Colegiul Social
TEST
PE TEMA: „MANAGEMENTUL: ESENTA SI CARACTERISTICA
CARACTERISTICI (EXPERIENTA DE MANAGEMENT FOREI)»
SPECIALITATE: „Management”
Completat de: elev al anului I din grupa a XI-a
Ratnikova V.A.
Șef: Ph.D. Sukhomlinova L.V.
Moscova, 2009
INTRODUCERE
2) CAPITOLUL 1. EXPERIENȚA DE MANAGEMENT ÎN JAPONIA
CAPITOLUL 2. EXPERIENȚA DE MANAGEMENT SUA
CAPITOLUL 3. EXPERIENTA DE MANAGEMENT IN GERMANIA
Introducere
Există diverse modele de management în lume care țin cont de specificul național al unei anumite țări. În primul rând, acest lucru se datorează particularităților culturii corporative a diferitelor popoare. După cum știți, natura relațiilor de afaceri dintre oameni este principalul lucru în management. În același timp, există modele clasice de management consacrate istoric (americane și japoneze), care diferă semnificativ de toate celelalte.
Experiență de management în Japonia
Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente din lume. Principalul ei avantaj este capacitatea de a lucra cu oamenii. Managementul japonez se concentrează pe forma grupului de organizare a muncii. Se utilizează mecanismul răspunderii colective, în care membrii grupului participă la luarea deciziilor de management și poartă responsabilitate egală pentru implementarea acestora. Informații despre afacerile companiei, planurile acesteia sunt comunicate tuturor angajaților. Se practică implicarea activă (pe bază de voluntariat) a angajaților în rezolvarea problemelor tehnologice și economice.
De aici implicarea in rezultatele muncii, contactul apropiat intre management, diverse servicii si angajati. Managerul este mereu în producție, printre angajați. Sugestiile și reclamațiile angajaților sunt tratate imediat. O mare importanță în firmele japoneze este acordată progresului științific și tehnologic. Există un sistem de gestionare a productivității și a calității muncii, în care se identifică neapărat vinovatul căsătoriei. La firme se creează cercuri de calitate, a căror sarcină este creșterea eficienței și calității producției la nivelul atelierelor, secțiilor și locurilor de muncă. Participarea activă a fiecărui angajat la activitățile cercurilor de calitate este stimulată financiar și moral. Drept urmare, conform datelor publicate, numărul propunerilor de raționalizare în Japonia este de câteva ori mai mare decât în Statele Unite. Există o regulă: fiecare propunere de raționalizare acceptată trebuie implementată.
Procesul de management financiar merită atenție. Firmele sunt mai active în utilizarea capitalurilor proprii decât a capitalului propriu. Dividendele sunt relativ scăzute, deoarece balanța liberă a profiturilor este utilizată în principal pentru finanțarea cercetării și dezvoltării promițătoare. Odată cu scăderea creșterii economice, firmele refuză să strângă capital și trec la autofinanțare.
Statul joacă un rol activ în dezvoltarea economiei naționale: se elaborează programe de dezvoltare economică națională; analizează tendințele existente și viitoare în structura economiei; sunt identificate sectoare prioritare ale economiei (în secolul 21, Japonia va spori cercetarea în următoarele domenii ca prioritate: lasere, comunicații prin satelit, telefoane și calculatoare personale și energie termonucleară controlată).
Pentru a transfera investițiile de capital către cele mai importante sectoare ale economiei, se aplică stimulente fiscale și se încurajează amortizarea accelerată a activelor imobilizate în sectoarele lider ale economiei.
De interes este sistemul de recrutare și promovare. Printre absolvenții instituțiilor de învățământ secundar și superior, se efectuează o selecție atentă. Apoi se organizează o admitere solemnă la muncă cu perioadă de probă. Un curs complet de pregătire (1 an) se desfășoară într-una dintre diviziile companiei sub îndrumarea unui angajat cu experiență desemnat începătorului. Cei care și-au dovedit capacitatea de muncă sunt acceptați pentru angajare permanentă.
Printre membrii personalului, există concurs deschis, deschis pentru dreptul de a obține o poziție mai bună. În medie, după 5 - 7 ani, cu performanțe anuale ridicate, un angajat poate deveni manager de nivel inferior. Creșterea în continuare a carierei este legată nu numai de rezultatele muncii, ci și de vechimea în muncă și de vârstă. La împlinirea vârstei de 55 - 60 de ani, salariatul trebuie să se pensioneze.
O atenție deosebită este acordată formării și recalificării sistematice a personalului, educației angajaților devotați companiei. Fiecare angajat studiază mai multe cursuri speciale pentru dezvoltarea cunoștințelor profesionale și în afara orelor de program. Pentru formarea avansată se folosește practica transferului regulat (o dată la 3-4 ani) a unui angajat într-o altă poziție dintr-o altă divizie a companiei (ținând cont de opinia angajatului). Japonezii cred că o ședere lungă a unui angajat într-un singur loc reduce nivelul de responsabilitate, duce la o pierdere a interesului pentru muncă.
De exemplu, luați în considerare managementul Sony Corporation. Sistemul de organizare și management al acestei firme de renume mondial poate fi rezumat cât mai pe scurt posibil:
stabilirea unui obiectiv clar pentru toată lumea, până la ultimul muncitor. Managerii firmei cred că acest lucru reunește personalul într-o echipă de oameni care au aceleași idei;
Dreptul unui junior aflat în poziție de a nu fi de acord cu liderul. Interesele afacerii au cea mai mare prioritate în companie. De dragul lor, ar trebui să renunți nu numai la ambițiile personale, ci și la tradiții, de exemplu, la o atitudine respectuoasă față de bătrâni;
Respingerea conștientă a planurilor rigide. Managerul trebuie să acționeze în funcție de situație. Eficiența mecanică, destul de tolerabilă în munca de rutină, nu poate duce decât la eșec;
stil de conducere antibirocratic. Subdiviziunile autonome cu independență nelimitată pot fi create în structura de conducere a firmei pentru o anumită perioadă;
· atribuirea de proiecte importante către entuziaști, inovatori. Se crede că un astfel de angajat ar trebui să fie plasat deasupra metodelor general acceptate de stimulente materiale și morale;
· paternalism (din lat. paternus - patern, patern) - educarea angajatilor sa simta ca sunt membri ai aceleiasi familii. Compania are un sistem de angajare pe viață, este posibilă comunicarea cu managementul într-un cadru informal. În special, se practică recreere comună, divertisment etc.
Nu mai puțin interesează conducerea Toyota Motor Corporation:
Consecvența deciziilor luate. Nicio problemă nu este rezolvată fără discuție de către persoanele direct implicate în rezolvarea acesteia. Majoritatea propunerilor vin de la angajați de nivel mediu. Conducerea ia decizii pe baza acestor sugestii;
corporatism (izolare, interes de grup restrâns). Angajații sunt uniți în grupuri în care liderii se schimbă constant, deoarece lucrurile devin mecanice dacă liderul este inamovibil.
Angajații acordă o mare importanță recunoașterii meritelor lor de către companie. Deținătorii recordului pentru numărul de propuneri noi sunt respectați universal. Munca devine, în esență, o distracție preferată (hobby); 90% dintre idei sunt aduse la viață;
· Conducerea nu ar trebui să pară cel mai important element în producție. Managerii, deși rămân puternici și competenți, nu caută să-i domine pe angajați.
Managerii japonezi în activitatea lor acordă o importanță deosebită politicii sociale. Mândria în țara proprie, grija pentru popor este o prioritate pentru companiile japoneze. Iată cum sunt formulate opiniile companiei japoneze Omron Company:
scopul principal al companiei este dezvoltarea acesteia;
creșterea firmei duce la creșterea gradului de ocupare;
compania câștigă respect în societatea locală;
cumpărătorul primește un furnizor de încredere;
furnizorul obține un cumpărător bun;
venitul de la cumpărător este o sursă de investiții în dezvoltarea producției;
producția de mărfuri va fi de mai bună calitate și la prețuri mai mici;
o parte din profit sub formă de impozit va beneficia societatea;
cealaltă parte a profitului va beneficia angajații companiei sub forma unei creșteri a salariilor și a dividendelor;
restul profiturilor vor merge către nevoi sociale și caritate.
Astfel, folosind exemplul acestei firme, se poate convinge de posibilitatea unei combinații rezonabile a intereselor capitalului privat și ale societății.
capitolul 2
Experiență de management din SUA
Această țară are cea mai bogată experiență de management. Managerii americani s-au distins întotdeauna prin calități înalte de afaceri. Foarte pe scurt, esența modelului american de management poate fi exprimată într-un singur cuvânt - individualism.
