Развитие корпоративной культуры. Реферат: Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура, по определению фирмы Мс Кiпсеу, – это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.

Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценности формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса. Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Организационная культура предприятия

Общепринятые на данном предприятии ценности, или доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, обслуживание клиента, убеждение в важности экономического роста и прибыли и т.д.

Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды – это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный паем, например) и т.д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании к корпоративной культуры, как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.

Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

Российские предприятия также начинают возрождать существовавшие ранее традиции и обычаи: чествование ветеранов труда, возрождение других традиций, направленных на создание нормального психологического климата.

Персонал и его квалификация

Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии.

По мнению экспертов фирмы Мс Кinсеу, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

В широком смысле управление персоналом – это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании.

«Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности».

Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:

Планирование людских ресурсов компании;

Формирование кадрового состава – отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

Обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

Организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

Оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

Охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение – готовить не узкофункциональных работников, а специалистов, ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений.

Они должны обладать глубокими знаниями в конкретных областях, иметь навык работы с постоянно обновляющейся информацией.

Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель – создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании.

Культура - совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, эталонов поведения индивида, группы, общества в целом.

Корпоративная культура в широком смысле - это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология.

Корпоративная культура в узком смысле - это система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

Корпоративная культура (американский подход) - это набор приемов и правил решения проблемы внешней и внутренней интеграции работников.

Взаимосвязь понятий «организационная» и «корпоративная» культура состоит в том, что классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает, прежде всего, деловую организацию (корпорацию), то и применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе название - «корпоративная культура». То есть понятия «организационная» и «корпоративная» культура совпадают.

Корпоративная культура - это совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения сотрудников. В корпоративную культуру входят символика, традиции, особенности поведения, манеры работать в конкретной организации.

В табл. 7.1 представлены некоторые определения корпоративной (организационной) культуры.

Таблица 7.1

Определения корпоративной (организационной) культуры

Сущностное понимание

Зарубежные исследователи

Э. Джакус Kультура организации - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники организации и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
У. Оучи Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
K. Голд Kорпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от других в отрасли
С. Мишон, П. Штерн Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим организациям,
и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта
Э. Шейн Kультура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем
K. Шольц Kорпоративная культура - представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения
М. Армстронг Kорпоративная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут
не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы
С. Роббинз Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает ее от других организаций

Отечественные исследователи

Р.Л. Kричевский Kорпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.
Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев Kультура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Kультура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике
В.В. Томилов Kорпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Kультура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая
на них свое влияние
В.В. Kозлов Kорпоративная культура - система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с организацией
и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Kорпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения
А.О. Блинов,
О.В. Василевская 		Kорпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения
и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения

Основные свойства корпоративной культуры:

    Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные корпоративные культуры выбирают свои пути решения, более либо менее эффективные;

    Системность, указывающая на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;

    Строгая структурированность элементов, составляющих корпоративную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности;

    Относительность, выражающаяся в том, что корпоративная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры;

    Неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую корпоративную культуру либо какой-либо из ее элементов;

    Разделяемость: любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры;

    Адаптивность корпоративной культуры, т. е. способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становится частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Основные положения о корпоративной культуре:

    Основа организационной культуры создается родоначальниками организации и базируется на их мировоззрении;

    Корпоративная культура является естественной средой для людей, работающих в организации;

    Каждая организация в процессе своей деятельности приобретает опыт, который способствует развитию корпоративной культуры;

    Корпоративная культура складывается в процессе совместного преодоления трудностей и совместной деятельности;

    Модификация корпоративной культуры всегда требует времени. Чем дольше и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура помогает работнику разобраться в следующих вопросах:

    Что представляет собой организация;

    Какова ее экономическая и социальная роль в обществе;

    Какую позицию она занимает относительно конкурентов;

    Какие обязательства имеет организация перед потребителями.

Задачи корпоративной культуры:

    Содействие сплоченности коллектива;

    Отождествление коллективных и индивидуальных интересов;

    Мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ними целей.

Функции корпоративной культуры:

    Развитие чувства общности всех членов организации;

    Формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от ряда других организаций;

    Усиление вовлеченности сотрудников в работу организации;

    Создание форм поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения конкретной организации;

    Обеспечение социальной стабильности в организации, сплачивание людей.

Главная функция корпоративной культуры - формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

Культура представляет собой ценностные ориентиры, нормы, писанные и не писаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией. Причем неформальный обмен мнениями, как правило, более быстрый и достоверный, чем формальный. Устная информация и обмен мнениями чаще всего более эффективны, чем письменные объявления и предписания. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно.

Язык - объективная форма аккумуляции, хранения, передачи человеческого опыта. Система знаков и символов, имеющих определенное значение, которое люди усваивают в процессе воспитания и получения образования. С помощью языка формируется и передается культура.

Общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

Символика, которая при удачном подборе способствует передаче основных ценностей организации ее сотрудникам. Так, символами высокого статуса являются:

    Отдельные столовые для руководителей;

    Отдельные места для стоянки автомобилей;

    Одежда и знаки различия.

В последние годы во многих западных организациях наблюдаются тенденции поиска других путей признания достижений и обеспечения возможности профессионального роста сотрудников и выявления их способностей. Так, к ним могут быть отнесены более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения, самостоятельность в выборе проектов. Такой подход способствует устранению чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приводит к улучшению взаимодействия между сотрудниками и помогает перейти к коллективной работе.

Мифология - это система словесных символов. Содержательная часть мифологии организации существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые существуют на предприятии. Как правило, они связаны с создателем организации и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до сотрудников ключевые ценности. Через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности организации: вознаграждение, контроль, различие статусов и т. п. Мифологию быстро развивают сформированные корпоративные культуры.

Лозунги могут отражать как ключевые ценности организации, так и впечатление, которое организация стремится произвести на других.

Легенды отображают историю и создаются на основе изменений, происходящих в организации. Легенды передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию корпоративных культур.

Обряды - это стандартные регулярные мероприятия коллектива, осуществляемые в установленное время и по определенному поводу для оказания влияния на поведение и понимание сотрудниками организационного окружения. Обряд оказывает эмоционально-психологическое воздействие на людей.

Ритуалы - это система обрядов. Функцией ритуалов является укрепление структуры организации. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль в организации. Злоупотребление ритуалами происходит тогда, когда их используют только для формальности. Существуют следующие разновидности ритуалов:

    Инициирующие ритуалы, которые совершаются при вступлении в коллектив и демонстрируют новому сотруднику, что ценится в организации;

    Ритуалы, выражающие признание (такие как юбилеи, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках), демонстрирующие, в чем состоят интересы организации, что вознаграждается и торжественно празднуется.

Обычаи - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, которая воссоздается в определенном обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай заключается в неукоснительном соблюдении воспринятых из прошлого установок. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т. д.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного периода времени. Они существуют во всех социальных системах и являются важным условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традициям может привести к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к потере ценностных достижений.

