Наполеон I Бонапарта еднаш рекол: „Нема лоши војници, само лоши генерали“. Оваа формула е сосема применлива во сферата на организацискиот менаџмент. Зошто персоналот ги слуша мислењата на еден менаџер и целосно ги игнорира или саботира наредбите на друг?
Западниот менаџмент долго време поставуваше слично прашање. Нашата домашна наука за менаџмент во оваа област сè уште не излезе со ништо фундаментално ново и се води, во најголем дел, од искуството акумулирано од САД и Европа, особено од делата на Р. Паркинсон, П. Дракер , М. Мескон, М. Алберт итн. Што сугерира ова искуство?
Менаџментот е, пред сè, уметност на работа преку други луѓе, и затоа задачата на секој лидер е да може да размислува и предвидува, организира и планира, мотивира и контролира. За овој процес да биде ефективен, мора да се придржувате до следниве правила.
- Јасно дефинирајте ги вашите цели.
Мора да знаете точно каков вид на резултат сакате да постигнете. Целите треба да бидат изразени во мерливи единици и да не бидат апстрактни.
На пример, наместо „проширете ја базата на клиенти“ подобро е да кажете „привлечете 20 нови клиенти овој месец“, а наместо „промовирајте го проектот“ - „обезбедете проектот да се исплати/донесе профит од најмалку 5% од вложениот капитал во наредните три години“.
- Наведете начини за нивно решавање
Вие и вашите подредени мора целосно да го разберете целиот синџир на активности кои се неопходни за постигнување конкретни цели.
На пример, врз основа на претходното искуство во привлекување дополнителна клиентела, за да се привлечат 20 нови клиенти во еден месец, секој специјалист мора да повика 50 потенцијални купувачи дневно.
- Одлучете за изведувачите, роковите и одговорноста за неисполнување
Откако сами ќе ги одредите начините за постигнување на вашите цели, мора да го пренесете редоследот на работата на секој подреден вклучен во проектот. Запомнете: повеќето грешки се резултат на лоши инструкции.
Времето на секоја фаза на работа мора да биде строго временски ограничено. Треба да се запомни дека, според еден од Паркинсоновите закони за полушега, „работата секогаш го пополнува целото време наменето за неа“. Ова значи дека ако му наложите на вработен да заврши задача за еден месец за која е потребна една недела, ќе му треба цел месец да ја заврши задачата. Затоа, обидете се да се држите до реални рокови.
- Организирајте систем за повратни информации.
Според западните експерти, најважниот канал за комуникација во секоја организација е оној што оди од дното кон врвот. Менаџерот мора да знае кои мисли се во главите на неговите работници и неговите напори мора постојано да бидат насочени кон одржување на овој канал отворен.
А бидејќи комуникацијата е толку важна, според Дракер, на пример, читањето поезија и проза е многу корисно за менаџерите бидејќи ги учи да го ценат значењето на зборовите.
- Бидете отворени за нови идеи.
И запомнете, предлозите за подобрување бараат посебен пристап и постојано охрабрување. Ако се однесувате како добрите идеи на другите луѓе да се само одраз на вашите, тогаш нема да ги добиете во иднина.
- Знајте како да се согласувате со луѓето
Веднаш треба да се забележи дека ова во никој случај не подразбира блискост. Успешниот лидер секогаш знае како да го охрабри вработениот со убав збор, но никогаш не му дозволува да се приближи премногу до сопствениот свет.
Бидете искрено заинтересирани за вашите подредени, нивните успеси во работата, не ја нарушувајте нивната гордост. Запомнете дека за вашиот подреден, главната личност на светот е тој самиот.
- Не ги прекршувајте правилата.
Ниту една организација не може ефективно да функционира доколку нејзините правила и прописи не се целосно почитувани. Уметноста на управување во оваа област подразбира способност навремено да се идентификуваат оние правила кои ја „надживеале“ нивната корисност и го попречуваат движењето напред. Сите други упатства мора строго да се следат, вклучително и од вас.
Некој рече: „Господа не ги кршат правилата. Тие само ги менуваат“.
- Земете го предвид стекнатото искуство, следете ги резултатите.
Многу западни теоретичари на науката за управување препорачуваат да се води работен дневник и да се запишуваат во него различни идеи и акумулирано искуство. Ова ќе ве спречи двапати да стапнете на истото гребло.
