Направленности принципы организации организаций принципы. Принципы организации деятельности

Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Правило действия, вытекающее из закона, называется принципом .

Принципы организации – это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, как в природе, так и в обществе .

Принципы организации делят на 3 группы: принципы структуризации, принципы процессуализации и принципы рационализации.

Принципы структуризации – это правила построения рациональных структур.

Принципы процессуализации – это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов .

Принципы рационализации – это общие правила совершенствования организаций в статике и в динамике, то есть правила совершенствования структур и процессов.

Принципы структуризации

Принципы структуризации применяют:

– при построении новых организаций;

– при оценке рациональности существующей структуры;

– при корректировании существующей структуры;

– при проведении структурной реорганизации.

1. Целеполагание : рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего, миссии организации .

Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если стратегической целью является завоевание новых рынков, то в её структуре необходимо формирование отделений по продуктам, потребителям или регионам.

Если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации.

2. Приоритет функций над составом звеньев : в организации необходимо обеспечить соответствие типа структуры и её конфигурации комплексу реализуемых ею функций.

Это означает:

1. Все функции организации должны быть обеспечены соответствующим компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей;

2. Структура может содержать только те компоненты и связи, которые прямо или косвенно выполняют функции организации.

3. Приоритет объекта над субъектом : рациональная структура должна обеспечивать устойчивость организации при различном состоянии субъективных факторов.

Это означает, что при формировании структуры следует исходить из миссии и целей организации, комплекса необходимых функций, состояния внешней среды и объективных факторов внутренней среды.

4. Адаптивность : структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внешней и внутренней среды, изменениям целей и стратегии организации .

Адаптивность структуры обеспечивается за счёт её гибкости, которая в свою очередь осуществляется путём

– перестройки структуры;

– формирования новых подразделений, структурных блоков и каналов связи;

– ликвидации части действующих подразделений, структурных блоков и каналов связи;

– изменения значимости и режима функционирования подразделений, блоков и каналов связи в структуре организации.

На первый взгляд может показаться, что принцип адаптивности противоречит указанному выше принципу приоритета объекта над субъектом. Однако это не так. Они дополняют друг друга: структура должна быть устойчивой по отношению к малозначимым, текущим колебаниям внешней и внутренней среды, но должна оперативно перестраиваться в случае существенных и устойчивых изменений внешней или внутренней среды.

5. Полная координация : в организации должен существовать общий управляющий центр или, по крайней мере, общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развёрнутая система обратных связей.

Таким центром может быть президент фирмы, правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации.

6. Минимум сложности : структура организации должна быть по возможности простой.

Основными направлениями упрощения структуры являются:

– постановка чётких целей для структуры и её отдельных компонентов;

– использование преимущественно плоских структур;

– сокращение промежуточных звеньев в общей системе связей;

– устранение дублирования функций, должностных обязанностей и

каналов связи.

7. Полномасштабность : в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включённых в единую сеть системообразующих связей.

Этот принцип гласит о том, что в структуре организации не должно быть «островов». В противном случае их деятельность будет неуправляемой, а структура в целом будет затратной для организации.

8. Пределы автономии : каждый компонент структуры должен обладать определённой самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации.

Понятно, что самостоятельность обеспечивает оперативность принятия и реализации решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать

9. Сочетание централизации и децентрализации : в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей.

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы.

Децентрализация – передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев.

10. Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) : в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости .

Масштаб управляемости ( норма управляемости, диапазон контроля) – это количество работников, непосредственно подчинённых одному руководителю.

Масштаб управляемости должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и целостность организации.

11. Сочетание непрерывности и дискретности связей: в рациональной структуре соотношение между непрерывными и дискретными связями должно обеспечивать одновременно максимальную экономичность связей и полную стабильность структуры.

Непрерывные связи необходимы для обеспечения постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей, осуществления непрерывных процессов совместной деятельности, оперативного реагирования на существенные изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды. Однако они усложняют структуру и увеличивают время обработки информации. Поэтому их используют по необходимости, в других ситуациях целесообразно применять дискретные связи.

12. Субординация : в рациональной структуре отношения между структурными уровнями строятся на основе подчиненности, то есть звенья низшего уровня подчиняются звеньям высшего уровня.

Эффективная субординация предполагает:

– четкость и однозначность отношений подчиненности;

– ступенчатость осуществления отношений субординации; это означает подчиненность любого работника только непосредственному руководителю;

– необходимый уровень субординации определяется конкретными условиями: задачами организации, степенью централизации и развитостью периферийных связей.

13. Единство распорядительства : в рациональной структуре должна быть установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем.

Например, за руководителем подразделения закрепляются полномочия распорядительства по всем вопросам функционирования подразделения, за руководителем проекта – полномочия распорядительства по соответствующему проекту.

14. Формальная фиксация реально существующих связей: в рациональной структуре должно существовать принципиальное соответствие между формально зафиксированными и реально существующими связями.

Это означает, что конфигурация и ведущие связи структуры должны быть формально зафиксированы и обеспечена реальность этих связей. Это позволяет обеспечить:

–высокую стабильность структуры, ее блоков и компонентов;

– единство и согласованность действий всех звеньев системы управления;

– четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности членов организации;

– эффективность контроля;

– минимизацию межкомпонентных противоречий.

Принципы процессуализации

1. Направленность : организационный процесс должен осуществляться в одном чётко определённом направлении .

Направленность обеспечивается путём постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта, его характеристик, а также сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.

Аналогично, направленность работы подчиненного обеспечивается через определение ожидаемого от него результата и последовательности действий по получению этого результата.

2. Прямоточность : при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения.

Прямоточность обеспечивается за счёт постановки цели, определения стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путём с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общей цели.

На промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путём расстановки оборудования по ходу технологического процесса.

3. Результативность : реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса.

При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками, а промежуточные результаты самостоятельного значения обычно не имеют. Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезны.

Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния.

Результативность достигается за счёт чёткой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также чёткого регулирования процесса.

4. Эффективность : организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на 1 единицу затрат соответствующих ресурсов.

Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации.

5. Восприимчивость : организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом.

Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Восприимчивость достигается за счёт формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Невосприимчивый процесс является неуправляемым.

Восприимчивость процесса функционирования объекта управления достигается за счёт использования соответствующих условиям функционирования и возможностям работников методов планирования, организации, мотивации и контроля. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде к тому же в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено, причем работник, если он мотивирован, сам осуществляет контроль. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля.

6. Информативность : целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом.

Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности.

Информативность любого производственного процесса достигается путём использования системы датчиков, которые регистрируют различные параметры процесса и позволяют изменять режим его протекания.

Аналогичным образом, в практике управления фирмой большое значение придают изучению конкурентов, что является важной составляющей стратегического планирования. Это позволяет оценить конкурентоспособность самой фирмы и выбрать подходящую стратегию её развития.

Информативность процесса функционирования отдельного должностного лица, подразделения или организации в целом достигается путём создания и применения системы отчётности о результатах работы и возникающих проблемах, установления непосредственных контактов с подчиненными, использования политики «открытых дверей» и т.д.

Повышение уровня информативности процесса предполагает:

– увеличение объема наблюдаемой информации;

– повышение чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.

