Бостонска матрица? Овој генијален и оригинален начин на класификација на производите беше измислен од група маркетери од Бостон предводена од Брус Хендерсон кон крајот на 60-тите години на минатиот век. Тие визуелно го претставија овој метод во форма на табела од четири квадранти. Според Хендерсон, секој производ или услуга може да се класифицира во еден од квадрантите. Вертикалната оска на табелата е пазарот што се проучува, хоризонталната оска е пазарниот удел на производот (услугата). Динамиката на раст може да варира во зависност од економските услови и потребите на компанијата.
Четири типа на производ (услуга)
1. Ѕвездите се производи кои имаат висок пазарен удел на пазарите кои брзо се зголемуваат. Бидејќи тие носат најголем профит, треба да се заштитат, складираат и, се разбира, да се создадат нови ѕвезди.
2. Проблематични деца - ниски со високи стапки на развој на пазарот. Тие трошат многу ресурси и малку враќаат. Доколку сакате да го зголемите процентот на пазарен удел, потребни се значителни финансиски инвестиции.
3. Готовински крави - овие производи се карактеризираат со висок удел на пазарот и ниски стапки на развој на пазарот. Со мали инвестиции носат максимален профит. Готовинските крави треба да се остават во портфолиото додека не се промени ситуацијата.
4. Кучиња - низок удел и ниско темпо. Тоа се лоши инвестиции кои само ги трошат ресурсите на фирмата. Подобро е целосно да се ослободите од нив или барем да го минимизирате нивното присуство во портфолиото.
Предности
Од гледна точка на анализа на внатрешните процеси на една компанија, бостонската матрица има голем број на предности:
Дава генерализирана слика за конкурентноста и побарувачката за производите на компанијата;
Помага во оправдување на различни опции за маркетинг стратегии;
Се фокусира на крајниот потрошувач, производот, обемот на производство и профитот што произлегува од продажбата;
Покажува приоритетни области кога се разгледуваат различни опции за маркетинг решенија;
Претставува најпристапен пристап за кошничката производи на компанијата.
Недостатоци
Покрај неговите предности, бостонската матрица има и недостатоци:
Таа е наменета за компании кои се лидери во нивната ниша или се стремат кон лидерство;
Бостонската матрица се фокусира на претпријатието, иако стратегиите во другите работни области не се помалку важни за него: персонал, технологија, менаџмент итн.;
Ја губи својата видливост во производството на повеќе производи или бара подетално разгледување на секоја поединечна категорија на производи;
Има практична корист од анализата со користење на оваа матрица, но само во смисла на наведување на резултатите постигнати од компанијата. Без дополнителни истражувања, не дава слична слика за во иднина.
Се разбира, бостонската матрица се смета за прилично „паметна“ алатка, но во пракса е подобро да се донесе конечната одлука врз основа на резултатите од не еден, туку неколку методи на стратешка анализа на претпријатието.
Можеби е тешко да се даде пример за попозната, визуелна и едноставна алатка за анализа на портфолио отколку BCG матрица. Дијаграмот, поделен на четири сектори, со оригинални, незаборавни имиња („Ѕвезди“, „Мртви кучиња“, „Проблемни деца“ и „Крави за готовина“) денес му е познат на секој продавач, менаџер, наставник или ученик.
Матрицата, развиена од Boston Consulting Group (САД), брзо се здоби со популарност поради неговата едноставност и јасност на анализа на производи, поделби или компании врз основа на два објективни фактори: нивниот пазарен удел и стапка на раст на пазарот. И денес, матрицата BCG е една од минималните количини на знаење што секој економист мора да го совлада.
BCG Matrix: концепт, суштина, програмери
BCG матрица– алатка за стратегиска анализа на портфолио на пазарната позиција на стоки, компании и поделби врз основа на нивниот пазарен раст и пазарен удел.
Алатка како што е матрицата BCG во моментов широко се користи во менаџментот, маркетингот и другите области на економијата (и не само). Матрицата BCG беше развиена од експерти Бостон консалтинг група ("Boston Consulting Group"), ангажиран во менаџмент консалтинг, кон крајот на 1960-тите, под водство на Брус Хендерсон. Своето име матрицата и го должи на оваа компанија. Покрај тоа, матрицата на Boston Consulting Group стана една од првите алатки за анализа на портфолиото.
BCG матрица. Овде хоризонталната оска (релативен удел на пазарот) е превртена: повисоките вредности се наоѓаат лево, пониските вредности десно. Според мене, ова е нелогично и создава конфузија. Затоа, во следново ќе го користиме директниот редослед на вредностите на оските: од најмали до најголеми, а не обратно, како овде.
Зошто ви е потребна BCG матрицата на компанијата? Како едноставна, но ефикасна алатка, ви овозможува да ги идентификувате најперспективните и, напротив, „најслабите“ производи или поделби на претпријатието. Со конструирање на матрицата BCG, менаџерот или маркетерот добива јасна слика врз основа на која може да донесе одлука за тоа кои производи (поделби, групи производи) вреди да се развиваат и заштитат, а кои треба да се елиминираат.
Во графички термини, BCG матрицата се состои од две оски и четири квадратни сектори затворени меѓу нив. Ајде да ја разгледаме чекор-по-чекор изградбата на матрицата BCG:
1. Собирање на првични податоци.
Првиот чекор е да се направи список на оние производи, поделби или компании кои ќе се анализираат користејќи ја матрицата BCG.
Потоа тие треба да соберат податоци за обемот на продажба и/или добивката за одреден период (на пример, во текот на изминатата година). Дополнително, ќе ви требаат слични податоци за продажбата за клучниот конкурент (или голем број главни конкуренти).
За погодност, препорачливо е податоците да се презентираат во форма на табела. Ова ќе ја олесни нивната обработка.
Првиот чекор е да се соберат сите изворни податоци и да се групираат во форма на табела.
2. Пресметка на стапката на раст на пазарот за годината.
Потоа, за секој анализиран производ (поделба) се пресметува стапката на раст на пазарот.
3. Пресметка на релативниот удел на пазарот.
Откако ја пресметавме стапката на раст на пазарот за анализираните производи (поделби), неопходно е да се пресмета релативниот пазарен удел за нив. Постојат неколку начини да го направите ова. Класичната опција е да се земе обемот на продажба на производот на компанијата што се анализира и да се подели со обемот на продажба на сличен производ на главниот (клучен, најсилен) конкурент.
