Økonomisk arbeid ved virksomheter organiseres og utføres av finansielle tjenester. Ved store innenlandske foretak opprettes spesielle finansavdelinger eller avdelinger for dette formålet. Hos mellomstore bedrifter kan finansavdelinger eller finanskonsern opprettes som en del av andre divisjoner (regnskap, avdelinger, analyse- og prognosetjenester, arbeidskraft og lønn, prissetting).

I små foretak er økonomiarbeid tillagt regnskapssjef.

Finansielle tjenester gis rett til å motta nødvendig informasjon fra alle andre tjenester til foretak (disse er balanser, rapporter, planer, konsoliderte kostnadsberegninger, etc.)

Lederen for finansavdelingen (avdelingen) rapporterer som regel til lederen av foretaket eller hans stedfortreder for økonomi og er sammen med dem ansvarlig for foretakets økonomiske tilstand, sikkerheten til egen arbeidskapital, for gjennomføring av gjennomføringsplanen, og tildeling av midler til å finansiere kostnadene forutsatt i planene.

Hovedoppgavene til finanstjenesten er:

1. skaffe kontanter til løpende utgifter og investeringer;

2. oppfyllelse av forpliktelser overfor budsjett, banker, andre forretningsenheter og ansatte.

Den finansielle tjenesten til foretaket bestemmer måtene og metodene for finansieringskostnader. De kan være selvfinansierende, tiltrekke bank- og kommersielle (råvare) lån, tiltrekke egenkapital, motta budsjettmidler, lease.

For å sikre rettidig oppfyllelse av monetære forpliktelser, oppretter finansielle tjenester operasjonelle kontanter, danner reserver og bruker finansielle instrumenter for å tiltrekke kontanter inn i foretakets omsetning.

Oppgavene til finanstjenesten er også:

1. fremme den mest effektive bruken av faste produksjonsmidler, investeringer, varelager;

2. implementering av tiltak for å akselerere omsetningen av arbeidskapital, sikre deres sikkerhet, bringe størrelsen på egen arbeidskapital til økonomisk rimelige standarder;

3. kontroll over riktig organisering av økonomiske relasjoner.

Finanstjenestens funksjoner bestemmes av selve innholdet i finansarbeidet i virksomhetene. Dette:

1. planlegging;

2. finansiering;

3. investere;

4. organisering av oppgjør med leverandører og entreprenører, kunder og kjøpere;

5. organisering av materielle insentiver, utvikling av bonussystemer;

6. oppfyllelse av forpliktelser til budsjettet, optimalisering av beskatning;

7. forsikring.

Funksjonene til finansavdelingen (service) og regnskap er tett sammenvevd og kan falle sammen. Det er imidlertid betydelige forskjeller mellom dem. Regnskap registrerer og reflekterer fakta som allerede har skjedd, og finanstjenesten analyserer informasjon, planlegger og prognoser finansielle aktiviteter, presenterer konklusjoner, begrunnelser og beregninger for ledelsen i virksomheten for å ta ledelsesbeslutninger, utvikler og implementerer finanspolitikk.

Økonomiavdelingen er tildelt følgende funksjoner:

Utvikling av en finansiell strategi for organisasjonen.

Utvikling av utkast til langsiktige og gjeldende økonomiplaner, prognosebalanser og kassebudsjetter.

Utarbeidelse av utkast til planer for salg av produkter (verk, tjenester), kapitalinvesteringer, vitenskapelig forskning og utvikling, planlegging av produktkostnader og lønnsomhet av produksjon - deltar i utarbeidelsen.

Beregning av overskudd og inntektsskatt.

Bestemme finansieringskilder for produksjon og økonomiske aktiviteter i organisasjonen, tiltrekke lånte midler og bruke egne midler, utføre forskning og analysere finansmarkeder, vurdere mulig finansiell risiko i forhold til hver kilde til midler og utvikle forslag for å redusere den.

Implementering av investeringspolitikk og forvaltning av organisasjonens eiendeler, bestemme deres optimale struktur, utarbeide forslag til erstatning og avvikling av eiendeler, gjennomføre analyse og evaluering av effektiviteten av finansielle investeringer.

Utvikling av arbeidskapitalstandarder og tiltak for å akselerere deres omsetning.

Sikre rettidig mottak av inntekter, behandle finansielle transaksjoner, oppgjør og banktransaksjoner i tide, betale regninger fra leverandører og entreprenører, betale tilbake lån, betale renter, lønn til arbeidere og ansatte, overføre skatter og avgifter til de republikanske og lokale budsjettene, for å oppgi ekstra -budsjettmessige sosiale fond, utbetalinger til bankinstitusjoner.

Analyse av organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter.

Overvåking av gjennomføringen av finansplanen, produktsalgsplanen, resultatplanen og andre økonomiske indikatorer, opphør av produksjon av uselgbare produkter, riktig bruk av midler og målrettet bruk av egen og lånt arbeidskapital.

Føre journal over bevegelsen av midler og rapportering om resultatene av finansielle aktiviteter i samsvar med finansiell regnskaps- og rapporteringsstandarder, påliteligheten til finansiell informasjon, overvåke riktigheten av utarbeidelsen og utførelsen av rapporteringsdokumentasjonen, aktualiteten av leveringen til eksterne og interne brukere.

De grunnleggende forskjellene mellom finanstjenesten og regnskapet ligger ikke bare i tilnærmingene til å bestemme midler, men også i området for beslutningstaking. Regnskap arbeider for å samle inn og presentere data. Økonomiavdelingen (ledelsen), som gjør seg kjent med regnskapsdata og analyserer alt dette materialet, tar spesifikke beslutninger om virksomheten til virksomheten.

De viktigste områdene for økonomiarbeid i virksomheten er:

1. Finansiell planlegging- utført på grunnlag av analyse av informasjon om økonomien til foretaket hentet fra regnskap, statistikk og ledelsesrapportering.

På planleggingsområdet utfører finanstjenesten følgende oppgaver:

• utvikling av økonomiske planer med alle nødvendige beregninger,
• identifisering av kilder til finansiering av økonomiske aktiviteter,
• utvikling av en kapitalinvesteringsplan med nødvendige beregninger,
• deltakelse i utvikling av forretningsplan, utarbeidelse av kontantplaner.

Operativt arbeid- følgende hovedoppgaver utføres:

• sikre rettidig betaling til budsjettet, banker, ansatte, leverandører, etc.;
• sikre finansiering av plankostnader; behandling av lån i henhold til avtaler;
• opprettholde daglige operasjonelle poster over finansplanindikatorer;
• utarbeide attester på fremdriften i planen og foretakets økonomiske tilstand.

Kontroll og analytisk arbeid- sammen med regnskapsavdelingen kontrolleres riktigheten av estimatene, avkastningen på kapitalinvesteringene beregnes, alle typer rapportering analyseres, overholdelse av finans- og planleggingsdisiplin overvåkes.

Strukturen til finanstjenesten avhenger i stor grad av virksomhetens organisatoriske og juridiske form, størrelse, type aktivitet og oppgaver fastsatt av virksomhetens ledelse.

I små bedrifter, av hensyn til økonomisk gjennomførbarhet, er det ingen dyp deling av lederarbeid, og økonomisk styring utføres av lederen selv ved hjelp av en regnskapsfører. Hovedmålet med å administrere økonomien til en liten bedrift er å sette opp og vedlikeholde regnskapsposter og optimalisere skatter.

Med virksomhetsvekst er det behov for å styre kostnader, innføre budsjettering og styringsregnskap i finanspolitikken, arbeide med kundefordringer og utforme en kredittpolicy.

I en mellomstor bedrift utføres økonomistyringen av økonomidirektør, regnskapstjeneste og økonomisk planleggingsavdeling. Økonomistyringsoppgaver: planlegging og optimalisering av kontantstrømmer, kostnadsstyring, innhenting av ytterligere midler, oppsett og vedlikehold av administrasjonsregnskap, økonomisk planlegging, investeringskalkyler.

Jo større virksomheten er, desto viktigere er det å sikre åpenhet og kontrollerbarhet av divisjonene. For store virksomheter er en av hovedoppgavene å raskt innhente informasjon om nåværende tilstand, ytelsesresultater for individuelle divisjoner og selskapet som helhet.

I store bedrifter er strukturen til finanstjenesten mer kompleks og kan generelt representeres av en finansavdeling med følgende strukturelle divisjoner: finansiell kontrollavdeling - planlegging og prognoser for organisasjonens økonomiske aktiviteter; regnskap; Corporate Finance Department; IFRS-avdelingen; skatteplanlegging avdeling; internrevisjonsavdelingen; risikostyringsavdelingen.

Generell regel for å danne et team av ansatte finansiell tjeneste for bedriften - høye kvalifikasjoner og økonomisk begrunnet personalminimering.

Derfor struktur for finansielle tjenester av en virksomhet dannes vanligvis gradvis etter hvert som virksomheten utvikler seg.

Finansielle tjenester består av spesialiserte grupper. En gruppe kan bestå av en eller flere personer. For mindre virksomheter kan én person representere flere grupper.

Regnskap Foretak innenfor rammen av økonomistyring spesialiserer seg på finansregnskap og er en av informasjonskildene for virksomheten til finanstjenesten. Det anbefales å skille det fra foretakets finansielle tjeneste, som vil sikre kontroll over foretakets økonomi uavhengig av finanstjenesten (den såkalte kontrollen i "to" hender).

Den finansielle tjenesten involverer også spesialister fra juridiske og andre avdelinger i foretaket som eksperter når de utfører individuelle arbeider med økonomistyring og ved utarbeidelse av regulatorisk, metodisk, kontraktsmessig og annen dokumentasjon.

Avdeling for bedriftsøkonomi spesialiserer seg på å forvalte bedriftens egne økonomiske ressurser og eksterne økonomiske ressurser.

Planleggingsavdeling spesialiserer seg på finansiell og økonomisk styring av en virksomhets økonomiske aktiviteter.

Selvtest spørsmål

1. Hva er en bedrift og dens hovedtrekk?
2. Definer kategorien "Enterprise Finance".
3. Nevn de økonomiske relasjonene som bestemmer innholdet i bedriftsøkonomi.
4. Hva er hovedfunksjonene til organisasjonsøkonomi?
5. Nevn de grunnleggende prinsippene for organisering av virksomhetens økonomi.
6. Definer begrepet "finansielle ressurser" og karakteriser deres struktur.
7. Beskriv den økonomiske mekanismen til foretaket.
8. Hvilke faktorer påvirker organiseringen og strukturen til de finansielle tjenestene til et foretak?

