Дали имате прашање за содржината на извештајот?

Прашај го! Личен менаџер ќе ве контактира и ќе ви помогне да го решите секој проблем

Најдете студија

Бесплатноаналитика

Деловен план: организација на производство на кабловски производи (член: 15429 25775)

Овој извештај можете да го нарачате на интернет токму сега со пополнување на краток формулар. Нарачувањето извештај не ве обврзува да го купите. По добивањето на вашата нарачка за извештајот, нашиот менаџер ќе ве контактира.

Ако овој извештај не ви одговара, можете:

• 1. со појаснување на структурата на извештајот
• 2. на твојата тема
• 3. на твојата тема

Аналитичарите на Megaresearch развија бизнис план за организирање на производството на кабловски производи.

Во рамките на овој бизнис план се размислува за инвестициски проект за организирање на производство на кабловски производи во регионот Свердловск. Како дел од проектот, планирано е производство на енергетски кабли со низок и среден напон (KVG/VVG).

Целта на проектот е да се идентификуваат перспективите и да се оцени ефективноста на инвестициите во проектот.

Начинот на постигнување на целта на проектот е:
. организација на претпријатие за производство на кабелски производи;
. продажба на готови производи на регионалниот пазар.

Планирано е производството да се организира во изнајмени простории. За овие цели веќе е избрана просторија во согласност со барањата за производниот процес. Детални информации за производниот простор и опремата се претставени во делот „План за производство“.

Обемот на инвестиции во спроведувањето на проектот ќе биде околу 29 милиони рубли. Периодот на созревање за проектот што се разгледува е повеќе од 1,5 година, земајќи го предвид попустот.

Како дел од маркетинг планот на бизнис планот, претставен е преглед на пазарот на кабловски производи во регионот Свердловск. Разгледани се главните трендови на пазарот, дадена е анализа на потрошувачите, даден е преглед на потенцијалните конкуренти и дадена е прогноза за развојот на пазарот на кабелски производи.

Производниот дел од бизнис планот содржи опис на згради и простории, пресметка на трошоците за изградба, опис на технолошкиот процес и потребна опрема (

Финансискиот модел на проектот ја разгледува анализата на чувствителноста на проектот на промените во надворешното опкружување.

Аналитичарите на Megaresearch дојдоа до заклучок дека имплементацијата на овој проект во сегашните услови изгледа ветувачка доколку се решат прашањата за заштита на компанијата од постоечките закани и слабости на пазарот. Детални информации може да се најдат во целосната верзија на проектот.

Бизнис планот што е можно поцелосно ја открива суштината на проектот, ги собира тековните податоци за пазарот, трошоците за ресурсите и ги прави сите потребни и доволни пресметки на потребните индикатори.

Овој проект е индивидуално финализиран во согласност со желбите на клиентот.

Можете да нарачате сличен деловен план, земајќи ги предвид индивидуалните карактеристики на бизнисот и регионот.

1. Резиме на проектот 6
2. Суштина на предложениот проект 8
2.1. Опис на проектот и предложени кабелски производи 8
2.2. Карактеристики на организацијата на проектот 9
2.3. Информации за учесниците во проектот 12
2.4. Локација на проектот 12
3. Маркетинг план 13
3.1. Преглед на пазарот на кабли 13
3.2. Главните трендови на пазарот 15
3.3. Анализа на потрошувачите. Сегментација на потрошувачите 20
3.4. Преглед на потенцијалните конкуренти 21
3.5. Прогноза за развој на пазарот 22
3.6. Цени на пазарот 23
4. План за производство 23
4.1. Опис на згради и простории 23
4.2. Пресметка на трошоци за изградба 24
4.3. Опис на опремата 24
4.4. Опис на технолошкиот процес 27
4.5. Други технолошки прашања 29
4.6. Суровини, материјали и компоненти 29
5. Организациски план 31
5.1. Кадровски план 31
5.2. Извори, форми и услови на финансирање 31
5.3. Распоред на проектот 32
6. Финансиски план 33
6.1. Почетни податоци и претпоставки 33
6.2. Цени и номенклатура 34
6.3. Инвестициски трошоци 35
6.4. Барање за почетен обртн капитал 35
6.5. Даночни намалувања 36
6.6. Оперативни трошоци (фиксни и варијабилни) 36
6.7. Пресметка на трошоци 37
6.8. План за продажба 37
6.9. Пресметка на приход 37
6.10. Прогноза на добивка и загуба 38
6.11. Прогноза на готовински тек 39
6.12. Анализа на ефективноста на проектот 40
6.13. Анализа на ризик на проектот 41

Други деловни планови на темата

Наслов на студијата	цена, тријте.
Бизнис план: отворање металуршки погон Регион: Русија Датум на издавање: 20.03.17	98 000
БИЗНИС ПЛАН: организирање на производство на завртки за самопреслушување Регион: Русија (NWFOZ) Датум на издавање: 19.08.16	140 000
Бизнис план: Изградба на погон за производство на алуминиумска фолија (со финансиски модел) Регион: Карачајско-черкеска Република Датум на издавање: 20.02.16	46 200
Бизнис план: Отворање мини челичарница (со финансиски модел) Регион: Република Татарстан Датум на издавање: 02.09.15	54 000
БИЗНИС ПЛАН ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОИЗВОДСТВО НА БИМЕТАЛНА БАКАРНА ЧЕЛИЧНА ЖИЦА Регион: Русија Датум на издавање: 06.08.15	56 400

Тековни истражувања и деловни планови

• Бизнис план: Пазарна анализа на ладно валана тенка лента (лента, калем)

  1. Анализа на пазарот на ладно валани тенки ленти (лента, калем) во Руската Федерација и СВЕТОТ 1.1. Големина на пазарот 1.2. Капацитет на пазарот 1.3. Структура на пазарот по суровини: 1.3.1. од легури Ivar, 36N 1.3.2. од криогени челици 2. Анализа на потрошувачката на ладно валана тенка лента (лента, калем) во Русија 2.1. Волумен на потрошувачка на ладно валана тенка лента (лента, калем) од легури Ivar, 36N (Трошок за 1 кг.) 2.2. Обем на потрошувачка на ладно валана тенка лента (лента, калем) од криогени челици (Трошок за 1 кг.) 3. Пресметка на трошоците за производство на Инвар, криогени челици тип 0H6

• Бизнис план: изградба на погон за производство на алуминиумска фолија

  1 Резиме на проектот ..................................................... .................................................... 6 1.1 Опис на проектот и компанијата 8 1.1.1 Име и цели на проектот................................. ................... ..................... 8 1.1.2 Иницијатор на проектот.... ...................................................... ................................... ... 8 1.2 Главни области на активност 9 2 Опис на проектот ................................................ . ................................................ 10 2.1 Локација на фабриката 10 2.2 Физички опис на производите. Цел и опсег. Главни карактеристики 15 2.3 Правен аспект на активноста 17 3 Продажба и маркетинг................................ ................................................... ........... 18 3.1 Волумен и структура на потрошувачка. 18 3.1.1 Динамика на обемот на потрошувачка во 2007-2010 година ........................... 18 3.1.2 Удел на увозот................ ................................................... .... 19 3.1 .3 Стоковна структура на пазарот. ................................................ ...... ............ 20 3.2 Домашно производство на алуминиумска фолија. 24 3.2.1 Динамика на обемот на производство во 2007-2010 година. ........................... 24 3.2.2 Производни волумени на производствени претпријатија. .............. 25 3.2.3 …

• Бизнис план за фабрика за армирано-бетонски производи (со финансиски модел)
• Бизнис план: Отворање на организација за производство на алуминиумски и челични профили

  1. Резиме на проектот 2. Опис на индустријата и компанијата 2.1. Опис на индустријата и изгледите за нејзин развој 2.2. Општи информации за компанијата 3. Опис на производи или услуги 3.1. Физички опис на производи од челик и алуминиумски профили 3.2. Цел и опсег 3.3. Главни карактеристики 3.4. Разлика од постоечките аналози 3.5. Конкурентност 4. Продажба и маркетинг 4.1. Утврдување на побарувачката и пазарните можности 4.2. Изгледи за развој на пазарот 4.3. Анализа и опис на конкурентите на производителите на профили 4.4. Домашно производство на пазарот на опрема за обликување на ролна 4.4.1. Сегментација на домашното производство на опрема за обликување ролна во однос на сегментација на производите 4.4.2. Сегментација на домашно производство на опрема за обликување ролна од производителот 4.5. Карта на пазарна структура 4.6. Ценовна сегментација 4.7. Сегментација на потрошувачите 4.8. Стратегија за промоција на производи од алуминиумски и челични профили на пазарот 5. План за производство 5.1. Опис на општиот пристап за организирање на производството 5.2. Географска локација на претпријатието, транспортни патишта, достапност на комуникации 5.3. Простор за производство (кирија или градба, повеќе опции за пресметка) 5.4. Опис на технологијата на производство и главните технолошки процеси 5.5. За…

Планот за производство е составен дел на секој бизнис план, кој треба да ги опише сите производствени или други работни процеси на компанијата. Тука е неопходно да се разгледаат сите прашања поврзани со производствените простории, нивната локација, опрема и персонал, а исто така да се обрне внимание на планираното вклучување на подизведувачите. Накратко треба да се објасни како е организиран системот за производство на стоки (давање услуги) и како се контролираат производните процеси. Мора да се земе предвид и локацијата на производствените капацитети и поставувањето на алати, опрема и работни станици. Овој дел треба да ги наведе времето на испорака и да ги наведе главните добавувачи; опишува колку брзо една фирма може да го зголеми или намали своето производство на стоки или услуги. Важен елемент на планот за производство е и опис на барањата за контрола на квалитетот на компанијата во сите фази од производниот процес.

Главната задача на овој дел од бизнис планот е да се одреди и оправда изборот на компанијата за одреден производствен процес и опрема.

Треба да се напомене дека индустриските специјализирани дизајнерски компании се вклучени во подготовката на овој дел од бизнис планот, што е разбирливо, бидејќи изборот на технологија и метод на организирање на производниот процес во голема мера ја одредува ефективноста на секој производствен проект.

Систем на производство

Секоја организација има производствен систем кој прима различни инпути (персонал, технологија, капитал, опрема, материјали и информации) и ги трансформира во стоки или услуги (Слика 1).

Ориз. 1. Систем на производство

Планирање на производството

Плановите за производство обично се класифицираат според обемот (стратешки и оперативен), временската рамка (краткорочна и долгорочна); природата (општа и специфична) и начинот на употреба (еднократна и постојана) (Табела 1).

Табела 1. Видови планови за производство

Ако зборуваме за долгорочно стратешко планирање, тогаш на ова ниво се носат одлуки во четири главни области: искористување на производните капацитети (во колкави количини ќе се обезбеди производ или услуга), локација на производствени капацитети (каде ќе се произведува производ или обезбедена услуга), производствен процес (кои производни методи и технологии ќе се користат за да се произведе производ или да се обезбеди услуга) и поставување на алатки и опрема (како работните центри и опремата ќе бидат лоцирани во претпријатијата). Откако ги реши овие стратешки прашања за себе, инвеститорот исто така мора да ги подготви и вклучи во производствениот план на неговиот деловен план следните три документи: општ (агрегат) план (кој е генералниот план за производство за сите видови понудени стоки или услуги од страна на компанијата), главен распоред за работа (колку единици од секој тип производ или услуга компанијата ќе треба да произведе или обезбеди во одреден временски период) и план за потребата на компанијата од материјални ресурси (какви материјали и во кои количини ќе и бидат потребни на компанијата за да го заврши главниот распоред за работа). Овие планови се нарекуваат тактички.

Планирање на искористување на производните капацитети

Да претпоставиме дека компанијата ABC одлучила да произведува косилки за трева. Преку опширно истражување на пазарот и анализа на пазарот, таа утврдува дека алатките од средна класа се најбарани кај потрошувачите. Така, компанијата знае што треба да објави. Следно, таа треба да одреди во која количина да го произведе производот, т.е. колку косилки од избраниот модел треба да се произведат во одреден временски период. Токму од оваа одлука ќе зависат и другите прашања поврзани со планирањето на искористувањето на производствените капацитети.

Планирањето на искористеноста на производните капацитети се заснова на прогнозите за идната побарувачка, кои се трансформираат во барања за обемот на производството. На пример, ако компанијата ABC произведува косилки за трева од само еден специфичен модел, планира да ги продаде во просек за 3.000 рубли. по парче и претпоставува дека во текот на првата година ќе може да постигне обем на продажба од 3 милиони рубли, што значи дека ќе му треба производствен капацитет што ќе му овозможи да произведува 1000 косилки годишно (3000 x 1000 = 3.000.000 рубли). Ова ги одредува физичките барања за искористување на производниот капацитет. Јасно е дека ако компанијата ABC произведе неколку модели на косилки и некоја друга опрема, тогаш во овој случај пресметките ќе бидат посложени.

Ако компанијата работи долго време, комерцијалната прогноза за идната побарувачка се споредува со нејзиниот реален производствен капацитет, што и овозможува да одреди дали ќе и треба дополнителен капацитет со оглед на таквата побарувачка. Треба да се напомене дека планираното искористување на капацитетите е активност што ја вршат не само производствените фирми, туку и услужните компании. Така, образовните администратори на сличен начин го одредуваат бројот на места потребни за поддршка на образовниот процес за проектираниот број студенти, а менаџерите на синџирите за брза храна одредуваат колку хамбургери треба да подготват за време на шпицот.

Штом деловната прогноза за идната побарувачка ќе се претвори во барања за искористување на капацитетот, компанијата почнува да развива други планови за да се осигура дека може да ги исполни тие специфични барања. Сепак, и компанијата и луѓето на кои ќе им го претстави својот бизнис план треба да запомнат дека плановите за искористување на производствениот капацитет последователно може да се променат, и нагоре и надолу. На долг рок, овие промени се доста значајни бидејќи фирмата набавува нова опрема или го продава постоечкиот производствен капацитет, но на краток рок модификациите не треба да бидат значителни. Компанијата може да воведе дополнителни работни смени, да го промени износот на прекувремената работа, да го скрати времетраењето на некои работни смени, привремено да го прекине производството или да покани трети лица како подизведувачи да вршат одредени операции. Дополнително, ако производот на компанијата може да се чува долго време и особено ако е сезонски (како што се косилките за трева ABC), за време на периоди на мала побарувачка може да создаде дополнителни залихи и да ги продава во периоди на врвна продажба, т.е. во време кога нејзините постојни производствени капацитети не се во можност целосно да ја задоволат побарувачката за нејзините стоки.

Планирање за локација на производствени капацитети

Доколку една компанија планира да го прошири својот производствен капацитет во иднина, во делот од деловниот план што го опишуваме, мора да наведе какви згради и објекти ќе и бидат потребни за да обезбеди нормални работни процеси. Оваа активност се нарекува планирање на капацитетот. Локацијата на зградите и конструкциите на која било компанија првенствено се определува од кои фактори најсилно влијаат на севкупните трошоци за производство и дистрибуција. Тоа се фактори како што се достапноста на квалификуван персонал, трошоците за работна сила, трошоците за електрична енергија, близината на добавувачите и потрошувачите итн. Треба да се напомене дека важноста и значењето на овие фактори имаат тенденција да варираат во зависност од бизнисот во кој работи компанијата.

На пример, многу компании кои работат во областа на високата технологија (и првенствено бараат голем број квалификувани технички специјалисти за нормално функционирање) се концентрирани во големите градови каде што има универзитети и големи истражувачки центри. Од друга страна, многу компании специјализирани за трудоинтензивно производство ги лоцираат своите производствени капацитети во странство, обично во земји со ниски плати. На пример, многу софтверски компании активно поставуваат центри за истражување и развој во Индија, која неодамна стана позната по своите специјалисти во оваа област, кои можат да имаат барем исто толку висока продуктивност како нивните американски и европски колеги, но со значително пониска цена. . Американските производители на гуми традиционално ги градат своите фабрики во северниот дел на Охајо, овозможувајќи им да работат во непосредна близина на нивните главни клиенти, гигантските производители на автомобили од Детроит. Ако зборуваме за услужни компании, тогаш за нив одлучувачки фактор е обично погодноста на потрошувачите, како резултат на што повеќето големи трговски центри се наоѓаат на големи автопати, а кафулињата и рестораните се наоѓаат на прометните градски улици.

Кои фактори ќе бидат најважни за компанијата ABC од нашиот пример? Очигледно, ќе и треба квалификуван технички персонал кој може да дизајнира и произведува косилки за трева. Локацијата на потрошувачите игра подеднакво важна улога во овој случај, што значи дека за неа е најдобро да ги лоцира своите претпријатија во близина на големи земјоделски центри. По изборот на регион, компанијата ќе треба да избере одредена локација и земјишна парцела.