На пример, обемот на продажба на нашиот производ е 5 милиони рубли, а најсилниот конкурент што продава сличен производ е 20 милиони рубли. Тогаш релативниот удел на пазарот на нашиот производ ќе биде 0,25 (5 милиони рубли поделени со 20 милиони рубли).
Следниот чекор е да се пресмета релативниот удел на пазарот (во однос на главниот конкурент).
Во четвртата и последна фаза се врши конструкција на матрицата на Бостон Консалтинг Груп. Од потеклото извлекуваме две оски: вертикална (стапка на раст на пазарот) и хоризонтална (релативен удел на пазарот).
Секоја оска е поделена на половина на два дела. Еден дел одговара на ниски вредности на индикаторите (ниска стапка на раст на пазарот, низок релативен удел на пазарот), другиот - високи вредности (висока стапка на раст на пазарот, висок релативен удел на пазарот).
Важно прашање што треба да се реши овде е кои вредности на стапката на раст на пазарот и релативниот удел на пазарот треба да се земат како централни вредности што ги делат оските на матрицата BCG на половина? Стандардните вредности се како што следува: за стапка на раст на пазарот – 110% , За релативен удел на пазарот – 100% . Но, во вашиот случај, овие вредности може да бидат различни; треба да ги погледнете условите на одредена ситуација.
А финалната акција е изградбата на самата BCG матрица, проследена со нејзина анализа.
Така, секоја оска е поделена на половина. Како резултат на тоа, се формираат четири квадратни сектори, од кои секоја има свое име и значење. За нивната анализа ќе зборуваме подоцна, но засега анализираните продукти (поделби) треба да ги нацртаме на полето на матрицата BCG. За да го направите ова, постојано означувајте ја стапката на раст на пазарот и релативниот пазарен удел на секој производ на оските и нацртајте круг на пресекот на овие вредности. Идеално, дијаметарот на секој таков круг треба да биде пропорционален на профитот или приходот што одговара на дадениот производ. На овој начин можете да ја направите матрицата BCG уште поинформативна.
BCG матрична анализа
Откако ќе ја изградите матрицата BCG, ќе видите дека вашите производи (поделби, брендови) се на различни квадрати. Секој од овие квадрати има свое значење и посебно име. Ајде да ги погледнеме.
Полето на матрицата BCG е поделено на 4 зони, од кои секоја има свој тип на производ/поделба, развојни карактеристики, пазарна стратегија итн.
ЅВЕЗДИ. Тие имаат највисоки стапки на раст на пазарот и имаат најголем удел на пазарот. Тие се популарни, атрактивни, ветувачки, брзо се развиваат, но во исто време бараат значителни инвестиции во себе. Затоа се „Ѕвездички“. Порано или подоцна, растот на „Ѕвездите“ почнува да се забавува, а потоа тие се претвораат во „Кави крави“.
МЛЕЧНИ КРАВИ(познато како „Чанти за пари“). Тие се карактеризираат со голем удел на пазарот, со ниска стапка на раст. „Кашовите крави“ не бараат скапи инвестиции, а притоа носат стабилен и висок приход. Компанијата ги користи овие приходи за финансирање други производи. Оттука и името, овие производи буквално „млеко“.
ДИВИ МАЧКИ(познати и како „Темни коњи“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Прашалници“). За нив е обратно. Релативниот удел на пазарот е мал, но стапката на раст на продажбата е висока. Зголемувањето на нивниот удел на пазарот бара големи напори и трошоци. Затоа, компанијата мора да спроведе темелна анализа на матрицата BCG и да оцени дали „Темните коњи“ се способни да станат „ѕвезди“ и дали вреди да се инвестира во нив. Генерално, сликата во нивниот случај е многу нејасна, а влогот е голем, поради што тие се „Темни коњи“.
МРТВИ КУЧИЊА(или куци патки, мртва тежина). Сè е лошо за нив. Низок релативен удел на пазарот, ниски стапки на раст на пазарот. Приходите што ги генерираат и профитабилноста се ниски. Најчесто сами си плаќаат, но ништо повеќе. Нема изгледи. „Мртвите кучиња“ треба да се ослободат или барем да се запре нивното финансирање ако може да се избегнат (може да има ситуација кога тие се потребни за „Ѕвездите“, на пример).
BCG матрични сценарија (стратегии)
Врз основа на анализата на производите според матрицата на Boston Consulting Group, можеме да ги предложиме следните главни стратегии за матрицата BCG:
ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ПАЗАРОТ. Применливо за „Dark Horses“ со цел да се претворат во „Ѕвездички“ - популарен и добро продаван производ.
ОДРЖУВАЊЕ НА ПАЗАРНИОТ УДЕЛ. Погоден за „Кави крави“, бидејќи тие носат добар стабилен приход и пожелно е да се одржи оваа состојба колку што е можно повеќе.
НАМАЛУВАЊЕ НА ПАЗАРНИОТ УДЕЛ. Можеби во однос на „Кучињата“, ненадежните „проблематични деца“ и слабите „крави на готовина“.
ЛИКВИДАЦИЈА. Понекогаш ликвидацијата на оваа дејност е единствената разумна опција за „Кучиња“ и „Проблемни деца“, кои, најверојатно, не се предодредени да станат „Ѕвезди“.
Заклучоци за BCG матрицата
Откако ја конструиравме и анализиравме матрицата на Boston Consulting Group, од неа може да се извлечат голем број заклучоци: 1. Менаџментот и комерцијалните одлуки треба да се донесат во однос на следните групи од матрицата BCG:
а) Ѕвезди – одржување на водечка позиција;
б) Готовински крави - добивање на максимален можен профит во најдолг можен временски период;
в) Диви мачки – за перспективни производи, инвестиции и развој;
г) Мртви кучиња – прекин на нивната поддршка и/или повлекување од пазарот (прекинување).
BCG матрица. Портокаловата стрелка го прикажува животниот циклус на производот кој последователно минува низ сите фази, од статусот „Диви мачки“ до „Мртви кучиња“. Виолетовите стрелки прикажуваат типични инвестициски текови.
2. Треба да се преземат мерки за креирање избалансирано портфолио според матрицата BCG. Идеално, таквото портфолио се состои од 2 типа на стоки:
а) Производи кои создаваат приход за компанијата сегашно време. Тоа се „Каш крави“ и „Ѕвездички“. Тие прават профит денес, токму сега. Средствата добиени од нив (пред се од Cash Cows) можат да се вложат во развојот на компанијата.
