En tofaktorteori om arbeidsmotivasjon ble laget. Tofaktorteori f. Herzberg

F. Herzberg fortsatte arbeidet til Maslow og skapte en modell for å opprettholde motivasjonsnivået - en spesifikk substantiv teori om motivasjon for arbeidsaktivitet. For å klargjøre årsakene til jobbtilfredshet eller misnøye, samt økning og reduksjon i arbeidsproduktivitet, utviklet han en tofaktorteori om motivasjon i 1950.

I følge denne teorien, på arbeidsplassen, mens det er visse faktorer som forårsaker jobbtilfredshet, er det et eget sett med faktorer som forårsaker jobbmisnøye.

Konklusjonene gjort av Herzberg under forskningen tillot ham å identifisere to kategorier av faktorer: hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer.

Til hygienefaktorer relatere:

1. selskapets politikk og administrasjon;

2. kontroll - graden av direkte kontroll over arbeidet;

3. forhold til nærmeste overordnede;

4. arbeidsforhold;

5. lønn;

6. forhold til kolleger;

7. personlig liv;

8. status;

9. sikkerhet.

Disse faktorene bestemmer ikke automatisk positiv medarbeidermotivasjon. I følge Herzbergs teori fører fraværet eller utilstrekkelig grad av tilstedeværelse av hygienefaktorer til at en person er misfornøyd med arbeidet han utfører. Hvis de er tilstrekkelige, forårsaker de i seg selv ikke jobbtilfredshet og kan ikke motivere en person til å gjøre noe. Men deres tilstedeværelse gir fullt ut tilfredshet og motiverer arbeidere til å øke effektiviteten av aktivitetene deres.

Dette settet med faktorer er hovedsakelig knyttet til arbeidsforhold. Dette er ytre arbeidsforhold som ikke relaterer seg til selve arbeidet og hvordan det utføres. Dette inkluderer belysning, støynivå, romtemperatur og sikkerhet.

Jobmisnøye er forårsaket av fraværet av disse nødvendige betingelsene, spesielt hvis de endres radikalt. Å gi disse betingelsene motiverer ikke i seg selv ansatte til å jobbe hardere, bortsett fra i korte perioder, hvoretter den ansatte begynner å ta dem for gitt og forventer ytterligere forbedringer. Grunnen til at det å gi og forbedre arbeidsforholdene ikke motiverer arbeidstakere til å jobbe hardere, er at disse faktorene ikke avhenger av hvordan personalet presterer.

Til den andre gruppen, motivasjonsfaktorer , inkluderer interne faktorer som er iboende for arbeidet:

1. oppnå personlige mål knyttet til arbeid;

2. anerkjennelse fra ledelsen;

3. utføre viktig, interessant og høykvalitets arbeid;

4. ansvar og deltakelse i beslutningstaking;

5. forfremmelse;

6. faglig vekst.

Denne gruppen av faktorer tilsier at hver enkelt kan jobbe motivert når han ser et mål og tror det er mulig å nå det.

Fravær eller utilstrekkelighet av motivasjonsfaktorer fører ikke til misnøye på jobben, men deres tilstedeværelse gir tilfredshet og motiverer ansatte til å jobbe mer produktivt.

Hovedforskjellen mellom motivasjonsfaktorer er at ansatte bare kan gi dem måten de jobber på. Denne gruppen av faktorer stimulerer den ansatte, fordi han ser en direkte sammenheng mellom innsatsen og resultatet han anser som verdt innsatsen.

Hovedessensen i Herzbergs idé er at disse to gruppene av faktorer er uavhengige av hverandre. De. Det er mulig å oppnå arbeidsglede i nærvær av dårlige arbeidsforhold. Man kan være fornøyd med dem, selv om dette ikke stimulerer til anvendelse av betingelser.

Herzbergs teori har mye til felles med Maslows teori. Hygienefaktorer samsvarer med fysiologiske behov og behov for trygghet og tillit til fremtiden. Herzbergs motivasjonsfaktorer er sammenlignbare med behovene til de høyere nivåene i Maslows hierarki, dvs. behov for anerkjennelse og selvutfoldelse. Det er imidlertid en forskjell mellom disse teoriene. Maslow så på hygienefaktorer som det som forårsaker en viss oppførsel. Herzberg mente at en ansatt begynner å ta hensyn til hygienefaktorer bare når han anser implementeringen av dem som utilstrekkelig eller urettferdig.

For å effektivt bruke Herzbergs teori i en organisasjon, er det nødvendig å utarbeide en liste over hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer og la ansatte bestemme selv hva som vil motivere dem.

Ifølge Herzberg skal motivasjon oppfattes, ifølge ulike forfattere, som en sannsynlighetsprosess. Hva motiverer en gitt person i en bestemt situasjon. kan ikke ha noen effekt på ham på et annet tidspunkt eller på en annen person i en lignende situasjon.

Derfor tar ikke Herzbergs teori hensyn til mange variabler som bestemmer situasjoner knyttet til motivasjonen for arbeidsaktivitet. For å forklare mekanismen for motivasjon, er det nødvendig å vurdere en rekke aspekter av menneskelig atferd i prosessen med aktivitet og miljøparametere. Implementeringen av denne tilnærmingen førte deretter til opprettelsen av prosedyreteorier om motivasjon.

I ulike kulturelle miljøer (inkludert organisasjonsstrukturer) er menneskers atferd bestemt av ulike verdier, motiver og ambisjoner. Teorier som forklarer menneskelig atferd, inkludert teorier om motivasjon, er også begrenset av kulturell kontekst. Overholdelse av personellinsentivsystemet med bedriftskultur er en viktig betingelse for effektiviteten. Hvis dette prinsippet brytes, kan ikke Herzbergs teori brukes. Derfor, når man bygger et insentivsystem, bør man ta mer hensyn til psykologien til de ansatte og den allerede dannede organisasjonskulturen.

Maslows hierarki er nyttig for å identifisere behov eller drifter, og Herzberg gir oss en forståelse av målene og insentivene som tilfredsstiller disse behovene, som vist i figur 3.

I en motivasjonssituasjon, hvis du kjenner det største behovet til individet du ønsker å påvirke (Maslow), må du være i stand til å bestemme hvilke oppgaver du kan gi i det eksisterende miljøet for å stimulere denne personen. Samtidig, hvis du vet hvilke mål disse personene ønsker å oppnå, kan du forutsi deres sterkeste behov. Dette er mulig fordi det har blitt funnet at penger og fordeler har en tendens til å tilfredsstille fysiologiske behov og sikkerhetsbehov.

Herzberg

Figur 3 – Maslow og Graetzbergs holdning til motivasjon

Mellommenneskelige relasjoner og kontroll er eksempler på hygienefaktorer som tilfredsstiller sosiale behov. Økt ansvar og deltakelse i beslutningstaking er faktorene som tilfredsstiller behovene for selvfølelse og selvbekreftelse. Figur 4 viser forholdet som eksisterer mellom Maslows og Herzbergs teorier.

Det ser ut til at fysiologiske behov, behov for trygghet, sosiale behov og til dels behov for anerkjennelse alle er hygienefaktorer. Behovet for anerkjennelse er delt opp ettersom det er flere forskjeller mellom sosial status som form for anerkjennelse og anerkjennelse. Status avhenger vanligvis av stillingen en person har.

En person kan oppnå denne posisjonen gjennom familieforbindelser eller sosialt press, så denne posisjonen kan ikke være en refleksjon av individuelle prestasjoner eller opptjent anerkjennelse.

Figur 4 – Forholdet mellom Herzbergs teori om motivasjonshygiene og Maslows behovshierarki

Anerkjennelse oppnås ved kompetanse og prestasjoner og uttrykkes av andre gruppemedlemmer. Derfor klassifiseres status sammen med fysiologiske, sosiale og sikkerhetsbehov betraktet som hygienefaktorer, mens anerkjennelse klassifiseres med behovet for anerkjennelse som en motiverende faktor.

Før Herzbergs arbeid hadde mange atferdsforskere vært interessert i arbeidermotivasjon i flere år. Spesiell oppmerksomhet ble viet det som ble kalt «jobbutvidelse» eller «jobbrotasjon». Implikasjonen var at dette ville være løsningen på problemet. Innovasjonen var at arbeideren ville få mer tilfredsstillelse av arbeidet hvis spekteret av arbeidsoppgavene hans ble utvidet, det vil si hvis antallet forskjellige operasjoner han var engasjert i ble økt.

Herzberg gjør flere poeng angående denne trenden. Han argumenterer for at det å jobbe i anfall og start ikke er et nødvendig resultat av motivasjon. Det vi virkelig trenger å gjøre med arbeid, foreslo Herzberg, er å gjøre arbeidet bedre. Dette refererer til en bevisst økning i ansvar, omfang og antall komplekse oppgaver i arbeidet.

⇐ Forrige12345678910Neste ⇒

Relatert informasjon:

Søk på siden:

F. Herzbergs tofaktorteori om motivasjon

A. Maslows ideer ble videreutviklet i to-faktor

motivasjonsteorier

Utviklet i 1950 av en fremtredende amerikansk sosialpsykolog, forsker av problemer med organisatorisk atferd, arbeidsforhold og ledelse, Frederick Herzberg (1923-2000), som ble forløperen til konseptene som spredte seg på 1960-1970-tallet. ledelsesmetoder for "berikelse", utvidelse og rotasjon av arbeidsoppgaver, rettet mot å strukturere arbeidsaktiviteten på en slik måte at utøveren føler kompleksiteten og betydningen av oppgaven som er betrodd ham, uavhengighet i valg av beslutninger, fraværet av monotoni og rutinemessige operasjoner, ansvar for denne oppgaven.

Foreslått av Herzberg

motivasjonsteori

Også kalt klimaaktualiseringsfaktorteori, undersøker den faktorene som påvirker jobbtilfredshet og misnøye og er basert på en hierarkisk tilnærming til menneskelige behov. I den første studien intervjuet Herzberg og hans samarbeidspartnere en gruppe på 200 ingeniører og kontorarbeidere ved et stort malerfirma, og stilte dem følgende spørsmål: "Kan du snakke i detalj om en tid da du hadde ekstremt positive følelser om jobben din?" og "Kan du beskrive i detalj en tid da du hadde ekstremt negative følelser overfor henne?" Etter å ha analysert resultatene av intervjuene, fant Herzberg ut at når folk snakket om misnøye med arbeidet sitt, skyldte de på miljøet, og når de var fornøyde med det, mente de yrkets prestisje, muligheten til å realisere sitt kreative potensial, og suksessene som er oppnådd. Av dette ble det konkludert med at arbeidsglede og mistrivsel er helt forskjellige ting. Her er hvordan Herzberg beskrev forholdet mellom dem:

«Resultatene av vår forskning, samt resultatene jeg oppnådde i diskusjoner med andre spesialister som brukte helt andre metoder, fører til konklusjonen at faktorene som forårsaket arbeidsglede og ga tilstrekkelig motivasjon er andre og vesentlig andre faktorer enn de som forårsaker misnøye arbeid. Siden når vi analyserer årsakene til jobbtilfredshet eller misnøye, må vi vurdere to forskjellige grupper av faktorer, så er derfor ikke disse to følelsene direkte motsatte av hverandre. Det motsatte av arbeidsglede er dens fravær, ikke misnøye. Det motsatte av følelsen av misnøye er på sin side dens fravær, og ikke tilfredshet med arbeidet» (4).

