Rasjonalisering (fra latin Rationalis - rimelig) er handlinger som tar sikte på å forbedre, forbedre maskiner, utstyr, teknologi, materialer som brukes, produksjonsorganisasjon, etc.
Rasjonaliseringsforslaget er kreativt i sin natur.
Et innovasjonsforslag er anerkjent som en teknisk løsning som er ny og nyttig for virksomheten, organisasjonen eller institusjonen det sendes inn til, og innebærer opprettelse eller endring i utformingen av produkter, produksjonsteknologi og utstyr som brukes, eller endring i sammensetning av materialet, samt en ny organisatorisk løsning for virksomheten som sparer arbeidskraft, råvarer, drivstoff og energi og andre materielle ressurser eller annen positiv effekt. En teknisk løsning anerkjennes som ny hvis denne eller samme løsning før innlevering av søknad i foreskrevet form:
Ikke ble brukt i virksomheten, organisasjonen eller institusjonen den ble sendt til;
Det var ikke kjent for bedriften i en grad som var tilstrekkelig for dens praktiske gjennomføring;
Ikke gitt av forskrifter (standarder, normer, tekniske spesifikasjoner osv.) som er obligatoriske for en virksomhet, organisasjon eller institusjon.
For at et forslag skal anses som en forbedring, må det fremsettes skriftlig før det tas i bruk. Unntaket er tilfeller der løsningen ble brukt på initiativ fra forfatteren innen ikke mer enn 3 måneder før innlevering av søknaden. Rasjonaliseringsforslaget må være et resultat av selvstendig arbeid fra forfatteren (medforfatteren) som har sendt inn forslaget. Innsendte materialer (beskrivelser, tegninger, diagrammer, skisser) skal inneholde tilstrekkelige data for den praktiske gjennomføringen av forslaget Følgende forslag er ikke anerkjent som rasjonaliseringsforslag:
Sette bare en oppgave eller bare bestemme effekten som kan oppnås fra anvendelsen av et forslag, uten å indikere en spesifikk løsning;
Redusere pålitelighet, holdbarhet og andre indikatorer på produktkvalitet eller forverrede arbeidsforhold og kvalitet på arbeidet;
Opprettet av spesialister for å utføre et bestemt arbeidsoppdrag eller kontraktsarbeid.
Spesialisters forslag kan imidlertid bli anerkjent som rasjonalisering hvis de gjelder:
For prosjekter utviklet av disse spesialistene (arbeidstegninger eller teknisk design) - etter deres godkjenning;
Til designet - etter aksept av serieprøven (hodet);
Til den teknologiske prosessen - etter at den er tatt i bruk på foreskrevet måte.
Forslag fra spesialister som ikke er relatert til prosjektene, designene eller teknologiene de utvikler kan bli anerkjent som rasjonalisering. En forutsetning er å forbedre de tekniske og økonomiske egenskapene til prosjekter, strukturer og teknologiske prosesser.
For å anerkjenne et forslag som en innovasjon, sender forfatteren inn en skriftlig søknad. Søknaden skal angi navn på forslaget, gi en beskrivelse av forslagets essens, og om nødvendig legge ved tegninger, diagrammer og skisser. Søknaden skal liste opp alle medforfattere hvis kreative arbeid har skapt forslaget og gi informasjon om dem.
Avsnittet "Beskrivelse av forslaget" skal angi manglene ved eksisterende produktdesign, produksjonsteknologi og utstyret som brukes eller sammensetningen av materialet som elimineres av forslaget, formålet med forslaget, innholdet i den foreslåtte tekniske løsning, inkludert data tilstrekkelig for den praktiske gjennomføringen, samt informasjon om økonomisk eller annen positiv effekt.
Forbedring i utformingen av et produkt kan for eksempel karakteriseres ved endringer i utformingen av deler, sammenstillinger, blokker, etc., i deres innbyrdes forhold, relative posisjon og forhold, i geometriske former.
Forbedring av produksjonsteknologi kan for eksempel karakteriseres ved endringer i metodene for å utføre teknologiske operasjoner, deres rekkefølge, driftsparametere (temperatur, trykk, etc.), samt endringer i maskiner, instrumenter, utstyr og enheter brukt i prosessen. I dette tilfellet kan spesielt produksjonsteknologi inkludere metoder for måling, kontroll, testing, installasjon, utvinning eller prosessering av råvarer.
En forbedring i sammensetningen av et materiale kan for eksempel karakteriseres ved endringer i ingrediensene inkludert i sammensetningen og deres kvantitative forhold.
Ved behov skal søknaden vedlegges grafisk materiale (tegninger, diagrammer, skisser etc.), tekniske og økonomiske beregninger, og det skal gis tilleggsopplysninger om forslaget dersom det er innlevert tidligere eller innleveres samtidig til andre virksomheter. . Søknaden og materialet som er vedlagt den skal være signert av alle medforfattere.
Søknaden om organisasjonsvedtak angir behovet for gjennomføringen, avdekker essensen i forslaget og de økonomiske og andre positive virkningene.
Søknad om rasjonaliseringsforslag sendes til den virksomheten, organisasjonen eller institusjonen hvis virksomhet forslaget gjelder, uavhengig av om forfatteren arbeider ved denne virksomheten, organisasjonen eller institusjonen.
Søknaden som er registrert ved bedriften sendes for avslutning til de avdelingene og tjenestene hvis aktiviteter den er direkte knyttet til (butikk, byggeplass, avdelinger for sjefsmekaniker, kraftingeniør, designer, teknolog, etc.).
Avslutningsvis bør tilstedeværelsen av en teknisk løsning i forslaget bekreftes og dens nyhet og nytte vurderes. Disse dataene er presentert i delen av søknaden "Konklusjon om forslaget" og signert av tjenestemennene som har utarbeidet konklusjonen.
Følgende vedtak kan tas om forslaget:
Anerkjenne forslaget som rasjonalisering og godta for bruk;
Gjennomfør en pilottest av forslaget;
Forslaget avvises.
Avgjørelsen treffes av virksomhetens leder (vanligvis overingeniøren) eller lederen for vedkommende avdeling, som er betrodd dette etter ordre fra virksomheten. I tilfelle en eksperimentell verifisering av forslaget, blir forfatteren varslet om avgjørelsen som er tatt innen 15 dager fra datoen for fullføringen.
Før det fattes vedtak om å anerkjenne forslaget som et rasjonaliseringsforslag eller å forkaste det, gis forfatteren rett til å supplere eller endre beskrivelse, tegninger, diagrammer eller skisser uten å endre forslagets essens.