Acest lucru se datorează în mare măsură istoriei Statelor Unite, care, spre deosebire de majoritatea țărilor mari, s-a format abia în 1776. Imigranții și descendenții lor au format în societatea americană psihologia unei persoane care, pentru a supraviețui în noi condiții de existență, trebuia să sper doar pentru mine.
Prin urmare, nu este o coincidență faptul că americanii au preferat în mod tradițional să pună chestiunile de afaceri pe primul plan în problemele de afaceri, uneori chiar în detrimentul relațiilor umane normale. Trebuie subliniat faptul că acest stil este mai tipic pentru generația mai în vârstă de manageri. Generația mai veche de manageri este cea care preferă un stil de management autoritar (bazat pe supunerea necondiționată la autoritatea liderului).
În acest caz, managerul (pentru americani, „șef”, „șef”) domină sau suprimă voința, dorințele, nevoile subordonatului său, îi îngrădește inițiativa.
Un astfel de stil de conducere dur era mai caracteristic americanilor în prima jumătate a secolului al XX-lea. Un exemplu clasic de manager de acest tip a fost G. Ford Sr., fondatorul gigantului auto Ford Motor Company.
După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia, care și-a restabilit rapid economia, a reușit să depășească Statele Unite în ceea ce privește creșterea productivității, calitatea produselor și fiabilitatea. Baza succesului japonezilor a fost un sistem de management eficient. Trebuie acordat credit managerilor americani care au făcut tot posibilul să învețe din practicile avansate de management japonez (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Caracteristici comparative ale modelelor americane și japoneze de management
| JAPONIA | STATELE UNITE ALE AMERICII |
| Structura managementului companiei | |
| Non-standard, flexibil | Formalizată |
| Natura luării deciziilor | |
| Colectiv, bazat pe unanimitate | Individual |
| Forma de responsabilitate | |
| Colectiv | Individual |
| Organizarea controlului | |
| Colectiv | Individual |
| Rata de creștere a carierei | |
| Încet | Rapid |
| Criterii de promovare | |
| Vârstă și experiență | rezultat personal |
| Principala calitate a unui manager | |
| Coordonarea acțiunilor subordonaților | Profesionalism |
| Orientarea controlului | |
| pe grup | Pentru un individ |
| Evaluarea rezultatului managementului | |
| Conform rezultatului colectiv | |
| Relația dintre manager și subordonați | |
| personal, informal | oficializate |
| Formular de instruire pentru manager | |
| Tip generic | Tip înalt specializat |
| sistemul de recrutare | |
| Termen lung | Pe termen scurt |
| Sistemul de salarizare | |
| Ca urmare a muncii echipei | Pe baza rezultatelor individuale |
Prin urmare, în prezent în Statele Unite, situația este destul de tipică atunci când managerii preferă să-și cheme subalternii colegi, jucători ai aceleiași echipe. Managerii moderni, în special cei tineri, înclină spre un stil de management mai uman, democratic. Liderul pune relațiile de afaceri, amabile, umane cu colegii pe unul dintre primele locuri între valorile vieții.
Cu toate acestea, situația nu trebuie idealizată. Potrivit experților americani în management, asta nu înseamnă deloc că temperamentul prost, iritabilitatea sau rigiditatea au dispărut din birourile manageriale. Între timp, cererea de manageri calificați în SUA nu este în scădere. Această specialitate rămâne printre cele rare din țară.
Prin urmare, Statele Unite caută în mod activ noi metode pentru utilizarea cât mai completă și eficientă a cadrelor de conducere la diferite niveluri. Această abordare a problemei personalului de conducere este cauzată de o serie de motive economice și sociale, dintre care următoarele sunt cele mai importante:
· complexitatea funcțiilor de conducere sub influența revoluției științifice și tehnologice, ceea ce determină concentrarea în continuare a producției și a capitalului, dezvoltarea unor noi forme de concurență (noutatea mărfurilor, termenele de livrare a produselor, condițiile de serviciu etc.);
· o creștere a nevoii de manageri înalt calificați de diferite niveluri, complicând și mărind în același timp costul procesului de formare a unor astfel de specialiști;
· transformarea muncii manageriale într-unul din domeniile decisive pentru creșterea eficienței generale a producției și vânzării produselor.
Pentru creșterea eficienței muncii personalului de conducere, actualizarea sistematică a cunoștințelor profesionale ale acestora în Statele Unite, sunt utilizate pe scară largă diverse cursuri de pregătire avansată, care funcționează în principal la universități. Companiile americane își trimit managerii la astfel de cursuri cu următoarele obiective principale:
extinde orizonturile managerului, capacitatea acestuia de a anticipa cursul evenimentelor și, astfel, pregătește managerul pentru a-și asuma responsabilitate suplimentară;
să familiarizeze managerii cu cele mai recente informații privind teoria și practica managementului firmelor;
încurajează abordări creative, inovatoare pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;
oferiți managerului oportunitatea de a discuta noi idei și probleme ale lumii afacerilor cu alți oameni de afaceri;
ajuta managerul să-și evalueze propriile abilități pentru continuarea carierei și rolul său în companie.
Un curs de dezvoltare executivă costă între 500 și 4.500 USD, în funcție de durata cursului (de la 2 la 16 săptămâni) și de nivelul acestuia. În întreaga gamă de activități corporative pentru utilizarea cât mai rațională a personalului de conducere, una dintre sarcinile cele mai importante este evaluarea capacităților fiecărui angajat, identificarea așa-zisului potențial managerial pe care îl are compania. Evaluarea capacităților unui angajat este una dintre cele mai dificile probleme, deoarece performanța unui angajat poate fi evaluată doar în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor sale curente. Performanța bună la un nivel adesea nu garantează aceeași performanță la un nivel superior. În anii 60. Secolului 20 o serie de corporații americane s-au mutat pentru a încerca să rezolve această problemă cu ajutorul unor „centre de evaluare” speciale, în care angajații companiei sunt testați cu ajutorul diferitelor teste și exerciții în ceea ce privește capacitatea de conducere. Astfel de centre funcționează în multe companii, inclusiv în cele cunoscute precum General Electric Company, IBM, Standard Oil Company etc.
„Centrele de evaluare” includ directori din diverse divizii funcționale ale companiei. Personalul „centrului de evaluare” este pregătit special pentru a-și îndeplini funcțiile. Pe parcursul săptămânii, candidații sunt supuși la interviuri și diverse teste. Apoi, se desfășoară „jocuri de management de afaceri” pentru a identifica diferitele abilități ale candidatului, care sunt evaluate pe aproximativ 20 de calități personale și caracteristici de comportament în diverse situații. Pentru testarea în centre se selectează astfel de calități ale lucrătorilor care sunt importante pentru munca managerului, pot fi exprimate în răspunsuri scrise sau în comportament în timpul exercițiilor și sunt mai mult sau mai puțin constante pentru a se putea face previziuni pentru viitor. De obicei, aceasta testează capacitatea de a conduce un grup, de a transfera drepturi, de a controla acțiunile celorlalți participanți, de a motiva și de a convinge, de a acționa într-un timp limitat, de a prezenta idei noi și de a-i convinge de corectitudine. Nu ultimul loc este acordat verificării loialității angajatului față de proprietarii întreprinderii, capacității de a da dovadă de flexibilitate și consecvență în protejarea intereselor acestora, mai ales în cazul apariției diferitelor conflicte sociale în companie.
De obicei, verificarea se face în 2-3 zile. Uneori testul este combinat cu cursuri de perfecţionare şi această perioadă este prelungită.
Experții americani consideră că această formă este mult mai eficientă decât metodele tradiționale de evaluare a unui subordonat de către superiorul său imediat, deoarece în centre toată atenția este concentrată asupra calităților care sunt importante pentru munca de conducere. Evaluarea are loc în condiții egale pentru toți, întrucât angajații centrului nu îi cunosc personal pe candidați și opinia lor este imparțială. În plus, participarea la exerciții de testare oferă angajatului însuși o idee despre cerințele pentru posturile superioare, arată în ce direcție ar trebui să lucreze pentru a ocupa aceste posturi.
Ca și omologii lor străini, managerii americani muncesc foarte mult: o săptămână de lucru de 60 de ore este norma pentru ei. Mulți dintre ei lucrează chiar și 90 de ore pe săptămână.
Sunt deja la locul de muncă la 6 sau 7 dimineața. Managerii apar la locul de muncă cu mult înainte de sosirea cea mai mare parte a angajaților.