Основные элементы корпоративной культуры современной организации представлены на рис. 7.1 .

Компонентом корпоративной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации.

Организационные ценности - предметы и явления организационной жизни, которые оказывают влияние на духовную жизнь работников. Они являются связующим звеном между культурой организации и духовным миром сотрудника, между организационной и индивидуальной жизнью. Организационные ценности находятся в тесной взаимосвязи с организационной мифологией.

Личностные ценности представляют собой жизненные ориентиры. Они включают в себя социальные ценности, признаваемые личностью, но не всегда принимаемые ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли существенные кадровые изменения. Вместе с тем может быть проведена определенная смена ценностей, которые могут сказаться на поведении членов организации.

Позитивные ценности представляют собой ценности, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения стоит обращаться не только к разуму, но и к эмоциям. Чаще всего это происходит через заявления, призывы, декларации.

Негативные ценности - это ценности, отрицательно влияющие на психологический климат в коллективе, производительность труда и т. п. Руководство организации должно своевременно устранять негативные ценности и анализировать причины их возникновения, для того, чтобы избежать их повторного появления в будущем.

Корпоративная символика - это логотип организации, определенная цветовая гамма и единый стиль оформления логотипа, помещений организации, униформы сотрудников и т. п.

Корпоративная символика может размещаться:

    В оформлении интернет-сайта организации;

    На упаковках готовой продукции;

    На сувенирной продукции (календари, ежедневники, блокноты, магниты, ручки, папки для бумаг и т. п.);

    На визитных карточках сотрудников;

    На рабочей одежде сотрудников;

    В оформлении интерьера организации;

    На транспортных средствах (легковые, грузовые машины, общественный транспорт).

Использование корпоративной символики положительно влияет на отношение сотрудников к организации, увеличивает приверженность работников к своей организации и формирует чувство сплоченности с ней.

Корпоративная символика способствует узнаваемости организации в глазах общественности, созданию единого образа организации. Отличает ее от конкурентов. Она является одним из элементов корпоративного стиля организации, который в свою очередь, формирует ее имидж.

Символический менеджмент - это процесс управления символикой организации с целью создания благоприятной рабочей обстановки и положительного имиджа организации.

К объектам символического менеджмента относят имидж организации, название организации, оформление офиса и проведение корпоративных мероприятий.

Основные составляющие имиджа организации:

    Качество работы;

    Уровень общей культуры;

    Высокие принципы культуры управления;

    Надежность и эффективность деятельности;

    Единство формы и содержания профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик.

Правила для составления удачного названия организации:

    Название должно ассоциироваться с характером деятельности организации;

    Название должно быть кратким и благозвучным;

    Иностранные слова следует использовать только в тех случаях, когда в русском языке нет эквивалентов либо для наименования совместных предприятий или иностранных организаций;

    Нежелательно изменять название организации, поскольку клиенты и партнеры привыкают к нему, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты.

Удачно выбранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы и товарного знака.

Требования к оформлению офиса:

    Соблюдение чистоты;

    Удобство расположения помещений;

    Наличие комфортной и эргономичной мебели;

    Наличие рядом с офисом удобной автостоянки.

Корпоративные мероприятия. Одним из способов сплочения трудового коллектива и поддержания корпоративной культуры является организация праздников и отдыха сотрудников. Формами воплощения мероприятий являются: банкеты, праздничные вечеринки для сотрудников, слеты представителей со всех городов, увеселительные поездки на природу или в другие города и т. п.

При подготовке корпоративных мероприятий необходимо соблюдать ряд правил. Корпоративные мероприятия должны:

    Быть тщательно спланированы;

    Решать не одну, а несколько задач;

    Способствовать развитию корпоративной культуры организации;

    Иметь позитивную мотивационную нагрузку;

    Выполнять диагностическую функцию;

    Показывать опыт успешной совместной деятельности всем участникам мероприятия.

Особенности проведения мероприятий:

    У каждого конкретного праздника должна быть своя концепция;

    Размер группы участников может варьироваться;

    Если организация воспринимает семьи сотрудников как часть своей жизни, то программа должна быть разработана с учетом интересов детей и взрослых.

Поводы для проведения развлекательных мероприятий:

    Юбилеи организации;

    Дни рождения сотрудников;

    Окончание проведения конференций, семинаров, тренингов;

Во время проведения таких мероприятий могут проходить:

    Карнавальные шествия;

    Концертная программа;

    Вручение наград и подарков;

    Игры (спортивные, интеллектуальные, познавательные), соревнования и конкурсы.

Местами проведения мероприятий могут быть:

    Учебные центры;

    Офисные помещения;

    Дома отдыха и санатории;

    Кафе, рестораны, ночные клубы;

    Концертные площадки;

    Спортивные залы и стадионы;

    Теплоходы;

Во время проведения мероприятий могут ставиться следующие задачи:

    Знакомство сотрудников друг с другом;

    Разрешение конфликтной ситуации;

    Донесение правил, норм, ценностей организации до сотрудников;

    Анализ неудачных проектов;

    Обсуждение направлений дальнейшей деятельности организации;

    Совместная работа над созданием или корректировкой корпоративного стиля организации;

    Активизация творческого потенциала сотрудников;

    Генерирование новых идей;

    Снятие нервного напряжения.

Система отношений, или коммуникационная система, находящаяся в основе корпоративной культуры - это наиболее важные отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации.

Существуют следующие разновидности отношений:

    Отношение персонала к работе;

    Отношение руководства к работникам;

    Отношение работников к руководству;

    Отношение работников к клиентам и т. п.

Стили поведения работников выражаются через специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, символы, обладающие особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников может корректироваться с помощью различных тренингов и мер контроля.

Нормы - это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией, по отношению к своим сотрудникам.

Поведенческие нормы - требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющий особенности поведения сотрудников организации в различных ситуациях.

К поведенческим нормам относят:

    Стиль одежды сотрудников;

    Исполнение сотрудниками гимна организации перед началом рабочего дня;

    Таблички с именем на груди персонала.

Разновидности поведенческих норм:

    Соблюдение дисциплины на рабочем месте;

    Пунктуальность и обязательность;

    Быстрое и качественное обслуживание клиентов;

    Исполнение приказов и распоряжений руководства;

    Ответственность за результат;

    Поддержка и взаимодействие в командной работе и т. п.

Поведение руководителя. Доказано, что человек лучше всего усваивает новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен быть ролевой моделью, демонстрировать пример такого отношения к работе, такого поведения, которые планируется закрепить и развить у подчиненных.

Психологический климат в организации - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к процессу трудовой деятельности.

Характер взаимодействия в коммуникационной системе может проявляться в нескольких моментах.