Планирање на производниот процес

За време на планирањето на производствениот процес, компанијата точно одредува како ќе се произведува нејзиниот производ или услуга. Кога дизајнира план за производствен процес за вклучување во нејзиниот деловен план, фирмата мора внимателно да ги анализира и процени достапните методи и технологии на производство и да ги избере оние кои можат најефективно да ги постигнат нејзините специфични производствени цели. При изборот на кој било производствен процес, како во производниот така и во услужниот сектор, постојат различни опции. На пример, кога започнува во бизнисот со ресторани, компанијата може да избере помеѓу установа за брза услуга; установа за брза храна со ограничено мени; претпријатие специјализирано за испорака на готови оброци или сервисирање на возачи; таа може да избере опција како што е луксузен ресторан кој нуди гурмански јадења итн. Кога го планира својот производствен процес, компанијата мора да одговори на голем број клучни прашања кои ќе го одредат нејзиниот конечен избор. Која технологија ќе ја користи: стандардна или прилагодена? До кој степен неговиот производствен процес ќе биде автоматизиран? Што е поважно за една компанија: ефикасност или флексибилност на производниот систем?

На пример, компанијата ABC може добро да избере таков заеднички и ефективен метод за организирање на производствениот процес како склопување на транспортер, особено ако не планира да произведува косилки за трева според посебни нарачки на клиентите. Но, ако една компанија има намера да произведува персонализирани производи прилагодени на специфичните желби на потрошувачите - што, мора да се признае, станува се почест пристап и во производниот и во услужниот сектор - тогаш, се разбира, ќе и требаат сосема различни технологии и методи на производство.

Треба да се напомене дека планирањето на производствениот процес е исклучително важна и сложена задача. Многу е тешко да се одреди оптималната комбинација на индикатори како што се нивоата на трошоците, квалитетот, ефикасноста на работната сила итн., бидејќи меѓу нив постои блиска врска. Тоа значи дека дури и мала промена во една компонента од производниот процес обично повлекува голем број промени во другите компоненти. Токму поради оваа сложеност, задачата за планирање на производствените процеси обично им се доделува на висококвалификувани специјалисти во областа на производството, чии активности се директно контролирани од највисокото раководство на компанијата.

Планирање на поставување опрема

Конечната стратешка одлука при изготвувањето на производниот дел од бизнис планот е да се оцени и избере оптималната поставеност на опремата, алатките и работните центри. Оваа постапка се нарекува планирање на поставување опрема. Целта овде е физички да се организира опрема, алати, работни центри и локации за да се максимизира ефикасноста на производствениот процес, а притоа да се олесни користењето на персоналот, а често и на клиентите.

Изготвувањето план за распоред на опремата започнува со проценка на физичкиот простор потребен за него. Во оваа фаза, компанијата мора да одреди кои области за производство, простории за складирање на алати и опрема, магацини, работилници, простории за одмор на вработените, канцеларии итн. ќе и треба за да обезбеди нормален производствен процес. Потоа, врз основа на постоечките планови за производство, компанијата може да оцени различни конфигурации на опрема и распореди за ефикасност на производството. Во овој случај, разновидни методи и алатки им помагаат на фирмите да развијат решение - од елементарни скалирани планови и мапи до сложени компјутерски програми кои ви дозволуваат да обработувате огромни количини променливи индикатори и да испечатите различни верзии на планови за распоред за машини, алатки и други опрема.

Постојат три главни пристапи кон физичката организација на производниот процес. Во дизајнот на производниот процес, сите елементи (работни центри, опрема, одделенија) се распоредени во производствени области врз основа на сличноста на функциите што ги извршуваат. Вториот начин за поставување опрема и работни места е линеарен (или проток) распоред на поставување на опремата. Во овој случај, компонентите на производниот процес се распределуваат во просторот во согласност со последователните фази на производството на производот. Третиот пристап е распоред заснован на фиксна позиција на производот. Се користи во случаи кога, поради неговата импресивна големина или поради некоја друга причина, производот што се произведува мора да остане на едно место, во фиксна положба, во текот на целиот производствен процес, а материјалите, алатките, опремата и персоналот се доставуваат до тоа. Примери за такви распореди вклучуваат хангари во производството на авиони или бродоградилишта во бродоградба.

Изработка на општ (агрегат) план

Откако се одлучи за стратешки прашања, компанијата започнува да донесува тактички одлуки и, пред сè, генерално, збирно планирање на своите производствени активности и производствените ресурси неопходни за тоа. Резултатот од овој процес е документ познат како генерален (агрегат) план, кој се составува за одреден временски период - обично една година.

Општото (агрегатно) планирање и овозможува на компанијата да го вклучи она што се нарекува целокупна слика во својот бизнис план. При изготвување на општ (агрегат) план, врз основа на предвидувањата за идната комерцијална побарувачка и планирањето на искористувањето на производствениот капацитет, компанијата ги одредува нивоата на залихи, стандардите за производство и бројот на персонал (месечно) што ќе и треба во текот на следната година. . Треба да се запомни дека фокусот е на целокупниот производствен концепт, а не на конкретни детали. Така, при збирното планирање се земаат предвид цели категории на стоки, а не поединечни видови. На пример, генералниот план на компанија специјализирана за производство на бои и лакови ќе покаже колку литри фасадна боја ќе треба да произведе во одреден период, но нема да прецизира во какви бои и пакување ќе се произведува. Ваквите планови се особено важни за големите производствени претпријатија кои произведуваат голем асортиман на производи. Во мала компанија која произведува еден производ (како што е компанијата ABC од нашиот пример), генералниот план поблиску ќе личи на главниот распоред за работа, освен можеби изготвен за подолг период (повеќе за ова во следниот дел). Така, можеме да кажеме дека правилно изготвен општ (агрегат) план одразува два главни показатели за перформансите на компанијата: оптималната стапка на производство и вкупниот број на персонал што ќе и треба на компанијата во секој конкретен период во рамките на овој план.

Изготвување на главен распоред за работа

Главниот распоред за работа е изготвен врз основа на општиот (агрегат) план опишан погоре. Можеме да кажеме дека ова е подетална верзија на агрегатниот план. Главниот распоред ја означува количината и видот на секој вид производ произведен од компанијата; како, кога и каде ќе се направат следниот ден, следната недела, следниот месец; исто така вклучува информации за потребната работна сила и барањата за залихи на фирмата (односно, севкупноста на сите залихи на претпријатието, вклучувајќи ги залихите на суровини, компоненти и полупроизводи, работи во тек и готови производи).

Пред сè, главниот распоред за работа е изготвен со цел да се расчлени генералниот (агрегат) план, т.е. разделете го на посебни, детални оперативни планови за секој производ или услуга што ја нуди компанијата. Последователно, сите овие индивидуални планови се комбинираат во заеднички главен распоред за работа.

Планирање на барањата за материјали

Откако точно ќе одреди какви видови стоки или услуги ќе произведува или обезбедува, компанијата мора да ја анализира секоја од нив и што е можно попрецизно да ги одреди нејзините потреби за суровини, материјали, компоненти итн. Планирањето на барањата за материјали е напреден концепт на планирање кој вклучува елементи на моделирање и можност за креирање различни сценарија за развој на настани во зависност од ситуацијата. Користејќи го овој концепт, фирмата може точно да ги закаже своите идни барања за материјали потребни за производство на нејзините финални производи, изразувајќи ги во специфични нумерички термини. Благодарение на појавата на софистицирани компјутерски програми, современите менаџери имаат можност детално да ги анализираат сите спецификации и технички карактеристики на нивните стоки и услуги, како и точно да ги утврдат сите материјали, суровини и компоненти неопходни за нивно производство или обезбедување. Оваа критична информација, заедно со компјутеризираните податоци за залихи, им овозможува на менаџерите да ја одредат количината на секој дел на залиха и затоа да пресметаат колку долго фирмата е порибена со залиха. Откако компанијата ќе го одреди времето на носење (т.е. времето помеѓу потврдата на нарачката за материјали и приемот на тие материјали) и барањата за тампон (резервни) залихи (за нив ќе зборуваме подоцна), сите овие податоци се внесуваат во компјутерот и тие стануваат основа за обезбедување на компанијата со материјалните ресурси што и се потребни. Така, благодарение на системот за планирање на барањата за материјали, компанијата има прилично сигурни гаранции дека сите материјали што и се потребни ќе бидат достапни и во вистинска количина кога ќе бидат потребни во процесот на производство.

Најновиот софтвер MRP нуди неверојатни способности кога станува збор за планирање и распоред на растенијата. Благодарение на него, менаџерите, кога донесуваат одлуки за распределба на ресурсите на компанијата, можат да земат предвид различни ограничувачки и ситуациони фактори, како што се застојот на опремата, недостатокот на работна сила, тесните грла во процесот на производство, недостигот на важни суровини итн.

Алатки за планирање на производството

Следно, ги разгледуваме алатките за изготвување планови за производство, благодарение на кои компанијата може значително да ја зголеми ефикасноста на овој процес и да претстави во својот деловен план навистина јасен и целосен план за своите идни производствени активности.

Ако ја набљудувате работата на менаџерите од пониско ниво неколку дена, можете да бидете сигурни дека тие постојано разговараат за тоа каква работа треба да ја завршат нивните подредени, по кој редослед, кој точно ќе изврши какви операции и до кое време ова или она работата треба да се заврши. Целата оваа активност е обединета под едно заедничко име - планирање (закажување) базирано на време. Подолу ги разгледуваме трите главни алатки кои менаџерите ги користат во овој процес: Gantt графиконот, графиконот на обемот на работа и анализата на мрежата PERT.

Гант шема

Оваа алатка, Гантовата табела, беше создадена во раните 1900-ти од Хенри Гант, соработник на познатиот теоретичар и практичар во областа на научниот менаџмент Фредерик Тејлор. Во суштина, графиконот Гант е хистограм на кој временските периоди се исцртани хоризонтално, и сите видови работни активности за кои, всушност, распоредот е изготвен вертикално. Колоните ги прикажуваат планираните и реалните резултати од производниот процес во одреден временски период. Така, графиконот Гант јасно прикажува кои производствени задачи треба да се завршат и кога, и ви овозможува да го споредите планираниот резултат со вистинското завршување на работата. Ова е прилично едноставна, но удобна и корисна алатка со која менаџерите можат прилично прецизно да одредат што сè уште треба да се направи за да се заврши одредена работна задача или проект и да оценат дали се завршува пред предвиденото, на распоред или зад распоредот. . Во вториот случај, тие треба да преземат чекори за да се поправи ситуацијата.

Шема за дистрибуција на оптоварување

Шемата за дистрибуција на оптоварување не е ништо повеќе од малку изменета Гантова табела. За разлика од графиконот Гант, тој не означува типови на работа вертикално, туку оддели или специфични организациски ресурси. Благодарение на оваа алатка, фирмите можат поефективно да го планираат и контролираат користењето на производствениот капацитет на организацијата.

Мрежна анализа PERT

Сепак, треба да се забележи дека шемата на Гант и дистрибуција на оптоварување се погодни ако е неопходно да се контролира спроведувањето на релативно мал број различни видови на работа, а не меѓусебно поврзани. Ако компанијата треба да планира проект од големи размери - на пример, насочен кон целосно реорганизирање на еден од нејзините поделби, намалување на трошоците или развој на нов тип на производ или услуга - тогаш ќе треба да ги координира активностите на вработените од различни на одделенијата и службите. Понекогаш овие проекти вклучуваат координирање на стотици, па дури и илјадници активности, од кои многу мора да се завршат истовремено, додека други може да се започнат само откако ќе се завршат претходните. Јасно е, на пример, дека за време на изградбата на зграда е невозможно да се стави на покрив без да се подигнат ѕидови. Во такви ситуации, менаџерите користат друга алатка позната како PERT (Program Evaluation and Review Technique) мрежна анализа.

Анализата на мрежата PERT е дијаграм што го прикажува редоследот на сите активности што мора да се извршат како дел од проектот, како и временските и паричните трошоци за секоја од нив. Овој метод беше развиен во доцните 1950-ти за да се координира работата на подморницата Поларис, проект во кој беа вклучени повеќе од три илјади различни изведувачи. Преку анализа на мрежата PERT, проектниот менаџер може да утврди што точно треба да се направи во проектот и кои настани ќе зависат еден од друг, како и да ги идентификува потенцијалните проблеми на проектот. Покрај тоа, користејќи PERT, тој лесно може да спореди како одредени алтернативни дејства би можеле да влијаат на распоредот и трошоците на проектот. Како резултат на тоа, благодарение на анализата на мрежата PERT, менаџерот, доколку е потребно, може да ги редистрибуира ресурсите достапни на неговата компанија, со што ќе го спречи проектот да отстапи од планираниот распоред.

За да изградите мрежен дијаграм PERT, треба да знаете и разберете четири важни концепти: настани, типови активности, период на пад и критична патека. Настаните се крајни точки кои ги одделуваат главните активности и укажуваат на завршување на едната и на почетокот на следната. Активностите се времето или ресурсите потребни за премин од еден настан во друг. Период на пад е временски период во кој одредена активност може да се забави без да се забави целиот проект. Критичната патека е најдолгата или одзема многу време низа настани и активности во мрежата PERT. Секое доцнење во завршувањето на настаните на критичната патека секогаш ќе го одложи завршувањето на проектот како целина. Со други зборови, активностите на критичната патека имаат нула период на распаѓање.

За да креира PERT мрежен дијаграм, менаџерот треба да ги идентификува сите главни активности потребни за да се заврши претстојниот проект, да ги распореди по редоследот по кој треба да бидат завршени и да процени колку време ќе биде потребно за да се заврши секој од нив. Овој процес може да се претстави во пет фази.

1. Идентификувајте ги сите значајни активности што треба да се извршат за да се заврши проектот. При секој од овие типови на работа се случуваат одредени настани или се постигнуваат одредени резултати.

2. Определете го редоследот на настаните што се случиле во претходната фаза.

3. Направете дијаграм на тек на типови на работа од почеток до крај, идентификувајќи го секој тип на работа одделно и неговата врска со другите видови на работа. Настаните на дијаграмот се означени со кругови, а задачите со стрелки; резултатот е јасен блок дијаграм, кој се нарекува PERT мрежа (сл. 2).

4. Проценете го времето потребно за завршување на секој тип на работа. Оваа операција се изведува со користење на таканаречен пондериран просек. За да го добиете овој индикатор, земете оптимистичка проценка на времето, t 0, т.е. проценка на времетраењето на одреден тип на работа под идеални услови; најверојатната проценка на времето, t m, т.е. проценка на времетраењето на овој вид на работа во нормални услови; и песимистичка проценка на времето, t p , т.е. проценка на времетраењето на работата под најлоши можни услови. Како резултат на тоа, ја имаме следната формула за пресметување на очекуваното време t e:

5.

6. Користејќи мрежен дијаграм кој го проценува времетраењето на секој тип на работа во рамките на проектот, планирајте ги датумите на почеток и крај на секој тип на работа и на проектот како целина.

Ориз. 2. Пример за мрежен дијаграм PERT

Како што рековме погоре, алатка како што е анализата на мрежата PERT обично се користи за планирање многу сложени проекти кои се состојат од стотици или дури илјадници настани. Затоа, пресметките во овој случај се вршат со користење на компјутерска технологија со помош на специјален софтвер.

Методи за планирање на производството

Современите менаџери треба да решат многу тешка задача - планирање на активностите на нивните организации во сложена и исклучително динамична надворешна средина. За да се реши, проектниот менаџмент и планирањето базирано на сценарија добро се покажаа. И двата методи имаат една примарна цел - да ја зголемат флексибилноста на компанијата, без која е невозможно да се успее во денешниот деловен свет кој постојано се менува.

Управување со проекти

Денес, многу производствени фирми работат на проектна основа. Проектот е серија меѓусебно поврзани дела кои имаат јасни појдовни и крајни точки. Проектите се разликуваат по значење и обем; Ова може да се движи од проект за лансирање вселенски брод до локален спортски настан. Зошто компаниите се повеќе ги организираат и планираат своите активности врз основа на проекти? Факт е дека овој пристап најмногу одговара на динамичното надворешно опкружување, кое бара од современите организации да имаат зголемена флексибилност и способност брзо да реагираат на какви било промени во ситуацијата. Современите компании спроведуваат необични, па дури и навистина уникатни производствени проекти поврзани со решавање на огромен спектар на сложени меѓусебно поврзани задачи, чие спроведување бара специфични вештини и квалификации. Сето ова апсолутно не се вклопува во стандардните процедури за планирање на производството што една компанија може да ги користи во своите рутински, секојдневни активности. Кои се карактеристиките на планирањето на проектот?

Процес на планирање на проектот

Во типичен проект, работата ја врши посветен проектен тим чии членови се назначени да работат на проектот привремено. Сите тие поднесуваат извештај до проект менаџер, кој ја координира нивната работа во соработка со други одделенија и одделенија. Меѓутоа, бидејќи секој проект е привремен потфат, проектниот тим постои само додека не се завршат задачите што му се доделени. Групата потоа се распушта, а нејзините членови се префрлаат да работат на други проекти, или се враќаат во одделенијата каде што работат постојано, или ја напуштаат компанијата.