Herzberg oppdaget to typer faktorer: aktualiseringsfaktorer (eller motivatorer) - arbeid og alle former for anerkjennelse oppnådd gjennom det, og atmosfæriske faktorer (eller hygienefaktorer), som inkluderer arbeidsforhold og miljø. Aktualiseringsfaktorer er direkte relatert til innholdet i arbeidsprosessen: oppnå suksess, anerkjennelse av fortjeneste, karriereutvikling, interesse for arbeid, ansvar, mulighet for vekst. Bruken av disse faktorene gjør det mulig å oppnå dype og tidsstabile endringer i individuell menneskelig atferd i arbeidsprosessen. Med andre ord, hvis de er til stede i arbeidsprosessen, gir de den sterke motivasjonsinsentiver, noe som resulterer i god utførelse av jobben. Dermed er arbeidstilfredshet en konsekvens av handlingen av aktualiseringsfaktorer.

Eksterne, eller atmosfæriske, faktorer er flere. Disse inkluderer godtgjørelse (lønn), jobbsikkerhet, bedriftens politikk og aktiviteter, arbeidsforhold, status, teknisk tilsyn, mellommenneskelige forhold til overordnede, kolleger og underordnede, arbeidssikkerhet, personlige livsfaktorer. Eksterne faktorer kan lette interne spenninger i en organisasjon, men deres innflytelse er kortsiktig og kan ikke føre til dyptgripende endringer i ansattes atferd.

For å bekrefte riktigheten av teorien hans brukte Herzberg resultatene av sin egen empiriske forskning, som han utførte i forskjellige selskaper i mange land rundt om i verden. Eksemplet han nevnte gjaldt organiseringen av arbeidet til sekretærer i Bell Telephone, som var ansvarlige for å svare på brev fra aksjonærer, ble viden kjent. Disse svarene ble skrevet i en forhåndsbestemt form og dobbeltsjekket av overordnede. Det viste seg at moralen til sekretærene var deprimert, de gikk ofte ikke på jobb og gjorde mange feil. Endringer i enkelte eksterne faktorer (økte lønn, endringer i hierarkisk status, bedre planlegging av arbeidsforhold) tillot ikke at situasjonen ble korrigert. Som et resultat ble det besluttet å endre organiseringen av arbeidet for kvinnelige ansatte. Hver av dem fikk sitt eget ansvarsområde, der hun var godt kjent og kunne gi råd til kolleger. Ledelsens kontroll ble svekket. Brev begynte å bli skrevet og underskrevet av sekretærene selv, som også fikk rett til selvstendig å fordele den daglige arbeidsmengden mellom seg. I de første ukene etter introduksjonen av innovasjoner falt arbeidsproduktiviteten litt, men deretter var det en kraftig økning, og kvaliteten på svarene nådde et enestående nivå.

Mellom to teorier om motivasjon– Maslow og Herzberg – det er en nær sammenheng. Dermed faller Maslows høyeste behov - prestisjetunge og åndelige - sammen med Herzbergs seks motivatorer, og de lavere - fysiologiske, eksistensielle og sosiale - tilsvarer de ti hygieniske faktorene identifisert av ham. Imidlertid, i motsetning til A. Maslows oppfatning, mener Herzberg at en person ikke har ett system (eller hierarki) av behov, men to - kvalitativt forskjellige og uavhengige.

I følge Herzberg, i fravær eller utilstrekkelig tilstedeværelse av hygienefaktorer, utvikler en person en følelse av jobbmisnøye. Men hvis de er tilstrekkelige, forårsaker de i seg selv ikke arbeidsglede og kan ikke motivere en person til å gjøre noe. Derimot fører ikke fraværet eller utilstrekkelig motivasjon til misnøye på jobben. Men deres tilstedeværelse gir fullt ut tilfredshet og motiverer ansatte til å forbedre ytelsen.

Begge systemene er flerretningsplaner for menneskelig atferd. Hvis en leder bryr seg om å stabilisere personalet, må han påvirke hygienefaktorer (øke lønn eller få leilighet), da de bidrar til å beholde personalet. De kan imidlertid ikke føre til økt produktivitet. Økt produksjon og oppnåelse av de høyeste resultatene i arbeidet påvirkes av andre faktorer - motivatorer.

Herzbergs vitenskapelige funn ødela mange etablerte fordommer som veiledet administratorer og forretningsmenn i deres aktiviteter.

Fundamentals of management - Meskon M., Albert M.. Fundamentals of management

Den utvilsomme verdien av hans vitenskapelige bidrag var forbundet med fornektelsen av de tidligere dominerende grunnleggende ideene til F. Taylor og G. Ford om menneskets natur. Herzberg minnet iherdig om at det ikke er en "god lønn", men interesse for arbeid og involvering i arbeidsprosessen som er de kraftigste insentiver for arbeideren til effektivt å utføre produksjonsoperasjoner; at arbeideren ikke er en maskin og knapt kan tolerere de organisasjonene som fremmedgjør ham fra resultatene av arbeid.

Det viste seg at penger ikke kan betraktes som en permanent motiverende faktor, siden folk bare jobber for penger opp til en viss grense, hvis grenser er tilfredsstillelsen av deres personlige ide om hva et "godt liv" er . Med andre ord, hvis en person bestemmer seg for at han kan oppnå et "godt liv" ved å motta 10 tusen dollar i måneden, er det usannsynlig at han vil jobbe bedre for 11,5 tusen. Herzberg kalte penger og bonuser "negative insentiver." Hvis de er fraværende, føler folk seg misfornøyde, men hvis de er til stede, vil de ikke nødvendigvis føle seg glade og bli mer produktive. Å øke lønningene oppmuntrer bare folk til å bli der de jobber.

Herzbergs arbeid handlet imidlertid ikke bare om pengenes rolle i motiverende atferd. Et annet viktig resultat av hans aktiviteter var endringen av konseptet arbeidsdeling og ubegrenset ledelseskraft. På grunn av en misforståelse tilskriver mange ledere spesialisering kun til arbeidsforhold. Det påvirker imidlertid også innholdet i arbeidet. Ved å dele arbeidet overdrevet inn i brøkoperasjoner og individuelle oppgaver, fratar ledere en person følelsen av fullstendighet og fullstendighet av arbeidet. Som et resultat synker ansvarsnivået, den ansattes faktiske evner undertrykkes, en følelse av meningsløshet oppstår, og arbeidsgleden avtar. Når den ansatte finner ut at han bare er et tannhjul i en gigantisk byråkratisk maskin, at resultatene av arbeidet hans ikke blir gjenkjent, eller at han ikke er i stand til å påvirke noe, mister den ansatte smaken for arbeid. Det er ikke personen som skal tilpasses arbeidet, men arbeidet skal samsvare med personens individuelle evner.

Ved å insistere på å gi arbeiderne tilbake autonomi og gi dem ytterligere muligheter til å organisere sine aktiviteter gjennom overvåking og vedlikehold av utstyr, startet Herzberg opprettelsen av mer tilpasningsdyktige og fleksible organisasjoner, samt såkalte nettverksselskaper.

Til tross for en del kritikk (fotnote 5) uttrykt mot tofaktor motivasjonsteorier, F. Herzbergs anbefalinger har blitt og blir brukt av hundrevis av amerikanske (og ikke bare) selskaper. Ideene hans blir brukt i banebrytende systemer for å forbedre produktiviteten og forbedre organisasjonsadferd, og bidrar til å gi næring til bevegelsen for å støtte redesign av arbeid, endring i selskaper og endringer i arbeidsforhold i store deler av den industrialiserte verden.

Den vitenskapelige påliteligheten til Herzbergs teori bekreftes av data fra 12 spesialstudier utført i USA, Japan, Finland, Ungarn, India, Sør-Afrika og Zambia. I USSR ble det brukt i den berømte studien "Man and His Work", implementert i 1964. V.A. Yadov og A.G. Zdravomyslov. En uavhengig undersøkelse av teorien ble utført av N.F. Naumova.

Kritikk av Herzbergs teori (fotnote 5)

Profesjonell mobilitet og kjønnsrolle

Alle nyheter

Navigasjon

Aforismer

I selskap med en joint flyr tiden ubemerket.....

Om diverse

Herzbergs teori om motivasjon

På midten av 50-tallet av forrige århundre gjennomførte en gruppe forskere ledet av Frederick Herzberg en undersøkelse blant 200 ingeniører ved en stor malings- og lakkfabrikk. Arbeiderne ble pålagt å svare i henhold til to kriterier: i hvilke øyeblikk arbeidet ga dem spesiell tilfredshet, og i hvilke øyeblikk de opplevde en akutt motvilje mot å utføre pliktene sine. Fabrikkingeniørene burde ha beskrevet følelsene sine. Resultatet av hele studien var en veldig uventet konklusjon – lønn motiverte ikke folk, men holdt dem bare fra å slutte.

Frederick Herzbergs teori om motivasjon

Herzbergs teori om motivasjon er basert på inndelingen av faktorer som bidrar til arbeidsglede. Vi endte opp med to kategorier: hygiene og motivasjonsfaktorer.

Det er lett å gjette at Frederick Herzbergs teori om motivasjon studerer kriteriene som gjør arbeidere lykkelige, det vil si sfæren av menneskelige behov.

Hygiene faktorer

Navnet forvirrer alle med det første. Tross alt, for oss er ikke hygiene i det hele tatt hva det betyr i medisin. Oversatt fra latin betyr begrepet "advarsel". Hygienefaktorer i Herzbergs innholdsteori om motivasjon er årsakene til at en ansatt ikke slutter på jobb. Altså det som holder oss på arbeidsplassen.

Hygieniske faktorer inkluderer:

• organisasjons- og ledelsespolitikk;
• arbeidsforhold;
• sosial status;
• lønn;
• forhold til overordnede og kolleger;
• grad av kontroll over arbeidet.