După încheierea zilei de lucru, managerii pleacă acasă la prânz și rămân cu familiile lor. Seara târziu sunt din nou în spatele actelor de afaceri, până când dorm 5-6 ore. O astfel de muncă le ia uneori câteva ore sâmbăta și duminica. Drept urmare, mai mult de jumătate dintre manageri petrec de fapt până la 70% din timp departe de casă.
Regimul intensiv de muncă necesită sănătate bună, condiție fizică. Oricât de încărcată este ziua de muncă, majoritatea managerilor reușesc să-și găsească timp pentru educație fizică.
Managerii americani, în special cei tineri, se străduiesc să urce pe scara corporativă și nu o ascund. Puțini manageri americani moderni sunt convinși că promovarea se datorează exclusiv meritului lor. De obicei, aceasta este o consecință a combinației optime a calităților de afaceri și a capacității de a lucra în echipă.
În general, putem spune că managerii americani moderni sunt mulțumiți de viața lor. Munca interesantă, grea, combinată cu un salariu decent, le face viața plină.
Cu toate acestea, nu ar trebui să idealizezi modelul american de management. Concurența acerbă pe piața muncii necesită un angajament și responsabilitate maximă din partea fiecărui angajat. Se pune accent pe relațiile normale de lucru.
Dacă la locul de muncă doi angajați nu se înțeleg, atunci se consideră că este mai bine să îi concediezi pe amândoi decât să înțelegi motivele ceartă. Dacă se știe că cineva a vorbit urât despre o persoană de altă naționalitate sau culoare de piele, atunci nu numai că va fi expulzat cu siguranță, dar totul va fi făcut pentru a-și găsi un alt loc de muncă, i-a fost foarte greu. Pierderea unui loc de muncă în rândul americanilor este asociată cu pierderea libertății, adică. valoarea principală a vieții.
capitolul 3
Informații similare.
Managementul se realizează într-un anumit context social care îi afectează direct caracterul. Evident, există abordări diferite ale managementului în culturile naționale sau continentale. Multe dintre conceptele științifice americane și japoneze sunt foarte productive.
Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de standard pentru dezvoltarea managementului.
Există anumite asemănări între ele:
se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, diverse forme și metode), inovare constantă, reducere a întreprinderilor mari;
se concentrează pe dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii.
În același timp, în ciuda similitudinii externe, aceste două modele au caracteristici datorită specificului dezvoltării lor socio-economice.
Prima diferență între modele constă în stabilirea conștiinței sociale. Baza sistemului american de guvernare este principiul individualismului. Adică înțelegerea faptului că managerii sunt, în primul rând, indivizi care au anumite interese și propria părere despre nevoile personale.
În SUA, accentul este pus pe o personalitate strălucitoare care poate îmbunătăți performanța organizației. Japonia se caracterizează prin atitudinea tradițională a conștiinței publice față de colectivism. Managerii se concentrează pe grup și pe organizație în ansamblu. În Japonia, meritul personal al angajatului este pe deplin atribuit meritului firmei (deși această situație se schimbă acum), ceea ce nu este observat în Statele Unite.
Metodele de luare a deciziilor în modelele americane și japoneze de management organizațional sunt, de asemenea, diferite:
În Statele Unite, există o natură individuală a procesului decizional. El este mai rapid. Japonezii, în schimb, sunt obișnuiți să rezolve problemele colegial. Acest lucru reduce posibilitatea de eroare, dar durează mai mult.
În companiile japoneze, nimănui nu i-ar trece niciodată prin cap să conteste decizia șefului după ce decizia a fost luată. Dar până în acest moment, din cauza colegialității, managerii țin întâlniri cu subalternii lor, unde pot discuta propunerea, o pot critica. Japonezii au timpul și oportunitatea de a convinge conducerea că o idee este corectă sau greșită. Dar după ce decizia este luată, indiferent dacă ai fost pro sau împotrivă, trebuie să îndeplinești această decizie.
În corporațiile mari cu management american, structura corporativă împinge în vârf oameni unici care sunt gata să își asume responsabilitatea și riscul, deoarece nu există cu cine să se consulte. La fiecare nivel, ei au ultimul cuvânt. Chiar și fără a fi genii, aceștia câștigă experiență de luare a deciziilor, deoarece liderul ia întotdeauna decizia finală.
Când șeful companiei este slab în sine, atunci colegialitatea își joacă rolul pozitiv, atunci se poate spera la stabilitatea sistemului. Și structura corporațiilor japoneze este stabilă. Mai mult, este stabil în raport cu calitățile personale ale fiecărui manager specific. De exemplu, o persoană a primit o anumită poziție, căreia nu îi corespunde tocmai, iar apoi sistemul colegial îl va ajuta. Nici măcar nu este vorba despre el - principalul lucru este că sistemul va supraviețui. Din păcate, există și un punct negativ în acest lucru, deoarece se petrece mult timp pentru tot felul de întâlniri. Până când soluția va deveni evidentă pentru toată lumea, va fi „supită”. Acesta este unul dintre motivele pentru care japonezii stau atât de mult la serviciu. După cum știți, în Japonia se lucrează sâmbăta și chiar duminica. Eficiența în utilizarea timpului trebuie judecată în funcție de rezultate.
Realizările sunt evaluate în funcție de rezultatul individual (în SUA) sau colectiv (în Japonia).
În companiile americane, responsabilitatea pentru eșec revine persoanei care nu a reușit să ducă la bun sfârșit sarcina. În firmele japoneze, responsabilitatea este colectivă. Nu își vor permite niciodată să dezamăgească grupul, altfel își vor „pierde fața” în fața colegilor.
În ceea ce privește controlul, firmele japoneze exercită și control colectiv și este informal. În America, liderul controlează personal acțiunile subordonaților, iar structura de control este strict formalizată.
Un reprezentant al GENERAL în Rusia: „În companiile rusești, se face adesea o greșeală - nu acordă nicio autoritate angajaților lor, ci încearcă să le ceară cu strictețe. În Rusia, acest lucru este destul de comun. Și în Japonia totul este invers, unde angajatului i se acordă mari puteri și, atâta timp cât angajatul face totul normal, îndeplinește planul, nu există nicio cerere de la el. Adică poate face totul așa cum crede de cuviință. Încep să-l cheme pe covor doar atunci când apar probleme cu implementarea planului. Și în acest caz ei întreabă: „Ce faci, ce faci?” Aceasta este diferența fundamentală.”
În firmele americane există structuri de management rigide cu anumite funcții, există o împărțire rigidă a sarcinilor, o fișă rigidă a postului. Un pas la dreapta, un pas la stânga nu este binevenit de conducere. Si invers, daca brusc ti se cere ceva peste norma, atunci poti refuza sau cere o revizuire a conditiilor de munca pentru a-l oficializa.
În Japonia, sunt utilizate, create și lichidate structuri de management mai flexibile pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. În companiile japoneze, această situație se desfășoară diferit. O transformare delicată poate avea loc atunci când o parte din sarcinile unui angajat este retrasă sau, dimpotrivă, se adaugă ceva. Și nu are nicio legătură cu salariul sau bonusurile. Desigur, un anumit nivel de salariu depinde de îndatoririle tale și de modul în care lucrezi, care este corelat și aliniat cu piața.
Relația dintre lider și subordonat. În Japonia sunt informale. În SUA, există relații formale cu subalternii. Dacă o persoană ocupă o poziție, atunci trebuie să-și îndeplinească îndatoririle, indiferent de calitățile personale. Ei pornesc de la faptul că, dacă șeful unui departament, atunci acesta este, în primul rând, șeful departamentului, și nu Ivan Ivanovici. Contactele personale nu ar trebui să fie importante. Și dacă vine un nou șef de departament, acesta va îndeplini aceleași funcții.
Filosofia companiei din SUA poate suferi unele modificări după înlocuirea managementului. Aceasta este însoțită de o schimbare a personalului de conducere și a lucrătorilor. De asemenea, în situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a o face mai competitivă.
În Japonia, odată cu schimbarea conducerii, filosofia companiei nu se schimbă. Personalul rămâne, deoarece funcționează sistemul de „angajare pe viață”.
Obiectivele firmei sunt individuale pentru diferite companii, dar o tendință generală poate fi urmărită în America și în Japonia. În SUA, aceasta este creșterea profitului companiei și a dividendelor investitorilor individuali; în modelul de management japonez, se asigură creșterea profiturilor și bunăstarea tuturor angajaților companiei.
Politica de angajare și personal. Modelul japonez de management organizațional folosește pe scară largă munca absolvenților de universități și școli, recalificare și formare în cadrul companiei, la locul de muncă. În companiile japoneze, formarea este plătită. Conținutul lucrării se schimbă pe măsură ce trecerea la producția de noi produse și utilizarea noilor tehnologii, deci este necesară recalificarea. Noii angajați participă de obicei la prelegeri și învață la locul de muncă. Cea mai importantă sarcină este de a insufla filozofia corporativă și abilitățile tehnice. Durata instruirii variază de la companie la companie, dar cel mai adesea este de la trei până la opt luni.