Система стимулирования. Она должна поддерживать именно то отношение к работе, те нормы поведения и результаты, в которых наиболее полно отражаются содержание и основная направленность создаваемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Система стимулирования должна быть стандартной для всех сотрудников организации, важно, чтобы каждый работник знал, за что именно он может получить поощрение.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. В случае если работник совершил ошибку, необходимо проанализировать ситуацию и, если возможно, дать ему шанс для того, чтобы исправить ошибку.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать сотрудникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение выступает важнейшим инструментом закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ждет от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Критерии приема на работу в организацию. Необходимо четко определить, какими профессиональными и личными качествами должен обладать работник, принимаемый на работу в организацию.

Поддержание корпоративной культуры в процессе осуществления основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое подавляется при сложившейся практике управления, приветствует ли руководство проявление самостоятельности и инициативы со стороны работников.

Организационные традиции и порядки. Корпоративная культура закрепляется и выражается в традициях и порядках, существующих в организации. Отступления от установленного порядка нежелательны, так как они подрывают доверие к руководству и организации со стороны сотрудников, понижают эффективность работы.

Корпоративная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов (рис. 7.2 ).

Многочисленные исследования корпоративной культуры были направлены на то, чтобы создать классификации, выделить типы культур организаций. Имеется большое количество типологий корпоративной культуры, которые позволяют упорядочить знания об этом феномене и дают в руки инструменты для работы с ним.

Типология, предложенная американским социологом Ч. Хэнди, построена на основе критерия ориентации организации. Автор выделяет четыре типа культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего бога.

Культура «Власти», или, как ее по-другому называют в соответствии с греческой мифологией, - культура Зевса. Символ этой культуры - паутина. В данной организации есть центральный источник власти. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций.

Культура «Роли», или культура Аполлона, ее символ - греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия». Деятельность построена на следовании формальным правилам, стандартам и инструкциям. Организации с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Такие культуры характерны для крупных производственных и государственных предприятий.

Культура «Задачи», или культура Афины, ее эмблема - сетка. Основная ценность данной культуры - это результат. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессионализма сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Преимущество этой культуры в том, что она умеет легко адаптироваться в резкоизменяющихся условиях нестабильного рынка, обладая высокой степенью реакции. Для организации с проектным принципом работы характерен такой тип культуры.

Культура «Личности», или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Для данной культуры центральное место в организации занимает личность и ценится ее уникальность. Здесь нет жесткой структуры, отсутствует формальная иерархия, взаимодействие построено на уважении и признании заслуг. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли самореализовываться. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, консалтинговые организации, творческие союзы, т. е. организации, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений реализуют особый вид деятельности.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха организации и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В организации с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида корпоративной культуры:

Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

    Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

    Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

Авторы известной книги «Диагностика и изменение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн опирались на теоретическую модель, которую назвали «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников организации в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет исследователям наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции: иерархической, рыночной, клановой, адхократической.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. В основном иерархическая структура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует огромное количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности сотрудников.

Рыночная культура. В основном внимание такого типа организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т. д. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

Клановая культура. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, существование кружков качества.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. Адхократическую организацию можно встретить в таких направлениях деятельности, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, консультационные услуги и кинопроизводство. В адхократических организациях выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего.

Результаты диагностики по методике Р. Куинна, К. Камерона являются основой для последующего диалога внутри организации. Совместные обсуждения и определение приоритетов «конкурирующих ценностей», с точки зрения авторов, позволяют стимулировать или инициировать процессы организационного развития сверху вниз: от стратегической верхушки - к вспомогательным подразделениям. Как свидетельствуют современные исследователи, именно согласованность ценностных ориентиров и принципов взаимодействия в организации на высших иерархических уровнях позволяет управленцам делать эффективные шаги в сфере усиления или изменения существующей организационной культуры в соответствии со стратегическими целями.

Любой описанный тип корпоративной культуры можно назвать, скорее, «идеальным», так как в реальности в чистом виде практически не встречается. Обычно в организациях существуют несколько типов культур одновременно, и какой-то один задает специфичную окраску организации.

Важность корпоративной культуры для успешного функционирования организации является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Можно даже сказать, что корпоративная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

На Западе тема корпоративной культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х гг. XX века. Однако явление корпоративной культуры возникло не во второй половине прошлого века, оно образовалось вместе с появлением организаций.

С развитием рыночной экономики интерес к культурным особенностям организации был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации. Существенный шаг вперед в исследовании организационной культуры как феномена, определяющего деятельность организации, был сделан в 80-х гг. XX века Эдгаром Шейном.

Сейчас многие западные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного фактора, позволяющего объединять сотрудников вокруг общих целей организации и ее ценностных установок, обеспечивать преданность общему делу. Значительная часть исследователей, занимающихся организационными проблемами, признают, что корпоративная культура непосредственно влияет на функционирование и развитие организации, на все ее производственные показатели.

В России ситуация сейчас такова, что вновь образовывающиеся мелкие и средние организации привлекают на работу людей с современными взглядами на окружающую действительность и организацию трудовых процессов, когда платят не за количество времени, которое провел на работе, а за полученный результат. Поощряется инициатива работников, новые идеи. Корпоративная культура таких организаций отличается легкостью, гибкостью к любым изменениям в экономике, новым и перспективным подходом к формированию конкурентоспособной жизни организации.

К элементам современной корпоративной культуры в России, напрямую унаследованных от советской экономики, можно отнести:

    Идеологизированность;

    Директивность, т. е. доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»;

    Запрет на любые формы экономической активности;

    Экстенсивность (акцент на количественных показателях в ущерб качественным);

    Слабая правовая защищенность субъектов экономики.

Не только советская экономическая культура предопределила формирование корпоративной культуры в современном российском бизнесе. Еще одним важным источником формирования современной корпоративной культуры российских организаций стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг.

Таким образом, фундаментом современной корпоративной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.

Для вывода организаций на новый уровень развития и повышения производительности труда работников необходимо полностью перестраивать всю корпоративную культуру. Должна быть создана хорошо проработанная теоретическая база и соответствующий инструментарий управления организациями, функционирующими на базе современной корпоративной культуры.

В мировой практике развитие корпоративной культуры своей организации является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных, так и российских процветающих организаций показывает, что именно корпоративная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху.

Таким образом, руководители, пожалуй, любого субъекта хозяйствования понимают огромные преимущества сильной корпоративной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития.

Корпоративные культуры можно рассматривать во взаимосвязи со стадиями развития организации. При этом специалисты по управлению персоналом организации в состоянии оказывать влияние на корпоративную культуру, следить за ее развитием и корректировать изменения.

Перечисленные ниже корпоративные культуры могут существовать как по отдельности, так и одновременно. Анализируя конкретную корпоративную культуру, смешение ее видов, сотрудники службы управления персоналом организации могут ее корректировать с целью повышения эффективности деятельности организации.

