Helsevesenets egenskaper og egenskaper. Organisasjonsmiljø Analyse av det ytre og indre miljøet i en helseinstitusjon

MUZ "Central City Hospital" er en ideell organisasjon, finansiert helt eller delvis fra budsjettet til byen Cheboksary på grunnlag av estimater. Den utfører sin virksomhet på grunnlag av charteret som endret og supplert, har en uavhengig balanse, gjeldende og andre bankkontoer, skjemaer og et segl med våpenskjoldet til Chuvash Republic.

Formålet med å opprette institusjonen er å beskytte helse og gi akutt og spesialisert medisinsk behandling til befolkningen i byen Cheboksary knyttet til denne institusjonen, samt gi traumebehandling. økonomisk betalingssykehus

For å nå disse målene gjennomfører institusjonen følgende typer aktiviteter: prehospital omsorg, poliklinisk omsorg, annet arbeid og tjenester.

MUZ "Central City Hospital" dateres tilbake til 1960, da Cheboksary-byggere åpnet klinikken sin i 1. etasje på et vandrerhjem på gaten. Engelsa, 24. Fire år senere ble et sykehus med 200 senger åpnet i samme bygning. Deretter ble nye bygninger av klinikken bygget, og en annen bygning ble lagt til den ved Lenin Ave., 47. Sykehuskapasiteten til den medisinske enheten til byggherrene nådde 480 senger.

I 2000 begynte sykehuset å bli kalt MUZ "Hospital of Builders", og fra 2001 til 2004 ble det kalt MUZ "City Hospital No. 3" i Cheboksary. I 2005, Central City Hospital. I dag er sykehuset et kompleks av flere bygninger i sentrum. Her er det poliklinikk for 1200 besøk per vakt, som inkluderer terapeutavdelinger (lokalt, verksted), fastlegeavdeling, tann- og ortopedisk odontologisk avdeling, kirurgisk avdeling, svangerskapsklinikk, spesialistspesialister, fire diagnostiske avdelinger ognger. Opptak gjennomføres i 24 spesialiteter.

Enhver organisasjon er lokalisert og opererer innenfor rammen av eksterne og interne miljøer. De forhåndsbestemmer selskapets suksess, pålegger visse begrensninger på operasjonelle handlinger, og til en viss grad er enhver handling fra selskapet bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen.

Det ytre miljøet er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og de er hevdet av mange andre organisasjoner som befinner seg i samme miljø. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt. Eksterne faktorer deles inn i faktorer med direkte påvirkning og indirekte påvirkning. Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker organisasjonens aktiviteter:

• a) Leverandører. Leverandører av Central City Hospital er budsjettet til byen Cheboksary, det obligatoriske medisinske forsikringsfondet i Den tsjetsjenske republikk og forsikringsselskapet Chuvashia-Med. De gir kontantfinansiering på månedlig basis. Leverandører kan også kalles organisasjoner som bruker tjenestene til Central City Hospital, leverandører av energi, materialer og utstyr.
• b) Arbeidsressurser. Uten de nødvendige og riktig kvalifiserte spesialistene er det umulig å effektivt bruke komplekse maskiner og utstyr.
• c) Statens lover. Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale, men også regionale lover. Statlige organer sørger for håndhevelse av lover innenfor deres kompetanseområde.
• d) Forbrukere. Forbrukere av tjenestene til Central City Hospital er:
  • -personer som gratis (preferanse) tjenester er rettet mot;
  • -personer som kjøper organisasjonens tjenester;
  • -organisasjoner - forbrukere av tjenester.
• d) Konkurrenter. Bedriftsledelsen må huske at udekkede forbrukerbehov skaper åpne markedsnisjer for konkurrerende organisasjoner.

Det indirekte påvirkningsmiljøet består av faktorer som ikke har en direkte og umiddelbar innvirkning på organisasjonens aktiviteter:

• a) Tilstanden til landets økonomi. Ledelsen av en organisasjon, spesielt når man går inn på det internasjonale markedet, må ta hensyn til den økonomiske situasjonen i det landet.
• b) Vitenskapelig og teknologisk fremgang. Tekniske innovasjoner øker arbeidsproduktiviteten og forbedrer kvaliteten på tjenestene som tilbys.
• c) Sosiokulturelle faktorer. Dette er først og fremst livsverdier og tradisjoner, skikker, holdninger, som har en betydelig innvirkning på organisasjonens aktiviteter.
• d) Politiske faktorer. Disse inkluderer den økonomiske politikken til de administrative organene i staten.
• e) Forhold til lokalbefolkningen. Karakteren av forholdet til lokalsamfunnet er svært viktig for regnskap og planlegging i enhver organisasjon.

Det indre miljøet i en organisasjon er de situasjonelle faktorene i organisasjonen. Lederen danner og endrer, når det er nødvendig, det interne miljøet i organisasjonen, som er en organisk kombinasjon av dens interne variabler. Men for dette må han kunne identifisere og kjenne dem.

Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon. Siden organisasjoner er menneskeskapte systemer, er interne variabler først og fremst et resultat av ledelsesbeslutninger. Dette betyr imidlertid ikke at alle interne variabler er fullstendig kontrollert av ledelsen. Ofte er den interne faktoren noe «gitt» som ledelsen må overvinne i sitt arbeid. Styringsmekanismen er fokusert på å oppnå optimal samhandling mellom alle ledelsesnivåer og funksjonelle ledelsesområder for den mest effektive oppnåelsen av de tiltenkte målene. Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever ledelsens oppmerksomhet er mål, struktur, målsettinger, teknologi og mennesker.

Mål er spesifikke, slutttilstander eller ønskede resultater som en gruppe streber etter å oppnå ved å jobbe sammen. Hovedmålet til de fleste organisasjoner er å tjene penger. Men Bysykehuset Sentralt er en ideell organisasjon og er ikke opptatt av resultatproblemer, men er også bekymret for kostnader. En ideell organisasjon har en rekke mål, men legger generelt stor vekt på samfunnsansvar. Hovedmålet med Bysykehuset sentralt er å gi befolkningen medisinske tjenester av høy kvalitet. Mål utvikles av selskapets ledelse og gjøres kjent for ledere på alle nivåer, som i prosessen med å koordinere felles aktiviteter bruker en rekke virkemidler og metoder for å nå dem.

Oppgaver er definert arbeid, en serie med arbeider, som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Oppgaver blir stadig mer komplekse ettersom omfanget av arbeidet vokser, og krever tilførsel av stadig økende mengder ressurser - materielle, økonomiske, arbeidskraft, etc.

Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonsområder, rettet mot å etablere klare relasjoner mellom de enkelte avdelingene i selskapet, fordele rettigheter og ansvar mellom dem, bygget i en form som gjør at organisasjonens mål kan nås mest effektivt. . Den implementerer ulike krav for å forbedre styringssystemet, som er uttrykt i visse styringsprinsipper.

Organisasjonsstrukturen til Central City Hospital er vist i figur 1.

Ris. 1. Organisasjonsstrukturen til Central City Hospital

Strukturen til en organisasjon er nært knyttet til dens spesifikke arbeidsdeling og kravene til å bygge et kontrollsystem i organisasjonen. Enhver organisasjon har en arbeidsorganisasjon, men ikke bare en tilfeldig fordeling av arbeidet blant alt personell i organisasjonen, men en spesialisert arbeidsdeling. Det betyr å tildele en bestemt jobb til den personen som best kan utføre den i organisasjonen, det vil si til en spesialist.

Emne: Indre og ytre miljø i en helseorganisasjon Fullført av: Kaydaulov M.K. Sjekket av: Ph.D., Altynbekova U.A.

Introduksjonsplan 1 Medisinsk organisasjons indre miljø 2 Medisinsk organisasjons ytre miljø Konklusjon

Introduksjoner Medisinsk organisasjon er en organisasjon som opererer innen helsetjenester eller levering av medisinske tjenester,

Introduksjoner
Medisinsk organisasjon - organisasjon,
opererer i felten
helsetjenester eller medisinske tjenester,
støtte utviklingen av medisin som vitenskap,
engasjert i aktiviteter for å opprettholde
helse og medisinsk behandling for mennesker
gjennom studier, diagnose, behandling og
mulig forebygging av sykdommer og skader.
Faktorer som påvirker medisinske aktiviteter
organisasjoner kan deles inn i 2 grupper
* Interne faktorer
* Eksterne faktorer

1 Medisinske organisasjoners indre miljø

Et mål er en bestemt slutttilstand eller ønsket resultat,
hva organisasjonen streber etter å oppnå
Organisasjonsstruktur er logiske relasjoner
styringsnivåer og funksjonsområder innebygd
i en form som lar deg oppnå mest effektivt
organisasjonens mål.
Teknologi er en kombinasjon av ferdigheter,
utstyr, infrastruktur, verktøy og relaterte
teknisk kunnskap nødvendig for å oppnå ønsket
transformasjoner i materialer, informasjon eller mennesker.
Personell er drivkraften i en medisinsk organisasjon

1 Mål og visjon for en medisinsk organisasjon Eksempel nr. 6 poliklinikk Streber seg for kontinuerlig forbedring av sine aktiviteter, ved å anvende ledelsesmessige,

1 Den medisinske organisasjonens formål og visjon
Eksempel nr. 6 klinikk
Arbeider for kontinuerlig forbedring av sine aktiviteter, søker
ledelse, medisinsk og informasjon Innovasjoner, for
opprettholde gjensidig tillit mellom klinikken og pasientene,
for å bevare det mest verdifulle en person har - sitt
Helse.
Vår visjon
Byklinikk nr. 6 - mobil, dynamisk utviklende
medisinsk organisasjon som garanterer pasientenes nøyaktighet og
påliteligheten til resultatene.

