому да му се довери работа, одговорност и моќ, бидејќи тоа значи дека овој „некој“ ќе одлучи како да ги потроши парите на сопственикот. Треба да дадете таков дел од моќта за работите да напредуваат, асистентите да покажат иницијатива, а претпријатието да работи во ваше отсуство.

Еве неколку зборови за важноста на споделување на работата и одговорноста.

Теоретски, принципите на распределба на работата се исти без разлика дали имате 25 работници и еден менаџер, или 200 вработени и неколку менаџери. Но, спроведувањето на овие принципи во пракса е доста тешко.

Распределбата на одговорностите е веројатно најтешката работа што треба да ја научи еден сопственик на бизнис. Некои луѓе никогаш не можат да го научат ова. Тие навлегуваат во сите детали и одат на ран гроб. Другите вербално се согласуваат, но во реалноста тие самите грабаат се. Тие се подготвени да им дадат одговорност на менаџерите, но не даваат никаква моќ.

Колку моќ?

Моќта е горивото што го движи автомобилот кога делегирате работни места и одговорности. Се поставува прашањето: „до кој степен ќе дозволите странец да донесува одлуки кои влијаат на вашите сопствени пари?

Ова прашање не е лесно да се одговори.

Понекогаш сопственикот на бизнисот мора да го реши тоа на рутинска основа, како што мораше да направи Том Брат. Тој беше толку горд на фактот дека тој беше најважен што не можеше да даде дел од своите обврски на друг. Се обиде, но на негово разочарување откри дека резултатот не го задоволи.

Еден ден, враќајќи се од краткото службено патување, Том влегол во својата канцеларија, но веднаш скокнал надвор, тресејќи куп изјави. „Кој го потпиша документот за плаќање прекувремена работа додека бев отсутен?“ извика тој. „Јас сум“, одговори шефот на одделот за производство.

Гледајќи дека сите глави се свртеа кон крикот, Том го намали тонот на разговорот. Тој го одведе шефот на одделот за производство во неговата канцеларија.

Таму се водел следниов разговор:

Се осмелувате да одобрите прекувремена работа. Ова е сепак моја компанија и јас одлучувам што прекувремена работа да платам, а што не! Добро знаете дека во цената не е вклучено прекувремената работа.

Да, но вие кажавте дека јас сум целосно задолжен за продукцијата. Ми кажа да не ги попречувам испораките во никој случај.

Во право. Навистина, се сеќавам дека ти напишав за неколку нарачки пред да заминам од градот.

Добро е што се сетивте. И со еден од нив, големиот, доцневме, па потпишав прекувремена работа.

Да, веројатно ќе го направев истото. Но, за во иднина, веднаш да се договориме. Отсега ги одобрувам сите прекувремени часови.

После тоа, Том ги собра раководителите на преостанатите одделенија, вклучително и агентот за набавка и менаџерот. канцеларија. Тој им кажа што се случило и им објасни дека не треба да носат одлуки кои ќе ги зголемат режиските трошоци. Само тој ги одобрува ваквите одлуки, нагласи Том. Ова е негова компанија и тој ќе банкротира ако трошоците го изедат профитот.

А сепак, дури и ако успешно управувате со вашата компанија, сепак ќе треба да делегирате дел од одговорностите на некој друг. Кој дел се одредува во секој конкретен случај.

Во најмала рака, треба да дадете таков дел од моќта што:

1) работите одеа добро;

2) асистентите покажаа иницијатива;

3) и претпријатието работело во ваше отсуство.

На кого да му дадам?

Да се ​​распредели одговорноста не значи едноставно да им се каже на асистентите: „Момци, сега сите сте шефови“. Оние на кои им делегирате моќ и одговорност мора да ги разберат техничките детали за задачата што ќе им ја доверите. Но техничка обукаТоа не е се.

Дополнително, лицето кое зазема одговорна позиција мора или да биде менаџер или да има соодветни квалификации. Главните одговорности на менаџерот се да ја планира, управува и координира работата на другите.

Менаџерот мора да ги има трите јас - иницијатива, интерес и генијалност. Раководителот на одделот мора да биде доволно независен за да започне со работа и да го одржува својот нормален тек. Менаџерот не треба, на пример, да нареди сите негови подредени да дојдат на време на работа.

Мора да се земат предвид и личните квалитети. Лидерот мора да има силна волја да го надмине отпорот доколку е потребно. Тој, исто така, мора да биде доволно горд за да биде во добра состојба. Но, не толку за да предизвика непријателство од другите вработени.