Культура власти - это культура, в которой лидер - сильный, харизматичный, и вместе с тем мудрый и справедливый человек. Чаще всего такая культура характерна для ранней стадии существования организации, а роль лидера принадлежит ее основателю. При такой культуре сотрудников поощряют за послушание. Они строго следуют приказам и указаниям лидера. Внутренние изменения в такой культуре происходят достаточно быстро.

Особенность: культура власти отражает характер конкретного лидера, включая его достоинства и недостатки.

Достоинства культуры власти:

    Для этого типа культуры характерны оперативное принятие решений и урегулирование конфликтов;

    Организация быстро развивается, если у руководителя имеются достаточный опыт и высокая квалификация.

Недостатки культуры власти:

    Сотрудники боятся спорить или задавать вопросы, сообщать лидеру плохие новости;

    Большинство работников боится действовать без разрешения лидера;

    Замалчивается реальное положение вещей;

    Информация, которая необходима многим работникам для успешной координации своих действий, часто не распространяется и становится почти закрытой, а, следовательно, владение ею в этой корпоративной культуре дает власть и привилегии;

    Информация передается только лояльным союзникам самого сотрудника, который ею обладает, что создает серьезные препятствия для быстрого и эффективного функционирования всей организации.

Роль службы управления персоналом. Возникновение службы управления персоналом организации при культуре власти свидетельствует о росте организации. На первом этапе работы службы необходимо оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. После этого нужно постараться построить «ролевую» культуру, для чего необходимо принять конкретные объективные параметры для оценки работы сотрудников организации. В такой ситуации сотрудники начинают избавляться от боязни сказать правду. Необходимо учитывать, что те сотрудники, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут сопротивляться таким изменениям.

Культура ролей характеризуется четким соблюдением правил, приветствуется надежность и постоянство. Результаты работы оцениваются по четким критериям, и пока сотрудники соответствуют этим стандартам поведения, они могут чувствовать себя в безопасности. Неясность поставленных задач уменьшается за счет использования понятных и четких инструкций, процедур и систем. При такой культуре строго определено, кто и за что несет ответственность, и это позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть.

Достоинства ролевой культуры:

    Культура обеспечивает равномерную работу коллектива;

    Она устраняет возможность эксплуатации сотрудников;

    Новые люди легче приобщаются к такой культуре.

Ролевая культура в большей степени, чем остальные, способствует развитию организации.

Недостатки ролевой культуры:

    Изменение или принятие оперативных решений сложно осуществить, так как сотрудники боятся превысить свои полномочия или не хотят отклоняться от предусмотренных процедур;

    Каждый выполняет свою работу, но никто не следит за работой организации в целом. В такой ситуации сложно указать на недостатки в работе сотрудников, так как каждый четко следует правилам;

    Сотрудники выполняют только установленные правилами задания, а это приводит к тому, что таланты сотрудников не раскрываются, поскольку обязанности узко определены и четко расписаны;

    Работники не стремятся делать предложения, которые изменили бы организацию в лучшую сторону.

Предпосылки использования: такую культуру желательно использовать тогда, когда требуется защита членов коллектива от произвола отдельных сотрудников или требуются условия для стабильности и отсутствия конфликтов.

Роль службы управления персоналом. Деятельность службы управления персоналом организации при такой культуре должна заключаться в разработке критериев для оценки деятельности сотрудников, сосредоточенных на их достижениях. Работников необходимо оценивать по тому, насколько активно они предлагают и разрабатывают планы различных проектов, а также достигают целей проекта в запланированный срок по спланированным ими же параметрам качества.

Культура достижений основана на общих или индивидуальных достижениях работников, в которых у них появляется возможность достичь определенных организационных целей. При такой культуре у сотрудников организации возникает чувство, что они работают ради чего-то общего.

Особенность: сотрудники гордятся своей принадлежностью к организации и ее успехами и могут управлять собою добровольно и без специальных указаний. При такой культуре отдача от работников максимальна. Сотрудники могут работать много часов подряд без жалоб, они имеют более высокую самооценку.

Достоинства культуры достижений:

    Организация обладает высокой степенью сплоченности коллектива, а эффективность ее культуры заключается в том, что требуется мало контроля, следовательно, она потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль над персоналом;

    Сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации;

    Культура позволяет максимально раскрыть таланты сотрудников;

    Она хорошо адаптируется к внешним изменениям.

Недостатки культуры достижений:

    Сотрудники могут быть настолько убежденными в правильности своих действий, что любые средства достижений целей кажутся оправданными: они начинают жертвовать своим здоровьем, семьями, личной жизнью ради работы;

    Ощущение собственной уникальности может привести к тому, что сотрудники будут игнорировать руководство организации;

    Существующий дух сплоченности препятствует возникновению критики или разногласий, что, в свою очередь, лишает компанию возможности исправлять собственные ошибки.

Роль службы управления персоналом. Культура достижений предполагает, что при подборе персонала необходимо сосредоточиться на поиске сотрудников, похожих по стилю и духу на тех, кто уже работает в организации, но имеет сильные стороны другого качества. Это позволит достичь определенного баланса в межличностных отношениях между сотрудниками организации, служба управления персоналом должна ориентироваться на поиск людей, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно. Для преодоления слишком сильной сплоченности в коллективе служба управления персоналом должна обеспечивать сотрудников членскими картами различных ассоциаций, а также поощрять участие в массовых мероприятиях.

При культуре доверия и поддержки в большей степени, чем при любой другой, сотрудников наполняют положительные эмоции (доброта, душевная теплота), они ведут себя более заботливо по отношению к клиентам, поставщика и коллегам.

Особенность: сотрудники с удовольствием проводят время друг с другом даже вне работы.

Такая культура больше всего подходит для работы в команде, поскольку люди охотно делятся информацией и готовы воспринимать разные идеи, которые выдвигает член команды.

Достоинства культуры доверия и поддержки:

    Сотрудники помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей;

    Сотрудники ожидают, что организация позаботится о них за границами требований контрактов или законов, и в свою очередь заботятся и о качестве работе, и о ресурсах организации, и о ее репутации.

Недостатки культуры доверия и поддержки:

    Иногда сотрудники слишком сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно - на работе;

    Боязнь испортить межличностные отношения может препятствовать устранению назревших проблем;

    Сотрудники иногда избегают правдивой оценки реальных достижений.

Роль службы управления персоналом. Она должна проводить усиление ролей и самой системы таким образом, чтобы сотрудники не путали дружеские отношения и должностные обязанности. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать эффективную среду для работы организации.

Целями совершенствования корпоративной культуры в организации являются:

    Создание сильной, динамичной организационной культуры;

    Мотивирование сотрудников на лояльность организации;

    Воздействие на производственный климат.

Ожидаемые результаты:

    Обеспечение корпоративной идентичности;

    Определение модели поведения и критериев оценки действий;

    Улучшение управляемости организацией и качества ее реакции на вызовы внешней среды;

    Оптимизация внутреннего климата в организации, репутации и имиджа организации на рынке.