Обрнете внимание на оние што се откажуваат. Штом ќе добиете пристојна работа од нив, ќе добиете добра работа од сите други.
Запомнете: континуираното следење на работата е клучот за ефективно управување.
- Делегирајте овластување, но не и одговорност.
Ако целта на вашето постоење не е надгробна плоча со зборови на благодарност од вашите вработени за тоа што се убивте со работа, целосно ослободувајќи ги од обемот на работа, тогаш научете правилно да делегирате овластувања. И запомнете: менаџерот е одговорен за резултатите од работата на неговите подредени, но неговата работа е правилно да го организира производниот процес, а не да прави сè сам.
- Грижи се засебе.
Сè што прави лидерот: неговиот изглед и начин на говор, неговиот семеен и социјален круг, неговата точност и начин на живот - сето тоа е под близок надзор на неговите подредени. Гласините се проширија веднаш. И добро е ако овие гласини не станат причина за невешт. Можеби не сте сакани, но секогаш треба да ве почитуваат.
Но, се чини дека сè е во ред. Работниот процес е организиран до перфекција, компанијата работи непречено, како единствен механизам на часовникот. Но, преку каналите за комуникација сепак ќе дознаете дека има незадоволни луѓе. Што да се прави?
Не се лутете и не се срамете од поплаки, дури и ако тие се насочени кон вас. Луѓето никогаш не се целосно задоволни. Дури и ако сè е добро за нив, тие сакаат да биде подобро. Ова е својство на човековата природа. Не е важно. Ова е дел од цената што треба да ја платите за лидерство.
Дали сте сметководител, но директорот не ве цени? Дали мисли дека само му ги трошиш парите и преплатуваш данок?
Станете вреден специјалист во очите на менаџментот. Научете да работите со побарувања.
Центарот за учење Службеник има нов.
Обуката е целосно далечинска, издаваме сертификат.
Секој бизнисмен треба да разбере дека војниците секогаш ќе бидат лоши - тие се колектив. Невозможно е да се едуцираат сите, секој ќе биде мрзлив на свој начин. Меѓутоа, кога генералот е добар, тој има добра армија. А лошите војници се само исклучок што го докажува правилото. Тие се неопходни. На крајот на краиштата, само за разлика од 10% очигледни мрзливи може да видите дека останатите 90% навистина функционираат.
Дмитриј Житомирски
Ако ви се допаѓаат сите, имате 100% мрзливи. Ова е тим во кој секој мора да ги извршува своите специфични функции, бидејќи секој од нас е роден исклучиво за одредени дејствија.
Секој се издигнал исклучиво за овие акции и затоа во секоја компанија човек мора да го заземе НЕГОВОТО место за да биде корисно и да работи што е можно поефикасно. А тоа се, по дефиниција, луѓе со различни способности и карактеристики. Исто како и црниот дроб, срцето, бубрезите и мозокот се апсолутно различни, но сепак се дел од истиот организам и само во таков алгоритам можат да обезбедат негово целосно функционирање. Мозокот никогаш не може да биде на местото на ректумот.
Не заборавајте дека секој поединечен вработен е посебен систем. Затоа, како и во секој систем, тој има и добри и лоши страни, и негативни и позитивни карактеристики, без кои системот не може да постои. Патот до пеколот е поплочен со добри намери. И затоа, во никој случај не треба да го спроведувате она што може да ви изгледа крајно благородно, без да имате објективни можности и способности за тоа. Сè мора да се направи достоинствено, одмерено и мудро и да се жнеат позитивните резултати од вашите позитивни постапки. Тоа е токму вака: секој вработен треба да работи само со позитивна мотивација, а не под притисок или поради закана. Вработените не треба да се држат во страв Стравот никогаш никому не му користел.
Клучот за успехот не лежи во тоа да станете навика да правите нешто што ве прави да се плашите, туку исклучиво во компетентна и реална анализа на ситуацијата и висок степен на труд. Сè друго може да ви помогне да побегнете од волкот, а стравот, ако го имате, ќе ви помогне да трчате побрзо во овој случај, но задачата на секој бизнисмен не е да бега, туку да го победи овој волк.