În America, angajații sunt angajați pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrați-vă pe o carieră individuală, personală.
În ceea ce privește remunerarea și promovarea în modelele pe care le avem în vedere, întreprinderile au politici diferite. În japoneză, aceasta este, desigur, o promovare bazată pe vechime și remunerație în funcție de vârstă și vechime în companie (așa-numitul salariu de egalizare). Cariera unui specialist japonez este mai des de natură orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 până la 5 ani, ocupând posturi egale în statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de legături orizontale între departamente și servicii, să formeze profesioniști de profil larg, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral în echipă.
În Statele Unite, atunci când un angajat este angajat, adecvarea acestuia pentru un post vacant este verificată prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în „centre de evaluare” speciale, promovarea examenelor pentru un post. Remunerația muncii și avansarea acesteia de-a lungul scării „carierei” se produce în funcție de rezultatele și meritele individuale ale angajatului. În Statele Unite, doar o carieră verticală este considerată în mod tradițional de succes (când un angajat este promovat în structura organizației sale). Prin urmare, lucrătorii își schimbă de obicei locul de muncă o dată la câțiva ani, mutându-se în firme unde li se oferă un salariu mai mare sau condiții de muncă mai bune.
Organizarea productiei si a muncii. În Japonia, în această problemă se aplică următoarele principii: atenția principală este acordată atelierului - nivelul inferior de producție; sistemul „just in time” (Kanban) este utilizat fără crearea de stocuri și întârzieri. Munca grupurilor de calitate (cercuri) și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei. Atribuțiile între angajați nu sunt strict distribuite, așa cum sa menționat deja, angajații efectuează diverse tipuri de muncă în funcție de situație; motto - „acționează în funcție de situație”.
În SUA, accentul nu este pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern. Angajații acționează pe baza executării stricte a fișelor postului. Ratele de salarizare sunt strict definite în funcție de post, munca prestată și calificări. Salariul este stabilit în funcție de cererea și oferta de pe piața muncii.
Recent, corporațiile americane au început să introducă inovații care au condus firmele japoneze la un succes semnificativ. Cu toate acestea, nu toate metodele de management folosite în Japonia prind rădăcini pe pământul american. Acest lucru se aplică sistemului de angajare pe termen lung sau „pe toată durata vieții” a lucrătorilor, formarea de fonduri din deduceri din profiturile companiei pentru a satisface nevoile lucrătorilor etc.
Stimularea angajatilor. În Japonia, cu o situație financiară favorabilă, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată două-trei salarii lunare). Plățile și prestațiile se efectuează din fonduri sociale: plata parțială sau integrală a locuințelor, a asigurărilor medicale și a cheltuielilor de întreținere, contribuții la fondurile de pensii, livrare la serviciu cu transportul companiei, organizare de recreere colectivă etc.
În America, stimulentele angajaților sunt mult mai mici decât în Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este, în medie, de trei ori mai mare decât cel al președintelui unei firme japoneze.
politica financiara. O parte din profiturile sucursalei companiei japoneze (până la 40%) este folosită de aceștia în mod independent. Profitul este îndreptat spre raționalizarea producției, spre reducerea costurilor materialelor și introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, spre modernizarea echipamentelor. Împrumutul este larg răspândit.
În America, administrația companiei redistribuie profiturile între departamente. Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații. Corporații autofinanțate.
Fiecare dintre modelele de management organizațional pe care le-am luat în considerare are avantajele și dezavantajele sale pentru o anumită cultură, o anumită țară. Este imposibil să transferați un model de management în economia altei țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acestuia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.
Concluzie
1) Managementul american a adus o contribuție semnificativă la teoria și practica managementului. Experiența de management și planificare în firme și corporații din SUA, ținând cont de condițiile și specificul specifice, poate fi utilizată în practică în marile holdinguri, corporații și societăți pe acțiuni din Rusia.
2) Modelul japonez de management a influențat semnificativ și teoria și practica managementului. În primul rând, este un complex de forme și metode de management al personalului, utilizat în companiile japoneze de top și care oferă un randament sporit personalului angajat. Acestea sunt sistemul de recrutare, remunerarea, sistemul și metodele de stimulare, formarea profesională și formarea avansată; în al doilea rând, metodologia și practica de luare și implementare a deciziilor de management; în al treilea rând, sistemul de măsuri organizatorice și manageriale utilizat pentru creșterea productivității muncii, eficienței producției și a calității produsului. Managerii japonezi au dezvoltat un mecanism de management specific care folosește mai activ „factorul uman” în management, direcționând abilitățile creative ascunse ale angajaților pentru a asigura maximizarea profitului.
3) În prezent, se formează un nou model rusesc de management economic, iar fiecare dintre succesele sau eșecurile sale are un impact asupra nivelului de trai al populației. Se formează noi termeni, o nouă înțelegere a rolului celor implicați în management. Cu alte cuvinte, imaginea unui antreprenor modern începe să prindă contur - o persoană care deține proprietăți, folosește forță de muncă angajată, preia funcțiile de management strategic pentru a maximiza profiturile. Un lider de tip nou ar trebui să se bazeze pe valori etice universale, să stăpânească teoria, tehnica și arta de a influența oamenii din jurul său, să fie deschis la inovații, la tot ce este nou.
Bibliografie:
Imai M. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze / Moscova 2006.
Kuritsyn A.N. - Secretele muncii eficiente: experiența SUA și Japonia / Moscova, 2001.
Dokuchaev M.V. - ECO // Probleme de guvernanță corporativă în SUA, 2004 N1.
Klyuchko V.N. - Management în Rusia și în străinătate // Guvernanța corporativă în Japonia: caracteristici, modele și tendințe de dezvoltare, 2006 N2.
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Arta managementului // Seven "samurai", 2004 N4-5.
TABEL 1 - ANALIZA COMPARATIVA A MODELELOR DE MANAGEMENT
|
Criteriul de comparare |
Modelul de management american |
Model japonez de management |
Model de management german (european). | |
|
Statele în care este utilizat modelul |
SUA, Marea Britanie |
Japonia |
Germania, Olanda, Canada, Australia, Franța, Belgia | |
|
Caracteristici generale |
Un număr semnificativ de acționari individuali, independenți, care nu au legătură cu activitățile companiei. Cadrul legislativ dezvoltat definește drepturile și obligațiile participanților |
Un număr semnificativ de bănci și companii sunt acționarii corporației. |
Participarea băncilor în calitate de acționari și reprezentanți pe termen lung sunt aleși în consiliul de administrație. Finanțarea bancară este de preferat finanțării prin capitaluri proprii. | |
|
Contribuitori cheie |
Manageri, directori, acționari, burse, guvern |
Bănci cheie și rețea industrială financiară, consiliu, guvern |
Bănci, corporații | |
|
Structura acționariatului |
Investitori instituționali (SUA - 60%, Marea Britanie - 65%), investitori individuali - 20% |
Companiile de asigurări - 50%, investitorii străini - 5%, corporațiile - 25%. |
Bănci - 30%, corporații - 45%, fonduri de pensii - 3%, acționari individuali - 4% | |
|
Reprezentare în conducere (consiliu de administrație) |
Insideri (persoane care lucrează pentru companie sau sunt strâns asociate cu aceasta) străini (persoane care nu au legătură directă cu corporația) Cantitate de la 13 la 15 persoane. |
Complet de la participanți interni. Statul își poate numi reprezentantul. Cantitate - până la 50 de persoane. |
Consiliul de Administrație bicameral: Consiliul de Supraveghere (reprezentanții lucrătorilor și ai acționarilor) și Consiliul de Administrație. Numărul membrilor Consiliului de Supraveghere de la 9 la 20 de persoane este stabilit prin lege. | |
|
Cerințe de transparență a informațiilor |
Raport trimestrial, raport anual, inclusiv informații despre directori, numărul de acțiuni pe care le dețin, salarii, date despre acționarii care dețin mai mult de 5% din acțiuni, informații și fuziuni și achiziții. |
Raportul semestrial care raportează informații despre structura capitalului, ședințele Consiliului de Administrație, informații despre fuziunile propuse, modificări ale statutului. Sunt raportați cei mai mari 10 acționari ai corporației. |