По степени участия рядовых работников выделяются следующие типы:

    Односторонние решения руководства об изменении корпоративной культуры организации;

    Совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации и ее культуры;

    Делегирование власти конкретным подразделениям и рабочим группам по созданию и реализации программ развития корпоративной культуры.

Чем больше степень участия персонала организации в проектах изменений, тем более вовлечен персонал в изменения, тем он мотивированнее на изменения.

На рис. 7.3 показаны этапы совершенствования корпоративной культуры в организации.

Первым этапом работ по совершенствованию корпоративной культуры является диагностика существующего положения дел в организации: Какая корпоративная культура сложилась на сегодня в организации? Какие ценности декларируются? Какие ценности действительно руководят действиями сотрудников? Каковы нормы и стандарты поведения сотрудников - гласные и негласные?

Методы, применяемые при диагностике корпоративной культуры организации:

    Проведение интервью с руководителями;

    Анализ корпоративных документов фокус-группы;

    Совещания с «носителями культуры»;

    Наблюдение за поведением сотрудников и процессами в организации;

    Проведение опросов, анкетирование сотрудников.

В диагностике активно участвуют все сотрудники организации. За счет этого достигается вовлеченность персонала всех уровней в проект по совершенствованию корпоративной культуры, их мотивация на изменения, заинтересованность в результатах проекта.

Результат исследования может быть формализован в виде того, какие личные ценности важны для сотрудников организации.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным блокам:

    Ключевые ценности;

    Традиции, обряды, символы;

    Стандарты поведения и взаимодействия;

    Лучшие сотрудники организации;

    Бренд работодателя среди внешних и внутренних клиентов;

    Удовлетворенность, лояльность персонала;

    Существующие методы разработки и формирования корпоративной культуры организации.

Таким образом, описывается существующая система ценностей в организации, сложившиеся нормы, правила, традиции.

Второй этап проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации - конструирование желаемой, целевой корпоративной культуры.

Методы, которые применяются на данном этапе:

    Стратегические сессии с топ-менеджерами;

    Обсуждение желаемой культуры с первым лицом и топ-менеджерами;

    Изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой;

    Создание профиля успеха (целевого профиля, портрета идеального сотрудника организации) как эталона требований к людям в новой культуре;

    Конференция менеджмента: стратегия, ценности, корпоративный кодекс организации;

    Формализация желаемой корпоративной культуры: корпоративный кодекс, справочник сотрудника (Hand Book), корпоративные традиции;

    Рабочие группы по расшифровке ценностей;

    Семинары с менеджментом по расшифровке ценностей;

    Конференция «от единого видения - к единым действиям»;

    Разработка кадровых и управленческих процедур;

    Разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре;

    Изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых изменений в корпоративной культуре;

    Создание модели корпоративных компетенций.

На этом этапе также используются методы, предполагающие максимальное вовлечение персонала организации в подготовку изменений, к их планированию и началу разработки.

Используется не весь комплекс методов, выбираются наиболее эффективные из них, исходя из стадии развития организации, ее масштабов, географии расположения, профиля деятельности, рынка.

После того, как существующая корпоративная культура диагностирована и формализованы требования к желаемой корпоративной культуре организации, необходимо переходить от «действительного» к «желаемому», т. е., к этапу «Изменение корпоративной культуры».

Третий этап является наиболее длительным, и если на двух предыдущих этапах к участию в проекте, к принятию решений привлекается наибольшее количества персонала, то к этапу «изменение» формируется пул агентов изменений, вовлеченных в проект.

Методы изменения корпоративной культуры:

    Семинары для менеджмента организации по новой корпоративной культуре;

    Корпоративные традиции (общее собрание);

    Проведение семинаров по единой программе для всего персонала;

    Моделирование ролей, обучение и тренировка;

    Внутрикорпоративные коммуникации, внутренний PR (газета, почтовый ящик, доски объявлений, web);

    Специальные программы внутреннего и внешнего PR;

    Работа отдела обучения и развития персонала, учебного центра (семинары, программа для молодых сотрудников, конференции по корпоративной культуре);

    Организация встреч руководителей организации с персоналом;

    Общие конференции менеджеров и каскадные семинары для сотрудников;

    Коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров;

    Тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена;

    Создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода;

    Воздействие через «лидеров мнений», «агентов изменений»;

    Изменение оргдизайна и бизнес-процессов с учетом корпоративной культуры;

    Использование модели корпоративных компетенций;

    Широкое применение организационных символов и обрядов;

    Конкурсы, поощрение инициатив;

    Корпоративные мифы и легенды (основные темы: Босс тоже человек, простой сотрудник становится членом высшего руководства, «вот за ЭТО увольнение», последствия кризиса и т. д.).

Именно на этом этапе служба управления персоналом становится организатором изменений, определяет тактику изменений, формирует, поддерживает «команду изменений», постоянно поддерживает вовлеченность персонала и менеджмента в происходящие изменения.

Когда завершается этап активных изменений корпоративной культуры организации, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры.

Методы поддержания и мониторинга корпоративной культуры организации:

    Проведение регулярных опросов персонала (интервьюирование, анкетирование);

    Консультации с менеджментом;

    Беседы с персоналом;

    Специальная информационная политика, выстраивание коммуникаций;

    Система оценки личных качеств (компетенций) сотрудников;

    Система оценки результатов работы;

    Проведение регулярных исследований корпоративной культуры;

    Корректировка, контроль соблюдения политик, процедур и регламентов.

На данном этапе служба управления персоналом организации осуществляет функции администратора изменений, куратора промежуточных результатов.

Четвертым этапом является оценка эффективности корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает организации воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия организации индивидуальны, считается, что существуют следующие универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры:

    Бренд организации легко узнаваем на рынке;

    Репутация организации четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это организация?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете;

    Любой сотрудник организации знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности организации, ее миссию и стратегию;

    Руководство организации авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме - зависит от особенностей принятых в организации отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними;

    Высока прозрачность происходящего в организации (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в организации (будь то увольнение менеджера среднего звена или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей организации;

    Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа;

    В организации существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются;

    В организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития;

    Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях;

    Сотрудники преданы организации и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать организации в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе, если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных;

    Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников);

    Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала.

В результате грамотно выстроенной корпоративной культуры в организации будет получен определенный социально-экономический эффект.

Классическое представление о корпоративной культуре состоит в том, что это менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Предприятия в большинстве случаев придерживаются и развивают второе целевое направление. Менеджмент воспринимает корпоративную культуру как идеологический инструмент социализации коллектива к ценностям предприятия. Но к каким ценностям? Что сегодня менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватным рыночным условиям? Что сегодня выступает объединяющей идеей?

Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей называются «прибыль», «клиент», «качество». Но привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Например, в качестве организационного подтверждения рыночной ориентации формирующейся культуры может выступать декларация и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений. Роль отделов маркетинга и вообще маркетинговой деятельности в принятии стратегических решений действительно возрастает. Это подтверждает анализ процессов планирования и ценообразования на предприятиях, где отправной точкой становится информация о состоянии рынка и оценки маркетинговых служб. В структуре предприятий появляются новые рыночно-ориентированные подразделения. Новая культура подразумевает изменение представлений о социальной ответственности бизнеса: сокращаются внешние социальные программы, минимизируется помощь территории.

Тем не менее, новые цели корпоративности на данный момент остаются внешними по отношению к коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент, пока являются только поддерживаемыми менеджментом, но не разделяемыми всеми работниками ценностями. Новая культура предприятий формируется «вне» результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с развитием корпоративной культуры, – это по-прежнему создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива в частности. Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих. Поэтому развитие кадров, сохранение квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты предприятий, даже ориентированных на новую идеологию. Еще одной, не зависимой от результата целью формирования культуры является установка на команду, семью, что реализуется практически на всех предприятиях. Формирование команды и развитие командного духа рассматриваются обязательными условиями успешности и эффективности.

Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

В задачи корпоративной культуры входит создание творческой обстановки, когда люди сами максимально принимают участие в выработке решений, и, как следствие, наилучшим образом их реализуют. Ни одна инициатива сверху не будет реализована до тех пор, пока каждый уровень организации не расценит ее как нечто собственное.

Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и своей работе. Задачи корпоративной культуры: сплотить коллектив вокруг общих целей и ценностей, создать собственный стиль.

Помимо прочего к задачам корпоративной культуры относятся:

    Преодоление скрытых конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании;

    Определение роли и участия каждого члена команды в бизнес процессах;

    Налаживание и баланс различных типов коммуникаций в коллективе;

    Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и происходящих изменениях и тренинг личной эффективности.

Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии.

Задачи корпоративной культуры, находятся в сфере выстраивания эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, и в сфере создания максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. В идеале руководителям хочется, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.

В функциональном отношении организационная культура нацелена на:

    координацию, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;

    мотивацию, реализуемую путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

    профилирование, позволяющее обрести характерное отличие от других предприятий;

    привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Введение. 2

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры.. 5

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры.. 5

1.2 Виды и типы корпоративной культуры.. 12

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру. 15

Заключение. 16

Список литературы.. 17

Введение

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что ключевым условием успеха в бизнесе современные предприниматели считают развитие своих сотрудников. Однако творческая энергия людей работает на компанию лишь в том случае, если они остаются лояльными к своему работодателю. Как этого добиться?

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

В последнее время отмечен стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняется это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

Цели и задачи корпоративной культуры

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Барри Феган считал что, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками.

Особенности корпоративной культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения - формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

· слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

· удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

· преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

· высокая требовательность к качеству труда;

· готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен. Обозначив основные ценности компании, можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходе разработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартов поведения членов организации;

· Стандарты и ожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти "хау" представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневного поведения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленных задач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основе индивидуального и группового поведения производительность вычисляется.

· Эффективное выполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться и толковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения, ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективной работы производительность.


Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра «Менеджмент»
Домашнее творческое задание на тему: Цели и миссия фирмы как элемент корпоративной культуры

Научный руководитель:
Стуканова Ирина Петровна, профессор, д.э.н., доцент

Москва 2012

Введение

В современном мире основной задачей любой компании является наибольшее получение прибыли. Для этого компания должна производить конкурентоспособную, качественную продукцию. Но производство – это не единственная составляющая любой компании. Важной частью является и персонал организации. И от того, насколько слаженно он работает, насколько силен командный дух, напрямую зависит успех корпорации. Одной из основных задач менеджеров является организация деятельности людей таким образом, чтобы наиболее успешно добиваться поставленных целей и, в конечном итоге, выполнить миссию фирмы.
Во многом все зависит от корпоративной культуры, организованной руководящим персоналом. Продуманная корпоративная культура настраивает персонал на работу, дружественная атмосфера может стимулировать не хуже хорошей зарплаты. Но прежде чем говорить о том, какими способами можно добиться успешного выполнения этой задачи, нужно разобраться в том, что же такое цели фирмы и что есть ее миссия.

Понятие целей фирмы и их виды.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.
Цели можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Долгосрочные цели формируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
К долгосрочным целям могут относиться такие цели, как:
    Рост доли рынка.
    Укрепление положения в своей бизнес-отрасли.
    Повышение качества товара.
В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:
    установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
    определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
    каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
    каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).
Поведение фирмы может быть обусловлено интересами руководства, рыночными условиями (конкурентные возможности и ограничения), целями фирмы. Практика хозяйственной деятельности свидетельствует о множественности целевых установок фирм, представляющих собой иерархическую систему, которая эволюционирует как во времени, так и в зависимости от складывающихся рыночных условий. Поэтому дать полностью однозначное определение цели фирмы нельзя.
В неоклассической теории в качестве цели фирмы постулирует максимизация прибыли. Такое предположение обосновывается тем, что оно, с одной стороны, наиболее точно отражает предпринимательскую мотивацию, а с другой - задачу конкурентного взаимодействия фирм. К тому же оно очень удобно для моделирования поведения фирм.
Однако есть причины усомниться в однозначности такой трактовки цели фирмы:
    во-первых, в условиях рыночной неопределенности максимизация прибыли как инструмент принятия решений малопригодна.
    во-вторых, по мере обособления управления и собственности возникает множественность целей, и максимизация прибыли как цель угасает.
    в-третьих, сами фирмы могут не стремиться к максимизации прибыли, опасаясь усиления отраслевой конкуренции и применения регулирующих мер со стороны государства. Наконец, существуют объективные трудности достижения такой цели, так как попытки максимизировать что-либо связаны с дополнительными затратами, которые могут превысить ожидаемые выгоды.
Все это свидетельствует о том, что дать выражение цели фирмы в определениях максимизации довольно сложно.
Целями фирмы могут быть:
    максимизация выручки, являющейся важным показателем результативности деятельности фирмы.
    нацеленность руководства фирм на валовые показатели - нередкое явление, поскольку часто именно с этим показателем связано вознаграждение руководства.
    экономический рост является показателем делового успеха и для владельцев, и для инвесторов, он не только способствует расширению возможностей фирмы для маневра и защиты от рыночной неопределенности (за счет расширения доли рынка), но и выступает в качестве средства для достижения более отдаленных целей.
    выживание в долгосрочной перспективе – фундаментальный мотив деятельности. Фирма может добиться этого посредством достижения промежуточных целей, таких как технологическое совершенствование и инновационная деятельность.
    в условиях сложных корпоративных образований, имеющих несколько центров власти (акционеры, менеджеры, кредиторы, поставщики), целью может стать стремление к удовлетворенности, обусловленное необходимостью поиска баланса интересов сторон. Стремление к удовлетворенности есть признак рациональности поведения, так как фирма практически всегда сталкивается с конфликтностью целей и главный для нее вопрос - обеспечение едино направленности целей в долгосрочной перспективе.
Сказанное не означает, что прибыль утрачивает роль целевого ориентира фирмы. Прибыль является не только вознаграждением предпринимателя и показателем эффективности функционирования фирмы, но и источником ее развития. Уже в силу того, что формирование прибыли связано с эффективностью функционирования фирмы, она вынуждена ориентироваться на получение прибыли, иначе будет вытеснена с рынка в процессе конкуренции как неэффективная структура. Поэтому, даже при наличии четко сформулированных альтернативных целей, нацеленность фирмы на получение удовлетворяющего ее уровня прибыли присутствует всегда.