Процесот на планирање за кој било проект, вклучувајќи го и производството, вклучува голем број фази. Започнува со јасно дефинирање на целите на проектот. Оваа фаза е задолжителна бидејќи менаџерот и членовите на тимот мора јасно да знаат што треба да постигнат до завршувањето на проектот. Тогаш е неопходно да се одредат сите видови на работа што треба да се извршат во рамките на проектот и потребните ресурси за тоа. Со други зборови, во оваа фаза потребно е да се одговори на следното прашање: каква работна сила и материјали ќе бидат потребни за спроведување на овој проект? Оваа фаза е често поврзана со одредени тешкотии и бара значително време, особено ако проектот е фундаментално нов или дури и единствен, т.е. кога компанијата нема никакво искуство во реализација на проекти од ваков тип.

По утврдувањето на видовите на работа, неопходно е да се одреди редоследот на нивното спроведување и односите меѓу нив. Што треба прво да направите? Кои работи може да се извршуваат во исто време? Во овој случај, лицето кое го планира производствениот проект може да користи која било од алатките за планирање на производството опишани претходно: креирајте дијаграм на Gantt, графикон за дистрибуција на обемот на работа или мрежен дијаграм PERT.

Следно, треба да креирате распоред за проектот. Првиот чекор е прелиминарно да се процени времето на завршување на секоја работа и врз основа на оваа проценка се составува генерален распоред на проектот и се одредува точниот датум на завршување. По ова, распоредот на проектот се споредува со претходно поставените цели и се прават потребните промени и прилагодувања. Ако се покаже дека проектот е предолг за да се заврши - што не е во согласност со целите на компанијата за проектот - менаџерот може да одвои дополнителни ресурси за најкритичните активности за да го забрза целокупното време на завршување на проектот.

Со доаѓањето на многу различни компјутерски програми што работат на Интернет, постапката за планирање и управување со производствени проекти стана значително поедноставена. Исто така, треба да се напомене дека често добавувачите на компанијата, па дури и нејзините потрошувачи земаат активно учество во оваа активност.

Планирање на сценарија

Сценариото е прогноза на веројатниот иден развој на настаните, што се карактеризира со одреден редослед на овие настани. Во овој случај, се оценува како овој или оној развој на настани ќе влијае на средината во која работи компанијата, на самата компанија, на постапките на нејзините конкуренти итн. Различни претпоставки може да доведат до различни заклучоци. Целта на ваквата анализа не е да се обиде да ја предвиди иднината, туку да ја разјасни ситуацијата што е можно повеќе и да ја направи што е можно поодредена, „играјќи ги“ можните сценарија земајќи ги предвид различните почетни услови. Дури и процесот на пишување сценарија ги принудува лидерите на компаниите повторно да размислат и подобро да го разберат деловното опкружување бидејќи активноста ги принудува да гледаат од перспектива што инаку можеби никогаш не ја разгледувале.

Иако планирањето на сценаријата е многу корисен начин за предвидување на идните настани (што може да се предвиди во принцип), јасно е дека предвидувањето случајни, произволни настани е многу тешко. На пример, ретко кој можеше да предвиди толку брзо ширење и неверојатна популарност на Интернетот во последните децении. Слични настани несомнено ќе се случат во иднина. И иако е исклучително тешко да се предвидат и да одговорат правилно, менаџерите мора да се стремат некако да ги заштитат своите организации од нивните последици. Планирањето на сценаријата служи за оваа цел, вклучително и во производниот сектор.

Контрола на производството

Важен елемент на производниот план во кој било деловен план е описот на тоа како фирмата има намера да го контролира својот производствен систем, особено неговите елементи како што се трошоците, купувањето, одржувањето и квалитетот.

Контрола на трошоците

Се верува дека американските менаџери често ја третираат контролата на трошоците како еден вид корпоративна „крстоносна војна“, која се презема одвреме-навреме и се спроведува под раководство на сметководствениот оддел на компанијата. Сметководителите се тие кои ги поставуваат стандардите за трошоци по единица производство, а менаџерите мора да најдат објаснување за секое отстапување. Дали се зголемија материјалните трошоци на компанијата? Можеби работната сила не се користи доволно ефективно? Можеби, за да се намали обемот на дефекти и отпад, неопходно е да се подобрат вештините на работниците? Меѓутоа, сега повеќето експерти се убедени дека контролата на трошоците треба да игра голема улога веќе во фазата на развој и планирање на производствениот систем на една организација и дека сите менаџери на компанијата, без исклучок, треба постојано да бидат ангажирани во оваа активност.

Во моментов, многу организации активно користат пристап за контрола на трошоците заснован на таканаречените центри за трошоци. Тоа се центри за одговорност за кои се води посебно сметководство на трошоците, но кои не се директно поврзани со остварување профит; ефикасноста на таквите одделенија се определува врз основа на усогласеноста на реалните трошоци со планираниот или стандардниот волумен.

Бидејќи сите трошоци мора да се контролираат на некое организациско ниво, компанијата треба јасно да дефинира на кое ниво се контролираат одредени трошоци и да бара од менаџерите на компаниите да известуваат за оние трошоци кои спаѓаат во нивната област на одговорност.

Контрола врз набавките

За ефикасно и ефективно производство на одредени стоки и обезбедување услуги, на компанијата мора постојано да и се обезбедуваат сите потребни ресурси, вклучувајќи ги и материјалите. Таа треба постојано да ја следи дисциплината на снабдувањето, да ги следи карактеристиките на стоките, нивниот квалитет, квантитет, како и цените што ги нудат добавувачите. Ефективната контрола врз набавките не само што обезбедува достапност на сите ресурси што и се потребни на компанијата во потребниот обем, туку и нивен соодветен квалитет, како и доверливи, долгорочни и заемно корисни односи со добавувачите. Сите овие точки треба да се рефлектираат во делот за производство на бизнис планот.

Значи, што може да направи една компанија за полесно и поефикасно да ги контролира своите инпути? Прво, соберете ги најцелосните и точни информации за датумите и условите на испораките. Второ, собирајте податоци за квалитетот на набавките и колку тие кореспондираат со производствените процеси на компанијата. И трето, добијте податоци за цените на добавувачите, особено за кореспонденцијата на реалните цени со цените што ги наведоа при поставувањето на нарачката.

Сите овие информации се користат за да се состават рејтинзи и да се идентификуваат несигурни добавувачи, што и овозможува на фирмата да ги избере најдобрите партнери во иднина и да следи различни трендови. Така, добавувачите може да се проценат, на пример, според брзината на нивниот одговор на промените во побарувачката, квалитетот на услугата, нивото на доверливост и конкурентност. Ќе зборуваме повеќе за односите со добавувачите во следниот дел.

Контрола врз добавувачите

Современите производители се стремат да формираат силни партнерства со добавувачите. Наместо да се занимаваат со десетици продавачи кои сигурно ќе се натпреваруваат меѓу себе за клиентот, производствените фирми денес често избираат два или три добавувачи и воспоставуваат блиски односи со нив, што на крајот го зголемува и квалитетот на испорачаните производи и ефикасноста на оваа соработка.

Некои фирми ги испраќаат своите дизајнерски инженери и други специјалисти кај нивните добавувачи за да ги решат сите видови технички проблеми; други редовно испраќаат тимови од инспектори во погоните на добавувачите за да ги проценат различните аспекти од нивното работење, вклучително и методите на испорака, карактеристиките на процесот на производство, статистички контроли што ги користат добавувачите за да ги идентификуваат дефектите и нивните причини итн. Со други зборови, денес компаниите во сите земји го прават она што Јапонија традиционално секогаш го правеше - тие се стремат да воспостават долгорочни односи со своите добавувачи. Добавувачите кои се партнери со производствена компанија се способни да обезбедат поквалитетни ресурси и да ги намалат стапките и трошоците за дефекти. Доколку се појават некакви проблеми со добавувачите, отворените и директни канали за комуникација овозможуваат нивно брзо и ефикасно решавање.

Контрола на залихи

За ефективно и ефикасно да ги постигне своите цели, секоја компанија мора да го контролира надополнувањето на својот инвентар. За таа цел се користи систем за повторна нарачка кога ќе се достигне одредено ниво на залиха.

Овој тип на систем за повторно нарачка се користи за да се минимизираат тековните трошоци поврзани со чувањето на залихи и да се обезбеди соодветно ниво на услуги за клиентите (бидејќи ја намалува веројатноста во одреден момент саканиот производ да не биде на залиха).

Користејќи различни статистички процедури, компаниите вообичаено ја поставуваат точката за повторно нарачка на ниво што осигурува дека имаат доволно залихи за да трае помеѓу повторното нарачка и исполнувањето. Во исто време, тие обично задржуваат дополнителна „безбедност“ резерва, што им овозможува да избегнат целосно исцрпување на резервата во непредвидени околности. Овој таканаречен „тампон“ или резерва служи како сигурна заштита за компанијата доколку, во периодот помеѓу повторната нарачка и неговото исполнување, се појави поголема од вообичаената потреба за производ или материјал, или ако доцне надополнувањето на залихите. од непредвидени причини.

Еден од наједноставните, но многу ефикасни начини за користење на системот за повторно нарачка откако ќе се достигне одредено ниво на залиха е складирањето на следениот инвентар во два различни контејнери. Во овој случај, стоката или материјалите се земаат од еден контејнер додека не се испразни. Во овој момент се прави повторна нарачка, а додека не се заврши, производите се земаат од вториот сад. Доколку компанијата правилно ја утврдила побарувачката, тогаш повторно нарачаната роба ќе пристигне пред да се испразни вториот контејнер и нема да има доцнење.

Вториот модерен и веќе многу вообичаен метод за повторно нарачка по достигнување одредено ниво на залиха се заснова на компјутерска контрола. Во овој случај, сите продажби автоматски се снимаат од централниот компјутер, кој е програмиран да иницира нова процедура за нарачка кога залихите во складот ​​ќе достигнат одредено критично ниво. Во моментов, многу продавници за малопродажба активно користат такви системи. Друг прилично вообичаен систем е системот за повторно нарачка по одреден временски интервал. Во овој случај, контролата на залихите се врши исклучиво врз основа на јасно дефиниран временски фактор.

Контрола на одржување

Производниот дел од деловниот план треба да означи и како фирмата ќе ја следи ефективноста на одржувањето. Со цел брзо и ефикасно да им обезбеди на потрошувачите стоки или услуги, компанијата мора да создаде производствен систем кој гарантира најефикасна употреба на опремата и нејзино минимално прекинување. Затоа, менаџерите, меѓу другото, мора постојано да го следат квалитетот на одржувањето. Значењето и важноста на оваа активност во голема мера зависи од производните технологии што ги користи компанијата. На пример, дури и мала грешка на стандардна лента за склопување може да спречи стотици работници да работат.

Постојат три главни типа на одржување во производствените организации. Превентивните поправки се вршат пред несреќа. Ресторативната поправка бара целосна или делумна замена на механизмот или негова поправка на лице место веднаш по дефект. Условната поправка е голема поправка или замена на делови врз основа на резултатите од претходно извршен технички преглед.

Треба да се напомене дека потребата за контрола на одржување мора да се земе предвид веќе во фазата на дизајнирање на опремата. Значи, ако дефектот или прекинот на опремата доведе до сериозни проблеми во производниот систем или е премногу скап за компанијата, тогаш тоа може да ја зголеми доверливоста на механизмите, машините и другите алатки со вградување дополнителни карактеристики во дизајнот на опремата. Во компјутерските системи, на пример, за оваа намена често се воведуваат непотребни, резервни потсистеми. Покрај тоа, опремата може првично да биде дизајнирана на таков начин што ќе го поедностави и поевтини нејзиното последователно одржување. Треба да се има на ум дека колку помалку компоненти вклучени во опремата, толку поретко се случуваат дефекти и дефекти. Дополнително, препорачливо е деловите кои често не успеваат да ги поставите на лесно достапно место или дури и да ги монтирате во посебни единици, кои може брзо да се отстранат и заменат доколку се расипат.

Контрола на квалитет

Контролата на квалитетот е сеопфатна програма ориентирана кон потрошувачите, дизајнирана постојано да го подобрува квалитетот на производните процеси на компанијата и стоките или услугите што ги произведува. Делот за производство на деловниот план треба да означи како компанијата ќе врши контрола на квалитетот.

Оваа активност вклучува постојано следење на квалитетот на производите за да се осигура дека тие доследно го исполнуваат воспоставениот стандард. Контролата на квалитетот мора да се изврши неколку пати, почнувајќи со првичното внесување на инпутите во производниот систем на фирмата. И оваа активност мора да продолжи во текот на целиот производствен процес и да заврши со контрола на готовите производи или услуги на излезот од производниот систем. Оваа постапка предвидува и оценување на квалитетот во средните фази од процесот на трансформација; Јасно е дека колку побрзо идентификувате дефект, или неефикасен или непотребен елемент на производниот процес, толку помали ќе ви бидат трошоците за да ја поправите ситуацијата.

Пред да се спроведе контрола на квалитетот, менаџерите мора да се запрашаат дали 100% од произведените стоки (или услуги) треба да се проверат или дали може да се направат примероци. Првата опција за тестирање е соодветна ако цената на тековната проценка е многу мала или ако последиците од статистичката грешка се исклучително сериозни (на пример, ако компанијата произведува сложена медицинска опрема). Статистичкиот примерок е поевтин и понекогаш е единствената исплатлива опција за контрола на квалитетот.

Контролата на земање мостри за време на прифаќањето се состои од евалуација на материјали или стоки купени или произведени од компанијата; тоа е форма на повратна информација или контрола на повратни информации. Во овој случај, се прави одреден примерок, по што одлуката дали да се прифати или одбие целата серија се донесува врз основа на резултатите од анализата на овој примерок, врз основа на проценка на ризик.

Процесна контрола е постапка во која земање мостри се врши во текот на процесот на претворање на влезните инпути во стоки или услуги, при што се утврдува дали самиот производствен процес е надвор од контрола. Со овој тип на контрола, статистичките тестови често се користат за да се утврди во различни фази од производствениот процес до кој степен отстапувањата го надминале прифатливото ниво на квалитет. Бидејќи ниту еден производствен процес не може да се смета за совршен и некои помали отстапувања се едноставно неизбежни, ваквите тестови и овозможуваат на компанијата навреме да идентификува сериозни проблеми, т.е. проблеми со квалитетот на кои компанијата треба веднаш да одговори.

Алатки за контрола на производството

Очигледно е дека успехот на секоја организација во голема мера е определен од нејзината способност ефикасно и ефективно да произведува стоки или да обезбедува услуги. Оваа способност може да се процени со користење на голем број методи за контрола на производството.

Контролата на производството, по правило, се состои од следење на производните активности на организација или посебен оддел со цел да се обезбеди нејзино усогласување со претходно изготвен распоред. Контролата на производството се користи за да се утврди способноста на добавувачите да обезбедат соодветен квалитет и квантитет на залихи по најниска цена и да го следат квалитетот на производите за да се осигураат дека ги исполнуваат утврдените стандарди и да ја проверат состојбата на опремата за производство. Веќе разговаравме за основните аспекти на контролирање на производствените операции, но две критични алатки за контрола на производството - распоредот за контрола на TQM и моделот за количество на економска нарачка - заслужуваат повеќе внимание.

Табели за контрола на TQM

Треба да се запомни дека ефективната контрола на квалитетот, за која разговаравме погоре, не е насочена само кон производство на квалитетни стоки или обезбедување квалитетни услуги. За да се обезбеди висок квалитет и на самите производи и на процесите со кои тие се произведуваат, компанијата мора да ги контролира сите аспекти на нејзиниот производствен систем. Современите фирми ја постигнуваат оваа задача благодарение на алатката позната како контролна табела TQM.

Табелата за контрола на TQM е ефективна алатка за контрола на производството. Во суштина, тоа е график кој покажува статистички утврдени горните и долните контролни граници и ги прикажува резултатите од мерењето за периодот на известување. Контролните графикони јасно покажуваат дали производствениот процес ги надминал претходно утврдените контролни граници. Сè додека резултатите од проверките во различни фази од производниот процес се во одреден прифатлив опсег, системот се смета дека е под контрола (слика 3). Ако резултатите од мерењето паднат надвор од утврдените граници, тогаш отстапувањата се сметаат за неприфатливи. Постојаните напори за подобрување на квалитетот треба, со текот на времето, да резултираат со потесен опсег помеѓу горните и долните контролни граници бидејќи ги елиминираат најчестите причини за отстапување.

Ориз. 3. Пример за контролна табела

При изготвување на таков распоред, потребно е пред сè да се земе предвид дека во секој производствен процес може да има два извора на отстапувања. Првиот од нив е непредвидливоста, поради што може да се појават соодветни отстапувања. Ваквите отстапувања се можни во секој процес и невозможно е да се контролираат без суштински промени на самиот процес. Друг извор се неслучајните околности. Ваквите отстапувања може да се идентификуваат и се предмет на контрола. Јасно е дека контролните графикони се користат за да се идентификуваат токму таквите причини за отстапувања.