Најдете пиштол и пукајте, а ако нема пиштол, фатете го за грлото со заби! Тогаш и само тогаш ќе ве чека успех и победа.
Неодамна, фразата дека подарокот испратен од Господ е секогаш спакуван во проблем стана исклучително популарна. Но, ова е глупост! Количината на материјални добра произведени од човекот на планетата е нешто ограничено, количината на среќа што ја создава човекот на планетата е исто така нешто ограничено, и затоа ако некој е побогат, тоа значи дека некој е посиромашн, а ако некој се смее, тоа значи кој нешто плаче. Често се смееме на шеги, но штом ќе навлеземе во нивната суштина, станува јасно дека се смееме на туѓ неуспех. А каде е правдата? Други се смеат на фактот дека некој се чувствува многу лошо. И оваа резонанца секогаш ќе биде! Тој е тој што ја балансира и одржува хармонијата на светот. Едниот плаче - другиот се смее.
Господ му дава можност на секој човек да оди по својот пат и да се реализира себеси како битие што размислува и чувствува.
И како и да е, сите правиме грешки - и ментални и сетилни, врз основа на ова, понекогаш се чувствуваме добро, а понекогаш се чувствуваме многу лошо. Но, да се осврнеме на „небесните гратис“ во ова прашање, извинете, е грешно. На крајот на краиштата, ако Господ ви даде можност да освоите лотарија, запомнете колку луѓе исто така сакаа да победат, но дури и не отидоа да го купат.
На некои можеби е изненадувачки да се види зрак светлина среде целосна темнина, но се поставува прашањето: како дојдовте до целосна темнина?
Дали овој зрак светлина навистина би бил толку голем во овој период од животот доколку претходно сте ги сакале сите и сите ве сакале? Мислам дека сите добро се сеќаваме на Бонапарта, кој беше осуден од цел свет, но тој сепак остана Бонапарта. На крајот на краиштата, откако ја изгуби војната, тој не претрпе ниту еден пораз во целиот свој живот; воената слава на Бонопарта не беше оцрнета. Како генерал беше најдобар, но тоа не значи дека сите негови војници беа добри. Но, тука не се работи само за генерали и војници...
Што и да се каже, еден човек не може да го освои целиот свет, не може да стане сопственик на сите пари и сета среќа на светот - и ова е правдата на Господа. Никогаш нема да дозволи само една личност да има сè. На крајот на краиштата, можно е да се биде среќен само на позадината на вознемирена личност, а да се биде вознемирен - само на позадината на среќен. Господ никогаш не задава проблеми на човекот. Никогаш не сум се согласил со слоганот на една од најголемите европски компании: „Земи се од животот“. Дали на човек му треба толку колку што зема од животот и дали правилно ги поставил своите аспирации?
Дали правилно се насочил себеси и своите желби да го совлада сето ова?
Дали моќта кон која се стреми: ментална, материјална, ќе му донесе среќа? Земете го од животот потребното и доволното, земете уште малку, но запомнете дека ако сте земале малку повеќе, сте направиле некого посиромашен, а во исто време утре ќе примате револуционери пред портите на вашиот замок. Згора на тоа, колку повеќе земете, толку повеќе сиромашни и злобни ќе има. Затоа, дали вреди да се земе сè од животот? Човечките проблеми не доаѓаат од Господа, туку токму затоа што човекот не го цени она што го има и не може да го контролира или затоа што не сака ни да крене прст за да има барем нешто. Згоден и грд, глупав и глупав, силен и слаб - секој на овој свет може да се прилагоди. За секој од нас постои одредена ќелија и ниша. Така функционира светот. И ако сме родени, веќе сме го окупирале. И она што ќе го направиме на овој простор е задачата што секој треба да ја реши. Дарот Господов секогаш му се појавува на човекот само во својата чиста форма, но проблемите започнуваат од нашата неспособност да го користиме овој дар.
Покрај тоа, колку повеќе сè има човекот, толку повеќе време и труд мора да се потрошат за управување со него.