7. Надёжность . Надёжность означает создание таких организационных условий функционирования системы или процесса производства, при которых этот процесс практически не имел бы сбоев.

Для обеспечения надёжности необходима достоверная оперативная информация, установление пределов допустимых отклонений от заданных параметров процесса, наличие дополнительных страховых ресурсов, дублирование тех основных стадий процесса, где вероятность сбоя наиболее велика, и отлаженная процедура регулирования хода процесса.

Примером реализации этого принципа является широкое распространение в последнее время в коммерческих организациях подробных инструкций по выполнению различных работ, в том числе по приёму и обработке заказов клиентов по телефону, по обработке жалоб и т.д. Это позволяет повысить качество и стабильность выполнения работ.

8. Непрерывность : организационный процесс должен осуществляться без задержек, излишних перерывов в пределах определённых временных границ.

Для этого необходимо иметь чёткие цели, полную и своевременную информацию о процессе, согласованность между стадиями процесса, а также иметь в наличии необходимые ресурсы и осуществлять чёткий контроль.

9. Гибкость : организационный процесс должен быть способен к оперативным изменениям в ходе своего осуществления.

Выделяют гибкость ориентации и гибкость реализации процесса. Гибкость ориентации предполагает способность процесса:

– к смене частных целей при сохранении главных;

– к пересмотру задач, а также составу и содержанию выполняемых функций;

– к изменению направленности в случае необходимости.

Гибкость реализации предполагает способность к изменению:

– форм и способов реализации процесса;

– состава и последовательности стадий процесса;

– параметров процесса (длительность, скорость, интенсивность и т.д.)

Этот принцип активно применяют в процессе стратегического и оперативно-производственного планирования. При этом разрабатывают несколько вариантов планов, каждый из которых вступает в действие при возникновении соответствующей ситуации.

Гибкость обеспечивается повышением уровня управляемости за счёт информативности и восприимчивости процесса, а также его оперативности и наличия альтернативных вариантов протекания.

10. Параллельность . Параллельность предполагает одновременное осуществление отдельных частей общего процесса (фаз, операций).

В зависимости от объекта, на который оказывают воздействие, выделяют 2 вида параллельных процессов:

1. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на один конкретный объект. Таким объектом может быть любая вещь, живой организм, социальная организация. Например, преподаватель, объясняя студенту новый материал и подкрепляя его графическими изображениями, воздействует одновременно на слух и зрение студента.

2. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на совокупность однородных объектов. В этом случае одновременно выполняются действия и операции по отношению к разным конкретным объектам, составляющим совокупность (партия деталей, группа покупателей и т.д.). Причём по отношению к каждому отдельному объекту из этой совокупности данный процесс будет последовательным.

Такие процессы характерны для серийного и массового производства, когда одни изделия находятся на первых этапах изготовления, другие – в середине цикла, а третьи – завершают его. Таков же процесс обслуживания покупателей в супермаркете, так как одни покупатели сдают свои вещи в камеру хранения, другие – отбирают товар, а третьи – рассчитываются за свои покупки.

Для обеспечения параллельности необходимы согласованность действий отдельных подразделений и лиц, информативность, восприимчивость и гибкость процессов, обеспеченность ресурсами, пропорциональность параметров, технических средств и численного состава исполнителей.

11. Ритмичность . Ритмичность означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе её изменениями.

Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса

Повышению ритмичности способствуют:

– формирование циклических, регулярно повторяющихся процессов;

– разработка чёткой процедуры проведения процесса;

– установление оптимальных параметров процесса;

– формирование механизма корректировки параметров в случае их отклонения от установленного ритма.

12. Синхронность . Синхронность заключается в обеспечении чёткого временного соответствия между отдельными составными частями процесса: фазами, периодами, операциями.

Выделяют несколько видов синхронизации:

1. Стыковка последовательных процессов, когда завершение одной

фазы или операции является одновременно началом другой (рис. 17 а);

2. Установление временного сдвига между последовательными

процессами (рис. 17 б). Например, движение детали в процессе обработки между рабочими местами.

3. Обеспечение одновременности параллельных процессов, то есть одновременность начала, окончания, времени перерывов и моментов получения результатов (рис. 17 в). Самым ярким примером могут быть движения партнеров в фигурном катании, синхронном плавании и т.д.

4.Установление временного сдвига между периодами реализации параллельных событий (рис. 17 г).

Рис. 17. Различные виды синхронизации

Последний случай наблюдается тогда, когда одновременное осуществление параллельных процессов невозможно или нецелесообразно. Примером этого может быть разнесение времени начала рабочего дня для различных организаций и категорий работников, что позволяет сократить количество единиц городского транспорта и нагрузку на него.

Для синхронизации необходимо обеспечить ритмичность, информативность, восприимчивость процессов, разработать чёткую процедуру их выполнения, а также создать систему контроля и корректировки возникающих отклонений.

Принципы рационализации

В любой организации постоянно происходят различные изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения определяются и регулируются законом онтогенеза и законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Ниже приведены принципы рационализации.

1. Концептуализация : для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы . Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений и т.д.

Проявлениями принципа концептуализации в совершенствовании народного хозяйства страны была стратегия электрификации, разработанная в 20-х годах прошлого века, стратегии индустриализации и коллективизации. Они были основой для прорыва в развитии отечественной промышленности, хотя жесткие методы проведения преобразований имели для страны тяжелые социальные последствия. Напротив, перестройка, провозглашенная руководством страны в 80-х годах 20-го века, не имела под собой четкой концепции реформирования страны, поэтому привела к топтанию на одном месте и, в конечном итоге, к распаду Советского Союза.

2. Алгоритмизация : научно обоснованная рационализация предполагает использование чёткой, логически обоснованной программы действий.

Алгоритмизация является особенно важной для рационализации крупных и сложных систем, а также при изменении процессов высокой ответственности. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства и т.д.

3. Нормализация . Нормализация состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций.

Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно.

Выделяют несколько направлений нормализации:

1. Изменение внешней среды путём воздействия на отдельные факторы и среду в целом. Например, воздействие на потенциальных покупателей с помощью рекламы, стимулирование продаж, формирование благоприятного общественного мнения о компании, лоббирование интересов отдельных компаний в органах власти;

2. Переход в другую внешнюю среду. Например, выход на новые рынки, освоение новых сегментов рынка, переход в другую сферу деятельности;

3. Изоляция от влияния внешней среды. Например, изоляция человеческого организма от водной среды с помощью скафандра, изоляция предприятия с помощью службы охраны и пропускного режима, изоляция страны с тоталитарным режимом с помощью жёсткого пограничного контроля;

4. Изменение параметров внутренней среды, то есть адаптация к новым условиям функционирования. Например, изменение структуры организации при изменении условий внешней среды, предварительная психологическая подготовка персонала к изменениям в организации.

Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например, государственное учреждение.

4. Систематизация: рационализация должна быть системной, то есть на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями.

Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия.

Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы, а значит и синергетический эффект.

Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нём. Аналогично, многие российские промышленные компании имеют систему качества, разработанную в соответствии с международными стандартами, однако качество продукции остаётся невысоким по причине нарушения установленных правил, процедур, норм и нормативов.