2 Struktur av den medisinske organisasjonen

3 Technologies Teknologi er midlene, prosessene og instrumentene som brukes i pasientbehandling. * Oppnevning og undersøkelse av lege på ulike områder * K

3 teknologier
Teknologi - virkemidler, prosesser og verktøy som brukes i
pasientbehandlinger.
* Oppnevning og undersøkelse av lege på ulike områder
* Rådgivende bistand
* Diagnostisk tjeneste: ultralyd, EKG, fluorografi, endoskopi
* Klinisk diagnostisk studie: typer tester
* Poliklinisk kirurgi: bandasje, fjerning av sutur,
sigmoidoskopi, gips, fjerning av fremmedlegemer
* Fysioterapeutiske tjenester
* Tannlegetjenester

4 Menneskelige ressurser

Administrasjonsansatte
Medisinsk personell:
Fastleger, sykepleiere, arbeidere
funksjonell diagnostikk, smal
spesialister,
Støttepersonell: ingeniører,
elektrikere, sikkerhetsvakter

Eksterne faktorer Eksterne variabler er alle de faktorene som er utenfor organisasjonen og kan påvirke den. Utvendig

Eksterne faktorer
Eksterne variabler er alle de faktorene som er utenfor
utenfor organisasjonen og kan påvirke den. Utvendig
miljøet organisasjonen må operere i er
kontinuerlig bevegelse, med forbehold om endringer. Evnen
organisasjoner til å reagere og takle disse endringene
ytre miljø er en av de viktigste komponentene
hennes suksess.
Basert på arten av påvirkningen på organisasjonen, ekstern
miljø med direkte påvirkning og ytre miljø med indirekte
innvirkning

10. Eksterne faktorer av direkte påvirkning

1 Ressursleverandører: teknologiske ressurser,
økonomiske, medisinske ressurser,
tjenestetilbydere
2 Forbrukere: Pasienter, deres innkjøp
evne, krav
3 konkurrenter: styrker og svakheter,
Tjenester
4 statlige organer: lokale organer, UZ,
MOH

11. Ytre faktorer av indirekte påvirkning

1 Sosiale STEP-faktorer inkluderer endring
demografisk situasjon, utdanningsnivå, system
Helse og sosial pleie
2 teknologiske STEP-faktorer – de betyr følgende
endringer i det vitenskapelige og tekniske feltet som vitenskapelig og teknisk
fremgang, foreldelse av kunnskap, innføring av nye teknologier.
3 Økonomiske STEP-faktorer inkluderer dynamikken til nivået
inflasjon, rente (diskonteringsrente), skattesatser,
valutakurser, inntektsnivå for befolkningen
4 Politiske STEP-faktorer er knyttet til det generelle ytre og
intern regjeringspolitikk, politisk stabilitet
situasjoner

12. Konklusjon De ovennevnte interne og eksterne faktorene til medisinske organisasjoner er en integrert del av aktivitetene til disse organisasjonene

Konklusjon
Ovennevnte interne og eksterne faktorer
medisinske organisasjoner er en integrert del
aktivitetene til disse organisasjonene. Analyse av interne og
eksterne faktorer forbedrer strategisk planlegging
medisinske organisasjoner og øker følsomheten
medisinske organisasjoner til endringer i miljøfaktorer

13. Ressurser brukt 1 Fungerende ordre Helseminister i Republikken Kasakhstan datert 26. november 2009 nr. 791 Om godkjenning av kvalifikasjonen

Ressurser brukt
1 Fungerende ordre Helseminister i Republikken Kasakhstan datert 26. november
2009 nr. 791 Om godkjenning av Kvalifikasjonsegenskaper
helsearbeiderstillinger
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Den effektive funksjonen til en virksomhet i et markedsmiljø avhenger av interne og eksterne faktorer.

Det interne miljøet i en organisasjon representerer situasjonelle faktorer i bedriften som krever konstant oppmerksomhet fra ledere.

alle dets bestanddeler, forbindelser og relasjoner mellom dem når det gjelder produksjon og ledelse.

Variable faktorer i det interne miljøet i organisasjonen inkluderer:

struktur,

• teknologier,

  personale.

Mål er spesifikke slutttilstander eller ønskede resultater som en organisasjon søker å oppnå.

Industribedrifter har vanligvis flere mål: å vinne markedsandeler, utvikle nye produkter, forbedre kvaliteten på tjenestene, minimere kostnader, øke produktiviteten, lønnsomheten osv. Siden de fleste bedrifter har flere produksjonsenheter som har sitt eget sett med mål, er oppgaven med ledelsen er å forhindre misforhold mellom disse målene og virksomhetens mål.

Strukturen til en organisasjon er et logisk konstruert forhold mellom ledelsesnivåer og funksjonelle enheter i en form som tillater den mest effektive måten å nå de målene som er satt.

Ledelsesstrukturen til et bestemt foretak påvirkes av funksjonene i den horisontale og vertikale deling av lederarbeid. Avhengig av omfanget av kontroll (antall personer underlagt én leder), skilles det mellom «høy» (2-3 underordnede) og «flate» (4-6 underordnede) ledelsesstrukturer. Jo mindre kontrollsfære (kontrollerbarhetsnorm), jo flere nivåer av ledelse.

En oppgave er en foreskrevet jobb, et stykke arbeid eller et sett med jobber som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en gitt tidsramme. Oppgaver er ikke satt til bestemte ansatte, men for stillinger.

En av de viktige egenskapene til oppgaver er at de gjentas. Maskinoperasjoner kan gjentas mange ganger i løpet av et skift. Ledelsesoperasjoner kan være både svært repeterende og unike. Å løse unike problemer er vanligvis mye vanskeligere.

Teknologi er en kombinasjon av dyktige ferdigheter til arbeidere, utstyr, infrastruktur, produksjonsprosesser, relevant teknisk kunnskap som er nødvendig for transformasjon av råvarer, materialer og informasjon.

Det er flere klassifiseringer av teknologier: teknologi for enkelt-, serie- og masseproduksjon; teknologi for diskontinuerlig og kontinuerlig produksjon (geologisk leting og oljeraffinering); multi-link teknologier (brønnkonstruksjon); mellomleddsteknologier (banktjenester, arbeidskontorer) etc.

Personalet er hovedfaktoren i enhver ledelsesmodell.

Ansatte i en industribedrift kan karakteriseres ved å bruke hovedsakelig kvalitative kriterier: evner; disposisjon for å utføre en bestemt jobb; fysiologiske og psykologiske behov; forventninger til forretningsmål og personlige mål; oppfatninger av hendelser; forhold til andre ansatte og deres grupper mv. Det er viktig for en bedrift at alle fordelene til hver person blir avslørt mest mulig, noe som vil gi en viss effekt for bedriften.

Det indre miljøet i en organisasjon er en enkelt helhet som består av sammenkoblede deler.

En virksomhet som et åpent system er avhengig av det ytre miljø i forhold til tilgang på ressurser, energi, arbeidskraft, produktforbrukere, konkurrenter, etc.

De viktigste egenskapene til det ytre miljøet er:

kompleksitet (antall faktorer som bedriften må reagere på, samt variasjonsnivået for hver faktor);

mobilitet (hastigheten som endringer skjer i miljøet til bedriften);

usikkerhet (en funksjon av mengden og kvaliteten på informasjon som beslutningene tas på grunnlag av).

Eksterne faktorer deles inn i to grupper: direkte faktorer og indirekte faktorer.

Suentaeva G. R.

masterstudent ved “Almaty Management University”

FAKTORER FOR INNTEKTET TIL EN MEDISINSK ORGANISASJON

merknad

Den eksisterende praksisen med å planlegge dannelsen og fordelingen av inntekt i helseorganisasjoner bør reformeres til fordel for å fokusere på utviklingstrender for visse typer medisinske tjenester. Helseorganisasjoner må forbedre potensialet sitt i prosessen med å danne og distribuere utgifter, planlegge inntekter og utgifter til organisasjonen, utarbeide investeringsplaner, introdusere innovative medisinske produkter, etc.

Nøkkelord: helseorganisasjon, inntekt, inntektsgenereringsfaktorer

Suentaeva G.R.

undergraduate fra "Almaty Management University"

FAKTORER FOR DANNING AV INNTEKT HELSE ORGANISASJONER

Abstrakt

Dagens praksis for planlegging av dannelse og fordeling av inntekt i helseorganisasjoner bør reformeres for å fokusere på trender i utviklingen av visse typer medisinske tjenester. Helseorganisasjoner har potensial til å forbedre prosessen med dannelses- og distribusjonskostnader, planlegging av inntekter og utgifter, utarbeidelse av investeringsplaner, introduksjon av innovative medisinske produkter.