Det vil si at i Herzbergs tofaktorteori om motivasjon er hygiene forholdene som en person arbeider under. I fravær av disse faktorene slutter en person, men hvis de er til stede, opplever han fortsatt ikke tilfredshet.

Motiverende faktorer

Motiverende faktorer kalles også "enablers" fordi de oppmuntrer folk til å utføre pliktene sine.

Dette inkluderte:

Det mest interessante med Frederick Herzbergs tofaktorteori om motivasjon er at fraværet av motivatorer ikke garanterer misnøye i jobben. Imidlertid fører deres tilstedeværelse nødvendigvis til en følelse av tilfredshet.

Ifølge Herzberg, for å være fornøyd, må en person ha en jobb som han trenger å investere personlig styrke i, og dette er ansvar, kreativitet, improvisasjon, etc.

Motiverende musikk

Hver av oss har favorittmusikkstiler og individuelle komposisjoner, noe som gir stor glede å lytte til. Men har du motiverende musikk på spillelisten din? Den som vil få deg til å glemme angst, harme, sette deg i et positivt humør og presse deg til å gjøre en innsats på deg selv.

Profesjonell motivasjon

Ikke alle universitetsstudenter havner der av egen fri vilje: For mange tok foreldrene deres valget, styrt av yrkets prestisje og størrelsen på deres fremtidige lønn. Og hva slags faglig motivasjon kan vi snakke om her hvis det ikke er ønske om å studere?

Lignende artikler

Maslows teori om motivasjon

En av de mest kjente teoriene om personlig motivasjon er Maslows teori. Fra denne artikkelen kan du lære om pyramiden, som er satt sammen basert på betydningen av behov, samt deres tilfredshet og implementering avhengig av intelligensnivået.

Disse teoriene, selv om de er forskjellige på en rekke spørsmål, utelukker ikke hverandre. Ta i betraktning det faktum at strukturen til en persons behov bestemmes av hans plass i organisasjonen eller tidligere ervervet erfaring, kan vi si at det ikke er én beste måte (teori) for motivasjon. Det som fungerer best for å motivere noen fungerer kanskje ikke for andre.

2. Kjennetegn ved Herzbergs behovsteori

2.1. Resultater av Herzbergs forskning

Det antas at en persons tilfredshet eller misnøye med hans handlinger, hans tilstand, hans miljø er to poler, to motsetninger, mellom hvilke tilstanden og humøret til en person ligger. Avhengig av hvordan en persons motivasjon påvirkes, kan humøret hans bevege seg fra en tilstand til en annen, en person kan enten bli mer fornøyd eller mer misfornøyd. Men det viser seg at ikke alt er så enkelt.

På begynnelsen av 50-60-tallet. Den amerikanske psykologen Frederick Herzberg har sammen med en rekke av hans kolleger gjennomført en studie for å finne ut hvilke faktorer som har en motiverende og demotiverende effekt på menneskelig atferd som forårsaker hans tilfredshet eller misnøye. Han studerte to hundre ingeniører og regnskapsførere for å identifisere motivasjonsfaktorer og deres styrke. Ansatte ble stilt to spørsmål: "Kan du beskrive i detalj en tid da du har det usedvanlig godt på jobb?" og "Kan du beskrive i detalj når du føler deg usedvanlig dårlig på jobb?"

Konklusjonen han trakk fra disse studiene viste seg å være ekstremt original. F. Herzberg konkluderte med at prosessen med å oppnå tilfredshet og prosessen med å øke misnøyen med tanke på faktorene som bestemmer dem er to forskjellige prosesser. De. faktorer som forårsaket en økning i misnøyen, når de ble eliminert, førte ikke nødvendigvis til en økning i tilfredsheten, og omvendt, fra det faktum at noen faktor bidro til en økning i misnøyen, fulgte det ikke på noen måte at når påvirkningen av denne faktor svekket, ville tilfredsheten øke.

Her er hvordan F. Herzberg beskrev forholdet mellom jobbtilfredshet og misnøye: «Resultatene av vår forskning, samt resultatene jeg oppnådde i diskusjoner med andre spesialister som brukte helt andre metoder, lar oss konkludere med at faktorene som forårsaket jobben tilfredshet og gitt tilstrekkelig motivasjon - dette er andre og vesentlig forskjellige faktorer enn de som forårsaker jobbmisnøye. Siden vi når vi analyserer årsakene til jobbtilfredshet eller misnøye må vurdere to forskjellige grupper av faktorer, er derfor ikke disse to følelsene direkte motsatte av hverandre. Det motsatte av arbeidsglede er dens fravær, ikke misnøye. Det motsatte av følelsen av misnøye er på sin side dens fravær, og ikke tilfredshet med arbeidet.»

2.2. Hygiene og motivasjonsfaktorer

Prosessen med "tilfredshet - mangel på tilfredshet" er hovedsakelig påvirket av faktorer knyttet til innholdet i arbeidet, dvs. med interne i forhold til arbeid. Disse faktorene har en sterk motiverende effekt på menneskelig atferd, noe som kan føre til gode prestasjoner på jobben. Men hvis disse faktorene ikke er tilstede, forårsaker deres fravær ikke sterk misnøye. Vanligvis kalles slike faktorer motiverende (se fig. 1). Motiverende faktorer betraktes som en uavhengig gruppe behov, som generelt kan kalles en gruppe av vekstbehov. Denne gruppen inkluderer slike behov eller faktorer som prestasjon, anerkjennelse, ansvar, forfremmelse, selve arbeidet, mulighet for vekst, etc. Hvis disse behovene tilfredsstilles, så opplever personen tilfredsstillelse. Og siden de kan føre til tilfredshet, spiller de en motiverende rolle.

Prosessen med "misnøye - mangel på misnøye" bestemmes av påvirkningen av faktorer som hovedsakelig er relatert til miljøet der arbeidet utføres. Dette er eksterne faktorer (arbeidsforhold, lønn osv.).

Herzbergs tofaktorteori om motivasjon

Deres fravær får arbeidere til å føle seg misfornøyde. Tilstedeværelsen av faktorer fra denne gruppen forårsaker ikke nødvendigvis en tilstand av tilfredshet, dvs. de spiller ikke en motiverende rolle, men er assosiert med eliminering av «smerte» og «lidelse». I litteraturen kalles de vanligvis helsefaktorer (eller hygienefaktorer), som om de understreker at disse faktorene skaper normale sunne arbeidsforhold (se fig. 1).

Ifølge F. Herzbergs teori vil ikke tilstedeværelsen av helsefaktorer motivere arbeidere. Det vil bare forhindre følelser av jobbmisnøye.

Herzbergs tofaktormodell for motivasjon

Motivasjonsfaktorer Helsefaktorer

(tilfredshetsfaktorer) (frustratorer)

Arbeid som en verdi i seg selv

Ansvarsfølelse

Opplever suksess på jobben

Tilståelse

Muligheter for forbedring

Arbeidsforhold

Sosiale relasjoner

Lederstil

Belønning

Klima i bedriften

Positiv Negativ Positiv Negativ

manifestasjoner manifestasjoner manifestasjoner

2.3. Grunnleggende prinsipper for teorien

Dermed er hovedbestemmelsene i Herzbergs teori som følger:

behov er delt inn i hygiene og motivasjonsfaktorer.

Den første gruppen av faktorer (hygienefaktorer) er knyttet til miljøet det arbeides i. Den andre gruppen (motivasjonsfaktorer) er relatert til arbeidets natur og essens. Hver av gruppene er som det var på sin egen måleskala, der den første gruppen opererer i området fra minus til null, og den andre - fra null til pluss;

det er en sterk sammenheng mellom jobbtilfredshet og jobbprestasjon;

Mangel på hygienefaktorer fører til misnøye på jobben. Under normale forhold oppfattes tilstedeværelsen av hygienefaktorer som noe naturlig, som bare fører til en tilstand av manglende misnøye og ikke har en motiverende effekt;

tilstedeværelsen eller fraværet av motiverende faktorer påvirker aktivt menneskelig atferd, og forårsaker en tilstand av tilfredshet (eller mangel på tilfredshet);

For at personalet skal være helt fornøyd med arbeidet, er det nødvendig å først sikre tilstedeværelsen av hygienefaktorer (en tilstand av mangel på misnøye), og deretter sikre tilstedeværelsen av motivasjonsfaktorer (en tilstand av tilfredshet). Mangelen på hygienefaktorer kan bare delvis og ufullstendig kompenseres ved tilstedeværelsen av motiverende faktorer;

For effektivt å motivere underordnede, må lederen selv forstå essensen av arbeidet.

Ifølge Herzberg tilhører 69 % av årsakene som bestemmer ansattes skuffelse i arbeidet, gruppen av hygienefaktorer, mens 81 % av forholdene som påvirker arbeidsgleden er direkte relatert til motiverende faktorer.

3. Betydningen av Herzbergs teori

3.1. Praktisk orientering av teorien

Hva som skjer i organisasjonen avhengig av graden av tilfredshet med hygiene og motivasjonsfaktorer er vist i tabell 1.

Tabell 1

Tilfredsstillende hygiene og motivasjonsfaktorer i organisasjonen

Tabell 1 bruker følgende konsepter (i henhold til V.I. Gerchikovs teori angående motivasjonsstrukturen til individet):

1) prestasjonsorientert arbeidsmotivasjon – rettet mot å oppnå de beste resultatene i arbeidsaktivitet;

2) unnvikende arbeidsmotivasjon – rettet mot å unngå feil (dvs. fraværet av negative resultater av arbeidsaktivitet er allerede bra).

Den praktiske orienteringen til Herzbergs teori er at manipulering av arbeidsfaktorer gjør det mulig å påvirke ansattes tilfredshet med arbeidet sitt. For å effektivt bruke F. Herzbergs teori er det nødvendig å utarbeide en liste over hygiene og spesielt motiverende faktorer og gi ansatte mulighet til å bestemme og angi hva de foretrekker.

Aktivering av motiverende faktorer kan sikre størst mulig deltakelse av personell i selskapets anliggender: fra å ta uavhengige og ansvarlige beslutninger på arbeidsplassen til å delta i selskapets innovative programmer.

LEGG TIL EN KOMMENTAR[mulig uten registrering]
Før publisering blir alle kommentarer gjennomgått av nettstedets moderator - spam vil ikke bli publisert

Frederick Herzberg regnes som en av pilarene i den psykososiologiske tilnærmingen. I 1959, under hans ledelse, ble det utført forskning for å etablere forskjeller i faktorene som fører til arbeidsglede og misnøye. Basert på svar fra 200 ingeniører og regnskapsførere konkluderte Herzberg med at det å tilfredsstille behov ikke øker motivasjonen for å jobbe. Han formulerte en tofaktormodell for motivasjon.