5. Классификация : научно обоснованную рационализацию следует проводить на основе использования классификации систем, структур и процессов.

Классификация позволяет установить тип структуры или процесса, его возможности, уровень рациональности с точки зрения соответствия целям и сложившейся ситуации, разделить любую совокупность элементов на отдельные виды и на основе этого распределить между ними роли, функции и ресурсы а также установить направление перестройки структуры организации или, соответственно, процесса.

6. Концентрация: при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации.

Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности данной системы.

Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект.

7. Специализация : научно обоснованная рационализация должна предусматривать специализацию самой системы, её подсистем и элементов.

Специализация – это концентрация системы (фирмы, подразделения) в определённой сфере деятельности. Все живые и неживые системы, а также их элементы в той или иной степени специализированы. Например, органы биологических систем специализированы на выполнении определённых функций, предприятие – на конкретных видах продукции.

Достоинства специализации:

– позволяет распределить функции и задачи по отдельным исполнителям;

– позволяет установить роль и место каждого компонента в системе;

– ориентирует исполнителей на осуществление определённой деятельности;

– способствует оперативности, надёжности и повышению качества выполнения функций.

Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровнях системы. Причём чем ниже уровень соответствующего структурного компонента, тем более специализированной должна быть его деятельность. Например, на уровне предприятия специализация устанавливается на определённых видах продукции, на уровне подразделения – на конкретном виде деятельности (заготовительный цех, обрабатывающий цех, отдел сбыта, финансовый отдел и т.д.), на уровне работника – на выполнении конкретных задач и операций.

Однако уровень специализации должен быть оптимальным. Излишняя специализация затрудняет координацию действий звеньев организации по причине излишней раздробленности, а слишком широкая специализация снижает качество результата.

8. Стандартизация : научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании системы стандартов.

Стандарт – это образец, эталон, применяемый для сопоставления с ним других подобных объектов.

Разработка стандарта целесообразна, если:

– элементы структуры или процесса многократно повторяются;

– необходимо достичь единообразия элементов структуры или процесса.

Стандарты разрабатывают субъекты управления для их применения конкретными исполнителями. Иногда создают иерархию стандартов. Сведенные в единую систему и документально зафиксированные стандарты представляют собой программу функционирования организации и конкретных работников.

Объектами стандартизации могут быть:

– процессы, например, типовой технологический процесс, на основе которого разрабатывают конкретный процесс;

– процедуры, например, процедура приёма на работу, оформления отпуска, увольнения и т.д.;

– результаты, например, стандарт качества на продукцию предприятия;

– структуры, например, типовая структура организации, цеха, участка, отдела;

– системы обеспечения деятельности, например, системы ремонтного, энергетического, инструментального обслуживания основного производства на промышленном предприятии и т.д.

9. Унификация : научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании унификации .

Унификация – это сведение многообразных конструктивных элементов к общему виду.

Таким образом, унификация создаёт условия для развития стандартизации, обеспечивает взаимозаменяемость элементов организации, что позволяет повысить надёжность и оперативность функционирования систем, а также сократить расход ресурсов.

Основными видами унифицированных элементов являются:

– структурные блоки и подразделения, например, модули прикладных компьютерных программ, конструкций автомобилей, программ обучения;

– внутрисистемные связи и соединения, например, содержание связей между функциональными подразделениями организации. В частности, бухгалтерия связана с производственно-диспетчерским отделом по поводу выполнения оперативно-производственных планов, расхода материалов для выпуска продукции, с отделом сбыта – по поводу затрат на реализацию продукции и т.д.;

– элементы процессов: фазы, этапы, операции; например, фазы технологического процесса (заготовительная, обрабатывающая, сборочная);

– элементы ресурсного обеспечения, например, оборудование и детали, необходимые для производства определённого вида продукции.

Использование этого принципа позволяет наиболее полно учитывать потребности конкретного потребителя. Примером может быть компания «Тоета», в которой организовано модульное производство автомобилей. Многообразие возможных модификаций и комплектации позволяет удовлетворить практически любого потребителя.

10. Персонификация : научно обоснованную рационализацию можно провести только при условии закрепления полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов за конкретными должностными лицами.

В сфере управления персонификации подлежат:

– определение направлений деятельности;

– принятие решений;

– распоряжение ресурсами;

– контроль деятельности и оценка результатов;

– ответственность за создание условий для работы исполнителей.

В сфере исполнения персонифицируются:

– выполнение конкретных действий;

– пользование ресурсами;

– ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления.

Принцип персонификации должен быть обеспечен во всех сферах деятельности, на всех уровнях и во всех подразделениях, так как отсутствие системы чётких персональных полномочий и ответственности делает структуру неупорядоченной, а цели нереализуемыми. На практике это достигается путём издания организационных и распорядительных документов, закрепляющих функции и ответственность за их выполнение за конкретными должностными лицами.

11. Регламентация : научно обоснованная рационализация должна предусматривать определённый порядок функционирования организации.

Этот порядок устанавливает субъект управления для исполнителей процесса. Прежде всего, нужно упорядочить:

– связи между подразделениями, то есть нужно определить, кто кому и какую информацию и материалы предоставляет для работы;

– процессы деятельности организации;

– разработку и принятие важнейших решений, то есть распределение прав принятия решений между уровнями управления, в том числе, какие вопросы могут решать напрямую между собой руководители подразделений;

– процессы контроля функционирования организации;

– процессы информационного обеспечения.

Всё это отражается в организационных документах. Однако уровень упорядоченности должен быть оптимальным. Излишняя регламентация снижает возможность организации оперативно реагировать на непредвиденные изменения ситуации, а недостаток регламентации делает

процесс функционирования организации плохо управляемым.

Исследование законов организации позволяет не только раскрыть общие и отдельные связи в системе организационных отношений, но и определить механизмы их действия и возможности использования. Это делает актуальным вопрос связи законов с принципами организации.

Принцип (от латинского "principium" - начало, основа) - это базовое, исходное положение, правило поведения, вытекает из действия определенных законов или закономерностей.

Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивает их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Принципы и законы отражают один и тот же фрагмент действительности, но в разной форме.

Отличие принципа от закона заключается в том, что он может

быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов. Закон выступает в виде определенного положительного знания, а принцип - в виде требования или регулятивной нормы. Так, закон формирует общий, эталонный образ действительности, а принцип формирует действительность с помощью определенных требований, регулирующих норм. Закон отражает устойчивые, повторяющиеся связи, отношения, которые проявляются в природных и общественных явлениях, и масс объективный, независимый характер, а принцип составляет оптимальное правило, норму, сформулированную человеком, а потому носит субъективный характер.