Funksjoner ved organisasjonen av finanstjenesten til bedriften JSC Moststroyindustriya

Under moderne forhold blir beslutninger tatt av finansforvaltere og analytikere stadig viktigere i deres konsekvenser for virksomheten til virksomheter. Pris- og utbyttepolitikk, kapitalstyring er av grunnleggende betydning for resultatene av virksomheten. Overgangen av den russiske økonomien til markedsrelasjoner har reist et stort antall spørsmål og stilt nye krav til den økonomiske styringen av foretak. Studiet av markedets lover og organiseringen av økonomiske relasjoner skjedde "underveis", og den automatiske overføringen av vestlige konsepter til hjemlig jord førte til avvisning av ganske levedyktige ideer av russiske utøvere. Årsakene ovenfor påvirket delvis den økonomiske tilstanden til russiske foretak. I denne forbindelse ser det ut til at det er nødvendig å diskutere problemene med organisering og funksjon av den finansielle og økonomiske tjenesten til et foretak.

Selvfølgelig skal denne tjenesten møte hans interesser, avhengig av målene og målene han står overfor. La oss vurdere disse problemene ved å bruke eksemplet med Rostovstalmost JSC, andre foretak i Mostostroyindustriya JSC og noen industribedrifter i byen Rostov-on-Don. La oss vurdere og analysere organisasjonsstrukturene til finansielle og økonomiske tjenester til bedrifter.

Et særegent arbeidsemne for den finansielle og økonomiske tjenesten er penger og kontantstrømmer som oppstår innenfor selve foretaket og utenfor dets grenser, som forbinder det med andre foretak, kreditt- og banksystemet og økonomiske enheter i foreningen. For å administrere økonomien til bedrifter brukes en finansiell mekanisme - et system for å administrere økonomiske ressurser for å effektivt påvirke de endelige produksjonsresultatene. Den økonomiske mekanismen er utformet for å sikre implementering av finansfunksjoner knyttet til:

• - gi foretaket midler;
• - fordeling og kontroll med bruken av midler.

Den første funksjonen innebærer optimal forsyning av virksomheten med midler. Optimalisering av kontantstrømmer er en av hovedoppgavene til finanstjenesten.

Fordelingsfunksjonen er knyttet til refusjon av produksjonskostnader og inntektsskaping. Disse inntektene fordeles på sin side mellom foretaket og eksterne organisasjoner som det har forpliktelser med, samt mellom foretaket og staten. Kontrollfunksjonen innebærer bruk av ulike typer indikatorer og etablering av økonomiske insentiver eller sanksjoner.

Hovedmålet med finanstjenesten er den mest komplette implementeringen av finansfunksjoner ved å styrke bedriftens økonomiske stilling ved å øke lønnsomheten, fortjenesten, øke arbeidsproduktiviteten, redusere kostnadene, forbedre produktkvaliteten og introdusere nye avanserte teknologier og vitenskapelige prestasjoner Poderegin A.N. , Enterprise Finance, - K.: KNEU, 2009 - 329 s..

De viktigste oppgavene som er tildelt den finansielle og økonomiske tjenesten inkluderer:

• - mobilisering av økonomiske ressurser for å sikre enkel og utvidet reproduksjon for å tjene penger;
• -oppfyllelse av økonomiske forpliktelser og organisering av lønnsoppgjør med leverandører, banker og budsjett;
• -fremme effektiv bruk av produksjonsmidler og investeringer;
• -utvikling og implementering av en økonomisk plan og bedriftsbudsjett;
• - sikre en optimal kapitalstruktur;
• -kontroll over rasjonell bruk av økonomiske ressurser, overholdelse av økonomiske og økonomiske indikatorer for produksjonsaktiviteter.

Organisasjonsstrukturen til finanstjenesten gjenspeiler sammensetningen av de mange funksjonelle divisjonene i foretaket og bestemmer koordineringen av deres felles aktiviteter for å oppnå målene som er satt for foretaket. Det er denne koordineringen som fungerer som grunnlaget for organisasjonsstrukturen, som vanligvis defineres som et sett med stabile forbindelser i organisasjonen. Forbindelser ses her som uttrykk for relasjoner snarere enn som spesifikke handlinger. Gjennom strukturelle forbindelser realiseres koordineringsforhold mellom divisjoner i virksomheten, samspillet mellom funksjonelle tjenester utføres, der to viktige komponenter skilles: rettighetene til en strukturell enhet og dens informasjonsstøtte.

Økonomisk og økonomisk styring er en del av prosessen med generell virksomhetsledelse, derfor kan ledelsen på dette området bygges etter styringsordninger som tradisjonelt er knyttet til virksomheten som helhet Økonomistyring / Red. Polyaka G.B. M.: Finance, Unity, 2008 - 484 s. Dette kan være lineært-funksjonelle styringsordninger som har vist seg i stabile forhold, eller fleksible og adaptive ordninger fokusert på endrede markedsforhold, eller matrise, produktstyringsordninger. Hovedbetingelsen for å velge en forvaltningsordning er at den skal oppfylle produksjonsbetingelsene og typen organisasjon.

La oss vurdere, som et eksempel, organisasjonsstrukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten ved foretakene til Mostostroyindustry JSC. I fig. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen til den økonomiske tjenesten til Ulan-Udestalmost CJSC. Bedrifter i Kurgan og Ulan-Ude ble bygget etter modellen til Rostov-anlegget, og gjentok dens organisasjonsstruktur. Over tid begynte det å endre seg i alle virksomheter

Ris. 1

Organisasjonsstrukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten til Ulan-Ude-anlegget har for tiden gjennomgått minst endringer. Denne forvaltningsordningen kan betraktes som den opprinnelige, bevart fra tidspunktet for planøkonomien. Det inkluderer tradisjonelle grupper innen regnskaps- og økonomiavdelingene.

I fig. 2, 3 viser diagrammer over de finansielle og økonomiske tjenestene til Rostovstalmost og Kurganstalmost-bedriftene.

Ris. 2

Ris. 3

Det er mange likheter i organisasjonsstrukturene til de finansielle og økonomiske tjenestene til disse foretakene. Det høyeste ledernivået er daglig leder. Det andre nivået er visedirektør (ved Kurgan-bedriften tradisjonelt - "for økonomi og finans", ved Rostov-anlegget - "for langsiktig utvikling"). Samtidig rapporterer regnskapssjefen og hans avdeling, i henhold til, direkte til direktøren. I større grad er dette passende for en Rostov-bedrift, siden hovedaktiviteten til visedirektøren er knyttet til langsiktig planlegging, samarbeid med kunder og rettferdiggjøring av produktpriser. De samme funksjonene er typiske for underdirektør for økonomi og finans ved anlegget i Kurgan. Det er under hans underordning at avdelingen for utenlandske økonomiske forbindelser er lokalisert, hvis arbeid først og fremst er rettet mot å gi produksjon med ordre. Regnskapssjefens og hans avdelings underordning direkte til daglig leder forklares ved at organisasjonsstrukturen er i samsvar med essensen av en planøkonomi, så vel som regnskapssjefens rett til å forvalte midler på driftskontoen basert på krav om en andre signatur på betalingsdokumenter. Regnskapssjefens personlige ansvar for bruk av midler består. I dag er regnskapssjefens underordning direkte til daglig leder nedfelt i foretakenes lovfestede og offisielle dokumenter.

Et av elementene i organisasjonsstrukturen til Kurgan-anlegget fortjener spesiell oppmerksomhet - underordningen av den juridiske avdelingen til visedirektøren for økonomi. Arbeidet med denne tjenesten er i stor grad knyttet til utarbeidelse av kontrakter med eksterne organisasjoner, med vurdering av lovligheten av beslutninger tatt av økonomiske tjenester, med oppfyllelse av foretakets forpliktelser overfor staten og entreprenører. Derfor er denne posisjonen til advokattjenesten i organisasjonsstrukturen etter vår mening naturlig. Etter vår mening er den direkte underordningen av avdelingen for utenlandske økonomiske relasjoner (EFR) til visedirektøren for økonomi i Kurgan-anlegget eller visedirektøren for langsiktig utvikling av Rostov-anlegget helt berettiget. Hovedaktiviteten til OVES er rettet mot å gi produksjon med ordre, noe som er nært knyttet til den økonomiske analysen av en potensiell ordre. Å ha en gruppe økonomer i både planleggingsavdelingen og OVES er upraktisk og kostbart. Konsolideringen av disse tjenestene under ledelse av en visedirektør er helt berettiget. Bevis som bekrefter hensiktsmessigheten av bestemmelsene til OVES og den økonomiske planleggingstjenesten er endringer i organisasjonsstrukturen til Rostov-anlegget de siste årene.

Etter opprettelsen av tjenesten for utenriksøkonomiske relasjoner ved anlegget, ble prisbyrået, som var ansvarlig for produktkalkulering og underlagt sjeføkonomen, overført til strukturen til avdelingen for eksterne relasjoner. Senere ble han returnert direkte til sjeføkonomen. For øyeblikket ser organisasjonsstrukturen mer komplett ut: både økonomer og markedsføringsspesialister er forent under en enkelt ledelse (ved Rostov-anlegget - visedirektør for langsiktig planlegging, i Kurgan - visedirektør for økonomi og finans). Prisbyrået forblir under sjefsøkonomens myndighet, arbeider innenfor strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten og rapporterer til slutt til visedirektøren for økonomiske saker.

De økonomiske tjenestene til fabrikker inkluderer arbeids- og lønnsavdelingen (LOW), som er tradisjonell for strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten.