Понятие миссии фирмы.

Если говорить о миссии фирмы, то еще не выработаны какие-либо универсальные правила формулировки миссии, поэтому на практике существуют разнообразные подходы.
Миссия предприятий выражается в понятиях, почерпнутых из практики, таких как: предназначение, стратегические установки, стратегическое видение, кредо фирмы, философия, политика, миссии подразделений, рабочие принципы и правила, ценностные ориентации, бизнес-идея, декларация и заявления, общие установки и краткое руководство для персонала, кодекс успешной деятельности и др.
Существует несколько подходов к пониманию термина «миссия фирмы» и того, что он должен включать в себя. Миссия показывает насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть, если говорить простым языком, миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.
Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:
- формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;
- стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;
- создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;
- качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;
- рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество. Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии организации.
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
Но все же грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект.
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно- территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев).
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.
Трудно согласиться, что миссия – “корпоративная идеология, ценностям которой соответствуют сотрудники компании, и философия которой отражается в их работе” (цитата – настоящая). Миссия – это всего лишь миссия. Хорошо сформулированная миссия организации не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.
Подводя итог вышесказанному, любая миссия в целом должна:
- указывать на сущность и назначение предприятия - это свойство будет описываться понятием (миссия-предназначение) (конкретное понятие, обозначающее вид деятельности фирмы, характер продукции и услуг, круг потребителей, дающее представление о причине ее возникновения и смысле существования).
- говорить о перспективности фирмы - значит иметь в виду стратегическое видение (взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься организация и каков долгосрочный курс).
- устанавливать принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, направления, бизнеса - это значит сформулировать понятие бизнес-идеи (определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, т. е. как удовлетворяются потребности покупателя).
- говорить о ценностных ориентациях фирмы - значит описывать понятие (миссия-ориентация) (широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководством и персоналом фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу, потребителям и партнерам).
- сообщать о последних политических установках фирмы - заявлять о таком понятие, как (миссия-политика) (концентрирует в себе набор основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу).
- раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц - иметь в виду понятие (миссия подразделений) (детализация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений).

Понятие корпоративной культуры

Теперь поговорим о том, что такое корпоративная культура, что она включает в себя и как это понятие связано с целями и миссией фирмы.
Под корпоративной культурой понимают общие ценности, традиции, неформальные отношения и определяемые ими стиль и методы работы организации.
Корпоративная культура является одной из важнейших составных частей любой компании. Она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Она есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием или нет. При умелом формировании и использовании корпоративная культура является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий.
Сложно создать универсальные подходы к формированию и внедрению корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но, по крайней мере, можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и методы работы в наибольшей степени способствовали достижению её целей.
Понятие корпоративная культура употребляется менеджерами с середины 1980-х. Культура организации состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря сильным личностям или в результате целенаправленной работы по развитию.
Кто-то однажды сказал, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника. Именно корпоративная культура определяет продолжительность и частоту собраний, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов и т.д.
Корпоративная культура помогает сотрудникам обрести чувство причастности. Профессор Массачусетского технологического института Эдгар Э. Шейн привлек к корпоративной культуре, пожалуй, наибольшее внимание после публикации в 1985 году книги «Организационная культура и лидерство».
Успех в изменении корпоративной культуры, согласно Шейну, зависит от достижения согласованных позиций в 5 областях:
1. Корпоративная миссия организации, или первичная задача
2. Цели изменений
3. Методы достижения этих целей
4. Индикаторы прогресса
5. Стратегия поддержки или восстановительные меры.
Существуют ли наиболее успешные модели корпоративной культуры? В ходе исследования, проведенного Джимом Коллинзом и его исследовательской группой, были проанализированы и сопоставлены данные 28 компаний за пятилетний период. Оказалось, что наиболее успешные компании смогли добиться сочетания двух противоречащих принципов: дисциплины и предпринимательства. Когда организация растет и становится более сложной, дисциплина играет огромную роль в культуре и необходима для поступательного движения. Но в то же время дисциплина может задушить энергию предпринимательства и готовность рисковать, то есть привести к бюрократизации организации. Согласно Коллинзу, рецепт успеха – это сочетание дисциплины и предпринимательства.
Хороший пример подобного удачного сочетания – шведская IKEA. В этой компании дисциплина – одна из основополагающих черт компании. Она важны также, как является важным и понимание затрат в этой компании. Выше приведены пример различных целей компаний, способы их формирования и дисциплина, как часть корпоративной культуры, просто необходима, чтобы достичь их. Ведь дисциплина – это и сплоченность коллектива. Умение работать в одной компании помогает сотрудникам понять лучше друг друга, дисциплина поднимает командный дух, а в современных условиях бизнеса, в условиях совершенной конкуренции это – один из важных элементов успеха любой компании. IKEA распространяет свою корпоративную культуру, используя символы (мифы и образы), с помощью стандартных носителей, «культурных посредников» и личного примера менеджеров. И это тоже один из примеров как компания добивается своих целей с помощью корпоративной культуры.
McDonald’s с его слоганом КСЧЦ (качество, сервис, чистота и цена) является другим примером грамотно внедренной корпоративной культуры. Эти ценности превратились в цемент, скрепляющий бесчисленные рестораны McDonald’s по всему миру. Они разъясняются менеджерам в Университете гамбургеров McDonald’s в Чикаго. У McDonald’s есть многотомные инструкции, описывающее практическое воплощение этого главного послания. Все новые сотрудники проходят крещение огнем КСЧЦ. Фильмы о КСЧЦ идут во время всех перерывов. Символом КСЧЦ стал ныне покойный Рэй Крок, основатель сети ресторанов McDonald’s.
Можно привести массу других примеров, включая историю о том, как благодаря дисциплине и предпринимательству Apple и Microsoft сумели проделать путь от компаний из гаража до сегодняшнего положения.
Почетный профессор организационной антропологии и международного менеджмента Маастрихтского университета Гирт Хофстеде провел сравнительное исследование культурных различий в разных странах. Его результаты приведены в книге «Последствия культуры» (Culture s Consequences, Geert Hofstede). Данные, используемые Хофстеде, можно применить, чтобы осветить модели корпоративной культуры.
Хофстеде работал с 4 переменными.
1. индивидуализм/коллективизм.
2. дистанция власти.
3. избегание неопределенности.
4. маскулинность/фемининность.
Среди недостатков сильной корпоративной культуры можно назвать следующие:
1. Сильно развитая корпоративная культура может привести к сектантству, при котором все, находящееся за границами официально приемлемого, игнорируется. В результате хорошие идеи легко могут оказаться в мусорной корзине.
2. Существует риск, что конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании необходимо изменить свой подход из-за новых условий рынка, перемены могут идти слишком медленно. Например, Sony Ericsson столкнулась с необходимостью изменений в своей культуре, ориентированных на технологию (успешной на раннем этапе развития рынка), ориентированную на клиента.
3. Когда компании расширяются до глобальных масштабов, они часто начинают забывать о культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в Великобритании, может потерпеть фиаско в Китае или Финляндии.
4. Наконец, существует риск того, что целью работы над корпоративной культурой станет общее благополучие сотрудников, а не улучшение уровня предпринимательских качеств. «Довольные сотрудники - довольные клиенты» – очень опасное упрощение для бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе довольные сотрудники хотят, чтобы их компания выжила и была успешной. При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления и объединения организации.
Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей.
Чтобы этого добиться, необходимо:
    принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
    привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
    провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
    задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
    установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
    установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
    мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;
    контролировать его деятельность.
Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать необходимое для себя мнение своих сотрудников.
Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.
Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д.