Основные подходы ученых к классификации принципов организации систематизированы в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Подходы к классификации принципов организации

	группы принципов
	По степени обоснованности по степени универсальности По способу реализации по масштабу действия
Р.А. Фатхутдинов	Общие принципы организации структур общих принципах организации процессов Принципы рационализации структур Принципы рационализации процессов
А.А. Беляев, Е.М. Коротков	Структурные принципы разделения труда, единства цели и управления, власти и ответственности и т.д. Принципы процесса дисциплины, вознаграждения персонала, корпоративного духа и т.д. Принципы конечного результата порядка, стабильности, инициативы
Дж.Кей Лафта	Общие принципы обратной связи, развития, конкуренции, дополнения Отдельные принципы, ицо действуют в различных подсистемах общества, в различных видах организованной деятельности; принципы управления компанией, организационного аудита ситуационные принципы
		группы принципов
Р. Латфуллин, О.В. Радченко		Принципы примата цели, дерева целей, целевой адаптации, перманентности целеполагания, стратегического планирования. Принципы системности, толерантности, конструктивности, иерархичности, универсальности. Принципы взаимосвязи линейности и функциональности, параллельности и последовательности, распределения и специализации, обратной связи и тому подобное. Принципы взаимодействия оперативности и гибкости, непрерывности и ритмичности и др.

Рассмотрим более подробно первый подход, обоснованный Алиевым В. . Вся совокупность принципов организации за Алиевым В.П отражена схематично на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Классификация принципов организации

К научных относятся принципы, имеющие в основе определенный теоретический фундамент и могут быть сформулированы с помощью

законов и закономерностей функционирования и развития организации и содержат в себе определенные требования к проведению познавательной деятельности

К будничных или необоснованных относятся те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного восприятия действительности, традиций, интуиции, опыта. Они все без исключения субъективны и не имеют достаточной научной обоснованности.

К универсальных (общих) относят принципы, отражающие правила формирования разнородных систем в природе и обществе.

К специфическим (особых) относятся принципы, действующие в отдельных сферах природной таабо человеческой деятельности.

К ситуативных (частичных) включаются принципы, которые характерны для каждой конкретной ситуации.

По способам реализации выделяют принципы, которые реализуются природой без какого-либо участия человека, при взаимодействии природы и человека, а также только с участием человека. Последние могут быть осуществлены с помощью индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности.

Принципам, которые действуют на уровне элементов организации принадлежит принцип индивидуальной работы (т.б., касается каждого отдельного работника организации).

Принципам, которые имеют место между элементами системы внутри организации относятся принцип коррелятивного связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи.

Принцип, действующих между системами - это принципы, используемые при взаимодействии между предприятиями, организациями учреждениями, отдельными отраслями и т.п.).

Названные принципы объединены в единую систему, масс определенную иерархическую структуру. Основу этой иерархической структуры формируют универсальные принципы, выступающие исходными для специфических и ситуативных принципов.

К числу основных универсальных принципов организации , действующие в природе и обществе целесообразно отнести:

1) принцип цепной связи;

2) принцип ингресии;

3) принцип подбора (отбора)

4) принцип подвижного равновесия;

5) принцип слабого звена.

Все эти принципы в известной степени относятся к механизмам формирования и регуляции, которые составляют содержание процессов организации или к механизмам поддержания устойчивости и организованности форм целостных образований. Они имеют всеобъемлющий характер, поскольку относятся и к организующей деятельности природы (казалось бы - стихийной), и к организующей деятельности человека (плановой) .

Остановимся более подробно на основных тектологичних принципах организации.

Принцип цепной связи говорит о том, что любое соединение комплексов осуществляется через общие звенья, ицо формируют цепной связь. Например, как может разворачиваться обычный связь людей в обществе. А и Б объединяют общие, Б и Г - общие задачи, Г и Д - общие проблемы, несчастья и т.д.: цепь извивается, переплетается, запутывается с другим цепью, формирует клубок, охватывая миллионы людей, которые даже не подозревают о существовании друг друга.

Но для цепной реакции двух компонентов требуется такая их изменение, чтобы у них возникли общие элементы, адекватные задачи, которые подчинены этом организационном процессе.

Принцип ингресии заключается в том, что между отдельными подсистемами, элементами и процессами организации имеют место взаимоотношения, связи, существование которых возможно посредством формирования комплексов-посредников между ними. Примером применения принципов цепной связи и ингрессии может служить сложная система машин, организованная в поточную линию, работает согласованно и в едином ритме. Интресия по А.А. Богдановым - это всеобщая форма цепной реакции.

Принцип подбора (отбора) является фундаментальным принципом организации. Он утверждает, что любое событие или утверждение может распадаться как сохранение или приумножение одних активностей, укрепление и усиление одних связей, устранение, уменьшение, ослабление других в том или ином комплексе, системе, подсистеме или элементе.

Примеры использования принципа подбора встречаются везде: и в стихийной деятельности природы при естественном отборе, и в социальной борьбе за жизнь, в экономике при конкурентной борьбе.

Принцип подвижного равновесия тесно связан с тем, что организации никогда не сохраняются в простом или чистом виде. Любая организация в процессе деятельности постоянно тратит, меняет свои характеристики, параметры, цели, задачи и т.д., адаптируясь к требованиям или вызовов окружающей среды. Однако это не мешает ей в течение определенного времени оставаться практически неизменной, - это и есть подвижное равновесие.

Принцип слабого звена вытекает из тектологичного закона наименьших величин. За ним организационная целостность любой системы определяется устойчивостью ее относительно слабого звена.

Руководствуясь этим принципом, можно решать важные задачи военной тактики, хозяйственной, политической деятельности. Определение слабых звеньев, «узких мест» и разработка эффективных мер по их преодолению является одной из наиболее важных организаторских функций руководителя любого уровня.

Таким образом, рассмотрены принципы организации с совокупностью исходных положений и правил, которые отражают механизмы формирования, регулирования и сохранения организованности различных систем.

Со своей стороны, необходимость рассмотрения и анализа организации в трех состояниях развития - статике как в упорядоченном состоянии целого, динамике как в процессе благоустройства и прогрессивному развитию - также обусловливает группировки принципов организации. А именно:

1) Принципы организационной статики или структуризации , определяющих правила построения рациональных структур. Руководствоваться этими принципами необходимо в процессе построения структур во вновь организациях, коррекции существующих структур, оценки рациональности имеющихся структур и находящихся на стадии проектирования, и во время проведения структурной реорганизации.

К основным принципам структурирования можно отнести принципы:

- Определение мсти. Структура организации должна соответствовать ее целевой ориентации, в основе которой лежит миссия организации;

- Приоритета функций над составам звеньев. Достижения поставленных целей предполагает выполнение организацией определенных функций, которое масс обеспечивать соответствующая структура. При этом нужно стремиться к выполнению четырех условий: тип и конфигурация структуры должны отвечать комплекса выполняемых организацией функций, реализация организацией функции должна быть обеспечена существующим компонентным составом и совокупностью меж- компонентных связей; структура может включать только компоненты и мы же компоненты и связи, которые прямо или косвенно обеспечивают реализацию тех или иных целесообразных функций организации; необходима рациональная закрепленность конкретных компонентов структуры по определенным функциям;

- Приоритета объекта над субъектам. В случае формирования рациональной структуры приоритетной является объективная сторона деятельности: миссия и цели; комплекс функций, вытекающих из специфики деятельности организации определенного типа; место организации в ее внешней среде; объективные параметры внутренней среды. Субъективные ориентации коллективов и отдельных работников должны отвечать перечисленным объективным требованиям, ведь это соответствие составляет первооснову эффективного функционирования организации. Ориентация на субъективную сторону приводит к консервации структуры и ограничения возможностей ее изменения в направлении большей рационализации. Кроме этого, такая ориентация может привести чрезмерное расширение и усложнение как организационно-управленческой структуры в целом, так и отдельных ее блоков;