б) Стоки што ќе ги обезбедат компаниите иден приход. Ова се диви мачки кои доаѓаат и доаѓаат. Во моментов, тие можат да генерираат многу мал приход, воопшто да немаат приход, па дури и да бидат непрофитабилни (поради инвестициите во нивниот развој). Но, во иднина, под поволни услови, овие „диви мачки“ ќе станат „крави на готовина“ или „ѕвезди“ и ќе почнат да генерираат добар приход.
Вака треба да изгледа урамнотежено портфолио според матрицата BCG!
Предности и недостатоци на матрицата BCG
Матрицата BCG, како алатка за анализа на портфолио, има свои добрите и лошите страни. Да наведеме некои од нив.
Предности на матрицата BCG:
- добро осмислена теоретска рамка ( вертикалната оска одговара на животниот циклус на производот, хоризонталната оска одговара на ефектот на производната скала);
- објективност на проценетите параметри ( стапка на раст на пазарот, релативен удел на пазарот);
- леснотија на изградба;
- јасност и јасност;
- многу внимание се посветува на паричните текови;
Недостатоци на матрицата BCG:
- тешко е јасно да се дефинира уделот на пазарот;
- се оценуваат само два фактори, додека другите подеднакво важни фактори се занемаруваат;
- не може да се опишат сите ситуации во рамките на 4-те студиски групи;
- не работи кога се анализираат индустрии со ниско ниво на конкуренција;
- динамиката на индикаторите и трендовите речиси и не се земаат предвид;
- BCG матрицата ви овозможува да развивате стратешки одлуки, но не кажува ништо за тактичките аспекти во спроведувањето на овие стратегии.
Преземете готов образец за матрицата BCG во формат Excel
Гаљаутдинов Р.Р.
© Копирањето на материјалот е дозволено само ако директна хиперврска до
Министерство за аграрна и прехранбена политика на Украина
Национален аграрен универзитет Харков
Именуван по В.В.Докучаев
ИНДЗ на темата : „Анализа на позицијата на производот на пазарот со помош на дополнителна BCG матрица“
Виконав: ученик 4-та година, 3-та група
Факултет: Менаџмент и економија
Специјалност: „Управување со организација“
Шулженко Ју.А.
Потврдено од: Јулија Володимирвна
Харков 2012 година
BCG матрица 1
1.1 Опсег на примена 2
1.2 Опис 3
BCG матрица
Браунлева стрелка- типичен животен циклус на производот, црни стрелки - типични инвестициски текови
BKG матрица(Англиски) BCG матрица) - алатка за стратешка анализа и планирање во маркетингот. Создаден од основачот на консултантската група во Бостон, Брус Д. Хендерсон, за да ја анализира релевантноста на производите на компанијата, врз основа на нивната позиција на пазарот во однос на растот на пазарот за овие производи и пазарниот удел што го окупира избраната компанија за анализа.
Оваа алатка е теоретски оправдана. Се заснова на два концепта: животниот циклус на производот* И економии на обем* или крива на учење.
Матрицата ги прикажува оските на раст на пазарот (вертикална оска) и уделот на пазарот (хоризонтална оска). Комбинацијата на проценки на овие два показатели овозможува класификација на производот, истакнувајќи четири можни улоги на производот за компанијата што го произведува или продава.
1.1 Опсег на примена
BCG матрицата може да се користи во процесот на стратешка анализа и планирање на програма за производи (палетата на производи), овозможувајќи правилна распределба на ресурсите помеѓу достапните производи. Повторното градење на матрицата BCG по одреден временски период може да биде корисно во контролниот процес.
1.2 Опис
Бостонската матрица се заснова на модел на животниот циклус на производот, според кој производот поминува низ четири фази во неговиот развој: пристап до пазарот(производот е „проблем“), висина(производ со ѕвезда), зрелост(производ - „парична крава“) и рецесија(производ - "куче"). Матрицата BCG е графички приказ на позициите на специфичен тип на бизнис во стратешкиот простор „стапки на раст / удел на пазарот“.
* Животниот циклус на производот- временскиот период во кој производот циркулира на пазарот, почнувајќи од моментот кога ќе излезе на пазарот пазара завршува со негово повлекување од пазарот. Еден од основните концепти на концептот на модерната маркетинг.
Графикони кои ги карактеризираат промените во индикаторите во различни фази од животниот циклус. 1-Фаза на влегување на пазарот;
3-Зрелост;
4-Опаѓање: А - продажба;
Б - профит.
Различни опции за кривата на животниот циклус на производот: 2 - повторен циклус;
3 - крива „чешел“.
Според маркетинг концептот, секој производ поминува низ животен циклус, односно има одреден временски период кога е присутен на пазарот. Во типичен животен циклус на производот, постојат четири фази, четири фази:
1. Носење производ на пазарот. Првото појавување на производ на пазарот. Карактеристично е мало зголемување на обемот на продажба и соодветно на тоа, профитот е минимален или непостоечки.
2.Висина. Период на брз раст на обемот на продажба доколку производот биде прифатен од пазарот и побарувачкатарасте на него. Профитот исто така се зголемува како што се зголемува обемот на продажба.
3.Зрелост. Обемот на продажба е значаен, но понатамошен раст на продажбата не е забележан. Профитот во оваа фаза е стабилизиран, бидејќи не се потребни дополнителни трошоци за да се донесе производот на пазарот.
4.Одбивање, напуштање на пазарот. Оваа фаза од животниот циклус на производот се карактеризира со значително намалување на обемот на продажба до целосен пад на побарувачката за овој производ. Добивката нагло паѓа на нула.
Ефект на скала*поврзани со промените во цената на единицата производ во зависност од обемот на неговото производство од страна на компанијата. Се смета на долг рок. Намалување на трошоците по единица производство при консолидација на производството се нарекува економии на обем. Обликот на долгорочната крива на трошоците е поврзан со економиите на обем во производството.
Класификации на видови стратешки деловни единици:
"Ѕвезди"
Висок раст на продажбата и висок удел на пазарот. Уделот на пазарот треба да се задржи и зголеми. „Ѕвездите“ носат многу приходи. Но, и покрај атрактивноста на овој производ, неговиот нето готовински тек е прилично низок, бидејќи бара значителни инвестиции за да се обезбеди висока стапка на раст.