Барањата се зголемуваат. Разбирам дека човек порано имал обични панталони, но сега сака панталони исклучиво од Келвин Клајн, чиј опсег на цени варира пет пати. Што можете да му понудите на таква личност? Земете ги овие панталони, сварете ги во тенџере и ставете ги на маса наместо првото јадење, а потоа земете ги другите и споредете: дали мирисаат исто или не и дали може да се јадат? Сè е апсолутно точно - трошоците се зголемуваат во согласност со приходите, колку повеќе заработувате, толку е поизразено искушението да трошите пари и да се опкружувате со се повеќе материјални придобивки. Но, сè што е материјално бара грижа. Значи, ако имате еден автомобил, треба да се грижите само за еден, а ако имате три, веќе имате три. Сепак, не можете сами да возите три автомобили, што значи дека треба да ангажирате возачи и автомеханичари, а треба да се ангажираат и толпа чувари. И за што? Зошто ви е потребно сето ова? Секој човек има категории според кои го избира она што му е поважно, а ако избира сè, тогаш, во голема мера, не му треба ништо освен надворешните мислења на другите. Затоа, секогаш мора да започнете од себе - јасно да разберете за кого се обидувате и за кого го правите сето ова. На крајот на краиштата, ако го земете од животот само она што ви треба, за жал, нема да можете да се најдете во сè. Станете воспитани, културни, образовани, вложете ја својата работа - и работете до крајот на вашите денови. Спознајте се себеси, достигнете височини, затоа произведувајте материјално богатство - одгледувајте моркови или помогнете им на вашите деца да ги подигнат своите внуци.
Гледањето на смислата на целиот ваш живот како расте е навистина наградувачко!
Јасно е дека во текот на изминатите 50 години, во времето на мегаградите, скалата на вредности претрпе значителни промени. Иако во заднина, сигурен сум, и сега ги ценат пристојните односи, пријателството, чесноста и работата. Трудот е високо ценет, особено таму каде што сè уште има егзистенцијална економија, односот кон работата е соодветен, но во мегаградите, каде што луѓето често добиваат пари што воопшто не се сразмерни на трудот што го вложуваат, скалата на вредности е изгубени. И затоа, луѓето се повеќе бесцелно го трошат својот живот.
Референца
Дмитриј Житомирски, генерал и основач на Артком СПб. Роден на 30 август 1972 година. Образование: Московски институт за физика и технологија, Факултет за радио инженерство и кибернетика. Работно искуство: 2001–2003 година - Генерален директор на Техноком ДОО. 2003 година - Раководител на Одделот за продажба на Каносет ДОО. 2004–2007 година - Раководител на мрежниот оддел на Ларга ДООЕЛ. Во 2007 година, тој ја основа својата компанија „Artkom SPb“ како група на компании „ARTKOM“ - официјалниот LG-Ericsson во Русија.
Гуруто за управување објаснува како да избегнете губење на вашите главни конкурентни предности за време на економски тешкотии.
Според консултантската компанија Ернст и Јанг, компаниите реагираат на финансиската криза на предвидлив начин: тие отпуштаат луѓе и ги намалуваат трошоците за рекламирање, обука и консултации и истражување и развој. Ова е и правилна и погрешна одлука.
Во Мексико се консултирав за многу голема компанија која работи на пазарот на недвижности. Грешката на оваа компанија беше типична за кризни времиња. Нејзините лидери потрошија многу време обидувајќи се да ја натераат банката да издава нови заеми. Откако ја анализиравме ситуацијата, откривме дека собирањето капитал е прескапо за компанијата. Најголем дел од расходите биле исплати на камати на претходно земени кредити. Најлошото нешто што можете да го направите во таква ситуација е да соберете долгови. Компанијата не морала да троши пари на кредити и да плаќа дополнителна камата. Таа едноставно не можеше да си го дозволи тоа.
Предложив да одам на другата страна и да продадам дел од залихата. За што? За да се зголеми готовинскиот тек. Дури и кога треба да ги продавате средствата по цена, дури и кога губите пари покривајќи варијабилни трошоци, делумно ги надоместувате општите трошоци. Овој пристап нема да работи на долг рок, но ќе ви купи време.
Лидерите на компанијата за малку ќе направат уште една грешка. Веќе планирале да отпуштат вработени!
Се разбира, ќе мора да ја испитате вашата организација и да ги идентификувате оние кои не работат ефикасно и залудно го јадат својот леб. Ослободете се од нив. Но, ова требаше да се направи одамна. Зошто ви е потребен баласт? Зошто да ги задржите луѓето кои не се корисни? Зошто беше потребна криза за да ве натера да го исчистите нередот? Можеби вашиот проблем е што постојано не го држите прстот на пулсот на организацијата? Дали навистина е потребна криза за да ве натера да обрнете внимание на проблемите на компанијата?