- Адаптивности. Способность структуры адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, переориентировать собственные цели, разрабатывать и реализовывать новые стратегии развития прямо влияет на ее жизнеспособность. Гибкость основных характеристик структуры организации типа, ориентации, базовой конфигурации и т.д. - это условие адаптивности, поскольку таким образом обеспечивается возможность адаптации организации и к глобальным изменениям. Предельную гибкость определяет возможность кардинальных изменений структуры организации в процессе адаптации;

- Полной координации. В рациональной структуре обеспечена полная координацию функционирования составных частей. При этом происходит: обеспечение согласованности отдельных функциональных структур; формирование четкой системы связей координации между всеми звеньями управления; повышение эффективности меж- блочной координации; установление четкой взаимной координации деятельности структурных подразделений всех уровней; обеспечение координации функционирования каналов и узлов связи. Система координации структурных компонентов и связей должна быть единая для всей организации, обеспечивает совместный центр организации или в случае полицентрической организации специальный центр координации. Важное условие полной координации - наличие эффективной развернутой и адекватной системы обратной связи. Существуют и другие принципы структурирования организации. Это принципы: минимуму сложности; полного масштаба; границ автономности; сочетания централизации и децентрализации; сочетание непрерывности и дискретности; взаимной согласованности вертикали и горизонтали; субординации; единства распорядительства; диапазона контроля.

2) Принципы организационной динамики или процессуализации как общие правила формирования и течения организационных процессов. их применение позволяет обеспечить четкую ориентацию процесса, его эффективную реализацию и упорядоченность на всех стадиях осуществления. В этой группе выделяют принципы:

-: Направленности. Организационные процессы осуществляют в определенном направлении. Направленность процесса устанавливают с помощью согласованности и единства всех элементов системы ориентации организации;

- Прямоточности. Рациональный процесс приближается к определенной цели кратчайшим путем. Для этого все отклонения от прямого пути должны быть сведены к минимуму; среди существующих вариантов реализации процесса следует выбирать вариант с наименьшей продолжительностью цикла, а лишние обратные действия надо исключить;

- Результативности. Реализация процесса должно обеспечивать получение определенного результата, который определяет его целевая ориентация. В результате можно рассматривать переход организации в новое состояние или сохранения параметров текущего состояния.

Результат можно описать с помощью перечня качественных и количественных характеристик;

- Эффективности. Организационные процессы должны обеспечивать для системы, которая их осуществляет, получения наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов. Величина эффективности процесса позволяет говорить о его целесообразности;

- Восприимчивости. Организационный процесс должен воспринимать влияние, которое на него оказывает субъект управления, и отображать изменение хода реализации, параметров и результата. Восприимчивость процесса к целенаправленному воздействию необходима для обеспечения его управляемости;

- Информативности. Каждый процесс должен содержать информацию, необходимую для управления им, в форме, доступной для восприятия субъектом управления. Только к таким процессам можно применять целенаправленную процессуализации. Процессы, которым не свойственна информативность, относят к группе неуправляемых. Информативность процесса предполагает выполнение следующих условий, обеспечение возможности наблюдать за всеми значимыми характеристиками; проведения наблюдения на всех стадиях и во всех сферах осуществления; получения точной и достоверной информации; своевременность получения информации относительно процесса;

- Надежности. Этот принцип предусматривает гарантированность: осуществление процесса как такового; осуществление процесса в качественных формах, определенных субъектом управления, в случае колебания параметров процесса в пределах допустимых отклонений, получение именно тех результатов, на которые был ориентирован процесс.

Кроме перечисленных существуют и другие принципы процессуализации: оперативности; гибкости параллельности; ритмичности; синхронности.

3) Принципы рационализации как общие правила совершенствования статики и динамики организации. Принципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, выравнивание потенциала, ассоциация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация.

В результате изучения данной темы студент должен:

знать

понятие принципа организации;
принципы научной организации управления Ф. У. Тейлора, принципы производительности организации Г. Эмерсона, принципы бюрократической формы организации М. Вебера, общие принципы управления А. Файоля;
классификацию и сущность общих принципов организации;
классификацию и сущность принципов статической и динамической организации;
классификацию и сущность принципов рационализации;

уметь

анализировать принципы организации конкретных компаний;
использовать совокупность принципов организации при разработке организационных стратегий развития;

владеть

навыками разработки рекомендаций компаниям по совершенствованию их деятельности в соответствии с принципами организации;
способностью построения эффективной организации на основе знания ее принципов.

Понятие и классификация принципов организации

Для построения эффективной организации, ее системы управления необходимо соблюдать определенные принципы.

Принцип (от лат. principium – начало, основа) – основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.

В начале XX в. представителями школы научного управления, а также классической, или административной школы управления были сформулированы принципы организации и управления. В книге Ф. У. Тейлора (1856–1915) "Принципы научного управления" (1911) определены четыре основные принципа научной организации управления, которые вошли в практику управления и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда . Г. Эмерсон (1853–1931) в 1911 г. в книге "Двенадцать принципов производительности" сформулировал принципы производительности организации . Немецкий социолог Макс Вебер (1864–1920) сформулировал принципы бюрократической формы организации . Общие принципы управления были изложены А. Файолем (1841 – 1925) в книге "Общее и промышленное управление" в 1916 г. Перечень классических принципов организации и управления представлен в табл. 4.1.

В современной теории организации сформулированы принципы, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций. В учебной литературе по теории организации приводятся различные классификации принципов. С учетом существующих подходов может быть предложена следующая классификация принципов организации (рис. 4.1).

Рис. 4.1.

Таблица 4.1

Принципы организации и управления, сформулированные представителями школы научного управления и административной школы управления

Коротков подразделяют их на общие, частные и ситуационные. Э.А. Смирнов выделяет принципы статического и динамического состояния, а также общие принципы организации. Объединяя эти подходы, можно подразделить все принципы на:

Помимо этого, в литературе принципы организации подразделяются на три группы (табл. 2).

Принципы организации

Общие принципы организации и их характеристика

Принцип обратной связи: социально-экономические системы – это открытые и неравновесные системы. Их регулирование возможно по принципу обратной связи.

Три принципа соответствия:

1) целей и ресурсов: ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

3) эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами [эффект (результат) определяется уменьшением затрат

Принцип приоритета цели: наивысший приоритет имеет цель в системе «цель-задачи-функции-структура-персонал».

Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет имеет персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей.

Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура».

Сущность и содержание принципов организации.

Принцип – оптимальное правило (норма), которое сформулировано людьми и носит объективный характер.

Принципы организации являются отражением объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организацией и государством, применяются те или иные методы управления.

С изменениями экономической жизни меняются и принципы организации. Например, в начале ХХ в. применялись принципы, выработанные Ф. Тейлором и А. Файолем, в настоящее время уделяется внимание социальному аспекту.

В литературе приводится различная классификация принципов. А.А. Беляев и Э.М. Коротков подразделяют их на общие, частные и ситуационные. Э.А. Смирнов выделяет принципы статического и динамического состояния, а также общие принципы организации. Объединяя эти подходы, можно подразделить все принципы на:

– Общие – для всех организаций и ситуаций;

– Частные и ситуационные – характерные только для определенной сферы или ситуации в деятельности организации;

– Динамического или статического состояния, характерные для определенной организации.