„Кави крави“ („Вреќи со пари“)
Висок пазарен удел, но ниска стапка на раст на продажбата. „Кравите за готовина“ мора да бидат заштитени и контролирани колку што е можно повеќе. Нивната атрактивност се објаснува со тоа што не бараат дополнителни инвестиции и во исто време обезбедуваат добар приход во готовина. Средствата од продажбата може да се искористат за развој на „Тешки деца“ и поддршка на „Ѕвездите“.
„Кучиња“ („Коци патки“, „Мртва тежина“)
Стапката на раст е ниска, уделот на пазарот е низок, производот е генерално низок во профитабилност и бара големо внимание на раководството. Треба да се ослободиме од „кучињата“.
„Проблемни деца“ („Диви мачки“, „Темни коњи“, „Прашалници“)
Низок удел на пазарот, но високи стапки на раст. „Тешките деца“ треба да се изучуваат. Во иднина тие можат да станат и ѕвезди и кучиња. Ако постои можност да се префрлите во ѕвездите, тогаш треба да инвестирате, во спротивно, да се ослободите од тоа.
Недостатоци
Големо поедноставување на ситуацијата;
Моделот зема предвид само два фактори, но високиот релативен удел на пазарот не е единствениот фактор на успех, а високите стапки на раст не се единствениот показател за привлечноста на пазарот;
Доколку не се земе предвид финансискиот аспект, отстранувањето на кучињата може да доведе до зголемување на цената на кравите и ѕвездите, како и негативно влијание врз лојалноста на клиентите кои го користат овој производ;
Претпоставката дека уделот на пазарот одговара на профитот, ова правило може да биде прекршено при воведување на нов производ на пазарот со големи инвестициски трошоци;
Претпоставката е дека падот на пазарот е предизвикан од крајот на животниот циклус на производот. Постојат и други ситуации на пазарот, на пример, крај на брзата побарувачка или економска криза.
Предности
теоретско проучување на односот помеѓу финансиските приходи и анализираните параметри;
објективност на анализираните параметри (релативен удел на пазарот и стапка на раст на пазарот);
јасност на добиените резултати и леснотија на изградба;
ви овозможува да комбинирате анализа на портфолио со модел на животниот циклус на производот;
едноставно и лесно разбирливо;
Лесно е да се развие стратегија за деловните единици и инвестициските политики.
Правила за градба
Хоризонталната оска одговара на релативниот удел на пазарот, координатниот простор од 0 до 1 во средината во чекори од 0,1, а потоа од 1 до 10 во чекори од 1. Проценката на уделот на пазарот е резултат на анализа на продажбата на сите учесници во индустријата. Релативниот удел на пазарот се пресметува како однос на сопствената продажба со продажбата на најсилниот конкурент или трите најсилни конкуренти, во зависност од степенот на концентрација на одреден пазар. 1 значи дека вашата продажба е еднаква на онаа на вашиот најсилен конкурент.
Вертикалната оска одговара на стапката на раст на пазарот. Координатниот простор се одредува според стапките на раст на сите производи на компанијата од максимум до минимум; минималната вредност може да биде негативна ако стапката на раст е негативна.
За секој производ се воспоставува пресекот на вертикалната и хоризонталната оска и се исцртува круг, чија површина одговара на уделот на производот во обемот на продажба на компанијата.
BCG матрицапомага да се извршуваат две функции: донесување одлуки за планираните позиции на пазарот и дистрибуција на стратешки средства помеѓу различни области на управување во иднина.
Меѓу предностите на BCG матрицата како алатка стратешки менаџментПред сè, вреди да се забележи неговата едноставност. Матрицата е многу корисна при изборот помеѓу различни земјоделски сектори, одредување на стратешки позиции и при распределба на ресурси за блиска иднина. Сепак, поради неговата едноставност, матрицата BCG има две значајни недостатоци:
сите SZH, ситуацијата во која компанијата се анализира со помош на матрицата BCG, мора да биде во иста фаза од развојот на животниот циклус;
во земјоделскиот сектор, конкуренцијата треба да се одвива на таков начин што употребените индикатори се доволни за да се одреди силата на конкурентската позиција на компанијата.
Ако првата мана е фатална, т.е. SZHs лоцирани во различни фази од животниот циклус не можат да се анализираат со користење на оваа матрица, тогаш вториот недостаток може добро да се елиминира. Во процесот на подобрување на матрицата BCG, авторите предложија сосема различни индикатори. Главните се претставени во Табела 2.
Табела 2. Индикатори за проценка на стратешката позиција со помош на матрицата BCG.
Показателот за идната конкурентност на компанијата на пазарот се определува со односот на очекуваниот принос на капиталот и оптималниот (или основниот) принос на капиталот. Всушност, ова е предвидениот принос на капиталот на компанијата или анализа на трендот на овој индикатор во последните години. Во принцип, атрактивноста на SZH може да се пресмета врз основа на соодносот:
Атрактивност SZH = aG + bP + cO – dT,
каде што a, b, c и d се коефициентите на релативниот придонес на секој фактор (вкупно 1,0), G – изгледите за раст на пазарот, P – изгледите за профитабилност на пазарот, O – позитивните влијанија врз животната средина, T – негативните влијанија врз животната средина аспекти на животната средина .
Како пример, разгледајте ја претставата користејќи ја матрицата BCG стратешки позицииХипотетичката организација на Ренди во голем број деловни области на пазарот за чај. Студијата за бизнисот на организацијата покажа дека таа всушност се натпреварува во 10 области на пазарот за чај (Табела 1).
Табела 1. Карактеристики на деловните области на организацијата на Ренди на пазарот за чај
|
Деловна област на организацијата на Ренди |
Обем на продажба/големина на површина, возење, до просек |
Годишни стапки на раст на пазарот (за 1990-94 година) |
Најголемите конкуренти на организацијата во дадена деловна област |
Обемот на продажба на најголемите конкуренти |
Релативно учество на организацијата на Ренди на пазарот, т.е. Сегмент |
|
Сортен чај. САД | |||||
|
Сортен чај. Канада | |||||
|
Сортен чај. Европа | |||||
|
Сортен чај. Трети земји | |||||
|
Чај бренд „Big Boy“ | |||||
|
Чај бренд "SmolFry" |
Ѓорѓи“ договори | ||||
|
Чај од билки. САД | |||||
|
Чај од билки. Извоз | |||||
|
Овошен чај. САД | |||||
|
Овошен чај. Извоз |
Моделот BCG за разгледуваните деловни области на организацијата на Ренди е како што следува (сл. 3).
