1. EMNE OG FORSKNINGSMETODER PÅ ORGANISASJONELL ADFERD
EP-forskning lar oss finne måter å øke effektiviteten til en persons arbeidsaktivitet på. OP er en vitenskapelig disiplin der resultatene av ny forskning og konseptuell utvikling stadig legges til hoveddelen av kunnskap. OP er en anvendt vitenskap, takket være hvilken erfaringen fra vellykkede og mislykkede selskaper spres i andre organisasjoner.
Vitenskapen om OP lar ledere analysere atferden til et individ i en organisasjon, fremmer forståelse av problemene med mellommenneskelige relasjoner i samspillet mellom to individer (kolleger eller sjef og underordnet), når de vurderer dynamikken i relasjoner innen små grupper (begge formelt og uformelt), mellom grupper når man vurderer intra-organisatoriske relasjoner - når organisasjonen blir sett på og administrert som et komplett system (for eksempel strategiske allianser og joint ventures).
Mål for den akademiske disiplinen: en systematisk beskrivelse av menneskers atferd i ulike situasjoner som oppstår i organisasjonen; forklaring av årsakene til handlingene til enkeltpersoner under visse forhold; forutsi ansattes atferd i fremtiden. Det endelige målet med å studere EP er å mestre ferdighetene til å håndtere folks atferd i arbeidsprosessen og forbedre dem.
OP er ikke bare en teoretisk disiplin, men også en omfattende anvendt vitenskap om psykologiske, sosiopsykologiske, sosiale og organisasjonsøkonomiske aspekter og faktorer som påvirker og i stor grad bestemmer adferden og samspillet til organisasjonsfag - mennesker, grupper, teamet som en hele med hverandre, venn og med det ytre miljø.
OP forskningsmetoder:
Undersøkelser (intervjuer, spørreskjemaer, testing);
Innsamling av fast informasjon (studie av dokumenter, etc.);
Observasjoner og eksperimenter;
En metode for strukturert observasjon (for eksempel når man observerer det organisatoriske miljøet, fremheves følgende elementer: lokaler, møbler og utstyr, design, belysning og farge, utseendet til medlemmer av organisasjonen).
Forskningen er basert på laboratorie- og naturforsøk.
2. PÅVIRKNING AV PERSONLIGHET PÅ OP
OP er basert på en rekke grunnleggende ideer om menneskers og organisasjoners natur.
Grunnleggende konsepter som kjennetegner ethvert individ.
Individuelle egenskaper. Hver person er unik, og konseptet med hans individuelle egenskaper har strenge vitenskapelige bevis (forskjeller i DNA-parametere, fingeravtrykk, etc.). Tilstedeværelsen av individuelle egenskaper antyder at den mest effektive motivasjonen til ansatte er lederens spesifikke tilnærming til hver av dem. Konseptet om det unike til hver person kalles vanligvis loven om individuelle egenskaper.
Oppfatning. En persons holdning til objektiv virkelighet avhenger av hans individuelle oppfatning, som er en unik måte for hver person, dannet på grunnlag av akkumulert erfaring, for å se, systematisere og tolke ting og hendelser.
Ledere bør analysere egenskapene til ansattes oppfatninger, ta hensyn til graden av deres emosjonalitet og finne en individuell tilnærming til hver ansatt.
Personlig integritet. Bedrifter må forholde seg til en helhetlig personlighet, og ikke med dens individuelle egenskaper - kvalifikasjoner, evne til å analysere, etc. En persons personlige liv kan ikke skilles helt fra arbeidsprosessen, moralske forhold er uatskillelige fra fysiske.
Implementeringen av EP forutsetter at organisasjonens administrasjon ikke bare trenger kvalifiserte ansatte, men utviklede individer. Ledere må ta hensyn til virkningen av arbeidet på hele mennesket.
Motivasjon av atferd. Normal menneskelig atferd dannes under påvirkning av visse faktorer som kan være assosiert med individets behov og (eller) konsekvensene av hans handlinger. Ledere har mulighet til å bruke to hovedmåter for å motivere ansatte: 1) demonstrere at visse handlinger vil øke graden av tilfredsstillelse av den underordnedes behov; 2) trusselen om en reduksjon i nivået på tilfredsstillelse av behov i tilfeller der en person utfører handlinger som er feil, fra et ledelsessynspunkt.
Personlig verdi. Alle ansatte i organisasjonen ønsker å bli behandlet med omsorg og respekt av ledelsen.
3. ORGANISASJONENES ART
Grunnlaget for organisasjonskonseptet er dannet av tre hovedstener: organisasjoner er sosiale systemer (1), som er dannet på grunnlag av felles interesser (2), og relasjoner mellom ledelse og ansatte er basert på visse etiske prinsipper (3 ).
1. Sosiale systemer. Organisasjoner er sosiale systemer hvis aktiviteter er regulert både av samfunnets lover og av psykologiske lover. Sosiale roller og status er den samme egenskapen til den menneskelige personligheten som psykologiske behov. Folks oppførsel er formet av deres individuelle ønsker, så vel som av gruppene de er medlemmer av. Faktisk er det to sosiale systemer i en organisasjon: formelle (offisielle) og uformelle.
Det sosiale systemet antar at organisasjonens miljø er gjenstand for dynamiske endringer, alle dens elementer er gjensidig avhengige og hver av dem påvirkes av et hvilket som helst annet element.
2. Interessefellesskap. Hver organisasjon har visse sosiale mål og er dannet og fungerer på grunnlag av et visst interessefellesskap for medlemmene. I dens fravær er det heller ikke noe felles grunnlag som noe verdifullt for samfunnet skapes på. Interessefellesskapet bestemmer organisasjonens endelige oppgave, som bare kan løses ved kombinert innsats fra ansatte og arbeidsgivere.
3. Etiske prinsipper. For å tiltrekke og beholde verdifulle ansatte (hvis etterspørselen stadig øker), streber organisasjoner etter å overholde etiske prinsipper i løpet av sine aktiviteter. Flere og flere firmaer erkjenner dette behovet og utvikler ulike programmer for å sikre høye moralske standarder for både ledere og ansatte. Ledere erkjenner at siden OP alltid påvirker mennesker, danner etisk filosofi uunngåelig grunnlaget for hver handling de tar.
Etikken i organisasjonens mål og handlinger er hovedforutsetningen for fremveksten av systemet trippel belønning det vil si å nå målene til enkeltpersoner, organisasjoner og samfunnet. Samarbeid og teamarbeid bidrar til økt arbeidsglede ved å gi enkeltpersoner muligheter for læring og personlig vekst og en følelse av å gi et verdifullt bidrag til felles mål. I sin tur øker effektiviteten til organisasjonen som helhet: produktkvaliteten forbedres, tjenesten forbedres og kostnadene reduseres.
4. HOVED-OP TILNÆRMINGER
De viktigste teoretiske tilnærmingene som OP er basert på er orientering mot menneskelige ressurser, situasjon, resultater og en systemtilnærming.
Menneskelig ressursorientert tilnærmingen innebærer å analysere den personlige veksten og utviklingen til individer, deres oppnåelse av stadig høyere nivåer av kompetanse, kreativ aktivitet og ytelse. Det antas at ledelsens oppgave er å gi muligheter for å forbedre kompetansen til ansatte, øke deres ansvarsfølelse og skape en atmosfære som bidrar til å øke deres bidrag til å nå organisasjonens mål. Å utvikle evnene til ansatte og gi dem muligheter for selvrealisering fører derfor direkte til en økning i deres produktivitet og grad av jobbtilfredshet.
Situasjonsmessig tilnærming til OP - å oppnå effektivitet i ulike situasjoner - innebærer bruk av spesifikke atferdsmønstre.
En grundig analyse av situasjonen som har oppstått lar oss identifisere dens vesentlige faktorer og bestemme de mest effektive OP-metodene under de gitte omstendighetene. Fordelen med den situasjonelle tilnærmingen: den oppmuntrer til en analyse av forholdene som råder i organisasjonen, hvis konklusjoner blir grunnlaget for beslutninger som tas. Dette konseptet oppfordrer ledelsen til å forlate antagelser om muligheten for universell medarbeideratferd. Å bruke en situasjonsbestemt tilnærming innebærer å adressere et utvidet spekter av vitenskapelige disipliner, være systematisk og forskningsorientert.
Det dominerende målet for mange er å utføre sin funksjon, det vil si grunnlaget for organisatorisk atferd er resultatorientering. Produktivitet, i sin enkleste form, er forholdet mellom det som produseres og det som settes inn (vanligvis i henhold til en forhåndsbestemt standard).
Systematisk tilnærming av organisasjonen antar at det betraktes som et kompleks av samvirkende elementer. En hendelse som ser ut til å påvirke én ansatt eller avdeling kan ha en viktig innvirkning på andre delsystemer eller organisasjonen som helhet. Følgelig, når de tar beslutninger, er ledere pålagt å evaluere deres langsiktige konsekvenser for andre elementer i organisasjonen, subsystemene og systemet som helhet.
Systemtilnærmingen forutsetter at ledere har et helhetlig syn på faget ledelse. Holistisk OP tolker forholdet "individer - organisasjon" på nivået til individet som helhet, gruppen som helhet, organisasjonen som helhet og det sosiale systemet som helhet.
5. OP SYSTEM
Å oppnå målene som er satt for organisasjonen innebærer opprettelse og implementering av et EP-styringssystem. Slike systemer finnes i alle organisasjoner, men i forskjellige former. Systemer som er bevisst opprettet og regelmessig overvåket og forbedret anses som de mest effektive.
Hoved oppgave OP-systemer - identifisering av de viktigste menneskelige og organisatoriske faktorene som påvirker organisasjonens oppnåelse av sine mål, og skaper betingelser for effektiv ledelse.
Fundament Organisasjonens OP-systemer danner de grunnleggende overbevisningene og intensjonene til individene som går sammen for å skape den (for eksempel eierne av selskapet), samt lederne som i dag styrer virksomheten.
Filosofi(teoretisk modell) OP for en organisasjons ledelse inkluderer et sett med antakelser og tro fra ledere og ledere angående den virkelige tilstanden til selskapet, oppgavene til produksjonsaktiviteter og et mulig ideelt system. Ut fra saklige og verdimessige premisser. Saklig bakgrunn- et beskrivende syn på tilværelsen, basert på forskning fra atferdsvitenskap, på vår personlige erfaring (essensielle punkter i gyldigheten som vi er sikre på). Verdi forutsetninger- ønskeligheten av visse mål og aktiviteter. Verdiforutsetninger er variable oppfatninger, noe som betyr at de er helt under vår kontroll: vi kan velge dem, endre dem, forlate dem. Mange organisasjoner ser etter muligheter til å identifisere og etablere sine egne verdier.
OP-systemet omfatter også visjoner, oppdrag og mål. Syn- dette er en idé om den mulige (og ønskelige) fremtiden til organisasjonen og dens medlemmer.
Organisasjonen bør også formulere seg oppdrag, bestemme retningene for sine aktiviteter, markedssegmenter og nisjer som den søker å okkupere, og hvilke typer kunder den ønsker å opprettholde stabile relasjoner med. En misjonserklæring inkluderer en kort liste over en organisasjons konkurransefortrinn eller styrker. I motsetning til en visjon, er en misjonserklæring mer beskrivende og fokusert på den umiddelbare fremtiden. Ytterligere spesifikasjon av organisasjonens mål innebærer å sette sine mål basert på det uttalte oppdraget.
Mål- dette er spesifikke indikatorer som organisasjonen streber etter i en viss tidsperiode (for eksempel innen et år, i de neste fem årene). Målsetting er en kompleks prosess, og målene til toppledelsen må være knyttet til målene til ansatte. Derfor krever opprettelsen av et effektivt sosialt system en reell integrering av individuelle, gruppe- og organisatoriske mål.
6. PRINSIPPER FOR Å BYGGE ET EP-SYSTEM
1. Prinsippet om optimalitet for forholdet mellom intra- og infrafunksjoner til OP: bestemmer proporsjonene mellom funksjonene som tar sikte på å organisere OP-systemet (intrafunksjoner) og OP-funksjonene (infrafunksjoner), dvs. systemets fokus på oppgaven eller menneskene.
2. Prinsippet for potensielle imitasjoner: midlertidig avgang av individuelle ansatte bør ikke avbryte prosessen med å utføre noen ledelsesfunksjoner. For å gjøre dette må hver ansatt i systemet være i stand til å etterligne funksjonene til en overordnet, underordnet ansatt og en eller to ansatte på hans nivå.
3. Økonomiprinsipp: den mest effektive og økonomiske organiseringen av OP-systemet, redusere andelen av kostnadene for styringssystemet i de totale kostnadene per produksjonsenhet, øke produksjonseffektiviteten.
4. Progressivt prinsipp: samsvar med EP-systemet med avanserte utenlandske og innenlandske analoger.
5. Perspektivprinsipp: Når du danner et EP-system, bør utviklingsutsiktene til organisasjonen tas i betraktning.
6. Prinsippet om kompleksitet: Når du danner et system, er det nødvendig å ta hensyn til alle faktorer som påvirker organisasjonens styringssystem.
7. Prinsippet om effektivitet: rettidig beslutningstaking for å analysere og forbedre EP-systemet, forhindre eller aktivt eliminere avvik.
8. Prinsippet om enkelhet: jo enklere systemet er, jo bedre fungerer det. Dette forhindrer selvsagt forenkling av systemet til skade for produksjonen.
9. Hierarkiprinsipp: i eventuelle vertikale deler av OP-systemet må det sikres hierarkisk interaksjon mellom ledelsesleddene.
10. Prinsippet om autonomi: i alle horisontale og vertikale deler av systemet, må rasjonell autonomi for strukturelle enheter eller individuelle ledere sikres.
11. Prinsippet om konsistens.
12. Prinsippet om bærekraft: For å sikre en bærekraftig funksjon av EP-systemet, er det nødvendig å tilby spesielle "lokale regulatorer", som, hvis de avviker fra organisasjonens gitte mål, setter en eller annen ansatt eller avdeling i en ulempe og oppmuntrer dem til å regulere system.
13. Systematisk prinsipp.
14. Prinsippet om åpenhet.
15. Komfortprinsipp: Systemet skal gi maksimal bekvemmelighet for de kreative prosessene med menneskelig rettferdiggjørelse, utvikling, vedtak og implementering av beslutninger.
Atferd er et sett med handlinger utført over en relativt lang periode under konstante eller skiftende forhold. Atferd dekker alle handlinger i sin helhet og lar dem gis en moralsk vurdering, uavhengig av slike lokale indikatorer som intensjoner, motiver osv., dvs. atferd gir mer grunnlag for moralsk vurdering av en person enn en handling, motiv, midler, mål, siden atferd - dette er et system, dette er et relativt stabilt fenomen.
Regulatorer av atferd til individer og grupper er juridiske normer og dekreter fra staten (politiske regulatorer), produksjons- og administrative reguleringer, organisasjonscharter og instrukser (organisasjonsregulatorer), skikker, tradisjoner, opinionen (offentlige regulatorer), moral (system av moralske normer).
Organisasjonsadferd regulere makroøkonomiske, politiske, vitenskapelige og tekniske komponenter (objektiv i forhold til organisasjonen), samt situasjonen på markedet der organisasjonen opererer, egenskapene til dens nåværende tilstand, utviklingsutsikter, dens kultur (tradisjoner, skikker, lederskap stil, relasjoner vertikale og horisontale, etc.) og potensialet til ledelsen (resultatet og erfaringen fra tidligere aktiviteter, manifestasjon av nivået av kompetanse og moral).
I organisasjoner som forstår verdien av en person, utføres reguleringen av hans atferd på grunnlag av stimulerende retninger som samsvarer med motivene til den ansattes atferd og de underliggende behovene, interessene og verdiorienteringene, noe som gir tilstrekkelig ekstern påvirkning. , dvs. stimulering.
Personlighet som et element i systemet bør «organisasjonen» betraktes som et uavhengig system med egen interne struktur.
Gruppe kan betraktes som et uavhengig system, hvis elementer er gjenstand for profesjonell aktivitet. Arten av forbindelsene mellom dem bestemmer den interne strukturen til gruppen og graden av ufrihet hos individet.
Hvert individ, som frivillig slutter seg til en gruppe som er engasjert i profesjonelle aktiviteter, godtar visse begrensninger. På sin side garanterer gruppen en viss status til personen.
Sosial oppførsel kan forstås som en prosess med målrettet aktivitet i samsvar med betydelige interesser og behov til en person.
En type sosial atferd er arbeidsaktivitet og arbeidsatferd.
Arbeidsaktivitet- dette er en strengt fastsatt i tid og rom hensiktsmessig rekke operasjoner og funksjoner utført av mennesker forent i en organisasjon.
8. SKOLE FOR VITENSKAPLIG LEDELSE (1885-1920)
Skolen for vitenskapelig ledelse er mest knyttet til navnene til F. W. Taylor, F. Gilbreth og G. Gantt.
Det første store skrittet mot å betrakte ledelse som en vitenskap ble tatt F. Taylor(1856-1915), som ledet den vitenskapelige ledelsesbevegelsen. Taylors undervisning er basert på en mekanistisk forståelse av mennesket, dets plass i organisasjonen og essensen av dets aktiviteter. Han var interessert i effektiviteten til ikke en individuell person, men en organisasjon, som markerte begynnelsen på utviklingen av skolen for vitenskapelig ledelse.
F. Taylors viktigste fortjeneste er utviklingen av en rekke metoder for vitenskapelig organisering av arbeidskraft, basert på studiet av arbeiderbevegelser ved bruk av timing, standardisering av teknikker og verktøy.
Vitenskapelig ledelse er nært knyttet til arbeidet F. Gilbreth, som drev forskning innen arbeiderbevegelser, forbedret timingteknikker og utviklet vitenskapelige prinsipper for organisering av arbeidsplassen.
Vitenskapelig ledelse forsømte ikke menneskelig faktor. Fortjenesten til denne skolen var den systematiske bruk av insentiver for å skape ansattes interesse for å øke arbeidsproduktiviteten og øke produksjonsvolumet. Representanter for denne bevegelsen anerkjente viktigheten av å velge ut personer som må være fysisk og intellektuelt egnet for arbeidet de utfører, og understreket også den store betydningen av trening. Det var F. Taylor som introduserte i praksis vitenskapelige tilnærminger til utvelgelse, plassering og stimulering av arbeidere.
Konseptet med vitenskapelig ledelse var et stort vendepunkt, takket være hvilket ledelse ble allment anerkjent som et uavhengig felt for vitenskapelig forskning. For første gang så praktiske ledere og forskere at metodene og tilnærmingene som ble brukt innen vitenskap og teknologi effektivt kunne brukes for å nå organisasjonens mål.
9. ADMINISTRATIVE SKOLE (1920-1950)
Med fremveksten av den administrative skolen begynte oppmerksomheten å bli rettet mot å forbedre ledelsen av organisasjonen som helhet.
Grunnleggerne av den administrative skolen (bedre kjent som klassisk ledelsesskole), spesielt A. Fayol (1841-1925), hadde erfaring med å jobbe som toppledere i storbedrifter. Emne A. Fayols vitenskapelige forskning fokuserte på ledelsesspørsmål på senioradministrasjonsnivå.
A. Fayol fastslått at enhver forretningsorganisasjon er preget av tilstedeværelsen av visse typer aktiviteter, eller hovedfunksjoner, som fortsatt brukes i ledelsen av en organisasjon: planlegging, organisering, utvelgelse og plassering av personell, ledelse (motivasjon) og kontroll.
Hensikt administrativ skole var etableringen av universelle prinsipper for ledelse, som påvirket to hovedaspekter: utviklingen av et rasjonelt styringssystem for organisasjonen og konstruksjonen av strukturen til organisasjonen og ansattes ledelse.
A. Fayol utviklet følgende 14 prinsipper for ledelse, som han fulgte i praksis og som etter hans overbevisning var ledelsens suksess avhengig av: 1) arbeidsdeling (øker kvalifikasjoner og nivå på arbeidsytelsen); 2) makt (retten til å gi kommandoer og være ansvarlig for resultater); 3) disiplin; 4) enhet av kommando (ordrer fra bare én leder og ansvarlighet til bare én leder); 5) enhet av lederskap; 6) underordning av individuelle interesser til felles interesser; 7) ansattes godtgjørelse (betalingen bør gjenspeile organisasjonens tilstand og oppmuntre arbeidere til å jobbe med fullt engasjement); 8) sentralisering (nivået på sentralisering og desentralisering bør avhenge av situasjonen og velges på en slik måte at det gir de beste resultatene); 9) samhandlingskjeder (klar konstruksjon av kommandokjeder fra ledelsen til underordnede); 10) orden (alle bør vite sin plass i organisasjonen); 11) likestilling (arbeidere bør behandles rettferdig og vennlig); 12) stab stabilitet; 13) initiativ (ledere bør oppmuntre underordnede til å komme med ideer); 14) bedriftsånd (en ånd av enhet og felles handling bør skapes, en teamform for arbeid bør utvikles).
Fremtredende representanter for administrasjonsskolen var også M. Bloomfield(begrepet "personellledelse", eller arbeidsledelse (1917)) og M. Weber, som foreslo begrepet «rasjonelt byråkrati» (1921), karakteriserte ideelle typer dominans og fremførte posisjonen at byråkrati - en orden etablert av regler - er den mest effektive formen for menneskelig organisering.
I organisasjonsbegrepet fremsatt av M. Weber, var personlighet som sådan fraværende. Prosedyrer og regler bestemte alle større aktiviteter, ansattes karrierer, spesifikke beslutninger og ledelsesaktiviteter.
Etter å ha studert den tekniske siden av produksjonsprosessen perfekt, har den administrative skolen i stor grad brukt opp sine evner.
10. SKOLE FOR MENNESKELIGE RELATIONER (1930-1950)
Grunnleggeren av skolen for menneskelige relasjoner anses å være professor ved Harvard Business School E. Mayo(1880-1949). Han oppdaget at en gruppe arbeidere var sosialt system, som har egne kontrollsystemer, og ved å påvirke et slikt system på en bestemt måte kan arbeidsresultatene forbedres.
Som et resultat av forskningen viste det seg at det menneskelige aspektet har større innvirkning på arbeidsproduktiviteten enn endringer i tekniske og fysiske forhold. Denne studien viste viktigheten av atferdsfaktorer.
Som et resultat ble skolen for menneskelige relasjoner en motvekt til hele den vitenskapelige bevegelsen, siden dens vekt flyttet til mennesker snarere enn til bekymringen for produksjon, som i den vitenskapelige ledelsesskolen. Tanken var at bare det å ta hensyn til mennesker har en veldig stor innvirkning på produktiviteten, det vil si at det handlet om å øke effektiviteten til organisasjonen ved å øke effektiviteten til dens menneskelige ressurser.
Forskyvningen av tyngdepunktet i ledelsen til individet ga opphav til utviklingen av ulike behavioristiske teorier om ledelse.
Behaviorisme(fra det engelske behavior - behavior; behaviorisme kan oversettes som atferdspsykologi) - dette er en av trendene i amerikansk psykologi som oppsto på begynnelsen av 1900-tallet. Dens grunnlegger er vurdert J. Watson(1878-1958), som hevdet at faget psykologi, i motsetning til andre teorier, er atferd, og ikke bevissthet eller tenkning.
En persons personlighet sett fra et behaviorisme er et sett av atferdsreaksjoner som er iboende i en gitt person, dvs. ferdigheter, sosialt regulerte instinkter, sosialiserte følelser pluss evnen til å være plastisk for å danne nye ferdigheter, samt evnen til å beholde og beholde ferdigheter. Dermed er personligheten organisert og relativt stabil ferdighetssystem. Ferdigheter danner grunnlaget for relativt stabil atferd og tilpasning til livssituasjoner. Endring av situasjonen fører til dannelse av nye ferdigheter. Ved å endre insentiver og forsterkninger kan du programmere en person til ønsket atferd.
I tillegg D. Rotter Og A. Maslow Blant andre representanter for skolen for menneskelige relasjoner kan vi merke oss den berømte ledelsesteoretikeren M. P. Follett(1868-1933), som analyserte lederstiler og utviklet ledelsesteori. Hun var den første som definerte ledelse som «å gi arbeid ved hjelp av andre». Hennes tolkning av ledelse som «kunsten å oppnå resultater gjennom andres handlinger» la vekt på fleksibilitet og harmoni i forholdet mellom ledere og arbeidere.
11. D. ROTTERS TEORI OM SOSIAL LÆRING
På 70-tallet XX århundres behaviorisme presenterte sine konsepter i et nytt lys - i teorien om sosial læring. I følge sosial læringsteori D. Rotter Hver person har et visst sett med handlinger, atferdsreaksjoner dannet gjennom hele livet - atferdspotensial.
Atferdspotensialet, ifølge D. Rotter, inkluderer fem hovedblokker av atferdsreaksjoner, "eksistensteknikk":
1) atferdsreaksjoner rettet mot å oppnå suksess og resultater tjener som grunnlag for sosial anerkjennelse;
2) atferdsreaksjoner av tilpasning, tilpasning - dette er en teknikk for å koordinere med kravene til andre mennesker, sosiale normer, etc.;
3) defensive atferdsreaksjoner - brukt i situasjoner der kravene overstiger en persons evner for øyeblikket (disse er reaksjoner som fornektelse, undertrykkelse av ønsker, devaluering, skyggelegging, etc.);
4) unngåelsesteknikk - atferdsreaksjoner rettet mot å "gå ut av spenningsfeltet", forlate, rømme, hvile osv.;
5) aggressive atferdsreaksjoner - dette kan være ekte fysisk aggresjon, og symbolske former for aggresjon: ironi, kritikk av en annen, latterliggjøring, intriger, etc.
12. BEHOVSTEORI A. MASLOW
Utvikling av skolen for menneskelige relasjoner på 40-60-tallet. XX århundre bidratt til utviklingen av adferdsforskere av flere teorier om motivasjon. En av dem er hierarkisk A. Maslows behovsteori(1908-1970) - "behovspyramide".
I følge denne teorien har en person et kompleks struktur følgende hierarkiske behov, i samsvar med hvilken forvaltning som skal skje:
1) fysiologisk- lavere behov - mat, vann, luft, husly og andre behov som en person må tilfredsstille for å overleve. Personer som jobber hovedsakelig på grunn av behovet for å tilfredsstille disse behovene har liten interesse for innholdet i arbeidet, konsentrerer oppmerksomheten om lønn, arbeidsforhold, bekvemmeligheter på arbeidsplassen osv. For å lede slike mennesker er det nødvendig med en minstelønn sikre at deres overlevelse og arbeidsforhold ikke belaster deres eksistens for mye;
2) sikkerheten til din eksistens- menneskers ønske og ønske om å være i en stabil og trygg tilstand som beskytter dem mot frykt, sykdom og annen lidelse. De vurderer arbeidet sitt først og fremst ut fra et synspunkt om å sikre deres stabile eksistens i fremtiden (arbeidssikkerhet, pensjoner, medisinsk behandling). For å håndtere denne typen mennesker er det nødvendig å skape et klart og pålitelig sosialt forsikringssystem, bruke enkle og rettferdige regler for å regulere deres aktiviteter, betale over livsopphold for arbeid, og ikke involvere dem i å ta risikable beslutninger og utføre handlinger knyttet til risiko og endring;
3) sosial(tilhøre et team, kommunikasjon, oppmerksomhet på seg selv, omsorg for andre osv.). I forhold til slike ansatte bør ledelsen ha form av et vennlig partnerskap, det bør legges til rette for dem som legger til rette for kommunikasjon på jobben;
4) behov for anerkjennelse og respekt. Denne gruppen av behov reflekterer menneskers ønske om å være kompetente, sterke, dyktige, selvsikre og å oppleve anerkjennelse og respekt fra andre. Når du leder disse menneskene, er det nødvendig å bruke ulike former for å uttrykke anerkjennelse av deres fortjenester;
5) selvuttrykk, selvrealisering, full bruk av dine evner. Dette er den høyeste gruppen av menneskelige behov, som i mye større grad enn behovene til andre grupper er individuelle. De innser en persons ønske om kreativitet i vid forstand av ordet. Når man leder slike mennesker, er det nødvendig å gi dem originale oppgaver, gi større frihet til å velge måter å løse problemer på, og involvere dem i arbeid som krever oppfinnsomhet og kreativitet.
13. PERSONLIGHETSSTRUKTUR
En persons individualitet er bestemt av hans livserfaring, brutt gjennom personlighetstrekk og manifestert gjennom hans holdning til omkringliggende fenomener og det unike ved hans indre mentale funksjoner.
Personlighet- en systemisk kvalitet oppnådd av et individ i spesifikke aktiviteter og kommunikasjon, som karakteriserer ham når det gjelder involvering i sosiale relasjoner.
En person er ikke født som et individ, men blir det når han aktivt går inn i samfunnets liv og mestrer den akkumulerte sosiale erfaringen. Dannelsen av personlighet skjer gjennom hele en persons liv. Dannelsen av personlighet i et team skjer både gjennom ufrivillig imitasjon av allment aksepterte gruppenormer og gjennom bevisst assimilering av teamets krav.
Hvert individ er bærer av det som er felles, som er karakteristisk for hele samfunnet, og samtidig spesielt, typisk for en bestemt gruppe. Men personlighet har individuelle egenskaper som bestemmes av arvelige egenskaper, naturlige tilbøyeligheter, etc.
Konvensjonelt kan vi snakke om personlighetens indre, sosiopsykologiske struktur og dens ytre struktur som tilhørende sosiale grupper.
Intern personlighetsstruktur inkluderer en rekke understrukturer:
a) det psykologiske miljøet som har utviklet seg i individets bevissthet: et system av behov, interesser, påstander, verdiorienteringer, idealer, tro, verdensbilde;
b) mentale egenskaper: karakter, intellekt, følelser, vilje, tenkning, hukommelse, fantasi, etc.
c) psykologiske egenskaper, muligheter for realisering (evner) til individet: erfaring, ferdigheter, evner;
d) fysiologiske, arvelige egenskaper: temperament, etc.
Ekstern sosial struktur av personligheten preget av tilhørighet til ulike sosiale grupper. Slike grupper kan for eksempel være sosiodemografiske (menn og kvinner, unge og eldre arbeidstakere, familie og ikke-familier), faglige og kvalifikasjoner (tilhørighet til ulike yrker, forskjeller i kvalifikasjoner, stillingsstatus osv.) osv.
Mennesker kan også tilhøre andre grupper som er forskjellige i deres atferdspsykologi - parti, nasjonale, territorielle, religiøse, ulike formelle og uformelle foreninger.
En leder som tar hensyn til de personlige egenskapene til en underordnet kan finne en individuell tilnærming til hver ansatt, og derfor aktivere interne reserver for å forbedre aktivitetene hans.
14. PERSONLIGHETENS BEHOV OG MOTIV
Trenge kan defineres som en persons behov for noe, noe som får ham til å iverksette tiltak for å realisere dette behovet. Behovet er alltid forbundet med aktivitet og bestemmer aktiviteten til den enkelte.
Fra den objektive siden
a) et spesifikt behov (behov);
b) objektivt miljø - en situasjon med behovstilfredsstillelse som bidrar til behovstilfredsstillelse;
c) objektive midler for å tilfredsstille behov;
d) den objektive verdien av å tilfredsstille et behov og innsatsen som kreves for å tilfredsstille det.
Fra den subjektive siden Behovet er preget av følgende faktorer:
a) bildet av behovsobjektet (behovet) i individets bevissthet;
b) subjektivt miljø: det indre systemet av menneskelige behov, nivået på dets utvikling og tilstand i øyeblikket;
c) subjektiv betyr: individets evner (evner) til å tilfredsstille behovet;
d) den subjektive verdien av behovstilfredsstillelse.
Behovene bestemt av produksjonen påvirker på sin side aktivt utviklingen.
Menneskers behov realiseres gjennom deres evner. For å tilfredsstille et eller annet behov, må du bruke dine evner til å skape materielle og åndelige verdier. Behovene utvikler seg sammen med samfunnsutviklingen, og når aldri en grense.
Det er den konstante reproduksjonen av slike utilfredse behov, på grunn av den konstante økningen i behov, som tjener som et viktig insentiv for menneskelig aktivitet og utvikling av produksjonen.
I den psykologiske mekanismen for personlighetsadferd spilles en viktig rolle av verdiorientering, det vil si relativt stabile, sosialt betingede forhold mellom individet til materielle og åndelige goder, som for ham er målet eller midlene til å tilfredsstille hans behov.
Nært knyttet til verdiorienteringer sosiale holdninger mennesker - deres holdning til visse fenomener. Sosiale holdninger påvirker den emosjonelle reaksjonen og folks holdning, for eksempel til ulike endringer i arbeidet, og krever psykologisk forberedelse til innovasjon.
Når han kjenner til forventningene til den enkelte, kan lederen finne de mest akseptable formene for å regulere sin atferd.
15. PERSONLIGHETENS PSYKISKE EGENSKAPER
Personlighetens mentale egenskaper- karakter, intelligens, følelser, tenkning, hukommelse, fantasi, etc.
Karakter- den individuelle sammensetningen av en persons personlighet, manifestert i egenskapene til hans oppførsel og holdning til mennesker og omkringliggende aktiviteter, spesielt mot arbeid, hans ansvar og plikter.
Karakter er ikke gitt til en person fra fødselen, men dannes i prosessen med aktiv sosialt nyttig aktivitet.
Evnen til objektivt å vurdere seg selv er med på å utvikle karaktertrekk som beskjedenhet og integritet. Økt selvfølelse og arroganse er negative karaktertrekk som forårsaker konfliktsituasjoner.
Holdningen til mennesker er preget av slike positive karaktertrekk som høflighet, omgjengelighet, velvilje, eller omvendt negative - isolasjon, frekkhet, taktløshet, etc.
En persons flid, samvittighetsfullhet, nøyaktighet og flid karakteriserer en persons holdning til offentlig plikt og arbeid; de motarbeides av passivitet, latskap, uaktsomhet osv.
Blant de mange egenskapene til en person som utgjør hennes individualitet, er egenskapene til intelligens: nysgjerrighet, dybde i sinnet, fleksibilitet og smidighet i sinnet, logikk, etc.
Vil representerer den regulerende siden av bevisstheten, uttrykt i en persons evne til å utføre målrettede handlinger og gjerninger som krever å overvinne vanskeligheter. Nivået på viljens utvikling manifesteres i følgende grunnleggende viljeegenskaper hos individet: målrettethet, besluttsomhet, utholdenhet, utholdenhet, uavhengighet.
I psykologi skilles det mellom moralske, intellektuelle og estetiske følelser hos et individ.
Moralsk sans kalt den emosjonelle holdningen til en person til oppførselen til mennesker og hans egen; intellektuelle følelser- dette er opplevelser som oppstår i prosessen med mental aktivitet; estetiske følelser oppstår og utvikler seg når mennesket oppfatter og skaper skjønnhet.