Објаснете ја поделбата на одговорностите

Разумните луѓе обично сакаат да знаат за што ќе бидат одговорни. Користејќи го примерот на Чарлс Вајли, да видиме како сопственикот на претпријатието им го објаснува ова. Тој започна со создавање хиерархиска структура. Својата мала компанија ја подели на одделенија - оддел за производство, оддел за продажба и административен дел.

Менаџерот на одделот за производство беше одговорен за рекламирање, преземање нарачки и услуги на клиентите. Г-дин Вајли сметаше дека административното одделение е седиште помошно на другите два одделенија. Административниот менаџер беше одговорен за персоналот, купувањето и сметководството.

Покрај тоа, г-дин Вајли и неговите помошници развија процедура за обработка на нарачките. Раководителите на одделенијата помогнаа да се идентификуваат областите каде што одговорностите се преклопуваат или беа во воздух. По ова, составивме детална листа на обврски на хартија. Така, секој раководител на сектор точно ги знаеше своите одговорности и границите на неговите надлежности.

Повелбата содржеше и листа на мерки што раководителите на одделите можеа да ги преземат по сопствена иницијатива, и список на активности за кои беше потребно одобрение од седиштето - самиот г-дин Вајли, или, во негово отсуство, помошникот генерален директор.

Г-дин Вајли размислуваше за ситуација кога можеби нема да биде во фабриката. За да биде сигурен дека се ќе биде во ред, тој го назначил шефот на одделот за производство за помошник генерален директор и го овластил да одлучува за сè актуелни прашањаво отсуство на самиот г-дин Вајли.

Кога доделувате одговорности, погрижете се работата на одделенијата да е координирана. Размислете за искуството на друг сопственик на мал бизнис, Ен Џонс. Мислела дека се е во ред со неа се додека менаџерот не и пријавил дека е преплавен со итни наредби.

„Не можам да ги исполнам ветувањата што ги даде Бил“, мрмори мајсторот на продавницата. Бил беше шеф на продажба. Бил повикан. Тој изјави: „Требаше да ветам дека ќе ја исполнам нарачката предвреме. Во спротивно воопшто немаше да го добиеме“.

Ен го реши проблемот со наредба на раководителите на одделите да се договорат за сите рокови во иднина. Кога му ги доделувате на секој менаџер неговите должности и одговорности, внимавајте работата на одделенијата да е координирана. Само така ќе го намалите ризикот од збунетост околу роковите и ќе знаете кој е одговорен за оваа или онаа работа. Со оваа распределба на одговорностите, секој менаџер знае што да прави пред ситуацијата да излезе од контрола.

Не губи контрола

Ако водите компанија преку посредници, не треба да ја изгубите контролата врз ситуацијата. За да го направите ова, вие одредувате кој е одговорен за секоја конкретна задача и ја проверувате неговата/нејзината работа.

Кога управувате со асистенти, треба да се држите до средината. Не сакате толку да се вклучите во нивните постапки што ќе се мешате во вашата работа, но исто така не сакате да одите премногу далеку за да изгубите сметка за она што се случува во вашата компанија.

Потребни ви се повратни информации за да останете на врвот на работите што Извештаите ви дозволуваат да ги добивате потребни информацииво вистинско време Тие можат да бидат дневни, неделни или месечни, во зависност од тоа какви информации ви се потребни.

Секој раководител на оддел може да го пријави својот напредок, или недостаток од него, во мерните единици кои му се најпогодни, како што се кутии подготвени за испорака, договори на територијата или работни часови по вработен.

Друг начин за добивање информации е преку работни состаноци. На нив, раководителите на одделенијата можат да зборуваат за нивната работа, успеси и тешкотии.

Работете со персоналот

За сопственикот на претпријатието, распределбата на одговорноста не завршува со воспоставување контрола врз активностите на менаџерите. Претпријатието мора да се развие, но менаџерските вештини не доаѓаат сами по себе. Мора да ги научите вашите менаџери.

Добра техника за обука е да им кажете на менаџерите што би правеле кога би биле во нивна кожа. Дополнително, мора да се осигурате дека тие ги добиваат информациите што им се потребни правилна проценкаситуации.

Кога предавате, мора да бидете сигурни дека ја пренесувате вашата порака до слушателот. Понекогаш зборовите не ги пренесуваат мислите точно. Поставувајте прашања за да бидете сигурни дека менаџерот ве разбрал и правилно ве разбрал. Со други зборови, распределбата на одговорностите ќе биде ефективна само ако имате воспоставено добар контактсо менаџерот.