Vedtaket om å forkaste et forslag må inneholde begrunnelsen for avslaget (det inneholder for eksempel ikke en teknisk løsning, har ikke positiv effekt, er ikke nytt for virksomheten). Hvis forfatteren ikke er enig i beslutningen om å nekte å anerkjenne forslaget som rasjonalisering eller å godta det for bruk, har han rett til å klage på avslaget til lederen av organisasjonen som tok denne avgjørelsen.
Etter at det er tatt en beslutning om å anerkjenne forslaget som en innovasjon og akseptere det for bruk innen en måned, får hver av medforfatterne av forslaget et innovatørsertifikat.
Det faktum å bruke rasjonaliseringsforslaget bekreftes av loven. Loven skal være utarbeidet senest en måned fra bruksstart.
Størrelsen på godtgjørelsen for et innovasjonsforslag og fremgangsmåten for utbetalingen bestemmes av bedriften, samt på grunnlag av en avtale mellom bedriften og forfatteren (medforfatterne).
Prinsippene for rasjonalisering er et sett med regler for kontinuerlig forbedring av organisasjonen (strukturer og prosesser), innebærer implementering av progressive innovasjoner, økt organisering og stimulering av den kreative naturen til aktiviteter.
1. Konseptualisering: rasjonalisering begynner med utviklingen av et konsept - det første grunnlaget for rasjonalisering, et sett med grunnleggende ideer, prinsipper, regler som avslører behovet, årsakene og essensen av rasjonalisering av organisasjonen og tillater å bestemme dens hovedretninger og sluttresultat .
Inkluderer:
Konseptet med rasjonell organisasjon (organisasjonsnivået som er nødvendig for å oppnå målet, den grunnleggende ideen om rasjonalisering, typen og hovedkarakteristikkene til rasjonelle strukturer og prosesser);
Konseptet med rasjonalisering i seg selv (hovedideen til rasjonaliseringsprosessen, arten av endringer i strukturen og prosessene i organisasjonen, hovedretningene for rasjonalisering med identifisering av stadier, nødvendige ressurser, inkludert midlertidige, kriteriene rasjonalitet, som indikerer oppnåelse av det nødvendige organisasjonsnivået).
2. Algoritmisering: vitenskapelig basert rasjonalisering innebærer bruk av en forhåndsutviklet algoritme – et klart, logisk strukturert og internt deterministisk handlingsprogram:
Algoritmen til selve rasjonaliseringsprosessen;
Algoritmisk grunnlag for påfølgende bærekraftig funksjon av organisasjonssystemet.
Algoritmisering forutsetter:
Orientering av handlinger mot de viktigste målene;
Etablere mulige situasjoner og alternativer for deres mest sannsynlige utvikling;
Spesifisitet og detalj av handlingsprogrammet.
Algoritmisering er viktig: for store og komplekse systemer, i komplekse situasjoner, med høyt ansvar for prosessene som utføres av systemet.
3. Normalisering av forholdene der systemet eksisterer og fungerer (de må sikre muligheten for systemets eksistens, opprettholde dets integritet og opprettholde balansen i det ytre miljøet, realisere sine mål, effektivt utføre hovedfunksjonene for å løse de mest viktige problemer), som oppnås:
Endringer i det ytre miljøet (individuelle faktorer eller generelt);
Overgang til et annet ytre miljø (organisasjon, marked, region, aktivitetsfelt);
Isolasjon fra påvirkning av det ytre miljø;
Endringer i parametrene til det interne miljøet som bestemmer funksjonen til systemet.
4. Konsistens: organisasjonen må være et integrert, enhetlig, strukturelt ordnet system med et enkelt orientert og koordinert system for implementering av prosesser. Og selve rasjonaliseringsprosessen må være systemisk: enhver endring i organisasjonen må koordineres med andre endringer, på hvert trinn må det dannes et integrert system med et organisasjonsnivå som i økende grad nærmer seg idealet skissert i konseptet.
Usystematisk rasjonalisering kan ikke føre til ønskede resultater, eller vil føre til uorganisering.
5. Klassifisering: å utvikle et konsept og bestemme retningen for rasjonalisering er basert på klassifisering av systemer, miljøfaktorer, strukturer, strukturelle elementer og intrasystemforbindelser, prosesser, som tillater:
Bestem den spesifikke klassen (typen) til ethvert element i organisasjonen på grunnlag av dette - dens evner, rasjonalitetsnivå, overholdelse av vedtatte mål og eksisterende situasjon;
Del opp ethvert sett med organisatoriske elementer i separate typer og, på grunnlag av dette, skape en hensiktsmessig fordeling av roller, funksjoner og ressurser mellom dem;
Velg spesifikke klassifiseringstyper av ulike elementer i organisasjonen som skal inkluderes i det nye, mer rasjonelle systemet.
6. Konsentrasjon av innsats på hovedobjektet (hovedsfære, retning) innebærer valg av nettopp det objektet, en endring i organiseringen som har en avgjørende innvirkning på organiseringsnivået til alle objekter som er inkludert i dette systemet.
Konsentrasjon på hovedområdet for rasjonalisering innebærer å fremheve retningen for rasjonalisering av hovedideen i konseptet, noe som sikrer større pålitelighet, effektivitet og effektivitet av rasjonalisering.
7. Spesialisering: fokus på et spesifikt aktivitetsområde for selve systemet, dets undersystemer og elementer; det er universelt i naturen - alle systemer med målrettet orientering, både levende og ikke-levende, og elementene deres er spesialiserte til en grad eller en annen.
Dette lar deg gi:
Fordeling av funksjoner og oppgaver mellom individuelle utøvere i henhold til deres evner;
Etablere rollen og plassen til hvert strukturelt element i systemet;
En klar orientering av utøvere til å utføre visse aktiviteter;
Større effektivitet og pålitelighet av prosessimplementering.
Rasjonell spesialisering er etablert på alle nivåer i systemet; jo lavere nivået på det tilsvarende strukturelle elementet er, desto mer spesialisert bør aktiviteten være.
For å sikre rasjonell spesialisering er det nødvendig å sikre:
Tilsvarende målorientering av utøvere;
Dannelse av spesialisert potensial som skaper muligheten til å utføre denne aktiviteten;
Tydelig samsvar mellom individuelle spesialiserte prosesser.