Vilkårene for å utføre en bestemt type aktivitet er menneskelige evner, bestemt av naturlige data, samt erfaring, ferdigheter og evner. Evner kan utvikles i prosessen med trening og utdanning, aktive sosiale aktiviteter.
Den dyktige bruken av menneskelige evner avhenger i stor grad av lederen.
16. PERSONLIGHETENS FYSIOLOGISKE EGENSKAPER
Menneskelig atferd avhenger ikke bare av sosiale forhold, men også av hans naturlige trekk.
Slike funksjoner bestemmes av temperament, som bestemmer arten av strømmen av følelser og tenkning, og den frivillige handlingen til individet.
Avhengig av temperament, som er gitt mennesket av naturen, skiller de mellom kolerisk, sangvinsk, flegmatisk og melankolsk.
Kolerikere De er svært effektive, energiske og aktive. De kan jobbe i oppoverbakke og kan overvinne vanskeligheter. Men en bølge av bedring kan fort vike for en periode med nedgang i humøret. Choleric er lett begeistret, har et raskt temperament, snakker raskt og svinger intonasjon. En kolerisk person hengir seg entusiastisk til favorittverket sitt, lader andre mennesker med sin energi, men arbeidet hans er preget av syklisk natur. Det er vanskelig for ham å holde tilbake manifestasjonen av følelsene sine, han er ofte for grei og tøff.
Sanguine munter, kommer lett overens med mennesker, bytter raskt fra en type arbeid til en annen, liker ikke monotont arbeid. Følelser er underlagt ham, han har god selvkontroll, tilpasser seg raskt til et nytt miljø og er optimistisk. Snakker høyt, tydelig, med uttrykksfulle bevegelser. En sangvinsk person forstår lett nye ting og er fleksibel i å kommunisere med mennesker rundt seg.
Flegmatisk person preget av en langsom reaksjon: bytter sakte fra en jobb til en annen, er inaktiv, bruker lang tid på å tilpasse seg et nytt miljø. For å motivere ham til handling trenger han en viss impuls, et dytt. Han er reservert, rimelig, treg og stressbestandig. Men han tilpasser seg dårlig til det endrede miljøet, han er preget av følelsesfattigdom, så han har vanskeligheter med å komme overens med folk.
Melankolsk påvirkelig, lett sårbar, emosjonell, han opplever ofte panikk, motløshet, melankoli, tåler smertefullt feil, ubesluttsom, forsiktig. Dette er vanligvis en sjenert person som har problemer med å finne kontakt med andre mennesker. For å få en melankolsk person til å jobbe effektivt, trenger du konstant energisk press og kontroll fra lederen.
Personer med en klart definert type temperament er sjeldne, men hver person graviterer mot en eller annen type temperament.
17. GRUNNLEGGENDE OM PERSONLIG ATFERD. OPPFATNING
De tre grunnleggende personlige prinsippene for menneskelig atferd er persepsjon, kriteriegrunnlag og motivasjon.
Oppfatning, det vil si at prosessen med å hente informasjon fra omgivelsene og bearbeide den er en viktig kilde til atferdsforklaring. Ved å endre oppfatningen av livssituasjonen en person befinner seg i, kan man endre atferden hans.
I seg selv er denne prosessen med å skaffe informasjon den samme for alle: innspillet er å motta informasjon fra det ytre miljøet, behandle det og sette det i en bestemt rekkefølge, og utgangen er systematisert informasjon, som inneholder en persons idé om miljø og danner grunnlaget for hans handlinger, det vil si informasjon som er kildematerialet for menneskelig atferd.
Imidlertid kan folk i samme situasjon oppfatte det forskjellig. Dessuten kan oppfatningen være forvrengt. Faktorer som påvirker persepsjon inkluderer en gjenstand Og gjenstand for observasjon i sammenheng med situasjonen der persepsjonen oppstår.
Et individs (subjektets) forsøk på å tolke det han ser er sterkt påvirket av personlig oppfatning.
Til de vanligste Personlige karakteristikker(det såkalte kriteriegrunnlaget) som påvirker oppfatningen inkluderer:
- plassering. Dette er en annen tolkning av samme situasjon - hovedsakelig på grunn av forskjellige steder i forhold til objekter, fenomener osv.;
- motiver. Utilfredsstilte behov eller motiver stimulerer individer og kan ha sterk innflytelse på deres oppfatninger;
- interesser. Siden folks personlige interesser er forskjellige i stor grad, er deres oppfatninger av de samme situasjonene forskjellige;
- erfaring, i likhet med personlige interesser, begrenser det fokuset for persepsjon. Folk oppfatter de tingene de er knyttet til. Men i mange tilfeller kan erfaring oppheve interessen for objektet;
- forventninger kan forvrenge en persons oppfatning, siden han ofte ser det han forventer å se.
Persepsjon er også påvirket av en persons personlige egenskaper.
Bevegelse, lyder, objektstørrelse og andre attributter påvirker også persepsjonen.
18. FUNKSJONER AV MENNESKELIGE OPPfatning
Vår oppfatning av mennesker skiller seg fra vår oppfatning av livløse gjenstander: ved å observere mennesker prøver vi å forklare hvorfor de oppfører seg slik de gjør og ikke ellers, det vil si å vurdere deres indre tilstand.
Forklare egenskapene til folks oppførsel avhengig av deres avhengighet fra deres egenskaper- essensen av teorien med samme navn. I følge denne teorien, når vi observerer et individs atferd, prøver vi å finne ut om det er forårsaket av interne eller eksterne årsaker. Dette i sin tur avhenger i stor grad av visse faktorer - spesifisitet, konsistens, konsistens.
Interne regulatorer av atferd er under personlig kontroll av den enkelte. Eksterne regulatorer av atferd utføres under påvirkning av eksterne årsaker, i forbindelse med en viss situasjon. Så hvis en av de ansatte kom for sent på jobb, kan årsaken til denne forsinkelsen betraktes som intern (forsov) og ekstern (ble fanget i en trafikkork).
Karakteristisk bestemmer i hvilken grad en bestemt atferd til et individ er karakteristisk i ulike situasjoner, og hvor uvanlig denne atferden er. Hvis dette er et isolert tilfelle, er denne oppførselen mest sannsynlig på grunn av eksterne årsaker; hvis denne oppførselen gjentas, kan den vurderes som en indre manifestasjon.
Hvis alle i lignende situasjon oppfører seg på samme måte, kan vi snakke om konsistens oppførsel.
Til slutt evaluerer vi konsistens menneskelige handlinger. Hvordan vil personen oppføre seg neste gang?
En person oppfatter informasjon selektivt, det vil si at den går gjennom et slags psykologisk filter. Enhver egenskap som får en person, et objekt eller en hendelse til å skille seg ut øker sannsynligheten for at den vil bli oppfattet.
Projeksjon. Dette er en persons tendens til å tilskrive sine egne følelser, stemninger, opplevelser, frykt og motiv for aktivitet til andre mennesker.
Stereotyper. Dette er stabile eksistensformer, lukket for påvirkning av ny erfaring. I strukturen til en stereotyp spilles hovedrollen av dens emosjonelle ladning, som tydelig indikerer hva som er akseptert og hva som er uakseptabelt, hva som er "bra" eller "dårlig" i forhold til ethvert objekt.
Gallo-effekt. Det oppstår når et inntrykk av et individ dannes på grunnlag av enkeltegenskaper - intelligens, sosialitet eller utseende.
Andres meninger kan danne en holdning til partneren, som ikke vil tillate en kritisk å vurdere partnerens oppførsel.
Forenkling nær galloeffekten, men noe forskjellig fra den. Essensen av forenkling er dannelsen av en ganske "fullstendig" idé om en partner basert på svært fragmentarisk informasjon innhentet på grunnlag av et førsteinntrykk, som noen legger for mye vekt på.
Kommunikasjonsinkompetanse: lavt kulturnivå, manglende evne til å lytte og tilstrekkelig forstå partneren din, manglende evne til kompetent og, ikke mindre viktig, tydelig å uttrykke tankene dine.
19. PERSONLIGHETSINNSTILLINGER
Innstillinger- Dette er sensasjoner, følelser og tro som i stor grad bestemmer ansattes oppfatning av det ytre miljøet, og får dem til å planlegge bestemte handlinger og atferd.
Ansattes holdninger er av stor betydning for organisasjonen. Negative holdninger er et symptom på problemer som har oppstått og samtidig årsaken til fremtidige vanskeligheter. Konsekvensene av slike holdninger er plutselige streiker, redusert arbeidsintensitet, fravær og høy personalutskiftning osv. Gunstige holdninger hos ansatte har tvert imot en positiv innvirkning på organisasjonens resultater.
Konsept "sosial holdning" brukes til å betegne en enveis psykologisk forbindelse mellom en person - med mennesker, alle levende og livløse gjenstander og fenomener. I sosialpsykologi blir definisjonen gitt av G. Allport oftere brukt: "sosial holdning- dette er en tilstand av psykologisk beredskap hos et individ til å oppføre seg på en bestemt måte i forhold til et objekt, bestemt av dets tidligere erfaring."
En holdning som helhetsfenomen dannes på grunnlag av ikke bare individets egen erfaring, men også erfaringen mottatt fra andre mennesker, derfor hovedformen for overføring av holdninger er verbal(verbal).
Installasjoner av denne typen, når en person i sin personlige erfaring håndterer et separat, enkelt objekt, kalles privat(delvis). Generaliserte innstillinger det vil si at holdninger til et sett med homogene objekter skylder sin opprinnelse til mellommenneskelig og massekommunikasjon. De tjener som en faktor for å styrke individets holdninger, siden det å lytte til meninger som er i samsvar med synspunktene til individet selv styrker ham i riktigheten av sine egne holdninger og oppmuntrer ham til å henvende seg til samme kilde for informasjon.
Grunnleggende innstillinger egenskaper- stabilitet eller variasjon. Hvis et individ i alle situasjoner implementerer en atferdsmåte i forhold til et objekt som har blitt vanlig og naturlig for ham, så indikerer dette stabiliteten i hans holdning. En av faktorene for å endre holdninger er virkningen av massekommunikasjon. En holdning manifesterer sin innflytelse på atferd og aktivitet som en praktisk determinant for ting og fenomener som en persons vitale interesser er rettet mot og som er uønskede og ubehagelige for ham. Skille typer installasjoner i henhold til deres modalitet: 1) positivt ("for" objekt); 2) negativ ("mot" objektet); 3) nøytral.
Hovedinstallasjonsfunksjon- regulering av individets sosiale atferd. Systemet med individuelle holdninger gir mulighet for hans orientering i den sosiale virkeligheten.
"La Pierre-paradokset": systematisk diskrepans mellom uttalte holdninger til et objekt og adferd diktert av situasjonen.
Beskyttende funksjon av sosial holdning oppnås gjennom ønsket om enhetlige holdninger i det umiddelbare sosiale miljøet, for eksempel mellom medlemmer av samme familie eller arbeidslag. Antisosial holdningen beskytter selvfølelsen til subjektet i gruppen hvis han handler på en bestemt måte og avstår fra annen, uautorisert oppførsel.
20. ROLLEATFERD I ORGANISASJONEN
Hver ansatt utfører en bestemt rolle, og hvor vellykket han utfører den og hvor fornøyd han er med arten, innholdet og resultatene av hans aktiviteter i organisasjonen og hans interaksjon med det organisatoriske miljøet vil avhenge av graden av sannsynlighet for at konflikter oppstår som forstyrrer samspillet mellom en person og organisasjonen.
Nødvendig forhold vellykket rolleatferd er klarhet og aksept av rollen.
Under visse omstendigheter kan oppfyllelsen av en bestemt rolle være vanskelig på grunn av motsetningene som genereres av selve rollen.
Samtidig kan rolleusikkerhet i noen situasjoner betraktes som en positiv egenskap ved relasjoner i en organisasjon, siden den bidrar til utvikling av uavhengighet, opplæring av ansatte, utvider omfanget av beslutningstaking og utvikler seg blant medlemmer av organisasjonen. organisasjonen en følelse av ansvar og forpliktelse overfor organisasjonen.
De viktigste årsakene som fører til konflikter:
En ansatt utfører flere roller som er gjensidig utelukkende på bestemte tidspunkter;
Tilstedeværelsen av en motstridende ordre eller en motstridende oppgave;
Motsetninger mellom verdiene til individet og arten av rollen han utfører;
Endringer i rollens innhold, ledsaget av inkonsekvens i godtgjørelse;
Rolleoverbelastning når en ansatts oppgaver overskrider rollens omfang.
Motsetninger og konflikter som oppstår under utførelsen av roller kan elimineres ved:
1) endringer i arbeidet (innhold og metode for implementering av rollen);
2) menneskelig utvikling (avansert opplæring, etc.);
3) rolleomlegginger av ansatte.
Det er formelle og uformelle rollestatuser.
Formell status gjenspeiler plasseringen av rollen i den hierarkiske strukturen til organisasjonen, viser hvilke maktrettigheter dens utøver har, hva er hans posisjon i det formelle hierarkiet for distribusjon og innflytelse på organisasjonens aktiviteter.
Uformell Statusen til en rolle bestemmes av menneskene rundt den og settes enten av de personlige egenskapene til dens utøver, eller av de uformelt definerte betydningene og innflytelsen til rollen i organisasjonen.
Når man studerer rolleatferd, når man bygger interaksjon mellom en person og en organisasjon, er det mulig å bestemme hele settet med handlinger som utføres av organisasjonen i prosessen med dens funksjon.
21. METODER FOR Å STUDERE PERSONLIGHETEN TIL EN ANSATT
For å lykkes med å samarbeide med en ansatt for å oppnå felles mål, lederen må vite:
1) yrkesopplæring den ansatte, hans evne til å utføre en bestemt type arbeid, "kraften" til insentiver for denne spesielle aktiviteten;
2) sosiopsykologiske egenskaper, spesielt en persons evne til å samhandle med andre mennesker i prosessen med teamarbeid;
3) forretningskvaliteter, det vil si evnen til å oppnå visse praktiske resultater på kort tid uten oppstyr og ekstra innsats;
4) intellektuelle og psykologiske evner: fleksibilitet av intellekt og viljestyrke, kreativitet og evne til å ta risiko, initiativ og nøktern beregning;
5) betingelsene som personlighetstrekk manifesterer seg under, og grensene for hvilke de begynner å mislykkes. Du må kunne operere med denne kunnskapen for å få en pålitelig prognose for en ansatts forretningsadferd (og noen ganger dagligdagse).
Observasjonsmetode. Objektet for observasjon og formålene det utføres for må bestemmes, og modus (rekkefølge, algoritme) for observasjon må velges.
Observasjon er effektiv fra det øyeblikket tegnene på en persons arbeidsytelse og tegn på særegenhetene ved prosessen med hans aktivitet er klart definert, presentert i form av et enhetlig system og kan registreres på en standard måte.
Forretningsspillmetoden. Disse spillene viser faktisk alle hovedpunktene i ledelsesaktiviteter, og det er derfor mange av dem kan brukes som et middel til å teste ledelsesevner.
Test bevegelsesmetode: en person prøves under naturlige eller spesielt organiserte forhold ved å tilsette ham i en stilling han ikke tidligere har besatt. Et klassisk eksempel er erstatningen av den første lederen under ferie med en av hans stedfortredere. Flyttemetoden vil være effektiv dersom tiden for å fylle stillingen er lang nok til at den som testes kan ta selvstendige beslutninger.
Metode for å løse pedagogiske ledelsesproblemer. I stedet for reelle problemer, kan du tilby et system med opplæringsoppgaver som er tilstrekkelige eller ligner på reelle når det gjelder løsningsstrukturer og kompleksitetsnivå. Denne metoden gjør det mulig, ved å variere innholdet i oppgaver, å bestemme mer nøyaktig enn andre metoder om en person har evnen til å løse ikke bare dagens reelle problemer, men også fremtidens problemer.
22. KONSEPT AV GRUPPE
I systemet av ulike vitenskapelige disipliner, konseptet "gruppe" tolkes annerledes. Dermed gir G. M. Andreeva definisjonen betinget grupper: dette er assosiasjoner av mennesker i henhold til en felles karakteristikk som er nødvendig i et gitt analysesystem for statistisk regnskap og vitenskapelig forskning.
Ekte grupper er sammenslutninger av mennesker der det er en enhet av aktivitet, forhold, omstendigheter, egenskaper. Grupper kan være store eller små (kontakt), hvor det er mulighet for direkte kontakt mellom alle.
Små grupper- to eller flere personer som samhandler med hverandre på en slik måte at hver person påvirker de andre og samtidig påvirkes av de andre personene.
Gruppene er delt inn i formelle og uformelle.
Formelle grupper har juridisk status og er opprettet av ledelsen for å konsolidere arbeidsdelingen og forbedre organisasjonen; rollen og plassen til disse gruppene i den generelle arbeidsprosessen er definert i forskriftsdokumentet «Forskrift om delingen». Blant de formelle gruppene er det lag- underordnede grupper av lederen og hans ansatte, arbeidere(mål)grupper opprettet for formålet og varigheten av en spesifikk oppgave, komiteer- spesielle og faste grupper som det er delegert visse fullmakter til for ledelse, koordinering av aktiviteter etc. (bankstyre, styre).
Basert på utførelse av sosialt betydningsfullt arbeid av en formell gruppe, skilles konseptet "arbeidskollektiv"- en arbeidsgruppe som har nådd et høyt nivå av samhold, som fungerer som et nytt system, et enkelt fellesskap som kombinerer fordelene til formelle og uformelle grupper.
Uformelle grupper dannes spontant for å tilfredsstille de individuelle behovene til arbeidere, som av en eller annen grunn (inkompetent ledelse, autoritære ledelsesmetoder, etc.) ikke tilfredsstilles innenfor den formelle gruppen. Atferden til medlemmer av uformelle grupper ledet av en uformell leder kan både bidra til og hindre oppnåelse av organisatoriske mål.
23. GRUPPENS HOVEDKJENNSKAP
Hovedkarakteristikkene til gruppen inkluderer:
- Gruppemedlemmer- avhenger av typen og kan utpekes av et sett med visse egenskaper og parametere;
- gruppestruktur avhengig av målene for studien og betingelsene som er definert som essensielle, kan den utpekes fra synspunktet om implementeringen av "makt - underordning"-forholdet, preferanser, mellommenneskelige forhold, arbeidsdeling, kommunikasjon, materielle og dokumentariske strømmer i gruppe i ferd med felles arbeid, etc. .;
- gruppeprosesser- dette er prosessene for kommunikasjon, interaksjon (status, rolle, posisjon til gruppemedlemmer og deres endringer), persepsjon (gruppemedlemmers oppfatning av andre medlemmer og andre grupper), tiltrekning (attraksjon, attraksjon), samt organisatoriske prosesser: gruppedannelse, dannelse, økning i samhold , gruppepress, ledelse, organisering av felles aktiviteter, beslutningstaking;
- gruppenormer- dette er elementer av gruppekultur, regler for riktig oppførsel fra gruppens synspunkt for hvert statusnivå, og ofte for hvert medlem av gruppen. Konsernet forventer korrekt etterlevelse av de normer og atferdsregler som er etablert av det og, når det er hensiktsmessig, gjelder sanksjoner, rettet mot tilpasning (belønning og straff).
Sammensetningen av gruppen, prosessene som skjer i den og gruppenormer bestemmer gruppepotensial.Å identifisere potensialet til gruppen og omfanget av dets bruk, samt å identifisere og skape forhold der den positive retningen til potensialet brukes mer effektivt, og den negative slutter å dukke opp, er et alvorlig problem for lederen av potensialet. organisasjonen, lederen av gruppen og dens medlemmer.
24. FAKTORER AV GRUPPEATFERD
Forskning har vist at gruppeprestasjonsstandarder kan øke flere ganger hvis alles prestasjoner påvirker andres suksess og avhenger av deres generelle suksess.
Følgende hoved skiller seg ut faktorer for gruppeatferd:
1) profesjonelt teamarbeid i gruppen, som er dannet som et resultat av felles arbeid i et team og er manifestert i normene for utskiftbarhet, komplementaritet, gjensidig ansvar, etc.;
2) moralsk og psykologisk samhørighet: tilstedeværelsen av normer for gjensidig hjelp og gjensidig støtte basert på vanlige ideer om seg selv:
3) mellommenneskelig kompatibilitet: psykologisk beredskap hos arbeidere til å samarbeide med hverandre;
4) målrettethet og demokrati- i utgangspunktet er disse faktorene satt av lederen og avhenger av hans posisjon i forhold til gruppen. For eksempel kan et mål være pålagt av ledelsen eller utviklet i fellesskap av alle ansatte;
5) produktivitet og tilfredshet med arbeidsresultater. Denne faktoren er en indikator på yrkesgruppeinnsats, som viser hvor mye det menneskelige potensialet til gruppen har blitt omsatt til konkrete gjerninger, hvor mye arbeidsinnsatsen til yrkesgruppen blir anerkjent, hvis lønnen til dens arbeidere beregnes basert på endelige resultater.
Den vellykkede arbeidsaktiviteten til en yrkesgruppe avhenger også av andre faktorer, som kan kalles variabler:
Gruppenivå av ambisjoner, dvs. ansattes vilje til å oppnå resultater;
Kvalifikasjonspotensial;
Krav til sluttresultatet, som bestemmer kvaliteten på gruppearbeidet;
Grad av samhandling med andre faggrupper;
Alders- og kjønnssammensetning av gruppen;
Intragruppe mellommenneskelig kommunikasjon, hvis brudd kan forstyrre arbeidsrytmen, arbeidstempoet og redusere kvaliteten;
Stillinger som kan være enslige eller variable, når en av de ansatte i visse situasjoner viser seg å være leder;
Permanensen til en yrkesgruppe eller den midlertidige karakteren av dens arbeid.
Gruppenormen for produktivitet er den viktigste variable faktoren i gruppeprestasjoner, aksen for alle intragrupperelasjoner.
25. STYRE STREKK FOR SMÅ GRUPPER
I et lite (primært) arbeidskollektiv konkretiseres prosessene for å oppnå produksjons- og utdanningsmål, forbindelsen mellom personlige, gruppe- (kollektive) og statlige interesser uttrykkes direkte, de hyppigste og mest stabile mellommenneskelige kontaktene gjennomføres, og kollektivistiske relasjoner er dannet.
Det primære arbeidskollektivet er preget av hensiktsmessige strukturer og utfører visse funksjoner. Dens utvikling skjer i samsvar med sosiopsykologisk prosesser av gruppedynamikk, de viktigste er:
Kommunikasjon med ansatte;
Team samhold;
Arbeidskonflikter;
Ledelse og ledelse mv.
Medlemmer av primærarbeiderteamet jobber i direkte kontakt og samhandling, og lederen av dette teamet har også direkte kontakt med hver av de underordnede.
I det primære arbeidskollektivet dannes de sosiopsykologiske egenskapene til dette teamet: verdiorienteringer, normer, holdninger, stemninger, tradisjoner, moralsk og psykologisk klima.
Verdiorientering grupper - en sosialt betinget orientering av bevissthet og oppførsel til en gruppe, som har sosial og gruppebetydning, uttrykt i preferansen til forhold til visse objekter.
Sosial setting- teamets beredskap for en viss vurdering av situasjonen og måten å handle i den på, disposisjon for visse hendelser, mennesker, gjenstander.
Tradisjon- en måte å realisere bærekraftige sosiale relasjoner, støttet av styrken til opinionen, kollektive vaner og tro.
Moralsk og psykologisk klima- en relativt stabil følelsesmessig stemning som råder i et team, som inkluderer folks humør, deres følelsesmessige opplevelser og bekymringer, holdninger til hverandre, omkringliggende hendelser.
26. DANNER EN SAMLET GRUPPE
Samhold- en av de viktigste egenskapene som bestemmer effektiviteten til gruppeaktiviteter. Determinantene for samhold er:
1) gruppe eksistens tid: For kort periode tillater ikke å oppnå et høyt nivå av samhørighet, og for lang tid kan føre til en reduksjon i oppnådd nivå;
2) gruppestørrelse: en økning i antall gruppemedlemmer (mer enn ni personer) kan føre til en reduksjon i samhold;
3) alder på gruppemedlemmer: Lag med jevnaldrende medlemmer anses som mer sammenhengende;
4) ekstern trussel: lederen tar ofte ikke hensyn til at forsvinningen av en ekstern trussel ofte fører til sammenbrudd i samholdet;
5) tidligere suksess: stolthet over felles prestasjoner øker samholdet, mens fiaskoer tvert imot reduserer det. Felles holdninger og verdiorienteringer (for eksempel religion og etikk) bidrar også til gruppesamhold.
Effektivitet felles aktiviteter er knyttet til:
Med den følelsesmessige nærheten til deltakerne i felles aktiviteter;
Med deltakelse av gruppemedlemmer i å etablere mål for felles aktiviteter;
Med gjensidig avhengighet, som innebærer gjensidig hjelp, gjensidig kompensasjon av mangler;
Med rettidig og dyktig løsning av konflikten;
Med avslaget på å skjule konflikter, søken etter løsninger for ekte enighet;
Med egenskapene til gruppeledelse;
Med gruppesamhold.
Høye krav for å bli med i gruppen, komplekse ritualer og prestisje i gruppen gjør den mer sammenhengende. Isolasjon fra andre mennesker øker interaksjonen og gjensidig avhengighet mellom gruppemedlemmer. Veksten av samhold tilrettelegges av demokratiske prosedyrer og gruppemedlemmers deltakelse i beslutningstaking.
Hvert team utvikler sine egne normer, holdninger, verdier, tradisjoner, så å lede et team er en spesiell og mer kompleks oppgave enn å lede hver underordnet individuelt.
Et av de viktigste områdene for å øke effektiviteten i en organisasjon er riktig valg av sammensetningen: Jo høyere kvalifikasjoner, utdanning og profesjonell kultur til teammedlemmene, jo høyere sosiale behov, aktivitet og utviklingsnivå for teamet som helhet, jo mer utviklet er ønsket til hvert medlem av organisasjonen om å aktivt påvirke anliggender til laget hans.
Samholdet og kompatibiliteten til mennesker i et team, det moralske og psykologiske klimaet bestemmes også av den riktige tilnærmingen til å danne et team, tatt i betraktning sosiopsykologiske faktorer: antall, alder, kjønn, utdanningsnivå, type temperament osv.
27. STATER I LAGUTVIKLING
Etter hvert som lagene utvikler seg, går de vanligvis gjennom visse stadier:
1) "sliper inn". Ved første øyekast ser det nye teamet forretningsmessig og organisert ut, men i virkeligheten ser folk på hverandre og prøver å bestemme nivået av interesse for opprettelsen.
Sanne følelser er ofte skjult, en person øker sin autoritet, og interaksjon skjer i kjente former. Det er nesten ingen diskusjon om mål og arbeidsmåter. Folk er ofte ikke interessert i kolleger og lytter nesten ikke til hverandre, uten å faktisk engasjere seg i kreativt og inspirert teamarbeid;
2) "nærkamp". Mange lag går gjennom en revolusjonsperiode, når lederens bidrag vurderes, klaner og fraksjoner dannes, og uenigheter uttrykkes mer åpent. Personlige relasjoner blir av stor betydning, og individers styrker og svakheter blir tydelige. Teamet begynner å diskutere hvordan man kan komme til enighet og prøver å forbedre relasjoner. Noen ganger er det en maktkamp om ledelse;
3) "eksperimentering". Potensialet til teamet øker, og det begynner å bestemme seg for hvordan de skal bruke evnene og ressursene som nå er tilgjengelige. Teamet jobber ofte i støt, men de har energi og lyst til å forstå hvordan de kan jobbe bedre. Arbeidsmetoder revideres, et ønske om å eksperimentere dukker opp, tiltak iverksettes for å øke produktiviteten;
4) "effektivitet". Teamet får erfaring med å lykkes med å løse problemer og bruke ressurser. Det legges vekt på riktig ressursbruk, tid og på å avklare oppgaver. Ansatte begynner å være stolte av å være en del av et "vinnende team", nærmer seg problemer realistisk og løser dem kreativt. Ledelsesfunksjoner beveger seg jevnt fra en ansatt til en annen avhengig av den spesifikke oppgaven;
5) "modenhet". I et utviklet team er det sterke forbindelser mellom medlemmene. Folk blir dømt på deres meritter, ikke på deres pretensjoner. Forholdet er uformelt, men tilfredsstillende. Personlige forskjeller løses raskt. Teamet blir til en vellykket enhet av samfunnet - et team og vekker beundring hos utenforstående. Han er i stand til å levere utmerkede resultater og setter høye krav til prestasjoner.
Lederen av teamet må være i stand til å forutse starten på neste utviklingsstadium av teamet og lede gruppen fremover. Etter hvert som kvaliteten på teamets arbeid forbedres, utvides også mulighetene for å introdusere innovasjoner i ledelsesprosessen. Delegering av myndighet øker og flere er involvert i planlegging og beslutningstaking. Lederen hjelper teamet med å gå gjennom alle utviklingsstadier og nå sitt fulle potensiale, ved å bruke både personlig eksempel og autoritet.
28. ESSENS I ORGANISASJONELLE OG ADMINISTRATIVE LEDELSESMETODER
Når vi snakker om måtene et kontrollsystem påvirker kontrollobjekter på eller om hvordan enkelte deler av kontrollsystemet påvirker andre, har vi å gjøre med ledelsesmetoder. Når vi snakker om metodene for påvirkning av lederen selv, mener vi ledelsesmetoder.
Ledelsesmetoder og ledelsesmetoder henger sammen, de implementerer sammenhengende mål og målsettinger, men samtidig har de spesifikke mål og funksjoner.
Ledelsesmetoder er på den ene siden mer grunnleggende enn ledelsesmetoder; på den annen side utføres bruken av ledelsesmetoder i stor grad gjennom lederens spesifikke aktiviteter, det vil si gjennom ledelsesmetoder.
Veiledningsmetoder er mangfoldige, blant dem kan vi fremheve: metoder organisatorisk påvirkning- stole først og fremst på makt, retten til å kommando, den offisielle autoriteten til lederen, og økonomisk Og sosiopsykologisk- å bruke arbeidernes materielle og åndelige interesser, deres psykologiske egenskaper.
Organisere- betyr å bringe mennesker sammen for å jobbe sammen. Ordet «organisasjon» har en dobbel betydning: for det første som en leders funksjon for å organisere mennesker; for det andre som et system som samler mennesker og ressurser.
Organisasjon som en funksjon av ledelse inneholder komponenter:
a) ha en klar plan;
b) organisasjonens evne til å oppnå og oppfylle kravene i planen;
c) tilgjengeligheten av mennesker, penger, materialer og andre ressurser for å fullføre oppgaven;
d) tilstedeværelsen av kompetente ledere som ville være i stand til å tvinge organisasjonen til å nå sine mål og konsolidere det som er oppnådd.
Syv hoved elementer i organisasjonen(P. M. Kerzhentsev):
1) mål (hva er formålet med arbeidet?);
2) type organisasjon (hvilken organisasjonsform er best egnet for å utføre det tiltenkte arbeidet?);
3) metoder (hvilke organisatoriske metoder vil bli brukt for å oppnå det tiltenkte målet?);
4) mennesker (med hjelp av hvilke personer og hvor mange av dem vil arbeidet bli utført?);
5) materielle ressurser;
7) kontroll (hvordan holde oversikt over arbeidet og organisere faktisk kontroll over implementeringen?).
Arbeidet til en leder er nært knyttet til den organisatoriske funksjonen. Ledelse er en kjede av organisatoriske handlinger. Du kan administrere hele livet til et team, og du kan organisere utførelsen av en spesifikk oppgave av bestemte personer. Organisasjonsfunksjonen er en av de viktigste funksjonene til en leder.
29. REGLER FOR EFFEKTIVE INSTRUKSJONER
Grunnleggende regler ved å observere hvilke en leder kan håpe på effektiv utførelse av ordrene hans:
1) enhver ordre må være objektivt nødvendig;
2) ikke gi instruksjoner med mindre du er sikker på at det er ekte og kan gjennomføres;
3) før du gir en ordre, rådfør deg med din underordnede;
4) gi den underordnede de nødvendige betingelsene for å utføre arbeidet;
5) når du gir instruksjoner, ta hensyn til de individuelle egenskapene til underordnede;
6) oppdrag skal utdanne og utvikle uavhengighet og initiativ blant underordnede;
7) det er bedre å gi instruksjoner i form av en forespørsel i stedet for en ordre;
8) gi instruksjoner i en rolig, vennlig, fast og selvsikker tone;
9) under alle omstendigheter, husk behovet for å være høflig og opprettholde din underordnedes selvtillit;
10) lære mer enn å befale;
11) interesserer den underordnede i den sosiale betydningen av oppgaven, dens umiddelbare praktiske fordel for teamet og for ham personlig;
12) organisere en atmosfære av konkurranse, fremkalle hos den ansatte et ønske om å skille seg ut, å demonstrere sine evner, understreke hans spesielle rolle, viktigheten av hans innsats;
13) ikke overdra flere oppgaver til entreprenøren samtidig;
14) sørge for at den underordnede klart forstår essensen av oppdraget og hans oppgaver;
15) angi den nøyaktige fristen for å fullføre arbeidet og formen for presentasjonen;
16) kreve at en underordnet utfører arbeidet som er tildelt ham;
17) ikke la en underordnet flytte oppgaven sin til deg;
18) ikke tillat uautoriserte oppgaver;
19) når du gir et underordnet ansvar for å gjennomføre et oppdrag, husk at ditt personlige ansvar som leder ikke reduseres.
30. ORGANISASJONELL OG FUNKSJONELL STRUKTUR AV LEDELSEN AV ORGANISASJONEN
Formålet med organisasjonsaktivitet er å skape en god organisatorisk og funksjonell ledelsesstruktur og riktig utvalg av utøvere.
For effektiv drift av en organisasjon er det viktig å klart og tydelig definere det funksjonelle ansvaret og kreftene til personell, så vel som deres relasjoner i arbeidsprosessen.
Arbeidstakers plikter og fullmakter fastsettes ved å bruke:
- stillingsbeskrivelser(etablere omfanget av fullmakter og ansvarstiltak for en person som innehar en bestemt stilling);
Organisatorisk og funksjonell organisasjonsordninger(viser interaksjonene (relasjonene) mellom individuelle lenker i kontrollsystemet).
1) prinsippet om inndeling i grupper av lik størrelse;
2) en funksjonell funksjon - opprettelsen av avdelinger for produksjon, markedsføring, personell, økonomiske spørsmål, etc.;
3) territoriell basis - hvis foretaket opererer i territorier fjernt fra hverandre;
4) type produkt produsert;
5) forbrukernes interesser - dette er spesielt karakteristisk for serviceavdelingen.
I tillegg til å lage en organisasjonsstruktur og velge utøvere, inkluderer organisasjonsfunksjonen levering av materialer, verktøy og arbeidsområder.