Herzberg fant at en persons tilfredshet med handlingene sine og misnøye med dem er to poler, mellom hvilke personens tilstand og humør befinner seg. Avhengig av en persons motivasjon endres humøret hans og nærmer seg en av polene.

Som Herzberg fant, påvirkes arbeidstilfredshet av to grupper faktorer:

Herzberg kalte den første gruppen av faktorer kontekstfaktorer, " hygiene faktorer "- disse er psykologiske, skaper stemning for arbeid, og den andre - motivatorer.

Hygienefaktorer er knyttet til miljøet arbeidet utføres i, og motivatorer er knyttet til selve arten og essensen av arbeidet. I følge Herzberg, i fravær eller utilstrekkelig grad av tilstedeværelse av hygienefaktorer, utvikler en person jobbmisnøye. Men hvis de er tilstrekkelige, forårsaker de i seg selv ikke arbeidsglede og kan ikke motivere en person til å gjøre noe. Hvis kontekstuelle faktorer skaper en dårlig situasjon, så opplever ansatte misnøye, men selv i beste fall fører ikke disse faktorene til stor arbeidsglede, men snarere en nøytral holdning.

Ris. 4 Mekanisme for å redusere ansattes misnøye under påvirkning av hygienefaktorer .

Motivatorer som gir arbeidsglede er knyttet til innholdet i jobben og individets behov for selvutfoldelse. Fravær eller utilstrekkelighet av motivatorer fører ikke til misnøye i jobben. Men deres tilstedeværelse gir fullt ut tilfredshet og motiverer ansatte til å forbedre ytelsen.

Ris. 5 Mekanismen for dannelse av ansattes tilfredshet under påvirkning av motiverende faktorer.

Forhold er svært viktige faktorer ved fremveksten av motiver.

F. Herzbergs tofaktorteori om motivasjon

Frederick Herzberg kalte disse forholdene " hygiene faktorer "- disse er psykologiske, og skaper stemning for arbeid (3, s. 372). Disse inkluderer Herzberg:

- arbeidsforhold;

- inntjening;

Herzberg inkluderte følgende hygieniske faktorer:

1. kontrollmetode;

2. selskapets retningslinjer;

3. forhold til nærmeste leder;

4. arbeidsforhold;

5. lønn;

6. forhold til ansatte;

7. forhold til underordnede;

8. status;

9. sikkerhet.

Herzberg identifiserte følgende som motiverende faktorer:

1. prestasjoner;

2. anerkjennelse av suksess;

3. arbeid som sådan (interesse for arbeid og oppgave);

4. ansvar;

5. forfremmelse;

6. faglig vekst.

Anvendelse av Herzbergs konsept antyder en to-trinns prosess for å håndtere ansattes tilfredshet og motivasjon. For det første må ledere ivareta hygienebehov, sørge for at arbeidernes grunnleggende behov dekkes, og dempe arbeidernes misnøye. Når disse betingelsene er oppnådd, vil ansatte ikke ha jobbmisnøye og vil ikke være motivert til å unngå arbeid eller prestere dårlig. Deretter kan ledere gå videre til den andre fasen og vende seg til å tilfredsstille mye kraftigere behov - motivatorer. Hvis motivatorer ignoreres, vil det være vanskelig å oppnå langsiktig tilfredshet og høy motivasjon. Når motivatorbehov er tilfredsstilt, føler ansatte seg tilfredse og motiverte til å jobbe godt.

Motivasjonsbegrepet ligner på mange måter Maslows behovsteori. Herzbergs hygienefaktorer samsvarer med de fysiologiske behovene, behovene for sikkerhet og trygghet i fremtiden ifølge Maslow, og hans motivasjonsfaktorer samsvarer med behovene til de høyere nivåene ifølge Maslow. Men deres synspunkter er forskjellige når det gjelder hygienefaktorer. Maslow så på hygienefaktorer som krefter som påvirker oppførselen til en person som søker å tilfredsstille sine fysiologiske behov. Herzberg mente at hygienefaktorer ikke har en merkbar innflytelse på menneskelig atferd, spesielt når de er fornøyde. Den ansatte begynner å ta hensyn til dem hvis de avviker fra nivået som er vanlig for den ansatte. Herzberg konkluderer også med at lønn ikke er en motivasjonsfaktor. For å oppnå motivasjon må lederen sikre tilstedeværelsen av ikke bare hygiene, men også motiverende faktorer.

Herzbergs teori tok ikke hensyn til påvirkningen av mange variabler på situasjonen. Deretter kom forskerne til den konklusjon at for å forklare motivasjonsmekanismen er det nødvendig å ta hensyn til ulike atferdsaspekter. Dette førte til opprettelsen av prosessteorier om motivasjon. Grunnkonseptet i disse teoriene er at det, sammen med å ta hensyn til behov, er nødvendig å ta hensyn til hvordan en person fordeler innsats for å oppnå ulike mål og hvilken type atferd han velger.

⇐ Forrige567891011121314Neste ⇒

Herzbergs teori om motivasjonshygiene

F. Herzberg utførte en serie studier som antydet at tilfredsstillende arbeid bidrar til en persons mentale helse. Hans teori kalles teorien om motivasjonshygiene. Hygiene, i selve betydningen av ordet, er vitenskapen om å opprettholde helse, men i dette tilfellet en sunn psyke.

Faktorer som bidrar til arbeidstilfredshet hos ansatte. Herzberg delte alle miljøfaktorer som påvirker motivene til arbeidsatferd i to grupper – de som fremmer og de som hindrer arbeidsglede. Han tilskrev faktorer direkte relatert til arbeidsprosessen til den første gruppen. De gikk inn i den.

1. Arbeidssuksess.

2. Anerkjennelse av fortjeneste.

3. Selve arbeidsprosessen.

4. Grad av ansvar.

5. Den offisielle graver.

6. Profesjonell vekst.

I følge Herzbergs teori forsterker tilstedeværelsen av noen eller alle disse seks faktorene positive motiver for arbeidsatferd fordi det øker en persons grad av jobbtilfredshet. Herzberg mente at arbeidstilfredshet oppnås mest effektivt ved å berike innholdet. Dette innebærer at arbeidstakeren skal gis mulighet til å ta selvstendige beslutninger, spesialisere seg på aktiviteter som tilfredsstiller ham, ha utsikter til karrierevekst mv.

Tofaktorteori f. Herzberg

Med andre ord bør jobbdesignere og arbeidsledere bestrebe seg på å sikre at arbeidstakere er tilstrekkelig eksponert for alle de seks faktorene som bidrar til arbeidsglede.

Jobbberikelse må ikke forveksles med utvidelse av ansvarsområdet. Jobbberikelse gjør arbeidet interessant fordi det gir arbeideren mer handlefrihet, mens utvidelse av ansvarsområdet bare øker arbeidsmengden. Så hvis for eksempel en universitetslærer, som vanligvis leder fire studiegrupper, reduserer belastningen til tre grupper for å frigjøre tid til forskningsarbeid, vil dette føre til berikelse av arbeidet.

Hvis vi tvert imot utvider omfanget av hans ansvar og øker arbeidsmengden til fem grupper, vil bare arbeidsvolumet øke.

Faktorer som hindrer ansattes tilfredshet arbeid. Disse faktorene er slett ikke det motsatte av faktorer som bidrar til arbeidsglede. Herzberg, i motsetning til faktorer direkte relatert til arbeidsprosessen, inkluderte blant dem faktorer knyttet til arbeidsmiljøet, dvs. med det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen. Hvis noen av dem viser seg å være utilstrekkelige, vil det forårsake den ansattes misnøye og mest sannsynlig svekke de positive motivene til arbeidsatferden hans, og øke misnøyen på jobben. Hvis disse faktorene er tilstrekkelige, vil de aktivt motivere den ansatte. Faktorer som hindrer arbeidsglede. Herzberg tilskrev følgende:

1. Garanti for jobbsikkerhet.

2. Sosial status.

3. Bedriftens arbeidspolitikk.

4. Arbeidsforhold.

5. Holdning til nærmeste overordnede.

6. Personlige tilbøyeligheter.

7. Mellommenneskelige relasjoner.

8. Lønn.

I følge Herzbergs teori forsterker ikke et tilstrekkelig nivå av hver av disse åtte faktorene de positive motivene til en ansatts arbeidsatferd. Men hvis en ansatt er misfornøyd med manifestasjonene av en eller flere av disse faktorene, svekkes motivene for hans arbeidsatferd. En høy lønn vil ikke tvinge en ansatt til å jobbe hardere, men utilstrekkelig betaling vil gjøre at han ønsker å slippe arbeid eller flytte til en annen organisasjon. Arbeideren forklarer reduksjonen i arbeidsintensiteten ganske enkelt: "Hvorfor skulle jeg jobbe så hardt for disse utbytterne?"

For å oppsummere kan vi si at svekkelse av påvirkningen av faktorer i arbeidsmiljøet som kan forårsake misnøye blant ansatte, styrker ikke de positive motivene for deres arbeidsatferd, men skaper gunstige forhold for dannelsen av positive motiver ved å påvirke faktorer som bidrar til jobben. tilfredshet.

Frederick Herzberg(1923–2000) - Amerikansk forsker, sosialpsykolog, spesialist innen ledelsessosiologi og industriell sosiologi, ledende teoretiker for atferdsretningen.

Født i Lynn (Massachusetts USA). Han studerte historie og psykologi ved Cite College i New York, men på grunn av økonomiske vanskeligheter forlot han studiene det siste året og vervet seg til hæren. Etter å ha fullført studiene i New York etter andre verdenskrig, mottok F. Herzberg en master- og doktorgrad i kvantitative metoder fra University of Pittsburgh. En av hans første artikler handlet om forskning på psykisk helse og psykiske lidelser, basert på hans arbeid ved Pittsburgh Health Center. Deretter ble studiet av arbeidernes mentale tilstand utviklet i teorien om arbeidsmotivasjon. På midten av 1950-tallet. ledet en forskergruppe ved det non-profit psykologiske konsulentselskapet Psychological Service of Pittsburgh, og studerte arbeidsholdningene til arbeidere. Siden slutten av 1960-tallet. – konsulent for kjente selskaper: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. F. Herzberg gjennomførte konsultasjoner og seminarer i ulike industrielle, statlige og sosiale organisasjoner, profesjonelle samfunn og universiteter. Han ble professor emeritus i ledelse ved University of Utah.

Hovedverk:"Work Motivation" (1959), skrevet sammen med kollegene Bernard Mosner og Barbara Snyderman; "Arbeid og menneskelig natur" (1966); "Hvordan motiverer du dine ansatte?" (1968). Artikkelen "Incentive to Work and Production Motivation", skrevet sammen med M. U. Miner, ble også publisert i Russland.