8. Standardisering: bruken av et system med standarder for typiske typer organisatoriske elementer, inkluderer utvikling av standarder og dannelse på grunnlag av spesifikke elementer i spesifikke organisasjoner.
Standarder settes av faget for utøvere. Hovedobjektene for standardisering: prosesser, prosedyrer, resultater, strukturer, systemer for støtteaktiviteter.
Forholdet mellom standard og ikke-standard i hvert standardisert element bør gjenspeile både de generelle kravene til det og virkeligheten i den virkelige situasjonen.
10. Personifisering: personifisering av krefter og ansvar for strukturers funksjon og gjennomføring av prosesser (inkludert rasjonalisering). Innen ledelse er følgende personifisert: etablere retningslinjer for aktiviteter, beslutningstaking, koordinering av ledelse, styring av ressurser, overvåking av aktiviteter, evaluering av prestasjonsresultater, ansvar for å skape betingelser for utøveres aktiviteter. På utførelsesområdet - intrasystem horisontale forbindelser, aksept av oppgaver for utførelse, implementering av spesifikke handlinger innenfor rammen av hovedaktiviteten, bruk av ressurser, ansvar for ytelsesresultater.
11. Regulering: etablering av en viss rekkefølge for organisasjonens funksjon: regulering av selve rasjonaliseringsprosessen; spesifikk regulering av viktige aspekter av organisasjonens liv; dannelsen av et klart fungerende regelverk, dvs. en forhåndsutviklet prosedyre for implementering av prosesser og funksjon av strukturer (etablert av faget ledelse for utøvere).
Forskrift d.b. optimalt: altfor regulerte aktiviteter deaktiveres, evnen til å reagere raskt på uforutsette endringer reduseres, mangelen på regulering reduserer graden av foreløpig beredskap for gjennomføring av styrte prosesser og gjør dem mindre håndterbare.
Rasjonalisering av organisatoriske aktiviteter- dette er først og fremst en prosess som sikrer en forbedret, og derfor høyere kvalitet, tilstanden til systemet gjennom klar organisering av produksjonsaktiviteter, gjennom bruk av de siste prestasjonene innen vitenskap og teknologi i alle avdelinger av bedriften, inkludert kontroll og kontrollerte deler. Teknisk og organisatorisk forbedring i bedriften er uløselig knyttet til forbedringer i arbeidsforhold og en kreativ tilnærming til å løse tildelte problemer.
Prinsippene for rasjonalisering er effektive bare hvis de er basert på organisasjonssystemers lover. Begrepet "rasjonalisering" kommer fra det latinske ordet ratio - "fornuft", derfor bør rasjonalisering forstås som en rimelig organisering av arbeidet. Hovedretningene for rasjonalisering av aktivitetene til organisasjonssystemer er forbedring av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft, arbeidsresultater, arbeidsmidler og teknologiske prosesser.
Konseptualisering.
Det første grunnlaget for rasjonalisering er valg av konsept for å øke organiseringen av systemet. Den er dannet på grunnlag av systemets grunnleggende mål og inkluderer begrepet en rasjonell organisasjon og selve rasjonaliseringsbegrepet.
Konseptet rasjonalisering definerer:
Hovedideen med rasjonalisering er hvordan man sikrer den mest effektive, effektive og pålitelige overgangen til en rasjonell organisasjon under eksisterende forhold og gitt de tilgjengelige evnene:
Arten av endringer i den statiske og dynamiske organiseringen av systemet;
Hovedretningen for rasjonalisering med identifisering av individuelle stadier og formulering av spesielle sceneoppgaver;
Ressurser, inkludert tid, nødvendig for å implementere rasjonalisering;
Kriterier for rasjonalitet som kan indikere oppnåelse av det nødvendige organisasjonsnivået
Konseptet med å øke organiseringen av systemet manifesteres i implementeringen av alle de grunnleggende prinsippene for rasjonalisering, spesielt prinsippet om algoritmisering.
Algoritmisering.
Vitenskapelig basert rasjonalisering av systemet, forbedring av dets statiske og dynamiske organisering innebærer bruk av en viss forhåndsutviklet algoritme - et klart, logisk strukturert handlingsprogram. Organisasjonens rasjonalitet sikres ved:
Algoritmisering av selve rasjonaliseringsprosessen;
Dannelse av en algoritmisk base for påfølgende bærekraftig funksjon av systemet.
Funksjonsalgoritmen inneholder et program for den mest rasjonelle ytelsen av de relevante funksjonene. Dannelsen av denne algoritmen og dens inkludering i organisasjonssystemet er en av de spesielle oppgavene, hvis løsning er gitt av rasjonaliseringsalgoritmen.
Algoritmisering av rasjonalisering og funksjon av systemet forutsetter:
En klar orientering av handlinger basert på de viktigste målene for systemet:
Etablere situasjoner som systemet kan befinne seg i og handlingsmuligheter for alle de mest sannsynlige scenariene for utviklingen av situasjonen;
Spesifisitet og detalj av handlingsprogrammet. Algoritmisering er spesielt viktig:
For store og komplekse systemer, er enhver betydelig endring forbundet med implementeringen av et helt kompleks av forskjellige handlinger, hvorav mange er nært forbundet;
I komplekse situasjoner, når systemet er i sentrum av handlingen av mange viktige faktorer;
Med høyt ansvar for prosessene som utføres av systemet, når det er nødvendig for organisasjonen å effektiviseres raskt og pålitelig.
Normalisering.
Dannelsen av en rasjonell organisasjon forutsetter normalisering av forholdene systemet eksisterer og fungerer under. Disse forholdene skal sikre muligheten for systemets eksistens, opprettholde dets integritet og opprettholde balanse i det ytre og indre miljøet, realisere dets mål, effektivt utføre grunnleggende funksjoner og løse de viktigste oppgavene. Hvis hensiktsmessige forhold er fraværende, er det umulig å oppnå et høyt organiseringsnivå, og noen ganger til og med systemets funksjon. Og det uregelmessige og ukoordinerte arbeidet til bedriften gjør det umulig for avdelingenes rasjonelle funksjon.
De viktigste retningslinjene for normalisering av forhold:
Endring av ytre miljø ved å påvirke både individuelle faktorer og miljøet som helhet;
Overgang til et annet ytre miljø;
Isolasjon fra påvirkning fra det ytre miljø (for eksempel kroppen ved hjelp av en romdrakt, bedriften ved hjelp av sikkerhetstjenester og tilgangskontroll, staten ved hjelp av statlig grensebeskyttelse);
Endring av parametrene til det interne miljøet, spesielt de som bestemmer funksjonen til systemet.