Når lederen begynner å utvikle og implementere en organisasjonsstrukturordning, må han sørge for følgende: nødvendige forhold og prinsipper:
1. Riktig utvalg av utøvere, deres opplæring.
2. Arbeidstakeren forplikter seg til å følge alle rimelige instrukser fra sine overordnede, og virksomheten forplikter seg til å betale for hans tjenester for dette; Alle som er misfornøyd med jobben sin har rett til å slutte.
3. Arbeidet bør deles inn i deler slik at hver arbeider raskt og enkelt kan mestre sitt arbeidsområde.
4. Det skal lages klare stillingsbeskrivelser.
5. Hver ansatt skal kun ha én nærmeste leder.
6. Skape forutsetninger for avdelinger og ansatte til å oppfylle sine oppgaver og ansvar.
Det er ingen standard organisasjonsstrukturer, siden hvert selskap har sine egne egenskaper.
Diagrammet skal gjenspeile den reelle strukturen til selskapet og ikke være en teoretisk modell. Dersom det oppstår vanskeligheter med å lage et organisasjons- og funksjonskart over en virksomhet, kan dette bety at selve organisasjonen er mangelfull.
Organisatoriske ledelsesstrukturer kan variere i kompleksitet og detaljer, men enhver av dem inneholder tre blokker:
Lineær;
Funksjonell;
Gir.
Lineær blokk gir de viktigste produksjonsfunksjonene til bedriften (på en fabrikk er disse verksteder, i hæren - kampenheter, på en byggeplass - seksjoner, brigader, etc.). Etter hvert som volumet og kompleksiteten i produksjonen vokser, må avdelingene i økende grad sørge for forutsetninger for å utføre sine funksjoner.
Funksjonsblokk organisasjonsstruktur gir bistand med sine anbefalinger til linje- og støttetjenester.
Funksjonelle tjenester kan også ta avgjørelser om funksjonelle spørsmål - om arbeidskraft og lønn, produksjon, teknologisk utvikling mv.
Tilbyr blokk dvs. støttetjenesten er designet for å frigjøre lineære enheter fra ikke-produktive funksjoner. Regnskap, personalavdeling, planavdeling og andre avdelinger utfører i tillegg til støttefunksjoner også rådgivende funksjoner med leder.
Problemene med å sikre tydelig samhandling mellom lineære, funksjonelle og støttende tjenester kan minimeres dersom disse tjenestene samhandler tydelig.
32. DIVISJONSSTRUKTUR FOR LEDELSE AV ORGANISASJONEN
En av typene organisatoriske styringsstrukturer er divisjonsstruktur. De første utviklingene av konseptet dateres tilbake til 20-tallet, og toppen av dets industrielle bruk - til 60-70-tallet. XX århundre
Nøkkelfigurene i ledelsen av organisasjoner med divisjonsstruktur er ikke ledere for funksjonelle avdelinger, men ledere(ledere) leder produksjonsavdelinger.
Strukturering organisering etter avdelinger gjøres vanligvis etter ett av tre kriterier: etter produserte produkter eller leverte tjenester (produktspesialisering); etter kundeorientering (forbrukerspesialisering); etter territorier som betjenes (regional spesialisering).
Noen virksomheter produserer et bredt spekter av produkter eller tjenester som dekker behovene til flere store forbrukergrupper eller markeder. Hver gruppe eller marked har klart definerte behov. Hvis to eller flere av disse behovene blir spesielt viktige for en virksomhet, kan den bruke en kundeorientert organisasjonsstruktur.
Et eksempel på aktiv bruk av forbrukerorientert organisasjonsstruktur er kommersielle banker; Hovedgruppene av forbrukere som bruker deres tjenester er individuelle kunder (privatpersoner), pensjonsfond, trustfirmaer og internasjonale finansorganisasjoner.
Feil. Divisjonsledelsesstrukturer førte til en økning i hierarki, dvs. vertikal ledelse, som krevde dannelsen av mellomledelsesnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper osv. Dupliseringen av ledelsesfunksjoner på ulike nivåer bidro til slutt til en økning i kostnadene ved vedlikehold av styringsapparatet.
Positive poeng- konsentrasjon av ledelsesfunksjoner i bare én produksjonsleder; klarere tildeling av myndighet og ansvar for nøkkelresultater; mer effektivt kontrollsystem; frihet til individuell atferd. Ulike typer divisjonsstrukturer har samme mål - å sikre en mer effektiv respons fra bedriften på en bestemt miljøfaktor.
Lederne for produksjonsavdelinger i produktet eller territoriet som er tildelt dem, koordinerer aktiviteter ikke bare "langs linjen", men også "etter funksjon", og utvikler dermed de nødvendige egenskapene til generell ledelse. Dette skaper en god talentmasse for det strategiske nivået i organisasjonen. Å dele opp beslutninger i nivåer fremskynder vedtakelsen og forbedrer kvaliteten.
33. KLASSIFISERING AV LEDERSTIL
Lederstil er et sett med ledelsesteknikker og metoder som er iboende i en bestemt type leder.
Sammenlignende kjennetegn ved tradisjonelle og "moderne" lederstilerTradisjonell sjef: Bruker kritikk
Moderne leder: Gjelder ros
Tradisjonell sjef: Gir ordre og instruksjoner
Moderne leder: Definerer mål orientert mot bevisstheten til underordnede
Tradisjonell sjef: Tar innsatsen til underordnede for gitt.
Moderne leder: Ros for innsats og oppnådde resultater.
Tradisjonell sjef: Legger vekt på å bestille arbeid som skal utføres.
Moderne leder: Legger vekt på oppmuntring
Tradisjonell sjef: Hovedsaken for ham er at den underordnede må være på arbeidsplassen sin hele tiden
Moderne leder: Stimulerer økt effektivitet og kvalitet på arbeidet til underordnede, fokuserer på tillit og endelige resultater
Tradisjonell sjef: Oppførsel er strengt offisiell
Moderne leder: Atferd - vennlig, demokratisk, avslappet
Selv den mest progressive lederen må beherske både de nyeste metodene for å påvirke underordnede og tradisjonelle for å kunne handle avhengig av den underordnedes natur og den aktuelle situasjonen.
Avhengig av graden av manifestasjon av kollegialitet og enhet i kommandoen, kan tre hovedlederstiler skilles: autoritær (autokratisk), demokratisk og liberal, som sjelden finnes i sin "rene form".
Autoritær stil- dette er bruk av ordre, instruksjoner, instruksjoner som ikke innebærer innvendinger fra underordnede. Lederen bestemmer selv hvem som skal gjøre hva, når, hvordan, gir kommandoer og krever rapporter om utførelsen av dem. Brukes i nødssituasjoner - i militære situasjoner, ved ulike typer natur- eller menneskeskapte katastrofer.
Negativ Egenskapene til en autokrat er spesielt tydelige når lederen mangler organisatoriske ferdigheter, generell kultur og faglig beredskap. Under disse omstendighetene kan en slik leder bli en tyrann. Fordeler: lynrask reaksjon, energi, besluttsomhet, beslutningshastighet, utholdenhet.
Demokratisk stil ledelse innebærer vennlige råd, instruksjoner i form av forespørsler og aktiv deltakelse fra underordnede i utviklingen av ledelsesbeslutninger. Dette er den mest effektive lederstilen, fordi den fremmer initiativ, en kreativ holdning til arbeid og en følelse av ansvar og eierskap hos underordnede.
Liberal stil ledelse er lederens ikke-innblanding i underordnedes arbeid, i hvert fall inntil de underordnede selv spør lederen om råd. Denne stilen er bare tillatt i de begrensede tilfellene når underordnede er høyere enn lederen når det gjelder deres kvalifikasjoner eller lik ham og samtidig kjenner teamets hovedproduksjonsoppgaver ikke dårligere enn ham.
34. DANNING AV EN INDIVIDUELL LEDELSESSTIL
Individuell lederstil, basert på en demokratisk stil, som går over til autoritær i akutte situasjoner, og i forhold til høyt kvalifiserte kreative individer – til liberal, kan betraktes som den optimale lederstilen.
Ved vurdering av en individuell lederstil legges det særlig vekt på lederens evne til å oppnå gjensidig forståelse med ansatte i ulike aldre, kjønn, ulike yrker, ulik utdanning, sivilstand, temperament og kvalifikasjoner. En leders evne til å overbevise folk, inspirere dem til å utføre selv ubehagelige oppgaver og hjelpe dem med å erstatte sin vanlige handlingsmåte med en ny, mer rasjonell og mer effektiv, verdsettes også.
Effektivt lederskap ligger i å ikke begrense deg til de stive grensene for en stil: alle stiler passer innenfor rammen av den generelle teorien om ledelse, alle kan være nyttige og til og med nødvendige i en gitt situasjon.
Dannelse av høyre individuell stil vil bli tilrettelagt ved å følge følgende prinsipper.
Tilbakemelding. Underordnede søker som regel å få en vurdering av arbeidet de har utført direkte fra sin veileder. Lederen må være i stand til rettidig og nøyaktig å evaluere arbeidet til sine underordnede.
Definisjon av handlingsfrihet for en underordnet. Når han kjenner karakteren til sine underordnede, må lederen i hvert enkelt tilfelle bestemme hvordan man skal gjøre den ansattes arbeid mer effektivt.
Vurder underordnets holdning til arbeid. Lederen hjelper sine underordnede med å utvikle den riktige psykologiske orienteringen, etablere en skala av livsverdier og tydelig definere arbeidsstedet i livet deres.
Fokuser på de endelige resultatene av arbeidet.
Forfremmelse. Lederen må innprente sine underordnede at den beste måten å gjøre karriere på er å prestere godt i sine nåværende daglige plikter, og supplere dette med hint om ønskeligheten av forfremmelse.
Personlig oppførsel til lederen. Lederen har ikke råd til å uttrykke personlige liker og misliker.
Gjenta og gjenta. En leder bør ikke forvente at folk skal forstå ordrene hans første gang.
Ikke vær for dyster og seriøs. Lederen må forstå at humor bidrar til å dempe de mest anspente situasjonene.
ekte leders autoritet representerer velfortjent respekt for ham og er basert på slike komponenter som kunnskap, erfaring, intelligens til lederen, hans tillit til sine underordnede og hans nøyaktighet overfor dem, omsorg for dem og høye personlige egenskaper.
En dårlig utformet individuell lederstil bidrar til fremveksten av falsk autoritet som reduserer effektiviteten til ledelsen; Underordnede smigrer ofte lederen uten å respektere ham.
Den høye autoriteten til en leder i en underordnet gruppe eller organisasjon er grunnlaget for hans høye rykte, som er et bredere begrep enn en leders autoritet. En leders positive omdømme inspirerer til tillit og respekt blant ansatte og øker hans eller hennes egen selvtillit.
Hvis autoriteten til en leder bestemmes av hans vurdering av medlemmer av en gruppe eller organisasjon, dannes omdømme fra kommunikasjon og interaksjon på alle områder av hans samhandling med samfunnet - i organisasjonen, familien, politikken, regionen, hverdagen.
Generelt komponenter formasjon positivt rykte leder kan være hans faglige kompetanse, lederegenskaper og personlige autoritet i organisasjonen, lederstil, image, prestasjoner og sunn livsstil, hans vurdering fra samfunnet på ulike områder og situasjoner.
Den psykologiske beredskapen til en leder er først og fremst en ledelseskultur, gode manerer, evnen til å håndtere sine følelser og følelser, ansvarsfølelse og kollektivisme.
Av stor betydning for en leder er hans evne til å snakke enkelt, tilgjengelig, ekspressivt, følelsesmessig, klart og konsist.
Lederens stille og rolige tone gir ordene hans tyngde og en forretningsmessig karakter.
Lederen skal ikke vise fortrolighet.
En leder må ikke bare kunne snakke, men også, ikke mindre viktig, lytte, og også utfordre en underordnet en samtale for å forstå ham.
Både lederens utseende og hans evne til å oppføre seg i samfunnet har en psykologisk innvirkning på den underordnede.
36. TYPER OG KULTUR AV KOMMUNIKASJON
Kommunikasjon er en form for menneskelig aktivitet som sikrer fremveksten av psykologisk kontakt, manifestert i utveksling av informasjon, gjensidig påvirkning, gjensidig erfaring og gjensidig forståelse.
Kommunikasjon kan være skriftlig, muntlig, via telefon, e-post osv. Hver type kommunikasjon har sine egne teknikker og metoder.
Typer kommunikasjon:
- "kontaktmasker" - formell kommunikasjon der det ikke er noe ønske om å forstå og ta hensyn til personlighetskarakteristikkene til samtalepartneren, kjente masker brukes (høflighet, alvorlighetsgrad, likegyldighet, etc.), det vil si et sett med gester, standardfraser som lar en skjule sanne følelser , holdning til samtalepartneren. I noen situasjoner er "maskekontakt" nødvendig;
Primitiv kommunikasjon, når en person vurderes som et nødvendig eller forstyrrende objekt: i det første tilfellet kommer de aktivt i kontakt, i det andre bruker de aggressive, frekke bemerkninger. Etter å ha mottatt det de ønsket fra sin samtalepartner, mister de interessen for ham uten å skjule det;
Formell rollekommunikasjon, der både innholdet og kommunikasjonsmidlene er regulert og i stedet for å kjenne samtalepartnerens personlighet, nøyer de seg med kunnskap om hans sosiale rolle;
Forretningskommunikasjon, når personlighet, karakter, alder og humør til samtalepartneren tas i betraktning, men virksomhetens interesser er viktigere enn mulige personlige forskjeller;
åndelig kommunikasjon av venner, når du kan berøre et hvilket som helst emne uten å nødvendigvis ty til ord, vil vennen din forstå deg med ansiktsuttrykk, bevegelser og intonasjon. Slik kommunikasjon er mulig når hver deltaker kan forutse samtalepartnerens reaksjoner, kjenner hans interesser, tro osv.;
- manipulerende kommunikasjon, rettet mot å trekke ut fordeler fra samtalepartneren ved å bruke ulike teknikker (smigrering, trusler, bedrag, demonstrasjon av vennlighet, etc.), avhengig av samtalepartnerens egenskaper;
- sosial kommunikasjon, der folk ikke sier hva de tenker, men hva som skal sies i slike tilfeller; Denne kommunikasjonen er stengt, fordi folks synspunkter på dette eller det spørsmålet ikke spiller noen rolle og ikke bestemmer arten av denne typen kommunikasjon.
Grunnlaget kommunikasjonskultur utgjør dens moralske standarder: kontrakter må oppfylles, mennesket er den høyeste verdien, behovet for å forestille seg selv i en annens sted.
Kvaliteten på arbeidet hans, den emosjonelle stemningen til ansatte, stabiliteten til personellet, det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen, tilstedeværelsen eller fraværet av konfliktsituasjoner, utviklingen av forretningskontakter, som påvirker den økonomiske situasjonen i organisasjonen, avhenger om kunsten å forretningskommunikasjon til lederen.
37. MEKANISME FOR ANSATTETS DELTAGELSE I LEDELSEN
Styrke ansatte er enhver prosess som gir arbeidere større autonomi ved å øke deres tilgang til informasjon og gi kontroll over faktorene som bestemmer utførelsen av arbeidsoppgaver. Empowerment bidrar til å eliminere ansattes følelser av maktesløshet og øker følelsen av egenverd. Grunnleggende Måter å styrke ansatte:
1) bistand til ansatte for å oppnå et høyt nivå av arbeidskunnskap og ferdigheter:
2) utvidelse av ansattes kontrollfunksjoner (gir større handlingsfrihet i arbeidsprosessen, ledsaget av økt ansvar for resultater);
3) gjøre ansatte kjent med eksempler på vellykkede rollemodeller (observere handlingene til svært effektive ansatte);
4) praksis med sosial oppmuntring og overtalelse;
5) emosjonell støtte.
Ulike metoder brukes for å styrke ansatte. atferdsverktøy(felles målsetting, tilbakemelding på arbeidsresultater, modellering, ulike belønningssystemer), men de viktigste er ulike programmer for deltakelse i ledelse. Implementering av denne typen programmer hjelper ansatte med å utvikle en følelse av eierskap, deres deltakelse i beslutningsprosesser og en følelse av valg i arbeidsmiljøet.
Deltakelse i ledelse innebærer at for å nå målene til organisasjonen, har ansatte mulighet til å realisere sine evner, vise initiativ og kreativitet. I samsvar med styringsmetoden «path-goal» er deltakelse i beslutningsprosessen forbundet med høy ansvarsfølelse blant ansatte og en økning i graden av deres motivasjon for å nå mål.
Deltakelse i ledelsen medfører endring i motivasjonen til ansatte som har mulighet til å påvirke situasjonen, økt selvfølelse, grad av arbeidsglede, og forbedret samhandling med ledere. I tillegg reduseres sannsynligheten for konflikter og stress, arbeidernes følsomhet for endringer øker, personalomsetning og fravær reduseres, og kommunikasjonen blir bedre.
Et kritisk element i effektiviteten til ethvert deltakende ledelsesprogram er i hvilken grad dets ansatte forstår ansvaret for mulighetene de får.
38. ESSENS AV KONFLIKTER
Konflikt– dette er en motsetning som oppstår mellom mennesker i ferd med å løse visse problemstillinger.
En av partene i konflikten krever en endring i den andre partens oppførsel. Imidlertid kan ikke alle motsetninger kalles en konflikt: det faktum at folk har forskjellige synspunkter og meninger om ethvert problem, forstyrrer ikke deres koordinerte arbeid. Fremveksten av konflikter tilrettelegges av motsetninger som påvirker interessene, statusen og moralske verdigheten til et individ eller en gruppe. Konflikter skaper anspente relasjoner i teamet, skifter oppmerksomheten til ansatte fra direkte arbeid til å «vise ting opp» og har en alvorlig innvirkning på deres nevropsykologiske tilstand.
Konflikt er en flerdimensjonal, dynamisk, utviklende prosess som ikke bare har former for manifestasjon, men også følgende stadier av utvikling:
1) konfliktsituasjon;
2) selve konflikten (hendelsen);
3) konfliktløsning.
Bevisst, bevisste intriger, som har som formål å tvinge folk til å handle i henhold til det planlagte scenarioet. Du kan redusere muligheten for å utvikle intriger ved å:
Dannelse av stabile personlige ideer om fenomener og prosesser;
Skape akseptabel informasjonstransparens på alle aktivitetsnivåer;
Dannelse av organisasjonskulturen til teamet og selskapet;
Oppretting av sammenhengende, målrettede team.
39. TYPER KONFLIKTER
Konflikter er delt inn i naturlige og kunstige. Naturlig- oppstår spontant når det avdekkes et stort avvik mellom noens forestilling om en person, organisasjon eller aktivitet og personens egen forestilling om seg selv, organisasjon eller aktivitet. Kunstig konflikter skapes av mennesker for å oppnå visse mål, inkludert for å lindre akkumulert stress.
Avhengig på graden av ansattes involvering i dem konflikter er delt:
På horisontal(ansatte som ikke er underlagt hverandre er involvert);
- vertikal(de involverer underordnede ansatte);
- blandet(ansatte er involvert, både de som ikke er underlagt hverandre, og de som er underordnet).
Følelsesmessig konflikter: deres kilde er mistillit, mistenksomhet, basert ikke på objektive, men på subjektive grunner.
Den sosiopsykologiske typologien til konflikter er basert på sammenkobling av mennesker innenfor rammen av deres relasjoner i et team.
Motiverende konflikter. De mest uttalte motivene er trygghet, tilhørighet til et bestemt fellesskap, prestisje, selvfølelse og selvrealisering.
Kommunikasjonskonflikter. En kommunikasjonskonflikt er tydelig når ingen tør å etablere tilbakemeldinger med lederen, det vil si at ingen trekker sjefens oppmerksomhet på feilene hans. En lignende situasjon er når en ansatt ikke hører anerkjennende ord, som et resultat av at han mister selvtilliten.
Konflikter mellom makt og anarki: når lederen blir motarbeidet av opposisjon, som får med seg flertallet av ansatte.
Intrapersonlig konflikt. En av de vanligste formene er rollespill konflikt når en person blir stilt overfor motstridende krav til hva resultatet av arbeidet skal være.
Mellommenneskelig konflikt Den vanligste. Oftest er dette en kamp mellom ledere om begrensede ressurser, kapital, arbeidskraft, tid til å bruke utstyr eller godkjenning av et prosjekt.
En slik konflikt manifesterer seg også som et sammenstøt av personligheter: mennesker med forskjellige karaktertrekk, synspunkter og verdier er noen ganger ikke i stand til å komme overens med hverandre.
Konflikt mellom individet og gruppen. Hvis forventningene til gruppen er i konflikt med forventningene til individet, kan det oppstå konflikt.
Intergruppekonflikt. Gruppekonflikter kan oppstå mellom fagforeningen og administrasjonen, mellom formelle og uformelle grupper.
40. KONFLIKTSITUASJON OG DENS VEKST TIL KONFLIKT
Grunnbegrepet konflikt er konfliktsituasjon, som forutsetter tilstedeværelsen av to hovedkomponenter - deltakere i konflikten (motstandere) og konfliktens gjenstand.
Deltakere i konflikten på grunn av kompleksiteten til strukturene deres, er de ikke identiske med hverandre "i styrke", det vil si i rang. Hvis en deltaker i en konflikt kun handler i den på egne vegne og bare forfølger sine personlige interesser og mål, blir han klassifisert som en motstander av første rang. Hvis en gruppe individer som forfølger et felles gruppemål kommer i konflikt, så snakker vi om en motstander av andre rang. En motstander av tredje rang er en struktur som består av enkle grupper av andre rang som interagerer direkte med hverandre. En motstander av null rang er en person som i motsetning til seg selv utvikler sin egen posisjon.
Grunnårsaken, som er grunnlaget for en konfliktsituasjon, er gjenstand for konflikt. Definisjonen er den vanskeligste, men hovedoppgaven, som løses samtidig med å identifisere årsakene til konflikten.
For at en konflikt skal oppstå, kreves det i tillegg til deltakerne (motstanderne) og konfliktens gjenstand visse handlinger fra motstandernes side, kalt hendelse.
Dermed, konflikt- dette er en konfliktsituasjon pluss en hendelse (handlinger til deltakerne i konflikten). Konfliktsituasjon kan eksistere lenge før et direkte sammenstøt mellom motstandere; det kan gå videre til nye motstandere selv når årsakene til konflikten allerede er forsvunnet. hendelse kan oppstå både på initiativ fra motstandere (eller en av dem) og av objektive grunner (for eksempel svikt i en viktig oppgave eller en leders feil).
Konfliktsituasjonen og hendelsen er relativt uavhengige av hverandre. Dermed kan en konfliktsituasjon være basert på objektive omstendigheter, og en hendelse kan oppstå uventet. På den annen side kan en konfliktsituasjon (som en hendelse) skapes av motstanderen med vilje, for å oppnå visse mål. Situasjonen kan også genereres av ham uten en hensikt eller til og med til hans egen skade av psykologiske årsaker.
41. ÅRSAKER TIL KONFLIKTER
I sosiopsykologiske termer er en konfliktsituasjon et skarpt avvik i kommunikasjonssfæren mellom forventede og spesifikke handlinger til ansatte.
Fremveksten av en konflikt er resultat av interaksjon følgende tre komponenter:
Situasjon (et sett med objektive forutsetninger som provoserer fremveksten av en konflikt);
Personligheten til konfliktdeltakeren (hennes bevissthet om situasjonen for å gå inn i en konflikt);
Individets holdning til situasjonen (om hun har motiver for å gå inn i konflikt).
I en konfliktsituasjon er det svært viktig for en leder å fastslå den sanne årsaken til konflikten i tide, siden det viktigste for å eliminere konflikter er å eliminere deres forutsetninger.
Fører til forekomst av konflikter:
1. Manglende evne til å formulere et mål riktig og sette feil mål av lederen.
2. Manglende evne til å ta hensyn til de individuelle egenskapene til mennesker.
3. Innovative endringer i strukturen i organisasjonen - skifte av ledere, fremvekst av nye faggrupper, opprykk, lønnsreduksjoner mv.
4. Feil stimulering av underordnede med belønning og straff.
5. Feil holdning til kritikk.
6. Taktløshet og noen ganger uhøflighet fra lederens side.
En spesiell plass er okkupert av den såkalte reaktiv aggresjon, når folk begynner å lete etter den skyldige til alle problemer og ulykker i deres nære krets, i deres miljø.
Hovedbetingelsen for at en konflikt skal eskalere til en krangel er teammedlemmers misnøye med hverandre, den subjektive følelsesmessige holdningen til den ene motstridende parten til den andre. Negative følelser er hovedårsaken til konflikt, mens forretningsuenigheter i dette tilfellet bare er en grunn til å uttrykke fiendtlighet mot en person.
Årsaken til konflikten kan også være en tilfeldig kombinasjon av omstendigheter - en slags "force majeure". En slik konflikt er vanskelig å forutse, og i dette tilfellet må lederen handle raskt på resultatene, og ikke på å forhindre konflikten.
42. MÅTER Å LØSE KONFLIKTER
Lederen er forpliktet til å gripe inn i konflikten, samtidig som han tydelig avgrenser sine juridiske og moralske rettigheter.
For å løse konflikten lederen må:
1) objektivt vurdere situasjonen og erkjenne eksistensen av en konflikt, noe som vil fjerne mange negative aspekter (unnlatelser, "bak kulissene"-handlinger osv.) og bringe løsningen nærmere;
2) skille årsaken til konflikten fra dens emne - den umiddelbare årsaken, som ofte er forkledd;
3) bestemme typen konflikt, scenen, temaet for konflikten, målene til hoveddeltakerne (motstanderne) av konflikten;
4) finne ut motivene til hver motstander for å gå inn i konflikt, som kan være både positive og negative;
5) før du tar handling, forestill deg og analyser mulige løsninger.
Måter å komme seg ut av konflikt på basert på lederens direkte handlinger:
1) forhandlinger med motstandere - når et kompromiss oppnås, kan grunnlaget for konflikten forsvinne;
2) endre temaet for konflikten, og endre derfor holdningen til konflikten;
3) skille tvister mellom de motstridende partene fra problemet som må løses, analysere en rekke mulige måter å løse problemet på og velge den beste, gjensidig akseptabel for alle parter i konflikten;
4) streber etter å skape ideelle arbeidsplasser;
5) bruke en integrert tilnærming for å minimere konfliktsituasjoner, som inkluderer:
Forebygging av konfliktsituasjoner ved å øke påliteligheten til personellstyringssystemet;
Utvikling av konfliktløsningsalgoritmer på et vitenskapelig grunnlag og et klart opplegg for administrasjonshandlinger i spesifikke situasjoner;
Opprettelse av et tilstrekkelig system for mental selvregulering og høy emosjonell stabilitet hos personell; anvendelse av psykoteknologier for positiv innvirkning på personell;
Konfliktfrie prosedyrer for omplassering (omfordeling), deltidsansettelser og oppsigelse (reduksjon) av personell.
Hvis grunnlaget for konflikten består av objektive forhold, kan dens enkle avbrudd uten å iverksette effektive tiltak for å overvinne årsakene skape en enda mer akutt situasjon, siden konfliktsituasjonen vedvarer etter at konflikten er avbrutt.
43. LEDERSKAP
Hver gruppe har en leder. Han kan være offisielt utnevnt, eller han kan ikke inneha noen offisiell stilling, men faktisk lede laget på grunn av hans organisatoriske evner. Lederen utnevnes offisielt, utenfra, og lederen nomineres nedenfra. Prosessen med å påvirke mennesker fra en lederposisjon i en organisasjon kalles formell ledelse. En person som innehar en høy stilling kan imidlertid ikke automatisk bli leder i en organisasjon, siden ledelse i stor grad er preget av et uformelt grunnlag.
Uformell leder- dette er et medlem av laget som samler et relativt stort antall stemmer i enhver valgsituasjon. Funksjoner Uformell leder kommer ned til to hovedtyper:
Etablerer goodwill, ansvar, gjensidig forståelse eller, omvendt, bidrar til fremveksten av aggressivitet og isolasjon av gruppen, oppkjøpsevne, etc.
Etter å ha etablert normer, mål, skikker og tradisjoner for gruppen, motiverer den uformelle lederen oppførselen til hvert medlem, og tvinger ham til å følge standardene for gruppeatferd. Lederen utfører motivasjon ved å evaluere handlingene til et gruppemedlem med et blikk, gest eller ord; Flertallet av gruppemedlemmene slutter seg frivillig og ikke alltid bevisst til denne vurderingen.
Sosialpsykologi skiller, men kontrasterer ikke, begrepene ledelse og ledelse. Ledelse- dette er prosessen med å administrere arbeidsaktiviteten til et team, utført av en leder - et mellomledd av sosial kontroll og makt på grunnlag av administrative og juridiske krefter og sosiale normer. Ledelse- prosessen med intern sosiopsykologisk selvorganisering og selvstyring av relasjoner og aktiviteter til teammedlemmer gjennom deltakernes individuelle initiativ.
Fenomenet lederskap oppstår i problematiske situasjoner. Men når det gjelder gruppemål, kan ledelse være enten positiv eller negativ.
Psykologiske egenskaper til en leder:
Selvtillit;
Skarpt og fleksibelt sinn;
Kompetanse som en grundig kunnskap om sin virksomhet;
Sterk vilje;
Evnen til å forstå særegenhetene ved menneskelig psykologi;
Organisatoriske ferdigheter.
Noen ganger blir en person som ikke har de oppførte egenskapene en leder; på den annen side kan en person ha disse egenskapene, men ikke være en leder. I følge situasjonsbestemt ledelsesteori en leder blir den personen som, når en situasjon oppstår i en gruppe, har de egenskapene, egenskapene, evnene og erfaringen som er nødvendig for den optimale løsningen av denne situasjonen for denne gruppen.
44. TYPER LEDERSKAP
Det er to polare typer ledelse - instrumentell og emosjonell.
Instrumental(virksomhet) leder er et gruppemedlem som tar initiativ til å løse en problemsituasjon i samsvar med gruppens mål og har passende kunnskap, informasjon, ferdigheter og teknikker.
Emosjonell leder er et gruppemedlem som tar på seg funksjonen med å regulere gruppestemning (ekspressive funksjoner) i problemsituasjoner. Noen ganger kalles posisjonen til en følelsesmessig leder episenteret for følelsesmessige kontakter.
Hovedfunksjoner, som lederen utfører:
Fordeling av roller, ansvar, oppgaver;
Overvåke oppførselen til hvert gruppemedlem;
Planlegging av handlinger og midler som gjør at gruppen når sine mål;
Representasjon av kollektive interesser, vilje, ønsker;
Voldgiftsdommer funksjon;
Referansefunksjon;
Gruppesymbolfunksjon;
Funksjon av bæreren av ansvar;
"Far"-funksjon (en sann leder er fokus for alle positive følelser til gruppemedlemmer, det ideelle objektet for identifikasjon og følelser av hengivenhet);
Funksjon av bæreren av gruppeskyld.
Kraft og tvang i ledelse blir ofte erstattet av motivasjon og inspirasjon. Innflytelse er basert på folks aksept av kravene til en leder som ikke bruker åpenlyse eller direkte maktdemonstrasjoner.
Forskning viser at en leders kunnskap og evner vurderes høyere enn andre gruppemedlemmers.
45. LEDELSE OG MAKT I EN ORGANISASJON
Med tanke på teamets effektivitet er det mest hensiktsmessig hvis lederen også er dets leder.
Men uansett hvor mye en person strever etter å bli en leder, vil han aldri bli det hvis de rundt ham ikke oppfatter ham som en leder.
En leder blir ofte utnevnt til sin stilling uavhengig av om hans underordnede mener at han er egnet for denne rollen. Lederskap er med andre ord et sosialt fenomen i sin essens, og ledelse er psykologisk.
Ledelse er ikke ledelse. Ledelse fokuserer på å få folk til å gjøre ting riktig, mens ledelse fokuserer på å få folk til å gjøre de riktige tingene. En effektiv leder er ikke nødvendigvis en effektiv leder, og omvendt.
sjef er en person som leder andres arbeid og er personlig ansvarlig for resultatene. En god leder fastsetter rekkefølgen og rekkefølgen på utført arbeid. Han bygger samspillet med underordnede mer på fakta og innenfor rammen av fastsatte mål. Leder inspirerer mennesker og inspirerer entusiasme hos ansatte, formidler til dem sin visjon om fremtiden og hjelper dem med å tilpasse seg det nye og gå gjennom endringsstadiet.
Ledere Oftest, av nødvendighet, blir de styrt av mål satt av noen. Ledere De setter sine egne mål og bruker dem til å endre folks holdninger til virksomheten.
Ledere har en tendens til å utvikle sine handlinger i detalj og i tide. Ledere oppnå organisatorisk effektivitet ved å utvikle en fremtidsvisjon og måter å oppnå den på, uten å fordype seg i operasjonelle detaljer og rutiner.
Ved å bruke din profesjonalitet, ulike evner og ferdigheter, ledere konsentrere innsatsen sin på beslutningsområdet. De prøver å begrense settet med måter å løse problemet på. Beslutninger tas ofte basert på tidligere erfaringer. Ledere, tvert imot, de gjør stadige forsøk på å utvikle nye og kontroversielle løsninger på problemet. Det viktigste er at når de løser et problem, tar ledere på seg risikoen og byrden ved å identifisere nye problemer, spesielt når det er betydelige muligheter for tilsvarende belønninger.
Det er åpenbart at det i praksis ikke er noen ideell overholdelse av disse to typene relasjoner i ledelsen.
46. EFFEKTIV LEDELSE
Under moderne forhold er effektiv ledelse ikke et "jern" eller "stø hånd", men en høy følsomhet for behovene til følgerne, noe som manifesteres i utviklingen av ansatte, ved å inkludere dem i gruppearbeid, for å hjelpe dem med å oppnå personlig mål.
En effektiv leder, i samsvar med den nye ledelsesfilosofien, anses å være en person som innser at hans autoritet direkte avhenger av respekten til hans underordnede, og ikke av hans formelle status.
Effektiv leder:
Han er tilgjengelig for alle ansatte, og når han diskuterer problemer er han alltid vennlig;
Dypt involvert i personalledelsesprosessen, er konstant oppmerksom på belønningssystemer, kjenner mange ansatte personlig;
Tåler ikke lenestolstil, foretrekker å dukke opp oftere blant vanlige arbeidere og diskutere lokale problemer, vet hvordan man lytter og hører, er besluttsom og utholdende, har ikke rykte på seg for å være utspekulert;
Vi tolererer uttrykk for åpen uenighet, delegerer myndighet til utøvere og bygger relasjoner på tillit;
I vanskelige øyeblikk, søker ikke å finne noen å skylde på, foretrekker muntlig fremfor skriftlig informasjon;
Funksjoner ved lederadferd:
1) ordre og ordre viker for overbevisning, streng kontroll til tillit; overgang til samarbeidsforhold;
2) ledere og ledere streber etter å utvikle kollektive arbeidsformer som et enkelt team, noe som dramatisk øker den gjensidige utvekslingen av informasjon mellom medlemmer av arbeidsgrupper;
3) ledere er alltid åpne for nye ideer som kommer fra kolleger, underordnede og klienter. For slike ledere blir fri ytring av ideer og meningsutveksling en naturlig form for forhold;
4) leder-leder streber etter å skape og opprettholde et godt psykologisk klima i teamet, for ikke å krenke noen ansattes interesser på bekostning av andre, og anerkjenner lett og offentlig fordelene til ansatte.