F. Herzbergs hovedbidrag til ledelsesvitenskap er assosiert med utviklingen av motivasjonshygienisk teori og skapelsen på dette grunnlaget av konseptet arbeidsberikelse.

Teorien om arbeidsmotivasjon laget av F. Herzberg, også kalt teorien om "atmosfære-aktualisering"-faktorer, låner ideer fra psykologi, darwinisme og kristne myter. Den er basert på en hierarkisk tilnærming til menneskelige behov (inkludert teorien til A. Maslow) og studier av de bibelske mytene om Adam og Abraham. De første holdningene er ideen om at en person har en kompleks hierarkisk behovsstruktur; på toppen av behovspyramiden er behovet for selvaktualisering, som bare kan tilfredsstilles i arbeidsprosessen. Studiet av kristne myter tillot F. Herzberg å konkludere med at de uttrykker typer motivasjon som er felles for hele menneskeheten.

Tolkning av tilfredshet og misnøye med arbeidet. Arbeidsmotivasjonsteori ble formulert av Frederick Herzberg basert på resultatene av forskning på arbeidsmotivasjon han foretok sammen med Bernard Mosner og Barbara Snyderman, som var hans kolleger ved Psychological Service of Pittsburgh, samt på grunnlag av en analyse av nesten to tusen artikler relatert til problemstillingene arbeidernes holdninger til arbeid, publisert mellom 1900 og 1955.

Empiriske data ble samlet inn fra forskjellige selskaper som opererer i Pittsburgh og dets forsteder. Studien besto av omtrent to hundre undersøkelser der to grupper arbeidere deltok - ingeniører og regnskapsførere. Forskjellen mellom tilnærmingen til F. Herzbergs gruppe og tidligere studier var at tidligere forskere fokuserte sin oppmerksomhet kun på faktorene som forårsaker jobbtilfredshet, mens F. Herzberg også var interessert i hva ansatte var sterkt misfornøyde med.

For å innhente data brukte F. Herzberg metoden kritisk situasjon. Under intervjuene ble arbeiderne bedt om å huske en gang deres positive eller negative forventninger til arbeidet ble realisert. Spørsmål ble stilt som "Påvirket denne hendelsen din karriere på den tiden?" og "Påvirket hendelsen din holdning til yrket ditt?" I tillegg ble de bedt om å vurdere hvor alvorlig hendelsen påvirket følelsene deres (gode eller dårlige) angående arbeidet deres, og angi intensiteten ved å tildele dem en verdi på en gitt numerisk skala.

Resultatene av studien ble presentert i arbeidet «Arbeidsmotivasjon». De viste at faktorene som forårsaker arbeidsglede er forskjellige fra de som forårsaker misnøye. I tillegg er det faktorer som alltid bidrar til tilfredshet, og det er de som alltid opptrer negativt. Positive følelser ble først og fremst knyttet til arbeidserfaring og dens innhold, mens negative følelser var knyttet til ytre forhold, med konteksten arbeidet ble utført i.

Det vil si at situasjonene som vekket positive eller negative følelser hos forsøkspersonene ikke var motpoler til samme fenomen. De var manifestasjonen av to helt forskjellige grupper av fenomener. Dette førte til konklusjonen at tilfredshet og misnøye, sett fra de faktorene som bestemmer dem, er to forskjellige prosesser.

Å eliminere faktorer som forårsaker økt misnøye førte ikke nødvendigvis til økt tilfredshet. Og omvendt, hvis noen faktor bidro til en økning i tilfredshet, så når påvirkningen av denne faktoren svekkes, vil ikke misnøyen nødvendigvis øke. "Ingen misnøye" betyr ikke nødvendigvis "tilfredshet"! Derfor bør ikke tilfredshet og misnøye, ifølge F. Herzberg, vurderes etter samme skala.

Skjematisk er F. Herzbergs teori om arbeidsmotivasjon presentert i fig. 11.2.

Ris. 11.2. Motivasjonshygieneteori

Motivasjonsfaktorer. I samsvar med teorien hans delte F. Herzberg faktorene som påvirker arbeidsatferden til to grupper, forskjellig relatert til fremveksten av insentiver til arbeid.

I den første gruppen inkluderte F. Herzberg ti faktorer som er eksterne for arbeidet. Han kalte dem hygieniske (atmosfæriske, støttende) faktorer. F. Herzberg lånte ordet «hygienisk» fra medisinsk terminologi, der begrepet refererer til faktorer som bidrar til å opprettholde helsen, men som ikke nødvendigvis forbedrer den. Ved denne anledningen, i verket «Arbeidsmotivasjon», skrev F. Herzberg og hans kolleger: «Den observerte mangelen på motivasjon er ikke knyttet til selve arbeidet, men til forholdene det oppstår under. Visse hendelser leder et individ til ideen om at konteksten, situasjonen han utfører sitt arbeid i, er urettferdig eller dårlig organisert... Vi kaller faktorene hvis effekt manifesteres i en slik situasjon hygieniske. Hygiene er designet for å eliminere farer for menneskers helse forårsaket av miljøet. ...Tilstedeværelsen av skadelige faktorer i sammenheng med en bestemt jobb fører til at den ansatte begynner å oppleve en negativ holdning til den. Forbedring av hygienefaktorer kan endre denne holdningen til en positiv arbeidsinnstilling. ... Faktorer bestemt av arbeidskonteksten reagerer på individets ønsker om å unngå en ubehagelig situasjon."

Hygienefaktorer inkluderer:

1. Bedriftspolitikk og ledelsesstil.

2. Teknisk manual.

3. Mellommenneskelige forhold til nærmeste leder.

4. Mellommenneskelige forhold til kolleger.

5. Mellommenneskelige forhold til underordnede.

6. Lønn.

7. Jobbsikkerhet.

8. Privatliv.

9. Arbeidsforhold.

10. Status.

Hvis minst en av disse faktorene synker til et nivå som den ansatte anser som uakseptabelt for seg selv, vil han begynne å oppleve misnøye med jobben sin. Derfor må den ansattes hygieniske behov tilfredsstilles i størst mulig grad, ellers vil dette føre til forringelse av arbeidsresultatene. Samtidig mente F. Herzberg og hans kolleger at selv om arbeidskonteksten karakteriseres som optimal og det ikke er noen skuffelse i arbeidet, vil det likevel være umulig å snakke om en positiv holdning til arbeid, siden dette bare kan bringe negativt nivå av jobbtilfredshet nærmere null.

Selv om tilstedeværelsen av nødvendige hygienefaktorer er nødvendig for å sikre arbeidstilfredshet hos ansatte, kan de ikke tjene som en garanti for motivasjonen hans. Bruk av hygienefaktorer gir kun midlertidig arbeidsglede og fører ikke til langsiktig atferdsendring.

Det er mulig å oppnå en alvorlig og bærekraftig endring i individuell menneskelig atferd i arbeidsprosessen bare ved å tilfredsstille det personlige behovet for selvaktualisering. F. Herzberg anså seks faktorer for å være sanne motivatorer (faktorer for selvaktualisering), som er i stand til å skape en følelse av dedikasjon til arbeidet hos en ansatt:

1. Personlig suksess.

2. Anerkjennelse.

3. Markedsføring.

4. Selve arbeidet.

5. Mulighet for vekst.

6. Ansvar.

I motsetning til eksterne insentiver, som ikke er i stand til å tvinge en person til å jobbe med full dedikasjon, oppmuntrer interne motivatorer folk til å bruke all sin styrke og ferdigheter til å jobbe. I fravær av interne motivasjonsfaktorer tvinges folk til å søke arbeidsglede utelukkende i eksterne insentiver, men dette gir opphav til en følelse av avhengighet, som bare kan elimineres under en streik eller gjennom passiv motstand - en nedgang i arbeidsproduktiviteten, dens effektivitet osv.

F. Herzberg og hans kolleger understreket at begge gruppene av faktorer møter den ansattes interesser, men jobbtilfredshet, som sikrer bedre ytelse, kan bare bestemmes av handlingen til «motivatorer».

For å generalisere opplevelsen av å bruke motivasjons- og hygienefaktorer og for å bekrefte riktigheten av hans konklusjoner, brukte F. Herzberg resultatene av empiriske studier han utførte i ulike selskaper i ulike deler av verden: Amerika, Asia, Afrika, Europa. Resultatene av disse tverrkulturelle studiene bekreftet generelt hovedbestemmelsene i F. Herzbergs teori om behov og motivasjon til å jobbe: Omtrent 80 % av faktorene som sikrer jobbtilfredshet er motiverende og bare 20 % er assosiert med eksterne insentiver. Misnøye med arbeid er tvert imot 70 % assosiert med hygienefaktorer (eksterne insentiver til arbeid). Forskningsresultatene er presentert i fig. 11.3.

I sitt senere arbeid, «Arbeid og menneskelig natur», forsøkte F. Herzberg å presentere en modell for menneskelig atferd i kategoriene motivasjonshygienisk teori. Etter hans mening kan menneskets natur representeres som bestående av to uavhengige hovedkomponenter. For å gjøre dette brukte han to gammeltestamentlige bilder - Adam og Abraham. På den ene siden har en person bildet av Adam, hvis hovedmål er å unngå smerte ved interaksjon med omverdenen, noe som tilsvarer hygieniske faktorer. På den annen side er den andre siden av menneskets natur – bildet av Abraham – rettet mot selvrealisering, som tilsvarer motivasjonsfaktorer.

F. Herzberg understreket at Adam/Abraham-dikotomien er tilstede i enhver person. Imidlertid kan individer ha en "hygieneorientert" eller "motivasjonsorientert" disposisjon eller tendens. En person med en hygieneskjevhet "vil bli motivert av arbeidsforhold" og "vil ikke få mye tilfredsstillelse fra arbeidet han gjør", mens et motivasjonsorientert individ "vil bli motivert av essensen av oppgaven", som vil være " den viktigste kilden til tilfredshet."

Ris. 11.3. Andel av motivasjons- og hygienefaktorer

Ifølge F. Herzberg må det utvises forsiktighet i forhold til ansatte rettet mot hygieniske motivasjonsfaktorer, siden de er fokusert på å oppnå kortsiktige resultater, og hovedinsentivet for dem er materiell belønning. Selv om hygieneorienterte personer kan utføre pliktene sine godt, kan de ikke stole på i vanskelige situasjoner, fordi i nødssituasjoner hvor bedriften ikke tar tilstrekkelig hensyn til hygienefaktorer, kan de ikke være i stand til å gjøre jobben sin. En hygienefokusert leder kan gi et enda større slag for organisasjonens fremtid.
Med tanke på moderne ledelsespraksis, snakket F. Herzberg ganske kritisk om det, med fokus på det faktum at det kun tar for seg de adamiske/hygieniske motivasjonsfaktorene. Men etter hans mening kan forbedring av hygienefaktorer ikke føre til langsiktig motivasjon av personalet.