Ориз. 3. BCG матрица на бизниси на организацијата Ренди на пазарот за чај
Брзиот поглед на добиениот модел сугерира дека организацијата на Ренди става непотребен акцент на деловната област на „чајот од американска приватна етикета“. Оваа област е во категоријата „куче“ и иако стапката на раст на овој сегмент од пазарот е доста висока (12%), Ренди има многу моќен конкурент во форма на Cheapco, чиј удел на овој пазар е 1,4 пати поголем. Затоа, профитната маржа во оваа област нема да биде висока. Ако во однос на иднината на една таква деловна област како што е „чајот со приватна етикета од САД“, се уште може да се размислува дали да продолжи да инвестира овде за да го задржи својот удел на пазарот или не, тогаш во однос на „сортен чај од Европа“, „ сортен чај од Канада“ и „висок квалитет на чај од САД“ сè се покажува исклучително јасно. Треба што поскоро да се ослободиме од овој вид на бизнис. Инвестицијата што организацијата на Ренди ја прави во одржувањето на овој бизнис не резултира со ниту зголемен удел на пазарот, ниту зголемен профит. Дополнително, самиот пазар за овие видови чаеви покажува јасен тренд кон избледување. Очигледно е дека организацијата на Ренди очигледно не ги забележува изгледите поврзани со развојот на пазарот за „овошен чај од САД“ и „Хербален чај од САД“. Овие области на бизнисот се јасни ѕвезди. Инвестициите во развој на дел од овој пазар би можеле да резултираат со значителни приноси во блиска иднина.
Изградба на BCG матрицата во пракса
Треба да се развие стратегијакомпанија во однос на својот производ портфолио, користејќи ја техниката BCG. За да го направите ова, неопходно е да се пресметаат тековните показатели на методологијата, да се изгради BCG матрица, идентификувајте ги стратешки непривлечните производи и исклучете ги од производството, а потоа, повторно пресметувајќи ги индикаторите, изградете нова BCG матрица.
|
Тип на производ |
Обем на продажба, илјади рубли. |
Пазарен удел (%), 2003 година |
Удел на трошоците |
||
|
компании |
покажуваат скокање |
||||
|
1. Играчка Bagheera | |||||
|
2. Играчка „Барсик“ | |||||
|
3. Играчка „Мачка нилски коњ“ | |||||
|
4. Играчка „Гаврјуша“ | |||||
|
5. Играчка „долматинец“ | |||||
|
6. Играчка „Змеј“ | |||||
|
7. Играчка „Тигар Жорик“ | |||||
|
8. Играчка „Слон“ | |||||
|
9. Играчка „Умка бр. | |||||
Ние ќе произведуваме пресметка Индикатори на матрицата BCG. Ајде да го пресметаме индикаторот раст на пазарот (MR). Овој индикатор го карактеризира движењето на стоките на пазарот, кое се изразува преку промената на обемот на продажба (продажба) на даден производ (резултат на даден деловен процес) за последниот временски период што се разгледува (во поедноставен верзија, односот на продажбата за последниот период до претпоследниот период). Оттука,
PP1=564,96/256,8=2,2;
PP2=124,4/124,41=0,99992;
PP3=132,95/133,98=0,992312;
PP4=115,0/116,44=0,987633;
PP5=1001,52/256,8=3,9;
PP6=75,18/175,45=0,428498;
PP7=122,99/67,48=1,822614;
PP8=350,92/87,73=4;
PP9=47,69/73,37=0,649993.
Ајде да го пресметаме индикаторот Релативен пазарен удел (RMS). Овој параметар се определува со односот на пазарниот удел на претпријатието со уделот на водечката конкурентна компанија, а пазарниот удел на претпријатието се определува како сооднос на обемот на продажба и пазарниот капацитет на даден производ. ODR 1 =8/32=0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 =57/43=1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 =16/32=0,5.
Дијаметарот на кругот, изразен во релативни единици (обемот на продажба на една од стоките се зема како единица), се избира пропорционално на учеството на обемот на производот во обемот на продажбата (неопходно е да можете да „работите ” со матрицата, затоа треба да бидете внимателни при изборот на стандард).
Дозволете ни да го поврземе добиениот дијаграм со матрицата BCG. Границите на матричните квадранти се прикажани овде со стрелки. Секој производ (броевите на производите се означени со броеви) произведен од една компанија одговара на сопствениот квадрант од матрицата BCG. Значи,
|
Тип на производ |
дијаметар |
Квадрант BCG |
||
|
1. Играчка Bagheera |
дива мачка |
|||
|
2. Играчка „Барсик“ | ||||
|
3. Играчка „Мачка нилски коњ“ |
Парична крава (се граничи со ѕвезда) |
|||
|
4. Играчка „Гаврјуша“ |
Куче (граница со дива мачка) |
|||
|
5. Играчка „долматинец“ |
дива мачка |
|||
|
6. Играчка „Змеј“ | ||||
|
7. Играчка „Тигар Жорик“ |
дива мачка |
|||
|
8. Играчка „Слон“ |
дива мачка |
|||
|
9. Играчка „Умка бр. 2“ |
Од стоките произведени од компанијата (како што следува од описот на областите на матрицата BCG), само играчката „Хипопотамус Мачка“, која припаѓа на областа „Каш крави“ (на границата со областа „Ѕвездички“) , носи стабилен профит. Кога составувате ново портфолио на производи за една компанија, треба да се фокусирате на најперспективните производи. Меѓутоа, во овој случај, излегува дека повеќето производи на компанијата спаѓаат во областа „Диви мачки“ или „Кучиња“. Производите класифицирани како „Диви мачки“ се несомнено ветувачки бидејќи се наоѓаат на пазари кои брзо се зголемуваат, но нивната промоција бара големи финансиски трошоци од компанијата. Во овој случај, стабилен прилив на средства обезбедува само еден производ, „Хипопотамус Мачка“, чија добивка од продажба не може да го покрие бројот на тековни проекти класифицирани како „Диви мачки“.