En særegenhet ved strukturen til den økonomiske tjenesten til Kurgan-anlegget er tildelingen av en uavhengig finansavdeling innenfor strukturen. Hans stilling og underordning direkte til underdirektør for økonomi og finans oppfyller moderne krav. Rostov-anlegget har ikke en uavhengig finansavdeling. Dens funksjoner utføres av finansgruppen i regnskapsavdelingen. Det er ingen tvil om at finanstjenestens rolle har økt og styrkes med utviklingen av markedsrelasjoner i Russland. For tiden er det behov for finansavdelinger hvis ansvar inkluderer oppgavene med å danne en rasjonell kapitalstruktur, vurdere virksomhetens tilførsel av arbeidskapital, administrere kontantstrømmer, gjennomføre finansiell analyse, søke etter finansieringskilder, budsjettering, etc. I denne forbindelse , Kurgan-anleggets erfaring med å skille regnskapsfunksjoner og finansavdelingen ser ut til å møte tidens krav. Ved Rostov-anlegget er finansgruppen en del av regnskapsavdelingen. I denne forbindelse inkluderer de viktigste funksjonelle ansvarsområdene for regnskap: økonomistyring, regnskap for materialer og annen eiendom, avskrivninger, finansiell rapportering og skatter. Samtidig har ikke regnskapsavdelingen en analytisk tjeneste som kan vurdere bedriftens nåværende finansielle og økonomiske tilstand, finansieringskilder og investeringsstrømmer. Det er ingen slik tjeneste i strukturen til den økonomiske planavdelingen. Beregning av kostnadene for nye bestillinger, sammenligning av planlagte og faktiske indikatorer utføres av den økonomiske tjenesten, finansielle aktiviteter kontrolleres av regnskapsavdelingen, som registrerer fremdriften i bevegelsen av økonomiske ressurser, administrerer dem og oppsummerer dem. Dermed mangler prognoser for den finansielle og økonomiske tilstanden til foretaket og operasjonell analyse av produksjonsaktivitetene. Vurderingen av den økonomiske tilstanden utføres basert på faktiske data, når det ikke lenger er mulig å påvirke dem. For å forbedre organiseringen av arbeidet og koordineringen av aktivitetene til den finansielle og økonomiske tjenesten, kan og bør hver av de analyserte foretakene optimalisere organisasjonsstrukturen til denne tjenesten. Det er ingen tilfeldighet at antallet medlemmer av regnskapsavdelingen ved Rostov-anlegget har økt betydelig de siste årene. Å øke antall funksjonelle ansvarsområder innenfor en avdeling har en negativ innvirkning på resultatene og effektiviteten i arbeidet. For å endre situasjonen er det nødvendig å effektivisere og tydelig avgrense de funksjonelle oppgavene til den finansielle og økonomiske tjenesten og reflektere dette i dens organisasjonsstruktur. I dag er det viktig å gi innen finansielle og økonomiske tjenestestillinger til spesialister innen finansiell planlegging, gjennomføre nåværende operasjonelle analyser, vurdere attraktiviteten til investeringsprosjekter, utarbeide et bedriftsbudsjett, vurdere ulike finansieringskilder, dvs. stillinger til finansfolk eller økonomiforvaltere.

Sammen med foretakene til JSC Mostostroyindustriya ble organisasjonsstrukturene til andre foretak i Rostov analysert: JSC RZ Pribor og Rostov Electric Locomotive Repair Plant (RERP). Diagrammer over organisasjonsstrukturene til de økonomiske tjenestene til disse foretakene er vist nedenfor i fig. 4 og 5.

finansiell finans aksjonærprognoser

Ris. 4

Det skal bemerkes at hvis de tre første foretakene er sammenlignbare i produksjonsvolum, så er RZ Pribor-anlegget og RERZ nesten dobbelt så store både i produksjonskapasitet og i antall ansatte. Strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten til RZ Pribor-bedriften er fokusert på de moderne kravene til økonomisk styring av en kommersiell organisasjon, og er etter vår mening ganske kompleks. Hele tjenesten ledes av underdirektør for økonomi og er delt inn i avdelinger: økonomisk planlegging og regnskap og analyse (som inkluderer regnskaps- og finansavdelinger). Tjenesten inkluderer også en skatteavdeling.

Økonomisk planleggingsstyring inkluderer tradisjonelle inndelinger: økonomisk, arbeidsorganisasjon og lønn. Styringsstrukturen for regnskap og økonomi inkluderer tjenester som oppfyller moderne krav. Her omfatter regnskapsavdelingen i tillegg til de tradisjonelle sektorene egne tjenester: ledelsesregnskap og analyse, budsjettering, gjensidige oppgjør og arbeid med banker. Underordnelsen av økonomiavdelingen til regnskapssjefen virker imidlertid uberettiget. Leder for økonomiavdelingen har ikke direkte tilgang til leder for økonomisk tjeneste. Det er mer hensiktsmessig, etter vår mening, å reservere for hver av tjenestene bare funksjonene som er iboende for dem og å bringe hver av dem under direkte underordnet underdirektør for økonomi: regnskap, økonomisk planlegging og finansavdelinger. Skatteavdelingen er fjernet fra regnskapsavdelingen, selv om den baserer sin virksomhet på grunnlag av regnskapsdata og derfor bør være en del av regnskapsavdelingen.

Organisasjonsstrukturen til den økonomiske tjenesten til RERZ, tvert imot, er ikke komplisert av den moderne funksjonsdelingen og ligner på organisasjonsstrukturen til Ulan-Udestalmost CJSC. Forskjellen mellom den finansielle og økonomiske tjenesten til RERZ-anlegget er at den ledes av en underdirektør for økonomi. Selve tjenesten er delt inn i en økonomisk avdeling og en regnskapsavdeling. Hver divisjon inkluderer tradisjonelle funksjonelle grupper og byråer. Det er verdt å ta hensyn til det faktum at den økonomiske avdelingen til dette foretaket har en regnskaps- og analysesektor. Vanligvis er en slik sektor til stede i regnskapsstrukturen (i sin økonomiske del).

Ris. 5

På tidspunktet for undersøkelsen av aktivitetene til den finansielle og økonomiske tjenesten til RERZ, ble en ekstra skattespesialist lagt til regnskapsavdelingen. Etter vår mening, i den moderne situasjonen, har tilstedeværelsen av slike spesialister i den økonomiske tjenesten til en bedrift blitt en nødvendighet.

Etter å ha vurdert organisasjonsstrukturene til flere aksjeselskaper, kan vi konkludere med at de alle har en ganske kompleks organisering av finansielle og økonomiske tjenester, men samtidig har de en rekke mangler, eliminering av disse er mulig, men krever gjøre noen endringer i organisasjonen. struktur av virksomheter.

I dag finner vi ut hvordan vi skal bygge strukturen til finanstjenesten på riktig måte? Trenger du en økonomidirektør eller er regnskapssjef nok? Hvem skal regnskapssjef rapportere til? Og til slutt, hvilken finansstruktur vil hjelpe selskapet til å fungere effektivt?

Alle spørsmål er viktige, siden vi allerede har funnet ut at orden i økonomi og deres er et av hovedverktøyene til en leder for å forbedre virksomhetens effektivitet.

Typer finansielle tjenestestrukturer

Inntil et visst tidspunkt, frem til ca. 1996, hadde selskapene kun en regnskapssjef, som naturligvis rapporterte til daglig leder:

Med bruken av spesialister med økonomistyringskompetanse på markedet, begynte finansdirektører å dukke opp i selskaper. I perioden 1996-2005. Strukturen i finanstjenesten i de fleste selskaper så slik ut: Selskapet ledes av daglig leder, og regnskapssjef og finansdirektør rapporterer til ham. Jeg kaller dette "overgangs"-strukturen, selv om mange selskaper i dag lever i dette paradigmet:

Og til slutt, den effektive strukturen til finanstjenesten, der flertallet av utenlandske selskaper bor og jobber, og som er maksimalt fokusert på interessene til selskapets eiere: i spissen er generaldirektøren, finansdirektøren rapporterer til ham , og økonomiavdelingen, planavdelingen, er underlagt sistnevnte økonomisk avdeling og regnskap:

Effektiv struktur for finansielle tjenester

La oss se på hvorfor sistnevnte struktur er den mest effektive.
Både regnskapsførere og finansfolk jobber med tall. De henter tallene fra regnskapsdata eller, mer presist, fra regnskapsposter.

En regnskapsføring eller regnskapspost er kodingen av informasjon om en finansiell og forretningstransaksjon som skjedde i et foretak. Pengene kom inn på bankkontoen - det ble lagt inn i regnskapssystemet, varene ble sendt fra lageret - konteringen ble bokført, materialet ble flyttet fra verksted til verksted - alt gjenspeiles også i regnskapet.

Den primære og viktigste oppgaven til alle ansatte som er involvert i regnskap er å danne fullstendig og pålitelig informasjon om alt som skjer i bedriften.

I terminologien som brukes i forretningsmiljøet er det begreper:

• Regnskap
• Skatteregnskap
• Økonomistyring
• Finansregnskap

Hver av disse kontoene genererer sitt eget endelige rapporteringsskjema for forskjellige brukere.
Regnskap- genererer finansielle rapporteringsskjemaer i henhold til reglene fastsatt av finansdepartementet i Den russiske føderasjonen.
Skatteregnskap nødvendig for å generere selvangivelser og sende dem til skattekontoret i henhold til reglene fastsatt av den russiske føderasjonens skattekode.
Økonomistyring genererer former for ledelsesrapportering for eiere og toppledere i bedriften, ved hjelp av denne ledes bedriften etter de regler bedriften selv har fastsatt.
Finansregnskap er et system med finansielle indikatorer som diagnostiserer den økonomiske tilstanden til et selskap.
Det kan også være: produksjonsregnskap, personalregnskap og så videre.

Hovedregelen: Regnskap skal være konfigurert på en slik måte at du ved å legge inn informasjon i systemet én gang kan motta ulike sluttskjemaer. I dette tilfellet oppnås resultatet til den laveste kostnaden, og derfor med størst effektivitet.

Du kan sette opp systemet på denne måten ved å bruke analyser for hver transaksjon - på regnskapsspråk kalles dette subconto - og ved å bruke forskjellige informasjonsbehandlingsregistre (alle moderne regnskapsprogrammer inneholder denne funksjonen).

Da vil regnskapssystemet skjematisk se slik ut: foretaket har et enhetlig regnskapsinformasjonssystem som genererer ledelsesrapportering for eiere og toppledere i selskapet, regnskapsrapporter og selvangivelser.

For til syvende og sist å få riktige rapporteringsskjemaer for alle brukere, er det således viktig å kode informasjonen riktig på det tidspunktet den legges inn i systemet. Og noen alene må være ansvarlig overfor direktøren eller eieren av selskapet for kvaliteten på regnskapssystemet. Det vil være riktig om denne ansvarlige blir økonomidirektør.

Den riktige strukturen til finanstjenesten lar deg:

• unngå å fordreje regnskapssystemet mot kravene fra Finansdepartementet;
• eliminere konflikten mellom regnskaps- og finansavdelingen i selskapet;
• motta informasjon av høy kvalitet om selskapets virksomhet.

Denne strukturen vil selvsagt være effektiv dersom den har nødvendig kompetanse, særlig kunnskap om regnskaps- og skattelovgivning.