Контролните графикони се креирани со користење на некои основни статистички концепти, вклучувајќи го добро познатиот закон за нормална дистрибуција (кој вели дека варијациите имаат тенденција да се распределуваат во крива во облик на ѕвонче) и стандардна девијација (мерка за варијабилност во група нумерички податоци ). При изготвување контролен графикон, горните и долните граници се одредуваат според степенот на отстапување што се смета за прифатлив. Според законот за нормална дистрибуција, околу 68% од множеството вредности се во опсег од +1 до -1 од стандардното отстапување. (Како што се зголемува големината на примерокот, дистрибуцијата на примерокот станува поблиску до нормалата.) Во овој случај, 95% од вредностите лежат во опсег од +2 до -2 од стандардното отстапување. Во процесот на следење на производните операции, границите обично се поставуваат во опсег од три стандардни отстапувања; тоа значи дека 97,5% од вредностите треба да бидат во референтниот опсег (сл. 4).

Ориз. 4. Пример на контролен графикон со контролен опсег од три стандардни отстапувања

Ако средната вредност на примерокот е надвор од контролниот опсег, т.е. е над својата горна или под долната граница, тоа значи дека се чини дека производствениот процес е надвор од контрола и дека компанијата треба да направи се што е можно за да ги идентификува причините за проблемот.

Модел EOQ

Веќе рековме дека контролата врз залихите на фирмата е најважниот аспект на контролата на производството. Инвестициите на фирмите во овие залихи се типично значајни; Затоа, секоја организација се стреми да одреди што е можно попрецизно колку нови стоки и материјали да нарача и колку често тоа треба да се прави. Во тоа им помага таканаречениот модел EOQ.

Моделот за количество на економска нарачка (EOQ) е дизајниран да ја одреди количината на стоки што треба да се нарачаат за да се задоволи предвидената побарувачка и да се минимизираат трошоците за складирање и купување на залихи.

Користејќи го моделот EOQ, два вида трошоци се минимизираат: исполнување на нарачката и оперативни трошоци. Како што расте обемот на нарачки, се зголемува просечниот износ на залихи, а соодветно се зголемуваат и тековните трошоци за нивно одржување. Сепак, поставувањето на поголеми нарачки значи помалку нарачки и затоа помали трошоци за исполнување. Најниските вкупни трошоци и, соодветно, најекономичната големина на нарачката се забележани на дното на кривата на вкупните трошоци. Оваа точка во која трошоците за исполнување на нарачката и оперативните трошоци се еднакви се нарекува точка на најекономично размерување на нарачката. За пресметување на овој индикатор потребни се следните податоци: предвидена потреба од залихи за одреден иден период (D); трошоци за поставување на една нарачка (ОС); трошоци или набавна цена (V) и тековните трошоци поврзани со складирање и обработка на целиот обем на залихи, како процент (CC). Имајќи ги сите овие податоци, можете да ја користите стандардната формула EOQ:

Сепак, треба да се запомни дека употребата на моделот EOQ претпоставува дека побарувачката и времето на испорака на нарачката се прецизно познати и константни. Во спротивно не треба да се користи. На пример, генерално не е применливо за одредување количини на нарачки за делови што се користат во производниот процес, бидејќи тие имаат тенденција да доаѓаат од складиштето во големи и нерамномерни количини. Но, дали ова значи дека моделот EOQ е бескорисен за производствените фирми? Воопшто не. Може да се користи за да се одреди оптималната цена и да се идентификува потребата за промена на големината на серијата на нарачката. Иако, треба да се препознае дека се користат посложени модели за одредување на големини на серии во услови на променливи потреби и други нестандардни ситуации.

Модерни аспекти на производство

Кога го подготвувате производниот дел од бизнис планот, важно е да се потсетите на современите реалности на производниот сектор. Денес, компаниите се соочуваат со многу застрашувачки предизвици за подобрување на продуктивноста. Тие треба да се стремат максимално да ги искористат придобивките од новите технологии, да го имплементираат опишаниот концепт на TQM; сертифицирајте ги вашите производи со добивање на ISO 9000 сертификат; постојано намалување на залихите; воспоставуваат партнерства со добавувачите; постигнување конкурентска предност преку флексибилност и брз одговор на промените во побарувачката итн. Затоа, компанијата треба да размисли во својот деловен план како ќе се остварат сите овие задачи.

Технологии

Зголемената конкуренција на повеќето пазари ги принудува производителите да им обезбедат на потрошувачите сè поквалитетни производи по сè пониски цени, истовремено намалувајќи им го времето на пазарот. Два фактори придонесуваат за забрзување на развојот на нови видови производи: фокусот на компанијата на намалување на развојниот циклус и ефикасноста на инвестициите во нови технологии.

Една од најефикасните алатки со кои современите производители го намалуваат времето за носење нови производи и услуги на пазарот е комплексната автоматизација на производството (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM е резултат на комбинирање на стратешкиот деловен и оперативен план на компанијата со компјутерски софтвер. Се заснова на компјутерски потпомогнат дизајн (Computer-Aided Design - CAD) и компјутерски потпомогнато производство (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Како резултат на појавата и широката употреба на сите видови алатки за автоматизација, стариот начин на развој на производи стана безнадежно застарен. Со помош на компјутерска технологија за визуелно прикажување на графички објекти, дизајнерските инженери дизајнираат нови производи многу побрзо и поефикасно од порано. Автоматското производство е овозможено со употреба на компјутери за контрола на производствениот процес. Така, нумерички контролираните машини може да се програмираат да произведуваат нови модели буквално за неколку секунди.

Според експертите, натамошното подобрување на CIM технологијата ќе обезбеди континуитет на целиот производствен циклус. Ако секоја фаза - од нарачка за суровини до испорака на готови производи - се прикаже во форма на нумерички индикатори и се обработи на компјутер, компаниите ќе можат многу брзо да одговорат на какви било промени на пазарот. Тие ќе можат да направат стотици промени во дизајнот за неколку часа, брзо да се префрлат на широк спектар на варијации на производи и да ги произведуваат во многу мали серии. Организацијата која користи сеопфатна автоматизација на производството нема да мора да ја запре монтажната линија и да губи драгоцено време замена на матрици за пресување или друга опрема за да произведе нов стандарден или нестандарден производ. Една промена во компјутерската програма, која трае неколку секунди, а процесот на производство е целосно обновен.

Најважен услов за ефективно работење на современите компании е постојаното ажурирање на технологијата, со чија помош влезниот тек на суровини се трансформира во тек на готови производи. Големите технолошки промени обично вклучуваат автоматизација на производството, за што разговаравме погоре, како и воведување нова опрема, алатки или работни техники и компјутеризација.

Сепак, според сите сметки, најзначајната технолошка промена во последниве години е широко распространетата компјутеризација. Повеќето организации денес имаат развиено софистицирани информациски системи. На пример, многу малопродажни синџири користат скенери поврзани со компјутери, со чија помош можете веднаш да добиете целосни информации за производот за кој сте заинтересирани (неговата цена, код итн.). И секако, деновиве нема да најдете ниту една канцеларија која не користи компјутерска технологија.

Имплементација на TQM

Во моментов, многу компании веќе ја имаат имплементирано филозофијата TQM. Идејата за целосен менаџмент на квалитет опфаќа не само големи, туку и мали фирми и претпријатија. TQM (управување со тотален квалитет) е концепт кој подразбира учество на сите вработени во компанијата во подобрување на квалитетот на производите и услугите, оптимизирање на производните процеси и управување итн.

За жал, мора да признаеме дека не беа успешни сите напори насочени кон имплементација на концептите за TQM. Истражувањата во оваа област не потврдуваат дека фирмите кои имаат усвоено TQM постојано работат на повисоки нивоа на ефикасност од фирмите кои не го усвоиле. Постојат голем број фактори кои можат значително да ја намалат ефективноста на TQM. Конкретно, истражувачите открија дека успехот на некои основни концепти за TQM - како што е употребата на тимови, бенчмаркинг, дополнителна обука и зајакнување на вработените - значително зависи од тековните перформанси на компанијата.

Од технолошка перспектива, концептот TQM се фокусира на развивање флексибилни процеси кои поддржуваат континуирано подобрување на квалитетот. Факт е дека вработените кои ја прифатиле филозофијата TQM постојано бараат што може да се подобри или коригира, па работните процеси мора да можат лесно да се прилагодат на постојаните промени. Во овој поглед, за успешно спроведување на TQM програма, компанијата мора постојано да ги подобрува квалификациите на својот персонал. Треба да им обезбеди на своите вработени можности за стекнување и развој на вештини во области како што се решавање проблеми, донесување одлуки, преговарање, статистичка анализа и тимска работа. Вработените во овие компании мора да бидат способни да ги анализираат и интерпретираат податоците, а фирмите треба да им ги дадат на своите работни тимови сите потребни информации за квалитетот на нивните производи, особено за стапките на штета, дефекти, отпад итн. Тие исто така треба да го информираат персоналот за мислењата на клиентите и да им ги дадат информациите потребни за креирање и управување со контролни графикони. И, се разбира, структурата на организацијата мора да им обезбеди на тимовите доволно овластување за постојано да ги подобруваат операциите.

Реинженеринг

Реинженеринг е термин кој се користи за опишување на радикални промени на сите или дел од работните процеси на компанијата со цел да се зголеми продуктивноста и да се подобрат финансиските перформанси. Во процесот на реинженеринг, структурата, технологијата и персоналот на компанијата претрпуваат големи промени, бидејќи во овој случај методите на извршување на работата во организацијата се ревидираат речиси од нула. За време на реинженерингот, менаџерите постојано поставуваат прашања: „Како поинаку може да се подобри овој процес? или „Кој е најдобриот начин да се заврши оваа работна задача побрзо и подобро? итн.

Без оглед на тоа што ја предизвикало потребата за промена - флуктуации на побарувачката, промена на економската ситуација или промена на стратешката насока на организацијата - лицето кое одлучило да спроведе реинженеринг мора прво да ја оцени ефективноста на персоналот и квалитетот на интеракција помеѓу луѓето во организацијата. По критичка проценка на работните процеси, компанијата почнува да бара начини за подобрување на продуктивноста и квалитетот на производот: да започне со имплементација на програма за TQM, да ја промени организациската култура или да спроведе други промени. Сепак, во секој случај, суштината на реинженерингот е компанијата целосно да ги напушти старите начини на работа и да одлучи радикално да го промени својот процес на работа.

Можеби се прашувате: зарем терминот „реинженеринг“ не е синоним за TQM? Во никој случај! Иако и двата од овие процеси се насочени кон воведување промени во организацијата, нивните цели и средства се сосема различни. Програмата TQM се заснова на идејата за континуирана, постепена промена. Ова значи постојано подобрување на перформансите на организацијата која генерално работи добро. Дополнително, TQM се имплементира од дното нагоре и акцентот е ставен на учеството на вработените во донесувањето одлуки во врска со планирањето и спроведувањето на програмата. И реинженерингот е радикална промена во начинот на кој функционира една организација. Овој процес вклучува фундаментални промени и целосна ревизија на работните практики. Активностите за реинженерство се иницирани од највисокото раководство на фирмата, но кога процесот е завршен, практично сите вработени обично добиваат поголем авторитет на нивните работни места.

Карактеристична карактеристика на реинженерингот е тоа што треба да започнете од нула и да ја преиспитате и обновите целата работна шема, т.е. структура на сите работни процеси. Традиционалните, добро познати начини и методи веднаш се исклучуваат. Со други зборови, компанијата целосно ги напушта поединечните промени во производствениот систем, бидејќи начините и методите на кои компанијата ќе произведува стоки или ќе дава услуги се радикално изменети. Сосема нови работни процеси и операции се измислени и имплементирани. Кога се реинженеринг, она што беше претходно во никој случај не треба да послужи ниту како почетна точка, бидејќи реинженерството е радикална, фундаментална промена во самите основи на организацијата. И покрај значителниот стрес и зголемената несигурност кај персоналот што вообичаено го придружува процесот на реинженеринг, тој може да даде одлични резултати.

ISO стандарди

За отворено и јасно да ја покажат својата посветеност на квалитетот, современите организации се стремат да постигнат ISO сертификат. Која е нејзината суштина? Ова се стандардите за управување со квалитет по кои се водат компаниите ширум светот. Тие покриваат буквално сè: од правилата за договор до развој и испорака на производи. ISO стандардите се поставени од Меѓународната организација за стандардизација и се користат како меѓународен репер за споредување на фирмите кои работат на глобалниот пазар. Сертификатот на една компанија покажува дека има развиено и имплементирано ефективен систем за управување со квалитет.

Сертификатите за квалитет денес добиваат мали продажни и консултантски компании, фирми за развој на софтвер, градски јавни комунални претпријатија, па дури и некои финансиски и образовни институции.

Сепак, треба да се запомни дека иако сертификатот и дава на компанијата многу предности и значително ја зајакнува нејзината конкурентска позиција, главната цел на компанијата треба да биде процесот на подобрување на квалитетот на своите стоки или услуги. Со други зборови, добивањето сертификат не треба да биде цел сама по себе; За да се постигне ова, компанијата мора да создаде работни процеси и производствен систем кој ќе им овозможи на сите нејзини вработени да ја вршат својата работа со постојано висок квалитет.

Намалување на залихите

Како што веќе рековме, многу значаен дел од имотот на повеќето компании е неговиот инвентар. Фирмите кои успеваат значително да ги намалат нивните нивоа на залихи - т.е. суровини, полупроизводи и готови производи во магацинот - можат значително да ги намалат трошоците за нивно складирање и со тоа да ја зголемат нивната продуктивност. Како компанијата има намера да го реши овој проблем треба да се одрази и во делот за производство на бизнис планот.

Современите компании го сфаќаат овој проблем многу сериозно. Во последниве години, менаџерите во сите земји активно бараат начини за подобрување на ефикасноста на управувањето со залихите. Така, за време на влезната фаза, тие се обидуваат да ја подобрат комуникацијата помеѓу интерните распореди за производство и предвидената побарувачка на потрошувачите. Од маркетинг менаџерите се повеќе се бара да обезбедат точни и навремени информации за идните обеми на продажба, кои потоа се комбинираат со конкретни податоци за производствените системи на компанијата за да се одреди оптималниот обем на производство за да се задоволи постоечката побарувачка. Системите за планирање на производствените ресурси се идеално прилагодени за извршување на оваа функција.

Денес, компаниите ширум светот активно експериментираат со друга техника, која долго време успешно се користи во Јапонија и се нарекува систем Just-In-Time (JIT). Според овој систем, стоките и материјалите пристигнуваат кај производителот точно кога се потребни во процесот на производство, наместо да се складираат во складиште. Крајната цел на имплементацијата на JIT систем е целосно да се елиминираат магацините за суровини преку прецизна координација на процесите на производство и испорака. Доколку таквиот систем работи ефективно, тој обезбедува значителни придобивки за производителот: неговиот залихи е намален, времето за поставување на опремата се намалува, циклусот на процесите на трансформација на производите се забрзува, времето на производство се намалува, просторот за производство се ослободува и честопати дури и се подобрува квалитетот на производите. Секако, за да се постигне сето ова, потребно е да се најдат добавувачи кои навреме ќе испорачаат квалитетни материјали.

Сепак, треба да се земе предвид дека не секој производител може да го користи системот JIT. Така, за нејзино спроведување, неопходно е добавувачите да се наоѓаат блиску до претпријатијата на купувачот и да снабдуваат материјали без дефекти. Овој систем бара и сигурни транспортни врски помеѓу добавувачите и производителот, ефикасни методи за примање, преработка и дистрибуција на материјалите и внимателно планирање на производниот процес. Доколку се исполнат сите овие услови, JIT ќе помогне значително да се намалат трошоците за складиште на компанијата.

Аутсорсинг и други видови партнерства со добавувачи

Делот за производство на бизнис планот треба да означи и како компанијата има намера да работи со добавувачите и да ја подобри ефикасноста на овој процес. Како што веќе беше споменато, еден од најважните трендови во производствениот сектор неодамна е силен тренд кон формирање на партнерства помеѓу производителите и добавувачите. Треба да се напомене дека, меѓу другото, ова често вклучува аутсорсинг на дел од работата, каде што производителите, во обид да ги намалат високите трошоци за работна сила, го нарачуваат производството на некои делови и компоненти на нивните добавувачи, кои можат да ги произведуваат по пониска цена. трошок. Овој однос се нарекува аутсорсинг.

Денес, сојузите меѓу производителите и добавувачите станаа многу поблиски и посилни. Добавувачите стануваат се повеќе вклучени во процесот на производство на производителот на производи. Многу операции кои претходно беа единствена одговорност на производителите сега ги вршат нивните главни добавувачи, т.е. Дел од работата се пренесува на трети изведувачи. Во исто време, производителите се повеќе ја играат улогата на „проводници“ и се ограничуваат само на координирање на активностите на различни добавувачи. Според експертите, трендот кон силни и блиски партнерства меѓу добавувачите и производителите ќе продолжи и во иднина, бидејќи вторите постојано бараат нови извори на конкурентна предност на глобалниот пазар, а еден од таквите извори се блиските односи со добавувачите.