I motsetning til tilhengere av vitenskapelig ledelse, hevdet F. Herzberg og hans kolleger at materielle insentiver alene (akkordlønn, bonuser osv.) ikke motiverer arbeidere, men bare lar dem komme overens med kjedelig arbeid. Materielle insentiver kan forveksles med en motivator, selv om de faktisk ikke er det. Den motiverende effekten av økonomiske insentiver i virkeligheten er forbundet med å forbedre mulighetene for selvrealisering av ansatte. I denne forbindelse kritiserer F. Herzberg, analogt med A. Maslow og D. McGregor, moderne byråkratiske organisasjoner som ikke gir muligheter for individuell utvikling av den ansatte.

Siden gode arbeidsforhold og vennlige forhold i teamet ble anerkjent som hygieniske faktorer, var F. Herzberg også kritisk til anbefalingene som kom fra resultatene av Hawthorne-eksperimentene. Akkurat som penger kan ikke goodwill fra ledelsen fullt ut kompensere for manglende interesse for selve arbeidet. Han skrev at situasjonen med negativ motivasjon ikke kunne korrigeres av «verken stabler med aviser utgitt av selskapet, eller idrettslag ... eller industriell catering, eller luksuriøse arbeidsforhold knyttet til det «kapitalistiske velferdssystemet». Siden hygienekravene ikke har noen grense, vil den "gode" perioden raskt ta slutt og arbeiderne vil igjen føle seg misfornøyde.

For å forhindre en slik situasjon innenfor enhver organisasjon, foreslo F. Herzberg å opprette en egen "motivasjonsenhet" som arbeider med Abrahamske/motivasjonsfaktorer. Hans hovedoppgave var å sørge for psykologisk utvikling av personalet. Denne enheten hadde tre hovedoppgaver:

Eliminering av negative holdninger til arbeid blant ansatte og utvikling av motivasjonsorientering basert på pedagogiske tiltak;

Å gi et bredere felt for ansattes selvrealisering ved å redesigne arbeidet og øke arbeidsmangfoldet;

Å ta nødvendige "terapeutiske eller korrigerende tiltak" ved å omskolere arbeidere hvis ferdigheter har blitt overflødige som følge av teknologiske endringer.

Gjennomføringen av de foreslåtte tiltakene er basert på nøye utvelgelse av personell, tatt i betraktning de individuelle egenskapene til søkere til arbeidsplassen, og en slik organisering av arbeidet der han, uavhengig av om den ansatte er interessert i det eller ikke, kan komme til den konklusjon at implementeringen bidrar til å øke motivasjonen. Etter å ha skissert sin egen visjon om problemet med ansattes motivasjon, foreslo F. Herzberg en løsning på det - "arbeidet bør omstruktureres på en slik måte at det maksimerer den ansattes evne til å oppnå mål som er meningsfullt knyttet til selve arbeidsprosessen."

Arbeidsberikelseskonsept. Vi kan si at den anvendte konsekvensen av F. Herzbergs motivasjonshygieniske teori var begrepet berikelse (dvs. økende mangfold) av arbeidskraft. Det var rettet både mot å utvide innholdet i arbeidet til en bestemt ansatt og å forbedre tjenesten til forbrukere og klienter. Hovedelementer i arbeidsberikelseskonseptet:

1. Direkte forhold til klienten. Ledere kan gjøre alle typer arbeid mer interessant ved å delegere til ansatte ansvaret for å betjene spesifikke kunder både i og utenfor organisasjonen. Dessuten må hver ansatt grundig kjenne strukturen, egenskapene og driftsmåten til bedriftens sluttprodukt.

2. Personlig ansvar for produktprodusenten og rapportering. Ansatte i virksomheten skal sette sitt preg på produkter eller signere dokumenter når de yter tjenester, og også føre journal over kvalitetsproblemer og forslag til tekniske eller organisatoriske forbedringer.

3. Tilbakemelding. Ledere bør utvikle tilbakemeldingssystemer for kunder der arbeidere direkte kan gi tilbakemelding på kvaliteten på utført arbeid. Dette vil gjøre det mulig å korrigere feil raskt før informasjon når arbeiderne gjennom vanlige byråkratiske kanaler.

4. Rett til direkte klage. Ledere må sikre at ansatte har rett til å kontakte kunder eller eventuelt støttepersonell direkte for informasjon som er nødvendig for å utføre jobben deres.

5. Gratis timeplan. Der det er mulig, er det nødvendig å la arbeiderne jobbe etter en tidsplan som passer dem, noe som vil kreve at ledere er mer kreative og effektive i planleggingen av produksjonsprosessen.

6. Kontroll over ressurser. Det er tilrådelig å overføre maskiner og utstyr til ansatte under personlig ansvar for deres sikkerhet og ytelse. Dette vil naturligvis kreve at det gis en viss økonomisk frihet og læringsmuligheter.

7. Avansert opplæring og tilegnelse av unik erfaring. Ettersom en arbeider forbedrer sine ferdigheter og får unik erfaring med kundeservice eller produksjon av ethvert produkt, må arbeidet hans berikes ved å delegere ansvar for opplæring og overføring av erfaring til nye arbeidere.

F. Herzberg understreket at alle de listede metodene for arbeidsberikelse sjelden kan brukes samtidig, men de må hele tiden holdes i øyesyn som et mål når man utformer en arbeidsorganisasjon som kan gi personalet intern motivasjon for arbeid.

I artikkelen «Incentive to Work and Production Motivation», sammen med forslag til individuell berikelse av arbeidskraft, fremhevet F. Herzberg tre konsepter for sosiale (gruppe) arbeidsorganisasjonsprosjekter, som ble populær i Japan, USA og Europa i andre halvdel av det tjuende århundre.

1. Deltakelsesledelse. Dette systemet lar ansatte diskutere individuelle ledelsesproblemer og måter å løse dem på med administrasjonen, og fokuserer også ledernes oppmerksomhet på opplæring av ansatte i mellommenneskelige kommunikasjonsferdigheter.

2. Sosiotekniske systemer. Et eksempel er brigadeformen for arbeidsorganisasjon, der gruppen gis myndighet til å bestemme arbeidsmåten og tidsplanen og gis muligheten til å rotere jobber innenfor gruppen.

3. Kvalitetskrus. I dette systemet får arbeiderne ansvar for å statistisk registrere produktkvalitet og utvikle forslag til forbedring av produksjonen.

F. Herzberg skrev at selv om hvert av disse sosiale arbeidsorganisasjonsprosjektene bruker sine egne spesifikke motivatorer, streber de alle etter å manipulere oppførselen til arbeidere gjennom sosial godkjenning (misbilligelse), dvs. underkastelse av gruppepress, som fører til gjennomsnittsberegning av personlige potensialer i gruppen. Gruppearbeidsorganisering er mer effektivt for å gjennomføre kortsiktige oppgaver enn for langsiktig motivasjon for produktivt arbeid.

For klarhetens skyld er forskjellen mellom individuell og gruppearbeidsberikelse vist i tabell. 11.2.

Tabell 11.2 Forskjeller mellom begrepene jobbberikelse og sosial tilnærming

Sammenligningstegn	Jobberikelseskonsept	Sosial tilnærming til arbeidsplassorganisering
Stiftelsen av organisasjonen	Individuell psykologi	Gruppepsykologi
Trenge	Individuell utvikling	Offentlig anerkjennelse, inkludering i sosiale forbindelser
hovedmål	Individuell utvikling	Gruppeeffektivitet
berikelse	Individuell jobbbytte	Gruppeutvikling, forfremmelse utskiftbarhet
Endring av organiseringen av individuell arbeidskraft	Forut for endringer i sosial organisering	Følger endringer i sosial organisering
Arbeidets innhold	Tydelig fast, sosial organisasjon endres fleksibelt	Fast, sosial organisering er strengt bestemt
Treningens art	Fokus på opprykk individuell kompetanse	Fokus på opprykk gruppe effektivitet
Ledervalgssystem	Lederen velges ut fra personlige evner	Lederen velges ut fra gruppens ideologi
Organisasjonsstruktur	Hierarkisk struktur etter evner og personlig ansvar	Struktur egnet for gruppearbeid og demokratisk beslutningstaking

Ifølge vestlige forskere spredte utseendet seg på 60- og 70-tallet. XX århundre ledelsesmetoder for å berike og utvide arbeidsoppgaver, samt deres rotasjon, er i stor grad knyttet til verkene til F. Herzberg. Han ødela det da dominerende synet på menneskets natur i ledelsesteori og -praksis, basert på teorien til F. W. Taylor, ifølge hvilken en økning i lønnen var en tilstrekkelig grunn til å komme overens med arbeidsforholdene og øke effektiviteten i produksjonsdriften.

Et viktig resultat av F. Herzbergs forskning er modifiseringen av konseptet arbeidsdeling og ubegrenset makt til ledere. Arbeidere, både høyt og lavt kvalifiserte, fikk igjen autonomi. I tillegg til endrede arbeidsforhold ble også arbeidsorganiseringssystemet endret, noe som sørget for oppgivelse av en streng arbeidsdeling. F. Herzberg tok initiativ til opprettelsen av mer fleksible og tilpasningsdyktige organisasjoner, samt såkalte nettverksselskaper.

F. Herzberg ga et betydelig bidrag til utviklingen av den behavioristiske retningen i ledelsens teori og praksis, men hans teori er ikke uten mangler og kontroversielle spørsmål:

Den første er den teoretiske og empiriske svakheten ved hans argumenter. Til tross for utvalgets kvantitative, geografiske og sosiale begrensninger, kom F. Herzberg og hans kolleger med en rekke generelle konklusjoner angående motivasjon og arbeid i industrisamfunnet som helhet.

For det andre er en av F. Herzbergs innledende hypoteser at en person absolutt streber etter selvrealisering i arbeidsprosessen, men videre forskning har ikke bekreftet at realisering gjennom arbeid er en permanent og universell motivator.

For det tredje forklares menneskelig atferd i den motivasjonshygieniske teorien uten å ta hensyn til individuelle meninger og den spesifikke situasjonen. Imidlertid er de fleste forskere enige om at motivasjon er sannsynlighetsmessig og i stor grad bestemmes av den nåværende situasjonen, så faktorene som motiverer en person i en situasjon kan ikke ha en slik innvirkning på ham i en annen.