Normalisering av forholdene kan sikres:
Handlinger utført av systemet selv, hvis det har dannet riktig type atferd;
Påvirkning fra enheten som utøver ekstern kontroll over systemet (for eksempel et offentlig organ).
Systematisering.
Organisasjonen som dannes under rasjonalisering må være et enkelt integrert system i en tilstand av dynamisk likevekt.
Dette innebærer:
Enhet av statisk og dynamisk organisasjon;
Strukturell orden, koordinering av grunnleggende elementer og intrasystemforbindelser;
Enhetlig orientering og koordinert gjennomføring av kjerneprosesser.
Selve rasjonaliseringsprosessen må være systematisk. Enhver endring i organisasjonen må være i samsvar med andre endringer. Og på hvert trinn bør det dannes et visst helhetlig system som er i stand til å fungere, hvis organiseringsnivå i økende grad bør nærme seg det som er skissert i det opprinnelige konseptet. Konsistens kan sikres ved enhetlig styring av rasjonaliseringsprosessen.
Klassifisering.
Å utvikle et konsept og bestemme retningen for rasjonalisering er basert på bruken av en klassifisering av systemer, strukturer og prosesser, som tillater:
Bestem den spesifikke typen av ethvert element i organisasjonen og, på grunnlag av dette, etablere dens evner, rasjonalitetsnivå, overholdelse av etablerte mål og den eksisterende situasjonen;
Å dele ethvert sett med elementer i en organisasjon i separate typer og, på grunnlag av dette, utføre en passende fordeling av roller, funksjoner, ressurser osv. mellom dem:
Velg spesifikke klassifiseringstyper av ulike elementer i organisasjonen som skal inkluderes i det nye, mer rasjonelle systemet.
Ved gjennomføring av rasjonalisering brukes følgende typer klassifisering.
1) Klassifisering av systemer.
2) Klassifisering av miljøfaktorer.
3) Klassifisering av strukturer, strukturelle elementer og intrasystemforbindelser.
4) Klassifisering av prosesser.
Konsentrasjon.
Hovedinnsatsen ved gjennomføring av rasjonalisering bør konsentreres om hovedformålet, hovedområdet og hovedretningen for rasjonalisering.
Konsentrasjon om hovedobjektet innebærer valg av nettopp det objektet, en endring i organiseringen som har en avgjørende innvirkning på organiseringsnivået til alle objekter som er inkludert i dette systemet. Hvis rasjonalisering kan utføres ved hovedobjektet, øker muligheten for å implementere det på alle andre objekter kraftig, men hvis det mislykkes, kan alle handlinger for å forbedre organisasjonen ved andre objekter vise seg å være ubrukelige.
Spesialisering.
Rasjonaliteten til en organisasjon kan bare sikres under forutsetning av klar og utviklet spesialisering, med fokus på et visst aktivitetsområde for selve systemet, dets undersystemer og elementer. Spesialisering er universell. Alle systemer med målrettet orientering, både levende og ikke-levende, så vel som deres bestanddeler er spesialiserte i en eller annen grad. Dermed er organene til biologiske organismer spesialiserte til å utføre visse vitale funksjoner, biologiske arter - for å oppfylle sin rolle i økosystemet, maskiner og mekanismer - til de tilsvarende teknologiske funksjonene, bedrifter - til spesifikke typer produksjon.
Spesialisering lar oss tilby:
Fordeling av funksjoner og oppgaver mellom individuelle utøvere i samsvar med deres evner;
Etablere rollen og plassen til hver strukturell komponent i systemet;
En klar orientering av utøvere til å utføre visse aktiviteter;
Større effektivitet og pålitelighet av prosessimplementering.
To aspekter ved implementeringen av spesialiseringsprinsippet trekkes frem.
a) Etablere spesialiseringen til enkeltutøvere i gjennomføringen av rasjonaliseringsprosessen.
b) Etablere, i løpet av rasjonaliseringsprosessen, en tydeligere og mer rasjonell spesialisering innen kjernevirksomhetsfeltet.
For å implementere rasjonell spesialisering er det nødvendig å sikre:
Tilsvarende målorientering for utøvere:
Dannelse av spesialisert potensial som skaper en reell mulighet til å utføre denne typen aktiviteter;
Tydelig samsvar mellom individuelle spesialiserte prosesser.
Standardisering.
Vitenskapelig basert rasjonalisering er basert på bruk av et system av standarder og standardtyper av organisatoriske elementer. Standardisering inkluderer utvikling av standarder og dannelse på grunnlag av spesifikke elementer i spesifikke organisasjoner.
Utvikling av en standard er tilrådelig under følgende omstendigheter:
a) hvis typiskheten til de tilsvarende typer organisasjonselementer er klart uttrykt;
b) hvis denne typen elementer er repeterbare, noe som sikrer muligheten for gjenbruk av standarden;
c) hvis det er nødvendig å sikre enhetlighet i de viktigste aspektene og egenskapene til disse typer organisasjonselementer:
d) hvis foreløpig forberedelse er nødvendig for å danne passende organisatoriske elementer, for eksempel for å øke effektiviteten og påliteligheten.
Standarder etableres av ledelsesfag og som regel på et høyere organisasjonsnivå enn de brukes av spesifikke utøvere.
Samling.
Vitenskapelig basert rasjonalisering er i stor grad basert på bruk av standardiserte elementer. Enhet er reduksjonen av forskjellige strukturelle elementer til ensartethet, til en vanlig form som brukes i forskjellige systemer. Ensretting skaper dermed objektive betingelser for utvikling av standardisering.
Sammenslåing gir:
a) større nærhet til kommunikasjon mellom systemer som har felles enhetlige elementer;
b) større pålitelighet og effektivitet av systemdrift på grunn av mulig utskiftbarhet av standardiserte elementer;
c) forbedre driftskarakteristikkene til systemene ved å forbedre enhetlige elementer og deres lavere ressursintensitet.
Hovedtyper av enhetlige elementer:
Strukturelle blokker og inndelinger;
Intrasystemkommunikasjon og tilkoblinger;
Strukturelle elementer i prosesser: faser, stadier, perioder, operasjoner, handlinger;
Elementer av prosedyre;
Ressurselementer (for eksempel utstyr og deler);
Resultatkomponenter (produksjon av enhetlige produkter som kan brukes i ulike produksjons- eller forbrukersystemer).