I dag trenger vi ledere som vet hvordan de skal lede en organisasjon ut av krisesituasjoner.
Karakteristiske trekk ved aktiviteten "kriseleder":
Ønske om å bli en leder i vanskelige situasjoner og finne glede i å oppfylle denne rollen;
Ønsket om å være konkurransedyktig i alt og alltid;
Høy tilpasningsevne;
Tendens til innovasjon;
Mangel på frykt for feil, bruker dem som nye utgangspunkt for utvikling.
47. SAMLING AV ET LEDERTEAM
I sin generelle forstand team er en helhet, et team av likesinnede mennesker forent av et felles mål. Det er fellesskap i mål som er hovedbetingelsen for å danne et lag. Et team har potensial til å oppnå mye mer enn summen av individets prestasjoner.
Et team kan nå sine mål mer eller mindre effektivt avhengig av teamets størrelse og sammensetning, gruppenormer, samhold, konflikt, status, funksjonelle rolle til medlemmene og lederens arbeid med å lede teamet sitt.
Antall. En ideell gruppe bør bestå av 3-9 personer. Etter hvert som en gruppe vokser i størrelse, blir kommunikasjonen mellom medlemmene mer kompleks og enighet blir vanskeligere å oppnå.
Sammensatt(graden av likhet mellom personligheter, deres synspunkter og tilnærminger til å løse problemer). Det anbefales at gruppen består av personer med ulike synspunkter.
Gruppenormer(normer akseptert i grupper) har en sterk innflytelse på atferden til hver enkelt og på hvilken retning gruppen vil jobbe i – oppnå organisasjonens mål eller motvirke dem.
Samhold- et mål på gruppemedlemmers tiltrekning til hverandre og til gruppen. Svært sammenhengende grupper har en tendens til å ha færre kommunikasjonsproblemer. En potensiell negativ konsekvens av høy samhørighet er gruppelikesinnede.
Gruppelikesinnede. Dette er tendensen for et individ til å undertrykke sitt syn på et eller annet fenomen for ikke å forstyrre samholdet i gruppen. Som et resultat er beslutningene som tas av et slikt team ikke alltid effektive: teamet prøver å ta en gjennomsnittlig beslutning som ikke vil skade noen.
Konflikt. Meningsforskjeller øker sannsynligheten for konflikt. Selv om aktiv utveksling av synspunkter er fordelaktig, kan det føre til konflikter mellom grupper og andre manifestasjoner av åpen konflikt, som alltid er skadelig.
Det er det personlige ansvaret til alle medlemmer av et godt team å skape et miljø der teamets potensial kan blomstre.
Stadier av lagdannelse (B. Bass)1) gruppemedlemmers aksept av hverandre;
2) utvikling av kommunikasjon og utvikling av en mekanisme for å ta gruppebeslutninger;
3) dannelse av gruppesolidaritet;
4) ønsket om å maksimere gruppesuksess gjennom rasjonell bruk av individuelle evner, muligheter og gjensidig hjelp.
48. FORDELING AV ROLLER TIL LEDELSESTEAM
En kritisk faktor som bestemmer effektiviteten til en leders team er fordelingen av funksjoner blant medlemmene, det vil si fordelingen av roller i teamet. Mål roller - trene og utføre grunnleggende teamoppgaver. Aktivitetene til personer som spiller målroller er rettet direkte mot å nå gruppens mål. Supportere roller bidrar til å opprettholde og aktivere livet og aktivitetene til laget.
MålrollerFormann– dette er hovedrollen. Denne personen utfører en veldig spesifikk rollefunksjonell oppgave.
Koordinator gjenkjenner og kontrollerer prosessen med aktiviteter og mål for teamet, tar hensyn til alle, tar hensyn til følelser, interesser og motiver til aktivitetene til folk i teamet, oppsummerer innkommende forslag. Hovedoppgaven er å legge forholdene til rette for å sikre at hvert teammedlem yter sitt tildelte rollebidrag.
Ideens generator utvikler nye ideer, løsninger, tilnærminger.
Informant. Hans oppgave er å søke og gi gruppen all nødvendig informasjon.
Ekspert uttrykker meninger eller overbevisninger angående ethvert forslag.
Arbeider forklarer, gir eksempler, utvikler ideer, forutsier den fremtidige skjebnen til forslaget hvis det blir akseptert.
Etterbehandler generaliserer, oppsummerer alle forslag, oppsummerer, formulerer den endelige avgjørelsen.
Hver målrolle har en enorm funksjonell belastning, så det er uønsket at én person skal utføre flere roller samtidig. Tar man hensyn til spesifikasjonene til produksjonen, kan målrollene endres, listen deres kan suppleres med nye eller omvendt reduseres.
Tilstedeværelsen av spillere som spiller biroller er ikke nødvendig - utførelsen av disse rollene kan kombineres med utførelsen av andre funksjoner.
Viktige birollerOppmuntrer. Jobben hans er å være vennlig, berømme andre for ideene deres, være enig med dem, og positivt vurdere deres bidrag til å løse problemet; løse konflikter mellom teammedlemmer.
Å gi form. Denne personen kontrollerer eller koordinerer ikke prosessen, men overvåker dens dynamikk og støtter den. Det skaper et miljø der hvert teammedlem streber etter å yte sitt beste.
Utfører Må følge teamets beslutninger samtidig som du er gjennomtenkt for andres ideer.
Sette kriterier er forpliktet til å etablere kriterier som skal veilede gruppen ved valg av materielle (eller prosedyremessige) punkter (eller evaluering av teamets beslutning).
Ansvarlig for eksterne kontakter. Hans oppgave er å koble teamet med omverdenen.
Mange mennesker kombinerer ulike roller. En kombinasjon av roller balanserer funksjonene og evnene til personene i lederens team.
49. SELVLEDENDE LAG
Selvstyrte team– Dette er arbeidsgrupper som gis betydelig autonomi. Slike team tar fullt ansvar for oppførselen til medlemmene og resultatene av deres produksjonsaktiviteter. Medlemmer av et selvstyrt team kan ha flere yrker, det vil si at de er multiprofesjonelle. Dette lar dem gå fra en oppgave til en annen avhengig av gruppens behov.
Teammøter tar betydelig tid ettersom teammedlemmene gradvis tar på seg mer og mer lederansvar. Etter hvert som de får mer erfaring, kan selvstyrte team foreslå endringer i lønnssystemet eller produksjonsorganisasjonen.
Det er ingen problemer med tilpasningen av en nykommer til laget, siden "veteranene" alltid er klare til å gi ham all mulig hjelp og gi ham kunnskap om organisatorisk atferd og kultur.
TIL fordeler selvstyrte team inkluderer:
Øke fleksibiliteten og utvikle potensialet til menneskelig kapital innenfor grensene for menneskelige evner;
Økt produktivitet og redusert behov for spesialiserte spesialister;
Fremveksten av en kraftig synergistisk effekt;
Redusere fravær og forsinkethet;
Høy teamlojalitet, økt grad av arbeidstilfredshet.
Selvstyrte team er et glimrende eksempel på anvendelse av organisatorisk atferd og deltakende ledelsesprinsipper. Deres økende popularitet skyldes i stor grad det faktum at de som formelle grupper nyter støtte fra organisasjonen, lar dem nå en betydelig andel av selskapets ansatte, og er utviklingsmodeller for organisasjonsadferd.
50. LIVSSYKLUS TIL EN ORGANISASJON
Utbredt konsept Livssyklus organisasjon - dens endringer med en viss sekvens av tilstander når de samhandler med miljøet. Det er visse stadier som organisasjoner går gjennom, og overgangene fra et stadium til et annet er forutsigbare, ikke tilfeldige.
Det er fire hoved etapper livssyklusen til en organisasjon: 1) firmaet utvider sin virksomhet og akkumulerer ressurser; organisasjonen er bygget på et funksjonelt prinsipp, ledelsen er autokratisk; 2) ressursene rasjonaliseres, videre vekst blir selektiv etter hvert som behovet for økt effektivitet oppstår; 3) ekspansjon til nye markeder begynner for å utnytte ressursene optimalt; 4) nye strukturer blir opprettet for å optimalisere arbeid og rasjonell planlegging; På dette stadiet av utviklingen desentraliserer selskapet.
Å dele livssyklusen til en organisasjon i passende tidsperioder innebærer følgende stadier.
1. Entreprenørskapsstadiet. Organisasjonen er i sin spede begynnelse; produktets livssyklus blir dannet. Organisasjonens mål er fortsatt uklare, fremgang til neste trinn krever en stabil tilførsel av ressurser.
2. Kollektivitetsstadiet. De innovative prosessene fra forrige trinn utvikles, og oppdraget til organisasjonen dannes. Kommunikasjon og struktur i organisasjonen forblir uformell. Medlemmer av organisasjonen bruker mye tid på å utvikle kontakter og viser et høyt engasjement.
3. Stadium av formalisering og ledelse. Organisasjonens struktur stabiliseres, regler innføres og prosedyrer defineres. Det legges vekt på innovasjonseffektivitet og bærekraft. Rollen til toppledelsen i organisasjonen øker, beslutningsprosessen blir mer balansert og konservativ.
4. Stadium for å utvikle strukturen. Organisasjonen øker produktproduksjonen og utvider tjenestemarkedet. Ledere identifiserer nye utviklingsmuligheter. Organisasjonsstrukturen blir mer kompleks og moden. Beslutningsmekanismen er desentralisert.
5. Nedgangsstadiet. Som følge av konkurranse og et krympende marked synker etterspørselen etter organisasjonens produkter eller tjenester. Ledere leter etter måter å holde på markeder og gripe nye muligheter. Behovet for arbeidere, spesielt de mest verdifulle spesialitetene, øker. Antall konflikter øker ofte. Nye folk kommer til ledelsen for å prøve å demme opp for den nedadgående trenden. Mekanismen for å utvikle og ta beslutninger er sentralisert.
51. TYPER ORGANISASJONELL LEDELSE
Går videre til å skape betingelser for økonomisk vekst og varer og tjenester av høy kvalitet, må organisasjonen velge en type ledelse som samsvarer med egenskapene og målene for dette stadiet, styrt av målene.
Organisatoriske atferdsvalgKjennetegn ved organisasjonen: Hovedhensikt
Kontrolltype - operativt: Fortjenestemaksimering
Kontrolltype - strategisk: Profittmaksimering under hensyntagen til samfunnets interesser
Kjennetegn ved organisasjonen: Den viktigste måten å nå mål på
Kontrolltype - operativt: Optimalisering av bruken av interne ressurser
Kontrolltype - strategisk: Etablere en dynamisk balanse med et usikkert og ustabilt miljø
Kjennetegn ved organisasjonen: Viktigheten av tidsfaktoren
Kontrolltype - operativt: Ikke den viktigste faktoren i konkurranse
Kontrolltype - strategisk: Den viktigste faktoren i konkurranse
Kjennetegn ved organisasjonen: Kortsiktig ytelsesevaluering
Kontrolltype - operativt: Lønnsomhet
Kontrolltype - strategisk: Nøyaktighet for å forutsi endringer i det indre miljøet og tidspunktet for tilpasning til endringer i det ytre miljøet, kvaliteten på varer og tjenester
Kjennetegn ved organisasjonen: Holdning til personalet
Kontrolltype - operativt: Ansatte er en av organisasjonens ressurser
Kontrolltype - strategisk: Ansatte er den viktigste ressursen i en organisasjon
Hovedkriteriet ved valg av type ledelse for en organisasjon bør være implementering av effektive aktiviteter og samtidig planlegge for fremtiden. Organisatorisk modenhet manifestert i det faktum at hovedoppmerksomheten rettes mot effektiviteten av innovasjon og stabilitet, produktproduksjonen øker og tjenestemarkedet utvides, identifiserer ledere nye muligheter for organisasjonsutvikling. Alt dette er rettet mot å sikre organisasjonens strategiske levedyktighet, opprettholde og styrke dens stabile posisjon i markedet. På modenhetsstadiet er det spesielt viktig å periodisk og rettidig justere ledelsesstrukturen til organisasjonen, avskaffe organer som har fullført oppgaven sin, rettidig innføre nye inndelinger i strukturen, opprette midlertidige målstrukturelle enheter for å løse visse problemer, tildele spesialister til analysere tingenes tilstand og utvikle utviklingsutsikter osv. P.
52. ORGANISASJONSKULTUR OG DENNE TYPER
I konseptet "organisasjonskultur" inkluderer ideer, tro, tradisjoner og verdier som kommer til uttrykk i den dominerende ledelsesstilen, metoder for å motivere ansatte, bildet av organisasjonen, etc.
Egenskaper ved organisasjonskultur:
Danner ansattes ideer om organisasjonsverdier og måter å følge disse verdiene på;
Fellesskap: kunnskap, verdier, holdninger, skikker brukes av en gruppe for å møte behovene til medlemmene;
De grunnleggende elementene i en organisasjons kultur krever ikke bevis – de er selvinnlysende;
Hierarki og prioritering: enhver kultur innebærer rangering av verdier; Absolutte verdier settes ofte i forgrunnen, hvis prioritet er ubetinget;
Systematisitet: organisasjonskultur er et komplekst system som kombinerer individuelle elementer til en enkelt helhet.
Blant funksjonene til organisasjonskultur er:
1. Er vanlig funksjoner er delt inn i regulatoriske og reproduktive funksjoner. Regulatoriske funksjoner gir adaptive (eksterne) og integrerende (interne) oppgaver i organisasjonen.
2. K spesifikk Følgende funksjoner inkluderer:
Sikkerhet: kultur fungerer som en slags barriere for fremveksten av uønskede tendenser og negative verdier som er karakteristiske for det ytre miljøet;
Integrering: ved å innføre et visst system av verdier som syntetiserer interessene til alle nivåer i organisasjonen, skaper organisasjonskulturen en følelse av identitet av interessene til enkeltpersoner og separate grupper;
Regulatorisk: organisasjonskultur inkluderer uformelle, uskrevne regler som indikerer hvordan mennesker skal oppføre seg i arbeidsprosessen;
Å erstatte, eller funksjon av en erstatning for formelle relasjoner;
Pedagogisk og utviklingsmessig;
Kvalitetsstyringsfunksjon;
Funksjonen å tilpasse en bedriftsorganisasjon til samfunnets behov;
Funksjonen til å legitimere organisasjonsaktiviteter.
Organisasjoner med sterk kultur ha et sammenhengende sett av verdier og normer som tett binder medlemmene til hverandre og fremmer deres engasjement i prosessen med å nå organisatoriske mål. Svak kultur Gir vage veiledning om hvordan ansatte bør oppføre seg. I organisasjoner med svake kulturer brukes formell organisasjonsstruktur fremfor verdier og normer først og fremst for å koordinere organisasjonsadferd.
53. BETYDNING AV ORGANISASJONSENDRING
Organisasjonsendringer er selskapets mestring av nye ideer eller atferdsmønstre. Aktivitetene til en organisasjon er et konstant svar på behovet for endringer som kommer fra både det interne og eksterne miljøet. Å lede endringsprosessen krever veiledet og langsiktig utvikling av både ledere og organisasjonen. Endring er ikke et mål i seg selv, det er det konstant prosess.
Driverne til organisasjonsendringer finnes både i og utenfor organisasjonen. Eksterne krefter dannes i alle sektorer av det ytre miljøet (forbrukere, konkurrenter, teknologier, nasjonal økonomi, internasjonal sfære). Innenlands drivkreftene for endring oppstår fra aktivitetene til selve organisasjonen og ledelsesbeslutningene som er tatt i den (vekststrategi, krav fra ansatte, fagforeninger, lavproduktivitetsindikatorer).
Når man tar beslutninger om å reorientere de interne aktivitetene i organisasjonen, må ledelsen være proaktiv og reaktiv, det vil si enten være aktiv selv eller svare på kravene i situasjonen. Være proaktiv- betyr å forutse hendelser, sette i gang endringer, strebe etter å kontrollere selve organisasjonens skjebne. Oppførsel reaktive karakter er et svar på aktuelle hendelser, tilpasning til endringer og demping av deres konsekvenser.
Endringer kan gjelde alle aspekter eller aktivitetsfaktor selskaper, som inkluderer:
Grunnleggende struktur. Arten og nivået av forretningsaktivitet, juridisk struktur, eierskap, finansieringskilder, arten av internasjonale operasjoner endres, fusjoner, oppdelinger oppstår, joint ventures eller prosjekter opprettes;
Mål og mål for aktiviteten. Modifisering av mål er nødvendig selv for de mest vellykkede organisasjonene, om ikke annet fordi nåværende mål allerede er oppnådd;
Teknologi brukt. Utstyr, materialer og energi, teknologiske og informasjonsprosesser er i endring;
Ledelsesprosesser og strukturer. Den interne strukturen i organisasjonen, innholdet i arbeidsprosesser, beslutningsprosesser og informasjonssystemer er i endring. Strukturelle endringer er en av de vanligste og mest synlige endringsformene i en organisasjon. Dette er et reelt behov når det er betydelige endringer i mål eller strategi;
Organisasjonskultur. Verdier, tradisjoner, uformelle relasjoner, motiver og prosesser, og lederstil er i endring. Det vanligste og mest effektive verktøyet for å endre kulturen i en organisasjon er trening;
Menneskelig faktor. Ledelse og underordnede, deres kompetansenivå, motivasjon, atferd og arbeidseffektivitet endres;
Organisatorisk ytelse. De finansielle, økonomiske og sosiale aspektene ved virksomheten er i endring, og dens forretningsprestisje i offentlighetens og næringslivets øyne er i endring.
54. MOTSTAND MOT ORGANISASJONSENDRINGER OG DETS TYPER
Motstand mot endring- dette er handlinger fra ansatte som tar sikte på å diskreditere, forsinke eller motsette seg implementeringen av endringer i arbeidsprosessen.
Ofte motsetter ansatte endringer uten noen åpenbar grunn. Effektiv endringsledelse krever at ledelsen identifiserer motvirkende faktorer og evner å anvende metoder for å involvere ansatte i endringsprosessen.
Reaksjonen til ansatte på endringer i arbeidsprosessen er kompleks og hindrer dem i å direkte tilpasse seg endringene. For det første påvirker endringer holdningene til hver enkelt ansatt og forårsaker visse reaksjoner bestemt av holdning til endringer. En type psykologiske beskyttelsesmekanismer er stereotyper, hindrer riktig oppfatning av innovasjoner.
Ofte, i et forsøk på å opprettholde balanse, forsøker gruppen, uavhengig av endringene som skjer, å holde holdninger og vurderinger intakte på noen måte. Følgelig forårsaker enhver ytre påvirkning motstand i gruppen. Dermed er hver gruppe en selvkorrigerende mekanisme, hvis oppgave er å gjenopprette balansen ved den minste trussel om endring. Denne egenskapen til organisasjoner kalles homeostase.
Det er tre hoved type motstand mot endring, påvirke dannelsen av en negativ holdning hos ansatte til endring.
Logisk motstand- betyr at ansatte er uenige i fakta, rasjonelle argumenter og logikk. Oppstår på grunn av den sanne tiden og innsatsen som kreves for å tilpasse seg endringer, inkludert mestring av nye jobbansvar. Dette er reelle kostnader de ansatte bærer, selv om det på lang sikt er snakk om endringer som er gunstige for dem, som gjør at ledelsen må kompensere dem på en eller annen måte.
Psykologisk motstand- basert på følelser, følelser og holdninger; internt "logisk" med tanke på den ansattes holdninger og følelser om endring. Ansatte kan være redde for det ukjente, mistillit til ledere og føle en trussel mot sikkerheten deres. Selv om lederen anser slike følelser som uberettigede, må han ta hensyn til dem.
Sosiologisk motstand- resultatet av utfordringen som endringer utgjør for gruppens interesser, normer og verdier. Siden offentlige interesser (politiske koalisjoner, verdiene til fagforeninger og ulike samfunn) er en svært viktig faktor i det ytre miljø, må ledelsen nøye vurdere holdningen til ulike koalisjoner og grupper til endring. På smågruppenivå setter endring verdiene til vennskap og statusen til teammedlemmer i fare.
55. ÅRSAKER TIL MOTSTAND MOT ENDRING PÅ ORGANISASJONSPERSONALETS SIDE
Årsaker til motstand mot endring:
Ansattes følelse av ubehag forårsaket av selve endringens natur, når ansatte viser usikkerhet om riktigheten av de tekniske beslutningene som tas og negativt oppfatter usikkerheten som har oppstått;
Frykt for det ukjente, trussel mot sikkerheten til arbeidet deres;
Metoder for å implementere endringer når ansatte er misfornøyde med begrensning av informasjon, aksepterer ikke en autoritær tilnærming som ikke involverer deres deltakelse i implementering av endringer;
Ansatte føler seg urettferdige fordi noen andre drar nytte av endringene de gjør;
Føler at endring vil føre til personlige tap;
Troen på at endring ikke er nødvendig eller ønskelig for organisasjonen.
Erfaring viser at ansattes motstand mot innovasjon oftest oppstår i tilfeller der:
Målene med endringene blir ikke forklart for folk;
Ansatte selv var ikke involvert i planleggingen av disse endringene;
Tradisjonene til laget og deres vanlige stil og virkemåte ignoreres. Formelle og uformelle grupper vil hardnakket motstå innovasjoner som truer deres vanlige forhold;
For underordnede ser det ut til at det ble gjort en feil ved utarbeidelsen av reformene; spesielt hvis folk mistenker at det er en trussel om lønnsreduksjon, degradering eller tap av gunst hos lederen;
Perestroika truer underordnede med en kraftig økning i arbeidsvolumet. En lignende trussel oppstår dersom lederen ikke gadd å planlegge endringer langt nok i forveien;
Folk tror at alt er bra;
Initiativtakeren til reformer blir ikke respektert og har ingen autoritet;
Ved planlegging av reformer ser ikke teamet det endelige resultatet;
Arbeideren vet ikke hva hans personlige fordel vil være;
Den underordnede føler ikke lederens tillit eller overbevisning;
Reformer foreslås og implementeres på en kategorisk måte, ved bruk av administrative metoder;
Innovasjon kan innebære bemanningsreduksjoner;
Teamet vet ikke hvor mye det vil koste (kostnader, innsats);
Reform gir ikke raske resultater;
Reformene vil komme en snever krets av mennesker til gode;
Fremdriften i reformen blir sjelden diskutert i teamet;
Det er ingen atmosfære av tillit i laget osv.
56. METODER FOR Å OVERVINNE MOTSTAND
Metoder som du kan redusere eller helt eliminere motstand:
- overføring av informasjon- Åpen diskusjon av ideer og aktiviteter vil hjelpe ansatte til å bli overbevist på forhånd om behovet for endring;
- involvere underordnede i beslutningsprosessen. Dette lar ansatte som kan være motstandsdyktige fritt uttrykke sine synspunkter på disse innovasjonene, potensielle problemer og endringer;
- lettelse og støtte- midler som gjør at ansatte lettere passer inn i det nye miljøet. En leder kan for eksempel gi emosjonell støtte, som å lytte nøye til ansatte eller gi dem litt tid til å slappe av etter en stressende periode. Det kan være behov for ytterligere faglig opplæring for å forbedre kompetansen til ansatte;
- forhandlinger for å sikre godkjenning av innovasjoner. Implikasjonen er at samtykke fra de som gjør motstand oppnås gjennom materielle insentiver. For eksempel kan ledelsen tilby fagforeningen høyere lønn eller love å ikke si opp arbeidere; eller lederen blir tilbudt en mer interessant jobb hvis han innser behovet for endring;
- samarbeid- gi en person som kan eller er motstander av endring en ledende rolle i å ta beslutninger om innføring av innovasjoner og i deres implementering. For eksempel kan en arbeidstaker eller gruppe ansatte som er skeptiske til fremtidige innovasjoner bli plassert i en komité som analyserer teknologien som brukes og bestemmer hvilke maskiner som skal kjøpes;
- manøvrering for å redusere motstand mot endring - selektiv bruk av informasjon eller utarbeide en klar tidsplan for aktiviteter og hendelser for å ha ønsket innvirkning på underordnede;
- tvang- bruk av formell makt av ledelsen rettet mot å akseptere endringer av ansatte, når motstandere av endring står overfor et valg mellom transformasjoner og fratakelse av deler av belønningen eller arbeidet. Tvang bør ty til i kritiske situasjoner når selve organisasjonens skjebne er avhengig av å oppnå et resultat;
- støtte fra toppledelsen- indikerer at transformasjoner er av stor betydning for organisasjonen. Slik støtte er spesielt nødvendig i tilfeller der endringer berører flere avdelinger eller når implementeringen innebærer omfordeling av ressursflyter.
57. LEDERENS ROLLE VED UTFØRING AV ENDRINGER I ORGANISASJONEN
Ledere spiller en avgjørende rolle i å initiere og implementere endring, da de er ansvarlige for å utvikle en endringsstrategi og planlegge aktiviteter for implementeringen.
En stor rolle i prosessen med å implementere endringer tilhører transformative ledere, det vil si ledere som setter i gang strategiske endringer rettet mot å styrke og utvikle organisasjonens posisjon. Det er de som formulerer visjonen og «viser produktet ansikt til ansikt», hjelper ansatte med å se helheten, streber etter å skape en kontinuerlig lærende organisasjon og ansatte, og forbereder dem til å løse komplekse problemer.
Egenskaper til en transformativ leder1. Kreativ visjon. Transformative ledere skaper og fremmer sin visjon for organisasjonen, det vil si det langsiktige bildet av selskapet uttrykt i en bestemt form, eller ideen om hva selskapet kan og bør bli. Visjonen tvinger ansatte til å distrahere seg fra umiddelbare problemer, ta en mer aktiv del i organisasjonens aktiviteter og danne felles tro og verdier, som er grunnlaget for å endre organisasjonskulturen.
2. Tilstedeværelsen av kommunikativ karisma. Transformasjonslederen må overbevise ansatte om at den foreslåtte visjonen for selskapets fremtid er realistisk oppnåelig, og motivere dem til å transformere fremtiden til nåtiden. Karisma- en av egenskapene til lederskap, lederens evne til å påvirke ansatte, for å oppmuntre dem til å ta konstante handlinger ønsket av lederen. Karismatiske ledere tar risikoen ved endring ved å demonstrere høy grad av kompetanse og grunnet selvtillit. Ansatte behandler slike ledere med stor respekt og tillit, og har en tendens til å uttrykke en følelsesmessig forpliktelse til deres visjon. Men karismatiske ledere (som alle ledere) må gjenkjenne den emosjonelle sårbarheten til ansatte under endring og iverksette tiltak for å redusere ansattes frykt og samtidig oppmuntre dem til å gjøre endringer.
3. Evne til å gi stimulerende trening. Den viktigste oppgaven til transformasjoner (og ledere) er å utvikle medarbeidernes potensielle evner til kreativ persepsjon og læring av opplevelsen av endringer. Dobbel loop læring: informasjonen innhentet under implementeringen av endringen (første syklus) gir mulighet for mer effektiv styring av fremtidige transformasjoner (andre syklus). Slik opplæring utvikler ansattes prognoseferdigheter og overvinner egne paradigmer. Dette er forskjellig fra enhetslæringsløkke, når ansatte løser aktuelle problemer ved å tilpasse seg endringer som pålegges dem ovenfra.
58. ESSENS AV ENDRINGSSTRATEGI
La oss vurdere en modell av prosessen med vellykket ledelse av organisatoriske endringer, bestående av flere etapper og utviklet av L. Greiner.
1. Press og tilskyndelse. Ledelsen må erkjenne behovet for endring.
2. Mekling og reorientering av oppmerksomhet. Selv om ledelsen kan føle behovet for endring, kan de ikke gjøre en nøyaktig analyse av problemene. Det kan være behov for tjenester fra en ekstern konsulent som objektivt kan vurdere situasjonen. Du kan også involvere dine ansatte som mellommenn, men under forutsetning av at de kan anses som upartiske og gi uttrykk for en mening som neppe vil glede toppledelsen. For at mekling skal være effektivt, må det resultere i en orienteringsendring, og dette innebærer oppfatning av nye synspunkter.
3. Diagnose og bevissthet. Ledelsen samler inn relevant informasjon, bestemmer de sanne årsakene til problemer som krever en endring i den eksisterende situasjonen.
4. Finner en ny løsning og forpliktelser til å gjennomføre den. Etter å ha erkjent eksistensen av et problem, ser ledelsen etter en måte å rette opp situasjonen på.
5. Eksperiment og deteksjon. En organisasjon tar sjelden risikoen med å gjøre store endringer i en fei. Hun er mer sannsynlig å teste planlagte endringer og identifisere skjulte utfordringer før hun implementerer innovasjoner i stor skala.
6. Forsterkning og enighet. Det siste trinnet er å motivere folk til å akseptere endringen ved å overbevise dem om at endringen er fordelaktig for både organisasjonen og dem selv. Mulige måter å forsterke enighet om innovasjon er ros, forfremmelse, økt lønn for høyere produktivitet, tillatelse til å delta i en diskusjon om prosessen med å introdusere innovasjoner, problemer, endringer som må gjøres, etc.
Deltakelse i organisasjonsutvikling, det vil si deltakelse av en organisasjon, avdeling eller arbeidsgruppe i ulike planlagte aktiviteter under gjennomføringen av et organisasjonsutviklingsprogram, innebærer å forbedre organisasjonens funksjon ved å gjøre det mulig for medlemmene å mer effektivt administrere kulturen i organisasjonen. gruppen og organisasjonen.
Moderne endringer i miljøet har ført til en endring i ledelsesparadigme. Den nye tilnærmingen består i å anerkjenne individets forrang i organisasjonen, hans kunnskap og ferdigheter for effektiv drift.
En person som kommer for å jobbe i en organisasjon påtar seg en rekke restriksjoner på sin oppførsel diktert av forskriftene, normene til denne organisasjonen og bedriftens atferdskodeks. På 1900-tallet arbeidsgiveren inngikk en moralsk kontrakt med arbeidstakeren, ifølge hvilken arbeidstakeren mottok garantier for ansettelse, karrierevekst og materiell godtgjørelse i bytte mot lojalitet til organisasjonen og vilje til å følge instrukser.
I dag trenger arbeidsgivere kunnskap mye mer enn enkel prestasjonsdisiplin. Evnen til å lære begynner å bli verdsatt over hengivenhet. Som et resultat dukker det opp en ny type organisasjonskontrakt, som har karakter av et kommersielt partnerskap: Partene forplikter seg til å samhandle så lenge det er fordelaktig for hver av dem, men å samarbeide med maksimal effekt i form av kreativitet på del av den ansatte og skape forutsetninger for denne kreativiteten fra organisasjonens side. Som et resultat endres relasjoner innad i organisasjonen, markedskomponenten (komponenten) styrkes i dem, som representerer en mer rigid form for forhold som krever adekvat oppførsel av både arbeidstaker og arbeidsgiver. Denne situasjonen gjør det spesielt relevant å utvikle moderne tilnærminger til undervisning i EP når man forbereder spesialister til å jobbe under skiftende forhold.
For første gang ble begrepet «organisasjonsadferd» (heretter OP) brukt av den amerikanske psykologen F. Roethlisberger (50-tallet av det 20. århundre), mens han studerte organisasjoner. Men den systematiske utviklingen av organisasjonsatferd som en akademisk disiplin begynte på 70-tallet. i USA (F. Lutens, 1976)
Konseptet «organisatorisk atferd» ble introdusert i forbindelse med behovet for å utpeke en rekke adferdsreaksjoner fra et individ (gruppe) på organisatoriske påvirkninger (insentiver, rolle og administrative krav, forskrifter og sanksjoner), samt i forbindelse med variasjon av typene av disse reaksjonene. Behovet for å studere organisatorisk atferd er at:
- 1. atferdsreaksjoner på homogene ytre påvirkninger er varierte;
- 2. atferden til mennesker i og utenfor organisasjonen er forskjellig;
- 3. atferdsreaksjoner til samme person (gruppe, organisasjon) er forskjellige i ulike situasjoner.
Organisasjonsadferd er å endre hverandres reaksjoner i samhandlingsprosessen for å nå fastsatte mål. Atferd er en persons reaksjon på indre og ytre påvirkninger. Essensen av ledelse fra perspektivet til organisatorisk atferd er å lede hele teamet i organisasjonen i én retning
Organisatorisk oppførsel er en vitenskap som studerer atferden til mennesker (individer og grupper) i organisasjoner med sikte på praktisk bruk av den ervervede kunnskapen for å forbedre effektiviteten til en persons arbeidsaktivitet.
Organisatorisk oppførsel- dette er oppførselen til ansatte involvert i visse ledelsesprosesser som har sine egne sykluser, rytmer, tempo, struktur av relasjoner, organisatorisk rammeverk av krav til ansatte. Disse prosessene er på den ene siden styrt av innsatsen til ledere på alle ledelsesnivåer, og på den andre siden implementeres de i oppførselen til direkte deltakere, dvs. arbeidere på ulike ledernivåer.
Objekter for EP-studie
- * atferd til enkeltpersoner i en organisasjon;
- * problemer med mellommenneskelige forhold i samspillet mellom to individer (kolleger eller "sjef-underordnede" par);
- * dynamikk i forhold i små grupper (både formelle og uformelle);
- * nye relasjoner mellom grupper;
- * organisasjoner som integrerte systemer, hvis grunnlag er dannet av intra-organisatoriske relasjoner (for eksempel strategiske allianser og joint ventures).
De fleste vitenskapelige disipliner (og OP er intet unntak) forfølger fire mål - beskrivelse, bevissthet, prediksjon og kontroll over visse fenomener.
Målene for OP er:
- 1. en systematisk beskrivelse av menneskers atferd i ulike situasjoner som oppstår under arbeidsprosessen;
- 2. forklaring av årsakene til enkeltpersoners handlinger under visse forhold;
- 3. prediksjon av ansattes atferd i fremtiden;
- 4. mestre ferdighetene til å håndtere folks atferd i arbeidsprosessen og forbedre dem.
Organisasjonsadferd kan klassifiseres som følger:
- 1. I henhold til graden av bevissthet om menneskelig atferd: bevisst og ubevisst.
- 2. Etter mål: rettet mot å løse individuelle, gruppe- og organisasjonsomfattende mål.