For det fjerde, når de endelige konklusjonene formuleres, er gyldigheten av overgangen fra en klasse arbeidere til en annen ikke åpenbar. F. Herzberg og hans kolleger mente at de identifiserte arbeidsholdningene til mentalarbeidere og ledere kunne brukes til å forstå de forventede holdningene til kontorarbeidere og arbeidstakere. Imidlertid har mennesker i disse to gruppene forskjellige kilder til motivasjon og vesentlig forskjellige ideer om prestasjoner.

Til tross for de kontroversielle poengene, hadde F. Herzbergs teori om arbeidsmotivasjon betydelig innflytelse. I andre halvdel av det tjuende århundre. den overdrevne arbeidsdelingen knyttet til aktiv implementering av vitenskapelige ledelsesideer og masseproduksjonsmetoder ble selvdestruktiv. Dette skapte en situasjon der hovedbestemmelsene i F. Herzbergs teori ble møtt positivt, siden de best samsvarte med ledelsespraksisen på 1960- og 70-tallet.

Blant årsakene som sikret teoriens popularitet, kan man også fremheve muligheten i den til å forklare et individs negative holdning til arbeidet sitt bare av eksterne faktorer som alltid er tilstede, og positive resultater - av den ansattes personlige fordeler, basert på indre motivatorer og ønsket om selvrealisering. I tillegg krever implementeringen av konseptet arbeidsberikelse ikke en radikal omstrukturering av produksjonen og betydelige investeringer i modernisering av teknologier og utstyr.

En unik utvikling av F. Herzbergs to-faktor teori om motivasjon kan betraktes som teorien om forventninger til V. Vroom (1964) og operant conditioning av B. Skinner (1953).

__________________________________________________________________________________________________________________________

Etternavnet Herzberg er ofte gjengitt på russisk som Herzberg.

Herzberg F., Gruvearbeider M.U. Incentiv til arbeid og produksjonsmotivasjon // Sosiologisk forskning. 1990. Nr. 1. S. 126.

Sitat av: Sheldrake J. Management theory: from Taylorism to Japaneseization / trans. fra engelsk redigert av V. A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2001. s. 244–245.

Falmer R. M. Encyclopedia of modern management: i 5 bind Moskva: VIPKenergo, 1992. T. 3. S. 100.

Herzberg F., Gruvearbeider M.U. Incentiv til arbeid og produksjonsmotivasjon // Sosiologisk forskning. 1990. Nr. 1. S. 127.

Sitat av: Sheldrake J. Management theory: from Taylorism to Japaneseization / trans. fra engelsk redigert av V. A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2001. S. 247.

Herzberg F., Gruvearbeider M.U. Incentiv til arbeid og produksjonsmotivasjon // Sosiologisk forskning. 1990. nr. 1. S. 128–129.

Akkurat der. S. 130.

Utdata fra opplæringen:

Ledelseshistorie: lærebok / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; South Federal University. - Rostov-on-Don: Southern Federal University Publishing House, 2014. - 606 s.

For å studere menneskelig motivasjon har mange forskere utviklet ulike teorier om motivasjon som evaluerer faktorene som påvirker den. For det meste konsentrerer de seg om å studere behov og deres innvirkning på motivasjon, og beskriver deres innhold og struktur.

Frederick Herzberg foreslo en tofaktorteori om motivasjon basert på hans erfaring med å studere arbeids- og bedriftsproblemer.

Herzbergs motivasjonsteori ble utviklet av ham i 1959 med mål om å klargjøre årsakene til en persons tilfredshet eller misnøye med aktiviteter, samt identifisere årsakene til økningen og nedgangen i arbeidsproduktiviteten.

For dette formålet ble det gjennomført en undersøkelse av 200 ingeniører og ansatte i en stor bedrift som produserer maling og lakkbelegg. Deltakerne ble bedt om å beskrive situasjoner der holdningen til arbeid var positiv og de hadde et ønske om å jobbe, og situasjoner der deres holdning til arbeid var tvert imot negativ, de følte misnøye, og det var ikke lyst til å jobbe kl. alle.

Resultatene av denne studien gjorde det mulig for Herzberg å formulere konklusjonen om at jobbtilfredshet bestemmes av dens interne og meningsfulle egenskaper, og misnøye bestemmes av jobbens ytre egenskaper og dens kontekst. Videre ble alle faktorer som påvirker menneskelig aktivitet i produksjonssituasjoner delt inn i hygienisk og motiverende.

Hygiene faktorer

Hygiene- eller helsefaktorer er de faktorene som er knyttet til miljøet der selve arbeidet foregår. Blant de viktigste hygienefaktorene er følgende:

• Bedrifts- og administrasjonspolitikk;
• Komfortable arbeidsforhold;
• Sikkerhet;
• Akseptabel belysning, oppvarming, etc.;
• Lønn;
• Rute;
• Tilgjengelighet av betalt sykefravær;
• Tilgjengelighet av betalte helligdager;
• Gjennomføring av aktiviteter innen sosial sikkerhet, helsetjenester og andre sosiale programmer;
• Forhold til ledelse og kolleger;
• Nivå av direkte kontroll.

Hygienefaktorer forårsaker praktisk talt ikke en fullstendig følelse av tilfredshet og har ikke en aktiverende effekt på menneskelig aktivitet. Men takket være deres tilstedeværelse kan følelser av misnøye forhindres; hvis de er fraværende, kan dette forårsake følelser av misnøye, misnøye eller irritasjon blant personalet.

Tilstedeværelsen av denne gruppen av faktorer fører til en tilstand hvor det ikke er misnøye i jobben som sådan, men det er heller ingen arbeidsglede, siden positivt karakteriserte hygienefaktorer er noe som sier seg selv. Negativt karakteriserte hygienefaktorer kan i sin tur føre til fullstendig misnøye på jobben.

Av dette kan vi konkludere med at forholdene arbeidet utføres under ikke kan anses som motivasjonsfaktorer. De fleste ville nok jobbet med glede i et hyggelig miljø, men basert på denne teorien vil en ren butikk neppe være en erstatning for selve arbeidet, hvorfra en person får glede eller anerkjennelse av sine fortjenester.

I følge Herzbergs teori vil arbeidsgivere som søker å øke personalets motivasjon ved å øke lønnen til slutt bli skuffet, siden etter at ansatte har blitt vant til det nye nivået av materiell belønning, vil de mest sannsynlig se det som en hygienefaktor. Heretter vil økte utbetalinger ikke lenger motivere folk. Menneskets psykologi er slik at han motiveres mer av ønsket om å ha noe enn av det faktum at han allerede har det.

Motiverende faktorer

Motiverende faktorer, eller motivatorer, er direkte relatert til essensen og arten av selve aktiviteten. De bidrar til å øke graden av arbeidsglede og betraktes som en selvstendig behovsgruppe, som generelt kan kalles vekstbehov.

Viktige motivatorer inkluderer følgende:

• Offentlig aksept;
• Grad av ansvar;
• Suksess;
• Tilgjengelighet av muligheter til å vokse profesjonelt;
• Interessant aktivitetsinnhold;
• Offisiell stilling.

Sosial anerkjennelse kan gi en person en følelse av selvrespekt og verdighet, noe som betyr at lederen bør kommunisere behovet for å kommunisere tilbakemelding til den ansatte om en godt utført jobb. En annen viktig faktor er selve den ansattes aktivitet. Man bør huske på at monotont arbeid vanligvis ikke gir tilfredsstillelse, men variert i innhold og kreativ aktivitet, tvert imot, stimulerer vekst og forhindrer fravær og senhet. I tillegg er karrierevekst eller det å ha ekstra ansvar for de fleste en god motivator.

Fordeler og ulemper med teorien

Så i prosessen med forskning formulerte Herzberg følgende konklusjoner:

• Tilfredshet og misnøye med aktiviteter er to uavhengige målinger som tydelig kan vises på to forskjellige grafer;
• Det er en hel gruppe faktorer som påvirker den første grafen «tilfredshet med aktivitet – ingen tilfredshet med aktivitet», og en gruppe andre faktorer som påvirker den andre grafen «misnøye med aktivitet – ingen misnøye med aktivitet».

Formelen formulert av Herzberg ser slik ut: Arbeidsforhold og arbeidsmiljø + motiverende faktorer = tilstand av tilfredshet. Han utledet også en annen ligning: Arbeidsforhold og miljø – motiverende faktorer = null effekt

Mellom F. Herzbergs tofaktorteori kan det trekkes noen paralleller med Maslows pyramide: hygieniske behov tilsvarer de lavere nivåene av Maslows behov, og følgelig tilsvarer motiverende faktorer de høyeste behovsnivåene.

Herzbergs to-faktor motivasjonsteori er en ny forklaring på motivasjonsmekanismene til mennesker i prosessen med deres arbeidsaktivitet. Tidligere, for å øke motivasjonen til underordnede, ble det forsøkt å forbedre arbeidsforholdene, øke lønningene, gi spesielle fordeler, med andre ord ble oppmerksomheten rettet mot hygienefaktorer. Men slike forsøk og løsninger ga ikke de nødvendige resultatene, siden de ikke hadde noen effekt på motivasjonen til ansatte. Mange organisasjoner begynte senere å forsøke å anvende de grunnleggende prinsippene i Herzbergs teori, som faktisk viste deres effektivitet.

Men selv med den effektive erfaringen fra mange organisasjoner som anvender Herzbergs teori i praksis, har en rekke kritikk blitt rettet mot teorien:

• Både motiverende og hygieniske faktorer kan fungere som en kilde til motivasjon, som bestemmes av behovene til en bestemt person;
• Mangel på motivatorer kan føre til en tilstand av misnøye med aktiviteten, og hygienefaktorer, når de brukes med hell, kan føre til en tilstand av tilfredshet, som også avhenger av den spesifikke situasjonen;
• Ikke i alle tilfeller fører en tilstand av tilfredshet til økt produktivitet, noe som avviker betydelig fra Herzbergs mening;
• Motivasjonsvekstsystemet bør bygges under hensyntagen til de mulige atferdsegenskapene til en person og egenskapene til det ytre miljøet.

Merknadene ovenfor er bevis på at motivasjon bør betraktes som en plausibel prosess. Det som vil motivere en person i en bestemt situasjon har kanskje ingen effekt på ham i en annen situasjon eller på en annen person i en lignende situasjon.

Frederick Herzberg er en amerikansk psykolog som spesialiserte seg i sosiale problemer. Etter at han var vitne til hva som skjedde i Dachau konsentrasjonsleir, ble han spesielt fascinert av psykologi som en vitenskap som svarer på spørsmål om menneskelige atferdsreaksjoner. Herzbergas 'motivasjonsteori gjorde ham berømt over hele verden. På slutten av 60-tallet av det tjuende århundre ble det publisert en publikasjon basert på hans forskning «Noen en gang, hvordan motiverer du ansatte?», som i 1987 ble en av de mest sirkulerte.