Personifisering.
En rasjonell organisasjon kan bare dannes hvis autoritet og ansvar for funksjonen til strukturer og gjennomføringen av prosesser er personifisert. Rasjonalitet sikres for det første ved personifiseringen av selve rasjonaliseringsprosessen; for det andre ved å skape et bærekraftig personalisert system for organisasjonens funksjon. Et slikt system innebærer personifisering av både ledelsen av organisasjonen og gjennomføringen av de viktigste prosessene i dens liv. Innen ledelse er det tilrådelig å personifisere:
Etablere retningslinjer for aktiviteter;
Beslutningstaking;
Koordinerende ledelse;
Forvaltning av ressurser;
Kontroll over aktiviteter;
Ytelsesevalueringer;
Ansvar for å legge forholdene til rette for utøvernes aktiviteter.
I utførelsesfeltet er følgende personifisert:
Intrasystem horisontale forbindelser; - aksept for utførelse av oppgaver fra faget ledelse;
Utføre spesifikke handlinger innenfor rammen av hovedaktiviteten;
Bruk av ressurser;
Ansvar for resultatresultater til faget ledelse.
Rasjonalisering er en av teknikkene som tar sikte på å maksimere bruken av talenter og evner til ansatte. Begynnelsen av rasjonaliseringen går tilbake til 1880, da sjefen for det skotske skipsbyggingsselskapet W. Denny foreslo en metode, hvis essens var at arbeidere fremmet forslag
ideer, plasserte dem i bokser installert i verkstedene, og ledere gjennomgikk dem og implementerte dem hvis det var hensiktsmessig. Arbeideren fikk utbetalt godtgjørelse. Denne tilnærmingen begynte å bli mye brukt i SSL og vestlige land, så rasjonalisering ble utbredt i etterkrigstiden, hovedsakelig i Japan. Her bruker alle bedrifter et system med innovasjonsforslag som en integrert og viktig faktor for å øke produksjonseffektiviteten. Rasjonalisering utvikles også i innenlandske bedrifter, men aktiviteten til arbeidere ved dem er mye lavere.
Et rasjonaliseringsforslag er anerkjent som en teknisk eller organisatorisk løsning som er ny og nyttig for virksomheten det sendes inn til, og som gir besparelser i arbeidskraft, råvarer, drivstoff og energi og andre materielle eller økonomiske ressurser eller forbedrer arbeidsforholdene og miljø.
Et forslag anses som nytt for en virksomhet dersom denne eller samme løsning før innlevering av søknad i foreskreven form ikke har vært brukt tidligere, ikke er forutsatt av standarder, normer, tekniske forhold og ikke er utviklet av tekniske tjenester til foretaket eller erklært av en annen person som har ledelsen.
Et forslag anses som nyttig dersom bruken gjør det mulig å oppnå en økonomisk, teknisk eller annen positiv effekt, uavhengig av hvor denne effekten oppstår. Forslag fra ledere eller spesialister i en virksomhet regnes ikke som rasjonalisering hvis de sendes inn på tidspunktet for deres arbeid med en ny design eller teknologisk prosess. Arbeidet til spesialister er konstant kreativitet rettet mot å skape nye prosjekter på nivå med verdensprestasjoner og moderne krav. Dette betyr ikke at spesialister ikke kan være innovatører. Dim har rett til å sende inn forslag for å forbedre eksisterende design, teknologiske prosesser, metoder for organisering av produksjon og arbeidskraft.
Rasjonalisering i en bedrift er rettet mot å produsere et gitt volum av produkter med mindre ressursforbruk eller øke produksjonen med konstante ressurser. Å involvere et bredt spekter av arbeidere i rasjonalisering og oppfinnelse er en uunnværlig betingelse for vellykket utvikling av en bedrift. Aktivitetene til et foretak innen rasjonalisering i Republikken Hviterussland er regulert av en standard som er utviklet av hvert foretak.
Sjefsingeniør koordinerer og leder rasjonaliseringsarbeidet ved virksomheten. Organiseringen av arbeidet utføres av Institutt for patenter, rasjonalisering, informasjon og ny teknologi (OPRINT) eller Bureau of Rationalization and Invention (BRIZ). I strukturelle divisjoner organiseres dette arbeidet av den aktuelle lederen eller autorisert person.
Søknad om rasjonaliseringsforslag sendes til virksomheten hvis virksomhet det gjelder, uavhengig av om forfatteren arbeider for den. Søknaden aksepteres i verkstedet og overføres til byrået for rasjonalisering og oppfinnelse av anlegget, hvor det er registrert. Den registrerte søknaden sendes til avslutning til de avdelinger og tjenester som den direkte knytter seg til. Ledere og spesialister i foretaket må gi en mening om tilstedeværelsen av en teknisk eller annen løsning i forslaget og vurdere nytten. Den endelige avgjørelsen tas av maskinsjefen. Rettsvern av rasjonaliseringsforslag sikres ved utstedelse av attest til forfatter. Dersom det er flere forfattere, utstedes et sertifikat som angir navnene på medforfatterne til hver person.
For alle forslag som aksepteres for bruk eller for prøvetesting, utarbeides tidsplaner for utvikling, testing og implementering. Avhengig av verdien kan forslag inkluderes i planen for organisatoriske og tekniske tiltak utviklet ved bedriften eller i verkstedet.
Betalingen og beløpet for royalty er basert på mengden årlige besparelser oppnådd i det første bruksåret av tilbudet (de første tolv månedene fra bruksstart) i mengden av en viss prosentandel av beløpet av faktisk besparelse. Hvert selskap fastsetter prosentandelen av godtgjørelsen uavhengig.
Størrelsen på vederlaget for rasjonaliseringsforslag som ikke skaper besparelser, fastsettes i hvert enkelt tilfelle individuelt. Det gis også insentiver for å fremme rasjonalisering. Bonuser gis til personer både på ansatte og ikke til ansatte i foretaket. De mest aktive innovatørene har mange fordeler ved bedriften: de blir ikke sparket på grunn av bemanningsreduksjoner, de blir ikke sendt til pensjonisttilværelse når de når alder, utbetalingene deres økes på slutten av året, etc.
Til tross for mange fordeler og ganske høye materielle insentiver, er aktiviteten til arbeidere i rasjonalisering ved innenlandske bedrifter lav. Dette forklares med byråkratiske forsinkelser i implementeringen av forbedringsforslag, utilstrekkelig bistand fra administrasjonen til å teste prøver, og i å investere i nye utbygginger.