Våre spesialister har all nødvendig kompetanse for dette, så vi lager regnskap som hjelper virksomheten med å utvikle seg. – Vi er interessert i langsiktige relasjoner, så våre løsninger er pålitelige og optimale for våre kunder.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

I den moderne russiske økonomien og fremveksten av et stort antall foretak med ulike former for eierskap og aktivitetstype, skjer det dyptgripende endringer i sfæren av økonomiske relasjoner, som manifesteres i veksten og kompleksiteten til økonomiske relasjoner. Som en følge av dette vil dette både føre til en økning i volumet av økonomiarbeidet i virksomheten og til en endring i dens rolle og betydning.

Relevansen av arbeidet ligger i det faktum at med endringene som dukker opp som et resultat av transformasjoner, når økonomisk arbeid i virksomheter et helt nytt nivå og effektiviteten til virksomheten som helhet avhenger i stor grad av organiseringen av det økonomiske arbeidet.

Økonomisk arbeid i et foretak er en spesifikk aktivitet rettet mot rettidig og fullstendig tilveiebringelse av foretaket med økonomiske ressurser for å tilfredsstille dets reproduktive behov, organisere forhold til finans- og kredittsystemet og andre økonomiske enheter, bevare og rasjonelt bruke fast arbeidskapital, sikre rettidig betaling på forpliktelser bedrifter til budsjettet, banker, leverandører og ansatte.

Finansiell tjeneste ved virksomheter er organisert og utført av finansielle tjenester. I store innenlandske virksomheter opprettes spesielle finansavdelinger eller IT-avdelinger eller finansgrupper for dette formålet som en del av andre avdelinger (regnskap, avdelinger, analyse- og prognosetjenester, arbeid og lønn, prissetting). I små foretak er økonomiarbeid tillagt regnskapssjef.

Finansielle tjenester gis rett til å motta nødvendig informasjon fra alle andre tjenester til foretak (disse er balanser, rapporter, planer for produksjon og forsendelse av produkter, kostnadsberegninger, konsoliderte kostnadsberegninger, etc.)

Hovedoppgavene til finanstjenesten er å skaffe midler til løpende utgifter og investeringer; oppfyllelse av forpliktelser overfor budsjett, banker, andre forretningsenheter og ansatte arbeidstakere. Den økonomiske suksessen til et foretak bestemmes av måter og metoder for finansiering av kostnader. De kan være selvfinansierende, tiltrekke bank- og kommersielle (råvare) lån, tiltrekke egenkapital, motta budsjettmidler, lease. For å oppfylle økonomiske forpliktelser på en rettidig måte, oppretter finansielle tjenester driftskontanter, danner reserver og bruker finansielle instrumenter for å tiltrekke kontanter inn i foretakets omsetning.

Det effektive arbeidet til finanstjenesten er et velfungerende planleggings- og budsjetteringssystem, rettidige utbetalinger og mottak av planlagte inntekter.

En god organisering av operativt økonomisk arbeid er et system av observasjoner. Kontroll og gjennomføring av tiltak for å eliminere eller nøytralisere ugunstige økonomiske prosesser. Både nåværende suksesser og sannsynligheten for rettidig oppdagelse, forebygging og overvinnelse av økonomiske gjennombrudd avhenger i stor grad av organiseringsnivået for økonomisk arbeid.

Påvisning og overvinnelse av eksterne og interne økonomiske og økonomiske vanskeligheter, som praksis viser, er direkte relatert til organiseringsnivået for operasjonelle økonomiske aktiviteter og tilstedeværelsen av spesielle analytiske tjenester fri for nåværende operasjonelt arbeid.

Formålet med denne studien er den finansielle tjenesten som et middel til å sikre virksomhetens økonomiske aktiviteter.

Emnet for studien er organiseringen av virksomheten til finanstjenesten i foretaket.

Formålet med denne studien er å studere funksjonene ved organisering av virksomheten til finanstjenesten i et foretak.

I den teoretiske delen av kursarbeidet er det nødvendig å reflektere følgende aspekter:

Essensen og viktigheten av den finansielle tjenesten i bedriften;

Funksjoner av finanstjenesten;

Hovedarbeidsområdene til finanstjenesten;

Finanstjenestens struktur.

I den praktiske delen av kursarbeidet er det nødvendig å utvikle organisasjonens hovedbudsjett for det planlagte året, som inkluderer:

Budsjett for inntekter og utgifter;

kontantstrømbudsjett;

Saldoprognose.

finansbudsjett monetære

1. TEORETISK DEL

1.1 Essensen og betydningen av den finansielle tjenesten i virksomheten

Den moderne russiske økonomien kjennetegnes ved fremveksten av et stort antall foretak med ulike former for eierskap og aktivitetstype, veksten og kompleksiteten til økonomiske relasjoner, som igjen fører til en betydelig økning i volumet av økonomisk arbeid. Samtidig medfører dette en betydelig endring i rollen og betydningen av finansarbeid i virksomheten til virksomheten, hvis undervurdering kan føre til tap av finansiell stabilitet og begynnende konkurs i virksomheten.

For å organisere økonomisk arbeid oppretter en økonomisk enhet en spesiell finansiell tjeneste.

Virksomheten til finanstjenesten er underordnet hovedmålet - å sikre foretakets finansielle stabilitet, skape stabile forutsetninger for økonomisk vekst og profitt.

Oppfyllelse og overoppfyllelse av produksjons- og salgsplaner, reduksjon av kostnader og økt fortjeneste avhenger i stor grad av riktig organisering av økonomiarbeidet. Ansatte i finanstjenester må analysere de økonomiske og økonomiske aktivitetene til bedrifter og foreninger, overvåke fremdriften i produksjonen og økonomiske planer. Identifisere kilder til mobilisering av ytterligere ressurser, ta initiativ til å utvikle måter å forbedre lønnsomheten og øke bedriftens inntekter.

Den finansielle tjenesten til et foretak forstås som en uavhengig strukturell enhet som utfører visse funksjoner i systemet for å organisere virksomheten til foretaket. Hovedformålet med finanspolitikken til et foretak er å organisere bevegelse av ressurser, fremme effektiv forvaltning, maksimere inntekter, rettidig og fullstendig økonomisk støtte for dets reproduktive behov og oppgjør med det økonomiske systemet til staten og motpartene.

Den finansielle tjenesten til et foretak er en del av en enhetlig mekanisme for å administrere foretakets økonomi, og er derfor nært forbundet med andre tjenester til foretaket. Regnskapsavdelingen gir for eksempel finanstjenesten informasjon om størrelsen på foretakets leverandørgjeld og fordringer, mengden midler på statsregnskapet og størrelsen på kommende utgifter. På sin side gir finanstjenesten, som behandler denne informasjonen og analyserer den, en kvalifisert vurdering av foretakets soliditet, likviditeten til eiendelene, kredittverdigheten, utarbeider en betalingskalender og andre økonomiske planer, utarbeider analytiske rapporter om parametrene til den økonomiske tilstanden til foretaket og introduserer resultatene av sitt arbeid til ledelsen av foretaket, andre økonomiske enheter som bruker denne informasjonen i sitt arbeid.

Fra markedsavdelingen mottar finanstjenesten informasjon om produktsalg og bruker den ved planlegging av inntekter og utarbeidelse av driftsøkonomiske planer. For å gjennomføre en vellykket markedsføringskampanje rettferdiggjør finanstjenesten salgspriser, analyserer salgskostnader, utfører en sammenlignende vurdering av konkurranseevnen til bedriftens produkter, optimaliserer lønnsomheten og skaper dermed betingelser for å inngå transaksjoner. Den finansielle tjenesten har rett til å kreve fra alle tjenester til foretaket handlingene som er nødvendige for kvalitetsorganisering av økonomiske relasjoner og økonomiske strømmer. Dens kompetanse inkluderer også så viktige kjennetegn ved virksomhetens virksomhet som dets image og forretningsomdømme.

Avhengig av størrelsen på foretaket, dets organisatoriske og juridiske form, omfanget av dets økonomiske relasjoner, volumet av økonomiske strømmer, typen aktivitet og oppgavene den står overfor, kan finanstjenesten representeres av ulike formasjoner.

I små foretak, med ubetydelig kontantomsetning og et lite antall ansatte, i mangel av separasjon av ledelsesfunksjoner, utføres oppgavene til finanstjenesten som regel av en regnskapsfører.

I mellomstore bedrifter er finanstjenesten representert ved en spesiell finansgruppe som er en del av regnskaps- eller økonomisk planleggingsavdeling. Hver ansatt inkludert i finansgruppen er tildelt et eget område for økonomisk arbeid, for eksempel økonomisk planlegging. En annen arbeidstaker kan bli betrodd skattesaker mv.

Ved store foretak, med store produksjonsskalaer og store mengder finansarbeid, opprettes det spesielle finansavdelinger. Finansavdelingen ledes av en sjef som bare er direkte underlagt lederen av foretaket eller hans stedfortreder for økonomi og sammen med dem er ansvarlig for foretakets økonomiske tilstand, sikkerheten til egen arbeidskapital, for gjennomføring av gjennomføringsplanen, og tilveiebringelse av midler for å finansiere kostnadene forutsatt i planene.

En generell idé om finanstjenesten som en mekanisme for å styre bevegelsen av økonomiske ressurser. Det endelige målet for en slik ledelse tilsvarer målfunksjonen til en økonomisk enhet - å tjene penger. Tross alt er alle økonomiske relasjoner (inkludert globale) basert på ønsket om å tjene penger. Forbrukerens fortjeneste (nytte) vises når han kjøper til den laveste prisen med det beste forholdet mellom kvalitet og pris. Denne situasjonen bidrar til utviklingen av de mest avanserte næringene og økonomiske enhetene. Økonomiske enheter-produsenter eller selgere kan bare bli i markedet når de under konkurranseforhold klarer å realisere minst en minimal fortjeneste for å sikre deres overlevelse, det vil si betale ned sine forpliktelser og gjeld og kjøpe midler for videre produksjon av varer eller handel.

1.2 Finanstjenestens funksjoner

For å forstå organisasjonen av finans grundig, er det nødvendig å forstå formålet med hver type finansiell aktivitet og hva hver person gjør i den organisasjonen. Siden disse ansvarsområdene varierer fra selskap til selskap, må enhver beskrivelse være noe generell. Den følgende funksjonsbeskrivelsen gjelder personer som arbeider under tilsyn av finansdirektøren i den sentrale finansavdelingen i et ganske stort industriselskap. Økonomisjefen har selvfølgelig ansvar for aktivitetene til alle som jobber i denne økonomiske organisasjonen.