- 3. Etter type fagbærer: individ, gruppe, rolle og organisasjon.
- 4. Etter type påvirkning på fagbæreren: reaktiv (reaksjon på passende sanksjoner fra lederen, gruppen eller organisasjonen), konform (gjengivelse av lederens, gruppens oppførsel), rollespill (respons på de upersonlige kravene til offisielle og faglige forskrifter).
- 5. I henhold til konsekvensene av implementeringen av denne typen atferd for gruppen: konstruktiv (fokusert på å styrke enhet eller øke effektiviteten til gruppen) og destruktiv (som fører til oppløsning og en reduksjon i effektiviteten til gruppen eller organisasjonen) .
- 6. Etter kursformen: samarbeidende (orientert mot å opprettholde samarbeid) og konflikt.
Essensen av OP ligger i den systematiske, vitenskapelige analysen av oppførselen til individer, grupper, organisasjoner for å forstå, forutsi og forbedre individuell ytelse og organisasjonens funksjon, med tanke på påvirkningen fra det ytre miljøet. OP involverer studiet og dannelsen av atferden til individer og grupper for å oppnå organisasjonens mål og øke effektiviteten av dens aktiviteter. OP er en multidisiplin (tverrdisiplin) fordi den bruker prinsipper og metoder lånt fra andre disipliner: organisasjonsteori, psykologi, sosialpsykologi, ledelse, personalledelse. På sin side representerer EP grunnlaget for studiet av en hel rekke ledelsesdisipliner. OP har en klar orientering mot individet i gruppen, dets oppførsel: mennesker i gruppen, deres følelser, oppfatninger, mottakelighet for nye ting, reaksjon på miljøet.
Karakteristiske trekk ved OP
1. Et av de viktigste kjennetegnene ved vitenskapen om organisasjonsadferd er dens tverrfaglige natur.
OP kombinerer atferdsvitenskap (behaviouristiske) vitenskaper (systematisert kunnskap om naturen og årsakene til folks handlinger) med andre disipliner - ledelse, økonomisk teori, økonomiske og matematiske metoder, kybernetikk (hvorfra alle ideer som bidrar til å forbedre forholdet mellom mennesker og organisasjoner er lånt) .
2. Et annet særtrekk ved EP er dens systematiske natur, basert på forskningsresultater og konseptuell utvikling.
Forskning er prosessen med å samle inn og tolke data som støtter eller tilbakeviser teoretiske konstruksjoner. Forskning er en kontinuerlig prosess der vi hele tiden utvider vår kunnskap om menneskelig atferd på jobben.
3. Den tredje egenskapen til OP er den stadig økende populariteten til teorier og forskning blant praktiserende ledere. Moderne ledere er veldig mottakelige for nye ideer, de støtter OP-forskning og tester nye modeller i praksis.
OP forskningsmetoder:
- * undersøkelser - intervjuer, spørreskjemaer, testing - måling av tilfredshet med arbeidet, det organisatoriske klimaet til teamet, intervjuer kan også gjennomføres per telefon;
- * innsamling av fast informasjon - studie av dokumenter som eksisterer i organisasjonen og regulerer aktivitetene til ansatte og grupper (organisasjonens charter, bedriftskodeks, kontrakter, stillingsbeskrivelser, forskrifter om avdelinger);
- * observasjoner - studere situasjonen, tilstanden til arbeidsplassen, utseendet til ansatte i samsvar med kravene til organisasjonskulturen;
- * eksperimenter - utføre laboratorie- eller naturlige eksperimenter;
- * Bruk av Internett.
Forskningen som for tiden utføres på Internett relaterer seg til et bredt spekter av problemstillinger og områder og er kognitivt orientert, det vil si at den først og fremst gjelder kognitive prosesser innen ulike aktivitetsfelt, inkludert EP. Å studere OP via Internett har en rekke fordeler:
- 1) spare ressurser når du gjennomfører en undersøkelse: tid, penger og andre ressurser;
- 2) evnen til å sikre større nøyaktighet ved å involvere et større antall fag;
- 3) enkel endring av metodiske verktøy på utviklings- og teststadiet;
- 4) å redusere innflytelsen til eksperimentatoren;
- 5) bruk av ekstra programvarekontroll når du utfører oppgaver.
Disse fordelene kommer imidlertid med visse vanskeligheter, spesielt for OP. For eksempel blir brukeren helt anonym, noe som kan føre til redusert kontroll over forsøkspersonens oppførsel og forvrengning av informasjon om respondenten.
For å redusere dataforvrengning brukes følgende prosedyrer: samtidige sammenligninger av data innhentet gjennom nettverket med data innhentet tradisjonelt, samt med teoretiske konsepter.
Studerer de eksperimentelle atferdsreaksjonene til den menneskelige mentale organisasjonen på ytre stimuli.
Stimuliene som opprinnelig ble studert av organisatorisk atferd inkluderte arbeidsplassbelysning, lønn og ulike arbeidsforhold.
På slutten av 1900-tallet beveget organisasjonsatferd som disiplin seg gradvis bort fra atferdsholdninger, og fokuserte oppmerksomheten på systemiske og kollektive effekter i organisasjonen og fenomenene bedriftskultur.
Organisasjonsadferd som disiplin må skilles fra:
- organisasjonsutvikling, som fokuserer på organisasjonen som helhet,
- personalledelse, fokusert på å skape organisasjonsteknologier for medarbeiderutvikling,
- ledelse er en disiplin som systematiserer ulike ledelsesmodeller og verktøy.
Metoder for å undersøke organisasjonsadferd
- Avstemninger- intervjuer, spørreskjemaer, testing - måling av tilfredshet med arbeidet, det organisatoriske klimaet til teamet; Intervjuer kan også gjennomføres på telefon.
- Samling fast informasjon - studie av dokumenter som eksisterer i organisasjonen og regulerer aktivitetene til gruppeansatte (organisasjonens charter, bedriftskodeks, kontrakter, stillingsbeskrivelser).
- Observasjon- studie av miljøet, tilstanden til arbeidsplassen, utseendet til ansatte i samsvar med kravene til organisasjonskultur.
- Eksperimenter- gjennomføre laboratorie- eller naturlige eksperimenter.
- Internett ved hjelp av.
Konsept og typer organisasjon
Begrepet organisasjon har flere betydninger. Alle planlagte og implementerte handlinger til et individ, deres resultater, uttrykker også essensen av organisasjonen. Dermed er en organisasjon:
- sosial prosess;
- spesifikt sosialt objekt;
- kontrollfunksjon.
Dermed er en organisasjon en koordinert enhet som består av minst to personer som jobber og samhandler for å oppnå et felles mål.
Avhengig av metoden for sosial organisering, skiller de formell Og uformell organisasjoner.
Wikimedia Foundation. 2010.
Se hva "Organisasjonsadferd" er i andre ordbøker:
ORGANISASJONSATFERD- (engelsk: organisasjonsatferd) navnet på en akademisk disiplin som dekker et bredt spekter av problemstillinger knyttet til oppførselen til mennesker og grupper i organisasjoner. Det samler erfaring i praktisk ledelse, ledelsesrådgivning; V… … Flott psykologisk leksikon
Settet med handlinger og gjerninger til et individ for å tilpasse seg forholdene og kravene til miljøet. Avhengig av holdningen til organisasjonens atferdsnormer og verdier, skilles fire typer organisasjonsatferd ut: individet aksepterer normene ... ... Ordbok med forretningsvilkår
ORGANISASJONSATFERD- 1. Individuelle og kollektive former for atferd hos mennesker som inngår i strukturen til en sosial organisasjon. 2. Oppførselen til en sosial organisasjon som opptrer i det ytre miljøet som en integrert sammenslutning av mennesker, et udeleligt emne for sosiale relasjoner og... ... Sosiologi: Encyclopedia
Det er nødvendig å kontrollere kvaliteten på oversettelsen og bringe artikkelen i samsvar med stilistiske regler i Wikipedia. Du kan hjelpe... Wikipedia
- (engelsk: Edinburgh Business School, EBS) spesialisert økonomisk utdanningsinstitusjon; en strukturell enhet ved Heriot Watt University. Skolen ble grunnlagt i 1990 av Heriot Waltt University, som den er en del av... ... Wikipedia
Behaviorisme (fra engelsk atferd "behavior", et annet uttalealternativ: "bee hey vio rism" med to aksenter) er en retning innen psykologi som forklarer menneskelig atferd. Programmet for denne retningen ble proklamert i 1913 av den amerikanske... ... Wikipedia
Behaviorisme (fra engelsk atferd "behavior", et annet uttalealternativ: "bee hey vio rism" med to aksenter) er en retning innen psykologi som forklarer menneskelig atferd. Programmet for denne retningen ble proklamert i 1913 av den amerikanske... ... Wikipedia
Behaviorisme (fra engelsk atferd "behavior", et annet uttalealternativ: "bee hey vio rism" med to aksenter) er en retning innen psykologi som forklarer menneskelig atferd. Programmet for denne retningen ble proklamert i 1913 av den amerikanske... ... Wikipedia
Behaviorisme (fra engelsk atferd "behavior", et annet uttalealternativ: "bee hey vio rism" med to aksenter) er en retning innen psykologi som forklarer menneskelig atferd. Programmet for denne retningen ble proklamert i 1913 av den amerikanske... ... Wikipedia
Bøker
- Organisasjonsadferd, S. D. Reznik, I. A. Igoshina, O. I. Shesternina. Læreboken er utarbeidet for å gi metodisk støtte for praktisk opplæring i kurset "Organisasjonsatferd" og inneholder et sett med forretningsspill, tester og spesifikke situasjoner for utvikling...
1. EMNE, OBJEKT OG OPPGAVER FOR ORGANISASJONELL LEDELSE
Organisasjonsatferd er en vitenskapelig disiplin som studerer atferden til arbeidende mennesker og hvordan de utfører aktiviteter innenfor bestemte organisasjonsstrukturer, eller organisasjoner.
Organisatorisk atferd er den systematiske, vitenskapelige analysen av individer, grupper og organisasjoner med mål om å forstå, forutsi og forbedre individuell ytelse og organisasjonsfunksjon. Å studere denne disiplinen gir et sett med verktøy i form av konsepter og teorier som hjelper folk å forstå, analysere og beskrive hva som skjer i organisasjoner og forklare hvorfor det skjer.
Hvis psykologien i seg selv er fokusert på analysen av menneskelig atferd generelt, er organisasjonsatferd adressert til sin spesielle form - oppførselen til en arbeidende person, som i de fleste tilfeller utføres innenfor rammen av en bestemt organisasjon. Behovet for en slik studie skyldes at det å kombinere mennesker i grupper gjør betydelige justeringer av deres personlige atferd. Individer plassert i visse organisatoriske situasjoner oppfører seg nødvendigvis annerledes enn om de var utenfor organisasjonen.
Dette skyldes først og fremst det faktum at selve organisasjonssystemet begynner å ha en sterk innvirkning på mennesker, noe som endrer og reorienterer tendensene til deres atferd. En person må ta hensyn til normene for atferd som eksisterer i gruppen, regler, tradisjoner, skikker, visse holdninger, samt kollektiv tanke, vilje, etc.
Under moderne forhold lar kunnskap om grunnleggende organisasjonsatferd deg løse følgende problemer:
· å mer fullstendig avsløre potensialet til organisasjonens personell og velge retninger for å forbedre dens aktiviteter, ved å bruke moderne teknologier for disse formålene;
· utvikle prosjekter av organisatoriske systemer som vil oppfylle kriterier som setter personen og hans behov i sentrum;
· identifisere strategier for profesjonell intervensjon for å eliminere konservatisme i organiseringen av arbeidet;
· overvinne tradisjonelle og minimalistiske tilnærminger til informasjonsteknologi.
Analysen viser at objektene er store og små bedrifter, emnet er et sett med ledelsesrelasjoner som oppstår mellom mennesker i prosessen med felles arbeid og manifesteres i ulike former for deres oppførsel og på ulike nivåer i organisasjonen (atferd i dem) , det vil si oppførselen til mennesker).
2. HOVEDPROBLEMER OG TILNÆMNINGER FOR ORGANISASJONSATFERD
Studieretningen til OP er studiet av individuelle og gruppeparametre for menneskelig atferd i en organisasjon.
Det er tre nivåer av vurdering av atferdsproblemer: personlig, gruppe, organisatorisk.
Det personlige nivået er nivået til individet, dets beslutninger og dets egenskaper, det vil si motiver, evner, karakter. Moral, temperament, normer.
Gruppenivå - analyse av egenskapene til gruppen: alder, kjønn, utdanning, profesjonell opplæring, omskolering, arbeidserfaring, evne til å ta beslutninger, frihet til å ta beslutninger, mellommenneskelige forhold, konflikter, etc.
Organisasjonsnivå – organisasjonsstandarder, mål som den ansatte bør kjenne til, krav til løsningen, forankret i organisasjonskulturen.
Tilnærminger til studiet av organisatorisk atferd
1. Fokus på menneskelig kapital (støttende tilnærming). Analyse av den ansattes personlige potensial. Oppnå et kompetansenivå, teoretisk aktivitet mv. Sikre perfeksjon av kunnskap og ferdigheter til arbeidere, skape en atmosfære for kreativ aktivitet, gi muligheten for selvrealisering.
2. Situasjonstilnærmingen er basert på følgende prinsipper:
· evne til raskt å reagere på situasjonen her og nå;
· ta beslutninger i samsvar med situasjonen;
· evne til å se mål riktig;
· gi den eneste riktige metoden for styring;
· fordeling av makt;
· arbeidsoppgaver er universelle for organisering av alle typer situasjoner.
3. En systemtilnærming, den skal forstås som et kompleks av samvirkende elementer, det vil si at når man tar beslutninger er det nødvendig å evaluere konsekvensene deres for hele organisasjonen, fordi de særegne trekkene til denne tilnærmingen er:
· Konsekvenser, både positive og negative, når man samhandler med mennesker er plassert på ledelsens skuldre, det vil si at anvendelsen av tilnærmingen er forbundet med menneskelige problemer;
· denne tilnærmingen kan brukes på enhver person;
· denne tilnærmingen krever tid til å analysere hele systemet.
3. FORUTSETNINGER FOR UTVIKLING AV ORGANISASJONSATFERD
Studiet av moderne teorier om organisatorisk atferd krever vurdering av historien til utviklingen av vitenskapen som helhet, som sammen har gått gjennom evolusjonens vei - progressiv utvikling og konsekvent forbedring. Det er nettopp denne naturlige formen for vitenskapens utvikling som bekrefter dens levedyktighet.
I utviklingen av OP bør to stadier skilles: empirisk og vitenskapelig.
De første forsøkene på å forstå menneskelig atferd oppsto i antikken på empirisk grunnlag. Grunnleggende personlighetsproblemer ble formulert i verkene til de store antikke greske tenkerne Sokrates, Platon, Aristoteles og andre filosofer på 400-500-tallet. f.Kr. For første gang i den europeiske samfunnstankens historie stilte de problemet med forholdet mellom individet og samfunnet, det sosiale miljøet, forholdet mellom individualisme og kollektivisme.
Spørsmål om individuell atferd i miljøet har blitt vurdert i ulike religiøse læresetninger. Spesielt ideen om kollektivets forrang fremfor individet drev tidlig kristendom og kom sammen med ortodoksien til Rus. Ortodoksi er preget av en spesiell åndelig ånd, en følelse av tilhørighet og enhet, empati, gjensidig kjærlighet og offer.
Forutsetningene for dannelsen av det vitenskapelige konseptet organisatorisk atferd kan betraktes som ideene om frihet, likhet og brorskap til de franske opplysningsmennene (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), utopiske sosialister (T. More, T. Campanella, R. Owen) på midten av 1700-tallet, klasselære (K. Marx), folkepsykologi (W. Wundt) i Tyskland på midten av 1800-tallet.
Mange ideer om tenkere fra fortid og nåtid er direkte relatert til problemene med mellommenneskelig kommunikasjon og gruppeinteraksjon mellom mennesker.
4. SYSTEMETS TILNÆRMING TIL ORGANISASJONSATFERD
En systematisk tilnærming til å beskrive organisatorisk atferd består i å presentere ansattes atferd som et resultat av den kumulative påvirkningen av gjensidige elementer.
Sosial utveksling er utveksling av ulike sosiale goder som grunnlag for sosiale relasjoner som ulike strukturelle formasjoner (makt, status, prestisje) vokser på. I følge den sosiale utvekslingsteorien til D. Homans, er frekvensen og kvaliteten på belønninger direkte proporsjonal med ønsket om å hjelpe kilden til en positiv stimulans.
Sosial sammenligning er et individs sammenligning av lønnskostnader og godtgjørelse mottatt med arbeidskostnadene og godtgjørelsen til kolleger. Sammenligningsnivåer kan være forskjellige - individ, gruppe, organisatorisk, regionalt, land.
Sosial rettferdighet er en vurdering av belønninger basert på resultatene av sosial sammenligning. Det kan være positivt og negativt avhengig av individets opplevelse av sosial interaksjon. Sosial rettferdighet er hovedgrunnen til å velge en bestemt form for organisatorisk atferd (for eksempel rettferdig arbeid eller unngåelse).
Tilfredshet er den ansattes vurdering og bevissthet om sin stilling. Kan være generell, delvis eller helt fraværende.
Målorientering er ønsket om å nå et mål, aktivitet basert på bevissthet, målhierarki, middelvalg og resultatberegning. Avhengig av fokus dannes ulike typer målrettet atferd hos individet: implementering av en livsplan, følge plikt, følge kulturelle normer, realisere nære mål, selvstyrt atferd eller mangel på veiledning.
Rasjonalitet er evnen til effektivt å oppnå fastsatte mål og oppnå gunstig sosial sammenligning. Graden av rasjonalitet av organisatorisk atferd lar oss bestemme effektivitetsnivået til personalledelse. Å bestemme rasjonaliteten til organisatorisk atferd er basert på bruk av testmetoder (MMPI-test, R. Cattell, etc.).
Normativitet er overholdelse av et individs atferd med normene som er akseptert i et gitt sosialt miljø.
Avvik er avviket til et individs atferd fra målene og normene som deles av omgivelsene.
Alle kategorier av den systemiske beskrivelsen av organisatorisk atferd henger sammen og implementeres i de praktiske aktivitetene til en leder samlet og i kombinasjon med hverandre. En integrert tilnærming lar oss oppnå effektiv bruk av organisasjonens menneskelige ressurser.
5. INKLUDERT KARAKTERISTIKKER AV DEN ORGANISASJONELLE ATFØRINGSMODELLEN
OP er en 3-nivå modell, der hvert påfølgende nivå er basert på det forrige. Når en person blir med i en organisasjon, har han sine egne karaktertrekk og etablerte atferdsmønstre. Han blir medlem av en gruppe, som på den ene siden virker som frihet og utvikler evnene hans, og på den andre pålegger en person begrensninger. Det samme gjelder organisasjonen som helhet.
1. Økonomi. system:menneskelig kapital:
1) prof. opplæring og kvalifikasjoner
2) arbeidserfaring og tradisjoner
3) generell kultur og arbeidskultur
4) sosial-psyk. menneskelige egenskaper
5) helse og ytelse
De mest effektive områdene for å investere i menneskelig kapital i forskjellige land anses å være:
1) helsevesen og sosial. sikkerhet
2) utdanning
3) arbeidsmigrasjon
2. Nasjonal kultur
Det er nødvendig å ta hensyn til kulturelle forskjeller. Fordi organisatorisk atferd i ulike kulturer har forskjeller, som bestemmer variasjonen av relasjoner og elementer. Det er 5 hovedegenskaper:
1. Forholdet til miljøet. miljø
· mennesker er avhengige av miljøet. miljø
· mennesker lever i harmoni med miljøet. miljø
· mennesker dominerer miljøet. miljø
2. Tidsorientering
· orientering mot fortiden
· fokus på nåtiden
fremtidsorientering
3. Menneskets natur
· snille mennesker
folk er ikke snille
· folk kan være både snille og ikke snille
4. Aktivitetsorientering
· handling
· eksistens
· kontroll
individualister
· hierarki
6. Romlig orientering
· personvern
åpenhet
· blandet karakter
6. OUTPUT KARAKTERISTIKA FOR OP
1) Produktivitet inkluderer produktivitet og effektivitet.
Bedrifter opererer produktivt hvis produktet er etterspurt og markedsandelen er høy. Produktiviteten vil imidlertid avhenge av effektiviteten til foretaket når det gjelder å nå sine mål (profitt, produksjon per tidsenhet).
2) fravær (fraværende) Eks: transportør. Fraværsnivået som overstiger det tillatte nivået påvirker effektiviteten og produktiviteten til arbeidet i bedriften med komplikasjoner av teknologiske prosesser og innføring av mer komplekst utstyr
3) personalomsetning (kostnader for personellvalg, men mer utdannet personell kan fylle den ledige stillingen)
4) tilfredshet
For å måle graden av tilfredshet kan du bruke to tilnærminger:
1. Enkeltvurderingsmetode:
Helt misfornøyd ____________________Helt fornøyd
2. summering av tilfredshetsvurderinger med ulike aspekter ved arbeidet:
Selvrealisering på jobb
kontrollens natur
· rettferdig godtgjørelse
arbeidsforhold
· samsvar mellom arbeid og personlighetstype
psykologisk klima
Utgangselementene til EP gir en reell mulighet til å analysere effektiviteten av implementeringen av mange tiltak for å forbedre arbeidet med personell og endringer i arbeidet i organisasjonen.
7. FUNKSJONER FOR INFORMASJONSUTVEKSLING I KOMMUNIKASJONSPROSESSEN
Kommunikasjonsprosessen er en prosess med informasjonsutveksling. Det er nettopp fordi utveksling av informasjon er innebygd i alle større typer ledelsesaktiviteter at vi kaller kommunikasjon en sammenkoblingsprosess. Og et av de viktige styringsverktøyene i hendene på en leder er informasjonen han har til rådighet. Ved å bruke og overføre denne informasjonen, i tillegg til å motta tilbakemeldinger, organiserer, leder og motiverer han underordnede. Derfor avhenger mye av hans evne til å formidle informasjon på en slik måte at den mest adekvate oppfatningen av denne informasjonen oppnås av de som den er ment for.
I kommunikasjonsprosessen overføres informasjon fra et emne til et annet. Enkeltpersoner, grupper og hele organisasjoner kan fungere som subjekter i kommunikasjonsprosessen.
Kommunikasjon utføres ved å overføre ideer, fakta, meninger, sensasjoner eller oppfatninger, følelser og holdninger fra en person til en annen, verbalt eller i annen form, med sikte på å oppnå ønsket reaksjon som svar.
Når du vurderer kommunikasjonsprosessen, er det nødvendig å ta i betraktning at i forhold til menneskelig kommunikasjon er det viktig ikke bare hvordan informasjon overføres, men også hvordan den dannes, avklares og utvikles. Kommunikasjon og informasjon er forskjellig. Men ting henger sammen. Kommunikasjon inkluderer både hva som kommuniseres og hvordan det "hva" kommuniseres.
For at kommunikasjon skal skje må det være minst to personer tilstede. Derfor må hver av deltakerne ha alle eller noen evner: se, høre, ta på, lukte og smake. Effektiv kommunikasjon krever visse ferdigheter og evner fra hver part.
Kommunikasjon kan ikke kun betraktes som å sende og motta informasjon, siden vi har å gjøre med forholdet mellom to individer, som hver er et aktivt subjekt - gjensidig informasjon om dem forutsetter etablering av felles aktiviteter. Derfor er det i kommunikasjonsprosessen ikke bare bevegelse av informasjon, men også en aktiv utveksling av den.
I en spesifikt menneskelig utveksling av informasjon, spiller betydningen av informasjon en spesiell rolle for hver deltaker i kommunikasjon, siden folk ikke bare utveksler ord, men streber etter å utvikle en felles mening. Og dette er mulig under betingelsen. At informasjonen ikke bare aksepteres. Men det er også forståelig og meningsfylt.
Essensen i kommunikasjonsprosessen er både utveksling av informasjon og felles forståelse av faget. Derfor, i enhver kommunikativ prosessaktivitet, kombineres faktisk kommunikasjon og erkjennelse.
Utveksling av informasjon innebærer nødvendigvis å påvirke partneren. Den kommunikative påvirkningen som oppstår i dette tilfellet er den psykologiske påvirkningen fra en deltaker på en annen for å endre atferden hans. Effektiviteten av kommunikasjon måles nøyaktig etter hvor vellykket effekten er.
Et kommunikasjonsnettverk er en forbindelse på en bestemt måte mellom deltakere i kommunikasjonsprosessen ved hjelp av kommunikasjonskanaler. Kanaler er forbindelser som sikrer samhandling og overføring av informasjon mellom kommunikasjonsobjekter.
Kommunikasjonsnettverk kan være av to typer: sentralisert og desentralisert.
I sentraliserte nettverk flyttes informasjon sekvensielt fra en deltaker til en annen. (reflekterer en hierarkisk modell av organisatoriske relasjoner og kan være effektiv under visse forhold).
I desentraliserte nettverk sirkulerer informasjonsstrømmer fritt mellom deltakerne basert på desentralisering av makt. Dette sikrer dannelsen av effektiv organisatorisk interaksjon basert på uavhengighet, kreativitet og initiativ.
8. PERSONENS OPPfatning av MILJØET
Persepsjon kan defineres i de mest generelle termer som prosessen med å motta og behandle informasjon. Det ligger i det faktum at informasjon hentet fra det ytre miljø blir behandlet, satt i en bestemt rekkefølge og systematisert. Den inneholder en persons idé om miljøet og danner grunnlaget for hans handlinger, og tjener som kildematerialet for menneskelig atferd. Hver persons virkelighetsoppfatning er forskjellig og er alltid subjektiv.
En persons oppfatning av det organisatoriske miljøet inkluderer to prosesser: informasjonsutvelgelse og informasjonssystematisering.
Det viktigste ved informasjonsoppfatning er selektivitet. En person som bruker visuelle, lyd- og taktile kanaler for å motta informasjon, oppfatter ikke all informasjonen som kommer til ham, men bare den som har en spesiell betydning for ham. Valget av informasjon påvirkes ikke bare av sansenes fysiske evner, men også av de psykologiske komponentene i en persons personlighet, slik som holdning til det som skjer, tidligere erfaring, bekjente verdier, humør, etc. Som et resultat av dette, gjør valg av informasjon på den ene siden at en person kan forkaste uviktig eller unødvendig informasjon, og på den andre siden fører til tap av viktig informasjon, til en betydelig forvrengning av virkeligheten. Systematisering av informasjon innebærer behandling av den for å bringe den til en viss form og forståelse, som gjør at en person kan reagere på en bestemt måte på den mottatte informasjonen.
Systematisering av informasjon av en person utføres på to metoder:
Logisk informasjonsbehandling;
Bearbeide informasjon basert på menneskelige følelser, preferanser, følelser, tro ("Jeg elsker - jeg liker ikke", "Jeg liker - jeg liker ikke")
Alle faktorer som påvirker menneskelig oppfatning kan deles inn i indre og ytre. Blant faktorene internt i en person, kan følgende skilles:
· tilstanden til en person, hans behov og forventninger før oppfatningen av signalet;
· tilstedeværelsen av positive eller negative følelser i forhold til det oppfattede signalet;
· graden av innledende kunnskap om de mottatte signalene.
Eksterne faktorer som påvirker en persons oppfatning av virkeligheten inkluderer:
· intensiteten til det overførte signalet;
· signalmobilitet;
· størrelse;
· tilstanden til miljøet der en person befinner seg.
Det finnes metoder for persepsjon som kompliserer, skaper barrierer og fører til feil i oppfatningen av menneskelig virkelighet:
· stereotyping - å redusere et mer komplekst originalt fenomen til en spesifikk stereotypi og følgelig til en forenklet idé om dette fenomenet.
· overføre vurderinger av individuelle kjennetegn ved et fenomen til dets andre kjennetegn eller generalisere vurderingen av en individuell egenskap til fenomenet som helhet.
· projeksjon – overføre egne følelser, motiver, frykt til andre mennesker.
førsteinntrykk – (førsteinntrykk er villedende).
9. KOMMUNIKASJONSPROSESS I EN ORGANISASJON
Kommunikasjonsprosessen er utveksling av informasjon mellom mennesker. som skal sikre forståelse av informasjonen som sendes og mottas.
Følgende typer kommunikasjon skilles:
· formell (bestemt av virksomhetens organisasjonsstruktur, forholdet mellom ledelsesnivåer og funksjonelle avdelinger). Jo flere ledelsesnivåer, desto større er sannsynligheten for informasjonsforvrengning, siden hvert ledelsesnivå kan korrigere og filtrere meldinger;
· uformell kommunikasjon (for eksempel en kanal for å spre rykter);
· vertikal (mellom-nivå) kommunikasjon: top-down og bottom-up;
· horisontal kommunikasjon – utveksling av informasjon mellom ulike avdelinger for å koordinere handlinger;
· mellommenneskelig kommunikasjon – muntlig kommunikasjon av mennesker i noen av de oppførte kommunikasjonstypene.
Kommunikasjon i en organisasjon utfører flere viktige funksjoner:
· gi informasjon om bedriftens mål, hvordan jobben skal utføres, standarder for akseptable typer atferd, behov for endringer mv.
· motivere medlemmer av organisasjonen, for eksempel ved å bestemme valens, øke graden av forventninger og instrumentalitet, distribuere spesifikke mål og gi tilbakemelding.
· Overvåke og koordinere innsatsen til enkeltansatte, for eksempel ved å redusere slakk, kommunisere roller, regler og forskrifter, og unngå dobbeltarbeid.
Informasjonsoverføring kan utføres i følgende retninger:
· fra topp til bunn: sette oppgaver (hva, når skal gjøres), instruere (hvordan, på hvilken måte, hvem);
· fra bunn til topp: rapporter om ytelse, rapporter om inspeksjoner, rapporter om den ansattes personlige mening.
· i horisontal retning: meningsutveksling, koordinering av handlinger, planlegging, meldinger om utførelse.
Informasjon overføres ved hjelp av skiltsystemer. Når vi klassifiserer kommunikasjonsprosesser, kan vi skille mellom:
· verbal kommunikasjon, tale brukes som tegnsystem;
· nonverbal kommunikasjon, hvor ulike ikke-tale tegnsystemer brukes.
Feil som oppstår i kommunikasjonsprosessen er forårsaket av: utvalg av informasjon, selektivitet av oppfatning, følelser, ikke-verbale signaler, språkproblemer, etc. Noen ganger er lav kommunikasjonseffektivitet assosiert med kilder til forstyrrelser som fysisk avstand, mangel på tilbakemelding, statuseffekter og kulturelle forskjeller. Kommunikasjonsbarrierer fører til informasjonsforvrengning og tap. Ved å bruke kunnskap om typologien til kommunikasjonsbarrierer kan du unngå negative konsekvenser. Skille seg ut:
1. kommunikasjonsbarrierer knyttet til det spesifikke ved folk som uttrykker sine tanker og sin oppfatning
2. kommunikasjonsbarrierer knyttet til utilfredsstillende relasjoner i grupper, mellom grupper og med individer. Meldingen mottas ikke på grunn av en følelse av antagonisme eller er bevisst forvrengt;
3. organisatoriske kommunikasjonsbarrierer (hierarkinivåer, usikkerhet om ansvar osv.);
4. teknologiske kommunikasjonsbarrierer knyttet til form for informasjonsoverføring (tvetydighet, gjentakelsesmulighet osv.).
Hvis en melding er vag, kan mottakeren ha problemer med å tyde den eller kanskje tro at meldingen ikke betyr det avsenderen mente. I dette tilfellet øker sannsynligheten for at mottakeren ikke vil handle på grunnlag av selve budskapet, men på grunnlag av sine ideer, verdier og oppfatninger, som påvirker dekodingen.
Frem til (og inkludert) det tidspunkt mottakeren dekoder meldinger, handler kommunikasjonsprosessen først og fremst om utveksling av informasjon. Medlemmer av organisasjonen vet at de har oppnådd forståelse og kommunisert effektivt først etter at tilbakemeldingssløyfen er fullført, dvs. andre halvdel av prosessen skjer.
organisasjonsledelse
10. IKKE-VERBAL KOMMUNIKASJON I FORRETNINGSKOMMUNIKASJON
Folk kommuniserer gjennom verbal og nonverbal kommunikasjon. Andelen verbal kommunikasjon i prosessen med menneskelig kommunikasjon er omtrent 10 %. Verbal kommunikasjon realiseres gjennom skriftlige og muntlige meldinger. Muntlig overføring av meldinger utføres i prosessen med verbal dialog, forhandlinger, møter, presentasjoner, telefonsamtaler, nemlig: når det største volumet av meldinger overføres via talekommunikasjon. Skriftlig kommunikasjon overføres gjennom dokumenter i form av brev, pålegg, instruksjoner, instrukser, forskrifter mv.
Nonverbal kommunikasjon utføres gjennom kroppsspråk (opptil 55 % av all kommunikasjon) og taleparametere (opptil 35 % av all kommunikasjon). Kroppsspråk har en innvirkning på den andre personen. Kroppsspråk inkluderer: klær, holdning, gester, faktiske kroppsbevegelser, holdning, menneskelig figur, ansiktsuttrykk, øyekontakt, pupillstørrelse, avstand mellom høyttalere osv. Taleparametere inkluderer: talehastighet, stemmevolum, stemmeklang, intonasjon, valg av ord, bruk av sjargong, interjeksjoner, latter, gråt, hvisking, ulike kombinasjoner av lyder som ikke har selvstendig betydning osv.
Kroppsspråk brukes av alle mennesker, men forstås av bare noen få. Du kommuniserer med kunder, forretningspartnere, gjester og familiemedlemmer, ikke bare gjennom samtale, men også gjennom personens humør.
Å forstå andres kroppsspråk er veldig viktig, men det er like viktig å lære å snakke det språket selv.
Med litt øvelse kan du lære å tolke andres kroppsspråk riktig, noe som vil tillate deg å bedre bruke tegnene på ikke-verbalt kroppsspråk som formidler dine sanne tanker og lar deg bedre forstå de du kommuniserer med.
Uten ord vil det bli klart for deg om partnerne dine lyver for deg, om folk av det motsatte kjønn føler sympati eller antipati mot deg, om gjestene dine kjeder seg, om klientene dine er utålmodige; enten de er åpne, nervøse, mistenksomme, sinte eller usikre.
Mange kroppsspråkstegn kan brukes bevisst eller ubevisst.
En person som bevisst vipper hodet til siden, signaliserer interesse til oss. En person som er interessert i noe, vipper ubevisst hodet til siden. En opprørt og sint person henger ubevisst ned i munnvikene.