Raport semestrial care indică structura capitalului, acționari cu 5% sau mai multe acțiuni, informații despre posibile fuziuni și achiziții. | |
|
Deciziile care necesită aprobarea acționarilor |
Alegerea directorilor, numirea cenzorilor, emisiunea de actiuni, fuziuni, achizitii, modificari ale actului constitutiv. |
Plata dividendelor, alegerea directorilor, modificări ale statutului, fuziuni, achiziții. |
Repartizarea veniturilor, ratificarea hotărârilor Consiliului de Supraveghere și a Consiliului, alegerile Consiliului de Supraveghere | |
|
Relațiile și interesele participanților |
Acționarii își pot exercita drepturile de vot prin corespondență sau procură fără a fi prezenți la adunarea acționarilor. |
Corporațiile sunt interesate de acționari pe termen lung și afiliați. Adunările anuale ale acționarilor sunt formale. |
Majoritatea acțiunilor corporațiilor germane sunt acțiuni la purtător. Băncile, cu acordul acționarilor, dispun de voturi la propria discreție. Nu exista posibilitatea votului absent, prezenta obligatorie a unui actionar la o adunare sau transferul acestui drept catre o banca. |
TABELUL 2 - COMPARAȚIA MODELELOR DE MANAGEMENT AMERICAN ȘI JAPONEZ
|
Model japonez de management |
Modelul de management american | |
|
1. Deciziile managementului sunt luate colectiv. 2. Responsabilitatea colectivă. 3. Structură de management non-standard, flexibilă. 4. Organizarea informală a controlului. 5. Controlul colectiv. 6. Evaluarea lenta a muncii angajatului si a cresterii carierei. 7. Principala calitate a unui lider este capacitatea de a coordona acțiunile și de a controla. 8. Orientarea acţiunilor către grup. 9. Evaluarea managementului pentru realizarea armoniei în echipă și a rezultatului colectiv. 10. Relații personale informale cu subordonații. 11. Promovare după vechime și vechime în muncă. 12. Formarea liderilor de tip universal. 13. Remunerația muncii în funcție de performanța grupului, vechime. 14. Angajarea pe termen lung a șefului în firmă. |
1. Natura individuală a luării deciziilor. 2. Responsabilitatea individuală. 3. Structura de management strict formalizată. 4. Procedura de control clar formalizată. 5. Control individual 6. Evaluarea rapidă a rezultatului muncii, promovare accelerată. 7. Principala calitate a unui lider este profesionalismul și inițiativa. 8. Orientarea managementului către un individ. 9. Evaluarea managementului prin rezultat individual. 10. Relația formală cu subordonații. 11. Cariera în afaceri este condusă de rezultatele personale. 12. Manageri de înaltă specializare. 13. Remunerare bazată pe realizări individuale. 14. Angajare pe perioadă scurtă. |
TABELUL 3 Principalele caracteristici ale statutului grupului în sistemul de management și utilizarea lor în diferite culturi ale economiei naționale
|
Munca în grup ca scop |
Munca în grup ca mijloc |
|
Mod de viață |
Calea către raționalizare |
|
comportament natural |
Comportament implementat |
|
Obicei |
Constiinta |
|
Eficienţă |
Performanţă |
|
Calitate și/sau modalitate de a face mai bine |
O modalitate de a o face mai ieftin |
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
BUGETUL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL A ORAȘULUI SEVASTOPOL „COLEGUL INDUSTRIAL ȘI TEHNOLOGIC SEVASTOPOL NUMIT DUPUL MARȘALUL TRUPELOR DE INGINERI A. V. GELOVANI
„Modele americane și japoneze de management”
Student: Azovskikh Pavel Igorevici
Grupa MT-41
Profesor: Merezhko Tatyana Aleksandrovna
Sevastopol
Introducere.
1. Caracteristici ale managementului organizației în modelele americane și japoneze de management.
2. Formarea managementului american.
3. Modelul american de management.
4. Formarea managementului japonez.
5. Modelul japonez de management.
6. Analiza comparativă a două modele de management.
Concluzie.
Bibliografie.
INTRODUCERE
Managementul personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului, întrucât o persoană a fost și rămâne principala forță productivă, creativă, în ciuda tuturor realizărilor în domeniul mecanizării și automatizării.
Progresul științific și tehnologic duce la schimbări profunde ale metodelor de muncă, care, la rândul lor, necesită noi forme de organizare și conducere a personalului, direcții de îmbunătățire a eficienței utilizării resurselor umane.
Căutarea motivatorilor adecvați care să stimuleze comportamentul intenționat al indivizilor necesar pentru funcționarea cu succes a organizației devine o sarcină de o importanță capitală.
În diferite țări, această sarcină este rezolvată pe baza caracteristicilor dezvoltării istorice, socio-politice, științifice și tehnologice a acestor țări, precum și a normelor și comportamentelor psihologice, morale și etice ale oamenilor, precum și a creșterii lor, a tradițiilor. si fundatii.
În domeniul managementului, există două modele de management general recunoscute: american și japonez. Școlile japoneze și americane au propriile lor avantaje și susținători. Cu toate acestea, în ciuda succesului incontestabil și a muncii productive a fiecăruia dintre aceste modele, acestea au o serie de diferențe semnificative în organizarea managementului. Poate fi numită chiar o coliziune a doi poli, est și vest.
1. Caracteristici ale managementului organizației în modelele de management american și japonez
Este general acceptat că factorii național-statali și etnici joacă un rol decisiv în formarea și funcționarea culturii întreprinderii. Un individ din cultura sa nationala primeste o serie de atitudini sub forma unor valori fundamentale. G. Hofstede a formulat patru modele factoriale de valori: individualism - colectivism; mare -- distanță mică de putere; puternic - dorință slabă de a evita incertitudinea; masculinitatea este feminitate. Pe baza diferitelor combinații ale acestor modele, este posibil să se întocmească „hărți culturale” ale diferitelor țări și să se identifice ce caracteristici sunt compatibile și care sunt fundamental diferite. În același timp, nu este nevoie să-i forțezi pe membrii organizațiilor să-și revizuiască orientările valorice dacă în ele predomină caracteristicile naționale.
Cultura în întreprinderile din SUA este asociată cu etica protestantă, în Japonia cu cea budistă.
2. Formarea managementului american
Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Ulterior, alți autori americani au făcut multe completări, clarificări și modificări sistemului de principii de management. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.
Managementul american modern în forma care s-a dezvoltat în prezent se bazează pe trei premise istorice:
1. Prezența unei piețe.
2. Mod industrial de organizare a producţiei.
3. Corporația ca principală formă de afaceri.
Economistul american Robert Heilbroner a subliniat trei abordări istorice principale ale distribuției resurselor societății. Acestea sunt tradițiile, comenzile și piața. Abordarea tradițională se referă la distribuirea resurselor economice ale societății prin tradiții consacrate, de la o generație la alta. Abordarea în echipă presupune distribuirea resurselor prin comenzi. Abordarea pieței prevede alocarea resurselor prin intermediul pieței, fără nicio intervenție publică. Această abordare este cea mai eficientă. Ea se bazează pe relația dintre vânzător și cumpărător, care stabilește în mod independent prețurile, cerințele de calitate a produselor etc. Relațiile de piață necesită adesea ca deciziile manageriale să fie luate în condiții de incertitudine și risc, ceea ce crește responsabilitatea managerilor pentru dezvoltarea lor și adopţie.
3. Modelul american de management
În stadiul actual, modelul de management american este construit pe convingerea că succesul companiei se bazează pe factori care se află în limitele sale. Prin urmare, firma devine un sistem închis. Această credință inițială predetermina trăsăturile modelului american de management.
Această abordare definește scopurile și obiectivele ca elemente stabile care persistă în timp. Strategia principală a firmelor este creșterea continuă și specializarea producției, prin urmare, modelul american de management se caracterizează printr-un mecanism de control explicit și constant.
Are, de asemenea, un grad ridicat de individualism. Libertatea individului predetermina luarea individuală a deciziilor: decizia luată de lider nu este în niciun caz supusă discuțiilor și este obligatorie pentru implementare. Ca urmare, nu există responsabilitate colectivă, ci individuală pentru rezultatele muncii prestate. Cu toate acestea, în ciuda individualismului ca trăsătură principală a modelului, atitudinea față de angajat este diferențiată: el este perceput pur ca angajat, și nu ca individ.
O altă caracteristică importantă este că angajații nu sunt loiali față de compania lor, ceea ce contribuie la o rată ridicată de rotație a angajaților. Unii dintre ei reușesc să schimbe până la zece companii în timpul activității lor. Angajarea se face pentru o perioadă relativ scurtă de timp și toată lumea știe despre asta, obținându-se un loc de muncă.