Но, не отпуштајте добри вработени само за да ги намалите трошоците. Многу традиционални консултанти го препорачуваат ова. Гледаат дека имате премногу трошоци. Те ставаат на вага и велат. "Знаеш што? Но, имате 20 килограми прекумерна тежина! Треба да ги ресетирате.” После тоа ти ја отсекоа едната нога. Сега вашата тежина е идеална, но немате нога. Не зборувам за ситуација во која компанија се соочува со банкрот. Ако се појави гангрена, ногата ќе мора да биде ампутирана. Но, не треба да ја отсечете вашата здрава нога за да ја направите вашата тежина идеална.
Треба да изгубите маснотии, но не и мускули. Разделувајќи се со добри специјалисти - мускулот на организацијата - за да ги направите бројките за известување да изгледаат пооптимистички, вие се залажувате. Колку пари ќе бидат потребни за да се вработат и обучат нови работници подоцна, кога кризата е зад нас и тие повторно ќе бидат потребни?
Еднаш го прашав Фердинанд Порше, син на основачот на компанијата Порше: „Фердинанд, ако треба да направиш избор помеѓу губење луѓе или губење опрема, од што прво би се откажал? - „Од опремата!“ Зошто? Ги купувате машините, поминувате некое време програмирајќи ги и тие се подготвени да тргнат. Но, замислете да мора повторно да вработувате луѓе, да ги обучувате, да ги поправате односите, повторно да создадете култура...“
Забележете дека најтешката задача на една компанија е создавање организациска култура. Понекогаш се потребни години за да се најдат вредни вработени кои знаат да се спротивстават без да покажат непријателство. Од десетина апликанти, веројатно нема да има тројца соодветни, но прво ќе треба да ги изберете од општата маса на апликанти, да ги обучите, да се вклучите во нивниот развој и образование и да создадете атмосфера во која односите меѓу луѓето се конструктивен. И тогаш ги отпушташ?
Некои менаџери ми рекоа: „Разбирам, но тоа што не го намалувам персоналот ќе ме чини премногу“. Можеби трошоците за работна сила за време на криза навистина може да бидат недостапни за вас. Но, дали отказот е единствениот излез?
Се случува една компанија да работи во трудоинтензивна, а не капитално интензивна индустрија и надоместокот на работниците е навистина главен извор на нејзините трошоци, но во исто време вработените се талентирани и продуктивни професионалци, а проблемот е во пад на побарувачката за нејзините производи на пазарот. Во такви случаи, би препорачал сите да се префрлат на пократко работно време наместо на отпуштања. Нека вашата компанија хибернира како мечки во зима, а неволјите поради намалувањето на обемот на работа и намалувањето на заработката нека станат вообичаена несреќа за целата организација, вклучително и повисокото раководство. Ако ја поделите работата меѓу сите, сите ќе настрадаат, но во помала мера, што ќе ви овозможи да заштедите работни ресурси.
Земете пример од Јапонците. Кога една јапонска компанија ќе се најде во тешка состојба, првиот човек што ќе преземе намалување на платата е нејзиниот претседател. Ако ситуацијата стане уште посериозна, тој е првиот што поднесува оставка. Во Јапонија, тие не започнуваат со отпуштање обични вработени - Јапонците веруваат дека нема лоши војници, само лоши генерали.
Што правите со луѓето откако ќе ги намалите нивните часови за да ги намалите трошоците? Време е за креативно размислување. Претходно, кога побарувачката за вашите производи и услуги беше голема, компанијата немаше доволно време да биде креативна - да размисли што друго може да направи или како подобро да ја заврши својата работа. Сега, кога економскиот раст е забавен, а вработените имаат повеќе време, добро време е да им се дадат работни места што ќе ги поттикнат иновациите.
Оваа статија е извадок од книгата „Менаџмент во доба на криза“ од Иџак Адижес, во издание на Ман, Иванов и Фербер.