Eksempler på bevisst kroppsspråk er vanlig i de fleste europeiske land:
en løftet hånd med to fingre i en "V" betyr seier;
en hevet knyttet knyttneve er et tegn på trussel;
en løftet hånd eller finger er et tegn på at en person vil si noe;
en finger plassert på leppene betyr: roligere;
en finger som peker på klokken er et tegn på at det er på tide å avslutte samtalen;
en håndflate plassert mot øret indikerer: snakk høyere, det er vanskelig å høre.
Ved å forstå ubevisst kroppsspråk vil du kunne gjenkjenne skjulte sosiale, emosjonelle, seksuelle og andre holdninger, samt forstå sinnstilstanden, relasjonene og intensjonene til dine bekjente, slektninger og partnere.
11. TYPER OG TEKNIKK FOR LYTTING
Hver person ønsker å se en oppmerksom og vennlig lytter i sin samtalepartner. Derfor er hver enkelt av oss glade for å kommunisere ikke med de som vet hvordan de skal snakke, men med de som vet hvordan de skal lytte. Forskning viser at ikke mer enn 10 % av mennesker vet hvordan de skal lytte til samtalepartneren. Det er ingen tilfeldighet at et av områdene for avansert opplæring for ledere i de ledende landene i verden er kurs i effektiv lytting.
Et av de viktigste øyeblikkene i enhver lytting er tilbakemelding, takket være at samtalepartneren får følelsen av at han ikke snakker ut i rommet, men med en levende person som lytter og forstår ham. Dessuten er det i enhver uttalelse minst to innholdsnivåer: informasjonsmessig og følelsesmessig.
Følgende lytteteknikker kan skilles:
1. Døve stillhet (synlig mangel på reaksjon) 2. Samtykke.3. "Ekkoreaksjon" - repetisjon av samtalepartnerens siste ord. 4. "Speil" - gjenta den siste frasen til samtalepartneren med en endring i ordrekkefølge. 5. "Parafrase" - å formidle innholdet i en partners uttalelse med andre ord. 6 Motivasjon. 7. Oppklarende spørsmål. 8. Ledende spørsmål.
9. Vurderinger, råd. 10. Fortsettelse (når lytteren blander seg inn i bemerkningen, prøver å fullføre setningen, foreslår ord). 11. Følelser. 12. Irrelevante utsagn (ikke relevante eller relatert kun formelt).
13. Logiske konsekvenser fra partnerens uttalelser, et eksempel på en antagelse om årsaken til hendelsen. 14. "Røffe reaksjoner." 15. Spørsmål (stiller spørsmål etter spørsmål uten å forklare formålet). 16. Forakt for partneren (tar ikke hensyn til ham, lytter ikke, ignorerer partneren, hans ord.
Vanligvis er det 3 slag i lytting:
Brukerstøtte;
Avklaring;
Kommenterer.
Under støtte er hovedmålet å sette en person i stand til å uttrykke sin posisjon. Passende reaksjoner fra lytteren på dette stadiet er stillhet, samtykke, følelsesmessig "akkompagnement".
I prosessen med å avklare målet: å sørge for at du forsto samtalepartneren riktig, for dette formålet avklaring, stilles ledende spørsmål, og en omskrivning lages.
Når han kommenterer, uttrykker lytteren sin mening om det han har hørt: gir råd, vurderinger, kommentarer.
12. ROLLEATFERD I ORGANISASJONEN
En rolle er en oppførsel satt av samfunnet. Rollen består av to grunnleggende baser:
· intensjoner;
· krav, forventninger til andre om roller.
I løpet av dagen utfører en person forskjellige roller. Han er tilbøyelig til å ta avgjørelser, resonnere på problemer som interesserer ham, men viktigst av alt, en person må lære å ikke tåle nederlag. Derfor er det nødvendig å hele tiden utvikle positiv tenkning, det vil si at en person må rette sin innsats for å løse problemene han står overfor.
Rolleteori om personlighet er en teori der en personlighet beskrives gjennom sosiale funksjoner og atferdsmønstre som er lært og akseptert av subjektet eller tvunget til å utføres, bestemt av den sosiale statusen til individet i en gitt sosial gruppe. Hovedbestemmelsene ble formulert av J. Mead og R. Linton. Den første fokuserer på mekanismene for "rollelæring", å mestre roller i prosessen med mellommenneskelig interaksjon, den andre trekker oppmerksomheten mot den sosiokulturelle karakteren til rolleforeskrifter og deres sammenheng med den sosiale posisjonen til individet, samt vedlikeholdet av rollekrav ved et system med sosiale og gruppesanksjoner.
Innenfor rammen av teorien identifiseres slike fenomener som «rollekonflikt» eksperimentelt - subjektets opplevelse av tvetydighet eller konfrontasjon av rollekrav fra ulike sosiale fellesskap han er medlem av, noe som skaper en stressende situasjon; integrering og oppløsning av rollestrukturen til individet er en konsekvens av harmonien eller konflikten mellom sosiale relasjoner; rollesett; rollespenning; tilpasning til rollen mv.
Selvfølelse påvirker rolleprestasjonen og dannes fra barndommen. Ved fylte 6 år skal et barn lære å vurdere andre og overføre det til seg selv. I løpet av skoleårene justeres og videreutvikles selvfølelsen.
Det er 4 typer holdninger til andre:
· Jeg er god - du er god - dette er den mest korrekte og produktive holdningen, siden vi i de fleste tilfeller blir skadet ikke av intensjon, men av tankeløshet;
· Jeg er god - du er dårlig - det er typisk for de som ikke er i stand til konstruktiv selvbekreftelse, de streber etter å legge ansvar på andres skuldre. Slike mennesker ydmyker andre.
· Jeg er dårlig - du er dårlig - slike mennesker mister meningen med livet, apati til jobb, og blir lett irritert.
Dermed er det sjelden at en person helt tilhører en eller annen holdning. Som regel observeres en syntese av slike installasjoner.
13. DYNAMIKK I ROLLEATFERD
Hver person er tvunget til å spille mange roller gjennom livet. Til syvende og sist er rollen enten passende eller ikke, en person velger ulike måter å oppføre seg på i rollen. Samme person i ulike roller kan gi helt ulike inntrykk. Det avhenger av humør, erfaring og situasjon. Det er umulig å lære seg alle rollene. Skille
· tiltenkt (foreskrevet) – de rollene som ikke kan velges og endres: kjønn, rase;
· valgt (valgt).
Rollelæring og rolledannelse i en bestemt organisasjon er under endringer, og dette avhenger av en rekke faktorer (endringer i samfunnet).
Endringen i rolle er assosiert med utviklingen av sivilisasjon og kultur. Hver person i en eller annen rolle absorberer visse atferdsmønstre.
Rolleutvikling er således en prosess i løpet av en persons livs- og arbeidsaktivitet, som bør gjennomføres på en stigende måte.
14. BETINGELSER FOR LYKKELIG ROLLEATFERD
En av grunnene som kan hindre vellykket rolleatferd er mangelen på klarhet og aksept av rollen. Det begynner å utspille seg fra den første innledende samtalen.
Årsaker til rollerelaterte konfliktbarrierer:
· den ansatte utfører flere gjensidig utelukkende roller;
· oppfyllelse av en rolle av en ansatt som har en dobbel stilling i organisasjonen;
· rolle overbelastning, når ansatte gikk utover omfanget av rollen sin når de utførte en oppgave.
Handlinger fra lederen for å eliminere rolleproblemer:
1. endring av arbeid - det er nødvendig å analysere situasjonen nok til å endre arbeidstilstanden.
2. omstokking av ansatte;
3. lossing av roller;
4. legge forholdene til rette for kreativ aktivitet;
5. endre holdningen din til mennesker.
Fra den ansattes side:
1. forstå situasjonen (gjennomfør en dyp analyse);
2. endre holdningen din horisontalt eller vertikalt.
15. SOSIALE ROLLER
Relasjoner i et team oppstår mellom mennesker som bærere av visse sosiale roller som forutsetter konstans i atferd i samsvar med en mer eller mindre klart etablert standard.
For at en rolle skal oppstå, er et helt system av normer nødvendig.
En sosial rolle er et sett med normer som bestemmer atferd i en gitt sosial posisjon med en gitt sosial status. En person kan danne sitt eget individuelle bilde i henhold til sin rolle, forutsi sin oppførsel i rollen og forutse resultatet.
Sosiale roller varierer:
Etter kjønn - menn og kvinner;
I henhold til manifestasjonsmetoden - aktiv og latent;
I henhold til graden av standardisering - standardisert og fritt tolkbar;
Etter viktighet – dominerende og sekundær.
Hver rolle kommer med spesifikke rettigheter og plikter. En rolle antyder hvordan man skal oppføre seg mot andre og hva som kan forventes av dem. Visse rettigheter, plikter og forventninger er alltid knyttet til en rolle, og en person som ikke lever opp til dem er underlagt sanksjoner, og de som rettferdiggjør dem blir belønnet. Ulike mennesker har ofte ulike verdier, ideer om samme rolle og oppfører seg forskjellig i den.
En rolle er et dynamisk aspekt av status. Status er en sosial rangering som bestemmer en persons plass i systemet med sosiale relasjoner. Å ha status lar en person forvente og kreve en viss holdning fra andre mennesker.
Påvirkningen av roller i en persons liv er stor, og han blir vant til rollene sine. Prosessen med å tilpasse seg en rolle utføres også individuelt og personens hjerne kontrollerer handlinger strengt, i slike øyeblikk styrer den hva man skal si og hvordan man skal handle. For å forbedre relasjoner mellom mennesker er det nyttig å bruke rolleinversjon - evnen til å sette seg i en annens sted.
Roller i et team er delt inn i «produksjon» (funksjonell og sosial) og «mellommenneskelig».
Eksperter identifiserer følgende produksjonsroller:
· koordinator - har de største organisatoriske evnene og blir på grunn av dette vanligvis leder for teamet, uavhengig av hans kunnskap og erfaring;
· idégenerator – det mest dyktige og talentfulle medlemmet av teamet, utvikler alternativer for å løse eventuelle problemer vi står overfor;
· kontroller – ikke i stand til kreativ tenkning, men på grunn av dyp kunnskap, erfaring og lærdom kan han vurdere enhver idé på riktig måte;
· kvern – har et bredt syn på problemet;
· entusiast – det mest aktive medlemmet av teamet;
· fordelssøkende – formidler i interne og eksterne relasjoner;
· utøver – implementerer samvittighetsfullt andres ideer, men trenger konstant veiledning;
· assistent - en person som ikke personlig streber etter noe.
Det antas at teamet vil fungere normalt hvis de oppførte rollene er fullt fordelt og samvittighetsfullt utført. Basert på deres roller knyttet til mellommenneskelige relasjoner, er teammedlemmer vanligvis delt inn i ledere og følgere. Den første gruppen består av foretrukne personer ("stjerner", autoritative, ambisiøse, attraktive mennesker for andre). Den andre inkluderer alle andre, inkludert de som ikke er foretrukket (forsømt, avvist), som de samarbeider med kun med makt og gjør dem ansvarlige for alt.
16. TRANSAKSJONSANALYSE
Transaksjonell, eller transaksjonell, analyse er et system for gruppepsykoterapi der interaksjonen mellom individer analyseres fra synspunktet til de tre hovedtilstandene til Selvet.
Grunnleggeren av denne trenden innen psykologi og psykoterapi er den amerikanske psykologen og psykiateren Eric Berne, som utviklet den på 50-tallet. XX århundre E. Berne trakk frem temaet forskning og observasjon – menneskelig atferd. Metoden laget av E. Bern er delt inn i flere stadier:
· strukturell analyse, eller teori om egotilstander;
· selve transaksjonsanalysen av aktivitet og kommunikasjon, basert på begrepet "transaksjon" som samspillet mellom egotilstandene til to individer som inngår kommunikasjon (egotilstanden forstås som jeg-subjektets faktiske eksistensmåte);
· analyse av psykologiske spill;
· manusanalyse (analyse av livsmanus - "manus").
E. Bern mente at hver person har sitt eget livsscenario, modellen som er skissert i tidlig barndom. Folk vokser opp, men i samsvar med livsscenarioet deres fortsetter de å spille forskjellige spill. Hele menneskehetens liv er fylt med spill. Ifølge E. Bern er det mest forferdelige spillet krig. Det er tre I-stater: I-Voksen, I-Foreldre, I-Child. Gruppepsykoterapi, ifølge E. Bern, bør utvikle seg på voksen-voksen-nivå. Lederen av et foretak, en leder, må lære å identifisere tilstandene til en voksen både i sin egen bevissthet og atferd, og i bevisstheten og oppførselen til andre mennesker, spesielt underordnede, klienter, partnere, for å oppnå kommunikasjon hos den voksne-voksne nivå.
Dyktig bruk av denne metoden hjelper lederen med å oppnå effektiv kommunikasjon. Kommunikasjon vil være effektiv når den foregår på samme språk, dvs. voksen vil snakke med voksen, barn til barn, forelder til forelder.
Det er transaksjonsanalyse i snever og vid forstand. I snever forstand er det en analyse av samspillet mellom to eller flere mennesker, i vid forstand er det en sosialt orientert psykoterapeutisk metode, hvis endelige mål er dannelsen av en harmonisk, sosialt tilpasset personlighet.
Strukturanalyse studerer hvor mye av en persons personlighet og handlinger en bestemt egostat opptar.
Ego-staten Parent (P), ifølge E. Bern, åpenbarer seg i slike manifestasjoner som kontroll, forbud, ideelle krav, dogmer, sanksjoner, omsorg, makt. En forelder er en samling dogmer og postulater som en person oppfatter i barndommen og som han så beholder hele livet. Dette er den dominerende delen av personligheten. Forelderen er den mest inerte delen av det menneskelige selvet, og forblir alltid utenfor sonen for kritikk. En forelder påvirker en persons oppførsel ved å utføre samvittighetsfunksjonen.
En voksen (B) er preget av sin tilstand - oppmerksom, interessert, rettet mot å søke etter informasjon. Uttrykket i ansiktet til en voksen er gjennomtenkt, oppmerksomt, åpent; intonasjoner passende til virkeligheten. Stillinger til en person med ego-tilstanden Voksen: hodet og overkroppen vippes mot samtalepartneren.
Child (RB) er et sett med normer som karakteriserer et barn fra ulike aspekter: uoppmerksomhet, klønete. Staten endrer seg fra deprimert til overentusiastisk. Stillinger: spontan bevegelighet, fingrene knyttet til knyttnever.
I transaksjonsanalyse forstås interaksjon i kommunikasjon som samspillet mellom posisjoner.
1) tilleggstransaksjoner - forstå situasjonen og posisjonene til hverandre tilstrekkelig.
2) Overlappende transaksjoner - oppstår når vurderingen av situasjonen og kontakten er utilstrekkelig, når den ene partneren ikke ønsker å forstå den andre.
3) Skjulte transaksjoner – inkludert to nivåer: uttrykt i ord (verbalt) og underforstått, psykologisk, forståelsen av dette er mulig hvis partnerne kjenner hverandre tilstrekkelig.
17. ORDNING FOR INDIVIDUELL ATFERD
Ytre miljø (pil ned) Valgfrihet (4 pil ned) Fantasi – Samvittighet – Selvbevissthet – Vilje (en pil ned fra alle) Reaksjon (pil ned) Eksterne fysiologiske manifestasjoner (pil ned) individuelle bevegelser og gester (pil ned) Handlinger
Proaktiv atferd, som bare en person kan utvikle, forutsetter evnen til å velge respons på det som skjer.
Menneskelig atferd bestemmes av:
1) motivasjon
2) persepsjon
3) holdning
4) assimilering
18. GRUNNLEGGENDE MOTIVASJON
Rollen til verktøy som forårsaker utseendet til visse motiver er insentiver, som kan brukes:
Enkeltvarer.
Handlinger til andre mennesker.
Løfter;
Bærere av forpliktelser og muligheter;
Det gis muligheter osv.
Insentiver har ulike former, men i ledelsespraksis er en av de vanligste formene materielle insentiver, siden denne stimuleringsprosessens rolle er ekstremt stor. Den grunnleggende forskjellen mellom stimulering og motivasjon er at stimulering bare er en av måtene motivasjon kan oppnås på. Fra et ledelsessynspunkt er det svært viktig ikke bare å kjenne retningen til en persons handlinger, men også å kunne, om nødvendig, ved hjelp av motivasjon orientere disse handlingene mot visse mål.
19. ANVENDELSE AV DEN SUBSTANTIVE MOTIVERINGSTEORIEN I LEDELSESPRAKSIS
Den aller første metoden for motivasjon, som oppsto for tusenvis av år siden, var "gulrot og stokk"-metoden. Denne metoden gir kun to former for påvirkning på arbeidstakeren – enten oppmuntring eller straff, uavhengig av den enkeltes personlige egenskaper.
På 1930-tallet ble teorien om «menneskelige relasjoner» utviklet (S. Freud, E. Mayo) På 1940-tallet ble det dannet materielle teorier om motivasjon, og på 1960-tallet ble det utviklet prosedyreteorier om motivasjon.
I utviklingen av teorier om motivasjon bør to hovedmønstre fremheves:
· individualisering av tilnærmingen til hver ansatt;
· økning i antall faktorer som påvirker arbeidsmotivasjonen.
Behov er et bevisst behov, mangel på noe. Behov fungerer som motiv for handling.
1. Hierarkisk behovsteori
I 1940 foreslo Abraham Maslow teorien om menneskelige behov.
Han identifiserte fem hierarkiske behovsnivåer:
1. Fysiologiske behov (behov for vann, mat, seksuelle behov osv.).
2. Behov for trygghet og tillit i fremtiden (behov for fysisk og sosial trygghet, beskyttelse, stabilitet).
3. Sosiale behov (behov for kommunikasjon, kjærlighet, tilhørighet til en gruppe osv.).
4. Behov for respekt og anerkjennelse (behov for vurdering fra andre, prestisje, respekt, anerkjennelse av faglig kompetanse, attraktivitet osv.).
5. Behov for selvutfoldelse og selvutvikling.
Anvendelse av teorien
1. Kunnskap om behovshierarkiet krever at lederen først og fremst bestemmer hvilket nivå i hierarkiet som er mest relevant for den ansatte. For eksempel har en direktør to sekretærer. Den ene er datter av en stor forretningsmann, som ikke er interessert i størrelsen på lønnen hennes; attraktiviteten til jobb for henne er knyttet til de interessante menneskene rundt henne og oppmerksomheten de viser henne. Den andres mann mistet jobben, og hun må forsørge en familie på fire alene. I det første tilfellet tilfredsstiller arbeidet behovene til tredje og fjerde nivå, i andre - første nivå.
2. Behovshierarkiet lar oss forstå at nivåene på de faktiske behovene til ansatte kan variere. For en underordnet er noen få fraser fra sjefen, som noterer hans store bidrag til felles sak, nok til å fordoble innsatsen, for en annen tjener verken ros eller svært høye materielle belønninger som motiverende faktorer.
3. Dette konseptet hjelper organisasjonen med å bestemme sekvensen av ansattes motivasjon, og tar ikke bare hensyn til fysiologiske behov, men også behovene til høyere nivåer.
4. Ta hensyn til behovsdynamikken. (Du kan ikke forvente at motivasjon som fungerer en gang vil fungere effektivt hele tiden.)
Motiverende faktorer påvirker aktivt menneskelig atferd og øker arbeidsmotivasjonen.
20. ANVENDELSE AV Prosedyreteorier OM MOTIVERING I LEDELSESPRAKSIS
1. Teori X og teori Y
Douglas McGregor beskriver det tradisjonelle synet på menneskelige faktorer i produksjon som "Teori X", som inkluderer flere teser som gjelder den gjennomsnittlige personen:
Han er lat av natur – han jobber så lite som mulig. Han har ingen ambisjoner, han liker ikke ansvar, han foretrekker å bli kontrollert. Han er veldig selvsentrert og likegyldig til organisasjonens interesser. Av natur har han en tendens til å motstå forandring. Han er godtroende, ikke særlig smart, og er klar til å bli lurt av enhver sjarlatan eller demagog.
I følge D. McGregory er Teori U mer konsistent med den moderne situasjonen. Denne teorien er basert på antakelsen om at ansatte elsker å jobbe, er kreative, søker ansvar og kan styre sine aktiviteter selvstendig. Mennesker er ikke passive av natur; de blir det bare som et resultat av å jobbe i en spesifikk organisasjon. Ledere har ansvar for å sette mennesker i stand til å utvikle sine iboende gode egenskaper. En viktig oppgave er å skape forutsetninger i organisasjonen der mennesker lettere kan nå både sine egne mål og organisasjonens mål.
2. Teorien om målsetting går ut fra det faktum at en medarbeiders forståelse av et mål aktiverer behovet for oppnåelse og stimulerer prestasjoner. Å mestre mål bidrar til å forbedre ytelsen til individuelle arbeidere og grupper.
3. Teorien om rettferdighet (J. Adams, 1970) fastslår at folk selv bestemmer forholdet mellom belønningen som mottas og innsatsen som brukes, og sammenligner den med belønningen til andre mennesker som utfører lignende arbeid. Hvis sammenligningen viser en ubalanse, det vil si at en person tror at hans kollega fikk mer kompensasjon for det samme arbeidet, opplever han psykisk stress. Det er nødvendig å motivere denne ansatte, lindre spenninger og gjenopprette rettferdighet.
Hovedkonklusjon. Inntil folk begynner å tro at de mottar rettferdig kompensasjon, vil de ha en tendens til å redusere intensiteten i arbeidet. En slående illustrasjon av denne teorien kan betraktes som reduksjonen i innsatsen til offentlig ansatte i Russland, på grunn av den lange forsinkelsen i lønn forårsaket av budsjettunderskuddet.
4. Forventningsteori
I 1964 skisserte Victor Vroom grunnlaget for en ny motivasjonsteori - forventningsteori. Han hevdet at en leder må vite tre ting knyttet til ytelsen til enkeltpersoner og organisasjonen som helhet:
· en person tror at de oppnådde resultatene avhenger av hans innsats (Z→R)
· en person tror at belønningen vil samsvare med de oppnådde resultatene (P→B)
· for en person må belønningen være betydelig (V – valens – tilfredshet med belønningen).
Graden av arbeidsmotivasjon (M) kan uttrykkes med formelen:
М=(З→Р)* (Р→В)* V
Hvis ett av disse punktene brytes, reduseres den ansattes ytelse. Disse bestemmelsene kan oppsummeres som følger:
innsats -> ytelse -> belønning -> behov for ytelse
Dermed lar bruken av prosedyreteorier om motivasjon lederen ta hensyn til ikke bare behovene til personalet, men også deres oppfatning av den nåværende situasjonen, så vel som mulige konsekvenser av den valgte typen atferd.
21. REGLER FOR EFFEKTIV MOTIVERING
1) Bare det som blir bedt om gjøres – bare det som er målbart gjøres – bare det som belønnes blir gjort
2) I løpet av arbeidsdagen gjør folk ting for å kommunisere
MORENS REGEL: Hvis du (når du) gjør dette, så kan du gjøre det
3) Hvis effektiviteten av kvaliteten på arbeidet ikke forbedres, fungerer ikke forsterkninger
4) Ha en klar ide på hvilket stadium av motivasjonssyklusen underordning er.
22. PROSESS FOR PERSEPSJON
Persepsjonsprosessen er prosessen der en person velger, begrenser og tolker informasjon for å skape sitt eget bilde av verden rundt seg.
1) Selektiv persepsjon - folk som legger merke til stimuli er assosiert med eksisterende behov (de som de forventer, de som sjelden skiller seg fra andre)
2) Selektiv forvrengning - personer som merker irritasjon kan oppfatte informasjon på en måte som ikke er ment av avsenderen, og tolke den på en måte som støtter, snarere enn utfordrer, tro.
3) Selektiv memorering - bare den informasjonen huskes som kan overbevises.
23. ATRIBUSJONSTEORI
I denne teorien er faktorene som bestemmer atferd delt inn i 2 interne og eksterne.
Nøyaktigheten av attributtbestemmelse avhenger av følgende punkter:
1) Særpreg – består i at ulike menneskelige handlinger kan betraktes som vanlig atferd og som uvanlig atferd. Hvis atferd blir sett på som normal, så oppfattes det som en konsekvens av interne attributter. Hvis atferd anses som uvanlig, oppfattes den som en konsekvens av ytre egenskaper.
2) Konsensus – atferd tilsvarer høy konsensus når andre mennesker i den opprinnelige situasjonen oppfører seg på lignende måte. Høy konsensus tilsvarer ekstern attribusjon, og lav konsensus tilsvarer intern attribusjon.
30 Konsistens – denne oppførselen viser ofte høy konsistens, forklart av intern attribusjon, og lav konsistens, forklart av ekstern attribusjon.
24. METODER FOR ADferdshåndtering
De vanligste metodene er:
1) Positiv forsterkning - etter at en ansatt implementerer oppførselen sin, belønner ledelsen ham.
2) Negativ forsterkning er konsekvensen av noe ubehagelig som en person gjerne vil unngå. Negativ forsterkning styrker og øker sannsynligheten for atferd ved å blokkere eller motvirke uønskede konsekvenser.
25. GRUNNLEGGENDE STRATEGIER FOR HÅNDTERING AV INDIVIDUELL ATFERD
Styring av organisasjonens atferd bør utføres under hensyntagen til fasen av organisasjonens livssyklus (OLC). Livssyklusfaser er forutsigbare endringer i tilstanden til en organisasjon som skjer over tid med en viss sekvens (fra fødsel, storhetstid til opphør av eksistens eller radikal modernisering).
I følge L. Greiners modell for organisasjonsutvikling (1972) er det fem stadier (faser) i livssyklusen til en organisasjon, atskilt fra hverandre av øyeblikk av organisasjonskriser.
Første trinn: fødselen av en organisasjon - definere hovedmålet og streve for å maksimere fortjenesten, realisere det kreative potensialet til organisasjonens grunnleggere. Organisasjonsstrukturen er uformell, noe som resulterer i en lederkrise. Hovedoppgaven til det første trinnet er å komme inn på markedet og overleve.
Den andre fasen: barndom og ungdomstid - kortsiktig profitt og akselerert vekst. Det dannes en byråkratisk styringsstruktur, som fører til undertrykkelse av avdelingenes autonomi. Hovedoppgaven til andre trinn er å styrke og kapre deler av markedet.
Tredje trinn: modenhet - systematisk, balansert vekst, dannelse av et individuelt bilde av organisasjonen, desentralisering av ledelse og delegering av myndighet. Utvikling oppnås gjennom strukturell tilpasning, som i ettertid fører til en kontrollkrise. Hovedoppgaven er å diversifisere organisasjonens aktiviteter.
Fjerde stadium: aldring av organisasjonen (høyeste modenhetsstadium) - bevaring av oppnådde resultater, endringer i systemet for koordinering av funksjonen til organisasjonens divisjoner. I strukturen til organisasjonen skilles det ut strategiske divisjoner som har høy uavhengighet, som senere blir årsaken til en grensekrise. Hovedoppgaven er å sikre stabilitet og bevaring av organisasjonen.
Femte trinn: gjenoppliving av organisasjonen - ønsket om å revitalisere organisasjonen, utvidelse av samarbeid. En ny drivkraft for utvikling gis ved å opprette et team med likesinnede i organisasjonen. Hovedoppgaven er foryngelse og gjenoppliving av organisasjonen. Dette stadiet kan kulminere i en krise med "organisatorisk tretthet" eller tillit. Dette stadiet er ikke det siste i organisasjonens liv. Det indikerer bare den logiske fullføringen av en viss type organisasjonsutvikling. Deretter kan et sjette stadium oppstå, basert på en dobbel struktur: en "vanemessig" struktur for å støtte daglige rutineoperasjoner og en "reflekterende" struktur for å stimulere lovende aktiviteter og personlig utvikling.
Hvert stadium kjennetegnes av atferdsegenskapene til personell og organisasjonen som helhet, ledelsesstil, utviklingsmål og metoder for å oppnå dem. Ledelse av organisasjonsatferd bør fokuseres på omorganisering av ledelsesstrukturer. Organisasjonsstrukturer må endres etter hvert som bedriftens utfordringer endres. En ufullkommen struktur fører til konflikter, forstyrrelse av normalt arbeid og «rolle-tvetydighet», noe som fører til en reduksjon i organisasjonens ytelse og lønnsomhet.
Generelt sett refererer organisasjonseffektivitet til evnen til å oppnå fastsatte mål til lavest mulig kostnad. På grunn av den økende kompleksiteten til ledelsesoppgaver i en moderne organisasjon, dannes et nytt konsept for en svært effektiv organisasjon. Derfor bør prosessen med å administrere organisasjonsatferd være rettet mot å skape en organisasjon med høy ytelse – en organisasjon som er i stand til å oppnå høy ytelse.
26. MÅTER Å PÅVIRKE PRODUKTIVITETEN
1) Alternativ arbeidsplan - sørger for å forlate en fast arbeidsplan, hvis erstatning foreslås med et alternativ:
Komprimert arbeidsuke
Fleksibel arbeidsplan (4-6 timer på jobb)
2) Redusere rutinearbeid:
Konstruktivitet på jobb
Stadig endring av arbeidsrytme
Utvide antall ansatte, kombinere driften
Ansattes generaliseringer
27. SOSIO-PSYKOLOGISK ADferdsmodell
I moderne russisk psykologi, spesielt Lomov-skolen (MSU), hvor de studerer de psykologiske egenskapene til aktivitetene til små grupper. Mannskaper på fly og romfartøyer ble tatt som gjenstand for studiet. Resultatene som er oppnådd er fullstendig knyttet til organisasjoner, siden antallet høyrisikosituasjoner og andre indikatorer for moderne virksomhet i Russland og romfart er det samme.
Gjennomførte studier har vist at under langsiktig samarbeid blir mellommenneskelig interaksjon og ekstern kommunikasjon 2-3 ganger viktigere enn andre faktorer. I tillegg, ettersom kompleksiteten til oppgavene som utføres øker, når du løser dem i en gruppe, observeres større stabilitet i tids- og intensitetskarakteristikkene til handlingene.
For å karakterisere oppførselen til arbeidere i en gruppe, er det nødvendig å kjenne til hovedgruppekarakteristikkene:
· nivå og dynamikk i gruppens psykologiske humør;
· organisasjonsevner til gruppen som et komplekst aktivitetsobjekt under forhold med usikkerhet og ustabilitet i organisasjonen;
· fremheve egenskapene til ledere;
· tilstrekkelig selvbestemmelse for individet og gruppen (rolle);
· graden av samsvar mellom organisasjons- og gruppeforhold med aktiviteter;
· kilder til spenning i gruppen.
1. Personlig nivå
Psykologiske egenskaper:
· en persons oppfatning av omverdenen. Det påvirker atferd gjennom verdier, prinsipper og tro.
· Kriteriegrunnlaget setter prioriteringene for atferd. Den består av en disposisjon til mennesker, hendelser, prosesser, et sett med verdier, tro og prinsipper.
· Individuelle trekk og egenskaper ved en persons karakter som direkte påvirker atferd: arvelige og fysiologiske egenskaper til en person; karakter, faktorer som kommer fra miljøet.
Sosiale funksjoner:
· kommunikasjonskrets, faglig og personlig;
· rolle, et sett med handlinger avhengig av psykologiske egenskaper og plass i ledelseshierarkiet;
· status – vurdering av andre av personligheten til et gitt emne og rollen han bruker.
Hver person er en personlighet hvis individualitet bestemmes av livserfaring, brutt gjennom personlighetstrekk og manifestert gjennom en persons holdning til omkringliggende fenomener og det unike ved hans indre mentale funksjoner.
Konvensjonelt kan vi snakke om personlighetens indre, sosiopsykologiske struktur og dens ytre struktur som tilhørende sosiale grupper.
Personlighetens interne struktur inkluderer en rekke understrukturer:
a) det psykologiske miljøet som har utviklet seg i individets bevissthet: et system av behov, interesser, påstander, verdiorienteringer, idealer, tro, verdensbilde;
b) psykologiske midler, muligheter for realisering (evner) til individet: erfaring, ferdigheter, evner;
c) mentale egenskaper til en person: karakter, følelser, vilje, tenkning, hukommelse, fantasi, etc.;
d) fysiologiske, arvelige egenskaper: temperament.
2. Gruppe
Psykologiske trekk: psykologisk klima - den virkelige tilstanden av interaksjon mellom mennesker som deltakere i felles aktiviteter, konformisme Sosiale trekk: status - rolleforhold, faglige - kvalifikasjonsrelasjoner.
Som en mellomting mellom individuelle og kollektive relasjoner, har relasjoner i en gruppe spesifikke egenskaper som har stor innflytelse på modellen for organisatorisk atferd.
Hovedproblemet med å administrere grupper og gruppeforhold er å bestemme den optimale kombinasjonen av gruppe- og organisasjonsinteresser der arbeidsfaktorene som motiverer grupper vil være mest effektive.
28. KONSEPT AV GRUPPER OG KLASSIFISERING AV GRUPPER
En gruppe er en virkelighet der mennesker bringes sammen basert på felles kjennetegn ved felles aktiviteter og på en bestemt måte er klar over at de tilhører denne enheten.
Når man slutter seg til grupper for felles aktiviteter, oppstår det problemer som ikke kan løses. Det kan også være mellommenneskelige forhold. Ved å forene seg i grupper opplever de denne påvirkningen. Folk kommer sammen i grupper for å gjøre spesifikt arbeid. Gruppen påvirker individet og individet påvirker gruppen. Problemet kan være at i aktivitetsprosessen med andre mennesker, oppfører folk seg annerledes enn når de er alene.
Tegn på en sosial gruppe:
· generelle mål og mål for aktiviteten;
· intern organisasjon;
· gruppeverdier;
· eget tegn på isolasjon;
· gruppepress;
· konsolidering av tradisjoner og symboler.
Klassifisering:
· en ekte gruppe, en sammenslutning av mennesker som eksisterer i et felles rom.
· betinget gruppe, som samler mennesker for forskning på et bestemt grunnlag.
· laboratoriegruppe, opprettet for å drive forskning og bestemt ut fra gruppens behov.
· store grupper, sosiale fellesskap, forent på grunnlag av visse egenskaper. De kan være uorganiserte (rally) og spontane - organisert langs nasjonale, klasse- og kjønnslinjer.
· små grupper – små grupper kan være offisielle, men har ikke juridisk status.
· formelle grupper skilles ut som strukturelle enheter, har en formell leder, gruppeposisjoner, rollestruktur, funksjoner, oppgaver. Formelle grupper eksisterer innenfor formelt aksepterte organisasjoner. Uformell, skapt spontant etter deres smak. Det finnes slike selskaper og lag.
Bedrifter er grupper av tilfeldig sammensatte mennesker som mangler samhold. Det er til liten nytte og noen ganger til og med skadelig.
Et team er den høyeste formen for gruppeorganisasjon der mellommenneskelige relasjoner formidles av individet.