Modelul de management american este modelul ideal pentru carierişti. Asigură dezvoltarea și promovarea rapidă a angajatului în cadrul companiei. În același timp, un angajat se poate dezvolta într-un mod specializat, adică. construi o carieră orizontală. În acest scop, se organizează o varietate de cursuri de pregătire avansată la universități și colegii.
4. Formarea managementului japonez
În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Reprezintă 44,5% din valoarea totală a acțiunilor tuturor țărilor din lume. Și în ciuda faptului că populația Japoniei reprezintă doar 2% din populația lumii.
Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. De-a lungul întregii perioade de dezvoltare istorică în Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament care corespund caracteristicilor specifice caracterului național.
Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradiții consacrate istoric de coeziune a grupului și pe aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.
Tradiția coeziunii de grup este asociată cu ocuparea japonezilor în însămânțarea orezului, care necesită costuri uriașe de muncă și udare abundentă a culturilor, ceea ce depășea puterea unei singure familii. Pentru a crea rezervoare artificiale, oamenii au trebuit să se unească în grupuri, artele.
Economia și cumpătarea sunt semne distinctive ale caracterului japonez. Sloganuri de economii pot fi găsite la fiecare întreprindere japoneză. Cerințele de economie și economie sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.
Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (personalitate), precum americanii, ci un grup de oameni. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.
Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale deasupra celorlalți (apartenența la un grup social, locul unui angajat într-un grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit anumite concepte motivaționale ale managementului american axate pe psihologia individului. Aceasta și-a găsit expresia în faptul că nevoia de consum personal a început să fie recunoscută. Japonezii au început să cumpere bunuri de larg consum în cantități mari.
5. Modelul de management japonez
Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente. Principalul ei avantaj este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii sunt siguri că principala bogăție a țării lor sunt resursele umane. Sistemul lor de management se bazează pe tradiții străvechi ale coeziunii de grup și pe o dorință înnăscută de a crea produse de cea mai înaltă calitate. Managementul japonez se concentrează pe forma grupului de organizare a muncii. Se utilizează mecanismul răspunderii colective, în care membrii grupului participă la luarea deciziilor de management și poartă responsabilitate egală pentru implementarea acestora. Informații despre afacerile companiei, planurile acesteia sunt comunicate tuturor angajaților. Se practică implicarea activă (pe bază de voluntariat) a angajaților în rezolvarea problemelor tehnologice și economice.
Printre trăsăturile distinctive ale caracterului japonez, psihologii disting, în primul rând, economia înnăscută și economia. Sloganuri despre economie și frugalitate se găsesc în Japonia la fiecare pas, deoarece în mintea japonezilor, lansarea de produse de înaltă calitate este direct legată de economie și economisire.
În plus, în Japonia există o tradiție de ascultare neîndoielnică față de bătrân, care este utilizată pe scară largă nu numai în cadrul familiilor, ci și în grupurile de producție.
Japonezii se închină la munca grea. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii experimentează o satisfacție sinceră pentru o muncă bine făcută. Prin urmare, disciplina strictă, ritmul ridicat de muncă și intensitatea muncii nu au asupra lor un efect atât de distructiv precum îl au asupra americanilor sau europenilor. Pentru ei, aceasta este una dintre tradițiile pe care trebuie să le respecte cu strictețe. Toți angajații lucrează în echipă și se sprijină reciproc în munca lor.
Japonezii construiesc relații cu partenerii pe baza încrederii.
Există șase trăsături caracteristice ale guvernării japoneze:
1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.
2. Publicitatea și valorile corporației. Toate nivelurile de conducere și angajați au o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.
3. Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început.
4. Management orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.
5. Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere chiar în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare.
6. Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție.
În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.
managementul managementului american japonez
6. Analiza comparativă a două modele de management
În forma lor pură, modelele sunt foarte diferite. Deci, pentru american, un mod individual de a lua decizii este caracteristic, iar pentru japonezi, un mod colectiv. Responsabilitatea are aceleași caracteristici. În companiile americane, structura de management și procedurile de control sunt strict formalizate și chiar unificate, în timp ce companiile japoneze preferă să construiască o structură de management mai adaptată nevoilor lor. Angajații din companiile americane dezvoltă relații formale cu managerii, în timp ce în companiile japoneze se acordă preferință relațiilor informale.
Managerii americani sunt orientați spre personalitate și evaluează rezultatele individuale, în timp ce managerii japonezi tind să organizeze munca în grup și să realizeze armonie în echipă.
Condițiile de angajare a managerilor și calitățile lor profesionale diferă și ele: managerii japonezi sunt angajați pe o perioadă lungă de timp (cel mai adesea pe viață) și sunt generaliști, în timp ce cei americani sunt angajați pe perioadă scurtă și au o specializare îngustă.
Caracteristicile modelului japonez:
1. Deciziile conducerii se iau în mod colectiv pe principiul unanimității.
2. Forma de responsabilitate este colectivă.
3. Sistem de control flexibil non-standard.
4. Controlul este slab formalizat, se folosesc metode colective de control.
5. Evaluarea muncii și creșterea carierei se realizează lent, creșterea carierei este legată de vârstă și vechime în muncă.
6. Principala calitate a unui lider este capacitatea de a controla și coordona subordonații.
7. Munca se plătește în funcție de performanța grupului și de vechimea în muncă.
8. Specializarea slabă a managerilor.
Caracteristicile modelului american:
1. Natura individuală a luării deciziilor.
2. Forma individuală de responsabilitate.
3. Sistem de control strict formalizat.
4. Control individual și clar formalizat.
5. Evaluarea rapidă a rezultatului și o promovare ascuțită. Cariera în afaceri depinde de rezultatele personale. Angajarea este pe termen scurt.
6. Principalele calități ale unui lider sunt profesionalismul și inițiativa.
7. Munca este plătită în funcție de realizările individuale.
8. Specializarea foarte restrânsă a managerilor.
Să oferim în tabel o descriere comparativă a modelelor japoneze și americane de management.
|
Caracteristici |
|||
|
Model japonez de management |
Modelul de management american |
||
|
Calități dominante ale unui om de afaceri |
Capacitatea de a lucra în „echipă”, orientare către echipă, refuzul de a-și scoate în evidență propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri |
Respingerea individualismului, trecerea la forme colective, urmărirea riscului atent |
|
|
Criterii de promovare |
Experiență de viață, cunoștințe bune de producție. Promovare lenta |
Calificare înaltă, capacitate de a învăța. Tranziția locului de muncă este rapidă. |
|
|
Competențe profesionale |
Generaliști, cerințe speciale și forme de pregătire avansată: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte scrise de performanță. |
Tendința de trecere de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. Forme tradiționale de antrenament și formare avansată. |
|
|
Procesul de luare a deciziilor |
De jos în sus, luarea deciziilor prin consens; Decizia este luată pentru o lungă perioadă de timp, implementată rapid. |
De sus în jos, individualitatea luării deciziilor de către manager; acceptat rapid, implementat încet. |
|
|
Atitudinea angajatilor fata de firma si munca |
Angajarea pe viață, mutarea într-o altă firmă este considerată lipsită de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate de factori socio-psihologici (sentimentul de apartenență la o echipă etc.). |
Angajare pe termen scurt, schimbări frecvente de muncă în funcție de beneficiile materiale. Motivul principal sunt factorii economici (banii). |
|
|
Caracter deținere inovaţie |
Modul evolutiv |
într-un mod revoluționar |
|
|
Forma relației de afaceri |
Contacte personale bazate pe încredere reciprocă |
Contracte |
CONCLUZIE
În cadrul lucrării, a fost efectuată o analiză a diferitelor sisteme de control, în special americane și în special japoneze. Studiul celor mai bune practici este o sarcină foarte importantă și urgentă. Cu toate acestea, într-o analiză comparativă a oricăror sisteme de control, trebuie avut în vedere că aplicarea pur mecanică a unui anumit sistem de control nu garantează încă o eficiență ridicată. Eficacitatea unei organizații de producție este determinată nu atât de utilizarea unui anumit sistem de management, cât de modul în care elementele acestuia sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care își desfășoară activitatea organizația. Această abordare implică necesitatea analizei oricărui sistem sau stil de management în strânsă relație cu condițiile economice interne și externe specifice în care funcționează o anumită organizație de producție.
Studiul metodelor eficiente în managementul personalului ne oferă o oportunitate largă de a le folosi, sub rezerva adaptării lor la condițiile specifice ale organizației, contribuind astfel la dezvoltarea cât mai avansată și eficientă a sistemului de management.
O comparație a modelelor de management japoneze și americane arată că un model de management nu poate fi transferat în economia unei alte țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acesteia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.
Cu toate acestea, o comparație a acestor două modele prezintă un interes considerabil pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.