Nøkkelord: helseorganisasjon, inntekter, inntektsgenereringsfaktorer

Det ser ut til at oppgavene til en omfattende analyse av inntekten til en medisinsk organisasjon tilfredsstilles ved klassifisering av faktorer i henhold til følgende kriterier:

1. I henhold til påvirkningen fra det ytre og indre miljøet til en medisinsk organisasjon.

Hele settet med miljøfaktorer til en medisinsk organisasjon kan deles inn i 2 grupper: mikromiljøfaktorer og makromiljøfaktorer.

Mikromiljøet er representert av faktorer som er direkte relatert til den medisinske organisasjonen og dens evner. Disse inkluderer faktorer som direkte og direkte påvirker inntekten til en medisinsk organisasjon:

• staten fungerer som en regulator, beskytter og veileder;
• leverandører;
• forbrukere: enkeltpersoner og bedrifter;
• konkurrenter.

Makromiljøet er representert av bredere faktorer som har en indirekte innvirkning på mikromiljøet, som politiske, økonomiske, vitenskapelige, tekniske, sosiale og demografiske faktorer:

• Økonomiske faktorer inkluderer landets økonomiske tilstand, befolkningens kjøpekraft, inflasjonsnivået og befolkningens realinntekt;
• vitenskapelige og teknologiske faktorer er avgjørende for fremveksten av teknologiske innovasjoner innen medisin. Inntektsvekst, utvikling og driftseffektivitet for enhver medisinsk organisasjon er bare mulig når den utnytter alle prestasjonene til vitenskapelig og teknologisk fremgang fullt ut;
• sosiale faktorer i det ytre miljøet inkluderer helsevesenet og forbrukerkulturen til befolkningen, moralske standarder for dens oppførsel, profesjonelle og personlige egenskaper til medisinske arbeidere, nivået på helsevesenet;
• demografiske faktorer, på den ene siden, bestemmer de reelle mulighetene for å gi en medisinsk organisasjon arbeidsressurser, og på den annen side danner de nivået og omfanget av markedsbehov;
• politiske faktorer bestemmer graden av stabilitet i samfunnet, som er viktig for å tiltrekke seg investeringer, inkludert utenlandske, og utviklingen av utenlandsk økonomisk aktivitet til en medisinsk organisasjon;
• miljøfaktorer er representert av juridiske begrensninger på volumet av miljøforurensning og kommer til uttrykk ved regulering av utslipp til vannforekomster, utslipp til atmosfæren, samt innkreving av avgifter for både standard og overdreven miljøforurensning.

Innflytelsen fra det indre miljøet på inntekten til en medisinsk organisasjon er preget av følgende hovedfaktorer og deres egenskaper:

• produksjon av medisinske tjenester: volum, struktur av tjenester til en medisinsk organisasjon; levering av råvarer og forsyninger; medisinsk utstyr; plassering av organisasjonen og tilgjengeligheten av infrastruktur; kvalitetskontroll av tjenester, kostnader; teknologier; innovasjoner; informasjon;
• medisinsk personell: arbeidspotensial, antall ansatte, personalstruktur, arbeidsproduktivitet, personalomsetning, arbeidskostnader, ansattes interesser og behov;
• ledelsesorganisasjon: organisasjonsstruktur, styringssystem; ledelsesnivå, etc.;
• markedsføring: markedsandel; markedsføringsbudsjett og gjennomføringen av det; markedsføringsplaner og programmer; image, omdømme og kvalitet på medisinske tjenester; annonsering, prissetting;
• finans og regnskap: egne og lånte midler og deres forhold; et effektivt regnskapssystem, inkludert kostnadsregnskap, budsjettdannelse og overskuddsplanlegging.

1. Etter komponenter av menneskelig aktivitet.

I klassifiseringen av økonomiske ressurser, i alle typer menneskelig aktivitet, kan 3 komponenter skilles:

1. Regulert arbeid utført i henhold til en gitt teknologi, instruksjoner, skjema, når utøveren av arbeidet ikke introduserer noen elementer av nyhet eller sin egen kreativitet. Slik fødsel kalles α-arbeid.

2. Kreativt arbeid - skapelsen av nye ideer, metoder, produkter, teknologier. Denne komponenten kalles β-arbeid.

1. Motivasjons- og koordineringsarbeid rettet mot å sikre effektiv samhandling mellom mennesker og sosiale grupper. Denne aktiviteten er betegnet som ɣ-arbeid.

Alle faktorer, basert på resultatene av kreativt arbeid, kan deles inn i områder av teknisk, organisatorisk, økonomisk og sosial karakter, som sammen danner verktøyene som oppnår inntektsveksten til en medisinsk organisasjon. Disse områdene er svært forskjellige, de viktigste av dem inkluderer:

• forbedre organiseringen av medisinske tjenester og arbeidskraft;
• vitenskapelig og teknologisk fremgang og implementeringen av den;
• forbedring av former og metoder for ledelse;
• forbedre kvaliteten på medisinske tjenester;
• utvikling av konsentrasjon, spesialisering, samarbeid, kombinasjon;
• forbedre motivasjonssystemet for medisinsk personell;
• øke det kulturelle, faglige og kvalifikasjonsnivået til medisinske arbeidere og andre.

På en eller annen måte bidrar alle de listede områdene av kreativt arbeid til utvikling og forbedring av økonomiske systemer, det vil si at de bidrar til inntektsvekst. Derfor kan vi vurdere at kreativt arbeid er en kompleks faktor i inntektsveksten.

Regulert α-arbeid dominerer i virksomheten til paramedisinsk personell, så vel som i virksomheten til sekretærer, vanlige regnskapsførere, økonomer og advokater i en medisinsk organisasjon. Kreativt arbeid er typisk for leger, leger og forskere. β-arbeid kan også utgjøre en betydelig del av aktivitetene til leger-innovatører, designere av arbeidsorganisasjonssystemer, jus og ledelse.

Motivasjons- og koordineringsarbeid er hovedaktiviteten til ledere; andelen ɣ-arbeid er spesielt viktig i virksomheten til de som tilhører det høyeste hierarkiet i virksomheten. Sammen med ɣ-arbeid kan aktivitetene til effektive ledere inneholde en betydelig del av β-arbeid, hvis resultater vanligvis ikke er formalisert i form av oppfinnelser og forbedringsforslag.

Som det følger av teoremet om lønnsomheten til arbeidskomponenter, kommer det største bidraget til økningen i bedriftsinntekt fra resultatene (β-arbeid i form av oppfinnelser, ny medisinsk teknologi, forbedringsforslag, dataprogrammer, etc.).

Å ta hensyn til de ovennevnte komponentene i arbeidskraft er spesielt viktig når man analyserer måter å øke volumet av medisinske tjenester på. På grunn av α-arbeid er dette bare mulig som følge av en økning i antall medisinske ansatte eller intensiteten av arbeidet deres, det vil si at det i dette tilfellet er en lineær sammenheng. Fundamentalt forskjellige muligheter for β-arbeid. Her spiller en persons kreative evner og betingelsene for deres gjennomføring en avgjørende rolle. Ved å bruke disse ressursene (det vil si takket være nye tekniske og organisatoriske ideer) kan volumet av medisinske tjenester økes med samme eller redusert antall personell. Med andre ord er påvirkningen av β-arbeid på produksjon preget av ikke-lineære effekter. Lignende effekter er karakteristiske for α-arbeid, men i mindre grad.

Den tredje komponenten (ɣ-arbeid) skaper forhold for effektiv implementering av en persons kreative evner takket være et system med etiske og juridiske normer, tradisjoner og den sosiale atmosfæren i landet og i medisinske organisasjoner, som i betydelig grad avhenger av de personlige egenskapene av ledere på alle nivåer.

III. Institusjonelle faktorer.

I analogi med produktivitetsfaktorer kan inntektsfaktorer til en medisinsk organisasjon klassifiseres i henhold til typene institusjonelle normer (regler).

Basert på definisjonen av kategorien "institusjon", kan to hovedtyper av institusjonelle faktorer skilles:

• uformelle faktorer, som inkluderer tradisjoner, skikker, kultur, moralske standarder, sosiale konvensjoner, bedriftskultur og andre;
• formelle faktorer som eksisterer i form av offisielle tekster, nedtegnet i juridiske dokumenter. Disse inkluderer: statens grunnlov, lover, forskrifter, kontrakter mellom deltakere i markedsforhold, etc.

Alle institusjonelle faktorer som påvirker ytelsen til en spesifikk medisinsk organisasjon kan deles inn i fem nivåer: internasjonalt, statlig, regionalt, industri og intra-produksjon.

De viktigste institusjonelle faktorene på internasjonalt nivå inkluderer: internasjonal arbeidsdeling og samarbeid, monetære relasjoner, regler for utveksling innen vitenskap og teknologi, migrasjonsforhold, internasjonal forretningsetikett, kapitalbevegelser og utenlandske investeringer, etc.

På regionalt nivå implementeres institusjonelle faktorer av de aktuelle styringsorganene. Regioner gir innenfor sin kompetanse medisinske organisasjoner bestillinger på kommersiell basis, fordeler på tariffer for bruk av elektrisk og termisk energi, og på husleie. Tyngdepunktet for gjennomføringen av sosialpolitikken overføres til regionalt nivå, spesielt når det gjelder boliger og kommunale tjenester, forbrukertjenester, utdanning, helsevesen, sosial beskyttelse, økende sysselsetting, etc. Deres evner til å regulere lønn utvides på grunnlag av avtaler mellom foreninger av fagforeninger, arbeidsgivere og lokale myndigheter.