Основная цель корпоративной культуры.

Таким образом, можно сформулировать основную цель корпоративной культуры. Она является ключевым фактором, который определяет успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.
Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.
Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.
Корпоративная культура - это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что их объединяет, - ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе. Корпоративная культура - это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она – один из двигателей любой компании.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.
Опытные менеджеры считают, что зарождение и создание новой культуры является базой для будущего развития компании. По их мнению, корпоративную культуру необходимо выстраивать с самых ее основ - с ценностей. А в уже сложившейся культуре необходимо понять, что соответствует целям, ценностям и стратегии компании, а чему необходима корректировка.
Также можно отметить, что корпоративная культура в компании может складываться и вовсе стихийно, без целенаправленного воздействия руководства компании и сотрудников отдела по управлению персоналом. О стабилизации корпоративной культуры можно говорить только тогда, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство сотрудников, а также в том случае, когда она становится наиболее органичной средой существования и развития компании в целом.
В эффективных компаниях корпоративную культуру можно и нужно выстраивать с учетом целей компании и задач, которые стоят перед ней. При этом ключевую роль в формировании корпоративной культуры играет высшее руководство. Именно глава компании задает курс в формировании корпоративной культуры. Он играет роль стратега в данном вопросе. При этом директор по персоналу, менеджер по персоналу либо HR-служба выполняют роль проводников политики руководителя относительно развития корпоративной культуры. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на формирование корпоративной культуры, ведь именно с него сотрудники берут пример.
Кроме того, зачастую в компаниях с развитой корпоративной культурой существует так называемый корпоративный кодекс, который выступает своего рода воплощением философии организации. В корпоративном кодексе прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации. Также данный документ позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников, поскольку новичкам понятно, что принято в компании, а что запрещено. Как можно заметить, цели и миссия фирмы и непосредственно их выполнение и достижение напрямую зависят от корпоративной культуры компании.
Необходимо отметить, что каждая компания должна самостоятельно разрабатывать этот кодекс, а не переписывать его «под копирку».
Представители крупных российских компаний рассказали о своей корпоративной культуре.
Например, в корпорации «Эконика» она складывалась более 20 лет. Бизнес организовали студенты-энтузиасты, поэтому основной акцент в культуре всегда был на командной работе и особом доброжелательном климате. Спустя 16 лет стартовал проект «Ценности» - холдинг стал выявлять те ориентиры, которые сложились за годы работы. После того, как они были сформулированы и зафиксированы, был создан специальный буклет «Что такое хорошо, а что такое плохо», в котором компания попыталась нарисовать портрет истинного экониковца. Этот буклет помогает сотрудникам - новичкам и тем, кто работает давно - ориентироваться в том, что в компании приветствуется, а что считается неприемлемым.
Сегодня ценности оказывают значительное влияние не только на поведение сотрудников и внутренний климат корпорации, но и на ведение наших бизнесов и реализуемых проектов. В холдинге "МИЭЛЬ" есть пять главных ценностей, каждой из которых соответствует определенный цвет. Эти цвета широко используются в создании визуального ряда при производстве рекламной продукции и в оформлении офисов. Есть таланты, которые реализуются в работе, и это позволяет быть свободными, строить уважительные отношения как с коллегами, так и с клиентами.
Как рассказал Игорь Ядрошников, корпоративная культура в сети супермаркетов «Азбука вкуса» давно стала предметом заслуженной гордости всех, кто работает сейчас или когда-то являлся ее сотрудником. Это и признанный лучшим в России корпоративный журнал, и собственная футбольная команда с профессиональным тренером, и традиция вместе отмечать все праздники (от дней рождения супермаркетов до общегосударственных дат), и награждения туристическими путевками лучших сотрудников по итогам года, и традиционное дружелюбие всех, кто становится частью команды.
«Наша корпоративная культура делает всех нас больше, чем просто коллегами, - об этом говорит популярность наших страничек в социальных сетях, где с удовольствием общаются тысячи не только нынешних, но и бывших сотрудников. Угадайте, что их всех объединяет? Глубокая корпоративная культура, ставшая органичной частью их жизни, научившая не только высококлассно работать вместе, но и с удовольствием вместе отдыхать», - рассказал Игорь Ядрошников.
Опыт показывает - корпоративная культура является неотъемлемой составляющей компании, она требует глубокой проработки и разного рода вложений. Компании, не жалеющие инвестиций в ее развитие, занимают самые выгодные позиции в своем сегменте и способны не только привлечь лучших специалистов рынка труда, но и удержать их.

Заключение

Теперь, разобравшись с видами целей фирмы, понятием миссии и корпоративной культуры мы можем ясно увидеть их взаимосвязь. От того, насколько эффективной будет работа в коллективе, то есть насколько грамотной будет корпоративная культура, зависит срок достижения целей в организации и, в конечном итоге, выполнения ее миссии. Корпоративная культура – весьма тонкое понятие. Для каждой компании она своя. Определенных стандартов нет. И не исключено, что со временем, какие-то основные понятия и определения будут заключены в ней для каждой компании. Но пока каждая компания избирает свой путь, свою организацию и мотивацию персонала. А потому в разные сроки выполняет поставленные задачи. И если срок больше, чем ожидался, это повод задуматься – действительно ли эффективна корпоративная культура в организации и не надо ли в ней чего-то изменить.

Оценка статьи:
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...
Поделиться с друзьями:
Статьи на похожую тему
Закрыть
Найти на сайте
Например: виды гипсокартона