Флексибилноста како конкурентна предност

Во денешниот брз деловен свет, компаниите кои не можат брзо да се прилагодат на промените се осудени на неуспех. Бидејќи оваа способност доаѓа од флексибилноста во производствениот процес, многу организации активно развиваат и имплементираат флексибилни производствени системи.

Современите фабрики честопати личат на сцени од научно-фантастичен филм, во кој колички на далечински управувач ги транспортираат работните парчиња во компјутеризирани центри за обработка. Роботите автоматски ја менуваат положбата на работните парчиња, а машината, манипулирајќи со стотици алатки, го претвора работното парче во готов дел. Секоја минута и половина, готов производ излегува од лентата за склопување, малку поинаков од претходните. Во работилницата нема работници или вообичаени машини. Не е потребно скапо време на застој за замена на матрици или алат. Една модерна машина е способна да произведе десетици, па дури и стотици многу различни делови, произведувајќи ги по кој било програмиран редослед.

Уникатна карактеристика на флексибилните производствени системи е интеграцијата на компјутерски потпомогнатиот дизајн, инженерскиот дизајн и производствените процеси, дозволувајќи им на фабриките да произведуваат мали, прилагодени работи по цени кои претходно беа можни само со масовно производство.

Како резултат на употребата на флексибилни системи за производство, економиите на обем се заменуваат со економии на ширина. Организациите повеќе не треба да произведуваат илјадници идентични производи за да ги намалат нивните единечни трошоци. За да продолжат со издавањето на нов производ, не треба да менуваат машини и опрема, туку само да прават промени во компјутерската програма.

Брзината како конкурентна предност

Познато е дека компанијата која е способна брзо да развива и да носи нови производи и услуги на пазарот, си обезбедува значителна конкурентска предност. Потрошувачите претпочитаат одредена компанија не само затоа што нејзините производи или услуги се поевтини, имаат оригинален дизајн или се со висок квалитет, туку честопати затоа што високо ја ценат можноста да ги добијат што е можно побрзо. Има многу примери на компании кои постигнале значителен успех во намалувањето на времето за дизајнирање и производство на стоки и услуги. За да се забрза процесот на производство и да се зголеми конкурентниот притисок, многу организации ширум светот бараат да ги намалат бирократските ограничувања и да ги поедностават нивните организациски структури; Тие создаваат сложени работни групи, ја обновуваат продажната структура, користат JIT методи, CIM системи, флексибилни производствени системи итн. И сето тоа треба да се одрази во планот за производство, укажувајќи на кои можности ви се на располагање за да го забрзате циклусот на воведување нови производи или услуги на пазарот.

Дали деловното планирање секогаш се спроведува на иницијатива на претприемач или инвеститор во врска со отворањето на нов бизнис? Не секогаш. Честопати, практиката на подготовка на бизнис план е интегрирана во општиот контекст на управување со мултииндустриска компанија во контекст на спроведување на стратегија за развој. Во повеќето случаи тоа го прави посебна единица во рамките на финансискиот оддел, а не проектната канцеларија. Развивањето производствен план во деловен план за деловни единици или цела компанија е универзална област на планска активност. Да го разгледаме неговиот проширен контекст.

Главните аспекти на производната програма

Неопходно е директно да се погледне разликата во пристапите кон деловното планирање во случаи на надворешен деловен проект и внатрешно планирање на активностите на деловните единици. Целите за овие ситуации се различни. Ова е особено точно за планот за производство. Во првиот случај, акцентот е на демонстрација на клиентот и инвеститорот дека проектот е обезбеден со производствени ресурси: опрема, персонал и материјално-технички ресурси. Во вториот случај, сопствениците на бизниси и генералниот менаџмент на компанијата мора да бидат убедени дека:

• производната програма ги зема предвид потребните залихи на готови производи и веројатните загуби;
• капацитетите се користат оптимално, тесните грла се елиминираат;
• нерамнотежа во внатрешните производни единици се елиминирани;
• соработката помеѓу стратешките деловни единици (СЕБ) е ефикасна;
• од перспектива на маргинална анализа и план за продажба, се планира проверена производствена профитабилност за секој SEB.

Имајќи го предвид горенаведеното, треба да се запомни дека важноста на таков дел како производствен план при интегрирање на деловни проекти во плановите на мулти-индустриска компанија е поголема отколку за индивидуален бизнис. Се предлага да се разбере стратешка деловна единица како линија на активност која во финансиската структура ги има карактеристиките на централната финансиска институција „профит“ или „маргинална добивка“. SEB е носител на посебен деловен производ или цела палета на производи. Во идеална ситуација, СЕБ, како дел од компанија, сепак има карактеристики на правно лице - подружница.

Во секој случај, планот за производство се базира на програмата за продажба на производи и (или) услуги. И првиот аспект на овој дел е предвидување на обемот на производството, земајќи ги предвид потребните залихи на готови производи и загуби. Обемот на производство на работа, услуги, стоки се одредува преку одреден сет на индикатори, чии формули се дадени на крајот од делот.

1. Обем на продадени производи по планирани цени. Овој том вклучува производи испорачани до потрошувачите кои ги исполнуваат условите за стандарди за квалитет, спецификации, технологија на производство и подготовка пред продажба.
2. Стоковно и бруто производство на компанијата. Под комерцијални производи (ТП) се подразбираат не само произведени производи за надворешна и внатрешна потрошувачка, туку и работи, услуги од капитален и производствен карактер, полупроизводи кои можат да се сметаат за стоки. Бруто производството, покрај стоковното производство, вклучува и промени во работата во тек.
3. Незавршено производство. Овој тип треба да се сфати како нецелосно произведени производи кои се во различни фази од производниот циклус и не се прифатени како комерцијални производи.
4. Додадена вредност, земена во планот за производство како бруто аутпут, но минусни материјални трошоци.

Формули за пресметување на планираните обеми на продажба, TP и VP

Помошни пресметки на обемот на производство

Како што знаете, индустриското производство е најтешкиот вид на бизнис за планирање и организирање. Ова е особено очигледно кога производството е повеќестепено по природа и бара поголем број на поддршка и помошни мерки (опрема, алат и сл.). Иновативноста на производите, исто така, остава свој белег на процесите на планирање.

Ајде да замислиме пример на средно производствено претпријатие кое работи во инженерската индустрија за нафта и гас, но сепак, има неколку главни и придружни производствени капацитети. Ајде да се запрашаме: што друго треба да се земе предвид при развивање производствена програма за толку сложен производ како елемент на гасоводот и поврзаните комуникации? Иако многу производи за потрошувачите во секторот нафта и гас се произведуваат исклучиво по нарачка, за сериски производи деловниот план секогаш треба да вклучува одредена залиха на производи во магацинот. Покрај тоа, производството без дефекти едноставно не може да постои.

Затоа, под вкупниот обем на производство, треба да се вклучи залиха на готови производи (ГП) за брз одговор на барањата од потенцијалните купувачи и резерва за загуби. Големината на планираниот GP за резерви мора да биде стандардизирана. Стандардот на акции се пресметува врз основа на расположливите статистики, усвоената продажна политика, земајќи ги предвид условите на одреден проект, условите на пазарот и индустријата. При рационализацијата се земаат предвид факторите на сезонска важност и стандардите за замена на неисправни производи.

Формула за пресметување на прилагодениот обем на производство за залихите и загубите на GP

Ајде да го поедноставиме нашиот пример на три ставки на производи. Стандардните вредности на залихите на GP обично се формираат како процент од планираното ниво на продажба на производи. Стандардот за очекувани загуби (за дефекти и замена на производи под други гарантни услови) се формира на ист начин. Подолу е дадена табела со проценетите количини на производство земајќи ги предвид залихите и загубите.

Пример за пресметување на прилагоден обем на производство за залихи и загуби на GP

Покрај наведениот обем на производство, планот за производство вклучува и детални информации за потребите од суровини за производство, полупроизводи и компоненти. Врз основа на идентификуваните потреби во динамиката на бизнис планот, се гради план за работа со добавувачите за да се обезбеди купување на компоненти за поддршка на производниот процес.

Покрај составот на циркулирачките стоки и материјали, горивата и мазива и услугите од областа на снабдувањето со енергија за производство, важна улога играат производните капацитети и производните области. При планирањето, се врши оптимизација на главните параметри за користење на капацитетот и просторот, што се заснова на стандардните вредности на голем број клучни индикатори. Формулите за такво планирање и оптимизација се дадени подолу.

Формули за пресметка за подготовка на „тесни грла“ при планирање за „проширување“
(кликнете за зголемување)

План за производство и капацитет во врска

Еден од елементите на компетентно планирање на производствена програма е анализата и земањето предвид при пресметувањето на производниот капацитет на главните и помошните поделби на претпријатието (продавници и производствени капацитети). Само после ова можете да дизајнирате односи со добавувачите и да постигнете ритам во дојдовните текови на суровини, компоненти и опрема. Дополнително, покрај прашањата за интеракција со надворешни партнери, имплементацијата на програмата може да биде сериозно ограничена со соработка меѓу фармите доколку составот на капацитетите долж синџирот на вредност се покаже дека е неурамнотежен.

Оваа точка е важна дури и ако претпријатието има само неколку производни области. И ако претпријатието има 100 или повеќе работилници (такви гиганти работат во земјата, на пример, во металургијата, во автомобилската индустрија), овој аспект на планирањето е критичен. Се разбира, продажбата е движечка сила на бизнисот. Без нив, производството е немоќно да ја доведе компанијата до успех, но планот за имплементација е врзан за производниот потенцијал на претпријатието, чиј критериум е неговата моќ.

За возврат, параметарот за моќност се заснова на три главни индикатори.

1. Статичен показател за производствениот капацитет на крајот на фактурниот период на проектот (година), пресметан со методот на билансот на состојба.
2. Просечен годишен производствен капацитет.
3. Коефициентот на искористеност на производниот капацитет на претпријатието.

Формули за параметри на производствен капацитет при планирање на план за производство

Производните одделенија вклучени во главните деловни процеси или помошните (придружните) имаат различни степени на меѓусебна поврзаност. На пример, структурите, единиците и опремата на помошните работилници може директно да не учествуваат во главниот синџир на вредност. Ваквите производствени капацитети (пилот, специјализирани локации, лаборатории) не се вклучени во пресметката на производниот капацитет заради утврдување на производниот капацитет. За да се пресмета овој критериум за планирање на производството, се користи формулата за коефициент на непредвидени ситуации, претставена подолу.

Формула за коефициентот на вонредна состојба при пресметување на производниот капацитет

Постои уште едно важно прашање кое обично секогаш се наметнува при развивање на бизнис план во неговиот производствен аспект. Ова е прашање на промена на работата на опремата. Овде се кријат значајни можности за зголемување на продажбата, врз основа на новонастанатата или формираната побарувачка на пазарот за производот. Покрај тоа, колку е поуникатна и поскапа опремата се користи, толку е поголема веројатноста за користење на режим на работа со две или дури три смени.

Почетните економисти за инвестиции често ја прават истата грешка. Во предвид е земена идеализирана опција, која не ги зема предвид: потребата од GP резерви и нејзините веројатни загуби. Згора на тоа, губењето на работното време поради развојот на опремата и технологијата не се зема предвид. Новата работна сила, дури и обучена и сертифицирана, отпрвин прави грешки, се појавуваат дефекти, а новопоставената опрема не функционира. Сите овие околности мора да бидат вклучени во планот за производство. Прилагодувањето на параметрите на моќноста е олеснето со таков индикатор како што е односот на поместување на опремата за претпријатие со континуиран производствен процес.

Формула за фактор на смена за пресметување на производниот капацитет

Нашата приказна за планот за производство на бизнис план на ниво на оперативно претпријатие привршува. Широкото прашање за маргинална анализа локализирана за секој производ и планирање на активностите во врска со потрагата по оптимална профитабилност за целите на успехот на проектот остана нерешено. Цела подгранка на финансиски менаџмент се занимава со ова – управување со добивката и обртниот капитал. Уверен сум дека ќе го покриеме овој блок прашања во посебна статија.

Кога допирам прашања за деловно планирање, не можам да се ослободам од чувството на дежа ву, бидејќи се сеќавам на советските технички индустриски и финансиски планови. Тука беше школата за менаџмент, не инфериорна во однос на најсовремените методи на деловно планирање. Нему му недостигаше само пазарниот дел, но нивото на интеграција, мултифакторското разгледување на нијансите на технологијата, организацијата и економијата беше едно од најдобрите во светот, иако пресметките беа извршени со користење на денешните архаични компјутери од класата на ЕУ. Руската школа за бизнис планирање треба да заживее од перспектива на најдобрите домашни традиции, што неминовно ќе се случи во следната деценија. Поради некоја причина нема сомнеж за ова.

Нема да може да се создаде ефикасно производство без квалитетно планирање. Формирањето план не е лесна задача, а неговата задача е сеопфатно да ги опфати, колку што е можно повеќе, активностите за организирање на производниот процес, за да има доволно материјали, опрема и работници.

Разбирање на планот за производство

Во рамките на бизнисот, планот за производство може безбедно да се смета за административен процес. Со негова помош се решаваат прашањата за бројот на персонал и ресурси потребни за производство на стоки. Ги опфаќа следните области на активност:

• Барања за залихи, суровини.
• Добавувачи.
• Процес на производство.
• Моќ.
• Контрола на квалитет.
• Простории.
• Персонал.

При планирањето на работата, секој оддел треба да биде фокусиран на постигнување на задачите што му се доделени. За таа цел, планот исто така ги одразува:

• Маркетинг.
• Дизајн.
• Набавка.
• Финансии.
• Сметководство.
• Законодавство.

Постапката за вклучување на одредени ставки во планот ја одредува претпријатието самостојно, а неговата структура зависи од категориите на произведени стоки, периодот за кој е изготвен планот, капацитетите и капацитетите. Патем, доколку е потребно, може да се изготви дневен план за работа на претпријатието или неговите поделби.

Класификација и насоки на плановите за производство

Тие обично се класифицираат по:

• Покриеност.
• Временски граници.
• Карактер и насока.
• Начин на примена.

Планот за производство на крајот треба да вклучува три главни документи:

1. Општо (главно) - план за области на активност, кој го опишува општиот концепт и стратешката цел, а не мали детали. Треба да има и категории на производи, но не и специфични типови (пример: планот на компанија што произведува фасадни бои го покажува вкупниот обем на производство, без дистрибуција по боја и густина).
2. Главниот распоред за работа - означување на бројот на единици за секој од произведените типови на производи наменети за ослободување за одредено време.
3. План со потребите на претпријатието за материјални ресурси.

Доколку во иднина претпријатието планира да го прошири производствениот капацитет, потребните структури и згради мора да се рефлектираат во производниот план за да се обезбеди непрекинат работен процес, а со тоа и индикаторите:

• Фонд за плати.
• Побарувачка за квалификувани специјалисти.
• тарифи за електрична енергија.
• Локација на добавувачи и потрошувачи.

Неопходно е да се развие производствен план што е можно поодговорно, бидејќи погрешните пресметки во него не само што можат да го направат ирелевантен, туку дури и да предизвикаат штета на производниот процес.

Најчестите грешки:

1. Вишок инвентар. Како по правило, претпријатијата однапред купуваат суровини и материјали. Ги ревидиравме плановите - и дел од материјалите се покажа како неподигнати, финансиите беа имобилизирани, а трошоците за одржување на магацинскиот простор неразумно растеа.
2. Несоодветна употреба на резервите. Од различни причини, суровините и материјалите се испраќаат од складиштето за цели кои не се планираат однапред, за производство на „лева“ стока. Поради доцните последователни испораки, исполнувањето на претходните нарачки и обврски кон клиентите се изложени на ризик.
3. Растечка работа во тек. Се случува производството на одреден вид производ да биде прекинато поради непланирана нарачка. Овој проблем може да се избегне доколку некои нарачки се одбиени, а планот за производство е изготвен земајќи ги предвид критериумите за интензитетот на трудот на производството на одредени видови производи и максималниот можен профит.

Ако имате проблем да креирате план за производство, обратете се на World Wide Web. Овде секогаш ќе најдете повеќе од еден пример за пополнување на овој најважен документ за секое претпријатие.

ВОВЕД

Ова поглавје го запознава читателот со системот за планирање и контрола на производството. Прво ќе зборуваме за системот како целина, а потоа ќе зборуваме повеќе за некои аспекти на планирањето на производството. Следните поглавја опфаќаат мастер распоред за производство, планирање на ресурси, управување со перформанси, контрола на производството, купување и предвидување.