Erfaringen til det japanske selskapet Toyota er interessant i denne forbindelse. Her har hver arbeider mer enn 17 forslag i veilederen, hvorav mer enn 94 % aksepteres for implementering. Suksessen til slik aktivitet ligger i det faktum at bedriftsadministrasjonen skaper hos arbeiderne en følelse av at deres meninger og kreativitet er viktig. Samtidig er det et system som tar sikte på å utvikle og skape forutsetninger for idédannelse og implementering. Rasjonaliseringsarbeidet foregår i hovedsak i «kvalitetssirkler», hvor problemer diskuteres i fellesskap og man finner måter å løse dem på. Det er også mange individuelle tilbud. Vanligvis får hver arbeider og spesialist et spørreskjema om ulike problemer som krever sin egen løsning. Et eksempel er følgende spørreskjema: Er det mulig å forbedre kvaliteten på et produkt ved å endre design eller produksjonsteknologi? Hvordan øke nivået av forening av et nytt produkt? Hva er den enkleste måten å installere et arbeidsstykke på maskinen? Er det mulig å endre plassering av maskiner på siden? Hvordan redusere forbruket av materialer, drivstoff, damp, elektrisitet? Er verktøy, materialer og produkter praktisk plassert på arbeidsplassen? Er det stillinger i avdelingen du kan klare deg uten? Er det mulig å standardisere arbeidet som utføres?
Rasi japanske selskaper er mer effektivt fordi det fungerer raskt. Bruken av avansert innenlandsk og utenlandsk erfaring innen rasjonalisering gjør det mulig for bedrifter å øke effektiviteten.
Rasjonalisering- dette er en forbedring, forbedring, implementering av en mer hensiktsmessig organisering av ledelses- og utøvende arbeid. Under rasjonalisering (fra lat. rasjonalis– rimelig) bør man forstå den rimelige organiseringen av arbeidet.
Prinsippene for rasjonalisering, formulert på begynnelsen av 1900-tallet av amerikanske vitenskapsmenn F. Taylor, G. Emerson, F. Gilbrett,
M. Weber, G. Ford og andre var basert på bestemmelsene og metodene for organisering av produksjon og styring, for å sikre maksimal profitt, sammen med forbedring av utstyr, teknologi og organisering av produksjonen.
Hensiktsmessigheten av rasjonaliseringsprinsippene ble også anerkjent av V.I. Lenin, som, mens han kritiserte Taylorisme som et middel for å øke utnyttelsen av arbeidere, samtidig bemerket at rasjonalisering inneholder en rekke av de rikeste vitenskapelige prestasjonene i analysen av mekaniske bevegelser under arbeid, eliminering av unødvendige og vanskelige bevegelser, utvikling av riktige arbeidsmetoder, innføring av de beste regnskaps- og kontrollsystemene mm. Sovjetrepublikken må for enhver pris ta i bruk alt verdifullt fra prestasjonene til vitenskap og teknologi på dette området.
Rasjonalisering er basert på å forbedre ledelsen, sikre høyest mulig effektivitet i utviklingen av økonomiske og forretningsmessige enheter i samfunnets interesser under nåværende forhold, innenfor rammen av objektivt eksisterende lover for organisasjonssystemer og ta hensyn til produktivkreftene til samfunnet som helhet. Men den er også påvirket av produksjonsforholdene til en bestemt sosial organisasjon med dens iboende eierskapsformer.
Rasjonalisering av organisasjonsaktiviteter er for det første en prosess som sikrer en forbedret, og derfor høyere kvalitet, tilstand i systemet gjennom en tydelig organisering av produksjonsaktiviteter, gjennom bruk av de siste prestasjonene innen vitenskap og teknologi i alle avdelinger av virksomhet, inkludert dens ledelse og administrerte deler. Teknisk og organisatorisk forbedring i bedriften er uløselig knyttet til forbedringer i arbeidsforhold og en kreativ tilnærming til å løse tildelte problemer.
I alle fall bør rasjonalisering føre til en ny tilstand i organisasjonen (til ny ytelse), det vil si å oppnå høyest mulig effektivitetsnivå under de nåværende økonomiske, teknologiske og politiske forholdene (fig. 5.6).
Ris. 5.6. Komponenter av organisatorisk rasjonaliseringseffektivitet
Målet med å rasjonalisere virksomheten til en virksomhet er å øke effektiviteten til å organisere forretningsprosesser, noe som kan gi:
Bærekraftig utvikling av organisasjonen;
Få en fordel i konkurranse;
Utvidelse av salgsmarkedet;
Økt avkastning på investert kapital;
Oppnå sosial harmoni i et team.
Teknologien for å utføre rasjonaliseringsoperasjoner er den samme for de fleste organisasjoner: innsamling av informasjon om selskapets aktiviteter, forskning og diagnostikk, utvikling og implementering av et sett med tiltak.
En typisk rasjonaliseringsprosess omfatter fire stadier: måldannelse, analyse av den eksisterende situasjonen, identifisering av problemer og utvikling av spesifikke aktiviteter.
Prinsippene for rasjonalisering er effektive bare hvis de er basert på lovene i organisasjonssystemer som sikrer den positive dynamikken i utviklingen av organisasjoner. Hovedretningene for rasjonalisering av aktivitetene til organisasjonssystemer er forbedring av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft, arbeidsresultater, arbeidsmidler og teknologiske prosesser.
Forbedre den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft. Rasjonalisering av arbeidsprosessen innebærer å skape de mest gunstige arbeidsforholdene, eliminere overbelastning og nervøs spenning. Disse målene blir tjent ved å skape komfortable arbeids- og hvileforhold, utvikle sikkerhetsregler, redusere virkningen av industrielle "farer" (stråling, støy, vibrasjoner, gassforurensning) på menneskekroppen, forbedre industriell estetikk, etc.
En nødvendig forutsetning for rasjonalisering er proporsjonal utvikling av de administrerte og kontrolldelene, samt sammenhengen og rytmen i teamets arbeid. Implementeringen av rasjonaliseringsprinsippene skjer ved å forbedre reguleringen og avlønningen av arbeidskraft, forbedre organisasjonsplanlegging, rapportering og kontroll. Disse tiltakene er utformet for å sikre en bevisst holdning til arbeid, økonomisk bruk av arbeidstid, økt arbeidsproduktivitet og styrket prestasjonsdisiplin.