Bransjeinstitusjonelle faktorer implementeres av statlige og regionale myndighetsorganer og inkluderer bransjedekkende og tverrsektorielle aktiviteter. Disse inkluderer tiltak for utvikling, konsentrasjon og spesialisering av produksjonen av produkter av tverrindustriell og sektoriell bruk, regulering av forskningsarbeid av industrikarakter, utvikling og implementering av bransjedekkende standarder for ressursforbruk mv.

På det intraorganisatoriske nivået dekker institusjonelle faktorer et bredt spekter av organisatoriske, tekniske, økonomiske og sosiale aktiviteter designet for å løse problemer med økende effektivitet på tvers av en medisinsk organisasjon. Disse faktorene inkluderer ulike reguleringsalternativer basert på formelle og uformelle regler.

1. I henhold til graden av kontrollerbarhet til en medisinsk organisasjon, kan faktorer deles inn i:

• regulerbar;
• dårlig regulert;
• uregulert.

Regulerte faktorer inkluderer faktorer som karakteriserer kvaliteten på ledelsen, organiseringsnivået for levering av medisinske tjenester og medisinsk arbeid, graden av ressursbruk mv.

Med svakt regulerte faktorer menes oftest faktorer som har stor treghet, hvis endring over en viss tidsperiode i liten grad avhenger av ledelsesbeslutninger. Slike faktorer inkluderer: volumet og strukturen til anleggsmidler, egenskaper ved nivået på medisinsk utstyr, etc.

Uregulerte faktorer inkluderer faktorer som karakteriserer skattelovgivningen, naturlige og klimatiske forhold mv.

Derfor har vi i denne artikkelen utviklet en klassifisering av inntektsfaktorer for en medisinsk organisasjon i henhold til fire kriterier: i henhold til påvirkningen fra det ytre og indre miljøet til den medisinske organisasjonen; etter komponenter av menneskelig aktivitet; etter type institusjonelle normer (regler); i henhold til graden av kontrollerbarhet.

Litteratur

1. Vyvarets A.D. Enterprise Economics: En lærebok for universitetsstudenter. – M.: UNITY-DANA, 2012. – 312 s.
2. Efremov B.S. Forretningssystemer i det postindustrielle samfunnet; Om arbeidskraft, kapital og profitt i en kommersiell virksomhet // Ledelse i utlandet. 2009. nr. 5. – S. 164

Referanser

1. Vyvarets A.D. Bedriftsøkonomi: En lærebok for universitetsstudenter. – M.: UNITY-DANA, 2012. – 312 s.
2. Efremov B.C. Business av post-industrielt samfunn; Om arbeidskraft, kapital og fortjeneste av bedriftsledelse // i utlandet. 2009. nr. 5. – S. 164
3. Lopez – Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Profesjonelle kjennetegn ved transplantasjonskoordinatorene. Transplant Proc 2014. – 333 s.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://allbest.ru/

Introduksjon

7.1 Innledende data

7. 4 Planlegging av kostnadsoverslag

Konklusjon

Bibliografi

Introduksjon

Enhver organisasjon er lokalisert og opererer i et miljø. Hver handling fra alle organisasjoner uten unntak er bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen. Miljøet til enhver organisasjon anses vanligvis å bestå av tre sfærer: generelt (eller makromiljø), arbeid (eller nærmiljø) og internt. Den inneholder potensialet som gjør at en organisasjon kan fungere, og derfor eksistere og overleve i en viss tidsperiode. Men det indre miljøet kan også være en kilde til problemer og til og med døden til en organisasjon hvis det ikke sikrer den nødvendige funksjonen til organisasjonen.

Det ytre miljøet er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. Og de er hevdet av mange andre organisasjoner som befinner seg i samme miljø. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt.

For å bestemme organisasjonens atferdsstrategi og implementere denne strategien, må ledelsen ha en grundig forståelse av både det indre miljøet i organisasjonen, dens potensial og utviklingstrender, og det ytre miljøet, dets utviklingstrender og plassen som organisasjonen har. organisasjon i den.

Miljøanalyse er en av prosessene i strategisk ledelse. Disse prosessene følger (eller følger) logisk etter hverandre. Det er en stabil tilbakemelding og følgelig en omvendt innflytelse av hver prosess på de andre og på deres helhet. Imidlertid betraktes miljøanalyse vanligvis som den første, siden den gir både grunnlaget for å definere oppdraget og målene til firmaet, og for å utvikle en atferdsstrategi som lar firmaet nå sitt oppdrag og nå sine mål.

I dette kursarbeidet vil vi vurdere hovedfaktorene til det indre og ytre miljøet, deres innvirkning på aktivitetene til en medisinsk institusjon, de viktigste metodene for å analysere faktorer i det indre og ytre miljøet, samt rollen til denne analysen i strategisk planleggingsprosess.

1. Faktorer ved det indre og ytre miljøet til en medisinsk institusjon: kontrollert og ukontrollert

Den strategiske planleggingsprosessen i en organisasjon kan deles inn i flere stadier (Figur 1).

Figur 1 - Strategisk planprosess

Siden strategi faktisk ikke er organisasjonens svar på endringer i de objektive eksterne og interne faktorene til organisasjonen, begynner den strategiske planleggingsprosessen med identifisering og analyse av kritiske miljøfaktorer i organisasjonen.

Hver organisasjons miljø kan defineres som et sett med tre områder: det indre miljøet, arbeidsmiljøet (mikromiljøet) og det generelle miljøet.

Det interne miljøet i en organisasjon inkluderer fem nøkkelelementer: produksjon, økonomi, markedsføring, personalledelse og organisasjonsstruktur.

Mikromiljøet eller arbeidsmiljøet (miljøet for direkte kontakter i organisasjonen) inkluderer: forbrukere, konkurrenter, mellommenn, leverandører, kontaktpublikum.

"Kontaktpublikum" forstås som organisasjoner og institusjoner, så vel som sosiale grupper som ikke er direkte forretningspartnere, men som er av interesse med tanke på å sikre entreprenørsuksessen til selve selskapet og er i stand til å påvirke implementeringen av dens mål. Kontaktmålgrupper inkluderer:

Finanskretser: bank- og kredittorganisasjoner, fond, forsikring, investerings- og meglerselskaper, etc.

Massemedier: TV-selskaper, radiostasjoner, avis- og magasinforlag, etc.

Statlige institusjoner: regjeringen og dens apparat, departementer og avdelinger, statlige toll- og skattetjenester, statlige sanitærinstitusjoner, etc.

Offentlige organisasjoner: politiske partier, "grønne" samfunn, samfunn for beskyttelse av forbrukerrettigheter, etc.

Lokale myndigheter: rådhus, prefekturer, kontorer til presidentrepresentanter, etc.

Allmennheten, hvis mening, forme det offentlige bildet og prestisje av selskapet som helhet, er i stand til å sikre suksessen til sine aktiviteter.

Bedriften kan ha tilsvarende innvirkning på mikromiljøet, d.v.s. Disse faktorene er kontrollerbare, der en viktig rolle spilles av PR-avdelingen, som gir tilstrekkelig informasjon om arten av selskapets aktiviteter.

I motsetning til mikromiljøfaktorer er de mer stabile og er i sin natur ikke utsatt for påvirkning av markedsføringsaktiviteter (ikke kontrollert), noe som tvinger bedriften til å tilpasse seg forholdene i det ytre miljøet. Miljøfaktorer inkluderer:

1) Demografisk - alderssammensetning av befolkningen, forholdet mellom urbane og rurale befolkninger, grad av migrasjon, utdanningsnivå, etc.

2) Tilstanden til det finansielle systemet, inflasjonsraten, konvertibiliteten til den nasjonale valutaen, befolkningens kjøpekraft.

3) Naturlig – klima, tilgjengelighet av råvarer, energikilder, økologi.

4) Teknologier - bestemme nivået av vitenskapelig og teknologisk fremgang og tillate produksjon av nye typer produkter, etablerte standarder for produksjon og forbruk, og derved gjennomføre effektive markedsføringsaktiviteter.

5) Sosiokulturelle – kulturelle verdier, tradisjoner, ritualer, religion.

6) Politisk - sosiopolitisk system, innretting av politiske krefter og sosiale bevegelser, trekk ved lovsystemet og dets gjennomføring.

7) Internasjonalt - individuelle internasjonale hendelser (kriger, regionale konflikter, individuelle beslutninger fra internasjonale organisasjoner) som påvirker globale nivåer av naturressursproduksjon, etc.

Derfor, fra faktorene til mikro- og makromiljøet, er det nødvendig å identifisere bare et begrenset antall virkelig signifikante faktorer (kritiske punkter) i organisasjonens miljø. Antall kritiske punkter avhenger av størrelsen på organisasjonen, arten og målene for aktiviteten og andre funksjoner. I tillegg vil det på kort sikt være tilstrekkelig å begrense seg til en analyse av arbeidsmiljøet, på lang sikt - det ytre miljøs generelle karakter.