Покрај тоа, портфолиото на компанијата вклучува четири производи класифицирани како „Кучиња“. Вообичаено, овие типови производи не носат значителен профит и нивното пуштање е оправдано само во рамките на посветен пазар во отсуство на сериозни ризици, на глобалниот пазар или во случаи кога објавувањето на овој производ и дава на компанијата дополнителни конкурентни предности. Во овој случај, работиме во поедноставена ситуација, па ќе претпоставиме дека стоките класифицирани како „Кучиња“ не се профитабилни за компанијата. Во реална ситуација, би било неопходно подетално да се проучат деталните информации за секој производ.
Значи, веруваме дека „Кучињата“ не се профитабилни за компанијата, па затоа компанијата може да ги исклучи од своето портфолио на производи. Четири „диви мачки“ бараат многу голем прилив на средства, затоа, не е профитабилно за компанијата да ги произведува сите овие производи во исто време. Би било разумно да се издвојат еден или два производи (најперспективни за компанијата) и да се инвестираат во нив сите средства што ќе се ослободат од прекинот на „Догс“ и дополнителните „Диви мачки“.
Бидејќи работиме во поедноставена ситуација, ќе избереме еден производ кој најмногу ветува за компанијата. Во овој случај, најперспективните производи се 5 (долматинска играчка) и 8 (играчка за слон). Производот 5 има најголем удел во вкупниот обем на продажба на компанијата, производот 8, кој има исто ниво на индикаторот PP како и производот 5, има највисоко ниво на индикатор за ODR меѓу „Диви мачки“. Ајде да го избереме производот 8, кој најмногу „напреди“ во областа „Ѕвезди“ на матрицата BCG.
1. Врз основа на индикаторот за продажба (V продажби) на 8-ми производ, го пресметуваме вкупниот V пазар за овој производ = (стар продажен индикатор (V продажба))/(цврст удел на пазарот за овој производ) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.
2. За производите 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, кои се повлечени од пазарот, ја пресметуваме вкупната сума наменета за прераспределба =S(V продажба)·(покривање на трошоци) = 282,48+52,248+37 , 95+701.064+ 24.058+73.794+25.753=1197.346.
3. Зголемување на продажбата (продажба) = 1197.346/(покривање на трошоците на производот 8) = 1596.461.
4. Нов пазар V=(стар пазар V)+1596.461=5848.67+1596.461=7445.13.
5. Нови V продажби = (стари продажби (V продажби) на производот 8) + (раст на продажбата) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.
6. Новиот пазарен удел на компанијата = (нова продажба V)/(нов пазар V) = 1947.381/7445.13 = 0.262.
7. V продажба на главниот конкурент = (стар V пазар) · (пазарен удел на главниот конкурент) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.
8. Нов пазарен удел на главниот конкурент = (V продажби на главниот конкурент)/(нов V пазар) = 409,41/7445,13 = 0,055.
9. Нов ODR = (нов пазарен удел на компанијата)/(нов пазарен удел на главниот конкурент) = 0,262/0,055 = 4,76.
10. Нов ПП = (нова продажба V)/(продажба на производи за минатата 2002 година) = 1947.381/87.73 = 22.197.
Значи, ново портфолио на производиќе
На праксаОбично е неопходно да се преиспитаат различните опции на активности, чиј избор ни овозможува да развиеме оптимална стратегија за развој на профилот на производот на компанијата.
Добиени како резултат на анализа со помош на методот BCG стратегија на производотИзлегува дека е многу привлечно, бидејќи овозможува, со прекинување на не многу ветувачките производи, да се претвори еден од производите „Дива мачка“ во непобитна „Ѕвезда“. Таков стратешки потегќе и овозможи на компанијата да добие силно место на пазарот на производи за деца и евентуално да ги добие потребните средства за промовирање на нови (во оваа фаза одбиени) производи, но ова е прашање на иден развој на стратешки линии. Сепак, треба да се истакне дека во практиката е неопходно да се третираат добиените резултати со претпазливост и да се проверуваат повеќе пати, земајќи ги предвид различните опции за идната стратегија (со цел да се елиминираат пропуштените можности).
Претпријатијата кои произведуваат стоки или обезбедуваат услуги во голем асортиман се принудени да спроведат компаративна анализа на деловните единици на компанијата за да донесат одлуки за распределба на инвестициските ресурси. Максималните финансиски инвестиции ги добива приоритетната област на дејноста на компанијата која носи максимален профит. Алатка за управување со асортиманот на производи е матрицата BCG, пример за конструкција и анализа на која им помага на маркетерите да донесуваат одлуки за развој или ликвидација на деловните единици на компанијата.
Концептот и суштината на матрицата BCG
Формирањето на долгорочните планови на компанијата и правилната распределба на финансиските ресурси помеѓу компонентите на стратешкото портфолио на компанијата се случува преку употреба на алатка креирана од Boston Consulting Group. Оттука и името на алатката - матрицата BCG. Пример за градење систем се заснова на зависноста на релативниот удел на пазарот од неговата стапка на раст.
Се изразува како показател за релативниот удел на пазарот и е прикажан по должината на оската X. Индикатор чија вредност е поголема од еден се смета за висок.
Атрактивноста и зрелоста на пазарот се карактеризира со вредноста на неговата стапка на раст. Податоците за овој параметар се нацртани на матрицата долж оската Y.
По пресметувањето на релативниот удел и пазар за секое добро што го произведува фирмата, податоците се пренесуваат во систем наречен BCG матрица (пример за системот ќе биде разгледан подолу).
Матрични квадранти
Кога групите производи се дистрибуираат според моделот BCG, секоја единица на асортиман спаѓа во еден од четирите квадранти на матрицата. Секој квадрант има свое име и препораки за донесување одлуки. Подолу е табела која се состои од истите категории како матрицата BCG, пример за изградба и анализа на која не може да се направи без познавање на карактеристиките на секоја зона.
Диви мачки
|
|
| Готовински крави
|
Објекти на анализа
Пример за конструирање и анализа на матрицата BCG е невозможен без да се идентификуваат добрата што може да се земат предвид во проекцијата на овој систем.
- Деловни линии кои не се поврзани едни со други. Тоа може да биде: фризерски услуги и производство на електрични котлиња.
- Асортиман групи на компанија продадени на еден пазар. На пример, продажба на станови, изнајмување станови, продажба на куќи и слично. Односно, се размислува за пазарот на недвижности.
- Производи класифицирани во една група. На пример, производство на прибор за јадење производи направени од стакло, метал или керамика.