Kontroller. Denne personen er ansvarlig for økonomisk kontroll i selskapet. Han utvikler og bruker ulike kostnadsregnskapssystemer for å estimere produksjonskostnader og inntekter. Den samler inn, registrerer og presenterer økonomiske data til finansdirektøren, daglig leder og styret. Han har vanligvis hovedansvaret for å utarbeide driftsøkonomiske estimater. Han analyserer og forklarer utviklingen av selskapets finansielle aktiviteter, herunder utviklingen av alle operasjonelle deler, og gir anbefalinger om eventuelle endringer som etter hans mening er nødvendige for implementering av effektiv finanskontroll.

Hvis foretaket er selskapsmessig, kan den behandlingsansvarliges rettigheter defineres i vedtektene og hans utnevnelse gjøres av styret. Stillingen som kontrollør opprettes og bemannes ofte av eksekutiv- eller finanskomiteen eller selskapets president.

Kasserer. Kassererens hovedfunksjon er å håndtere selskapets kontanter og verdipapirer. Den samler inn, overfører, investerer, låner og betaler ut midler. I likhet med kontrolløren rapporterer han vanligvis til finansdirektøren (selv om han kan rapportere direkte til selskapets president). Kassereren kommuniserer med banker, overvåker kreditttransaksjoner og kontrollerer kontanttransaksjoner. Han jobber sammen med budsjettdirektør eller controller for å utvikle nåværende og langsiktige kontantstrømprognoser og sikrer at faktiske kontantstrømmer er i samsvar med planlagt innkreving av kortsiktige lån, akselerasjon av kontantstrøm eller reduksjon av kontantinnskudd og avvikling av kortsiktige kapitalinvesteringer. Kassereren er vanligvis den eneste økonomiansvarlige som er autorisert til å signere alle selskapets sjekker, ikke bare sjekker for relativt små beløp. Små mengder ansvarlige kontanter eller kontanter er ofte enten under hans direkte tilsyn eller kontroll av en av hans underordnede. I mange selskaper fungerer kassereren også som sekretær og signerer kontrakter, pantelån, aksjesertifikater og andre selskapsdokumenter. Kassereren er alltid en av de ansvarlige for selskapet, vanligvis dets visepresident.

Regnskapssjef. Personen som innehar denne stillingen er nesten alltid underordnet kontrolløren. Funksjonene hans er nært knyttet til kontrollørens, men på et lavere organisasjonsnivå og i litt mindre skala. Regnskapssjefens ansvar omfatter planleggingssaker, og han jobber ofte direkte med controlleren i utvikling og anvendelse av kostnadsregnskapssystemer og revisjonsmetoder. Men hans hovedansvar er å lede selve bokføringen og utvikle og implementere økonomiske og statistiske rapporteringssystemer. Han fører tilsyn med utarbeidelsen av statistiske og økonomiske rapporter til bruk for kontrolløren, kassereren eller økonomisjefen. Han gjør det meste av arbeidet med å utarbeide regnskaper for aksjonærer og for føderale og statlige etater. I noen selskaper er regnskapssjef også kontrollør.

Regnskapssjefen administrerer ofte firmaets databehandlingssystem. Logisk sett er det han som fører tilsyn med aktivitetene til datasenteret hvis sistnevnte eksisterer primært for å betjene regnskapsbehov (kundefordringer, lagerkontroll, lønn, etc.). Mange bedrifter utstyrer installasjoner for regnskapsbehandling, men finner over tid nye muligheter for å bruke disse systemene. Som et resultat skjer det ofte at regnskapssjefen fortsetter å overvåke og administrere aktivitetene til databehandlingssenteret i lang tid etter at sistnevnte begynner å tjene, i tillegg til økonomiske aktiviteter, andre avdelinger og operasjoner.

Direktør for økonomiske estimater. Med mindre regnskapsføreren eller kontrolløren er ansvarlig for de økonomiske estimatene og relaterte forhold, inkluderer den sentrale finansavdelingen i de fleste store selskaper en direktør eller leder for økonomiske estimater. I de fleste tilfeller under ledelse av kontrolløren gjennomgår direktøren for økonomiske estimater eksisterende salgsprognoser, analyserer eksisterende økonomiske forhold og gjør estimater for sannsynlig tilgjengelighet av arbeidskraft og råvarer. Basert på slike prognoser og estimater, oppsummerer han utkastet til økonomiske estimater for både produksjons- og administrative avdelinger og presenterer de reviderte prosjektene for toppledelsen for gjennomgang og godkjenning. Han utarbeider og sender kopier av den endelige versjonen av estimatene til lederne for alle avdelinger og avdelinger. Han samarbeider med selskapets kasserer for å sikre at budsjetterte midler er tilgjengelige når de trengs. Han overvåker gjennomføringen av estimater, og hvis endrede forhold krever det, kan han foreslå endringer i enten estimater eller produksjonsplaner.

Inspektør. Revisor kan være en funksjonær i selskapet eller ikke. Han kontrollerer selskapets rapporter og regnskaper for å sikre at de vedlikeholdes korrekt. Avdelingen hans er vanligvis bemannet av assisterende revisorer, anleggs- eller avdelingsrevisorer og kontorpersonale. Revisor planlegger og utvikler internrevisjonsmetoder og styrer all revisjonsvirksomhet. Han rapporterer vanligvis direkte til kontrolløren, selv om han noen ganger rapporterer til regnskapssjefen eller direkte til selskapets president, finanskomiteen eller til og med styret. Hvis revisor rapporterer til behandlingsansvarlig, godkjenner kontrolløren vanligvis sine revisjonsplaner; Kontrolløren gjennomgår alltid resultatene av revisjoner. Revisor kan anbefale endringer i regnskapspraksis for å gi bedre internkontroll eller for å forenkle enten regnskaps- eller revisjonsfunksjonene. Han fungerer vanligvis som en forbindelse med såkalte "offentlige" CPAer som gjennomfører uavhengige revisjoner av selskapets bøker. I noen selskaper er revisjons- og budsjetteringsfunksjoner kombinert i hendene på en revisjons- og budsjettansvarlig, som vanligvis rapporterer til kontrolløren.

Skattesjef eller administrator. Selv om skattesjefen kan rapportere til selskapets kasserer, får han ofte veiledning fra kontrolløren fordi han må samarbeide tett med den generelle regnskaps- og revisjonsavdelingen for å fastsette firmaets skatteforpliktelser. Skattesjefen kan også ivareta mye av arbeidet knyttet til selskapets forsikringsforhold. I noen store selskaper er skatteavdelingen delt inn i seksjoner som spesialiserer seg på føderale skatter, særavgifter og statlige og lokale skatter. Lederen for en slik avdeling rapporterer vanligvis direkte til selskapets president eller finanskomité i stedet for til kontrolløren. Fordi kompleksiteten i de ulike reglene og forskriftene han møter krever spesialisert opplæring og kunnskap, er skattesjefen ofte advokat eller autorisert revisor.

Plandirektør. Uansett om det er en "sjefsplanleggingsansvarlig" i staben eller ikke, bør enhver finansinstitusjon ha noen som er ansvarlig for skatteanalyse og fremtidsplanlegging. I mange virksomheter er plandirektøren hovedpersonen i den sentrale økonomiavdelingen. Han fungerer på overordnet nivå innen økonomistyring, ofte som direkte assistent for økonomisjefen. Han blir vanligvis forfremmet til stillingen som direktør for planlegging fra stillingen som regnskapssjef eller direktør for økonomiske estimater.

Planleggingsdirektøren fungerer oftest som finansanalytiker. Han analyserer regnskap, regnskap og revisjonsdata, tolker dataene og utarbeider en rapport om analysen for toppledelsen. Han utarbeider langsiktige og kortsiktige økonomiske planer og fastsetter økonomiske mål for salg, inntekter og kapitalutgifter. Den vurderer forslag til oppkjøp av andre virksomheter, likvidasjoner og fusjoner. På grunn av planleggings- og analysefunksjonene kan den lage små prognoser for markedsforhold og estimater av generelle økonomiske forhold.

Åpenbart er noen av funksjonene til planleggingsdirektøren knyttet til funksjonene til den øverste økonomisjefen, og i noen henseender ligner de funksjonene til kontrolløren eller direktøren for økonomiske estimater. Hvis selskapet ikke har en planleggingsdirektør som sådan, kan enhver av disse tre personene være ansvarlig for økonomisk analyse og langsiktig planlegging, eller de kan fordele disse funksjonene mellom seg. Økonomisjefen har i slike tilfeller som regel det endelige ansvaret for økonomiske analyser og plansaker.

Behovet for å ha stillingen som direktør, men planlegging oppstår ofte i de selskapene der spørsmål om langsiktig planlegging og økonomisk analyse er en av de avgjørende aspektene ved all virksomhet. Planleggingssjefens primære jobb er å frita økonomisjefen fra de fleste økonomiske analyseansvar og å koordinere informasjonsflyten fra kontrolleren, kasserer og økonomiestimatavdelinger til toppledelsen.

Finanskomiteen. Finanskomiteen får gradvis funksjonene til et styringsorgan. Faktisk er enhver større økonomisk beslutning som krever diskusjon og gransking av to eller flere selskapsfunksjonærer et resultat av "komiteens" aktivitet. En typisk finanskomité er et stående organ, vanligvis opprettet av styret. De fleste finanskomiteer er ikke begrenset til rådgivende virksomhet eller politikkutvikling, men er også funksjonelle organer. Noen økonomiutvalg fungerer daglig, men mange møtes bare månedlig eller kvartalsvis. Disse møtene, som holdes med lange intervaller, har vanligvis en agenda utarbeidet på forhånd av selskapets president eller finansdirektør. Funksjonene til lederen av finanskomiteen utføres av styrets leder, selskapets president eller økonomisjefen. Selve komiteen består vanligvis av en eller to styremedlemmer, selskapets president og alle ledende ansatte i finansgruppen. I mindre bedrifter kan dette omfatte alle ansvarlige bedriftsfunksjonærer.

Dersom et finansutvalg opprettes av styret, har det vanligvis fullmakt til å handle på vegne av styret i økonomiske saker mellom styremøtene, siden de fleste finansutvalg møtes med lange mellomrom. Ved å forklare finanspolitikken definerer utvalget vanligvis kun de generelle rammene som selskapets ledere etter dens mening bør handle innenfor. Etter diskusjon blir saker vanligvis tatt opp til avstemning, selv om dette ikke alltid er tilfelle.