(функција(w, d, n, s, t) ( w[n] = w[n] || ; w[n].push(function() ( Ya.Context.AdvManager.render(( blockId: "R-A -381353-1", renderTo: "yandex_rtb_R-A-381353-1", асинхронизирано: точно )); )); t = d.getElementsByTagName ("скрипта"); s = d.createElement ("скрипта"); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = точно; t.parentNode.insertBefore(s, t); ))(ова , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");
Дали е можно да се идентификуваат и да почнат да се развиваат лидерските квалитети на менаџерот? Може. Прво, неопходно е да се идентификуваат, а потоа да се развијат лидерски вештини за управување со вработените и компанијата. Како да се направи тоа? Дали е можно да пронајдете и „пораснете“ лидер во себе?
Можеби сте слушнале дека нема лоши војници, само лоши команданти. Оваа филозофија е зачукувана во главите на сите ученици во воените училишта. Таму тие учат лидерски вештини со давање команди и нивно извршување. Ова е нормален начин на живот во воена средина. Секој што не знае да дава наредби и да ги извршува, нема да пушти корен таму. Во оваа средина владее дисциплина и не се прават исклучоци за никого.
Истото може да се каже и за бизнисот: нема лоши подредени, само лоши шефови.
Почитувани читатели! Написот зборува за типични начини за решавање на правните прашања, но секој случај е индивидуален. Ако сакате да знаете како реши го точно твојот проблем- контактирајте со консултант:
АПЛИКАЦИИ И ПОВИКИ СЕ ПРИФАЌААТ 24/7 и 7 дена во неделата.
Брзо е и БЕСПЛАТНО!
Развој на лидерски квалитети: што е потребно за ова
Размислете за сите компании за кои сте работеле. Ако некој од нив доживеал финансиски потешкотии, лош морал, ниска продуктивност, пад на продажбата или зголемени режиски трошоци, тие обично се припишуваат на лошото управување. мора да преземе одговорност не само за успехот на тимот, туку и за можните грешки. Премногу често, претприемачите ги припишуваат своите неуспеси на лошите перформанси на подредените, состојбата на економијата или активностите на конкурентите. Сепак, најдобрите бизнисмени, пред се, се гледаат себеси во вакви случаи и си ги бараат грешките за да научат од нив.
Покрај тоа, од вас воопшто не се бара да ја напуштите работата, да ја затворите вашата компанија и да влезете во воено училиште за да ги совладате лидерските вештини. Има многу други можности во животот да ја совладате оваа вештина и да научите како да изградите и инспирирате тим да постигне мисија.
Добар пример би бил спортот. Станете капитен на локалниот фудбалски тим. Други можности вклучуваат приклучување кон еден од црковните парохиски комитети, надзорен одбор на организација или преземање одговорност за подготовка на добротворен настан. Со преземање на една од овие лидерски позиции, не само што ќе ги развиете потребните квалитети во себе, туку и ќе ги стекнете потребните контакти, што никогаш не е излишно во бизнисот.
Вреди да се нагласи дека лидерството претпоставува способност не само да дава наредби, туку и да ги извршува. За да станете добар лидер, прво мора да научите да бидете добар следбеник. Само во овој случај ќе бидете со оние околу вас и ќе можете да ги убедите да ве следат. Многу мали претприемачи не успеваат во нивните обиди да се преселат во голем бизнис бидејќи немаат доволно интерперсонални вештини. Сè уште се способни да управуваат со група од 10-20 луѓе кои им се блиски по дух, но не можат да се справат со големи тимови составени од луѓе кои се многу различни едни од други во образованието и воспитувањето.
Ако некое лице успешно комуницира со другите еден на еден, тоа не значи дека ќе може исто толку успешно да комуницира со сто, илјада или милион луѓе. Со обучување на вашите лидерски вештини, можете да влијаете на многу луѓе.
(функција(w, d, n, s, t) ( w[n] = w[n] || ; w[n].push(function() ( Ya.Context.AdvManager.render(( blockId: "R-A -381353-2", renderTo: "yandex_rtb_R-A-381353-2", асинхронизирано: точно )); )); t = d.getElementsByTagName ("скрипта"); s = d.createElement ("скрипта"); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = точно; t.parentNode.insertBefore(s, t); ))(ова , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");
За многумина промената е полоша од жешкото железо, а зборот криза ве тера да се фатите за глава. „Но, ако ништо не се промени, тогаш веќе сте мртви“, вели менаџерскиот гуру Иџак Адизес. Објавуваме неколку извадоци од неговата нова книга „Управување во доба на криза: Како да се спасат клучните луѓе и компанијата“.