BCG матрица: пример за конструкција и анализа во Excel
За да се одреди животниот циклус на производот и стратешкото планирање на маркетинг активностите на претпријатието, ќе се земе предвид пример со фиктивни податоци за да се разбере темата на статијата.
Првата фаза е собирање и табелирање на податоците за анализираната стока. Оваа операција е едноставна, треба да креирате табела во Excel и да ги внесете податоците на компанијата во неа.
Вториот чекор е пресметување на пазарните показатели: стапка на раст и релативно учество. За да го направите ова, ќе треба да внесете формули за автоматско пресметување во ќелиите на креираната табела:
- Во ќелијата Е3, која ќе ја содржи вредноста на стапката на раст на пазарот, оваа формула изгледа вака: =C3/B3. Ако добиете многу децимални места, тогаш треба да ја намалите длабочината на битот на два.
- Постапката е слична за секој производ.
- Во ќелијата F9, која е одговорна за релативниот удел на пазарот, формулата изгледа вака: = C3/D3.
Резултатот е пополнета табела.
Според табелата, може да се види дека продажбата на првиот производ паднала за 37% во 2015 година, а продажбата на производот 3 е зголемена за 49%. Конкурентноста или релативниот пазарен удел за првата категорија на производи е понизок од оној на конкурентите за 47%, но за третиот и четвртиот производ е повисок за 33% и 26%, соодветно.
Графички приказ
Врз основа на податоците од табелата, се конструира матрица BCG, чиј пример во Excel се заснова на избор на графикон од типот „Bubble“.
По изборот на типот на графиконот, се појавува празно поле, со десен клик на кое треба да се отвори прозорец за избор на податоци за пополнување на идната матрица.
Со додавање на ред се пополнуваат неговите податоци. Секој ред е производ на претпријатието. За првиот производ податоците ќе бидат како што следува:
- Името на редот е ќелијата А3.
- X оска - ќелија F3.
- Оската Y е ќелијата Е3.
- Големината на балонот е ќелија C3.
Така се создава матрицата BCG (за сите четири стоки), примерот на конструирање на преостанатите стоки е сличен на првиот.
Промена на форматот на оските
Кога ќе се прикажат сите производи, треба да ги поделите на квадранти. Оваа разлика се прави со оските X и Y. Треба само да ги промените автоматските поставки на оските. Со кликнување на глувчето на вертикалната скала, се избира јазичето „Формат“ и се повикува прозорецот „Избор на формат“ на левата страна на панелот.
Промена на вертикалната оска:
- Максималната вредност е просечната ODR помножена со 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
- Главните и средните поделби се просечните ODR.
- Пресекот со оската X е просечната ODR.
Промена на хоризонталната оска:
- Минималната вредност се претпоставува дека е „0“.
- Максималната вредност се претпоставува дека е „2“.
- Останатите параметри се „1“.
Резултирачкиот дијаграм е BCG матрицата. Пример за конструирање и анализа на таков модел ќе даде одговор за приоритетниот развој на асортиманските единици на компанијата.
Потписи
За конечно да се заврши изградбата на системот BCG, останува да се создадат потписите на оските и квадрантите. Треба да го изберете дијаграмот и да отидете во делот „Изглед“ на програмата. Користејќи ја иконата „Натпис“, поместете го курсорот до првиот квадрант и напишете го неговото име. Оваа постапка се повторува во следните три зони на матрицата.
За да креирате наслов за дијаграмот, кој се наоѓа во центарот на моделот BCG, изберете ја иконата со истото име, веднаш до „Натписот“.
Следејќи од лево кон десно во лентата со алатки Excel 2010 во делот Layout на начин сличен на претходните етикети, се креираат етикети на оските. Како резултат на тоа, матрицата BCG, чиј пример за конструкција беше разгледан во Excel, ја има следната форма:
Анализа на асортиман единици
Конструирањето на дијаграм за зависноста на пазарниот удел од неговата стапка на раст е половина од решението на проблемот.Круцијална точка е правилното толкување на положбата на стоките на пазарот и изборот на понатамошни дејствија (стратегии) за нивниот развој или ликвидација. BCG матрица, пример за анализа:
Производот бр. 1 се наоѓа во областа на низок раст на пазарот и релативно учество. Овој производ веќе го помина својот животен циклус и не носи профит за компанијата. Во реална ситуација, би било неопходно да се изврши детална анализа на таквата стока и да се утврдат условите за нивно пуштање во отсуство на профит од нивната продажба. Теоретски, подобро е да се исклучи оваа група на производи и да се насочат ослободените ресурси кон развој на ветувачки добра.
Производот бр. 2 е на растечки пазар, но бара инвестиции за да се зголеми конкурентноста. Тоа е перспективен производ.
Производот бр. 3 е на врвот на својот животен циклус. Овој тип на асортиман единица има високи ODR индикатори и стапки на раст на пазарот. Потребно е зголемување на инвестициите за во иднина деловната единица на компанијата што го произведува овој производ да генерира стабилен приход.
Производот бр. 4 е генератор на профит. Се препорачува средствата добиени од компанијата од продажбата на оваа категорија на асортимански единици да се насочат кон развој на стоки бр. 2, 3.
Стратегии
Пример за конструкција и анализа на матрицата BCG помага да се истакнат следните четири стратегии.
- Зголемување на уделот на пазарот. Ваквиот развоен план е прифатлив за производите лоцирани во зоната „Диви мачки“, со цел да се преместат во квадрантот „Ѕвездички“.
- Одржување на уделот на пазарот. За да се добие стабилен приход од готовинските крави, се препорачува да се користи оваа стратегија.
- Намалување на уделот на пазарот. Да го примениме планот на слабите „Каш крави“, „Кучиња“ и неперспективни „Диви мачки“.
- Елиминацијата е стратегија за кучињата и безнадежните диви мачки.
BCG матрица: пример за конструкција во Word
Начинот на градење на модел во Word е по трудоинтензивен и не е целосно јасен. Ќе биде разгледан пример врз основа на податоците што беа користени за конструирање на матрицата во Excel.
Производ | Приходи, парични единици | водечки конкурент, парични единици | Проценети индикатори | стапка на раст на пазарот, % |
||
2014 година | 2015 година | Стапка на раст на пазарот | Релативен удел на пазарот |
|||
Се појавува колоната „Пазарна стапка на раст“, чии вредности се пресметуваат на следниов начин: (1-податоци за стапката на раст)*100%.