I tillegg til å fastsette selskapets finanspolitikk, evaluerer de fleste finanskomiteer driftsbudsjetter, gjennomgår revisjonsfunn, evaluerer foreslåtte investeringsplaner og hjelper til med å utvikle prispolitikk. I små selskaper godkjenner finanskomiteen ofte alle større lånesøknader, fastsetter lønnen til ansvarlige bedriftsledere, vurderer ytelsen til ledere og vurderer og godkjenner bevilgninger over et visst beløp. Noen store selskaper har egne komiteer for å ta beslutninger i spørsmål som finansiell budsjettering, evaluering av kapitalinvesteringsforslag og langsiktig planlegging. Men i de aller fleste virksomheter er det ett finansutvalg som behandler alle økonomiske forhold.

Desentralisering av finansvirksomhet

Vår analyse har så langt vært begrenset til spørsmål om organiseringen av sentral økonomistyring. Det er klart at finansaktivitetene i de fleste store selskaper - de der det er tre eller fire foretak og en rekke salgskontorer - ikke kan forbli fullstendig sentralisert på ubestemt tid. På ethvert tidspunkt der produksjons- eller handelsaktiviteter finner sted, oppstår viktige økonomiske problemer. Økonomiavdelingen skal samle inn, analysere og formidle denne informasjonen uavhengig av hvor kilden befinner seg.

Det er alltid bra om produksjons- og salgsmedarbeidere kan levere nødvendige data sammen med å utføre sine andre funksjoner. For mange operasjoner er det de ansatte som er direkte involvert i produksjon, salg eller økonomiarbeid som kan gi den informasjonen økonomistyringen trenger. Overføring av data med elektroniske datamaskiner via teletype og telefon gjør det ofte mulig for arbeidere fra felt å levere informasjon til sentralavdelingen uten unødvendig innsats og uten avbrudd direkte fra produksjon og salg. Men selve volumet av kompleks finansiell informasjon kan gjøre oppgaven med å behandle, analysere, registrere og kommunisere den overveldende for denne typen arbeidere. I slike tilfeller må finansvirksomhet desentraliseres og finansarbeidere må plasseres ved kilden hvor viktig informasjon kommer fra.

Bare å tildele en bokholder eller regnskapsfører til hvert anlegg eller salgskontor for å samle inn og levere informasjon til den sentrale finansavdelingen, utgjør ikke desentralisering. Inntil de enkelte finansavdelingene i et selskap har myndighet til å ta alle økonomiske beslutninger på sitt nivå uten bistand fra en sentral avdeling, kan ikke økonomistyring betraktes som virkelig desentralisert. Strengt tatt er det relativt få selskaper som har en fullstendig desentralisert finansiell organisasjon. I mange tilfeller er det ikke praktisk å desentralisere ansvaret for all økonomisk virksomhet. Og så lenge det er en filial eller en selvstendig avdeling. Dersom en gitt virksomhet ikke kan gjennomføres bedre eller mer økonomisk, er det ingen grunn for sentralavdelingen til å nekte å utøve kontroll over den virksomheten.

I de aller fleste virksomheter som kun er delvis desentralisert er det et problem med duplisering av driften. Funksjonene og ansvaret til den sentrale økonomienheten og uavhengige avdelinger overlapper til en viss grad. For å unngå kostbar dobbeltarbeid må det være tett kommunikasjon og koordinering av arbeidet mellom sentralavdelingen og uavhengige avdelinger. Feltavdelinger skal informere sentralavdelingen om enhver transaksjon som kan finne sted der.

I en virkelig desentralisert finansiell organisasjon er den sentrale økonomiavdelingen først og fremst den politikkutformende gruppen. Han utvikler selskapets finanspolitikk, overvåker den nøyaktige implementeringen, gir teknisk bistand til avdelinger og lokaliteter, analyserer og konsoliderer deres rapporter. Ansvaret for den overordnede økonomikontrollen ligger selvsagt hos sentralavdelingen. Den etablerer rapporteringskrav og revisjonsmetoder og utvikler regnskapssystemer til bruk for feltavdelinger. Ansvaret for forsikring, eiendomsforvaltning og juridiske forhold forblir generelt hos den øverste økonomistyringen. Treasury-funksjoner som påvirker den overordnede driften av selskapet (som finansiering, kontanthåndtering, investeringsanslag) beholdes vanligvis også av den sentrale finansavdelingen.

Når et produksjons- eller distribusjonssenter utvides tilstrekkelig, kan det kreve stillinger tilsvarende stillingene til hver ansvarlig økonomiansvarlig i sentralavdelingskontoret. Med andre ord kan en produksjonsavdeling ha sin egen finansavdeling, ledet av en økonomisjef, med de offisielle titlene som controller, regnskapssjef, revisor, direktør for økonomiske estimater osv. Men i stedet for tittelen finanssjef, sjefen økonomiansvarlig i divisjonen kalles oftest controller eller assisterende controller. Han kan være en visepresident eller en assisterende visepresident, i så fall vil han noen ganger bli kalt visepresident (eller assisterende visepresident) for finans.

Uansett hva han heter, rapporterer økonomisjefen i divisjonen direkte til den viktigste lokale sjefen (fabrikk eller salgssjef). Han hjelper ham med å utvikle og implementere driftsplaner. Leder for økonomiavdelingen i en lokal enhet er i kraft av sin offisielle stilling funksjonelt eller administrativt underlagt den sentrale økonomiavdelingen, og er dermed bindeleddet mellom toppledelsen og enhetens ledelse innen økonomi og regnskap. Selv om leder for økonomiavdelingen rapporterer til daglig leder i lokalavdelingen, blir han vanligvis anbefalt av sentral økonomiavdeling med samtykke fra divisjonssjefen.

Siden det er usannsynlig at størrelsen og arten av hver lokal driftsenhet vil være tilnærmet lik, er organiseringen av finansvirksomheten i hver enkelt enhet sjelden den samme. For eksempel kan et selskap ha fem separate anlegg, som hver produserer en bestemt type produkt eller utfører helt forskjellige produksjonsoperasjoner. Den største divisjonen vil naturligvis kreve at det opprettes en komplett finansorganisasjon i tråd med selskapets sentrale økonomiavdeling. På den annen side kan en mindre divisjon bare trenge en fulltids assisterende kontrollør eller bare et regnskapsteam. Hver avdeling vil ha ulike økonomiske strukturer avhengig av faktorer som volumet av operasjoner, type arbeid som utføres og nærhet til sentralavdelingen.

1.3 Hovedarbeidsområder for finanstjenesten

Økonomidirektøren bruker følgende metoder for bedriftsledelse: planlegging, selvfinansiering, utlån, forsikring, selvforsikring (dannelse av reserver), beskatning, et system med ikke-kontante betalinger og tillit, sikkerhet, leasing, factoring og andre operasjoner . De listede metodene innebærer bruk av spesielle teknikker for styring av bedriftsøkonomi: lån, innlån, renter, utbytte, aksje- og valutakurser, rabatter, etc.

Økonomisk arbeid ved virksomheten utføres innenfor tre hovedområder. Dette:

1. Økonomisk planlegging (budsjettering av inntekter, utgifter og kapital);

2. Operasjonelle (nåværende) aktiviteter for å styre kontantstrømmen;

3. Kontroll - analytisk arbeid.

Økonomisk planlegging (budsjettering av inntekter, utgifter og kapital)

Økonomisk planlegging består i å utvikle og analysere gjennomføringen av ulike typer økonomiplaner (budsjetter), som utarbeides for strukturelle enheter (ansvarssentre) og for virksomheten som helhet.

En klar definisjon av sammensetningen av ansvarssentre gjør det mulig å intensivt implementere et system for økonomisk planlegging og prognoser.

Mange virksomheter utarbeider budsjetter basert på finansielle regnskapssentre, resultatenheter, kostnadssteder og resultatenheter.

Finansiell regnskapssenter er et objekt av den økonomiske strukturen til et foretak, som inkluderer en eller flere divisjoner, hvis aktiviteter kan uttrykkes ved hjelp av administrasjonsregnskap (uavhengig av andre divisjoner).

Finansielle regnskapssentre kan inkludere objekter av tre typer:

påvirker lønnsomheten til foretaket (budsjettinntekter og utgifter);

påvirke soliditeten (kontantstrømbudsjettposter);

påvirke utviklingen av virksomheten (kapitalbudsjettposter).

Følgende informasjon brukes til å utvikle budsjetter:

Prognosedata om inntekter fra salg av produkter (verk, tjenester);

Data om variable produksjonskostnader for hver produktgruppe;

Generaliserte data om faste kostnader med fordeling etter individuelle typer, som lar deg rimelig vurdere lønnsomheten til individuelle produkter;

Prognosedata om andelen byttehandel og gjensidige forskyvninger i den totale inntekten fra salg av produkter;

Prognoser angående skattebetalinger, bidrag til statlige sosiale fond utenom budsjettet, banklån og mulighetene for tilbakebetaling av dem;

Data om produksjonspotensialet til bedriften (sammensetning og struktur av anleggsmidler, nivået på deres fysiske slitasje, pensjonerings- og fornyelsesrater, kapitalproduktivitet og lønnsomhet);

Prognose for sammensetningen og strukturen til omløpsmidler, omfanget av deres vekst og finansieringskilder, indikatorer for omsetning og lønnsomhet til omløpsmidler, etc.

Prioriterte handlinger for overgangen til budsjettstyring:

Analyse av økonomisk potensial (ressurs og finans)

Innføring av ledelsesregnskap og rapportering;

Personalregnskap;

Konstruksjon av et økonomistyringssystem;

Utarbeidelse av operasjonelle og økonomiske budsjetter og relatert rapportering for å overvåke implementeringen av dem.

Budsjettstyring begynner med utnevnelsen av en budsjettdirektør. Økonomidirektøren utnevnes vanligvis som budsjettdirektør. Han fungerer som en heltidsekspert og koordinerer aktivitetene til virksomhetens avdelinger og tjenester. Budsjettdirektøren leder arbeidet til budsjettkomiteen, som består av spesialister fra toppledelsen i virksomhetsledelsen. Budsjettkomiteen er et permanent organ som gjennomgår strategiske og økonomiske planer, gir anbefalinger og løser kontroversielle spørsmål som oppstår i prosessen med å utvikle og godkjenne budsjetter. I vestlige virksomheter kalles en slik strukturell enhet en "strategisk planleggingsgruppe" eller "finansiell analyse- og planleggingsgruppe."

2. Operasjonelle (løpende) aktiviteter for styring av kontantstrøm

Operasjonelt økonomisk arbeid består i å sikre regelmessige økonomiske forhold med partnere (motparter) i foretaket:

1) leverandører av materielle eiendeler og tjenester (semi-læring av solvens);

2) kjøpere av ferdige produkter og tjenester;

3) statsbudsjettsystemet;

4) av en voldgiftsdomstol ved krav mv.