И што е најважно, слушајте. Се случува сопственикот на бизнисот толку да се занесе од својот говор, или од тоа што ќе го каже, што воопшто не го слуша соговорникот. Ако сакате вашиот ученик да напредува, треба да објасните зошто го предавате. Ако некое лице ја знае целта на неговите активности, ќе може да води поинтелигентно.

Дајте им можност на вашите вработени да работат

Понекогаш откривате дека сте заглавени со многу мали задачи, иако сте направиле се за да ги распределите одговорностите и да префрлите одредена одговорност на вашите менаџери. Но, наместо да ги дефинирате границите на компетентноста за секој менаџер, да ги поставите сите одговорности, да ја следите нивната имплементација и да научите нови работи, едноставно не можете да излезете од рутинска работа. Зошто?

Ова обично се случува затоа што не успеавте да ја направите најважната работа.

Не можеше да се тргнеш настрана и да го пуштиш својот механизам.

Ако треба да делегирате овластувања, мора да им дадете и на менаџерите можност да работат на свој начин. Ќе ја ставиш компанијата тешка ситуација, ако се обидете да ги оцените менаџерите според тоа дали тие се способни да завршат одредена задача на ист начин како што вие би го направиле тоа.

Како да се состави наредба за распределба на одговорностите меѓу вработените

Мора да судиме според резултатите, но не и според начинот на нивно постигнување.

Двајца луѓе реагираат различно во иста ситуација. Бидете подготвени работите да се прават поинаку отколку што правите вие. Се разбира, ако менаџерот премногу се оддалечува од основните принципи на претпријатието, тој/таа треба да се врати на вистинскиот пат. Не можете да си дозволите да имате непредвидлив каскадер.

Исто така, мора да запомните дека со присилување на менаџерите да работат супстандардна работа, ќе им ја одземете самодовербата. Што се однесува до вас, ако вашиот асистент не ја работи својата работа и неговите/нејзините недостатоци не можат да се поправат, едноставно заменете го тоа лице. Но, ако асистентот бара добри резултати, не мора да го следите секое негово или нејзино движење.

Приближен примерок

Министерство за здравство и социјален развој на Русија Федерална медицинска и биолошка агенција (ФМБА на Русија)

СО ЦЕЛ

16.01.2010 42 ---- N -

Москва

За распределбата на одговорностите меѓу менаџерите

Поради кадровските промени кои се случија во раководството на агенцијата,

Нарачувам:

Рационална распределба на работните обврски

Воспоставете ја следната распределба на одговорностите помеѓу раководителите на агенциите.

Оставам зад себе: генерален менаџмент; подобрување на управувањето и координацијата на одделенијата на агенцијата; интеракција со властите и раководството, судските органи; организација на работата на агенцијата; координација на активностите на агенциските одделенија; распределба на финансиски средства; прашања за управување со персоналот.

Заменик раководител за основни активности - управување со одделенијата за планирање и организација на трудот, финансиска поддршка, сметководство.

Заменик раководител за административни и економски дејности - раководење со сектор за логистика и економска поддршка, организација на транспорт, стопанисување со зградата.

2. Замениците на раководителите имаат право да водат кореспонденција на агенциски меморандуми за прашања од нивна надлежност.

3. Во периодот на привремено отсуство на замениците на управителот, за прашањата на извршувањето на нивните должности во секој конкретен случај одлучува управителот.

Раководител В.В. Уиба

Матрица на распределба на функции во маркетинг услугата

Прво ниво на префинетост

Поделби на заедничкото вложување

Функции	директор	Одделот за МС	Одделот за ДС	Група за поддршка	Сервис за достава	Услуги на претпријатија
1. Група на продажни функции (функција на продажба):	*
- организација на систем за дистрибуција на производи;		*	*	*	*
спроведување на насочена политика за производи;		*	*	*		производство
организација на услугата; -		*	*	*	*
спроведување на целна ценовна политика		*	*	*		финансискиот оддел
2. Групна производствени функции	*
организација на производство на нови стоки (стоки за новини на пазарот);				*		дизајнери, производство
управување со квалитетот и конкурентноста готови производи				*		Оддел за контрола на квалитет
3. Група аналитички функции	*
проучување на пазарот како таков;				*
истражување на потрошувачите;				*
проучување на структурата на производот на пазарот;				*
анализа внатрешно опкружувањепретпријатија				*
4. Група на функции за управување и контрола	*
организација на стратешко и оперативно планирање на претпријатието;	*					Врвни менаџери
Информативна поддршкауправување со продажба (маркетинг);				*		ASUP
организација на маркетинг контрола (фидбек, ситуациона анализа).	*			*