2. Mekanismen for påvirkning av interne og eksterne miljøfaktorer på aktivitetene til en medisinsk institusjon på kort og lang sikt

Taktisk planlegging inntar en mellomposisjon mellom langsiktig strategisk og kortsiktig (operativ-kalender). Strategisk planlegging er utformet for en lang periode (10-15 år). Men i mange virksomheter er strategien basert på mellomlangsiktig planlegging. Derfor dekker en strategisk plan som regel en periode på ikke mer enn 5 år, en taktisk plan - 1-2 år, og en operasjonsplan - mindre enn 1 år. Det er ikke mulig å utarbeide en taktisk plan for en periode på mer enn to år, siden hyppige endringer skjer i det eksterne og interne miljøet til bedriften. I tillegg vil det på kort sikt være tilstrekkelig å begrense seg til en analyse av arbeidsmiljøet, på lang sikt - det ytre miljøs generelle karakter.

Taktisk planlegging er et middel for å implementere strategiske planer. Hvis hovedmålet med den strategiske planen er å bestemme hva virksomheten ønsker å oppnå i fremtiden, må taktisk planlegging svare på spørsmålet om hvordan virksomheten kan oppnå denne tilstanden. Disse typer planlegging er forskjellige i mål og midler for å nå dem.

Beslutninger som tas under taktisk planlegging er mindre subjektive. De er mer spesifikke og er alltid knyttet til resultatindikatorene for de strukturelle divisjonene til bedriften.

Som kjent påvirker staten i en markedsøkonomi organisasjoner både indirekte, først og fremst gjennom skattesystemet, statens eiendom og budsjett, og direkte – gjennom lovverk. For eksempel begrenser høye skattesatser betydelig virksomheten til bedrifter, deres investeringsmuligheter og presser dem til å skjule inntekter. Tvert imot, senking av skattesatsene bidrar til å tiltrekke seg kapital og fører til en gjenoppliving av næringsvirksomhet. Og dermed kan staten ved hjelp av skatter styre utviklingen av de nødvendige områdene i økonomien.

All mangfoldet av eksterne faktorer gjenspeiles i forbrukeren og påvirker gjennom ham organisasjonen, dens mål og strategi. Behovet for å tilfredsstille kundenes behov påvirker organisasjonens samhandling med leverandører av materialer og arbeidskraft. Mange organisasjoner fokuserer sine strukturer på store grupper av forbrukere som de er mest avhengig av.

Under moderne forhold blir ulike sammenslutninger og sammenslutninger av forbrukere viktige, og påvirker ikke bare etterspørselen, men også bildet til selskaper. Det er nødvendig å ta hensyn til faktorer som påvirker forbrukeratferd og deres etterspørsel.

Påvirkningen av en faktor som konkurranse på organisasjonen kan ikke bestrides. Ledelsen i hver bedrift forstår tydelig at hvis den ikke tilfredsstiller forbrukernes behov like effektivt som konkurrentene gjør, vil ikke bedriften holde seg flytende lenge.

Undervurdering av konkurrenter og overvurdering av markeder fører selv de største selskapene til betydelige tap og kriser. Det er viktig å forstå at forbrukere ikke er det eneste konkurranseobjektet mellom organisasjoner. Sistnevnte kan også konkurrere om arbeidsressurser, materialer, kapital og retten til å bruke visse tekniske nyvinninger. Reaksjonen på konkurranse avhenger av interne faktorer som arbeidsforhold, lønn og forholdet mellom ledere og underordnede.

Mens miljøfaktorene beskrevet ovenfor påvirker alle organisasjoner til en viss grad, er miljøet til organisasjoner som opererer internasjonalt mer komplekst. Det siste skyldes et unikt sett med faktorer som kjennetegner hvert land. Økonomi, kultur, kvantitet og kvalitet på arbeidskraft og materielle ressurser, lover, statlige institusjoner, politisk stabilitet og nivå på teknologisk utvikling varierer fra land til land. Når ledere utfører funksjonene planlegging, organisering, stimulering og kontroll, må ledere ta hensyn til slike forskjeller.

medisinsk klinikk strategisk planlegging

3. Grunnleggende metoder for å analysere miljøfaktorer

Analyse av det ytre miljø er en vurdering av tilstanden og utsiktene for utviklingen av de viktigste, fra organisasjonens synspunkt, fag og miljøfaktorer: industri, markeder, leverandører og et sett med globale miljøfaktorer som organisasjonen ikke kan påvirke direkte.

I løpet av studiet av det makro-eksterne miljøet brukes såkalte PEST-analyseteknikker. Under PEST-analysen prøver bedriften å identifisere gunstige og ugunstige trender for hver av hovedfaktorene i "makromiljøet" (politisk, økonomisk, sosialt og teknologisk), og på dette grunnlag bestemme om fortsettelsen av arbeidet (for eksempel , investere i utviklingen av et nytt produkt) eller omvendt om å forlate dette markedet. Når du utfører en PEST-analyse, er det nødvendig å analysere den mulige innflytelsen på virksomhetens aktiviteter av fire hovedfaktorer i det makroøkonomiske miljøet: Politisk - politisk; Økonomisk - økonomisk; Sosial - sosial; Teknologisk - teknologisk. Som informasjonsverktøy bør en bedrift velge de mest komplette og tilgjengelige datakildene i regionen. Virkningen av visse "makromiljø"-faktorer avhenger av hvilken type aktivitet som velges, og det er ikke alltid nødvendig å ta hensyn til alle disse elementene. Grunnlaget for PEST-analyse kan skjematisk presenteres som følger.

PEST-analyse er et verktøy utviklet for å identifisere politiske, økonomiske, sosiale og teknologiske aspekter ved det ytre miljøet som kan påvirke en bedrifts strategi. Politikk studeres fordi den regulerer makt, som igjen bestemmer virksomhetens miljø og anskaffelse av nøkkelressurser for virksomheten. Hovedgrunnen til å studere økonomi er å skape et bilde av ressursfordelingen på statlig nivå, som er den viktigste betingelsen for virksomheten til en virksomhet. Ikke mindre viktige forbrukerpreferanser bestemmes ved hjelp av den sosiale komponenten i PEST-analyse. Den siste faktoren er den teknologiske komponenten. Hensikten med forskningen hennes anses å være å identifisere trender innen teknologisk utvikling, som ofte er årsakene til endringer og tap i markedet, samt fremveksten av nye produkter.

Hovedbestemmelsene for PEST-analyse: "Den strategiske analysen av hver av de fire spesifiserte komponentene bør være ganske systematisk, siden alle disse komponentene er tett og komplekst sammenkoblet." Du kan ikke bare stole på disse komponentene i det ytre miljøet, siden det virkelige liv er mye bredere og mer mangfoldig.

4. Prosedyrer for å analysere interne miljøfaktorer

Etter å ha analysert det ytre miljø og mottatt data om faktorer som utgjør trusler eller åpner nye muligheter, må ledelsen vurdere om virksomheten har interne styrker til å utnytte muligheter og hvilke interne svakheter som kan komplisere fremtidige problemer knyttet til eksterne trusler.

Metoden som brukes for å diagnostisere interne problemer kalles ledelsesundersøkelse. En lederundersøkelse er en metodisk vurdering av en organisasjons funksjonsområder designet for å identifisere dens strategiske styrker og svakheter. Lederundersøkelsen omfatter fem funksjoner - markedsføring, økonomi, (drifts)produksjon, menneskelige ressurser og bedriftskultur og image.

For å få en klar vurdering av selskapets styrker og markedssituasjon er det en SWOT-analyse.

SWOT-analyse er bestemmelsen av styrker og svakheter til en virksomhet, samt muligheter og trusler som kommer fra dets umiddelbare miljø (eksternt miljø). Styrker - fordeler med organisasjonen; Svakheter - mangler ved organisasjonen; muligheter (Opportunities) - faktorer i det ytre miljøet, hvis bruk vil skape fordeler for organisasjonen i markedet; Trusler – faktorer som potensielt kan forverre en organisasjons posisjon i markedet. For å utføre analysen trenger du:

Bestem hovedretningen for utviklingen av bedriften (dens oppdrag);

Vei kreftene og vurder markedssituasjonen for å forstå om det er mulig å bevege seg i den angitte retningen og hvordan dette best kan gjøres (SWOT-analyse);

Sett mål for bedriften, ta hensyn til dens reelle evner (definere de strategiske målene til bedriften).

Å utføre en SWOT-analyse kommer ned til å fylle ut SWOT-analysematrisen. Styrkene og svakhetene til bedriften, samt markedsmuligheter og trusler, må legges inn i de riktige cellene i matrisen (figur 2).

Figur 2 - SWOT-analysematrise

Styrkene til en bedrift er det den utmerker seg med eller en funksjon som gir flere muligheter. Styrken kan ligge i eksisterende erfaring, tilgang til unike ressurser, tilgjengelighet av avansert teknologi og moderne utstyr, høyt kvalifisert personell, høy kvalitet på produkter, merkevaregjenkjenning, etc.

Svakhetene til et foretak er fraværet av noe som er viktig for virksomhetens funksjon eller noe som ennå ikke er vellykket sammenlignet med andre virksomheter og setter virksomheten i en ulempe. Eksempler på svakheter er et for smalt produktspekter, dårlig rykte for bedriften i markedet, manglende finansiering, lavt servicenivå mv.