Промени имало и ќе има секогаш. И колку сте посилни, толку повеќе промени и проблеми ќе има, и не треба да се плашите од ова. Оваа книга ќе ви помогне директно да се справите со животните и професионалните предизвици.
Кризата е можност
Кризите водат кон напредок. Кризата поттикнува генијалност, води до откритија и нови стратегии. Оној што ја надминува кризата добива победа над себе без да биде подложен на околности.
„Ако имате проблеми, не грижете се. Тоа значи дека сте во добро друштво, меѓу живите“.
Во реалноста, секој проблем е можност. На кинески, концептите на „проблем“ и „можност“ се претставени со истиот знак. Нема разлика меѓу нив. Согласете се дека ова е логично и индикативно. Која е вашата можност? Ова е проблем на вашиот клиент или конкурент. Проблемите на другите стануваат ваши можности.
Како што се калеше челикот
Сигурно родителите те предупредувале уште како дете: „Не можеш да излезеш на студ после топол туш! Ќе настинеш!“ Но, во Финска или Русија, луѓето, откако се испотија во бања и многу се испотија, се фрлаат во снегот. Не се сомневам дека, да го следев нивниот пример, најверојатно ќе заболев од пневмонија и ќе умрев. Како се разликуваме еден од друг?
Сè зависи од тоа колку е силно вашето тело. Ако одговорот е да, тогаш промените само ќе ве зајакнат; ако не, тие можат да ве уништат. Ова не се однесува само на луѓето, туку и на организациите: оние кои се подготвени за промени стануваат посилни во тешки времиња, додека оние кои не се подготвени се разболуваат и ризикуваат да банкротираат.
Доцна топка
Една од компонентите на силата е способноста за брзо реагирање на промените. Вие не сте носач на авиони на кој му требаат пет милји за да се сврти. Вие сте торпедо брод што може да го промени курсот со молскавична брзина.
Замислете да играте тенис и да трчате кон топката само откако таа веќе удрила на земја. Се согласувам, мала е веројатноста дека ќе можете успешно да го одбиете. Проблемите кои не сте ги забележале на време се како да пропуштите тениско топче.
Играчот мора да може однапред да предвиди каде ќе слета топката и соодветно да се постави. Истото важи и за промените во вашиот личен живот и работа. За да останете во играта и да победите, треба да бидете способни да предвидувате и да останете пред промените.
Лоши генерали
Ако дојде време да се промени, земете го примерот со Јапонците. Кога една јапонска компанија ќе се најде во тешка состојба, првиот човек што ќе преземе намалување на платата е нејзиниот претседател. Ако ситуацијата стане уште посериозна, тој е првиот што поднесува оставка.
Во Јапонија, тие не започнуваат со отпуштање обични вработени - Јапонците веруваат дека нема лоши војници, само лоши генерали.
Промената започнува со лична одговорност.
Лузни на моите колена
Мери Кеј е позната американска претприемачка која создаде огромна козметичка империја. Почнувајќи од нула, нејзината компанија заработила милиони.
Луѓето често ја прашуваа: „Госпоѓа Кеј, која е тајната на вашиот успех? А таа одговори: „Ги гледаш ли лузните на моите колена? Ова е тајната на мојот успех!“
Успехот не го постигнуваат оние кои ретко паѓаат, туку оние кои брзо се креваат на нозе.
Како да претрчате лав
Двајца боси талкаат низ африканската савана и одеднаш среќаваат лав. Човек почнува брзо да ги влече патиките. Друг изненаден прашува: „Зошто носиш патики? Сè уште не можете да го прегазите лавот!“ И тој одговара: „Не се надевам ни да го престигнам лавот, сакам да те престигнам тебе!“
Колку време ви е потребно за да „застанете повторно на нозе“? Ако сте силни, промените ви овозможуваат да одите напред побрзо и пред конкурентите, а кризата станува ваш сојузник.
Секој проблем е лекција. Прашањето е дали студиите ќе ви бидат залудни или ќе можете да имате корист од тоа. ве учи како да имате корист од секоја криза.
Се вчитува...