Målene for en person som blir med i en uformell gruppe blir ofte ikke realisert, men de kan være:
· oppfyllelse av behovet for kommunikasjon;
· søke etter beskyttelse;
· behov for hjelp;
· personlige sympatier;
· ønske om nye sensasjoner;
· oppfyllelse av behovet for involvering.
Vi må se det positive som uformelle grupper kan bringe. Svært ofte er det å tilhøre en uformell gruppe en sterkere faktor enn høyere lønn i en naboorganisasjon.
Det er også nødvendig å ta hensyn til de negative manifestasjonene av uformelle grupper. De opptrer ofte på uforutsigbare måter, de absorberer arbeidstidsressurser, gir opphav til rykter og skaper andre situasjoner som er ugunstige for den formelle organisasjonen.
29. GRUPPERS HOVEDKJENNSKAP
Hovedkjennetegn ved gruppen
Sammensetning (alder; faglige og sosiale egenskaper)
Struktur (kommunikasjon; preferanser; makt; emosjonelle; mellommenneskelige relasjoner og dens sammenheng med den funksjonelle strukturen til gruppeaktivitet). Strukturen er basert på status-rolleforhold, faglig kvalifiserte egenskaper og kjønns- og alderssammensetning.
Status bestemmes av en rekke faktorer: ansiennitet; jobbtittel; plassering av kontorer; utdanning; sosiale talenter; bevissthet; akkumulering av erfaring.
Rollekarakteristikker bestemmes av to sider: menneskelig atferd; hans vurdering. Evaluering av atferd i en rolle er gitt av selvtillit og av andre mennesker. For at teamet skal fungere effektivt er det nødvendig at alle roller utfyller hverandre, det vil si at samme rolle kan utføre flere funksjoner, og det kan oppstå konflikter. Faglig kvalifiserte egenskaper inkluderer utdanning og faglig nivå.
Gruppeprosesser. Gruppeprosesser inkluderer de som organiserer aktivitetene til gruppen og er knyttet til utviklingen av gruppen.
Gruppe normer og verdier; Gruppenormer er reglene som en gruppe utvikler som medlemmene adlyder; det er normene som påvirker folks oppførsel.
Normer hjelper folk i denne gruppen med å bestemme hvilken oppførsel og hvilket arbeid som forventes av dem, hvis de følges, antar det at en person tilhører gruppen, og hvis han motsetter seg det, kan normene bære både et positivt og negativt bilde. Normer er assosiert med verdier som er dannet på grunnlag av en bestemt holdning.
Verdiene til en sosial gruppe er kanskje ikke sammenfallende og kan korrelere annerledes med normer, så lederens oppgave er å identifisere hierarkiet av verdier.
System med sanksjoner.
30. SAMSPILL MELLOM PERSON OG GRUPP
Samspillet mellom en person og en gruppe er alltid toveis i naturen: en person, gjennom sitt arbeid og sine handlinger, bidrar til å løse gruppeproblemer, men gruppen har også stor innflytelse på personen, og hjelper ham med å tilfredsstille sine behov for trygghet , kjærlighet, respekt, selvuttrykk, personlighetsdannelse, eliminering av bekymringer osv. P. Det har blitt bemerket at i grupper med gode relasjoner, med et aktivt internt gruppeliv, har mennesker bedre helse og bedre moral, de er bedre beskyttet mot ytre påvirkninger og jobber mer effektivt enn mennesker som er i en isolert tilstand eller er "syke". ” grupper berørt av uløselige konflikter og ustabilitet . Gruppen beskytter den enkelte, støtter ham og lærer ham både evnen til å utføre oppgaver og normene og adferdsregler i gruppen.
Men gruppen hjelper ikke bare en person med å overleve og forbedre sine profesjonelle egenskaper. Påvirkningen fra en gruppe på en person har mange manifestasjoner.
Betydelige endringer i menneskelig atferd som skjer under påvirkning av en gruppe.
Endringer i slike menneskelige egenskaper som persepsjon, motivasjon, oppmerksomhetssfære, rangeringssystem, etc. En person utvider omfanget av oppmerksomheten sin ved å øke oppmerksomheten til interessene til andre gruppemedlemmer. Livet hans blir avhengig av handlingene til kollegene, og dette endrer synet hans på seg selv, sin plass i miljøet og de rundt ham betydelig.
I en gruppe får en person en viss relativ "vekt". Gruppen fordeler ikke bare oppgaver og roller, men bestemmer også den relative posisjonen til alle. Gruppemedlemmer kan gjøre nøyaktig det samme arbeidet, men har forskjellig "vekt" i gruppen.
Gruppen hjelper individet med å få en ny visjon om seg selv. En person begynner å identifisere seg med gruppen, og dette fører til betydelige endringer i hans verdensbilde, i hans forståelse av hans plass i verden og hans hensikt.
Ved å være i en gruppe, delta i diskusjoner og utvikle løsninger, kan en person også komme med forslag og ideer som han aldri ville ha kommet opp med hvis han tenkte på problemet alene. Effekten av et "hjerneangrep" på en person øker en persons kreative potensial betydelig.
Det har blitt bemerket at i en gruppe er en person mye mer tilbøyelig til å ta risiko enn i en situasjon der han handler alene. I noen tilfeller er denne egenskapen ved å endre menneskelig atferd kilden til mer effektiv og aktiv atferd til mennesker i et gruppemiljø enn om de handlet alene.
Mens han samhandler med en gruppe, prøver en person å påvirke den på forskjellige måter, for å gjøre endringer i dens funksjon slik at den er akseptabel for ham, praktisk for ham og lar ham takle sitt ansvar. Naturligvis er både påvirkningsformen og graden av påvirkning av en person på en gruppe vesentlig avhengig av både hans personlige egenskaper, hans evne til å påvirke og egenskapene til gruppen. Samspillet mellom en person og en gruppe kan være enten i arten av samarbeid, eller fusjon, eller konflikt. Hver form for interaksjon kan oppleve ulik grad av manifestasjon. Det vil si at vi for eksempel kan snakke om en skjult konflikt, en svak konflikt eller en uløselig konflikt.
31. PROSESS FOR DANNING AV MOTIVASJONSPROGRAMMER
Problemet med ansattes økonomiske interesse i å forbedre de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter er fortsatt et av de viktigste. En persons beredskap og ønske om å gjøre jobben sin godt er en nøkkelfaktor for suksessen til selve organisasjonen.
Effektiv ledelse av en person er bare mulig med riktig motivasjon av hans aktiviteter, bare gjennom motivene som ligger til grunn for hans handlinger. Du må vite hva som forårsaker bestemte motiver, hvordan og på hvilke måter de kan settes i verk, hvordan prosessen med å motivere mennesker gjennomføres.
En persons motivasjon for aktivitet forstås som et sett med interne og eksterne drivkrefter som oppmuntrer en person til å handle, setter grenser og former, og retningen for disse handlingene, fokusert på å oppnå bestemte mål.
Dens hovedelementer er:
· motiver og motivasjonsobjekter, samt et system av sosiale faktorer som bestemmer den økonomiske oppførselen til mennesker. Sistnevnte inkluderer på sin side kreativitet, motiver, behov, insentiver, holdninger, verdiorienteringer, interesser og mål;
· ytre motivatorer, eller insentiver, av økonomisk atferd, sosiopolitiske forhold, finans- og skattepolitikk, juridiske, bolig- og familieforhold, åndelig miljø, naturlig og geografisk miljø, etc.
Motiver er ting som forårsaker visse menneskelige handlinger. De oppmuntrer ikke bare en person til å handle, men bestemmer også hva som må gjøres og hvordan denne handlingen skal utføres. Motiver er av personlig natur og avhenger av mange eksterne og interne faktorer for en person, så vel som av handlingen til andre motiver som oppstår parallelt med dem.
Menneskelig atferd bestemmes vanligvis av et sett med motiver som er i et eller annet forhold til hverandre når det gjelder graden av påvirkning på personen. Motivasjonsstrukturen til en person som er dannet på denne måten, kan betraktes som grunnlaget for hans gjennomføring av målrettede handlinger. Selv om en persons motivasjonsstruktur har en viss stabilitet, kan den endre seg bevisst på grunn av endringer som skjer i hans personlighet. Rollen til verktøy som forårsaker utseendet til visse motiver er stimuli, som kan brukes som: individuelle objekter. andre menneskers handlinger. løfter; bærere av forpliktelser og muligheter; gitt muligheter osv.
Insentiver er det som tilbys en person som kompensasjon for hans aktiviteter eller hva han ønsker å motta som følge av visse handlinger. Dessuten kan en persons reaksjon på stimuli være både bevisst og ubevisst, og på visse stimuli kan reaksjonen hans ikke engang være underlagt bevisst kontroll.
Insentiver har ulike former, men i ledelsespraksis er en av de vanligste formene materielle insentiver, siden denne stimuleringsprosessens rolle er ekstremt stor. Samtidig er det svært viktig å ta hensyn til de spesifikke omstendighetene som økonomiske insentiver gis under. Det er nødvendig å unngå å overdrive evnene. Dette skyldes det faktum at en person har et veldig komplekst og tvetydig system av behov, interesser, prioriteringer og mål.
Den grunnleggende forskjellen mellom stimulering og motivasjon er at stimulering bare er en av måtene motivasjon kan oppnås på. Jo høyere nivå av utvikling av relasjoner i en organisasjon, desto sjeldnere brukes insentiver som et middel til å administrere mennesker. Dette skyldes det faktum at ved å bruke utdanning og opplæring som en av metodene for å motivere mennesker, er det mulig å sikre at medlemmer av organisasjonen selv viser en interessert deltakelse i organisasjonens anliggender, og utfører de nødvendige handlingene. uten å vente eller uten å motta den tilsvarende stimulerende effekten i det hele tatt.
Fra et ledelsessynspunkt er det svært viktig ikke bare å kjenne retningen til en persons handlinger, men også å kunne, om nødvendig, ved hjelp av motivasjon orientere disse handlingene mot visse mål.
Dermed kan motivasjon i en mer spesifikk forstand betraktes som et sett med krefter som oppmuntrer en person til å utføre aktiviteter med utgifter til visse anstrengelser, på et visst nivå av flid og samvittighetsfullhet, med en viss grad av utholdenhet i retning av oppnå visse mål.
32. KONSEPT OG GRUNNLEGGENDE TEORIER OM LEDELSE
Lederskap er prosessen med å påvirke enkeltpersoner eller grupper til å oppnå fastsatte mål. Ledelse er den viktigste faktoren i systemet for å administrere organisasjonsadferd. Som et sosioøkonomisk fenomen har lederskap i utviklingen gått gjennom en lang utviklingsvei, der den var basert på fysiske, stammemessige, intellektuelle, økonomiske og andre egenskaper. Det representerer det historisk etablerte sosiale behovet til mennesker for å organisere sine felles aktiviteter. I følge A. Roddick er "ledelse evnen til å vekke en drøm hos ansatte som de vil strebe etter, å "puste" inn i dem den energien som er nødvendig for bevegelse."
En leder er en person (gruppe mennesker) som kan ha en reell innflytelse på ansattes atferd. Den formelle lederen er ikke alltid en leder. Fremme av en leder påvirkes av objektive og subjektive faktorer (situasjon, personlig ambisjon). De definerende trekk ved å vurdere og støtte en leder av en gruppe er: energi, besluttsomhet, utholdenhet, entusiasme, ambisjoner, evner og kunnskap, rettferdighet, selvtillit, etc.
Grunnleggende ledelsesteorier
Det er flere tilnærminger til studiet av ledelse.
Egenskapstilnærmingen (1930-tallet) forklarer ledelse ved å ha et visst sett med personlige egenskaper felles for alle ledere. Praksis har imidlertid ikke bekreftet tilstedeværelsen av et standard sett med kvaliteter som fører til suksess i alle situasjoner.
Den atferdsmessige tilnærmingen (1940-50-tallet) ser på ledelse som et sett av atferdsmønstre til en leder i forhold til underordnede.
Den situasjonelle tilnærmingen (tidlig på 1960-tallet) argumenterer for at situasjonelle faktorer spiller en avgjørende rolle for lederskapseffektivitet, men avviser ikke viktigheten av personlige og atferdsmessige egenskaper.
Moderne tilnærminger (1990-tallet) postulerer effektiviteten av adaptivt lederskap – virkelighetsorientert ledelse. Det betyr bruk av alle kjente ledelsesstiler, metoder og måter å påvirke mennesker på, i samsvar med den spesifikke situasjonen. Dette lar oss tolke ledelse ikke bare som en vitenskap, men også som en ledelseskunst.
En av de vanligste er ledelsesteorien til K. Lewin (1938). Hun identifiserer tre lederstiler:
Autoritær - preget av stivhet, nøyaktighet, enhet av kommando, utbredelse av maktfunksjoner, streng kontroll og disiplin, fokus på resultater, ignorering av sosiopsykologiske faktorer;
Demokratisk - stoler på kollegialitet, tillit, informere underordnede, initiativ, kreativitet, selvdisiplin, bevissthet, ansvar, oppmuntring, åpenhet, orientering ikke bare til resultater, men også til måter å oppnå dem på;
Liberal - preget av lave krav, samvittighet, mangel på disiplin og nøyaktighet, passivitet hos lederen og tap av kontroll over underordnede, noe som gir dem full handlingsfrihet.
33. TYPER OG FUNKSJONER AV LEDERE
1. Leder-arrangør. Hovedforskjellen er at den oppfatter teamets behov som sine egne og handler aktivt. Denne lederen er optimistisk og trygg på at de fleste problemer kan løses.
2. Leder-skaper. Tiltrekker en, først av alt, ved evnen til å se nye ting, til å ta på seg problemer som kan virke uløste og til og med farlige.
3. Leder-kjemper. En viljesterk, selvsikker person. Han er den første som møter fare eller det ukjente og går inn i kampen uten å nøle.
4. Leder-diplomat. Han er avhengig av utmerket kunnskap om situasjonen og dens skjulte detaljer, er bevisst på sladder og sladder, og vet derfor godt hvem som kan påvirkes og hvordan.
5. En trøstende leder. Du når ut til ham fordi han er klar til å støtte deg i vanskelige tider. Respekterer mennesker, behandler dem vennlig, høflig, hjelpsom og i stand til empati.
Uformelle ledere kan deles inn i tre typer:
· virksomhet (instrumentell) er anerkjent i teamet, har et høyt kvalifikasjonsnivå og oppfyller pliktene som er tildelt ham. Han tar initiativ til å løse en problemsituasjon i samsvar med gruppens mål og har riktig kunnskap, informasjon, ferdigheter og teknikker.
· alle henvender seg til informasjonslederen med spørsmål, fordi han er lærd, kan alt, kan forklare og hjelpe til med å finne nødvendig informasjon.
· en emosjonell leder er en person som hver person i en gruppe kan henvende seg til for å få empati og medfølelse. Han overtar funksjonene til gruppestemning i problematiske situasjoner.
Fra perspektivet til gruppeaktivitet kommer funksjonene til en uformell leder ned til to hovedfunksjoner: å sette og opprettholde mål, skikker og tradisjoner; motivere gruppemedlemmers atferd i samsvar med gruppenormer.
34. ORGANISASJONSKLIMA
Organisasjonsklima, i motsetning til organisasjonskultur, inneholder mindre stabile egenskaper og kriterier som bestemmer klimaet kommer hovedsakelig fra mennesker, fra ansatte og er avhengig av subjektive og objektive faktorer: humør, karakter, helsetilstand, behovstilfredsstillelse, forståelse og holdning til arbeid. Klimaet i hver avdeling er bygget forskjellig, og det er ingen avdelinger som har samme organisasjonsklima. En ytre faktor som påvirker klimaet er endringer i organisasjonen.
Når du designer en organisasjon, dannes det psykologiske klimaet til hver avdeling gjennom visse stadier. Dette er spesielt merkbart når tilfeldige personer kommer inn på avdelingen. Det psykologiske klimaet i en organisasjon er følsomt for ledelsesstiler.
Organisasjonsklima er assosiert med organisasjonskultur, og under dens påvirkning kan motsetninger som oppstår både vertikalt og horisontalt elimineres.
Dermed er dannelsen av organisasjonsklimaet påvirket av både eksterne og interne faktorer, og de viktigste determinantene er:
Lederverdier, lederes verdier og egenskapene til deres oppfatning av ansatte er viktige for klimaet i organisasjonen;
Økonomiske tilstander;
Organisasjonsstrukturen skal forstås som en ledelsesstruktur, som et sett med spesialiserte, fungerende enheter koblet sammen i prosessen med begrunnelse, utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger. Endring av organisasjonsstrukturen fører ofte til en betydelig endring i organisasjonens klima;
Kjennetegn på organisasjonsmedlemmer;
Organisasjonsstørrelse; Det er slått fast at store organisasjoner er preget av større rigiditet og byråkrati enn små. Det er lettere å oppnå høy samhørighet i små bedrifter enn i store;
jobbinnhold - dette skal forstås som et resultat av informasjon om en bestemt jobb i en bestemt organisasjon. Poenget er at tittelen på verket skal gjenspeile innholdet og realiseres. En søker til en bestemt rolle må vite hvem han rapporterer til. Hvis en person ikke vet hvem han skal rapportere til og hvilken rolle han spiller, tyder dette på en svak organisasjonskultur. Hvem den ansatte er direkte ansvarlig for, organisasjonens overordnede mål og hovedaktivitetsområdene. Det følger at ansatte må være tydelig bevisst
Betydningen av arbeidet, dets rekkefølge, rapportering, forhold til andre prosesser og lenker.
Ledelsesstil, som kommer ned til et sett med de mest karakteristiske og bærekraftige metodene for å løse typiske problemer og utvikle ledelsesbeslutninger, under hensyntagen til særegenhetene ved gjensidig forståelse av tjenestemenn som er underlagt en gitt leder.
35. ORGANISASJONSKULTUR OG DENS PARAMETRE
Organisasjonskultur er for det første et kjennetegn ved en organisasjon, som inkluderer et sett med stabile kriterier og egenskaper. For første gang ble organisasjonskultur som lederkategori utviklet på 80-tallet i USA. Dannelsen av konseptet ble betydelig påvirket av slike vitenskapelige områder som forskning innen konstruksjonsledelse, organisasjonsteori og forskning på organisasjonsatferd.
Organisasjonskultur er et sett med verdier, normer og prinsipper som råder i en organisasjon og deles av flertallet av dens medlemmer, noe som gjør at den kan identifisere organisasjonen i det ytre miljøet og oppnå effektiv intern integrasjon.
Studier av gruppeatferd har vist at atferden til dens individuelle medlemmer er påvirket av organisasjonskultur, siden organisasjonskultur bygges av mennesker som jobber i organisasjonen og har individuelle egenskaper (ingen organisasjon har samme kultur). Det bør bemerkes at grunnlaget for organisasjonskultur først og fremst er behovene til mennesker og behovene til organisasjonen. Ved å kontrollere endringsretningene og justere organisasjonskulturen er det derfor nødvendig å identifisere behovene til individet og organisasjonen.
Organisasjonskultur påvirker effektiviteten til organisasjonen som helhet, men det er viktig å merke seg at den manifesteres i aktivitetene til mennesker, først og fremst ledere, i organisasjonens struktur, så vel som prosessene som skjer i den. Forskningsresultater har vist at organisasjonskultur kan bidra til at organisasjonen overlever og oppnå de høyeste resultatene, men kan føre til konkurs. Det vil si at en moderne leder må teoretisk forstå parameterne for organisasjonskultur, men også være i stand til å anvende dem i praksis. Dette gjelder spesielt for toppledere som trenger å dykke dypt inn i essensen av det interne og eksterne miljøet, spesielt PR.
Organisasjonskultur består av følgende komponenter:
Filosofien som setter meningen med organisasjonens eksistens og dens forhold til ansatte og kunder; de dominerende verdiene som organisasjonen er basert på;
Normer som deles av ansatte i organisasjonen; reglene som "spillet" spilles etter i organisasjonen, klimaet som eksisterer i organisasjonen og manifesteres i atmosfæren i organisasjonen;
Atferdsritualer uttrykt i organiseringen av visse seremonier.
36. EGENSKAPER, FUNKSJONER OG DIAGNOSTIKK FOR ORGANISASJONSKULTUR
1. Samarbeid danner ansattes forslag om organisasjonsverdier og måter å følge disse verdiene.
2. Fellesskap. Foretrekker ikke bare kunnskap, verdier, holdninger, skikker, men også mange andre ting som brukes av gruppen for å tilfredsstille de eksisterende behovene til medlemmene i denne gruppen.
3. De grunnleggende elementene i organisasjonens kultur krever ikke bevis, de kommer selvfølgelig naturlig.
4. Hierarki og prioritering. Hver kultur tilbyr en rangering av verdier.
5. Systematisitet, det antas at organisasjonskultur er et system og hvert ledd i systemet kan forårsake en viss komplikasjon i å nå målet og forårsake svikt i styringen av organisasjonens eksistens og utvikling.
Dermed kan de navngitte egenskapene til organisasjonskultur ødelegge organisasjonen eller tvert imot heve den.
Dannelse av organisasjonskultur innebærer:
Definere oppdraget og kjerneverdiene til organisasjonen;
Personalets deltakelse i ledelsens innflytelse på kultur;
Utforming av standarder for ansattes oppførsel;
Utvikling av tradisjoner, symboler, selskapets historie;
Tiltrekke interne og eksterne spesialister;
Gjennomføring av bedriftsseminarer, treninger, rollespill og psykologiske spill, etc.
Organisasjonskultur utfører følgende funksjoner:
Ekstern (tilpasning)
Intern (integrasjon)
Organisasjonskultur er assosiert med historie, legende, symbolikk osv. Historien om selskapets utvikling - verdier, tradisjoner som overføres til nykommeren. Basert på selskapets liv, får nye ansatte muligheten til å forstå hovedoppgaven til organisasjonen og særegenhetene ved gjensidig forståelse av medlemmene. Situasjonen han hørte hjelper til med å forstå de eksisterende tvistene om virkningen av feil som kan gjøres av ham og advares i tide.
Symbolene til en organisasjon er av stor betydning for å forme kultur, og understreker at mennesker tilhører en enkelt helhet.
Diagnostikk av organisasjonskultur er en mulighet for en spesialist til å studere dokumenter, forskrifter i organisasjonen og rapporteringsmateriell. Dette er mulig i en situasjon med konfidensiell kommunikasjon med mennesker på alle nivåer. Informasjonen som er oppnådd kan presenteres i form av tabeller, grafer, skape en profil av organisasjonskultur, som inkluderer innholdet i verdier og deres konsistens. Resultatene oppnådd på organisasjonskultur avhenger av og indikerer direkte egenskapene til ledelsen.
Å lede organisasjonskultur betyr å forme, styrke og endre den.
37. ALGORITME FOR PSYKOLOGISK REKONSTRUKSJON
Betingelsene for å implementere arbeid i et nytt team krever ofte en kompleks psykologisk restrukturering; denne algoritmen må begynne med konstruksjonen av et ideelt sluttresultat. For konstruksjon brukes Levy-teknikken, slike konstruksjoner kalles. sebraer fordi de har en svart og hvit liste.
Tabell 1. Beregnet sebraovergang.
Den første kolonnen er fordeler, den andre er ulemper.
Ved å analysere denne tabellen, er en tabell "Zebra B - mål" konstruert, som også har 2 kolonner, 1 - idealer, 2 - mål.
Algoritme:
1) forstå selv essensen av den nye jobben og egenskapene som er nødvendige for den
2) studere
3) vurdere nivået på ditt eget behov for å engasjere seg i ny virksomhet
4) forlate tanken på en ny aktivitet
5) bygg et ideelt sluttresultat for deg selv
6) vurdere graden av avvik mellom det ideelle og det virkelige
7) bestemmer deg for å bygge om i samsvar med det ideelle sluttresultatet
8) utarbeide et individuelt rekonstruksjonsprogram for hver faktor
9) begynne å implementere programmet, og gå fra mer betydningsfulle faktorer til mindre betydningsfulle
10) involvere ansattes nærmeste assistenter i samme arbeid
Realisering av implisitte mål krever ytterligere studier og analyse, som kan implementeres ved hjelp av introspeksjonstreet.
3x A-prinsippet for aktiv interaksjon:
1. utseende
3. holdning
38. SAMSPILLINGSPARADIGMER
Å konstruere samhandling mellom mennesker på riktig måte betyr å velge riktig paradigme, som kan være forskjellig for ulike situasjoner. Disse paradigmene går ut fra det faktum at uansett hvilken posisjon en person inntar, er de ikke uavhengige, de er konstant i en tilstand av avhengighet med andre mennesker, noe som betyr at de befinner seg i posisjonen til en person som påvirker andre mennesker.
Paradigmer:
1) vunnet – vunnet (tilbøyelighet til å søke etter gjensidig nytte for mennesker)
2) vunnet - tapt (vinn av en - tap av en annen) er karakteristisk for en autoritær lederstil
3) tapt - vunnet (hun har ikke sine egne kriterier, slike mennesker er klare til å behage, de lar seg lett påvirke)
4) tapt - tapt (oppstår uunngåelig når to personer med en "vinn-tap"-tankegang kommer sammen)
5) vunnet (dette alternativet er karakteristisk for folk som ikke nødvendigvis vil at andre skal tape, denne tilnærmingen finnes oftest i daglige forhandlinger)
6) vinn - vinn, eller "ikke bli involvert" (avslå avtalen og forbli i nøytral interaksjon med hverandre)
Målet med paradigmet: foreningen av alle stimulerende påvirkninger.
Stadier for å lage et paradigme:
1. analyse av metoder og former for ansattes insentiver og muligheten for bruk av dem under spesifikke forhold
2. analyse av aktuelle behov og ansattes tilfredshet med arbeidet
3. sammenligning av analyseresultater
4. valg av metoder og former for stimulering
5. gjennomføring av et motivasjonsprogram
6. kontrollere effektiviteten og metodene for stimulering, samt korrigering om nødvendig.
39. ADFERDSLEDELSE I EN ORGANISASJON
En moderne organisasjon er et system i dynamisk utvikling. I EP analyseres sosioøkonomiske organisasjoner - planlagte, bevisst skapte sosiale enheter designet for å løse økonomiske problemer.
Atferden til organisasjonen er homeostatisk, dvs. er i stand til å holde de viktigste parameterne innenfor akseptable grenser når det oppstår uventede endringer, forstyrrelser og komplikasjoner. Organisasjoner motvirker påvirkninger som forstyrrer deres arbeid og øker fordelaktig påvirkning, opprettholder stabiliteten i deres indre miljø og eksterne relasjoner og sikrer deres utvikling. Evnen til selvoppholdelsesdrift og utvikling på lang sikt kalles superstabilitet.
Atferden til en organisasjon under moderne forhold bør analyseres i sammenheng med egenskapene og mønstrene for dens interaksjon med det ytre og indre miljøet. I denne forbindelse er tilpasningsevnen til en organisasjon av spesiell betydning som evnen til å tilpasse sin atferd til ulike endringer i eksterne og interne faktorer.
Valget av en spesifikk form for atferd til en organisasjon bestemmer dens optimalitet - bruken av rasjonelle midler og aktiviteter. Dette danner effektiviteten til organisasjonen, som generelt kan defineres som å oppnå fastsatte mål til lavest mulig kostnad.
Analyse av en organisasjons atferd krever en analyse av dens forhold til ulike objekter: staten, gründere, forbrukere, leverandører, ansatte, ledelse osv., mens vurderinger av organisasjonens atferd gjort fra ulike posisjoner kan være motstridende. For å øke objektiviteten og påliteligheten til analysen av en organisasjons atferd, er det nødvendig å gjennomføre den regelmessig, basert på moderne ideer om mønstre og mekanismer for organisasjonsatferd.
Enhver organisasjon representerer en dualitet av ledelsesrelasjoner - formell og personlig.
Formaliserte relasjoner leder ansatte mot å etablere og etterleve strenge krav, og gir innflytelse ovenfra og ned.
Formaliserte ledelsesforhold kan være:
Autokratisk - ansatte adlyder lederens vilje;
Teknokratisk - arbeidere adlyder produksjonsprosessen;
Byråkratisk - ansatte underordner seg den organisatoriske orden til skade for virksomhetens interesser.
Personlige relasjoner - fokus på "myke" krav, noe som gir ansatte selvstendighet i å løse problemer.
De kan være:
Demokratisk – involverer ansatte i ledelsen av organisasjonen;
Humanistisk - fokusert på menneskelige relasjoner;
Innovativ - oppmuntre til kreativitet og innovasjon i organisasjonen.
Organisasjonens atferd bør være orientert mot en harmonisk kombinasjon av formaliserte og personaliserte holdninger og orienteringer for å etablere samarbeid i organisasjonen. Samarbeid vurderes som en integrert egenskap ved en organisasjons atferd, grunnlaget for partnerskap, likeverd, solidaritet, gjensidig respekt og ansvar.
Indikatorer for samarbeid er:
Effektivitet - i hvilken grad et felles mål oppnås;
Effektivitet - rasjonalitet for å oppnå et mål;
Meningsfullhet - oppfatning av målet og beredskap for felles innsats;
Etikk er et middel til et mål.
Å studere atferden til en organisasjon krever å analysere dens demografiske parametere. Denne tilnærmingen er basert på den biologiske teorien til A. Marshall, som representerer organisasjonsutvikling basert på metoden for biologiske analogier: organisasjoner, som levende organismer, blir født, utvikler seg og blir likvidert. Dynamikken i disse prosessene i moderne svært konkurransedyktige forhold er svært høy. Erfaringene fra mange land viser at opptil 80 % av bedriftene ikke overlever mer enn 3-5 år. Denne situasjonen skyldes det faktum at markedsøkonomien har en darwinistisk natur: organisasjoner lykkes når de tilfredsstiller forbrukernes ønsker mer effektivt enn konkurrentene.
40. PRINSIPPER FOR MARKEDSFØRING I ORGANISASJONSATFERD
I moderne økonomisk praksis bør organisasjonens forhold til flertallet av markedsaktørene bygge på prinsippene for markedsføring. Markedsføring er aktiviteten for å identifisere og tilfredsstille markedsbehov for en rekke varer og tjenester. Markedsføring bør betraktes som en økonomisk, sosial, ledelsesmessig og teknologisk prosess basert på følgende grunnleggende prinsipper:
Konstant studie av tilstanden og dynamikken i markedet,
Tilpasning til markedsforhold, tatt i betraktning sluttforbrukernes krav og evner,
Aktiv dannelse av markedet i retninger som er nødvendige for organisasjonen.
Å administrere atferden til en organisasjon basert på prinsippene for markedsføring bør sikre arbeid i en dynamisk, kontinuerlig (ringe) modus, og sikre organisasjonens fleksibilitet og tilpasningsevne til turbulente endringer i markedsmiljøet.
Målet med å administrere atferden til en organisasjon basert på prinsippene for markedsføring er å bestemme lovende områder av organisasjonens aktivitet i markedet som gir organisasjonens konkurransefortrinn med minimalt med ressurser.
Atferdsmarkedsføring i vid forstand refererer til markedsorientert atferd. Atferdsmarkedsføring i aktivitetene til en organisasjon er aktiviteten for å administrere atferden til individer, grupper og organisasjonen som helhet i deres samhandling med markedsenheter basert på prinsippene for markedsføring.
Atferdsmarkedsføring integrerer aktivitetene til alle strukturelle elementer i organisasjonen, individuelle handlinger og verktøy, prosesser som skjer i organisasjonen, og fokuserer dem på markedsbehov. Samtidig definerer atferdsmarkedsføring markedet som samspillet mellom alle miljøfaktorer som påvirker resultatene av en organisasjons aktiviteter.
Å forutse utviklingen av situasjonen og tilpasse seg endringer betyr å utvikle, konkurrere og oppnå suksess. Vellykket eksistens er bare mulig under hensyntagen til den komplekse sammenvevingen av de skiftende eksterne og interne miljøene i organisasjonen, globale trender i utviklingen av samfunnet.
Atferdsmarkedsføring har en betydelig innvirkning på organisasjonsatferd, noe som gjenspeiles i organisasjonens system av relasjoner:
1) i det ytre miljøet (med forbrukere, leverandører, mellommenn, konkurrenter, partnere, eiere, styringsorganer, offentligheten);
2) i det indre miljøet (intrapersonlig, mellommenneskelig, intergruppe, personlig-gruppe, intra-organisatoriske relasjoner).
Markedsføringstilnærmingen til organisasjonsatferd implementeres på grunnlag av en situasjonsbestemt tilnærming, d.v.s. tar hensyn til den synergistiske interaksjonen (i hvert øyeblikk) av alle faktorer i det eksterne og interne miljøet i organisasjonen.
Atferdsmarkedsføring er basert på en kundeorientert ideologi som bestemmer atferden til personell og organisasjonen som helhet. Dessuten får begrepet "klient" en ny betydning; det betyr ikke bare den direkte kjøperen (forbrukeren) av et produkt eller en tjeneste.
41. ADFERDSLEDELSE AV ORGANISASJONENS KLIENTFOLK
En viktig komponent i organisasjonsadferd er holdningen til organisasjonens klientell (forbrukere, kunder, partnere). Dannelsen av denne komponenten bør også være basert på prinsippene for markedsføringsstyringskonseptet.
Det er fire typer atferd hos ansatte i forhold til organisasjonens klientell.
Klientellets type atferd er oppførselen til personalet fokusert på fullstendig og omfattende tilfredsstillelse av kundeforespørsler og deres aktive involvering i gjensidig fordelaktige relasjoner. Det er mest karakteristisk for bedriftens markedsorientering. Når du danner det, er følgende av stor betydning: møte med kunder, måten å kommunisere på, dens form og innhold, profesjonaliteten til personalet og andre elementer som skaper en positiv holdning og en konstruktiv atmosfære for forretningskommunikasjon.
Anti-klient type atferd - oppførsel av personalet som frastøter klienten. Det kan manifestere seg i to retninger. I det første tilfellet kan klienten bli satt ut av situasjoner, i det andre tilfellet kan klienten bli skremt av de ansatte selv.
Pseudo-klientadferd er atferden til personalet som samtidig tiltrekker og alarmerer klienten. Dens essens er en overdrevet oppmerksom holdning til klienten. Denne atferden er preget av visse sosiopsykologiske egenskaper som gir opphav til motstridende følelser hos klienten.
Selektiv klient-atferd er atferden til ansatte som tiltrekker seg noen klienter og frastøter andre. Denne typen er assosiert med bevissthet om ens egen betydning og valget, som regel, av de mest prestisjefylte og lønnsomme kundene. Det er en kombinasjon av klientell og antiklienttyper av atferd i forhold til ulike interaksjonsemner. I praktiseringen av en organisasjons interaksjon med klienter kan kombinerte typer atferd forekomme. Utviklingen av et markedsføringskonsept for atferd involverer to viktige atferdsretninger: - forebyggende (preventiv) atferd - fokusert på å forebygge risiko og forstyrrelser i arbeidet med klienter;
Kompenserende atferd - feil og sammenbrudd i noen situasjoner kompenseres av lederens suksesser på andre områder. Atferdsmarkedsføring danner en viss type markedsføringsatferdskultur i en organisasjon, hvis definerende funksjoner er: organisasjonens markedsorientering; bilderegulatorer av atferd; organisasjonens oppførsel overfor kunder; sosialt ansvarlig markedsføring; markedsføringsatferdsmiljø.