Производството е сложена задача. Некои компании произведуваат ограничен број на видови производи, други нудат широк асортиман. Но, секое претпријатие користи различни процеси, механизми, опрема, работни вештини и материјали. За да оствари профит, компанијата мора да ги организира сите овие фактори на таков начин што ќе ги произведе вистинските производи со највисок квалитет во вистинско време со најниска цена. Ова е комплексен проблем и ќе бара ефективен систем за планирање и контрола за негово решавање.

Еден добар систем за планирање мора да одговори на четири прашања:

1. Што ќе произведеме?

2. Што ни треба за ова?

3. Што имаме?

4. Што друго ни треба?

Ова се приоритетни прашања и проблеми со перформансите.

Приоритет- еве какви производи се потребни, колку од нив се потребни и кога се потребни. Приоритетите ги поставува пазарот. Одговорноста на одделот за производство е да развие планови за задоволување на побарувачката на пазарот секогаш кога е можно.

Изведбае способноста на производството да произведува стоки и услуги. На крајот на краиштата, тоа зависи од ресурсите на компанијата - опрема, работна сила и финансиски ресурси, како и способноста да се добијат материјали од добавувачите навремено. За краток временски период, продуктивноста (производствениот капацитет) е обемот на работа што може да се заврши со помош на работна сила и опрема во одредена временска рамка.

Треба да постои врска помеѓу приоритетот и перформансите, прикажани графички на Слика 2. 1.

Слика 2.1 Врска помеѓу приоритетот и перформансите.

На краток и долг рок, одделот за производство мора да развие планови за балансирање на побарувачката на пазарот со расположливите производствени ресурси, залихи и продуктивност. Кога се донесуваат долгорочни одлуки, како што се изградба на нови погони или купување нова опрема, плановите треба да се развијат неколку години однапред. Кога се планира производството за следните неколку недели, временскиот период за кој станува збор се мери во денови или недели. Оваа хиерархија на планирање, од долгорочно до краткорочно, ќе ја разгледаме во следниот дел.

СИСТЕМ ЗА ПЛАНИРАЊЕ И КОНТРОЛА НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Системот за планирање и контрола на производството (MPC) се состои од пет главни нивоа:

• Стратешки бизнис план;
• План за производство (план за продажба и операции);
• Главен распоред за производство;
• План за потребни ресурси;
• Набавка и контрола над производните активности.

Секое ниво има своја цел, времетраење и ниво на детали. Како што преминуваме од стратешко планирање кон контрола на производствените активности, задачата се менува од поставување на општа насока до специфично детално планирање, времетраењето се намалува од години на денови, а нивото на детали се зголемува од општи категории до поединечни транспортери и парчиња опрема.

Бидејќи секое ниво има свое времетраење и задачи, се разликуваат и следниве аспекти:

• Цел на планот;
• Хоризонт на планирање - временскиот период од тековниот момент до еден или друг ден во иднината за кој е дизајниран планот;
• Ниво на детали – детали за производите неопходни за спроведување на планот;
• Циклус на планирање – фреквенција на ревизија на планот.

На секое ниво треба да одговорите на три прашања:

1. Кои се приоритетите - што треба да се произведува, во која количина и кога?

2. Со каков производствен капацитет располагаме - какви ресурси располагаме?

3. Како може да се решат несогласувањата помеѓу приоритетите и перформансите?

Слика 2.2 ја илустрира хиерархијата на планирање. Првите четири нивоа се нивоа на планирање. . Плановите резултираат со започнување на купување или производство на она што е потребно.

Последното ниво е спроведувањето на плановите преку контрола на производните активности и набавките.

Слика 2.2 Систем за планирање и контрола на производството.

Во следните делови, ќе ги разгледаме целта, хоризонтот, нивото на детали и циклусот на секое ниво на планирање.

Стратешки бизнис план

Стратешкиот деловен план е изјава за главните цели и задачи кои компанијата очекува да ги постигне во период од две до десет години или подолго. Ова е изјава за општата насока на компанијата, опишувајќи го видот на бизнисот што компанијата сака да го прави во иднина - специјализација за предметно производство, пазари итн. Планот дава општа идеја за тоа како компанијата има намера да ги постигне овие цели. Се заснова на долгорочни прогнози и вклучува маркетинг, финансии, производство и технички сектори во неговиот развој. За возврат, овој план обезбедува насока и обезбедува координација на маркетинг, производствени, финансиски и технички планови.

Специјалистите за маркетинг го анализираат пазарот и донесуваат одлуки во врска со активностите на компанијата во моменталната ситуација: тие ги одредуваат пазарите на кои ќе се врши работата, производите што ќе се снабдуваат, потребното ниво на услуги за клиентите, политиката на цени, стратегијата за промоција итн. .

Одделот за финансии одлучува од кои извори да се добијат и како да се користат средствата на компанијата, готовинскиот тек, добивката, повратот на вложениот капитал и буџетските средства.

Производството мора да ја задоволи побарувачката на пазарот. За да го направите ова, користи единици, механизми, опрема, работна сила и материјали што е можно поефикасно.

Техничкиот оддел е одговорен за истражување, развој и дизајн на нови производи и подобрување на постоечките.

Техничките специјалисти тесно соработуваат со одделите за маркетинг и производство за да развијат дизајни на производи кои добро ќе се продаваат на пазарот и за кои ќе бидат потребни минимални трошоци за производство.

Изработката на стратешки бизнис план е одговорност на менаџментот на компанијата. Врз основа на информациите добиени од секторите за маркетинг, финансии и производство, стратешкиот деловен план дефинира општа рамка во согласност со која се поставуваат целите и задачите за понатамошно планирање во секторите маркетинг, финансиски, технички и производни. Секој оддел развива сопствен план за постигнување на целите поставени со стратешкиот деловен план. Овие планови се конзистентни еден со друг, како и со стратешкиот бизнис план. Овој однос е илустриран на сл. 2. 3.

Нивото на детали во стратешкиот бизнис план е ниско. Овој план се однесува на севкупните барања на пазарот и производството - на пример, пазарот како целина за големите групи производи - наместо продажбата на поединечни производи. Често содржи бројки во долари наместо во единици.

Стратегиските деловни планови обично се разгледуваат полугодишно или годишно.

План за производство

Врз основа на поставените цели во стратешкиот деловен план, раководството на одделот за производство донесува одлуки за следните прашања:

• Бројот на производи во секоја група што се бара да се произведуваат во секој временски период;
• Посакувано ниво на залихи;
• Опрема, работна сила и материјали потребни во секој временски период;
• Достапност на потребните ресурси.

Нивото на детали е ниско. На пример, ако една компанија произведува различни модели на детски возила на две тркала, три тркала и скутери, а секој модел има многу опции, тогаш планот за производство ќе ги одразува главните групи на производи или семејства: дво тркала, трицикли и скутери.

Специјалистите мора да развијат производствен план кој ја задоволува побарувачката на пазарот без да ги надмине расположливите ресурси на компанијата.

Слика 2.3 Бизнис план.

Ова ќе бара одредување кои ресурси се потребни за да се задоволи побарувачката на пазарот, нивно споредување со расположливите ресурси и развивање на план кој ќе ги координира едниот со другиот.

Овој процес на одредување на потребните ресурси и нивно споредување со расположливите се спроведува на секое ниво на планирање и претставува задача на управување со перформансите. Ефективното планирање бара баланс помеѓу приоритетите и продуктивноста.

Заедно со маркетинг и финансискиот план, производниот план влијае на имплементацијата на стратешкиот бизнис план.

Хоризонтот на планирање е обично од шест до 18 месеци, а планот се разгледува месечно или квартално.

Главен распоред за производство

Главен распоред за производство (MPS) е план за производство на поединечни готови производи. Тој обезбедува преглед на планот за производство, одразувајќи го бројот на финални производи од секој тип што треба да се произведат во секој временски период. На пример, овој план може да определи дека секоја недела треба да се произведуваат 200 скутери Model A23. Влезот за развој на MPS е планот за производство, предвидувањата за поединечни крајни производи, нарачките за купување, информациите за залихите и постоечкиот производствен капацитет.

Нивото на деталност на MPS е повисоко од она на планот за производство. Додека распоредот за производство се заснова на фамилии на производи (трицикли), главниот распоред за производство е развиен за поединечни крајни производи (на пример, секој модел на трицикли). Хоризонтот на планирање може да биде од три до 18 месеци, но пред се зависи од времетраењето на процесите на набавка или самото производство. Ќе зборуваме за ова во Поглавје 3, во делот за распоред на главното производство. Терминот главен распоред се однесува на процесот на развивање на главен распоред за производство.

Терминот главен распоред за производство се однесува на крајниот резултат од овој процес. Плановите обично се прегледуваат и менуваат неделно или месечно.

План за потребни ресурси

План за потребни ресурси (MRP)* е план за производство и набавка на компоненти што се користат во производството на производи предвидени во главниот распоред за производство.

Ги означува потребните количини и времето на нивното планирано производство или употреба во производството. Одделите за купување и контрола на производството користат MRP за да донесат одлуки дали да започнат купувања или да произведат одредена линија на производи.

Нивото на детали е високо. Планот за потребни ресурси покажува кога ќе бидат потребни суровини, набавки и компоненти за производство на секој финален производ.

Хоризонтот на планирање не смее да биде помал од вкупното времетраење на процесите на набавка и производство. Како и со главниот распоред за производство, тој се движи од три до 18 месеци.

Набавка и контрола над производните активности

Слика 2.4 Врска помеѓу нивото на детали и хоризонтот на планирање.

Контрола на набавка и производство (PAC) претставува фаза на имплементација и контрола на системот за планирање и контрола на производството. Процесот на набавка е одговорен за организирање и контрола на приемот на суровини, набавки и компоненти до претпријатието. Контролата врз производните активности е планирање на редоследот на технолошките операции во претпријатието и контрола врз него.

Хоризонтот на планирање е многу краток, приближно од еден ден до еден месец. Нивото на детали е високо бидејќи се занимава со специфични линии за склопување, опрема и нарачки. Плановите се прегледуваат и менуваат секојдневно.

На сл. 2.4 ја прикажува врската помеѓу различните алатки за планирање, хоризонтите на планирање и нивоата на детали.

Во следните поглавја подетално ќе ги разгледаме нивоата дискутирани во претходните делови. Ова поглавје е за планирање на производството. Следно ќе зборуваме за мастер распоред, планирање на потребите за ресурси и контролирање на производните активности.

Управување со перформанси

На секое ниво на системот за планирање и контрола на производството, неопходно е да се провери усогласеноста на приоритетниот план со расположливите ресурси и продуктивноста на производните капацитети. Поглавје 5 го опишува управувањето со перформансите подетално. Засега, доволно е да се разбере дека основниот процес на управување со производството и ресурсите на претпријатието вклучува пресметување на продуктивноста потребна за производство според приоритетен план и изнаоѓање методи за постигнување таква продуктивност. Без ова, не може да има ефективен, остварлив производствен план. Ако не може да се постигне потребната изведба во вистинско време, планот треба да се промени.

Утврдувањето на потребната продуктивност, споредувањето со постоечката продуктивност и правењето прилагодувања (или менување на плановите) мора да се врши на сите нивоа на системот за планирање и контрола на производството.

На секои неколку години, механизмите, опремата и единиците може да бидат ставени во функција или да престанат да работат. Меѓутоа, за време на периодите што се разгледуваат во фазите од планирањето на производството до контролата врз производните активности, не може да се направат промени од овој вид. Во текот на овие временски периоди, можете да го промените бројот на смени, процедурите за прекувремена работа, поддоговорите за работа итн.

ПЛАНИРАЊЕ НА ПРОДАЖБА И ОПЕРАЦИЈА (СОП)

Стратешкиот деловен план ги комбинира плановите на сите одделенија на организацијата и се ажурира, по правило, годишно. Сепак, овие планови треба да се прилагодуваат од време на време за да се земат предвид неодамнешните прогнози и неодамнешните промени во пазарните и економските услови. Планирање на продажба и операции (ПОП) е процес дизајниран за постојано ревидирање на стратешкиот бизнис план и координирање на плановите на различни сектори. SOP е меѓуфункционален бизнис план кој опфаќа продажба и маркетинг, развој на производи, операции и бизнис менаџмент. Операциите ја претставуваат понудата, а маркетингот ја претставува побарувачката. . СОП е форум во кој се развива производствениот план.

Стратешкиот бизнис план се ажурира еднаш годишно, а планирањето на продажбата и работењето е динамичен процес при кој плановите на компанијата се прилагодуваат редовно, обично најмалку еднаш месечно. Процесот започнува со одделенијата за продажба и маркетинг, кои ја споредуваат вистинската побарувачка со плановите за продажба, го проценуваат потенцијалот на пазарот и ја предвидуваат идната побарувачка. Прилагодениот маркетинг план потоа се пренесува на производните, техничките и финансиските оддели, кои ги менуваат своите планови во согласност со ревидираниот маркетинг план. Доколку овие одделенија одлучат дека не можат да го спроведат новиот маркетинг план, тој ќе треба да се смени.

На овој начин, стратешкиот бизнис план постојано се ревидира во текот на годината и се обезбедува конзистентност меѓу секторите. На сл. Слика 2.5 ја прикажува врската помеѓу стратешкиот деловен план и планот за продажба и операции.

Планирањето на продажбата и работењето има средно времетраење и вклучува маркетинг, производствени, технички и финансиски планови. Планирањето на продажбата и работењето има неколку предности:

• Таа служи како средство за прилагодување на стратешкиот деловен план за да се земат предвид променливите услови.
• Служи како алатка за управување со промени. Наместо да реагираат на промените на пазарот или економијата откако ќе се случат, менаџерите кои користат СОП ја проучуваат економската ситуација најмалку еднаш месечно и се во подобра позиција да планираат промени.
• Планирањето осигурува дека плановите на различните одделенија се реални, конзистентни и конзистентни со деловниот план.
• Тоа ви овозможува да развиете реален план за постигнување на целите на вашата компанија.
• Тоа ви овозможува поефикасно да управувате со производството, залихите и финансирањето.

ПЛАНИРАЊЕ НА ПРОИЗВОДНИ РЕСУРСИ (MRP II)

Бидејќи ќе бидат потребни големи количини на податоци и многу пресметки, системот за планирање и контрола на производството веројатно ќе треба да се компјутеризира. Ако не користите компјутер, ќе треба да потрошите премногу време и труд на рачни пресметки, а ефикасноста на компанијата ќе биде загрозена. Наместо закажување на потребите низ системот за планирање, компанијата може да биде принудена да го продолжи времето на испорака и да изгради залихи за да ја компензира неможноста брзо да закаже што ќе биде потребно кога.

Слика 2.5 Планирање на продажба и операции.

Тој е наменет да биде целосно интегриран систем за планирање и контрола одозгора надолу со повратни информации оддолу нагоре. Стратешкото деловно планирање ги интегрира плановите и активностите на маркетингот, финансиите и операциите за да развие планови за постигнување на севкупните цели на компанијата.

За возврат, главниот распоред на производството, планирањето на ресурсите, контролата на производството и купувањето се насочени кон постигнување на целите на производствениот план и стратешкиот бизнис план и, на крајот, на компанијата. Доколку поради проблемите со перформансите е неопходно да се прилагоди приоритетниот план на кое било ниво на планирање, направените промени треба да се одразат на горенаведените нивоа. Така, повратните информации мора да се појавуваат насекаде во системот.

Стратешкиот деловен план ги комбинира плановите на секторите за маркетинг, финансии и производство. Одделот за маркетинг мора да ги препознае неговите планови како реални и остварливи.

Финансиите мора да се согласат дека плановите се финансиски привлечни, а производството мора да покаже способност да одговори на соодветната побарувачка. Како што веќе рековме, системот за планирање и контрола на производството ја одредува општата стратегија за сите поделби на компанијата. Овој целосно интегриран систем за планирање и контрола се нарекува систем за планирање на производствените ресурси, или MRP II. Концептот „MRP II“ се користи за да се разликува „планот за производствени ресурси“ ((MRP II) од „планот за барања за ресурси“ ((MRP). MRP II обезбедува координација на маркетингот и производството.

Одделенијата за маркетинг, финансии и производство се согласуваат за заеднички, остварлив план, изразен во план за производство. Одделенијата за маркетинг и производство мора да соработуваат неделно и секојдневно за да го приспособат планот за да ги одразуваат промените. Можеби ќе биде неопходно да се промени големината на нарачката, да се откаже нарачката или да се потврди соодветен датум на испорака. Промените од овој вид се вршат во рамките на главниот распоред за производство. Менаџерите за маркетинг и производство можат да направат промени во совладувањето на распоредот на производството врз основа на промените во предвидената побарувачка. Менаџментот на претпријатието може да го промени планот за производство во согласност со општите промени во побарувачката или ситуацијата со ресурсите. Сепак, сите вработени работат во рамките на системот MRP II. Служи како механизам за координирање на работата на маркетинг, финансиски, производствени и други сектори на компанијата. MRP II е метод за ефикасно планирање на сите ресурси на производствено претпријатие.

Системот MRP II е шематски прикажан на сл. 2. 6. Обрнете внимание на постоечките циклуси за повратни информации.