Markedsmuligheter er gunstige forhold som en virksomhet kan utnytte for å oppnå en fordel. Eksempler på markedsmuligheter inkluderer forringelse av konkurrentenes posisjoner, en kraftig økning i etterspørselen, fremveksten av nye produksjonsteknologier, en økning i inntektsnivået til befolkningen, etc. Det skal bemerkes at muligheter i form av SWOT-analyse ikke er alle muligheter som finnes i markedet, men bare de som kan utnyttes.

Markedstrusler er hendelser som kan ha en negativ innvirkning på foretaket. Eksempler på markedstrusler: nye konkurrenter som kommer inn på markedet, økende skatter, endret forbrukersmak, fallende fødselstall, etc.

Den samme faktoren kan være både en trussel og en mulighet for ulike virksomheter.

5. Mål for strategisk planlegging, hovedstadier, detaljer om strategisk planlegging i en medisinsk institusjon

5.1 Konsept, mål og mål for strategisk planlegging i aktivitetene til en medisinsk institusjon

Strategisk planlegging er en ung aktivitet. Fremveksten av strategisk planlegging dateres tilbake til 50-tallet av det tjuende århundre.

Strategisk planlegging er et sett med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål

De definerte målene for organisasjonen må være i samsvar med dens visjon og misjon.

Visjon er et idealbilde av fremtiden, en tilstand som kan oppnås under de mest ugunstige forhold. Dette er nivået av aspirasjon i den strategiske planleggingsprosessen.

Oppdraget til et selskap kan defineres som den langsiktige posisjonen til selskapet okkupert i markedet eller rollen til selskapet i markedet, som har blitt allment kjent for kunder, konkurrenter og det ytre miljø.

På den praktiske siden er et oppdrag en programerklæring, et dokument som et selskap beskriver sitt aktivitetsområde, sitt verdisystem, og angir sine veiledende prinsipper i forhold til både økonomiske og ikke-økonomiske (sosiale) indikatorer.

Oppdraget er viktig for både den eksterne og interne aktivitetssfæren til virksomheten:

Innenfor bedriften avslører det for personalet en forståelse av mål og bidrar til å utvikle en enhetlig posisjon som bidrar til å styrke den interne kulturen. Kunnskap om selskapets misjon gjør at selskapets ansatte kan jobbe målrettet og oppfylle kravene og målene;

I den eksterne sfæren bidrar den til å skape et helhetlig bilde av virksomheten, og forklarer hvilken økonomisk og sosial rolle i samfunnet den søker å spille og hvilken helhetlig oppfatning den søker.

Et firmas målsetning kan inneholde følgende elementer:

1) Selskapets historie.

3) Prioriterte mål og begrensninger av både økonomisk og ikke-økonomisk karakter.

4) Strategiske krav (generell politikk i basismarkedet og rollen som selskapet ønsker å spille i det).

Foretakets mål uttrykker spesifikke aktivitetsområder. I moderne planleggingsteori er det vanlig å skille åtte hovedaktivitetsområder, innenfor grensene for hvilke hver virksomhet bestemmer sine hovedmål. Dette er organisasjonens posisjon i markedet, innovasjonsaktiviteter, produktivitetsnivåer, tilgjengelighet på produksjonsressurser, grad av stabilitet, styringssystem, personalfaglighet og samfunnsansvar. Som regel er de viktigste i markedsforhold økonomiske mål som bestemmer foretakets soliditet og økonomiske stabilitet.

Hovedmålene for strategisk planlegging er:

1) fastsettelse av nødvendige politiske vedtak;

2) vurdering av den fremtidige tilstanden til økonomien og behovet for disse produktene;

3) vurdering av nødvendig produksjonskapasitet i fremtiden;

4) foreløpig vurdering av størrelsen på mulige kapitalinvesteringer.

Strategisk planlegging inkluderer langsiktige, mellomlange og nåværende planer.

Langsiktige planer er utviklet for en periode på 5 til 15 eller flere år, mellomlang sikt - fra 2 til 5 år, og gjeldende - for 1 år.

Strategiplanen er begrunnet med kvantitative indikatorer og relevante beregninger. Den er basert på en prognose for sosioøkonomiske prosesser, som kan deles inn i en prognose for det ytre miljøet og en prognose for virksomhetens interne aktiviteter.

5.2 Hovedstadier av strategisk planlegging

1) interaktiv-normativ;

2) utvikling og revisjon;

3) godkjenning og implementering.

Det interaktive-normative stadiet begynner med dannelsen av mål og fastsettelse av retningslinjer for utvikling. For å gjøre dette vurderes det eksisterende potensialet til foretaket og det gis en prognose for utviklingen av det ytre miljøet. Referansepunktene er rapporter om virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter, samt regulerings- og instruksjonsmateriell. Disse materialene er grunnlaget for utvikling av langsiktige eller mellomlangsiktige planer på nivå med individuelle strukturelle divisjoner, samt forslag til utforming av utviklingsmål og retningslinjer. Koordinering av planlagte tall, strategiske tilnærminger og alternativer gjennomføres på en konferanse eller møte i strategisk planutvalg.

Sistnevnte er et middel for konsultasjon, informasjonsutveksling og kollektiv diskusjon. Strategisk plankomité analyserer fremdriften i strategien, samt om nødvendig justeringen av den. Det strategiske planutvalget ledes av selskapets leder.

Utviklings- og revisjonsstadiet er det viktigste. Her gjennomføres strategisk planlegging i henhold til relevante mål og retningslinjer som ble avtalt i første fase. På dette stadiet utvikler strukturelle enheter sine strategier, langsiktige planer og sosiale programmer.

På den siste, tredje fasen blir de etablerte generelle målene og hovedøkonomiske indikatorene for bedriften (bedriften) som helhet godkjent og implementert "fra topp til bunn". Samtidig godkjennes langsiktige, mellomlangsiktige og aktuelle utviklingsplaner for virksomheten.

5.3 Spesifikasjoner for strategisk planlegging i en medisinsk institusjon

Grunnlaget for organisasjonens strategiske plan er en prognose for sosiale og økonomiske prosesser, som kan deles inn i en prognose for det ytre miljøet og en prognose for virksomhetens interne aktiviteter.

Når du utvikler en strategisk plan, består interaktiv planlegging av følgende tre stadier:

Interaktiv-normativ;

Utvikling og revisjon;

Påstander og implementeringer.

Den nåværende endringstakten og økningen i kunnskap er så stor at strategisk planlegging ser ut til å være den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter. Det gir toppledelsen et middel til å lage en langsiktig plan.

Strategisk planlegging av organisasjonen:

Rimelig og bevisst valg av mål og strategi for utvikling av organisasjonen.

Konstant søk etter nye former og typer aktiviteter for å øke konkurranseevnen til organisasjonen.

Sikre samsvar mellom organisasjonen og det ytre miljøet som kontrollerer og kontrolleres av delsystemene og elementene i organisasjonen.

Individualisering av strategi, der hver organisasjon har sine egne egenskaper, bestemt av den eksisterende sammensetningen av personell, materiell og teknisk base, kultur og andre funksjoner, derfor bør utviklingen av strategier utføres under hensyntagen til disse egenskapene.

Tydelig organisatorisk skille mellom strategiske planleggingsoppgaver fra operasjonelle planleggingsoppgaver.

6. Rollen til analyse av interne og eksterne miljøfaktorer i prosessen med strategisk planlegging i en medisinsk institusjon

Strategisk planlegging er basert på en grundig analyse av selskapets eksterne og interne miljø:

Endringer som skjer eller sannsynligvis vil skje i den planlagte perioden vurderes;

Faktorer som truer selskapets posisjon identifiseres;

Faktorer som er gunstige for selskapets virksomhet undersøkes.

Prosesser og endringer i det ytre miljø har en avgjørende innvirkning på bedriften. Hovedproblemene knyttet til det ytre miljø er økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse.

Strategi er utgangspunktet for teoretisk og empirisk forskning. Organisasjoner kan variere i hvilken grad deres sentrale beslutningstakere har forpliktet seg til en innovasjonsstrategi. Hvis toppledelsen støtter arbeidet med å implementere en innovasjon, øker sannsynligheten for at innovasjonen blir adoptert av organisasjonen. Etter hvert som toppledelsen blir involvert i beslutningsprosessen, øker betydningen av strategiske og økonomiske mål.

Miljøanalyse refererer til prosessen der strategiske planleggere overvåker faktorer utenfor virksomheter for å bestemme muligheter og potensielle trusler mot firmaet. Studiet av det ytre miljøet gir organisasjonen muligheten til å reagere i tide på trusler mot selskapet som har dukket opp på markedet, og gir muligheten til å utvikle forretningshandlinger. Disse egenskapene lar selskapet ikke bare forhindre disse truslene, men også trekke ut nye lønnsomme muligheter fra situasjonen. Fra dette perspektivet er rollen til miljøanalyse i den strategiske planleggingsprosessen i hovedsak å svare på tre spesifikke spørsmål:

1) Hvor er organisasjonen lokalisert nå?

2) Hvor bør organisasjonen ligge i fremtiden?

3) Hva må til for at en organisasjon skal bevege seg fra der den er nå til der den skal være i fremtiden?