BIBLIOGRAFIE
1. Andreeva G.M. Psihologie socială și modele de management. - M.: Aspect press, 1998. - 303 p.
2. Grayson D., O „Dell K. Managementul american în pragul secolului XXI. - M.: Economics, 1991. -436 p.
3. Demcenko A.I. Posibilitati de management // Probleme de management. - 1996. - Nr 7. - P.10 - 13.
4. Erasov B.S. Management: manual. - M: Aspect press, 1997.- 233 p.
5. Razumova E.D. Modele de management al producției. - M.: Olimp, 2003. - 419 p.
6. Semenova I.I. Istoria managementului: manual pentru licee. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 222 p.
Găzduit pe Allbest.ru
...Documente similare
Caracteristicile modelelor americane și japoneze de management, formarea acestora și particularitățile. Analiza comparativă a strategiilor americane și japoneze pentru managementul personalului, fundamentarea oportunității utilizării elementelor în practica internă.
lucrare de termen, adăugată 17.06.2013
Conceptul de management al calității, evoluția sistemului global de management. Principalele prevederi și avantaje ale școlii japoneze de management al calității. Experienta in managementul calitatii in SUA. Caracteristici ale formării și dezvoltării școlii americane de management al calității.
lucrare de termen, adăugată 17.12.2011
Etapele dezvoltării teoriei și practicii managementului. Management: management in conditii de piata. Scoala clasica de management. Șase activități (funcții) pentru organizație. Modele de management (japonez, american), functii de management.
rezumat, adaugat 05.05.2009
Esența și specificul managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor americane și japoneze de management. Trăsături caracteristice ambelor stiluri de management. Asigurarea competentei personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.
prezentare, adaugat 24.11.2014
Caracteristicile și principiile modelului american de management, avantajele și dezavantajele acestuia. Componența consiliului de administrație în modelul anglo-american. Acțiuni ale corporației care necesită aprobarea acționarilor. Comparația sistemelor de management americane și japoneze.
prezentare, adaugat 04.01.2016
Istoria dezvoltării sistemului de management american, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestuia. Caracteristici comparative ale modelelor americane, engleze și japoneze de management al întreprinderii. Descrierea metodelor de management corporativ eficient.
teză, adăugată 13.09.2010
Modele americane, japoneze, vest-europene de management și caracteristicile acestora. Dezvoltarea managementului în Rusia din cele mai vechi timpuri. Etape și școli în istoria managementului. Sistem modern de opinii asupra managementului și descrierea acestuia. Scoala de Relatii Umane.
rezumat, adăugat 14.01.2009
Fundamentele teoretice ale managementului. Istoria formării managementului și a școlilor sale. Varietate de modele de management. Model de management în Republica Coreea ca sinteză a stilurilor de management americane și japoneze. Chaebol este miracolul economic al Coreei de Sud.
teză, adăugată 28.09.2010
Conceptul și principalele criterii de clasificare a modelelor de management. Trăsături ale managementului american, care a absorbit bazele școlii clasice, fondată de Henri Fayol. Modelul japonez de management și principalele trăsături ale „modelului I”.
lucrare de termen, adăugată 02/05/2011
Adnotări ale surselor teoretice despre management. Experienta in afaceri si management. Scoala de management stiintific. Problema studierii istoriei modelului american de management. Ideea de management strategic și planificare în organizație.
Una dintre trăsăturile caracteristice ale dezvoltării teoriei și practicii managementului în Occident a fost „descoperirea japoneză” de la sfârșitul anilor 70 - începutul anilor 80. Constă în recunoașterea anumitor avantaje ale managementului producției în Japonia modernă în comparație cu managementul american. Compararea trăsăturilor caracteristice ale „stilului japonez” de management cu cel american prezintă un interes considerabil. Luarea în considerare a „modelului japonez” de management este cu atât mai importantă cu cât în subiectele precedente s-a pus accentul pe experiența americană a managementului economic.
Pentru a înțelege sistemele de management intra-companie din Japonia și în comparație cu practica americană, trebuie în primul rând să se țină cont de diferențele în condițiile economice și socio-culturale generale de dezvoltare din aceste țări. Aici este important de remarcat tradițiile culturale care decurg din structura de clasă a societății japoneze din trecut; psihologie dezvoltată a subordonării puterii, mobilitatea socială relativ scăzută a populației, tendința japonezilor spre conformism, coeziunea de grup.
Structura capitalului financiar din Japonia este determinată de prezența în el a câtorva grupuri puternice de monopol conduse de cele mai mari bănci și se caracterizează printr-o strânsă împletire a intereselor firmelor în acestea. În Japonia, investitorii individuali (persoanele fizice) dețin mai puțin de 1/10 din capitalul celor mai mari 1000 de corporații / 9-10 din acesta este deținut de persoane juridice. Proprietatea reciprocă de acțiuni este larg răspândită, iar ponderea fondurilor împrumutate (80% față de 40%) în corporațiile americane este mare.
Toate activitățile din managementul corporațiilor japoneze sunt foarte influențate de sistemul de subcontractare - relații pe termen lung între o mare companie-mamă și multe întreprinderi mici și mijlocii (60% din toate firmele din industria prelucrătoare participă la sistemul de subcontractare).
Chiar și o comparație superficială a principalelor modele de management ne permite să evidențiem avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele. Nu întâmplător, așadar, în ultimul deceniu americanii au făcut eforturi mari pentru a clarifica esența metodelor de management japoneze și pentru a aplica elemente ale acestei experiențe în întreprinderile lor. Dar a existat o perioadă în care firmele din Japonia (în anii 50 și 60) au adoptat principiile americane de organizare a producției.
Tabelul 7.1
Comparația sistemelor de management japoneze și americane.
|
|||||||||||||||||||||||
Firmele mari din Japonia plătesc muncitorilor de două ori pe an o remunerație care reprezintă același procent din salariul lor. Acest procent depinde doar de activitățile companiei în ansamblu. Dacă firma a funcționat prost, plățile sunt mai mici, dacă funcționează bine, mai multe. În SUA, salariile depind de contribuția specifică a lucrătorului și poate crește, deși firma poate merge mai rău.
Pentru cei care lucrează în sistemul PN, recompensele creează un sentiment de apartenență la firmă, deoarece sunt asociate cu acesta pentru totdeauna și, prin urmare, știu că o îmbunătățire a poziției firmei le va afecta neapărat bunăstarea. Reglementarea plăților face posibilă, în cazul unei deteriorări a performanțelor companiei, reducerea fondului de salarii la 30%, fără a concedia pe nimeni. Fiecare firmă mare din Japonia are un personal mare de lucrători temporari (mai ales femei, care sunt angajate pe MON doar ca o excepție rară). Ei pleacă atunci când situația este nefavorabilă. Nu există o astfel de categorie de angajați în SUA.
Mecanismul de utilizare a factorilor sistemului PN, cum ar fi încrederea, loialitatea față de companie și dorința de muncă extrem de productivă, stă la baza teoriei 7. Spre deosebire de specialiștii japonezi, în Statele Unite, un specialist înalt calificat este considerat a fi un angajat care nu-și cunoaște decât domeniul foarte îngust de activitate până la subtilitate. Un studiu al carierei de servicii ale angajaților din conducerea superioară din cincizeci de firme mari din SUA a arătat că aceștia au îndeplinit nu mai mult de două funcții diferite în procesul de promovare în companie, de exemplu. au fost, în esență, specialiști îngusti și, prin urmare, principala lor preocupare nu au fost interesele companiei, ci dorința de a menține serviciile pe care le conduceau la un nivel bun.
Îngustimea funcțională a directorilor americani explică și fenomenul care a fost observat de unul dintre managerii japonezi, care a lucrat ca verigă într-o firmă americană timp de doi ani, ceea ce l-a condus la nedumerire. Vorbim de cocktailuri pentru care se adună manageri americani ai diverselor firme și pe care, potrivit acestora, pur și simplu le urăsc.
Se știe că unele dintre inovațiile japoneze de management – „cercurile de calitate” și lanțul de aprovizionare „just in time” – au avut originea inițial în Statele Unite, dar nu s-au răspândit acolo. Cu toate acestea, metodele americane de gestionare a „resurselor umane” nu au prins rădăcini nici pe pământul japonez.
Companiile americane (General Motors), gratie sistemului „just in time”, au redus semnificativ stocul de materii prime, materiale si componente. Compania General Electric are în prezent aproximativ o mie de „cercuri de calitate” în fabricile sale. Aproximativ 2.000 de companii americane sunt membre ale Asociației Internaționale a Cercurilor de Calitate. Liderii firmelor americane se gândesc din ce în ce mai mult la creșterea ponderii inginerilor în fabricile lor, la creșterea rolului maiștrilor în producție, la introducerea de programe direcționate pentru creșterea productivității muncii și economisirea resurselor.