Помимо этого, в литературе принципы организации подразделяются на три группы

Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам, представленным в таблице.

Принцип обратной связи: социально-экономические системы – это открытые и неравновесные системы. Их регулирование возможно по принципу обратной связи. Любая система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем. Между ними имеются разнообразные коммуникационные связи, являющиеся каналами передачи управленческой информации, циркуляция которой позволяет установить соотношение между информацией на входе и выходе управляемой системы. Сопоставление уровней информации дает возможность оценить состояние как управляемой подсистемы в целом, так и отдельных ее элементов. Оценка информации субъектом управления должна быть оперативной и достоверной, чтобы не произошла потеря качества управления.

Принцип развития (необратимое направленное изменение системы): движение неравновесной системы к притягателю устойчивости, которое обеспечивается благодаря отклонениям значений величин от их средних значений на любом из этапов жизненного цикла организации. Различают две формы развития: эволюционную (постепенное количественное и качественное изменение) и революционную (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния системы, процесса управления к другому). Существует прогрессивное и регрессивное развитие, которое может вначале охватывать не всю систему, а только какой-либо ее компонент.

Принцип конкурентности: жизнеспособность организации зависит от степени соревновательных начал, которые выявляют наиболее эффективные пути развития.

Принцип дополнительности: амбивалентный подход к раскрытию функционирования и развития организаций – это сочетание в организации, с одной стороны, объективных, устойчивых тенденций, равновесных, организованных, прогнозируемых начал; а с другой стороны – случайных, неустойчивых, стихийных, самопроизвольных, вероятностных, непрогнозируемых начал.

Три принципа соответствия:

1) целей и ресурсов: ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться ресурсами. Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений, условия использования которой следующие: а) штат работников должен составлять 100-2000 чел.; б) время выполнения задания не должно превышать 1 год с момента его выдачи; в) доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в срок; г) разделение управленческого и производственного труда должно быть ярко выраженным; д) выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного срока;

2) распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный (выполняет административную, технологическую или патронажную функцию) и любое количество функциональных руководителей при выполнении конкретной работы;

3) эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение организаций или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы является: снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений. Например, ценная информация, проделав долгий путь, может оказаться недостоверной.

Принцип ритмичности и синхронизации: производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов для обеспечения согласованности производительности труда на различных участках единого технологического процесса. При этом среди производственных подразделений надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которого должны подстраиваться другие процессы или подразделения организации. Динамика рыночных отношений требует гибкости в организации бизнес-процессов: что-то временно усилить, кого-то выделить, переориентировать на новые подразделения или процессы.

Частные и ситуационные принципы организации

Частные и ситуационные принципы организации имеют ограниченное распространение в организациях, они обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности. Их подразделяют на следующие группы: 1) применяемые в различных подсистемах общества (экономической, социальной, политической, семейно-бытовой); 2) применяемые в процессе различных видов организационной деятельности (принципы госслужбы, принципы управления персоналом); 3) управления организацией.

Принципы статического состояния организации

Принцип приоритета цели: наивысший приоритет имеет цель в системе «цель-задачи-функции-структура-персонал». При создании, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель и представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов. Для их решения формируются функции управления и производства с указанием сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура, которая, в свою очередь, служит основанием для формирования контингента работников организации.

Принцип приоритета функции над структурой: наивысший приоритет имеет функция в системе «функция-структура». Руководитель сначала формирует набор необходимых функций, затем в соответствии с ним создает организационную структуру.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом: приоритет отдается руководству относительно будущих работников. Вначале подбирается руководитель, который сможет профессионально реализовать поставленную цель, затем он подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может работать над конкретными задачами.

Принципы динамического состояния организации

Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет имеет персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей. Глобальная цель: максимально удовлетворить потребности личности и общества. При функционировании организации главное внимание должно уделяться персоналу, его стимулированию. Поэтому необходимо формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо их откорректировать.

Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура». Руководитель либо создает уникальную для своей организации структуру, либо полностью копирует структуру какой-либо образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций (используя метод бенч-маркинга). Практика показывает, что 60–80 % руководителей предпочитают копировать. Изменения, которые происходят в структуре, сопровождаются введением новых или сокращением старых функций производства или управления.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя, т. е. он должен подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом его совместимости с коллективом подчиненных, причем руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива или быть хуже своего предшественника.

Сравнительный анализ принципов действия статистической и динамической организаций. Суть противоречия принципов действия статической организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход организации в динамический режим работы.

Оценка статьи:

(Пока оценок нет)

Загрузка...

Принципы научной организации управления Ф. У. Тейлора

Принципы производительности организации Г. Эмерсона

Принципы бюрократической формы организации М. Вебера

Общие принципы управления А. Файоля

1. Научный подход для каждого элемента рабочих заданий с целью замены эмпирического метода

1. Точно поставленные идеалы или цели

1. Вся деятельность, необходимая для достижения целей организации, разделяется на простейшие операции, строго формально определяются задачи и обязанности каждого звена организации

1. Разделение труда

2. Научный отбор, обучение,

профессиональная подготовка и повышение квалификации работника

2. Здравый смысл

2. Организация строится на принципах иерархии

2. Власть – ответственность

3. Дружеское сотрудничество с людьми с целью обеспечения работы в соответствии с разработанными научными принципами

3. Компетентная консультация

3. Деятельность организации регулируется системой стандартов, общих правил, которыми определяются ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности

3. Дисциплина

4. Распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими

4. Дисциплина

4. Идеальный руководитель с целью гарантии невмешательства отдельных личностей в продуктивное достижение целей организации управляет своим аппаратом безлично (отсутствует фаворитизм, служебные отношения, основанные на личной дружбе или знакомстве)

4. Единство распорядительства, или единоначалие

5. Справедливое отношение к персоналу

5. Служба в бюрократической организации основывается на соответствии квали- фикации занимаемой должности

5. Единство руководства

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

6. Подчинение частных интересов общим

7. Диспетчирование

7. Вознаграждение персонала

8. Нормы и расписания

Общие принципы организации включают в свой состав две подгруппы принципов (рис. 4.2):

– принципы формирования структуры управления;
– принципы организации процессов.

Рис. 4.2.

Принципы формирования структуры управления

Эти принципы отражают, как должны строиться связи между элементами системы и группироваться работы – это принципы построения структуры управления организацией.

Принцип единства цели (единства руководства)

Формулировка принципа: для организации должна быть сформулирована единая цель, которую должны знать и разделять все сотрудники организации.

Работы по определению целей подразделений и отдельных сотрудников компании, исходя из общих корпоративных целей, могут быть выполнены в соответствии с концепцией традиционного подхода к установке целей или методом управления по целям (management by objectives – МВО).

Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.

Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф "дерево целей" организации . Правила построения дерева целей:

– ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
– цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

– полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
– цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
– цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
– цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
– по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
– все дерево целей – единая, но детализованная цель.

Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и "правильного" с точки зрения формальной логики дерева целей. Однако в любом случае разработка "дерева целей" позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.

Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий .

Постановка целей сверху вниз

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл, потребует продажи 1 млн единиц продукции но средней цене 500 долл, за единицу при средней себестоимости 400 долл, за единицу. (Прибыль в 100 долл, с единицы товара, умноженная на Т млн единиц дает 100 млн долл, суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл, за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют МВО.

Этапы управления по целям:

Формулировка общих целей организации.
Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.
Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.
Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.
Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.
Внедрение планов действий.
Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.
Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

Принцип соответствия целей и ресурсов

Формулировка принципа: ключевые цели , принятые в организации , должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

Данному принципу соответствует применение на практике программно-целевых методов планирования и управления (program- objective methods in planning and control) – методов, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ . Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т.д.) с помощью специальных приемов (например, программных матриц).

Принцип разделения труда

Разделение труда или специализация рабочих заданий (work specialization) – деление работы на отдельные части в организации. Суть разделения труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.

Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении груда и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению производительности труда. В 1776 г. была опубликована книга "Исследование о природе и причинах богатства народов". По сути дела, книга Смита стала первой серьезной экономической работой. Она открыла миру такую дисциплину, как экономика. Знаменитый мыслитель затронул в своей работе совершенно разные вопросы общественной жизни, начиная от принципа laissez-faire (принцип невмешательства правительства в экономику), роль эгоизма, разделение труда, законы накопления и народонаселения и многое другое.

Так, в книге содержался знаменитый пример булавочной фабрики, в котором показывалось, что благодаря повсеместному разделению труда можно выпускать гораздо больше продукции, чем в том случае, если бы один рабочий занимался производством булавки от начала и до конца.

Пример 4.2

Выдержка из описания булавочной фабрики

Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.

Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. Л так как в фунте считается несколько больше 4000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день.

Формулировка принципа: виды деятельности в организации должны быть выявлены и сгруппированы так , чтобы обеспечить достижение поставленных целей с максимальной степенью эффективности.

Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной – работа может быть разделена по функциям; горизонтальной – работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения; и вертикальной – работа может быть разделена по уровням иерархии управления, т.е. по вертикали.

Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.

Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с "экономией от масштаба" в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. В первой половине XX в. менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение па предприятиях почти всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров – превысили уровень экономической выгоды.

Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.

На заводе компании "Ниссан" в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.

Работа на конвейере завода "Сони" в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17–19 лет, и контракты заключаются лишь на 2–3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.

На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружениям.

Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации – расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.

Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.

После определения степени разделения труда необходимо осуществить группировку работ и работников для выполнения определенных задач организации.

Группировка может осуществляться на основе нескольких принципов.

Количественный принцип: выделение и объединение из общего числа людей определенной группы, которая будет решать поставленные задачи иод руководством данного руководителя. Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, занятых в производстве и выполняющих одинаковые стандартизированные операции, например, при массовом производстве, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же операции под руководством одного менеджера, размер группы определяется нормой управляемости.

Временной принцип: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены). Применяется на производствах, в которых по технологии не допускается прерывание производственного процесса, а также в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повышения эффективности производства, либо с целью выполнения срочного заказа.

Таким образом, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.

Функциональный принцип: разбиение работников на группы, выполняющие определенные функции, т.е. однородные работы, объединенные по определенному признаку. При использовании функционального принципа работники группируются внутри производственных и управленческих подразделений компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка происходит на основе выявления необходимых организации функций. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности работники подразделений занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг.

В магазине розничной торговли работники подразделений могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

Продуктовый принцип : выделение подразделений, специализирующихся на выпуске определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования широкого круга полномочий на уровень управляющих продуктом. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

Принцип ориентации на покупателей: выделение подразделений, ориентированных на различные потребности разных групп покупателей.

Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

Географический принцип: создание подразделений предприятия (филиалов) в различных регионах (районах города, городах страны, за рубежом). Географическая группировка работ и работников обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории и между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей. Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи и обработки сырья, либо к производству комплектующих.

Процессный принцип: выделение подразделений на основе процессов, необходимых для производства готового продукта компании. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объединяющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

Принцип единоначалия (единства распорядительства)

Формулировка принципа единоначалия (unity of command): каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется, подчиненный должен получать приказы только от одного руководителя и отчитываться только перед одним руководителем.

Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии сказано, что у человека должен быть только один господин. Профессора X. Кунц и К. О"Доннел: "Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты".

Если принцип единоначалия нарушен и подчиненный получает указания от нескольких руководителей, то возникает масса отрицательных последствий: подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников, и может выбирать более выгодную работу и не получать ожидаемого компанией результата, дисциплина подчиненного падает, между руководителями возникают противоречия и конфликты.

За множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизм координации; он включен в 14 принципов организации А. Файоля, большинство организаций стараются его придерживаться (см. табл. 4.1).

Принцип диапазона контроля (норм управляемости)

Норма управляемости (span of control) – максимальное количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль и оставить в непосредственном подчинении значительное число сотрудников. Па практике, однако, большое количество подчиненных не позволяет менеджерам эффективно координировать их деятельность и интегрировать усилия для достижения целей организации.

Формулировка принципа: для каждого руководителя существует предельное число находящихся в непосредственном подчинении работников , которое следует учитывать при структуризации предприятия.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей . В главе 18 "Исхода" рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но в конце концов у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: "...сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера" (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 4.3). "И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами" (Исход, 18:24–27). Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни пяти.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом "административная" школа управления.

Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Существует различие норм управляемости для линейных руководителей высших и низших уровней, а также для руководителей функциональных подразделений.

Для линейных руководителей высших уровней нормы колеблются в пределах 3–8 человек (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управления для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 человек.

У руководителей функциональных подразделений нормы управляемости изменяются в пределах 5–12 человек:

– для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;
– для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек.

Последние исследования показали, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, зависит от нескольких различных факторов : уровня управления, уровня сложности выполняемых работ, способностей руководителя, квалификации подчиненных и других факторов. Чем более сложную работу выполняют подчиненные, тем ниже норма управляемости. Чем выше уровень квалификации руководителя, тем большим числом подчиненных он может непосредственно руководить. Чем лучше образованны и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними, следовательно, менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих, сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику, использование стандартизированных процедур, эффективность организационных информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который предпочитает менеджер.

Норма управляемости в типичном ресторане МакДональде очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы.

Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

Норма управляемости в значительной мере определяет количество уровней и менеджеров в организации. Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой. Как следует из рис. 4.4, если в одной из этих организаций унифицированная норма управляемости соответствует 4, а в другой – 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленческих работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл, в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.

Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

Скалярный принцип (принцип иерархии). Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия (authority ) – это официальное и законное присущее любой управленческой должности право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов .

При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностыо (responsibility) – обязанность выполнить порученную работу и отчитаться о ее выполнении . Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной целью или цепью команд, которая показана на рис. 4.5. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме компаний маленького размера.

Различия между линейными и аппаратными (штабными) полномочиями определяются местом менеджера в организационной структуре.

Линейные подразделения выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные подразделения производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать подразделения, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи.

Аппаратные (штабные) полномочия предполагают право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетенции.

Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает аппаратными (штабными) полномочиями для координации действий с линейными подразделениями – согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы и др.

Пример 4.5

Происхождение штабов

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н.э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Аппаратными (штабными ) подразделениями компании считаются тс отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным подразделениям компании. Аппаратные (штабные) подразделения обычно консультируют линейные подразделения. Выделяют следующие базовые типы штабного аппарата: консультативный аппарат, сервисный аппарат, личный аппарат.

Консультативный аппарат – линейный менеджмент для решения проблем, требующих специальных навыков, на временной или постоянной основе создает консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Например в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала, в кадровой сфере.

Сервисный аппарат – предоставление определенных услуг, обеспечение менеджмента необходимой информацией для принятия эффективных решений. Например отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, составление бюджетов, планирование, МТС, оценка влияния на окружающую среду, юридическая сфера и т.д.

Личный аппарат (секретари, помощники менеджера) – как вариация сервисного; перекладывается, как правило, механическая работа. Формально член этого аппарата не имеет в организации никаких полномочий. Фактически, особенно если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, власть его серьезно усиливается.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты но контролю качества, программисты, специалисты но тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Аппаратные (штабные ) полномочия административно-управленческого аппарата по отношению к линейным подразделениям могут быть следующих видов: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к административно-управленческому аппарату, когда возникает потребность в его опыте и знаниях, но делать этого не обязано. Могут при желании решить проблему, пренебрегая советами административно-управленческого аппарата или даже не сообщая ему об этом. Это может привести к конфликтам между линейным руководством и административно- управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Иногда в компании расширяют полномочия административно-управленческого аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсудить возникшую проблему с административно-управленческим аппаратом, прежде чем принять решение или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям административно-управленческого аппарата.

Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения серьезных ошибок. Например, для контроля финансовых расходов во многих компаниях требуется, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия. Административно-управленческий аппарат, обладающий такими полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По существу, линейные полномочия руководителя организации реализуются через административно-управленческий аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия сегодня широко распространены, так как крупные сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как финансы, бухгалтерский учет, трудовые отношения. Если бы каждое решение административно-управленческого аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административно-управленческий аппарат может состоять из множества людей и представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам административно-управленческий аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями но отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий административно-управленческого аппарата по отношению к организации в целом.

Формулировка принципа: при возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного руководителя.

В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. Скалярная цепь – это цепь линий соподчинения, последовательность должностей от высшего уровня власти до нижних звеньев, по которым идут распорядительные команды сверху вниз и осведомительная информация снизу вверх (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Следование принципу скалярной цепи предполагает, что в случае возникновения необходимости установления контакта

между звеном С и F информация должна подняться вверх по лестнице от С к В , от В к A , а затем спуститься от А к E , а затем от Е к F. Обратный путь в соответствии со скалярным принципом будет таким же. Однако в больших организациях цепь может быть неоправданно длинной и снижать оперативность принятия решений. Для этого могут устанавливаться так называемые "мостки" – в данном случае между звеньями С и F. При этом скалярный принцип будет соблюден, если руководители В и £ уполномочат своих подчиненных С и F вступить в непосредственные взаимоотношения, которые, в свою очередь, будут ставить в известность своих руководителей о том, что они сделали по взаимному согласию. Необходимость вернуться к скалярной цепи возникает тогда, когда теряется взаимная согласованность в действиях С и F или их действия не одобряются начальством. Ошибкой является отклонение без нужды от скалярной цени передачи распоряжений, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации (нарушение оперативности, возникновение "шумов" в каналах передачи информации и др.). Однако даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений, люди иногда умудряются обойти цепь инстанций.

Значимость командной цепочки в современных условиях. Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом приветствовали понятия единоначалия, командной цепочки, властных полномочий и ответственности. На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных условиях она несколько утратила свое значение в связи с сильной тенденцией к делегированию полномочий, а также бурным развитием компьютерных технологий, которые предоставляют работникам организации все большие возможности независимо от местонахождения связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя скалярную цепь. Однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решения о наиболее эффективной структуре своей организации.

Мнение специалиста

Питер Друкер об иерархии

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет нрава вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить:

"Эта работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Определенная иерархия нужна в любой структуре.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти, и принятия решений, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Принцип сочетания централизации и децентрализации

Формулировка принципа: необходимо , чтобы было найдено наилучшее сочетание уровня централизации и децентрализации управления.

Централизация (centralization ) – принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если менеджеры высшего звена принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе и просто выполняют указания, то организация считается централизованной.

И наоборот, чем больше работников низового звена, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы и обычно детальнее осведомлены о возможных проблемах и оптимальных способах их решения, чем высшее руководство (особенно в крупных компаниях), участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более децентрализованной является организация. Децентрализация (decentralization ) – полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования полномочий. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий.

Даже фирмы в одной области, такие как "Сирс" (Sears) и "К март" (K-mart ) (сети супермаркетов в США), "Бургер Кинг" (Burger King) и "МакДональде" (McDonald"s ), имеют разные уровни децентрализации. В "Сирс" многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в "К март" решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.

"Дюпон" (DuPont) и "Доу Кемикл" (Dow Chemical), две известные крупнейшие химические компании, управляют научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) очень по-разному. В "Доу Кемикл" все научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в "Дюпон" осуществляется в продуктовых подразделениях компании.

В компании "Дженерал Моторс" (General Motors) каждое продуктовое подразделение действует как отдельный бизнес: "Бюик" (Buick), "Шевроле" (Chevrolet ), а в компании "Форд" (Ford) существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизованы.

Наконец, "МакДональде" и "Бургер Кинг" создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. 13 "МакДональде" всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В "Бургер Кинг", напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых па нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Тенденция к централизации

Тенденция к децентрализации

Внешняя ситуация стабильна
Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня
Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений
Решения очень серьезны
Организации грозит кризис или существует риск банкротства
Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

Внешняя ситуация сложная и неопределенная
Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт
Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений
Решения относительно незначительны
Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего
Компания географически рассеяна, рассредоточена
Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур представлены ниже .

Преимущества централизации.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Современные тенденции. В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний.

Австралийско-новозеландская компания Honeywell изменила свою иерархическую структуру и перешла на более плоскую и основанную на командах. До этих перемен практически все решения принимались в головных офисах компании, но затем полномочия были переданы "вниз". Результатом стало повышение прибыли компании, а также доскональное знание основных клиентов и их потребностей.

Bank of Montreal , в котором 1100 канадских филиалов были объединены в 236 "сообществ", т.е. групп филиалов в определенном ограниченном географическом регионе. Каждым таким сообществом руководит региональный менеджер; почти все филиалы группы находятся в 20 мин езды от главного офиса. Очевидно, что региональный менеджер может быстрее и с большим знанием дела реагировать на все проблемы, возникающие в его сообществе, чем какой-либо вышестоящий начальник, постоянно работающий в Торонто. По мере того как компания продолжает свое расширение на юг США, она использует децентрализацию для успешного управления различными направлениями бизнеса в Чикаго, Флориде и Сиэтле.

Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности. Формулировка принципа: ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий , выделенных данному руководителю.

Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 30–31.

Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент. С. 456.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997. С. 352.

Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 4.