Tilpasning til det ytre miljø er av stor betydning, som omfatter alle handlinger av strategisk karakter som forbedrer virksomhetens forhold til miljøet. Bedrifter må tilpasse seg både eksterne muligheter og trusler, identifisere de gunstigste alternativene og sikre effektiv tilpasning av strategien til ytre forhold.

Naturen og nivået på strategisk planlegging bestemmer i stor grad suksessen til bedriftens markedsaktiviteter. Noen russiske firmaer på et visst stadium er i stand til å oppnå visse prestasjoner uten å bruke mye krefter på å organisere planlegging. Dessuten garanterer ikke strategisk planlegging alene suksess. Samtidig er det ubestridelig at bruk av planlagte metoder skaper viktige, vesentlige gunstige forutsetninger for utviklingen av selskapet. Den nåværende endringstakten og økningen i kunnskap er så stor at strategisk planlegging i hovedsak er den eneste måten å forutsi fremtidige problemer og muligheter. Det gir ledelsen i selskapet et verktøy for å fungere på lang sikt. Strategisk planlegging gir grunnlag for ledelsesbeslutninger. Å bestemme hva et firma ønsker å oppnå hjelper det med å vurdere den mest hensiktsmessige handlingen. Planlegging bidrar til å redusere risiko når du arbeider i markedet. Ved å ta informerte planleggingsbeslutninger, reduserer ledelsen risikoen for å velge en mindre enn optimal beslutning på grunn av feilaktig eller upålitelig informasjon om foretakets evner eller den eksterne situasjonen. Planlegging, som tjener til å bestemme fremtidige handlinger i markedet, bidrar til å sikre enhet av felles formål i hele organisasjonen.

7. Planlegging av de viktigste ytelsesindikatorene til allergiavdelingen på klinikken

7.1 Innledende data

Estimerte tidsnormer for et diagnostisk og behandlingsbesøk hos en allergiker:

Når tatt av voksne 15,0 minutter;

Når du tar barn 17,1 minutter.

Standard antall stillinger for paramedisinsk og juniormedisinsk personell per 1 stilling av allergiker:

Pleiepersonell 1: 0,5;

Juniormedisinsk personell 1: 0,5.

Arbeidstiden til medisinsk personell er presentert i tabell 1.

Tabell 1 - Arbeidstid for medisinsk personell

	Indikator, måleenhet	Betydning
	Arbeidsukens varighet, timer
	Poliklinisk lege
	Lege på 24-timers sykehus
	Ambulant sykepleier
	Sykepleier på 24 timers sykehus
	Neste ferie, dager
	Sykepleiere
	Antall skift av personale (kontorer) i en poliklinikk

Standardutgiftene for mykt utstyr i rapporteringsperioden er 860 rubler per 1 stilling av primærmedisinsk personell per år.

Standarden for medisinske utgifter i klinikken i rapporteringsperioden er 36,8 rubler. for 1 diagnostisk og behandlingsbesøk.

Stillingens brukskoeffisient for arbeidstid er 0,923.

Koeffisienter for regnskapsføring av generelle institusjonsutgifter i anslaget for betalte medisinske tjenester - 0,071

Det planlagte volumet av medisinske tjenester er 11 953 diagnostiske og behandlingsbesøk per år; 6394 medisinske undersøkelser per år.

Fristen for 1 legeundersøkelse er 12 minutter.

Kostnadsestimatet for klinikken er presentert i tabell 2.

Tabell 2 - Kostnadsestimat for klinikken, tusen rubler.

	Navn		Betydning
	Lønnsopptjening
	Medisinske utgifter
	Myk inventar
	Mat
	Spesiell betaling drivstoff og smøremidler
	Andre forbruksvarer
	Betaling for transporttjenester
	Betaling for kommunikasjonstjenester
	Betaling av brukstjenester
	Betaling for løpende utstyrsreparasjoner
	Betaling for løpende reparasjoner av bygninger og konstruksjoner
	Andre driftskostnader
	Overføringer til befolkningen
	Kapitalkonstruksjon
	Stor renovering

Gjennomsnittlig lønn til klinikkpersonalet (rubler per måned):

Medisinsk personell 15.000;

Det er 7800 pleiepersonale.

7.2 Beregning av planlagt kapasitet til allergiavdelingen i klinikken

Grunnlaget for potensialet til en medisinsk organisasjon er dens kapasitet, det vil si det maksimale antallet medisinske tjenester som kan gis til befolkningen. Kapasiteten til en poliklinikk bestemmes av antall pasientmottak og antall besøk per vakt.

For å bestemme den planlagte kapasiteten til allergiavdelingen på klinikken, brukes formelen:

hvor NVP er det planlagte totale antall besøk i tilsvarende behandling-

diagnostiske besøk i klinikkenheter;

C - skiftarbeid på klinikken;

D er antall dager klinikken er åpen i året.

D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (dager)

hvor - diagnostiske og behandlingsbesøk;

Forebyggende besøk;

Hjemmebesøk;

Tid brukt på 1 diagnose- og behandlingsbesøk,

forebyggende, henholdsvis hjemmebesøk.

ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (besøk per skift)

17050 / 2249 = 34 (besøk per skift)

Dermed vil den planlagte kapasiteten til allergiavdelingen til klinikken være 34,23 besøk per vakt.

7.3 Planlegging av antall stillinger i allergiavdelingen til klinikken

Planlegging av antall medisinsk personell i en poliklinikk basert på arbeidsvolumet utføres i henhold til formelen:

hvor F er legestillingens planlagte funksjon.

F = B N (4)

hvor B er stillingens arbeidstidsbudsjett, time/år;

N - lastehastighet, antall besøk;

Koeffisient for bruk av nyttig arbeidstid (0,923).

B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)

hvor B - helger;

P - helligdager;

O - ferie;

m er lengden på arbeidsuken i timer;

q - reduksjon av arbeidstid på helligdager, totalt timer/år

B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (timer)

N = 60 / 15 = 4 (min.)

Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764

17050 / 5764 = 2,958 = 3 (posisjoner)

I henhold til bemanningsstandarden er det for 1 stilling av en allergiker 1,0 stilling for pleiepersonell, derav:

1 = 3 (posisjoner)

Og stillingene til sykepleiere er etablert med en hastighet på 1 stilling for hver 5 stillinger av allergiker:

3 / 5 = 0,6 = 0,5 (posisjoner)

Ved hjelp av innhentede data vil vi utarbeide en bemanningsplan for allergiavdelingen i klinikken (tabell 3).

Tabell 3 - Bemanningsplan for allergiavdelingen i klinikken

Siden antall legestillinger er under 3,5, er det ingen leder for allergiavdelingen på denne klinikken. Følgelig oversykepleieren, siden antall stillinger for oversykepleiere tilsvarer antall stillinger til avdelingsledere.

7.4 Planlegging av kostnadsoverslag

Kostnadsestimatet til en budsjettorganisasjon er en konsolidert plan over alle utgifter til en medisinsk institusjon for den kommende produksjons- og økonomisk aktivitetsperioden. Den er utarbeidet i en enhetlig form godkjent av Finansdepartementet. Når du utarbeider estimater for budsjettmessige helsetjenester, klassifiseres kostnadene i henhold til utgiftsposter i budsjettene til Den russiske føderasjonen.

I prosessen med å planlegge kostnadsestimater i innenlandsk praksis, brukes to hovedtilnærminger:

1) oppsummeringsmetode - ved summering, det vil si basert på summering av estimater for alle individuelle avdelinger;

2) estimatmetode - den er basert på beregning av utgifter for hele institusjonen som helhet på grunnlag av andre plandokumenter.

La oss først beregne betalingsfondet for hovedmedisinsk personell. Godtgjørelse til medisinsk personell er presentert i tabell 4.

Tabell 4 - Godtgjørelse til medisinsk personell

Dermed fant vi ut at lønnen til hovedmedisinsk personell for året er:

Hovedlønn = 68400 12 = 820800 (rub.)

Beregningen av godtgjørelse til administrativt, ledende og annet personell gjøres ved å multiplisere lønnskostnadene med en koeffisient for regnskapsføring av generelle institusjonsutgifter.

Lønn = 4489800 0,071 = 318775,8 gni.

Beregning av planlagt årslønnsfond:

Periodisering for lønn til medisinsk personell foretas i mengden av 34% av lønn, som vil være:

N = 1270130 0,34 = 431844,2 (gnidning)

Fra de første dataene, i samsvar med koeffisienten for regnskap for generelle institusjonsutgifter, som er 0,071 for en allergiker, beregner vi de resterende linjene i kostnadsestimatet.

Betaling for kommunikasjonstjenester:

40800 0,071 = 2896,8 (gnidning)

Betaling av hjelpetjenester:

5526000 0,071 = 392346 (gnidning)

Andre driftsutgifter, inkludert:

627600 0,071 = 44559,6 (gnidning)

Betaling for løpende utstyrsreparasjoner

37200 0,071 = 2641,2 (gnidning)

Andre driftskostnader

590400 0,071 = 41918,4 (gnidning)

Store reparasjoner:

877200 0,071 = 62281,2 (gnidning)

Innkjøp av rekvisita, inkludert:

Myk inventar

Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

der Mi AUP er mykt utstyr for AUP;

Mi P - mykt utstyr for parakliniske tjenester;

Mi D - myk inventar, basert på standardkostnadene for 1 stilling

kjernepersonell per år.