En del av det operasjonelle økonomiarbeidet anses også å være valg av de mest effektive måtene å finansiere en virksomhet på. Disse metodene inkluderer:

Selvfinansiering (hovedsakelig fra egne midler);

Moderat finanspolitikk;

Finansiering gjennom kortsiktige banklån (aggressiv finanspolitikk);

Finansiering gjennom utsatt betaling, men til forpliktelser (for eksempel leverandører).

Det bør imidlertid tas i betraktning at lovgivningen fastsetter grensene for hvilke et foretak kan utsette oppfyllelsen av sine økonomiske forpliktelser.

Ved bruk av kredittfinansiering er et foretak i stand til å opprettholde sikkerheten for mottatte lån ved å bruke følgende metoder:

En økning i andelen av de mest likvide eiendelene (kontanter og kortsiktige verdipapirer);

Øke vilkårene for banklån;

Det må tas i betraktning at disse metodene fører til en reduksjon i låntakerens lønnsomhet: i det første tilfellet på grunn av investering i lavavkastende eiendeler; i den andre - på grunn av behovet for å betale renter på lån og innlån i nærvær av egne midler.

I prosessen med operativt økonomisk arbeid utføres en systematisk analyse av indikatorer for fordringer og gjeld (i henhold til kvartalsrapportering eller hovedboken, samt journalordrer for oppgjør med debitorer og kreditorer) under hensyntagen til de anbefalte verdiene av disse indikatorene.

Den finansielle tjenesten må vurdere gjelden uttrykt i veksler, beregne rabattbeløpene på dem for både mottak og betaling. Dette arbeidet utføres i fellesskap med regnskapsavdelingen.

Når de bestemmer seg for å skaffe lånte midler, må selskapets finansiører utvikle en plan for tilbakebetaling, bestemme en akseptabel rente på dem og på alternative kapitalinvesteringer. Investorer kan sette stor pris på verdien av selskapets aksjer selv uten å betale utbytte, hvis det er pålitelig informasjon om utviklingsutsiktene til selskapet, årsakene til reduksjonen i utbyttebetalinger eller manglende betaling, og retningslinjene for reinvestering av netto fortjeneste. Vestlige finansfolk mener at andelen av utbyttebetalinger i et stadig voksende foretak ikke bør være mer enn 30-40%. Den resterende andelen av netto overskudd (70-60%) bør rettes mot utviklingen av foretaket.

Kontroll- og analysearbeid består i å utøve systematisk kontroll over gjennomføringen av konsoliderte og lokale budsjetter, over kapitalstrukturen, bruken av fast- og arbeidskapital, soliditet og likviditet i foretakets balanse Økonomidirektør eller daglig leder organiserer finansarbeid kl. bedrifter med ulike former for eierskap.

3. Økonomikontroll som en metode for bedriftens økonomistyring

Kontroll er en av sluttfasene i økonomistyringen, samtidig som den er en nødvendig forutsetning for å forvalte dem. Kontroll følger alle faser av den individuelle sirkulasjonen av midler, fra forskuddet av midler til produksjonsbeholdninger og slutter med prosessen, salg av ferdige produkter og mottak av inntekter til selskapets bankkontoer.

Økonomikontroll er en metode for å administrere de økonomiske ressursene til forretningsenheter.

Kontroll av inntektssiden av det konsoliderte budsjettet er ment å sikre uavbrutt finansiering av virksomhetens nåværende og operasjonelle aktiviteter. Det utføres av finanstjenesten. Overvåking av overholdelse av utgiftssiden til det konsoliderte budsjettet er et viktig problem, hvis løsning bestemmer effektiviteten til selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter.

Hovedarbeidsområdene til finanstjenesten i en virksomhet er: økonomisk planlegging, operasjonelt og kontrollanalytisk arbeid, økonomikontroll. Uten finansiell analyse og planlegging er det umulig å riktig velge strategien og taktikken til en bedrift innen finans, investering og innovasjon. Bærekraften til en bedrifts inntekt avhenger direkte av kvaliteten på lang- og mellomlangsiktige ledelsesbeslutninger.

1.4 Finansiell tjenestestruktur

Selv om noen generelle prinsipper for økonomisk styring gjelder for nesten alle typer forretningsaktiviteter, har ingen to firmaer nøyaktig de samme problemene eller nøyaktig samme økonomiske behov. Forsikringsselskaper, energiselskaper, oljeraffinerier, maskinvareprodusenter har alle forskjellige økonomiske behov. Selv innenfor samme bransje varierer organiseringen av økonomi fra selskap til selskap. Og et selskap som har en diversifisert aktivitet, som driver virksomhet i to eller flere bransjer som ikke er relatert til hverandre, kan ha helt forskjellige meninger om å organisere finanstjenesten for hver av sine divisjoner. Volumet av finansielle aktiviteter øker med veksten av selskapet; dets organisasjonsformer bestemmes av behovene til selskapet, dets mål og til og med enkeltpersoner.

Derfor virker det ved første øyekast umulig å bestemme noen generell organisasjonsstruktur for finansielle aktiviteter. Det er en forvirrende variasjon av organisasjonsformer på det finansielle feltet, men nøye undersøkelse avslører en stort sett enhetlig tilnærming til de generelle prinsippene for finansiell organisering, og spesielt til organiseringen av en sentral finansavdeling. Organiseringen av finans er avgjørende påvirket av en universell bestemmende faktor - størrelsen på selskapet. Strukturen til en avdeling avhenger av mange faktorer - arten av aktiviteten, de økonomiske prinsippene for ledelsen, målene til selskapet, menneskets karakter, etc.

En rekke typer finansiell organisasjon. President-kontrollør-ordning. I et veldig lite selskap håndterer vanligvis eieren og en regnskapsfører alle økonomiske forhold. Litt større, men størrelsen på bedriften krever en mer kompleks organisering av økonomi. I dette tilfellet kan organisasjonsstrukturen ha en hvilken som helst av mange former. Svært ofte er en ny struktur bare en forbedring eller utvidelse av en tidligere brukt.

Et typisk tilfelle er når presidenten i et selskap også er dets kasserer; han er finansdirektør i firmaet, og døren hans er åpen for nesten alle firmaets kontanthåndterings- eller finansregistreringsansatte. Etter hvert som selskapet vokser, er han ikke lenger i stand til å styre dens økonomiske drift alene. Han begynner å opprette en finansavdeling av den typen bedriften hans trenger, og dermed frigjøre seg fra direkte ansvar for aktuelle økonomiske saker. Vanligvis er den første nye finansmedarbeideren som slutter seg til et firmas stab en kontroller. Han kan enten være en storaksjonær eller en finansspesialist hentet fra utenfor selskapet, eller han kan være en ansatt som har steget i gradene i selskapet selv. Hvis presidenten forblir kasserer, handler kontrolløren vanligvis direkte under hans myndighet, som vist i figur 1.1.

Dersom kontrollørens posisjon i selskapet er sterk, vil finansorganisasjonen etter hvert som virksomheten utvider sin virksomhet etter all sannsynlighet fortsette å fokusere på kontrolløren. La oss anta at presidenten, som er overbelastet med økonomiske funksjoner, nekter stillingen som kasserer. Med mindre kontrolløren påtar seg ytterligere ansvar, vil den nye kassereren vanligvis samarbeide tett med kontrolløren, som rapporterer direkte til presidenten. Det hender imidlertid ofte at kontrolløren også blir kasserer. Eller at den nye kassereren får krefter som gjør ham overlegen kontrolløren. I praksis har presidenten vanligvis det siste ordet i alle viktige økonomiske spørsmål, uavhengig av om hans nærmeste økonomiske underordnede er kontrolløren eller kassereren.

Behovet for en slik organisering oppstår når finansvirksomhet omfatter andre funksjoner enn regnskap, kreditt, inkasso og lønn. I et organisasjonssystem med dobbel kontroll og inndeling i avdelingene controller og kasserer, vil strukturen i organisasjonen kunne dekke aktivitetstypene vist i figur 1.2.

Sentral kontroll over finansielle aktiviteter. I tilfeller hvor en eller to spesialister er i stand til å utføre økonomiske funksjoner, finner mange bedrifter plass til en tredje leder, ofte på toppledernivå. Praksisen med å ha all finansiell virksomhet under én leder er et relativt nytt fenomen, og mange selskaper deler fortsatt økonomiske funksjoner mellom to eller flere individer. Men finansielle aktiviteter inkluderer både treasury- og controllerfunksjoner. Tendensen til å sentralisere alle finansielle transaksjoner under ledelse av én person er et naturlig resultat av økt spesialisering i næringsvirksomhet.

Leder for økonomiavdelingen er spesialist; han er ansvarlig for all økonomisk planlegging og all drift. Han er nesten alltid visepresident, og stillingen hans har mange titler, inkludert visepresident for finans, kontrollør, kasserer, etc. I enkelte virksomheter regnes ikke økonomisjefen som en administrativ stilling i det hele tatt, men gis tittelen økonomisjef. Men uansett tittel er han selskapets økonomiske hovedfigur; han rapporterer direkte til presidenten, finans- eller eksekutivkomiteen, og noen ganger styret.

Når et selskap vokser seg så stort at oppgaven med å styre sin økonomi blir utenfor kassererens og kontrollørens kapasitet, må dets finansielle aktiviteter uunngåelig være høyt spesialisert. I tillegg til controller og kasserer kan andre ansatte rapportere direkte til økonomiansvarlig. Strukturen til et selskaps finansavdeling blir uunngåelig mer kompleks. De spesifikke økonomiske transaksjonene som utføres av avdelingen avhenger ikke så mye av størrelsen på selskapet som av arten av dets aktiviteter. Figur 1.3 viser fem økonomimedarbeidere som rapporterer direkte til økonomisjefen. Den interne funksjonsdelingen har en enda mer kompleks struktur enn i forrige eksempel. Men selv om noen funksjoner er under ledelse av forskjellige individer og antallet har økt, er den generelle ideen om å organisere den økonomiske funksjonen lik den som er vist i figur 1.3.

Årsaker til mangfold i finansiell organisasjon. Eksemplene på finansiell organisering som nettopp er gitt klargjør noen av de grunnleggende ideene; organisering av finansielle tjenester på høyeste nivå. Selvfølgelig gjør de lite for å forklare prinsippene for gruppering av funksjoner. For eksempel, i ordningen vist i figur 1.2, er kredittspørsmål under kontroll av kontrolløren, i de neste to ordningene er de allerede under kassererens ansvar, og i finansorganisasjonsordningen, posisjonen til kreditten og innkrevingen leder er det samme som stillingen til kontrollør og kasserer. I realiteten er utlån oftest kassererens funksjon, men det ender ofte med at det er kontrollørens ansvar. Kredittansvarlig har bare noen ganger lik status med kontrolløren eller kassereren, og rapporterer direkte til finansdirektøren, som vist i figur 1.4.