Forbedring av arbeidsresultater er:
Ved å utvide spekteret av tjenester som tilbys;
Effektivisering av nomenklaturen og produktutvalget;
Forbedre forbrukerkvalitetene til produserte produkter;
Standardisering, forening og normalisering av produkter;
Forbedring av kvalitetsegenskapene til råvarer og materialer for deres mest komplette og omfattende bruk.
Forbedring av arbeidsverktøy og teknologiske prosesser består av bruk av kunnskap, teknisk re-utstyr, modernisering og progressive endringer i det tekniske nivået på utstyret som brukes, som sikrer positiv dynamikk i bedriftsutvikling, intensivering av produksjonsprosesser, lønnsomhet av salg, produksjon eller vitenskapelige aktiviteter, forbedring av kvaliteten på produktbehandling, reduksjon av energiintensitet, kapital-arbeidsforhold og andre indikatorer. Spesiell betydning i utviklingen av dette området for rasjonalisering er gitt til automatiseringsverktøy og nye kommunikasjonsteknologier.
Organisasjonskultur
Begrepet "organisasjonskultur" dekker de fleste fenomenene i teamets åndelige og materielle liv:
Dominerende materielle verdier og moralske standarder;
Akseptert atferdskodeks og inngrodde ritualer;
Måten personalet kler seg og de etablerte kvalitetsstandardene for produktet.
En person møter manifestasjoner av organisasjonskultur så snart han krysser terskelen til en bedrift. Det bestemmer tilpasningen til nykommere og oppførselen til veteraner, gjenspeiles i en viss ledelsesfilosofi, spesielt seniorledere, og implementeres i en spesifikk strategi for organisasjonen.
Bekjentskap med erfaringene til slike økonomiske giganter som USA og Japan avslører at et av tegnene på en utviklet organisasjonskultur er tilstedeværelsen av et unikt forretningscredo blant teamet - et konsentrert uttrykk for filosofi og politikk, først og fremst proklamert og implementert av administrasjon og toppledelse.
Forretningscredoet til enhver organisasjon inkluderer en erklæring om hvilken rolle selskapet ønsker å spille i samfunnet, grunnleggende mål og et regelverk for ansatte. Dessuten må adferdskodeksen, som orienterer en person i en organisasjon mot en veldig spesifikk holdning til den, mot arbeid og ansatte, mot seg selv, tenkes mest nøye. Oppmerksomhet på den menneskelige faktoren er nøkkelen til suksess for enhver organisasjon. Ledelsen må gjennom egne gjerninger og handlinger demonstrere de proklamerte prinsippene i praksis, men hovedsaken er at alle ansatte virkelig ser resultatene av arbeidet som er oppnådd takket være dette. Credoet skal jobbe mot sluttresultatet til bedriften.
Ansatte i mange store, vellykkede organisasjoner forteller alle slags historier knyttet til aktivitetene til fremragende ledere i selskapets historie. Her kan du også observere ritualer for forretningsadferd ("åpne dører", "generell samling", "ledelse ved å gå rundt på arbeidsplasser") og kommunikasjon utenfor arbeidslivet (jubileer, fester, lagidrettsarrangementer), rettet mot å opprettholde og styrke det sunne tradisjonene til laget.
Det er neppe verdt å understreke hvor viktig organisasjonskulturens rolle er for et teams overlevelse, i effektiviteten av funksjonen til dens sosiale organisme. Imidlertid er nøkkelfiguren i dannelsesprosessen selvfølgelig lederen, siden organisasjonskultur som regel legemliggjør lederens verdier og ledelsesmetoder.
Måter å overføre kultur på i en organisasjon inkluderer: kulturopplæringsprogram, informasjon, tradisjoner, symboler, språk.
I organisasjoner kan man skille en dominerende kultur og subkulturer, en sterk og en svak kultur. Den dominerende kulturen uttrykker kjerneverdiene som er akseptert av flertallet av organisasjonens medlemmer. Subkulturer utvikles i store organisasjoner og gjenspeiler vanlige problemer, situasjoner som ansatte står overfor eller erfaringer med å løse dem. En sterk kultur er preget av organisasjonens kjerneverdier som er sterkt støttet, klart definert og bredt kommunisert. Jo flere medlemmer av en organisasjon deler disse kjerneverdiene, anerkjenner deres betydning og er forpliktet til dem, jo sterkere er kulturen.
Vi kan skille ulike typer organisasjonskultur: maktkultur, rollekultur, oppgavekultur, personlighetskultur.
Maktkultur. I denne organisasjonskulturen spilles en spesiell rolle av lederen, hans personlige egenskaper og evner. Som en kilde til makt tilhører en fremtredende plass ressursene til disposisjon for en bestemt leder. Organisasjoner med denne typen kultur har en tendens til å ha en rigid hierarkisk struktur. Rekruttering og forfremmelse opp den hierarkiske rangstigen utføres ofte i henhold til kriteriene for personlig lojalitet. Denne typen kultur gjør at organisasjonen raskt kan reagere på skiftende situasjoner, raskt ta beslutninger og organisere implementeringen av dem.
Rollekultur preget av en streng funksjonell rollefordeling og spesialisering av områder. Denne typen organisasjoner opererer på grunnlag av et system med regler, prosedyrer og ytelsesstandarder, som skal sikre effektivitet. Hovedkilden til makt er ikke personlige egenskaper, men posisjonen i den hierarkiske strukturen. En slik organisasjon er i stand til å operere med suksess i et stabilt miljø.
Oppgavekultur. Denne typen kultur er først og fremst fokusert på å løse problemer og gjennomføre prosjekter. Effektiviteten til organisasjoner med en slik kultur bestemmes i stor grad av den høye profesjonaliteten til ansatte og samarbeidsgrupperesultater. Større makt i slike organisasjoner tilhører de som i dag er eksperter på det ledende aktivitetsfeltet og som har den maksimale informasjonsmengden. Denne kulturen er effektiv i tilfeller der markedets situasjonelle krav er avgjørende for organisasjonens aktiviteter.
Personlighetskultur. En organisasjon med denne typen kultur bringer mennesker sammen ikke for å løse noen problemer, men for at de kan nå sine egne mål. Makt er basert på nærhet til ressurser, profesjonalitet og evne til å forhandle. Makt og kontroll er koordinerende i naturen.
Kunnskap om organisasjonskulturen til en organisasjon av dens ansatte er preget av tre nivåer: fragmentert, assosiert og hardt vunnet.