42. ADFERDSORIENTERING AV PERSONALET
Markedsføringsatferdsmiljøet er den høyeste formen for utvikling av en organisasjons atferdsorientering.
Produksjonsorientering er preget av en uutviklet atferdskultur, undertrykte bilderegulatorer og utbredelsen av egne interesser. Det er en pretensiøs bildesetting, hvis tegn er forvrengte ideer om entreprenørskap og markedsrelasjoner.
Salgsorientering - er preget av fremveksten av en atferdskultur, den primitive dannelsen av et bilde, som leveres av reklame for å stimulere salg. Det er en deklarativ imagesetting av personell med tegn på entreprenørskap og forsøk på å tilpasse seg markedsrelasjoner.
Opportunistisk orientering er preget av veksten av en atferdskultur, der bilderegulatorer begynner å aktivt påvirke bevisstheten til personell og danner viktige sosiale atferdsnormer. En instrumentell imagesetting oppstår, tegnene som er utviklet entreprenørskap og bruk av alle markedsmuligheter.
De regulatoriske grepene for atferd er mellomlangsiktige mål, dannelsen av et positivt bilde, valg av den optimale prispolitikken, ansvarlige reklameaktiviteter, respekt for kundenes interesser og oppmerksomhet til kundeservice.
Markedsføringsorientering er preget av utviklingen av en atferdskultur på høyt nivå, der imageregulatorer tolkes av personalet som en sosial nødvendighet. De blir normer og insentiver, og oppmuntrer til tilfredsstillelse av behovene til målgrupper for målgrupper og implementering av organisasjonens oppdrag. En målbildesetting av personell oppstår, basert på selvregulering av atferd og forbedring av samhandling mellom markedsfag.
I de praktiske aktivitetene til en organisasjon kan ulike typer atferdsorientering kombineres med hverandre.
Hovedoppgaven til atferdsmarkedsføring er å skape et markedsføringsatferdsmiljø basert på markedsføringsorientering.
Dermed reflekterer hver type atferdsorientering et visst nivå av organisasjonens atferdskultur, hvorav markedsføringsatferdsorienteringen er den mest effektive.
Atferdsmarkedsføring av organisasjonsatferd er den mest effektive retningen for atferdsorientering av personell, som gjør det mulig å oppnå effektiv organisasjonsutvikling basert på full og omfattende tilfredsstillelse av markedsbehov.
Generelt er dannelsen av en markedsføringsatferdskultur en kompleks og langvarig prosess som krever mobilisering av alle typer ressurser og betydelig innsats fra organisasjonens ledelse og personell.
43. MODELLER FOR NASJONAL KULTUR
Nasjonal kultur er et etablert sett med verdiretningslinjer, atferdsnormer, tradisjoner og stereotypier, akseptert i et gitt land eller gruppe av land og internalisert av et individ. En viktig komponent i enhver nasjonal kultur er nasjonal forretningskultur - manifestasjonen av kultur i forretningssfæren.
Nasjonal forretningskultur bestemmer de viktigste parameterne i styringssystemet: lederstil, motivasjonssystem, forhandlingsstil, holdning til lover og regler, kommunikasjon og mellommenneskelige relasjoner i organisasjonen.
Kjennetegn ved nasjonal forretningskultur avhenger av historiske, religiøse, klimatiske, sosiale og andre faktorer og utvikler seg under påvirkning av det spesifikke sosiale miljøet i en gitt region (land). Nasjonal forretningskultur bestemmer dannelsen av ulike systemer for verdier og preferanser, atferdsmodeller og stereotypier. De mest typiske motsetningene til nasjonale kulturer er individualistiske, gruppe og klan. Sammenlignende kjennetegn ved amerikanske, japanske og arabiske forretningskulturer: atferdsmønstre, Den amerikanske modellen for forretningskultur er basert på instrumentell (teknokratisk) tilnærming, dyrking av individualisme, orientering mot utilitarisme. Den japanske modellen for forretningskultur har mest fullstendig absorbert prestasjonene til nasjonal kultur, som er basert på kollektivisme, identifikasjon av individet med gruppen og ønsket om prestasjon og harmoni.
Den europeiske modellen anerkjenner behovet for rasjonalisme i atferd og fokuserer samtidig på kreativ læring og selvutvikling.
Ulike kulturer viser ulike mønstre av organisatorisk atferd, selv motsatte, langs flere dimensjoner.
1. Holdning til tid: - monokron - konsistens, trinnvis organisering av arbeidsaktivitet, konsentrasjon om én ting i en bestemt periode, holdning til tid som en viktig begrenset ressurs, nøyaktighet og punktlighet verdsettes. Typisk for representanter for forretningskulturer i USA, England, Tyskland, Skandinavia, etc.;
Polykronisk - kombinere flere oppgaver i tide, ikke alltid fullført, behandle tid som en ubegrenset, endeløs og uuttømmelig ressurs. Typisk for asiatiske, latinamerikanske, arabiske land, Sør-Europa, Spania og Portugal. Åpenbart graviterer Russland også mot en polykron kultur.
2. Holdning til natur (miljø):
Naturen blir sett på som et objekt underordnet mennesket, en kilde for å tilfredsstille behov. Samhandling med naturen blir sett på som en kamp for å oppnå visse ressurser eller materielle fordeler fra naturen. Denne tilnærmingen er karakteristisk for de fleste utviklede land; - mennesket er en del av naturen og må leve i harmoni med den (for eksempel asiatiske land, Japan).
Russland var tidligere preget av den første typen, men for tiden, på grunn av miljøproblemer, går vi over til den andre typen.
En persons holdning til naturen gjenspeiles i atferdsstereotypier og vurderinger av aktuelle hendelser.
3. Mellommenneskelige relasjoner. Forskere fra forskjellige skoler identifiserer opptil 30 parametere knyttet til egenskapene til mellommenneskelige forhold mellom representanter for forskjellige nasjonale kulturer.
Ledere som opererer på internasjonalt nivå må kjenne til og ta hensyn til de ulike nyansene i forretningsforhold knyttet til den spesifikke oppfatningen av individuelle komponenter i kultur og liv: tale, oppførsel, forretningskorrespondanse og utseende, kontorinteriør, ikke-verbale kommunikasjonsmidler ( ansiktsuttrykk, holdning, gester, personlig plass), gaver og suvenirer, utveksling av visittkort, adresser, hilsener, tips m.m.
Kunnskap om de kulturelle verdiene som råder i det russiske samfunnet er også nødvendig for utenlandske spesialister som jobber i Russland og har forretningsforbindelser med innbyggerne hvis kulturelle verdier og historiske arv skiller seg fra deres egne.
Ytterligere globalisering av verdensrelasjoner, åpne grenser, gjensidig gjennomtrenging av nasjonale kulturer bestemmer behovet for å bruke sosiokulturelle ledelsesteknologier som gjør det mulig å implementere et nytt sosiokulturelt ledelsesparadigme
På grunn av det sosiokulturelle innholdet kan den organisatoriske atferden til multinasjonale selskaper ikke bare være basert på respekt for individet, uavhengig av sosial opprinnelse, etnisitet, nasjonalitet, kjønn, alder, religion osv., men også på å stimulere det kulturelle mangfoldet. av personell, akkumulering av nasjonalt potensial, og bruk av mentale ressurser.arbeidsmodeller som en nødvendig betingelse for bærekraftig utvikling av en organisasjon i et tverrkulturelt rom.
44. INTERNASJONAL KONTEKST AV ORGANISASJONELL ATFERD
Et viktig trekk ved utviklingen av verdenssamfunnet på begynnelsen av det 21. århundre. er dannelsen av et enkelt økonomisk rom basert på prosessene med globalisering og internasjonalisering. Dette betyr et nytt stadium i utviklingen av internasjonal virksomhet, rettet mot å skape økonomiske nettverk i forskjellige land.
Følgelig utvides grensene for organisatorisk atferd, noe som gjør det mulig å vurdere mønstre og egenskaper ved atferd ikke bare på nivået til individer, grupper eller organisasjoner, men også hovedparametrene for oppførselen til det nasjonale økonomiske systemet som helhet. Å ignorere de nasjonale egenskapene til organisasjonsadferd av en leder forårsaker konflikter og gjør det vanskelig å etablere kontakter og finne lønnsomme partnere i det internasjonale forretningssystemet. Konflikter som oppstår på dette grunnlaget er som regel akutte og langvarige på grunn av det store emosjonelle potensialet i folks etniske selvbevissthet og muligheten for rask konsolidering av alle personer i et bestemt samfunn langs etniske linjer.
Nasjonal kultur har en betydelig innflytelse på atferden til mennesker i en organisasjon og posisjonerer generelt denne organisasjonen i det internasjonale miljøet.
Den internasjonale konteksten i næringslivet implementeres i ulike former: å jobbe i et internasjonalt team, lede en flerkulturell organisasjon, kommunisere med mennesker som tilhører forskjellige etniske grupper og religioner, etc.
Med begynnelsen av den økonomiske globaliseringens æra på 1970-tallet. en ny retning har dukket opp - tverrkulturell (komparativ) ledelse, dvs. ledelse i skjæringspunktet mellom kulturer - nasjonalt, næringsliv, bedrift. Den raske utviklingen av den nye retningen begynte på slutten av 1980-tallet - begynnelsen av 1990-tallet. takket være forskningen til G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall m.fl. Tverrkulturell ledelse fokuserer på studiet av atferdsegenskaper som er iboende i ulike nasjonale forretningskulturer, på utvikling av praktiske anbefalinger for å forbedre ledelseseffektiviteten til globale organisasjoner med et multinasjonalt virkefelt.
Evnen til å identifisere tverrkulturelle ledelsestrekk er ikke mindre viktig på mikronivå: på skalaen til en egen organisasjons- eller bedriftskultur som har multinasjonale kjennetegn.
Dette gjelder spesielt for Russland, der representanter for mer enn hundre nasjoner og nasjonaliteter bor, som aktivt samhandler med hverandre i det organisatoriske og interorganisatoriske rommet.
45. TYPER ORGANISASJONELLE ATFØRINGSMODELLER
46. METODER FOR Å TA GRUPPEBESLUTNINGER
Ledende japanske selskaper har oppnådd et høyt nivå i å bruke de positive faktorene med ansattes bevissthet og deltakelse i beslutningstaking, spesielt ved å utvikle "Quality Circles"-systemet. Den samme organisasjonsformen fungerer effektivt i retning av opplæring av ansatte, forbedring av deres ferdigheter og utvikling. Kollektiv beslutningstaking og fremføring av nye ideer krever at ledere har kunnskap og evne til å organisere slike arrangementer som "brainstorming", "Delphi-metoden", "Gordon-metoden", ekspertundersøkelser, modellering, gjennomføring av forretningsspill, vurderer forretningssituasjoner, etc. Arbeidsintensitet og høye krav til profesjonaliteten til arrangørene av kollektiv mental aktivitet er som regel rettferdiggjort av høye økonomiske og sosiopsykologiske resultater, noe som lar organisasjonen forbli konkurransedyktig, utvikle seg og teamet være svært produktivt, samlet, mennesker - fornøyd med sitt arbeid og medlemskap i teamet og organisasjonen.
Konseptet "tvist" er egnet for å definere mange situasjoner med kollektiv problemløsning og kollektiv aktivitet. La oss bruke definisjonen gitt i L. G. Pavlovas bok "Dispute, Discussion, Controversy": en tvist er ethvert sammenstøt av meninger, uenighet i synspunkter på ethvert spørsmål eller emne, en kamp der hver side forsvarer sin rettferdighet. Ofte blir følgende ord oppfattet som synonymer for dette ordet: diskusjon, strid, polemikk, debatt, debatt. Men ofte i den vitenskapelige litteraturen reflekterer disse konseptene separate typer tvister.
Beslutningsprosessen innebærer bruk av ulike strategialternativer: reaktiv strategi, aktiv strategi, integrert strategi.
En reaktiv strategi er assosiert med å passivt vente på endringer i det ytre og indre miljøet i organisasjonen og svare på disse endringene som et fullført faktum. Tilhengere av denne strategien sparer kostnader, men lider av "nærsynthet" og passivitet, som er full av betydelige tap i konkurransen.
En aktiv intern strategi innebærer aktiv forberedelse til fremtidige hendelser, proaktive endringer i det interne miljøet i selskapet (endringer i prioriteringer, omfordeling av ressurser, strukturelle omorganiseringer, etc.).
En aktiv ekstern strategi innebærer å bruke en rekke muligheter til å påvirke organisasjonens ytre miljø gjennom annonsering, kontakter med publikum, med myndigheter, med andre selskaper mv.
En strategi som tar sikte på å integrere interne og eksterne prosesser innebærer implementering av en aktiv intern og ekstern strategi basert på aktivitetene til strategiske planleggingsgrupper som analyserer trender i endringer i det eksterne og interne miljøet i organisasjonen, utvikler scenarier for mulig utvikling og forslag mht. oppnå de beste resultatene i et bestemt scenario.
På den første fasen av forretningsspillet formuleres målet, den nødvendige innledende informasjonen gis, team dannes - små grupper, og deres aktiviteter er organisert.
På andre trinn gjennomføres kollektive diskusjoner om problemet i små grupper, kunnskap og erfaring utveksles, gruppeposisjoner og synspunkter på løsning av problemet utvikles.
På det tredje trinnet holdes en intergruppediskusjon, en diskusjon av rapportene til hver liten gruppe, og utviklingen av en felles beslutning.
Betraktningen av spesifikke situasjoner er organisert på en lignende måte, dvs. beslutningstaking ved hjelp av en analyse av parametrene til en spesifikk situasjon hentet fra praksis. Hvis situasjonen er kjent, finnes det allerede presedenser for løsningen, problemet løses på en standard måte. Hvis situasjonen er lik de som tidligere oppstod og ble løst, kan løsningen være på vei til tilpasning og optimalisering av beslutninger som allerede er tatt. Hvis situasjonen er ukjent, er det nødvendig å søke etter en ny løsningsmetode, inkludert bruk av kollektiv mental aktivitet.
Delphi-metoden kan betraktes som en metode for matematisk behandling av ekspertuttalelser: hver av dem rangerer ideer etter viktighet, tildeler hver rangering et visst antall poeng i henhold til det vedtatte systemet, deretter blir resultatene behandlet, og ideen med mest poeng er anerkjent som de viktigste.
W. Gordons metode er en metode for synectics, dvs. å kombinere heterogene ting, slik at deltakerne er representanter for ulike kunnskapsfelt. Gordons diskusjonsramme ligner på idédugnad, men oppfordrer til ordassosiasjoner og en rekke sammenligninger som kan virke upassende. For eksempel kan egenskapene til inkompatible "objekter" - en tekanne og en katt - sammenlignes (forresten, som et resultat av sammenligningen ble ideen født om å lage en "mjauende" tekanne, dvs. en tekanne med en fløyte ). Analogimetoden brukes når deltakerne i diskusjonen prøver å identifisere seg med diskusjonsemnet. Metoden går ut på å dele diskusjonsdeltakerne inn i to grupper: den første består av idégeneratorer - "seeders". Noen ganger får de ikke engang et klart mål - å regne med utseendet til helt originale forslag fra relaterte og noen ganger fjerne kunnskapsfelt. Den andre gruppen består av eksperter som, etter å ha lagt frem en masse ideer av generatorer, forstår og velger ideer. Generatorer er vanligvis de mest aktive medlemmene av gruppen, og har lærdom og sin egen posisjon. Arrangørene av diskusjonen må sørge for en atmosfære av velvilje og samarbeid. Prosessen med å finne en løsning og finne den i en slik gruppe gir vanligvis høy arbeidsglede og bidrar til teamsamhold og økt produktivitet.
Anerkjente metoder for samarbeidende problemløsning og aktiv læring inkluderer forretningsspill og casestudier.
Forretningsspill er en reproduksjon av virksomheten til bedriftsledere og ledere, spillmodellering av ledelsesprosesser. Spill kan deles inn i utdannings-, industri- og forskningsspill, selv om det finnes andre typologier. Å organisere et forretningsspill krever seriøs forberedelse og noen ganger involvering av spesialistkonsulenter. Organiseringen av spillet innebærer vurdering av de samme stadiene som under diskusjonen. Imidlertid bør utarbeidelsen av et produksjonsvirksomhetsspill som tar sikte på å utvikle en prognose for utviklingen av en organisasjon inkludere innsamling og presentasjon for deltakerne av analytisk informasjon som er relevant for problemet under vurdering, og noen ganger alternative beregninger av forretningsplanen. Informasjonsbehandlingsverktøy skal leveres i nødvendig omfang og det må legges til rette for arbeid i grupper og samarbeid mellom alle deltakere. Spesielt vanskelig er behovet for å skape en atmosfære av konkurranse og samtidig opprettholde god vilje og fokus på diskusjonsemnet.
Det er en rekke andre måter å organisere felles mental aktivitet på, inkludert den ovennevnte "brainstorming", "Delphi-metoden", "Gordon-metoden", etc.
Brainstorming (brainstorming) må ha et klart mål og inkludere følgende stadier: stille generering av ideer, uordnet opplisting av ideer, avklaring av ideer, stemmegivning og rangering av ideenes betydning for å nå målet. Typer brainstorming: direkte, omvendt (starter med kritikk av ideer), dobbel (antall deltakere overskrider det optimale antallet med to til tre ganger med en tilsvarende økning i varigheten av arrangementet), idékonferanse (vanligvis for 4- 12 personer i 2-3 dager), individuell brainstorming storm" (både en idégenerator og en kritiker). Når det gjelder det optimale antallet deltakere i en idédugnad, er ekspertens meninger forskjellige: noen foretrekker å fokusere på "Miller-tallet", det vil si 5-9 personer, mens andre utvider intervallet til 7-15 personer. Stadier av brainstorming:
1) dele gruppen inn i "idégeneratorer" og "i prosessen med å kritisere arbeidet kan undergrupper endre roller);
2) aktiv aktivitet av generatorer for å fremme forslag for å løse problemet, og danner en rekke forslag;
3) aktiv aktivitet av kritikere for å sortere forslag til vellykkede, mislykkede, kontroversielle;
4) diskusjon av kontroversielle forslag;
5) diskusjon av det aksepterte settet med forslag, deres utarbeidelse, utvikling av mulighetsstudier, rangering i henhold til et sett med betydelige fordeler og ulemper. Neste - arbeid i samsvar med målstyringsscenarioet.
47. PROGRAM FOR OPPLYSNING AV ADferdsmønster
Programmet inneholder 5 trinn:
Trinn 1: Fastsettelse av atferdselementer som påvirker de ansattes arbeid
Trinn 2: Vurder hvor ofte denne oppførselen fører
Trinn 3: Identifikasjon av tilfeldige elementer av atferd
Trinn 4a: Utvikling av en effektstrategi
Trinn 4b: Anvendelse av den utarbeidede strategien
Trinn 4c: Oppsummering av dynamikken i nye nødvendige elementer i atferd etter eksponering
Trinn 4d: Opprettholde ønsket oppførsel
Trinn 5: Vurdere forbedringen av utført arbeid
Trinn 1 av modellen er nødvendig fordi fra et produksjonssynspunkt er ikke alle atferdselementer verdifulle; først og fremst er det nødvendig å fremheve atferdselementene som er kritiske for en gitt ansatt.
På trinn 2 bestemmes det hvor ofte kritiske elementer dukker opp.
Trinn 3 identifiserer de tilfeldige handlingene som ikke er ønsket og bestemmer det lave ytelsesnivået.
Etter en slik 4-trinns analyse utvikles og anvendes en strategi for å påvirke ansatte som gjør det mulig å styrke eller konsolidere de ønskede elementene og stoppe de negative.
48. ORGANISASJONSSTRUKTUR SOM EN FAKTOR I UTFORMING AV ORGANISASJONSATFERD
Atferden til en organisasjon bestemmes i stor grad av konfigurasjonen av styringssystemet - organisasjonsstrukturen, som gjenspeiler sammensetningen og relasjonene mellom dens enheter og ledelsesnivåer. Effektiviteten til strukturen, i større grad enn den formelle funksjonsfordelingen mellom avdelinger, avhenger av menneskelig atferd. Når dette tas i betraktning, bør organisasjonsstrukturen forstås som et ordnet sett av jevnt sammenkoblede elementer som sikrer funksjon og utvikling av organisasjonen som helhet.
Atferden til en organisasjon avhenger av typene organisasjonsstruktur, som vanligvis er delt inn i følgende typer:
Byråkratisk (mekanistisk) - inkluderer funksjonelle, lineære, lineære-funksjonelle og divisjonelle (produkt-, forbruker-, regionale spesialiseringsstrukturer);
Organisk (tilpasset) - inkluderer prosjekt-, matrise-, programmålrettede og gruppe-(team)strukturer;
Innovativ - inkluderer modulære, integrerte, konglomerat, atomistiske, flerdimensjonale, nettverk, virtuelle og andre strukturer.
Byråkratiske strukturer er basert på formalisering av organisatorisk atferd og begrenser personellets aktiviteter ved å regulere handlinger og arbeidsoperasjoner. Formalisering av atferd gjør det mulig å redusere dens variabilitet og, til syvende og sist, å administrere og forutsi organisatorisk atferd.
Organiske strukturer kjennetegnes ved en fleksibel struktur, koordinering av organisatorisk atferd basert på gjensidig avtale og samarbeid. I organiske strukturer er det ingen standardisering av organisatorisk atferd; de tillater løsning av innovative problemer.
Jo mindre forutsigbart, mer dynamisk og mer komplekst miljøet er, jo mer byråkratiske strukturer erstattes av organiske eller organiske strukturer er delvis innlemmet i byråkratiske.
Innovative strukturer er preget av høy tilpasningsevne og åpenhet, "intellektualitet", som bestemmer organisasjonens evne til selvlæring, selvutvikling og proaktivt selvstyre.
Strukturen til en organisasjon påvirker direkte effektiviteten av dens funksjon, så den må være fleksibel og dynamisk. I industrialiserte land endres bedriftsledelsesstrukturer i gjennomsnitt hvert tredje til femte år, avhengig av organisasjonens tilstand.
Dynamikken i organisasjonsutvikling krever rasjonell utforming av organisasjonen for å skape en effektiv styringsmekanisme. Dannelsen av en slik mekanisme bør ikke bare være basert på erfaring, analogier, kjente mønstre og intuisjon, men også på vitenskapelige metoder for organisasjonsdesign. Samtidig bør det tas i betraktning at organisasjonsstrukturen er et atferdssystem der mennesker og gruppene de danner hele tiden inngår ulike relasjoner for å løse felles problemer.
Metodikken for å bygge en organisasjon inkluderer tre stadier:
Sammensetningsstadiet - dannelsen av et generelt strukturelt diagram av styringsapparatet (mål og problemer i organisasjonen, hierarki og koblinger, sentralisering og desentralisering, former for samhandling med det ytre miljøet);
Stadium av strukturering - bestemme sammensetningen av hovedenhetene og forbindelser mellom dem (arbeidsfordeling og spesialisering, avdelingsfordeling og samarbeid, koordinering, fordeling av makt og ansvar);
Reguleringsstadiet er utviklingen av regulatoriske egenskaper ved styringsapparatet og prosedyrer for ledelsesaktiviteter (etablering av jobbansvar, sammensetning av avdelinger, utvikling av tjenesteforskrifter og prosedyrer for å utføre arbeid, fastsettelse av arbeidsintensiteten til arbeidet).
Utformingen av en organisasjon innebærer en kombinasjon av vitenskapelige tilnærminger med eksportanalytisk arbeid og studiet av avansert innenlandsk og utenlandsk erfaring. Kriteriet for effektiviteten til organisasjonsdesign er fullstendig og bærekraftig oppnåelse av organisasjonens mål.
Dynamikken i det eksterne og interne miljøet i organisasjonen bestemmer den økende betydningen av situasjonsbestemt organisasjonsdesign, som bestemmer valget av organisasjonsstruktur ved å endre ulike faktorer (strategi og taktikk til organisasjonen, teknologi, personell, utfordringer fra konkurrenter, markedskrav, etc.).
Organisasjonsadferd(eng. organisatorisk atferd) - systematisk studie og praktisk anvendelse av kunnskap om hvordan mennesker (individer og grupper) samhandler i en organisasjon.
Organisasjonsadferd- en grunnleggende vitenskapelig disiplin om årsaker og faktorer, motiver og mål, ønsker og ambisjoner i atferd og atferdsstrategier til mennesker i en organisasjon.
Organisasjonsadferd- et felt av vitenskapelig forskning som bruker teori, metoder og prinsipper fra ulike disipliner (psykologi, sosiologi, kulturstudier, antropologi, filosofi) for å studere individuelle ideer, moral, verdier og handlinger når du arbeider i grupper og i en helhet organisasjon.
Vitenskapen om organisasjonsatferd gir et sett med verktøy som brukes på ulike analysenivåer. For eksempel lar det ledere analysere atferden til individer i en organisasjon og fremmer forståelse av problemene med mellommenneskelige relasjoner i samspillet mellom to individer (kolleger eller et overordnet-underordnet par). I tillegg er kunnskap om organisatorisk atferd ekstremt nyttig når man vurderer dynamikken i relasjoner innenfor små grupper (både formelle og uformelle). I situasjoner der koordinering av innsatsen til to eller flere grupper er nødvendig (for eksempel tekniske tjenester og salgsavdelingen), er ledere interessert i de intergrupperelasjonene som oppstår. Til slutt kan organisasjoner sees på og administreres som helhetlige systemer, hvis grunnlag er dannet av intra-organisatoriske relasjoner (for eksempel strategiske allianser og joint ventures).
Vitenskapen om organisatorisk atferd begynte å utvikle seg i 1948-1952. innenfor rammen av vestlig ledelsesteori. Konseptet "organisasjonsadferd" ble først brukt av den amerikanske psykologen F. Roethlisberger mens han studerte organisasjoner. Men den systematiske utviklingen av organisasjonsatferd som et forskningsobjekt og som en vitenskapelig disiplin begynte på 1970-tallet. i USA. Resultatene av disse studiene er mest fullstendig presentert i verkene til J. L. Gibson, J. Ivantsevich, J. H. Donnelly Jr. (1973, 2000). Funnene deres har viktige metodiske implikasjoner. I henhold til deres metode for å analysere organisasjonsatferd, vurderes atferd på individ-, gruppe- og organisasjonsnivå. Organisasjonsatferd er fokusert på ytelse, og derfor kan reguleringen av relasjoner og atferd til mennesker i en organisasjon alltid vurderes ikke bare fra synspunktet til prosessen med å danne organisasjonskultur, men fremfor alt fra synspunktet resultatet av effektiviteten til felles aktiviteter.
Russiske studier.
I den innenlandske litteraturen, som bemerket av Yu. D. Krasovsky, dukket de første verkene viet til studiet av organisatorisk atferd opp på slutten av 1980-tallet som en del av studiet av arbeidssosiologien (A. A. Dikareva, M. I. Mirskaya (1989), N. I. Dryakhlova, A. I. Kravchenko, V.V. Sherbina (1993)). Spesiell oppmerksomhet ble viet til å stabilisere arbeidsforhold i teamet, endre den profesjonelle strukturen i organisasjonen og sosiale aspekter ved personlig utvikling. På 1990-tallet ble organisatorisk atferd gjenstand for studiet av økonomisk psykologi, som et felt innen psykologi som studerer mønstrene for dannelse og manifestasjon av individuelle egenskaper i arbeidsprosessen. Siden midten av 1990-tallet har en serie vitenskapelige publikasjoner om organisasjonsadferd dukket opp, og snart blir den uavhengige disiplinen "Organisatorisk atferd" introdusert i læreplanene for opplæringsspesialister innen organisasjonsledelse og personalledelse i Russland. Organisatorisk atferd som et objekt for ledelse i et dynamisk skiftende miljø betraktes i sammenheng med et annet, kanskje det yngste området av vitenskapelig kunnskap og ledelsespraksis - konseptet med menneskelig ressursstyring. Dette konseptet er forenlig med det organisatoriske behovet for å styrke og forbedre konkurranseevnen, skape merverdi og etablere effektive styringsprosesser ved å utnytte organisasjonens mest verdifulle ressurs – menneskene som individuelt og kollektivt bidrar til å nå organisasjonens mål. I dette konseptet betraktes mennesker enten som "menneskelig kapital", der det er nødvendig å investere ikke mindre penger enn i ny teknologi; eller som en "verdifull ressurs" som skaper et konkurransefortrinn på grunn av forpliktelse til arbeid, tilpasningsevne, høy kvalitet på arbeidet, ferdigheter, evner og kompetanse. Innenfor rammen av vitenskapen om personalledelse og personalledelse, utvikles nye tilnærminger for å forstå motivasjon som et systemisk fenomen (A. Ya. Kibanov, D. A. Amirov, Yu. D. Krasovsky). Motivasjon betyr det synkrone sammentreffet av motiver og insentiver i arbeidernes bevissthet og atferd, der effektene av aktiv arbeidsaktivitet oppstår. "Møtet" av motiver og insentiver oppmuntrer en person til å handle på en bestemt måte i visse situasjoner.
Organisasjonsatferd som vitenskap vokste ut av behaviorisme - en retning innen psykologi som studerer de eksperimentelle atferdsreaksjonene til en persons mentale organisasjon på ytre stimuli.
Stimuliene som opprinnelig ble studert av organisatorisk atferd inkluderte ergonomiske indikatorer - belysning av arbeidsplassen, fargen på vegger og verktøy, den materielle komponenten av motivasjon til å jobbe - lønn, bonuser, insentivtillegg og andre arbeidsforhold.
På slutten av 1900-tallet beveget organisasjonsatferd som disiplin seg gradvis bort fra atferdsholdninger, og fokuserte oppmerksomheten på systemiske og kollektive effekter i organisasjonen og fenomenene bedriftskultur.
Organisasjonsadferd som disiplin må skilles fra:
- organisasjonsutvikling, som fokuserer på organisasjonen som helhet,
- personalledelse, fokusert på å skape organisasjonsteknologier for medarbeiderutvikling,
- ledelse er en disiplin som systematiserer ulike ledelsesmodeller og verktøy.
Organisatorisk atferd reflekterer måtene subjekter og organisasjonen selv, som gjenstand for aktivitet i det ytre miljø, reagerer på pågående interne og eksterne endringer. Organisasjoner, som opplever den konstante innflytelsen fra det ytre og indre miljøet, streber etter å forbedre mekanismene som sikrer bærekraftig balanse og utvikling (Yu. D. Krasovsky, A. I. Kochetkova).
Organisatorisk atferd og leder.
Tre nivåer av studier av organisatorisk atferd:
1. Individuell;
Studiet av egenskapene til individuelle mennesker, som lar oss identifisere faktorer som påvirker effektiviteten til et individs arbeid, hans motivasjon og sosialitet.
2. Gruppe;
En gruppe er to eller flere personer som samhandler med hverandre for å nå sine mål.
Et team er en gruppe mennesker som jobber for å nå felles mål.
3. Organisatorisk;
Lar oss identifisere avhengigheten av organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen på oppførselen til mennesker og grupper, på deres holdning til arbeid og ønsket om å oppnå felles mål.
Ledere som forstår organisatorisk atferd kan mer vellykket realisere potensialet sitt.
Fire funksjoner i ledelsen:
Planlegger. Fastsette organisasjonsstrategi, allokering og bruk av ressurser. For å nå målet.
Organisasjonsadferdsassistanse: bidrar til å redusere risiko og forbedre kvaliteten på beslutninger som tas ved å vise hvordan beslutninger tas i en organisasjon, hvordan teknikkene som brukes og konflikter som oppstår påvirker planleggings- og beslutningsprosessen, som manifestert i planlegging og gruppebeslutninger.
Organisasjon. Etablere strukturen av arbeidsforhold, rettighetene til underordnede, fordele ansatte i grupper, team, avdelinger. Problem: konflikter, politisering av personell.
Kunnskap om organisatorisk atferd gir anbefalinger om organisering av personell på en slik måte at ferdigheter, evner, evner, utvikle kommunikasjonsevner og koordinering av handlinger optimalt.
Ledelse. Oppmuntring og koordinering av personalhandlinger for å nå mål. Problem: det er ingen utdyping av motivasjonsinsentiver.
Å lære ledelsesteknikker for å tilpasse lederstilen til selskapets egenskaper forbedrer kvaliteten og effektiviteten i arbeidet.
Kontroll. Vurder hvor godt organisasjonen oppnår sine mål og iverksett tiltak for å forbedre og opprettholde ytelsen. Problem: det er ingen utarbeidelse av evalueringskriterier.
Kunnskap om organisatorisk atferd gir: teorien og konseptet om organisatorisk atferd gir verktøy for å vurdere arbeidssituasjonen, deres egenskaper og måten å ta korrigerende handlinger på.
For å effektivt utføre en organisatorisk funksjon, må ledere ha tre komponenter av mestring:
- konseptuell opplevelse;
- universell menneskelig erfaring;
- tekniske kvalifikasjoner;
Komponenter for suksess for en vellykket leder:
- løse folks problemer;
- arbeide i organisasjoner som sosiale systemer;
- arbeid under reelle forhold => restriksjoner pålegges hans oppførsel: tid, behovet for å etablere uformell kommunikasjon;
- ta hensyn til verbale kontakter - (65 - 80 % av arbeidstiden), uformell kommunikasjon - (45 % av arbeidstiden).
En leder må være en god kommunikator.
Tre kjennetegn ved en god kommunikator:
- et godt formulert ønsket resultat (mål, klarhet i informasjonsoverføring);
- sensorisk følsomhet (se, høre, føle);
- atferdsmessig fleksibilitet (avstand, tale, gester, etc.).
Aktuelle problemstillinger innen organisasjonsadferd og ledelse:
1) Hvordan administrere menneskelige ressurser for å sikre organisasjonens konkurransefortrinn;
2) Hvordan utvikle en etisk akseptabel organisasjonsstruktur;
3) Hvordan administrere en mangfoldig sammensetning av ansatte (alder, kjønn, religion, evner, etc.);
4) Hvordan håndtere organisatorisk atferd når en organisasjon begynner å operere internasjonalt.
Funksjoner ved organisatorisk oppførsel i russiske organisasjoner:
- motivasjonskrise;
- negativ transformasjon av ideen om moderne arbeidsaktivitet;
- behovet for å utvikle nye ferdigheter blant personell;
- bruk av manipulasjon og andre harde psykologiske metoder som de viktigste metodene for å påvirke ansatte;
- søk etter moralsk støtte hos barna dine og frykt for alderdom.
Laster inn...