Второто ниво на појаснување користејќи го примерот на функцијата „Организација на систем за дистрибуција на производи“

• Организација на дистрибутивни канали (ЦД)
• Работа со учесници во дистрибутивни канали
• Работете со нарачки, услуги на клиентите
• Работа со магацин и инвентар
• Проширување на продажниот пазар или мрежа на клиенти

Третото ниво на експликација користејќи го примерот на групата функции „Организација на дистрибутивни канали“

Деловни функции:

• Организација на малопродажна и дилерска продажна мрежа за производите на компанијата.
• Избор на партнери (клиенти) за КТ.
• Организација (развој) на оптимална шема на односи меѓу маркетинг услугата и посредникот или купувачот.
• Подготовка и склучување на договори со клиенти за набавка на произведени производи.
• Изработка и поддршка на програма за малопродажба (технологија за подготовка (изложби) во изложбен салон на стоки за продажба и услуги на клиентите, обука на персоналот).
• Зголемување на обемот на продажба преку стимулации за учесниците во КТ.
• Следење и евидентирање на достапноста и резултатите од активностите на учесниците во дистрибутивниот канал.
• Планирање и организирање на испорака и испорака на готови производи и контрола на плаќање.
• Подготвување барања за набавка на возови, контејнери и возила за недела, месец, квартал, година.
• Обезбедување усогласеност со стандардите за салда на готови производи.
• Организација соодветно складирањеготови производи, нивно сортирање, монтажа, пакување и испраќање до потрошувачите.
• Формирање на нови потрошувачи со цел проширување на пазарот и барање нови форми на примена на произведени производи.

Изработка на регулативи за маркетинг услугата

Правилникот за маркетинг услугата е развиен земајќи ги предвид барањата дадени во делот „цели и задачи“ и резултатите од објаснувањето на функциите на Маркетинг службата.

Подолу е фрагмент од текстот на регулативата за маркетинг услугата.

Прописи за маркетинг услугата на претпријатието

За да може односите да се развиваат хармонично, а бродот на семејната среќа да не се сруши на карпите на озлогласениот семеен живот, прашањето за Денес во женскиот клуб „Оние над 30“ ќе се дискутира е токму ова.

Сите семејства може да се поделат во три групи:

• патријархално,
• матријархално,
• егалитарна.

Во патријархалното семејство нема поделба на обврските во семејството: сопругата ги извршува сите домашни работи,односно готви, пере, чисти, воспитува деца и се грижи за домашни миленици. И дури и ако работи.

Во такво семејство ќе и биде удобно на жената која верува дека така треба, така се работи, како и на оние кои не сакаат да градат кариера, но се чувствува одлично во улогата на „птица“ која го гради своето „гнездо“, создава топлина и удобност, а човекот „донесува мамут“ и обезбедува патувања до Канарските Острови.

Во матријархално семејство, улогите драматично се менуваат. Жена - „хранител на леб“.

Како по правило, ова е секогаш зафатена деловна жена, таа е таа што одлучува што треба да се купи за куќата, каде да инвестира и како да заработи пари за одмор. Мажот делува како „домаќин“, ги извршува сите должности доделени на жена во патријархално семејство.

Во такви семејства како такви нема поделба на обврските. Сè (во врска со домаќинството) паѓа на рамениците на еден од сопружниците.

Но во модерното општествоМожете да најдете егалитарни типови на семејства. Оваа опција може да се нарече најдемократска, маж и жена како партнери, работат хармонично во корист на заедничките интереси: и двајцата заработуваат колку што можат, работат заедно - обично според принципот „не ми е толку непријатно“ или „имам слободно време“.

На кои принципи се заснова поделбата на обврските во егалитарно семејство?