Essensen av teorien

I 1959 utviklet Frederick Herzberg og hans kolleger en tofaktorteori om motivasjon. Målet med prosjektet: å identifisere forhold som den ansatte er fornøyd med, samt de som gir misnøye. Psykologen lette etter et svar på spørsmålet om oppførselen til en arbeidende person - hva påvirker?

To hundre personer (ingeniører som arbeider innen maling og lakkbelegg) deltok i studien. De fikk spørreskjemaer der de skulle svare på spørsmål fra forskerne. De som deltok i undersøkelsen beskrev situasjoner som var ubehagelige for dem på jobb og omvendt ting som ga arbeidsglede.

I følge resultatene av studien ble motivasjonskomponenten delt inn i to grupper av faktorer: hygiene og motiverende (to-faktor teori om motivasjon).

Hygiene faktorer

Konseptet "hygiene" har satt seg fast i den menneskelige bevisstheten og er nært knyttet til å opprettholde kroppens renslighet. Dette begrepet kommer fra medisin. Herzbergs teori har ingen sammenheng med såpe og tannbørster. "Hygiene" er oversatt fra latin som "advarsel".

Hygienefaktorer er de som holder en person i en bestemt jobb og forhindrer at han slutter. Hva kan holde en person på en bestemt arbeidsplass, ifølge resultatene av en undersøkelse fra en psykolog?

• Bedriftsfilosofi og bedriftspolitikk.
• Arbeidsforhold (miljø, timeplan, mat, sosial pakke).
• Status gitt av stillingen.
• Lønn.
• Relasjoner innad i teamet og til bedriftsledelsen.
• Oppmerksomhet og kontroll av ansattes handlinger.

Hvis alt ovenfor er oppfylt, vil den ansatte fortsette å samarbeide med selskapet. Det vil ikke forårsake en storm av positive følelser; disse forholdene tas for gitt. Dersom de ikke følges, vil den ansatte ha et ønske om å forlate organisasjonen.

For mange er det overraskende at Frederick Herzbergs hygieniske motivasjon også inkluderte lønn. Bedriftsledere er ofte avhengige av å øke lønningene og forbedre arbeidsforholdene, og tror at dette er de beste motivasjonsgrunnene. Etter en tid ser ledelsen at en slik motivasjon ikke fungerer: den forårsaket et følelsesmessig utbrudd en gang, og et rent gulv på kontoret og en ny kaffetrakter er bare en hyggelig bonus, men ikke en motivator.

Motiverende faktorer

Dette er kraftigere krefter som motiverer en ansatt til å gi tid og energi til fordel for en bestemt organisasjon. Her rettes oppmerksomheten mot selve aktiviteten, dens essens. En person som gjør det han elsker har et naturlig ønske om og utvikling av ferdigheter.

Motiverende årsaker inkluderer også:

• Ønsket om suksess og offentlig anerkjennelse.
• Mulighet for karrierevekst.
• Ansvar.
• Ønske og evne til å tilnærme seg problemløsning kreativt.

Den motiverende komponenten tilfredsstiller delvis vårt ego. En person trenger sosial anerkjennelse; det er viktig for ham å få en følelse av selvtillit. Ledere anbefales å belønne ansatte med gode tilbakemeldinger på utført arbeid (hvis dette stemmer).

Ifølge forskeren gir fraværet av motiverende årsaker ikke den ansatte en følelse av misnøye (i motsetning til hygieniske årsaker, hvis fravær kan provosere den ansatte til å forlate selskapet).

Ting å huske

Motivasjon i følge Frederick Herzberg er delt inn i to faktorer: hygienisk og motiverende. La oss fremheve tre modeller for ansattes motiverende atferd:

1. Hygienefaktorer observeres + motivasjonsfaktorer observeres = ansvarlig og kvalifisert arbeidstaker.
2. Hygieniske krav overholdes + motiverende ikke overholdes = en likegyldig person som utfører rutinearbeid.
3. Dårlig hygiene = sannsynlig oppsigelse fra din stilling.

Herzbergs teori om motivasjon lar deg bedre forstå hvordan du kan samhandle med dine ansatte og påvirke forbedringen av arbeidsproduktiviteten.

For å klargjøre årsakene til tilfredshet eller misnøye med arbeidet, samt årsakene til økningen og nedgangen i arbeidsproduktiviteten, utviklet Frederick Herzberg og hans kolleger i 1959 en tofaktorteori om motivasjon (teorien om arbeidstilfredshet). For dette formålet ble det gjennomført en undersøkelse av 200 ingeniører og kontoransatte i ett stort malings- og lakkfirma. Undersøkelsesdeltakerne beskrev i detalj situasjoner der de hadde en positiv holdning til arbeidet sitt og følte størst arbeidslyst, og omvendt, når de hadde en svært negativ holdning til arbeidet sitt, følte misnøye og motvilje mot å jobbe. Basert på resultatene fra studien konkluderte Herzberg med at tilfredshet er assosiert med interne, meningsfulle egenskaper ved arbeidet, og misnøye er assosiert med ytre egenskaper, arbeidskonteksten. Som et resultat ble alle faktorer som påvirker menneskelig aktivitet i en produksjonssituasjon delt inn i motiverende («motivatorer») og hygieniske.

Hygiene faktorer, eller "helse" faktorer er faktorer i miljøet der arbeidet utføres. Herzberg lånte ordet «hygienisk» fra medisinsk terminologi, der begrepet refererer til faktorer som bidrar til å opprettholde helsen, men som ikke nødvendigvis forbedrer den. De viktigste hygieniske faktorene er: bedrifts- og administrasjonspolitikk, komfortable forhold og arbeidssikkerhet, normal belysning, oppvarming, etc., arbeidstid, lønn, betalt ferie, sykefravær, helse- og trygdetiltak og andre sosiale programmer, mellommenneskelige forhold mht. ledelse og kolleger, graden av direkte kontroll av arbeidet.

I de fleste tilfeller forårsaker ikke slike faktorer en følelse av tilfredshet og bidrar ikke til aktivering av menneskelig aktivitet, men deres tilstedeværelse bidrar til å forhindre følelser av misnøye, mens deres fravær kan føre til at ansatte føler seg misfornøyde, irriterte og misfornøyde. Tilstedeværelsen av hygienefaktorer fører til en tilstand av "ingen jobbmisnøye", men slett ikke til jobbtilfredshet, siden tilfredsstillende hygienefaktorer tas for gitt (derav begrepet "hygienefaktor"). Utilfredsstillende hygienefaktorer fører til alvorlig misnøye på jobben.

Arbeidsforhold anses derfor ikke som faktorer for nasjonens makt. Mange foretrekker kanskje å jobbe i et hyggelig miljø, men ifølge denne teorien kan en skinnende butikk eller maskin sjelden erstatte selve arbeidet, hvorfra folk får glede eller anerkjennelse av prestasjoner og prestasjoner. I følge Herzbergs teori ender arbeidsgivere som prøver å øke de ansattes motivasjon ved å øke lønningene skuffet. Når arbeiderne har blitt vant til det nye inntektsnivået, vil de sannsynligvis se på det som en hygienefaktor. Så snart en økning i utbetalingene blir en vanlig del av lønnen, slutter det å påvirke motivasjonsøkningen. Folk har en tendens til å føle seg mer motiverte når de ønsker noe sårt enn når de allerede har det.

Noen ledere mener at et godt belønningsprogram for ansatte øker motivasjonen, men slike programmer tas for gitt: de opprettholder bare en følelse av tilfredshet, men skaper den ikke.

Motiverende faktorer er knyttet til selve arbeidets natur og vesen, bidrar til å øke graden av arbeidsglede og betraktes som en selvstendig gruppe av behov, som generelt kan kalles behov for vekst. De viktigste motivatorene er spesielt: suksess, anerkjennelse, interessant arbeidsinnhold, muligheter for faglig vekst, offisiell stilling, ansvar osv.

Å føle seg anerkjent gir en ansatt en følelse av verdighet og selvrespekt, så ledere må gi de ansatte tilbakemelding på en vel utført jobb. En svært viktig motivasjonsfaktor er selve arbeidet: monotont arbeid gir ikke tilfredsstillelse, mens selve innholdet i variert og kreativt arbeid fungerer som et insentiv for vekst, reduserer fravær og senhet. For mange er et effektivt insentiv forfremmelse og tildeling av tilleggsansvar.

Således, ifølge Herzberg:

• - for det første er arbeidsglede og misnøye to uavhengige dimensjoner som kan skildres på to forskjellige skalaer;
• - for det andre er det en rekke faktorer som påvirker feltet «jobbtilfredshet - ingen arbeidsglede» (motivatorer), og en rekke andre faktorer som påvirker feltet «ingen jobbmisnøye - jobbmisnøye» (hygienefaktorer).

Formelen sier: arbeidsmiljø pluss motivasjonsfaktorer er lik tilfredshet; arbeidsmiljø minus motivasjonsfaktorer tilsvarer null effekt.

Du kan finne samsvar mellom Herzbergs teori og A. Maslows behovshierarki: hygienefaktorer er korrelert med det lavere behovsnivået, og motivasjonsfaktorer er korrelert med behovene til de høyere nivåene i Maslows hierarki.

Herzbergs tofaktorteori forklarte på en ny måte mekanismen for personellmotivasjon i arbeidsprosessen. Tidligere ble det, for å motivere ansatte, tatt beslutninger om å forbedre arbeidsforholdene, øke lønningene og øke tilleggsytelser, d.v.s. oppmerksomhet ble viet til hygienefaktorer. Slike forenklede løsninger fungerte imidlertid ikke, siden ansatte forble umotiverte til å jobbe. Mange organisasjoner har forsøkt å implementere de grunnleggende prinsippene i Herzbergs teori ved å bruke arbeidsplassdesignmetoden som en del av meningsfulle arbeidsberikelsesprogrammer.

Til tross for at denne teorien har blitt effektivt brukt i forskjellige organisasjoner, er det en rekke kritikk rettet mot den:

• - avhengig av behovene til spesifikke personer, kan både hygiene og motiverende faktorer være en kilde til motivasjon;
• - avhengig av situasjonen kan mangel på motivatorer også føre til jobbmisnøye, og velutformede hygienefaktorer (primært godtgjørelse) kan føre til arbeidsglede;
• - resultatene fra andre studier har vist at arbeidsglede ikke alltid fører til økt produktivitet, slik Herzberg antok;
• - Motivasjonsmekanismen må bygges under hensyntagen til en rekke aspekter ved menneskelig atferd og miljøparametere.