Diagrammet skisserer en rekke funksjoner som utføres i en finansiell organisasjon som vanligvis ikke anses som ekte "økonomiske" funksjoner. For eksempel, som vist i figur 1.2 og 1.3, er kasserer ansvarlig for forsikringssaker, mens i figur 1.4 utføres denne funksjonen av hovedrevisor. I figur 1.3 rapporterer General Affairs Advisor til kasserer. Slike administrative forbindelser er ganske vanlige. Betraktning av typiske diagrammer over finanstjenestens organisasjonsstruktur viser tilstedeværelsen innenfor rammen av slike forskjellige funksjoner som utførelse av operasjoner knyttet til betaling av skatter, lagerkontroll, tids- og lønnssporing, utarbeidelse av diagrammer og tabeller og kontroll av skjemaer.

Det er mulig at hovedårsaken til dette tilsynelatende merkelige avviket er de skarpe meningsforskjellene blant personer i ledelsen angående skillet mellom finansielle og ikke-finansielle funksjoner. Den andre grunnen er at de fleste finansavdelinger "bare vokste." De er i de fleste tilfeller ikke resultatet av en overordnet plan. Og dagens organisasjonskart gjør det ikke mulig å forstå hvordan denne eller den funksjonen havnet under finansavdelingens jurisdiksjon. Mange organisasjonsstrukturer er hva de er på grunn av de spesielle evnene til visse ledere. Det motsatte skjer også. Anta at en viss person er svært viktig for en finansiell organisasjon, praktisk talt uerstattelig, etter toppledelsens mening. Imidlertid er denne personens evner begrenset - det kan være vanskelig for ham å lykkes med å lede et stort antall mennesker. Det er derfor sannsynlig at organisasjonen i stor grad vil utformes rundt denne personen for å utnytte hans talenter fullt ut, samtidig som det nøytraliserer, så langt det er mulig, hans mangler.

Kanskje på et tidspunkt i utviklingen av selskapet, diagrammet som er vist i figur 1.3, virket det nødvendig eller til og med påtrengende å inkludere en forsikringssjef eller generell rådgiver i strukturen til finansorganisasjonen. Kanskje denne avgjørelsen ble tatt av personlige grunner. Vi må anta at denne funksjonsfordelingen har gitt gode resultater siden den gang og at dagens struktur i organisasjonen fortsetter å møte bedriftens behov.

Selv om det ikke er noen «standard» oppgavefordeling innen en finansiell organisasjon, kan det vurderes at funksjonene i de fleste virksomheter er fordelt som følger. Kassererens funksjoner: styring og gjennomføring av kontanttransaksjoner; forhold til banker; kreditttransaksjoner; evaluering og kontroll av kapitalinvesteringsforslag og prosjekter; ledelse av forsikringsoperasjoner; utbyttebetaling.

Kontrollørens funksjoner: utarbeide økonomiske estimater; bokføring og regnskap; koster; utarbeide finansielle dokumenter og selskapsrapporter for presentasjon for aksjonærer; skatt drift ledelse; revidere; tidsregistrering og lønn; sammenstilling av tabeller og overvåking av rapporteringsskjemaer.

General Electric Company er en av de store konsernene hvis økonomiske organisasjon er delt hovedsakelig inn i funksjonene som kasserer og kontrollør. General Electrics økonomiske organisasjon består av to hoveddeler: regnskapsavdelingen og kassererens avdeling, den første ledes av kontrolløren, den andre av kassereren.

Regnskapsavdelingen, ledet av controlleren, består av fem tjenester og to driftsavdelinger.

Regnskapstjenesten analyserer og gir anbefalinger på regnskapsområdet, utvikler en standardmetodikk og prosedyre for regnskapsføring av varelager, kapitalutgifter osv., og utarbeider en selskapsomfattende finansiell analyse for selskapets ledelse og styre. .

Internal Revenue Service studerer og tolker føderale, statlige og lokale skatter; mottar statlige vedtak i skattespørsmål, utvikler metoder for å beregne skatt.

Tjenesten for analyse av kommersielle aktiviteter og informasjonssystemer gir anbefalinger om metoder og metoder for å beregne kostnader, organisere kontorarbeid og utstyre kontorer, spesielt om databehandling ved bruk av elektroniske datamaskiner; gir anbefalinger om organisering av et kommersiell aktivitetsplanleggingssystem.

Financial Personnel Services rekrutterer, trener og plasser finansarbeidere.

Konsulenttjeneste for operasjonsforskning og datasyntese.

Regnskapsavdelingen utarbeider og distribuerer alle konsoliderte regnskaper; utarbeider og arkiverer rapporter som kreves i forbindelse med føderal, statlig og lokal skattlegging; Opprettholder registre knyttet til ansattes ytelsesplaner og relaterte selskapsmidler.

Revisjonsavdelingen utfører revisjoner i alle divisjoner i selskapet.

Treasury Department, under kassererens ansvarsområde, består av tre tjenester og to operative divisjoner.

Bank Relations and Equity Finance Service undersøker og gir råd om trender innen corporate finance og kontanthåndtering; driver forskning og gir råd om politiske spørsmål innen kontanter og banker, gir tillatelse til å åpne og bruke bankkontoer; utvikler (sammen med regnskapsavdelingen) prognoser for kontanttransaksjoner.

Kreditt- og innkrevingstjenesten utvikler retningslinjer og prosedyrer for kredittspørsmål, betalingsbetingelser og innkrevingspraksis; forvalter selskapets investeringer i salgs- og grossistorganisasjoner.

Forsikringstjenesten opprettholder relasjoner med forsikringsselskaper og underwriters; gir råd i spørsmål knyttet til ulike typer forsikringer og dens omfang.

Treasury Operations-avdelingen utfører transaksjoner knyttet til selskapets generelle bankkontoer og ansattes spareplaner, vedlikeholder kontordokumentasjon for overføring av aksjer og vedlikeholder aksjonærfiler, inkludert dokumenter for utbetaling av utbytte

Avdelingen for investeringsoperasjoner forvalter selskapets midler investert i verdipapirer og porteføljen av verdipapirer som er betrodd selskapet av dets ansatte.

Administrativ karakter av finansielle aktiviteter

Virksomheten til finansavdelingen er en bestemt type administrativ aktivitet. Denne avdelingen er til for å rådgi og betjene andre avdelinger og divisjoner i selskapet i spørsmål knyttet til utarbeidelse av rapporter og gjennomføring og evaluering av finansielle transaksjoner. Når det er nødvendig, kan han gi råd til selskapets president eller styre om alle saker, enten direkte relatert til finans eller ikke. Faktisk, selv om økonomiavdelingen blir sett på som en strengt administrativ funksjon i noen selskaper, er den ofte involvert i direkte styring av drift og ledelse. For eksempel, i transportselskaper (spesielt flyselskaper), bestemmer en sentral finansavdeling ofte ruter og tidsplaner. I forretningsområder kan en controller eller finansdirektør være ansvarlig for å sette priser og gjennomføre generelle kontraktsforhandlinger. Hans beslutninger og handlinger på disse områdene har ofte direkte innvirkning på produksjons- og salgsplaner.

Lignende dokumenter

Teoretisk grunnlag for finanstjenesten til en kommersiell virksomhet, dens rolle og oppgaver, struktur og funksjoner til finanstjenesten. Analyse av finanstjenesten til Kotlas-filialen til Sberbank i Russland, planleggings- og budsjetteringssystemet og mottak av planlagte inntekter.

kursarbeid, lagt til 25.05.2010


Organisasjonsstruktur, oppgaver, ansvar og funksjoner til foretakets finansielle tjeneste. Vurdering av finansiell stabilitet, likviditet, soliditet og lønnsomhet i odontologi. Anbefalinger for forbedring av økonomistyringssystemet.

kursarbeid, lagt til 12.01.2014


Generelle økonomiske kjennetegn ved trenings- og forsøksgården "Prigorodnoye" ASAU. Strukturen til foretakets finansielle tjeneste, prosedyren for økonomisk planlegging og tiltak for å forbedre den. Evaluering av resultatene av organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter.

praksisrapport, lagt til 14.12.2009


Kort beskrivelse av trenings- og forsøksgården "Prigorodnoye". Strukturen til foretakets finansielle tjeneste. Kontantstrømanalyse. Planlegging og prognoser for aktiviteter. Innhold i økonomisk og matematisk modellering i finansiell planlegging.

test, lagt til 25.03.2014


Fastsettelse av statens finanspolitikk. Moderne retninger for den statlige finanspolitikken til Russland innen beskatning, tollvesen, budsjettdannelse, monetær sfære. Utsikter for utvikling av finanspolitikken i fremtiden.

kursarbeid, lagt til 06.06.2010


Finansielle eller monetære forhold som oppstår i prosessen med å danne fast og arbeidskapital, fond av midler. Essensen av kapital. Konseptet med balanseoverskudd, dets sammensetning. Kjennetegn på hovedarbeidsområdene til finanstjenesten.

jukseark, lagt til 06.07.2011


Studie av spørsmål om organisasjon og ledelse ved virksomheten, struktur og funksjoner til finanstjenesten. Studie av likviditets-, soliditets- og lønnsomhetsindikatorer. Beregning av koeffisientene for manøvrerbarhet av egne midler og investeringsdekning.

praksisrapport, lagt til 02.05.2012


Tilføre midler til alle områder og ledelsesfunksjoner i et byggefirma. Funksjonelle ansvar for ansatte i finanstjenester. Grunnleggende forretningsprosesser for den finansielle tjenesten til foretaket. Utvikling av en økonomisk plan for en virksomhet.

kursarbeid, lagt til 16.04.2012


Organisering av økonomiarbeid ir. finansapparat, dets oppgaver og funksjoner. Organisasjonens økonomiske politikk. Analyse av organisasjonens økonomiske stabilitet. Finansiell planlegging. Finanstjenestens struktur.

test, lagt til 13.10.2008


Organisering av finansielle tjenester ved LLC Promenergozashchita-bedriften. Analyse av administrativ og økonomisk kontroll av finansielle aktiviteter og finansiell tilstand, funksjoner i ledelsesregnskap. Informasjonsteknologi i økonomistyring.