Да се ​​одлучи кој што ќе прави, дури и во семејства со „просперитетна демократија“, не е толку лесно. Но, основните принципи се сведуваат на следново:

1. Правете го она што најмногу ви се допаѓа. Има мажи кои сакаат да готват, но мразат да ја расчистат масата. Или обратно. Се разбира, тука можете да се расправате, бидејќи понекогаш воопшто не сакате да правите ништо. Тогаш ви треба споделете ги одговорностите по договор:Некој готви сам, што значи дека некој друг ги мие садовите. Ако имате деца, можете да им верувате да ги мијат садовите и да ги научите да помагаат при готвењето. Ова ќе се покаже како корисен образовен метод и ќе ви се заблагодарат во иднина.
2. Не поделба, туку алтернација на обврските во семејството. Ова значи дека нема потреба јасно да се разликува: сопругата готви, ги мие садовите, ја брише прашината; сопругот ги пере алиштата, го вади ѓубрето, ги лупи компирите. Овде се предлага да се сменат улогите. Ова ќе ви овозможи малку да се опуштите и Ниту една должност не ја сфаќајте како рутина.Се поставува друго прашање - како можете наизменично да ги менувате домашните задолженија ако, на пример, мажот воопшто не сака да се занимава со шпоретот. Можете да направите исклучок за една работа. И оттука следниот принцип.
3. Кој прави што подобро? Се случува едно лице само да ги пегла кошулите совршено. И не мора да биде дека е жена. Можеби вашиот сопружник одлично се справува со оваа тешка задача. Можеби неговите родители го научиле него или тој за долго времеживеел како ерген. Во принцип, како и да е, овој принцип исто така функционира добро.

(функција(w, d, n, s, t) ( w[n] = w[n] || ; w[n].push(function() ( Ya.Context.AdvManager.render(( blockId: "R-A -141708-2", renderTo: "yandex_rtb_R-A-141708-2", асинхронизирано: точно )); )); t = d.getElementsByTagName ("скрипта"); s = d.createElement ("скрипта"); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = точно; t.parentNode.insertBefore(s, t); ))(ова , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");

Како да изневерам?

За многу жени, прашањето за поделбата на обврските во семејството буквално ги прогонува. Ова се случува кога мажот верува во тоа тој „не треба“ да прави „женски работи“.И тој смета дека може само да се врати дома, да се испружи на каучот и да гледа телевизија.
А вие, исцрпени од работа, почнувате да чистите, готвите, да ги проверувате домашните задачи на децата, воопшто, да се вртите како верверица во тркало. Разбирливо е зошто станувате раздразливи, па дури и може да започнете скандал. Тоа едноставно нема да доведе до ништо. Не е добро.

Тука треба да се однесувате лукаво. А зборовите за поделбата на обврските во семејството дури и не треба да се кажуваат. Само обидете се, на пример, за време на викендот започнете некој вид „гозба“ ако имате деца.И згответе нешто со целото семејство. Претворете го во игра.

А ако сè уште нема деца, можете да го поканите заедно да зготват некое супер-еротско јадење за вечера. А потоа, по повод, пофалете го за тоа што го има Направив нешто многу подобро дури и од тебе!

Нема потреба да нарачувате, само вешто влијаете со помош на „джинджифилово“ - а потоа барем еднаш неделно ќе можете да одморите од готвењето.

Многу мажи се склони да ги делат обврските во семејството се крајно негативни.Тие не сакаат да прават ништо „женствено“, но во исто време ги забораваат и своите „машки“. Чекан шајка, закова полица, преместете мебел.

Се разбира, многу „очајни домаќинки“ се способни да го направат тоа без машки раце, но ова е дефинитивно погрешно. И немој да му викаш, само преправај се дека си се обидел да го поместиш столот и си го напнал грбот. Се разбира, ова не е најдобрата шега, но мажот дефинитивно ќе разбере дека ова очигледно не е работа на жена.

Значи, главната работа во однос на поделбата на одговорностите не почнувајте да се расправате еден со друг. Вие, како никој друг, го познавате вашиот сопружник. Изберете најсоодветен метод во согласност со карактеристиките на неговиот карактер.

За оние над 30 години – клуб за жени над 30 години.

yandex_partner_id = 141708; yandex_site_bg_color = "FFFFFF"; yandex_ad_format = "директно"; yandex_font_size = 1; yandex_direct_type = "вертикално"; yandex_direct_limit = 2; yandex_direct_title_font_size = 3; yandex_direct_links_underline = точно; yandex_direct_title_color = "990000"; yandex_direct_url_color = "333333"; yandex_direct_text_color = "000000"; yandex_direct_hover_color = "CC0000"; yandex_direct_sitelinks_color = "990000"; yandex_direct_favicon = точно; yandex_no_sitelinks = неточно; document.write(" ");