Fragmentarisk nivå - forstå de mest slående, minneverdige reglene, handlingene, slagordene som gjenspeiler organisasjonens egenskaper. For eksempel kommer alle ansatte på jobb fem til ti minutter tidligere enn arbeidsdagens start; tiltale hverandre ved navn og patronym.
Forbinder nivå – forståelse av de formelle og uformelle reglene og normene for aktivitet som en person internt er enig i og anser som riktige og nyttige. For eksempel reglene for forhold til ledelsen, underordnede og kolleger, reglene for belønning og straff.
Hardt opptjente nivå – aksept av alle sentrale formelle og uformelle regler og normer for aktivitet som opererer i organisasjonen. Personen ser ut til å forsvinne blant selskapets ansatte. Han blir helt "sin egen". Bedrifter gjennomgår ulike endringer, hvorav noen kan ha innvirkning på organisasjonskulturen. For eksempel: ankomsten av en ny medarbeider til teamet som har en sterk innflytelse på andre og ønsker å skape auraen av relasjoner som er kjent for ham fra hans tidligere selskap; eller en endring i sammensetningen av selskapets ledelse, der den nye lederen vil forsøke å avskaffe noen av de regler og forskrifter som minner ham om den tidligere lederen.
Bærekraften til organisasjonskultur (OC) avhenger av tre parametere:
Dybden av penetrasjon av organisasjonskultur i organisasjonsforhold;
Bredden av forståelse og bruk av organisasjonskultur av ansatte;
Harmoni av selskapets organisasjonskultur med organisasjonskulturen i det ytre miljø.
Dybden av penetrering av organisasjonskultur kan være fragmentarisk, assosiert og hardt vunnet.
Bredden av forståelse og bruk av organisasjonskultur vurderes ut fra tre nivåer av forholdet mellom antall ansatte som bevisst følger selskapets OK-policy og totalt antall ansatte:
Absolutt nivå (80 – 100 %);
Gjennomsnittlig nivå (50 – 60 %);
Lavt nivå (20 – 30 %).
Den harmoniske kombinasjonen av bedriftens organisasjonskultur med organisasjonskulturen i det ytre miljø bestemmes av lov om sammensetning og proporsjonalitet. I henhold til denne loven er betingelsen for harmoni tilstedeværelsen av alle nødvendige elementer (sammensetning) i den nødvendige proporsjonen. Harmoni vurderes subjektivt av naturligheten i en ansatts oppførsel i selskapet, med kunder, leverandører og forbrukere. Det er tre nivåer av harmoni:
Fullstendig harmoni - bruk av godt kombinerte regler og normer;
Gjennomsnittlig harmoni - bruk av mer kompatible og mindre antagonistiske regler og normer;
Disharmoni er bruken av svært forskjellige, ofte motstridende (antagonistiske) regler og normer.
Basert på verdiene til de tre parameterne kan man vurdere bærekraftsnivået til organisasjonskulturen i organisasjonen, som vil bli bestemt av tilstedeværelsen av en lavere verdi (nivå) av organisasjonskulturparameterne. For eksempel, hvis det er disharmoni mellom OC-en til organisasjonen og OC-en til det ytre miljøet, vil stabilitetsnivået til organisasjonskulturen være svakt for alle verdier av parameterne for dybden og bredden til OC; med tilhørende dybde på OK, vil bærekraftsnivået til organisasjonens organisasjonskultur være gjennomsnittlig for alle verdier av bredde og harmoni.
For å administrere bærekraftstilstanden til organisasjonskulturen bruker bedrifter en rekke teknikker, inkludert:
Innstilling av prioriteter for OK-parametere;
Utvikling av effektive kriterier for vurdering av QA-parametere;
Kontinuerlig evaluering av parametere OK;
Sammenligning av OK parametere med sosialt progressive normer og regler;
Gjennomføring av organisatoriske, økonomiske, psykologiske tiltak for å styrke, svekke eller stabilisere verdiene til OK-parametere,
Utvikling av mer effektive elementer av symbolikk i selskapets organisasjonskultur.
QA-ledelse består for det første i dannelse, vedlikehold eller transformasjon av elementer på en slik måte at man sikrer høy eller middels stabilitet i organisasjonskulturen, og for det andre i å forene staben på QA-basen slik at "alle i båten rekker i samme retning, ikke bare adlyde ledelsens påvirkninger, men også ens eget ønske.»
Organisasjonskulturen til et selskap er statikken til utviklede positive normer, regler og standarder i organisasjonsrelasjoner, som er de mest treghetsmessige i sammensetningen av sosiale relasjoner. Dynamikk er økonomiske, politiske, moralske, kulturelle relasjoner basert på menneskelig intelligens og endringer i det ytre miljø.
Ledelseskultur (MC) i en bedrift består av to hovedkomponenter: profesjonelle teknikker, teknologier og ledelsesmetoder (ledertrening); teknikker basert på intuisjon, erfaring, innsikt, visdom (kunsten å lede). Ledere på alle nivåer må ha god ledertrening, samt medfødte ferdigheter eller utviklet teknikker for organisering, kommunikasjon, atferd og aktivisering av medarbeidernes aktiviteter.
Lederopplæring omfatter to hovedkomponenter: kunnskap om ledelsesteorier og evne til å formulere og implementere ledelsesbeslutninger. Det er med implementeringen av ledelsesbeslutninger at ledelseskulturen begynner, og ledelseskunsten øker bare effektiviteten til ledelsesaktiviteter.
Tegn på god mestring av ledelseskunsten:
Lojalitet hos underordnede;
Oppriktig, gjennomførbar hjelp til den ansatte i hverdagslige problemer;
Fjærende, atletisk gangart;
Pent utseende;
Moderne stil i klær og utseende;
Kjærlig holdning til hver ansatt;
Konstant godt humør;
Positivt bilde av lederen i det ytre miljø.
Generaliserte indikatorer på organisasjonskultur inkluderer bildet av organisasjonen. Bilde er et målrettet utformet bilde av en organisasjon. Bildebegrepet inkluderer kulturen for relasjoner mellom mennesker, måten å jobbe med partnere og kunder på, utformingen av lokaler og til og med klærne til ansatte.
Organisasjonskultur dannes som et resultat av langsiktig praktisk aktivitet etter vilje til lederen eller eieren av organisasjonen gjennom det naturlige utvalget av de beste normene, reglene og standardene introdusert av lederen og medlemmene av teamet. Det er tilrådelig å involvere spesialister fra konsulentfirmaer i dannelsen.
Laster inn...