Слика 2.6 Планирање на производствени ресурси (MRP II).

ПЛАНИРАЊЕ НА РЕСУРСИ НА ПРЕТПРИЈАТИЕ (ERP)

ERP системот е сличен на системот MRP II, но не е ограничен само на производство. Целото претпријатие како целина е земено предвид. Деветтото издание на APICS Dictionary на Американската асоцијација за контрола на производството и залихите (APICS) го дефинира ERP како: информациски систем за известување за идентификување и планирање на претпријатие - глобалните ресурси потребни за производство, транспорт и известување.нарачки од клиенти. За целосно функционирање, мора да се обезбедат апликации за планирање, распоред, трошок и слично на сите нивоа на организацијата, во работните центри, одделенијата, одделенијата и сите заедно.

Важно е да се напомене дека ERP ја покрива целата компанија, додека MRP II се однесува на производството.

РАЗВОЈ НА ПРОИЗВОДЕН ПЛАН

Накратко ја разгледавме целта, хоризонтот на планирање и нивото на детали на планот за производство. Во овој дел, ќе зборуваме повеќе за развој на планови за производство.

Врз основа на маркетинг планот и знаењето за расположливите ресурси, планот за производство поставува граници или нивоа на производна активност во одреден момент во иднината. Ги интегрира капацитетите и перформансите на претпријатието со маркетинг и финансиските планови за да се постигнат севкупните деловни цели на компанијата.

Планот за производство ги утврдува општите нивоа на производство и залихи за периодот што одговара на планскиот хоризонт. Примарната цел е да се утврдат производствени стандарди кои ќе овозможат да се постигнат целите поставени во стратешкиот деловен план. Тие вклучуваат нивоа на залихи, заостанати нарачки (заостанати нарачки од клиенти), побарувачка на пазарот, услуги на клиентите, исплатливо работење на опремата, работни односи итн. Планот мора да опфати период доволно долг за да обезбеди каква работна сила, опрема, капацитети и материјали ќе бидат потребни за да се заврши. Обично овој период се движи од 6 до 18 месеци и е поделен на месеци, а понекогаш и недели.

Процесот на планирање на ова ниво не ги зема предвид деталите како што се поединечни производи, бои, стилови или опции. Бидејќи се разгледува долг временски период и побарувачката не може со сигурност да се предвиди во таков период, таквите детали би биле неточни и бескорисни, а развојот на план би бил прескап. Планирањето бара само вкупна единица на производство или неколку групи производи.

Дефиниција на групи производи

Фирмите кои произведуваат еден вид производ или низа слични производи можат директно да го мерат аутпутот како бројот на единици што ги произведуваат. На пример, една пиварница може да користи буриња пиво како заеднички именител.

Сепак, многу компании произведуваат неколку различни видови производи и може да им биде тешко или невозможно да најдат заеднички именител за мерење на вкупниот обем на производство. Во овој случај, треба да внесете групи на производи. Додека специјалистите за маркетинг природно ги гледаат производите од перспектива на клиентот, врз основа на нивната функционалност и примена, одделот за производство ги категоризира производите врз основа на процеси. Така, фирмата мора да ги дефинира групите на производи врз основа на сличностите во производните процеси.

Одделот за производство мора да обезбеди доволна продуктивност за да ги произведе потребните производи. Тој повеќе се занимава со побарувачката за специфични видови ресурси за продуктивност потребни за производство на производи отколку со побарувачката за самите производи.

Продуктивноста е способност да се произведуваат стоки и услуги. Овој термин се однесува на достапноста на ресурсите неопходни за задоволување на побарувачката. Во текот на временскиот период на кој се однесува планот за производство, продуктивноста може да се изрази како време на располагање, или понекогаш како број на единици што може да се произведат во тоа време, или долари што може да се генерираат. Побарувачката за стоки треба да се претвори во побарувачка за продуктивност. На ниво на планирање на производството, каде што се потребни фини детали, ова бара групи или фамилии на производи, врз основа на сличностите во производните процеси. На пример, производството на неколку модели на калкулатори може да бара исти процеси и иста продуктивност, без оглед на разликите помеѓу моделите. Овие калкулатори ќе припаѓаат на истата фамилија на производи.

Во текот на временскиот период опфатен со планот за производство, обично не е можно да се направат големи промени во продуктивноста. Во овој период, невозможно или многу е тешко да се направат додатоци или исклучување компоненти на работилници и опрема. Сепак, може да се направат некои промени и одговорност на раководството на производството е да ги идентификува и оцени таквите можности. Обично следниве промени се прифатливи:

• Можете да вработувате и отпуштате вработени, да воведете прекувремена работа и скратено работно време, да го зголемите или намалите бројот на смени.
• За време на пад на деловната активност, можете да креирате залихи, а кога побарувачката се зголемува, можете да ги продавате или користите.
• Можете да ја склучите работата со поддоговор или да изнајмите дополнителна опрема. Секоја опција има свои придобивки и трошоци. Менаџерите на производство мора да ја најдат најевтината опција која ги исполнува целите и задачите на бизнисот. Основни стратегииЗначи, проблемот со планирањето на производството обично ги има следниве карактеристики:
• Се користи хоризонт на планирање од 12 месеци, со периодични ажурирања како што се месечно или квартално.
• Производствената побарувачка се состои од една или повеќе фамилии на производи или заеднички единици.
• Има флуктуации или сезонски промени во побарувачката
• Во периодот предвиден со планскиот хоризонт, работилниците и опремата не се менуваат.
• Менаџментот се соочува со различни предизвици, како што се одржување на ниски нивоа на залихи, ефикасно работење на производствените капацитети, високи нивоа на услуги на клиентите и добри работни односи.

Да речеме дека предвидената побарувачка за одредена група производи е прикажана на сл. 2. 7. Имајте предвид дека побарувачката е сезонска.

Три основни стратегии може да се користат при развивање производствен план:

1. Стратегија за извршување;

2. Униформно производство;

3. Поддоговор. Стратегија за извршување (задоволство на побарувачката). Стратегијата на потера се однесува на производството на обемот потребен во моментот. Нивото на залихи останува исто, а обемот на производство се менува во согласност со нивото на побарувачка. Оваа стратегија е прикажана на сл. 2.8.

Слика 2.7 Хипотетичка крива на побарувачка.

Слика 2.8 Стратегија за задоволување на побарувачката.

Компанијата произведува обем на производи што е доволно за да ја задоволи побарувачката во дадено време. Во некои индустрии е можно да се користи само оваа стратегија. На пример, земјоделците мора да произведуваат во периодот кога може да се одгледува. Поштенските канцеларии мора да обработуваат писма за време на зафатениот период пред Божиќ и за време на бавните периоди. Од рестораните се бара да служат храна кога клиентите ќе ја нарачаат. Таквите претпријатија не можат да складираат и акумулираат производи; тие мора да бидат способни да ја задоволат побарувачката кога ќе се појави.

Во овие случаи, компаниите мора да имаат доволен капацитет за да можат да го задоволат врвот на побарувачката. Земјоделците треба да располагаат со доволно механизација и опрема за да го соберат родот во летниот период, иако оваа опрема ќе биде без работа во зима. Компаниите се принудени да вработуваат и обучуваат вработени да работат во периоди на шпиц и да ги отпуштат по овој период. Понекогаш е неопходно да се воведат дополнителни смени и прекувремена работа. Сите овие промени ги зголемуваат трошоците.

Предноста на стратегијата за следење е што количината на залихи може да се сведе на минимум. Производот се произведува кога има побарувачка за него и не се складира. Така, можно е да се избегнат трошоците поврзани со складирањето на залихите. Овие трошоци може да бидат доста високи, како што беше дискутирано во Поглавје 9 за основите на залихите.

Слика 2.9 Стратегија за производство на ниво.

Униформно производство.Со еднообразно производство, постојано се произведува волумен на аутпут еднаков на просечната побарувачка. Овој однос е прикажан на сл. 2. 9. Претпријатијата ја пресметуваат вкупната побарувачка за периодот опфатен со планот и, во просек, произведуваат доволен обем за да ја задоволат оваа побарувачка. Понекогаш побарувачката е помала од произведениот волумен, во тој случај залихите се акумулираат. Во други периоди побарувачката го надминува обемот на производството, потоа се користат залихите.

Предноста на стратегијата за производство на ниво е што работата се изведува на константно ниво и со тоа се избегнуваат трошоците за промена на нивоата на производство.

Претпријатието не мора да одржува вишок ресурси за продуктивност за да ја задоволи максималната побарувачка. Нема потреба да се вработуваат и обучуваат работници и потоа да се отпуштаат во бавни периоди. Постои можност да се формира стабилна работна сила. Недостаток е акумулацијата на залихи во периоди на намалена побарувачка.

Складирањето на овие залихи бара парични трошоци.

Униформното производство значи дека компанијата користи производствен капацитет со исто темпо и произведува иста количина на аутпут на секој работен ден. Износот произведен месечно (а понекогаш и неделно) ќе варира бидејќи различните месеци имаат различен број на работни денови.

ПРИМЕР

Една компанија сака да произведе 10.000 единици производ во следните три месеци со униформа стапка. Првиот месец има 20 работни дена, вториот - 21 работен ден, а третиот - 12 работни дена поради годишното затворање на претпријатието. Колкава количина треба да произведува компанијата во просек дневно за да обезбеди еднообразно производство?

Одговори

Вкупен обем на производство – 10.000 единици

Вкупен број на работни денови =20 +21 +12 =53 дена

Просечно дневно производство =10.000 /53 =188,7 единици

Слика 2.10 Поддоговор.

Некои видови производи за кои побарувачката варира во голема мера помеѓу годишните времиња, како што се украсите за новогодишни елки, ќе бараат некаков облик на еднообразно производство. Трошоците за одржување на неработени производствени ресурси, за вработување, обука и отпуштање вработени со помош на стратегија за следење ќе бидат преголеми.

Поддоговор.Како чиста стратегија, поддоговорот значи постојано производство на минимална побарувачка и склучување поддоговори за да се задоволи поголема побарувачка. Поддоговорот може да значи купување на недостатоци или отфрлање дополнителна побарувачка. Во вториот случај, можете да ги зголемите цените кога побарувачката се зголемува или да го зголемите времето на испорака Оваа стратегија е прикажана во Слика 2.10.

Главната предност на оваа стратегија е цената.

Нема трошоци поврзани со одржување на дополнителни производствени ресурси и бидејќи производството се врши подеднакво, нема трошоци за промена на обемот на производството.Главниот недостаток е што набавната цена (трошокот на производот, набавка, транспорт и проверка) може да биде повисока од цената на производот кога се произведува во претпријатие.

Бизнисите ретко сами прават сè што им е потребно или, напротив, купуваат се што им е потребно.Одлуката за тоа кои производи да купат и кои сами да ги направат зависи главно од цената, но има неколку други фактори кои можат да се земат предвид.

Компанијата може да одлучи во корист на производството со цел да се задржи доверливоста на процесите во претпријатието, да се гарантира нивото на квалитет и да се обезбеди вработување на вработените.

Можно е да се купи од добавувач кој е специјализиран за дизајн и производство на одредени компоненти, за да му се овозможи на претпријатието да се фокусира на својата област на специјализација или да може да понуди прифатени и конкурентни цени.

За многу предмети, како што се навртките и завртките или компонентите што компанијата вообичаено не ги произведува, одлуката е очигледна.

Хибридна стратегија.Трите стратегии дискутирани погоре се варијанти на чисти стратегии.Секоја има свои трошоци: опрема, вработување/отпуштање, прекувремена работа, залихи и поддоговор.Всушност, една компанија може да користи различни хибридни хибридни хибридни хибридни хибриди или комбинирани стратегии. Секој од нив има свој сет на карактеристики на трошоците.Одговорноста на раководството на производниот оддел е да најде комбинација од стратегии кои ќе ги минимизираат вкупните трошоци, истовремено обезбедувајќи го потребното ниво на услуга и исполнување на целите на финансиските и маркетинг плановите. .

Слика 2.11 Хибридна стратегија.

Еден од можните хибридни планови е прикажан на сл. 2.11.

Побарувачката е задоволена до одреден степен, производството е донекаде еднообразно, а некои поддоговори се вршат во периодот на шпицот.Овој план е само една од многуте опции што може да се развијат.

Развивање план за производство на залихи

Во ситуација кога производите се произведуваат со цел да се надополнат залихите во складиштето, производите се произведуваат и се создаваат залихи од нив пред да се добие нарачка од купувачот. Оние стоки што сочинуваат залихи се продаваат и испорачуваат. изработена облека, замрзната храна и велосипеди.

Фирмите обично произведуваат залихи кога:

• Побарувачката е прилично константна и предвидлива;
• Производите се разликуваат малку;
• Пазарот бара испорака за многу пократко време од времето на производство на производот;
• Производите имаат долг рок на траење. За да се развие план за производство, потребни се следните информации:
• Прогноза на побарувачката за периодот опфатен со планскиот период;
• Податоци за обемот на залихите на почетокот на планскиот период;
• Податоци за потребните количини на залихи на крајот на планскиот период;
• Информации за тековно одбивање на нарачки од купувачи и за нарачки со задоцнето плаќање, нарачки од клиенти, односно за нарачки за кои одлуката за испорака е одложена;

  Целта на изработката на планот за производство е да се минимизираат трошоците за складирање на залихи, промена на нивоата на производство, како и веројатноста бараните производи да не се на залиха (неможност да се достави бараниот производ до клиентот навреме).

Во овој дел, ќе развиеме униформен план за производство и план за стратегија за следење.

Да ја разгледаме општата процедура за изработка на план за еднообразно производство.

1. Пресметајте ја вкупната прогнозирана побарувачка за периодот на планскиот хоризонт.

2. Поставете го почетниот волумен на залихи и потребниот финален волумен.

3. Пресметајте го вкупниот волумен на производи што треба да се произведат користејќи ја формулата:

Вкупен обем на производство = вкупна прогноза + заостанати нарачки + конечен обем на залихи - почетен волумен на залихи

4. Пресметајте го обемот на производи што треба да се произведат во секој период; за да го направите ова, поделете го вкупниот волумен на производи со бројот на периоди.

5. Пресметајте го конечниот обем на залихи во секој период.

ПРИМЕР

Amalgamated Fish Sinkers произведува мијалници за риболовни прачки и сака да развие производствен план за овој тип на производи.

Очекуваната почетна количина на залиха е 100 комплети, а до крајот на планскиот период компанијата сака да ја намали оваа количина на 80 комплети.Бројот на работни денови во секој период е ист. Нема одбивања или неплатени нарачки.

Проектираната побарувачка за мијалници е прикажана во табелата:

Период	1	2	3	4	5	Вкупно
Прогноза (сетови)	110	120	130	120	120	600

а. Колкав волумен на аутпут треба да се произведе во секој период?
б. Кој е крајниот попис во секој период?
в. Ако трошоците за задржување на залихи се 5 долари по сет во секој период врз основа на завршниот залихи, колкави ќе бидат вкупните трошоци за задржување на залихите?
г. Која ќе биде вкупната цена на планот?

Одговори
Потребен вкупен волумен на произведени производи = 600 +80 – 100 ==580 комплети

Обем на производи произведени во секој период = 580/5 = 116 комплети
б.Конечен обем на залихи = почетен обем на залихи + обем на произведени производи - побарувачка

Конечниот обем на залихи по првиот период = 100 + 116 – 110 == 106 комплети

Конечниот обем на залихи во секој период се пресметува на ист начин, како што е прикажано на сл. 2.12.

Конечниот обем на залихи во периодот 1 е почетниот обем на залихи за периодот 2:

Краен волумен на залихи (период 2) = 106 +116 – 120 == 102 комплети
в. Вкупните трошоци за складирање на залихи ќе бидат: (106 +102 +88 +84 +80)x5 $ = 2300 $
г. Бидејќи немало ситуации кога стоката била без залиха и нивото на производство не се променило, ова ќе биде вкупниот износ на трошоците според планот.

Слика 2.12 План за производство на ниво: производство на залихи.

Стратегија за следење: Amalgamated Fish Sinkers произведува друга линија на производи наречени „хранење риби“. Неопходно е да се користи стратегија за следење и да се произведе минимален обем на производи што ќе ја задоволат побарувачката во секој период. Трошоците за складирање на залихите се минимални, а нема трошоци поврзани со недостаток на стока во магацинот. Сепак, трошоците се јавуваат поради промените во нивото на производство.

Разгледајте го примерот погоре, под претпоставка дека промената на нивото на производство за еден сет чини 20 долари. На пример, преминувањето од производство на 50 комплети на производство на 60 комплети би чинело (60 – 50)) x 20 долари = 200 долари

Почетната количина на залиха е 100 комплети, а компанијата сака да ја намали на 80 комплети во првиот период. Во овој случај, потребниот обем на производство во првиот период е: 110 – ((100 – 80)) = 90 комплети

Да претпоставиме дека обемот на производството во периодот пред периодот 1 изнесува 100 комплети.На слика 2.13 се прикажани промените во нивото на производство и конечниот обем на залихи.