Cele mai pronunțate diferențe culturale și instituționale în stilurile de management se manifestă în Japonia, SUA și Rusia.
MANAGEMENT ÎN JAPONIA
Principalele caracteristici ale managementului japonez includ:
1. Deciziile conducerii se iau în mod colectiv pe principiul unanimității. Conducerea prețuiește cel mai mult calitățile angajaților precum încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Subordonații își formulează propunerile și le transmit părților interesate. După ce discuția de grup a stabilit sarcini comune, fiecare angajat le stabilește pe ale sale și trece la implementarea acestora. Daca se observa ca un subordonat nu este capabil sa controleze situatia, managerul de mijloc va interveni si va exercita personal conducerea. O astfel de atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale - în general, nu contează, bătrânul va ajuta întotdeauna să iasă dintr-o situație dificilă. Astfel, se pune accent nu pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv..
2. Forma de responsabilitate colectivă. Obiectivele sunt de a îmbunătăți performanța grupului și de a întări solidaritatea de grup. Managementul japonez gândește întotdeauna din poziția grupului. Grupul este responsabil pentru succesul cazului, precum și pentru eșecuri. Prin urmare, lucrătorilor individuali li se reproșează rareori eșecurile, mai ales dacă sunt eșecuri creative sau asociate cu proiecte riscante.
3.Management, orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.
4. Controlul este slab formalizat, se folosesc metode colective de control. Controlul se realizează nu prin adoptarea anumitor directive, așa cum se obișnuiește în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție, i.e. controlul nu este asociat cu modelul „detecție – pedeapsă”, ci cu modelul „verificare – ajutor”.
5. Evaluarea muncii și creșterea carierei se realizează lent, creșterea carierei este legată de vârstă și vechime în muncă, se practică pe scară largă un sistem de angajare pe tot parcursul vieții. Mulți angajați își iau rareori zile libere și deseori își subutilizează vacanțele plătite, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel angajamentul față de companie. Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică auto-identificarea cu aceasta. Angajarea pe viață în Japonia nu este un drept legal, ci un tribut adus tradiției. Firma este obligată moral să aibă grijă de angajatul său până la pensionare. Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu.
6. Principala calitate a unui lider este capacitatea de a controla și coordona subordonații. Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managerul se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiile sunt acordate pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru dedicarea muncii sale ca model pentru colegi. Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri sau bani și concedii suplimentare.
Pedepsele sunt împărțite în mustrări, amenzi și concedieri. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tactica intimidării cu pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.
Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere chiar în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare.
7. Munca se plătește în funcție de performanța grupului și de vechimea în muncă. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt.
8. Specializarea slabă a managerilor.
9. Publicitate și valori corporative. Toate nivelurile de conducere și angajați au o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.
Managementul japonez se distinge prin accentul pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.
CARACTERISTICI ALE MODELULUI AMERICAN DE MANAGEMENT
caracteristic modelului de management american.
1. Natura individuală a luării deciziilor. Decizia luată de manager nu este în niciun caz supusă discuțiilor și este obligatorie pentru implementare.
2. Forma individuală de responsabilitate.
3. Sistem de control strict formalizat.
4. Control individual și clar formalizat.
5. Evaluarea rapidă a rezultatului și o promovare ascuțită. Cariera în afaceri depinde de rezultatele personale. Angajarea este pe termen scurt. Angajaților le lipsește loialitatea față de compania lor, ceea ce contribuie la o rotație mare a angajaților. Unii dintre ei reușesc să schimbe până la zece companii în timpul activității lor. Angajarea se face pentru o perioadă relativ scurtă de timp și toată lumea știe despre asta, obținându-se un loc de muncă. Modelul de management american este modelul ideal pentru carierişti. Asigură dezvoltarea și promovarea rapidă a angajatului în cadrul companiei. În același timp, un angajat se poate dezvolta într-un mod specializat, adică. construi o carieră orizontală. În acest scop, se organizează o varietate de cursuri de pregătire avansată la universități și colegii.
6. Principalele calități ale unui lider sunt profesionalismul și inițiativa.
7. Munca este plătită în funcție de realizările individuale.
8. Specializarea foarte restrânsă a managerilor.
MANAGEMENT IN RUSIA
Managementul rus acționează ca un sistem dinamic în dezvoltare, iar mișcarea, rolul și locul său în sistemul global de management pot fi înțelese pe baza analizei și dezvoltării mentalității naționale existente. Mentalitatea rusă s-a caracterizat întotdeauna prin prezența polarității, dorința de grotesc, ducând orice situație la extrem.
Rusia a stat întotdeauna între Europa și Asia. Diversitatea sa geografică și rasială-etnică a reflectat această realitate geopolitică. Populația care trăiește pe teritoriul Rusiei a creat și creat o cultură sintetizată. Din Asia, Rusia a absorbit o formă de gândire de grup - grupismul, iar din Europa - individualismul cu viziunea sa inerentă asupra lumii. Grupismul și individualismul sunt două calități fundamentale care stau la baza mentalității ruse și intră constant în conflict unul cu celălalt din cauza polarității fundamentelor lor.
În prezent, dualismul mentalității ruse și inconsecvența ei s-au mutat la un nivel calitativ diferit. Există un nou val de creștere a individualismului, pe de o parte, și de ștergere a tradițiilor comunale, pe de altă parte. Totuși, dualismul a fost și rămâne principala trăsătură a mentalității naționale. Acest lucru face posibilă determinarea locului său în raport cu mentalitatea japoneză și americană.
Dacă considerăm individualismul american și managementul bazat pe el ca un punct extrem, iar japonezul, bazat pe psihologia grupismului, ca altul, atunci Rusia, cu dualitatea sa, ar trebui să ocupe o poziție intermediară între aceste două puncte.
Mai mult, trebuie avut în vedere faptul că mentalitatea rusă este dinamică, tinde spre individualizare, croindu-și drum în piața emergentă. Pe baza acestui fapt, tendința principală în formarea mentalității ruse este probabil o mișcare treptată spre individualism, adică. spre o mentalitate americanizată.
Formarea managementului modern rus ar trebui să țină cont de tendința principală în dezvoltarea mentalității către dezvoltarea individualismului, concentrându-se tot mai mult pe individ, implementarea controlului individual, contabilizarea contribuției și plăților individuale. Aceasta înseamnă că în întreprinderi, promovările bazate nu pe cunoştinţe şi legături de familie, ci doar pe abilităţile personale ale fiecărui individ, ar trebui să devină din ce în ce mai importante. Atunci când se formează un sistem de management, este necesar să se țină cont de calitățile de afaceri ale individului, de capacitatea sa de a percepe noul, perseverența.
Astfel, caracteristicile stilului de management rusesc includ:
§ în majoritatea firmelor, procesul decizional este individual;
§ deciziile sunt luate de manageri la fiecare nivel de conducere, iar managerii superiori, de regulă, nu dublează deciziile subordonaților lor, deși acest lucru are loc, creează multe probleme;
§ planificarea strategica este realizata exclusiv de top management;
§ Managerul de top rus combină atât managementul japonez, cât și cel american în stilul său de management al calității, i.e. sunt binevenite profesionalismul, inițiativa, capacitatea de coordonare a acțiunilor și control;
§ structura de management la întreprinderile rusești, precum și procedura de control, sunt strict formalizate. Inspecțiile sunt programate, personalul este avertizat în prealabil despre acestea, prin urmare, această metodă de control stimulează indirect munca angajaților și contribuie la creșterea carierei acestora;
§ În general, la întreprinderile rusești, creșterea carierei este posibilă și, în cele mai multe cazuri, este condiționată de rezultatele personale, de contribuția unei anumite persoane la o cauză comună bazată pe realizările sale individuale, mai rar pe baza rezultatelor muncii lui. un grup. Un loc aparte îl ocupă organizațiile de stat, unde vechimea este de cea mai mare importanță, sporurile sunt comune tuturor;
§ relaţiile cu subordonaţii sunt formale, dar relaţiile informale nu sunt complet excluse.
Comparând managementul rus cu cel japonez și cel american, putem spune că combină caracteristicile atât ale unuia, cât și celuilalt, ceea ce corespunde specificului pieței ruse și permite afacerilor rusești să funcționeze eficient în condiții complexe, în continuă schimbare.
Astfel, din caracteristicile de mai sus ale modelelor de management studiate se pot trage următoarele concluzii (Tabelul 1).
Tabelul 1 - Analiza comparativă a modelelor de management
Se încarcă...