Mi AUP + Mi P = 17600 0,071 = 1249,6 (gnidning)

Mi D = 860 6 = 5160 (gnidning)

Mi = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (gnidning)

Medisinske utgifter

M = M p + M d (7)

hvor M p - medisiner for parakliniske tjenester;

M d - medisiner basert på standardkostnadene for 1 behandling

diagnostisk besøk.

M p = 2121000 0,071 = 150591 (gnidning)

M d = 36,8 17050 = 627440 (gnidning)

M = 150591 + 627440 = 778031 (gnidning)

Spesiell betaling drivstoff og smøremidler

85200 0,071 = 6049,2 (gnidning)

Andre forbruksvarer

285600 0,071 = 20277,6 (gnidning)

Kostnadsestimatet for allergiavdelingen til klinikken er presentert i tabell 5.

Tabell 5 - Kostnadsestimat for allergiavdelingen på klinikken, gni.

	Navn		Betydning
	Godtgjørelse til tjenestemenn
	Lønnsopptjening
	Innkjøp av rekvisita, inkl
	medisinske utgifter
	mykt utstyr
	Mat
	spesiell betaling drivstoff og smøremidler
	andre forbruksvarer
	Tjenestereiser og offisielle reiser
	Betaling for transporttjenester
	Betaling for kommunikasjonstjenester
	Betaling av brukstjenester
	Andre driftsutgifter inkl
	betaling for løpende utstyrsreparasjoner
	betaling for løpende reparasjoner av bygninger og konstruksjoner
	Andre driftskostnader
	Overføringer til befolkningen
	Innkjøp av utstyr og inventar
	Kapitalkonstruksjon
	Stor renovering

7.5 Planlegging av kostnad og pris på tjenester

Ved å bruke verdiene ovenfor og kostnadsestimatet for planleggingsperioden (år), beregner vi kostnaden for tjenesten ved å bruke formelen:

C = P / OCP (8)

hvor P er summen av alle utgifter for året.

C = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (gnidning)

Prissetting for en medisinsk tjeneste er basert på den tradisjonelle metoden: kostnad pluss fortjeneste.

C = S + P (9)

hvor P er fortjeneste, gni.

hvor er avkastningen i prisen på en medisinsk tjeneste (30%).

P = 173,17 0,3 = 51,95 (gnidning)

C = 173,17 + 51,95 = 225,12 (gnidning)

Dermed er prisen på en medisinsk tjeneste fra en allergiker 225,12 rubler.

Konklusjon

Analyse av det interne og eksterne miljøet er svært viktig for å utvikle en organisasjons strategi og en svært kompleks prosess som krever nøye overvåking av prosesser som skjer i miljøet, vurdering av faktorer og etablering av en sammenheng mellom faktorene og styrker og svakheter i organisasjonen. samt mulighetene og truslene som finnes i det ytre miljø. Det er åpenbart at, uten å vite hva som skjer i det ytre miljø og uten å utvikle sin interne kompetanse, vil selskapet veldig snart begynne å miste konkurransefortrinnet, og deretter ganske enkelt forsvinne fra markedet.

Planleggingsprosessen er et verktøy som hjelper med å ta ledelsesbeslutninger. Dens oppgave er å sikre innovasjon og endring i organisasjonen i tilstrekkelig grad.

Planlegging lar deg forberede deg på å dra nytte av fremtidige gunstige forhold; forbedre koordineringen av aktiviteter i organisasjonen; skape forutsetninger for å øke utdanningsnivået til ledere; fordele ressurser mer rasjonelt; forbedre kontrollen i organisasjonen.

Basert på ovenstående kan vi konkludere med at den eneste riktige handlingen for et selskap for å oppnå effektiv langsiktig drift og vellykket utvikling, er å ha økt oppmerksomhet på å analysere det ytre og indre miljøet. Dette innebærer en omfattende analyse, som kan utføres ved hjelp av metodene ovenfor, som gir et ganske klart og objektivt bilde av selskapets konkurranseposisjon. Bare under denne betingelsen kan man stole på effektiviteten av strategiske og operasjonelle ledelsesbeslutninger.

Bibliografi

1. Efanova E. V. Planlegging ved et helseforetak: lærebok. godtgjørelse / E.V. Efanova, S.L. Petrosyan. Voronezh: State Educational Institution of Higher Professional Education "Voronezh State Technical University", 2008. - 196 s.

2. Retningslinjer for gjennomføring av kurs i faget «Planlegging i helseforetak» for heltidsstudenter med spesialitet 080502 «Økonomi og ledelse ved en virksomhet (helsetjeneste)» / E.V. Efanova, L.V. Shkurina, I.D. Fedorov. Voronezh: State Educational Institution of Higher Professional Education "Voronezh State Technical University", 2006. - 33 s.

3. Balabanov M.V. Finansiell analyse og planlegging av en økonomisk enhet: lærebok. / M. V. Balabanov. - M.: forlag "Third Rome", 2000. - 236 s.

4. Alekseeva M. M. Planlegging av virksomheten til et selskap: lærebok. manual / M. M. Alekseeva. - M.: Finans og statistikk, 2005. - 248 s.

5. Varakuta S. A. Planlegging i en bedrift: lærebok. manual / S. A. Varakuta, Yu. N. Egorov. - M.: INFRA - M, 2001. - 176 s.

6. Ilyin A.I. Planlegging ved en bedrift: lærebok. / A. I. Ilyin. - M.: Ny kunnskap, 2002. - 635 s.

7. Basovsky L. E. Prognoser og planlegging under markedsforhold: lærebok. godtgjørelse / L. E. Basovsky. - M.: INFRA - M, 2006. - 260 s.

8. Goremykin L. A. Planlegging ved en bedrift: lærebok. / L. A. Goremykin. - M.: ESMO, 2001. - 168 s.

9. Shishkin A. Yu. Økonomi i den sosiale sfæren: lærebok. godtgjørelse / A. Yu Shishkin. - M.: INFRA - M, 2003. - 416 s.

10. Petrov A.N. Strategisk planlegging av bedriftsutvikling: lærebok. godtgjørelse / A. N. Petrov. - M.: UNITY, 2007. - 443 s.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Kjennetegn på essensen av strategisk planlegging og dens organisering i en bedrift. Analyse av det interne og eksterne miljøet til bedriften i strategisk planlegging. Organisering av markedsføring og strategisk utvikling basert på motortransport og mekanisering.

kursarbeid, lagt til 02.06.2010


Organisering av den strategiske planleggingsprosessen i bedriften: valg av organisasjonens mål, analyse av bedriftens interne og eksterne miljø. Organisering av markedsføring basert på motortransport og mekanisering nr. 964 og dets strategiske utviklingsprogram.

kursarbeid, lagt til 22.01.2010


Essensen og funksjonene til strategisk planlegging. Kjennetegn på stadiene i strategisk planlegging: organisasjonsmål, vurdering og analyse av ytre og indre miljø, studie av strategiske alternativer og valg av strategi. Utvikling av bedriftsstrategi.

kursarbeid, lagt til 11.10.2010


Stadier av den strategiske planleggingsprosessen. Grunnleggende trekk ved strategisk planlegging. Forskjeller mellom strategisk ledelse og taktisk og operativ ledelse. Konsept og hovedtyper av mål. Strategi og mål. Verktøy for å analysere det ytre og indre miljøet.

presentasjon, lagt til 01.05.2016


Diagnostisk analyse av en førskoleutdanningsinstitusjon. Rangering av ledelsesproblemer, studie av det ytre og indre miljøet, konkurransefortrinn i organisasjonen. Metodikk for strategisk planlegging og prognoser for utviklingen av en organisasjon.

kursarbeid, lagt til 28.06.2014


Essensen av strategisk planlegging. Konsept, formål og kjennetegn ved den strategiske planleggingsprosessen. Human Resource Development Plan. Utvikling av selskapets misjon. Analyse av indre og ytre miljø. Forbedre dagens planlegging.

kursarbeid, lagt til 06.10.2013


Faktorer og variabler i organisasjonens eksterne og interne miljø. Klassifisering av mål i henhold til nøkkelkriterier, stadier av deres dannelse. Strategisk planleggingsprosess. Organisasjonsprosess: interaksjoner og krefter. Funksjoner for motivasjon og kontroll.

kursarbeid, lagt til 28.06.2013


Konsept, mening og faktorer i organisasjonens interne og eksterne miljø. Retningslinjer for å analysere det indre miljøet og makromiljøet. SWOT-, SNW- og PEST-analyse. Å opprettholde det interne potensialet til Belkard OJSC på riktig nivå som et mål for strategisk ledelse.

kursarbeid, lagt til 28.09.2014


Konseptet, essensen og hovedfaktorene i det eksterne og interne miljøet til bedriften. Miljø med direkte og indirekte påvirkning. Teknologi som en faktor i det indre miljøet. Endringer i oppgavenes art og innhold. Gjensidig avhengighet av posisjoner, struktur og mål.

kursarbeid, lagt til 06.01.2015


Konsepter for moderne strategisk planlegging og ledelse, strategisk ledelse. Analyse av det eksterne og interne miljøet ved hjelp av strategiske styringsverktøy. Konkurranseanalyse og strategi. Utvikling av en organisasjonsutviklingsstrategi.