Планираните трошоци ќе бидат:

Трошоци за промена на нивото на производство =60 x $20 = $1200

Трошоци за чување на залихи = 80 комплети x 5 периоди x 5 $ = 2000 долари

Вкупни трошоци на планот = 1200 $ + 2000 $ = 3200 $

Развој на сопствен план за производство

Во производството по нарачка, производителот чека клиентот да добие нарачка и дури потоа започнува со производство на производот.

Примери за такви производи се облека, опрема и која било друга стока направена по нарачка што е направена според спецификациите на клиентот. Многу скапи производи обично се прават по нарачка. Обично, бизнисите работат по нарачка кога:

• Производот е произведен според спецификациите на купувачот.
• Клиентот е подготвен да чека да се заврши нарачката.
• Производството и складирањето на производот е скапо.
• Се нудат неколку опции за производи.

Слика 2.13 План за усогласеност со побарувачката: Производство на залихи.

Склопување по нарачка: Кога има неколку варијации на производ, како што е случајот со автомобилите, и кога клиентот не се согласува да чека да се заврши нарачката, производителите прават и чуваат стандардни компоненти на залиха. добиени, производителите го склопуваат производот од компонентите што ги имаат на залиха. според нарачката. Бидејќи компонентите се веќе готови, на бизнисот му треба само време да го заврши склопот пред производот да биде испорачан до клиентот. Примери за склопен-на- Производите за нарачка вклучуваат автомобили и компјутери.

За да се подготви план за производство на производи што се склопуваат по нарачка, потребни се следните информации:

• Прогноза по периоди за времетраење на планскиот хоризонт.
• Информации за портфолиото на почетната нарачка.
• Потребно портфолио за конечна нарачка.

Портфолио на нарачки. Во системот по нарачка, бизнисот не чува залихи на готови производи. Работата се заснова на заостанати нарачки од клиенти. Заостанатиот нарачки обично претпоставува идна испорака и не содржи никакви одбивања или заостанати нарачки. Прилагодена работилница за обработка на дрво може да има нарачки од клиенти неколку недели однапред. Ова ќе биде книгата за нарачки. Новите нарачки добиени од клиенти се редат или се додаваат во книгата за нарачки. Производителите претпочитаат да го контролираат книгата за нарачки за да можат да обезбедат високо ниво на услуги на клиентите.

План за еднообразно производство.Ајде да ја разгледаме општата процедура за развој на униформен план за производство:

1. Пресметајте ја вкупната прогнозирана побарувачка за хоризонтот на планирање.

2. Определете ја почетната книга за нарачки и потребната книга за конечни нарачки.

3. Пресметајте го потребниот вкупен волумен на производство користејќи ја формулата:

Вкупен обем на производство = вкупна прогноза + книга за почетна нарачка – книга за конечни нарачки

4. Пресметајте го потребниот обем на производство во секој период со делење на вкупниот обем на производство со бројот на периоди.

5. Дистрибуирајте ја постојната книга на нарачки во текот на периодот на плански хоризонт според датумите на завршување на нарачките во секој период.

ПРИМЕР

Една мала компанија за печатење врши сопствени нарачки. Бидејќи секој пат треба да се завршат различни работи, побарувачката се предвидува како часови неделно. Компанијата очекува побарувачката да биде 100 часа неделно во следните пет недели. Заостанатиот нарачки моментално е 100 часа , а по тие пет недели компанијата сака да го намали на 80 часа.

Колку часа работа неделно ќе бидат потребни за да се намали книгата за нарачки?

Одговори

Вкупен обем на производство =500 +100 - 80 = 520 часа

Неделно производство =520/5 = 104 часа

Портфолиото на нарачки за секоја недела може да се пресмета со формулата:

Книга за предвидени нарачки = стара книга на нарачки + прогноза – обем на производство

За првата недела: Прогнозирано портфолио на нарачки = 100 + 100 – 104 = 96 часа

За 2-та недела: Книга за предвидена нарачка = 96 + 100 – 104 = 92 часа

Добиениот план за производство е прикажан на слика 2.14.

Слика 2.14 План за производство на ниво: производство по нарачка.

Планирање на ресурси

По завршувањето на развојот на прелиминарниот план за производство, потребно е да се спореди со ресурсите со кои располага компанијата.Оваа фаза се нарекува планирање на потребите за ресурси или планирање на ресурси. Мора да се одговорат две прашања:

1.Дали претпријатието има ресурси да го исполни планот за производство?

2.Ако не, како можете да ги пополните ресурсите што недостасуваат?

Ако не може да се постигне продуктивност за да се исполни планот за производство, тогаш планот мора да се промени.

Една од често користените алатки е инвентар на ресурси.Таа го означува бројот на критични ресурси (материјали, труд и листа на единици на опрема што укажуваат на продуктивност) потребни за производство на една просечна единица производи од дадена група. Слика 2.15 покажува пример за попис на ресурсите на компанија која произведува три вида производи кои сочинуваат едно семејство - маси, столици и столици.

Ако една фирма планира да произведе 500 маси, 300 столици и 1.500 столици во даден период, може да пресмета колку дрво и труд ќе и треба да произведе.

На пример, потребниот волумен на дрво:

Маси: 500 x 20 = 10.000 табла, линеарни стапки

Столици: 300 x 10 = 3000 табла, линеарни стапала

Столици: 1500 x 5 = 7500 табла, линеарни стапала

Вкупен потребен волумен на дрво = 20500 штици, линеарни стапки

Слика 2.15 Попис на ресурси.

Потребен износ на работна сила:

Табели: 500 x 1,31 = 655 стандардни часови

Столици: 300 x 0,85 = 255 стандардни часови

Столици: 1500 x 0,55 = 825 стандардни часови

Вкупен потребен износ на работна сила = 1735 стандардни часови

Компанијата сега мора да ги спореди барањата за дрво и работна сила со расположливите ресурси. На пример, да речеме дека работните ресурси вообичаено достапни во овој период се 1600 часа. Приоритетниот план бара 1735 часа, разлика од 135 часа или околу 8,4% или да пронајдете дополнителни производствени ресурси или да го промените планот за приоритет. Во нашиот пример, можеби е можно да се организира прекувремена работа за да се обезбеди обемот на продуктивност што недостасува. Ако тоа не е можно, неопходно е да се промени планот за да се намали потребата за трудови ресурси.Можно е делумно да се презакаже производството до претходен рок или да се одложи пратката.

РЕЗИМЕ

Планирањето на производството е првата фаза од системот за планирање и контрола на производството.Хоризонтот на планирање обично е една година.Минималниот хоризонт на планирање зависи од времето на набавка на материјали и производство на производи. Нивото на детали е ниско. Вообичаено, се развива план за фамилии на производи врз основа на сличности во производните процеси или заедничка мерна единица.

За да се развие производствен план може да се користат три основни стратегии: стремеж, непречено производство и склучување поддоговори.Секоја има свои предности и недостатоци во однос на операциите и трошоците. Менаџерите на производството мора да ја изберат оптималната комбинација од овие основни линии што ќе ги сведе вкупните трошоци на минимум додека ќе одржуваат високи нивоа на услуги за клиентите.

Планот за производство на залихи одредува колку аутпут треба да се произведе секој период до:

• Имплементација на прогнозата;
• Одржување на потребното ниво на залихи.

Иако е неопходно да се задоволи побарувачката, исто така е неопходно да се балансираат трошоците за чување залихи со трошоците за промена на нивоата на производство.

Планот за производство по нарачка го одредува обемот на производи што мора да се произведуваат секој период до:

• Имплементација на прогнозата;
• Одржување на планираното портфолио на нарачки.

Кога заостанатата нарачка е преголема, трошоците поврзани со него се еднакви на трошоците за одбивање на нарачката. Ако клиентите треба да чекаат премногу долго за испорака, тие може да одлучат да нарачаат од друга фирма. Како и со планот за производство на залихи, побарувачката мора да се исполнат, а трошоците за менување на нивоата на производство мора да се избалансираат во план со трошоците што произлегуваат кога големината на книгата за нарачки ќе се покаже дека е поголема од потребната.

КЛУЧНИ УСЛОВИ
Приоритет
Изведба
Планирање на ресурси за производство (MRP II)
Стратегија за следење (за да се задоволи побарувачката)
Стратегија за производство на ниво
Стратегија за поддоговори
Хибридна стратегија
План за производство на ниво
Портфолио на нарачки
Попис на ресурси

ПРАШАЊА

1. Кои четири прашања треба да одговори на ефективен систем за планирање?

2. Дефинирајте капацитет и приоритет Зошто се важни за планирање на производството?

3. Опишете го секој од следните планови, вклучувајќи ја целта, хоризонтот на планирање, нивото на детали и циклусот на планирање за секој од нив:

• Стратешки бизнис план
• План за производство
• Главен распоред за производство
• План за потребни ресурси
• Контрола на производните активности.

4.Опишете ги одговорностите и придонесите на маркетинг, производство, финансии и технички одделенија во развојот на стратешкиот деловен план.

5.Опишете ја врската помеѓу планот за производство, главниот распоред за производство и планот за потребите на ресурсите.

6. Која е разликата помеѓу стратешкото деловно планирање и планирањето на продажба и операции (СОП)? Кои се главните придобивки од СОП?

7.Што е MRP со затворена јамка?

8.Што е MRP II?

9.Како можете да ги промените перформансите за краток временски период?

10.Зошто е неопходно да се избере заедничка мерна единица или да се дефинираат групи на производи при изработка на план за производство?

11. На која основа треба да се утврдат групите производи (семејствата)?

12. Наведете пет типични карактеристики на проблем за планирање на производството.

13.Опишете ја секоја од трите основни стратегии кои се користат за развој на производствен план.Наведете ги предностите и недостатоците на секоја од нив.

14.Што е хибридна стратегија Зошто се користи?

15. Наведете четири услови, во зависност од тоа кои компанијата произведува залихи или произведува по нарачка.

16. Кои информации се потребни за да се развие план за производство на залихи?

17. Наведете ги фазите на изработка на план за производство на залихи.

18. Наведете ја разликата помеѓу производство по нарачка и склопување по нарачка. Наведете примери за двете опции.

19. Кои информации се потребни за да се развие сопствен план за производство? Како се разликува од информациите потребни за да се развие план за производство на залихи?

20. Опишете ја општата процедура за развивање униформен план за производство при користење на систем по нарачка.

21.Што е инвентар на ресурси На кое ниво од планската хиерархија се користи?

ЗАДАЧИ

2.1. Ако почетниот волумен на залихи е 500 единици, побарувачката е 800 единици, а обемот на производство е 600 единици, колкав ќе биде конечниот обем на залихи?

Одговор: 300 единици

2.2. Една компанија сака да произведе 500 единици производ со стабилно темпо во следните четири месеци. Овие месеци имаат 19, 22, 20 и 21 работен ден, соодветно. Колкав обем на аутпут треба да произведува компанијата во просек дневно ако производството е униформно?

Одговор: Просечно производство на ден = 6,1 единици

2.3. Компанијата планира да произведе 20.000 единици производ во период од три месеци. Овие месеци имаат 22, 24 и 19 работни дена, соодветно. Колкав обем на производи треба да произведува компанијата во просек дневно?

2.4.Според условите од проблемот 2.2, колкав обем на производи ќе произведува компанијата во секој од четирите месеци?

1 месец: 115, 9 3 месец: 122

2-ри месец: 134, 2 4-ти месец: 128, 1

2.5.Според условите од проблемот 2.3, колкав обем на производи ќе произведува компанијата во секој од трите месеци?

2.6. Производната линија мора да произведува 1000 единици месечно. Прогнозата за продажба е прикажана во табелата Пресметајте го предвидениот обем на залихи на крајот на периодот. Почетниот обем на залихи е 500 единици. Сите периоди имаат еднаков број работни денови.

Одговор: во првиот период, конечниот обем на залихи ќе биде 700 единици.

2.7 Една компанија сака да развие единствен план за производство за семејство производи. Почетниот обем на залихи е 100 единици, а до крајот на планскиот период се очекува овој обем да се зголеми на 130 единици. Побарувачката во секој период е прикажана во табелата. Колку производ треба да произведува компанијата во секој период? Колкав ќе биде конечниот обем на залихи во секој период Сите периоди имаат еднаков број работни денови.

Одговор: Вкупно производство = 750 единици

Обем на производство во секој период = 125 единици

Конечниот обем на залихи во 1. период е 125, во 5. период - 115.

2.8 Компанија сака да развие унифициран производствен план за семејство производи.Почетниот волумен на залихи е 500 единици, до крајот на планскиот период се очекува овој волумен да се намали на 300 единици.Побарувачката во секој период е прикажана во табелата.Сите периоди имаат еднаков број работни денови.Колку аутпут треба да произведе компанијата во секој период?Колкав ќе биде завршниот обем на залихи во секој период?Според вас, дали има проблеми во извршувањето на овој план?

2.9. Компанијата сака да развие план за еднообразно производство.

Почетниот обем на залихи е нула Побарувачката во следните четири периоди е прикажана во табелата.

а. Со која стапка на производство во секој период обемот на залихи на крајот на четвртиот период ќе остане нула?

б.Кога ќе настанат долговите по нарачки и во колкав обем?

в.Која единствена стапка на производство во секој период ќе избегне појава на заостанати нарачки?Колкав ќе биде конечниот обем на залихи во 4-тиот период?

Одговор: а. 9 единици

б. 1. период, минус 1

в. 10 единици, 4 единици

2.10. Ако трошоците за чување на залихите се 50 УСД по единица во секој период, а залихата што нема залиха чини 500 УСД по единица, колкава ќе биде цената на планот развиен во проблемот 2.9а? Која би била цената на планот развиен во проблемот 2.9в?

Одговор: Вкупни трошоци на планот во задача 2.9 a = 650 $

Вкупни трошоци според планот во проблем 2,9 c = 600 $

2.11. Компанија сака да развие единствен план за производство за семејство производи. Почетниот волумен на залихи е 100 единици, а до крајот на планскиот период се очекува овој волумен да се зголеми на 130 единици.Побарувачката во секој период е прикажана во табелата. Пресметајте го вкупното производство, дневното производство и производството и залихите за секој месец.

Одговор: Месечно производство во мај = 156 единици

Краен обем на залихи во мај = 151 единица

2.12 Компанија сака да изработи план за еднообразно производство за семејство производи Почетниот волумен на залихи е 500 единици, до крајот на планскиот период се очекува овој обем да се намали на 300 единици Побарувачката во секој месец е прикажано во табелата.Колку производ треба да произведе компанијата во секој месец?Месец?Колкав ќе биде конечниот обем на залихи во секој месец?Според Ваше мислење, дали има некои проблеми во извршувањето на овој план?

2.13.Во согласност со договорот за вработување, компанијата мора да вработи доволно вработени за да обезбеди производство од 100 единици неделно кога работи во една смена или 200 единици неделно кога работи во две смени. Да вработи дополнителни работници, да отпушти некој и да организира не е дозволено.Во четвртата недела вработени од друг сектор може да бидат распоредени да работат дел или цела дополнителна смена (до 100 единици производство).Втората недела ќе има планирано исклучување на погонот заради одржување, и затоа производството ќе се преполови Подгответе план за производство Почетниот волумен на залихи е 200 единици, потребниот конечен волумен е 300 единици.

2.14. Ако почетниот волумен на книгата за нарачки е 400 единици, прогнозираната побарувачка е 600 единици, а обемот на производство е 800 единици, колкав ќе биде конечниот волумен на книгата за нарачки?

Одговор: 200 единици

2.15.Почетниот волумен на книгата на нарачки е 800 единици.Прогнозата на побарувачката е наведена во табелата Пресметајте го неделниот обем на производство за еднообразно производство доколку се очекува обемот на книгата за нарачки да се намали на 400 единици.

Одговор: Вкупно производство = 4200 единици

Неделно производство = 700 единици

Обем на книгата за нарачки на крајот од 1-та недела = 700 единици

2.16. Почетниот волумен на портфолиото на нарачки е 1000 единици.

Прогнозираната побарувачка е прикажана во табелата Пресметајте го неделниот обем на производство при еднообразно производство доколку се очекува книгата на нарачки да се зголеми на 1200 единици.

2.17.Врз основа на податоците дадени во табелата пресметајте го бројот на работници потребни за еднообразно производство и конечниот обем на залихи на крајот на месецот.Секој работник може да произведува 15 единици дневно, а потребниот финален волумен на залихи е 9.000 единици.

Одговор: Потребен број на вработени = 98 лица

Обем на залихи на крајот на првиот месец = 12900 единици

2.18 Врз основа на податоците дадени во табелата, пресметајте го бројот на работници потребни за еднообразно производство и конечниот обем на залихи на крајот на месецот. Секој работник може да произведе 9 единици дневно, а потребниот завршен инвентар е 800 единици.

Зошто е невозможно да се постигне планираниот конечен обем на залихи?