Изградена е табела од четири редови и колони. Првата колона е комбинирана во една ќелија и означена како „Стапка на раст на пазарот“. Во останатите колони, треба да комбинирате редови во парови, така што ќе добиете две големи ќелии на врвот на табелата и два реда оставени на дното. Како на сликата.
Во најниската линија ќе има координата „Релативно удел на пазарот“, над неа - вредности: помали или повеќе од 1. Повикувајќи се на податоците од табелата (неговите последни две колони), започнува дефиницијата на стоки по квадрант. На пример, за првиот производ, ODR = 0,53, што е помалку од еден, значи дека неговата локација ќе биде или во првиот или четвртиот квадрант. Стапката на раст на пазарот е негативна, еднаква на -37%. Бидејќи стапката на раст во матрицата е поделена со вредност од 10%, тогаш јасно е дека производот број 1 спаѓа во четвртиот квадрант. Истата дистрибуција се јавува и со останатите единици на асортиманот. Резултатот треба да одговара на дијаграмот на Excel.
Матрицата BCG: пример за изградба и анализа ги одредува стратешките позиции на единиците на асортиманот на компанијата и учествува во одлучувањето за распределбата на ресурсите на претпријатието.
Да почнеме со дефиниција. Матрицата BCG (исто така наречена матрица раст-пазарен удел) беше развиена од Бостон консалтинг групацијата кон крајот на 1960-тите и е еден од првите модели за анализа на портфолиото.
Како да се изгради матрица BCG? Што значат оските и елементите на матрицата, како да се пресметаат? Кои информации се потребни за да се спроведе анализата? Како да се извлечат вистинските заклучоци и да се искористи матрицата што е можно поефикасно за бизнисот? Кои стратегии постојат за BCG матрицата? Одговорите на сите опишани прашања се содржани во оваа статија. Најдетален, јасен и едноставен опис на моделот BCG со јасен пример во Excel, како и готов образец.
Што е BCG матрицата?
Матрицата BCG се заснова на две хипотези:
- водечката компанија во сегментот има конкурентна предност во трошоците за производство, а со тоа и највисоко ниво на профитабилност на пазарот.
- за да работи ефективно во брзорастечки сегменти, компанијата мора да инвестира во развој на производи на високо ниво; обратно, присуството на пазар со ниски стапки на раст ви овозможува да ги намалите трошоците за развој на производот.
Главното значење на моделот во 1 реченица:Матрицата BCG сугерира дека за да постигне продуктивен, профитабилен долгорочен раст, компанијата мора да генерира и извлече готовина од успешни бизниси на зрели пазари и да ги инвестира во висок раст, атрактивни нови сегменти, зајакнување на позицијата на своите производи и услуги. во нив да генерираат одржливи нивоа на приход во иднина.
Сл.1 Пример за BCG табела
Така, главната цел на моделот BCG е да ги одреди приоритетите во развојот на палетата на производи на компанијата и да ги идентификува клучните области за идни инвестиции. Методот помага да се одговори на прашањето „Инвестициите во развојот на кои стоки и услуги ќе бидат најпрофитабилни? и да развијат долгорочни развојни стратегии за секоја палета на производи.
Кои производи може да се анализираат во моделот BCG?
- Одделни области од бизнисот на компанијата кои не се поврзани едни со други. На пример, осигурување и производство на сода
- Посебни групи на стоки што ги продава претпријатието на еден пазар. На пример, животно осигурување, автомобилско осигурување, станбено осигурување итн.
- Поединечни единици на стоки и услуги во рамките на една група производи. На пример, автомобилското осигурување може да биде: OSAGO, CASCO, дополнително осигурување итн.
Главни матрични индикатори
Изградбата на матрицата BCG започнува со пресметка на три индикатори за секоја група на производи вклучени во моделот: релативниот пазарен удел на производот на компанијата, стапката на раст на пазарот и обемот на продажба/профит на анализираните групи на производи.
Пресметка на релативен удел на пазарот
Се пресметува со делење на апсолутниот пазарен удел на производот на компанијата во анализираниот сегмент со пазарниот удел на водечкиот конкурент во анализираниот сегмент. Релативното пазарно учество е нацртано по хоризонталната оска на матрицата и е показател за производот на компанијата во индустријата.
Ако вредноста на релативниот пазарен удел на производот на компанијата е поголема од еден, тогаш производот на компанијата има силна позиција на пазарот и има висок релативен пазарен удел. Ако вредноста на релативниот удел на пазарот е помала од еден, тогаш производот на компанијата има послаба позиција на пазарот во споредба со нејзиниот водечки конкурент и неговиот релативен удел се смета за низок.
Пример за пресметување на релативниот удел на пазарот:
Компанијата работи во два сегмента: појадок и зачини. Во сегментот појадок, уделот на компанијата е 40%, а уделот на нејзиниот клучен конкурент е 20%. Во сегментот зачини, уделот на компанијата е 10%, а уделот на нејзиниот клучен конкурент е 30%.
Релативниот пазарен удел на компанијата во сегментот појадок ќе биде 40%/20% = 2, што е поголемо од 1, што значи дека индикаторот е висок.
Релативното пазарно учество во сегментот „зачини“ ќе биде 10%/30%=0,33, што е помалку од еден, што значи дека индикаторот е низок.
Пресметка на стапката на раст на пазарот
Тој е нацртан по вертикалната оска на матрицата BCG и е показател за зрелоста, заситеноста и атрактивноста на пазарот на кој компанијата ги продава своите стоки или услуги. Се пресметува како пондериран просек на сите пазарни сегменти во кои работи компанијата.
Ако стапката на раст на пазарот е повеќе од 10%, пазарот е брзорастечки или пазар со висока стапка на раст. Ако стапката на раст на пазарот е помала од 10%, тоа е пазар кој бавно расте или пазар со ниска стапка на раст.
Пример за пресметување на стапката на раст на пазарот:
- Првични информации: 3 пазарни сегменти A, B, C.
- Пондерирана просечна стапка на раст на пазарот А = (годишна стапка на раст на пазарот А во % * годишен капацитет на пазарот А, рубли)/ (Збир на пазарни капацитети A+B+C, во рубли)
Обемот на продажба во моделот BCG
Обемот на продажба е прикажан во матрицата преку големината на кругот. Колку е поголема големината, толку е поголем обемот на продажба. Информациите се собираат врз основа на постојните интерни статистики на компанијата и јасно прикажуваат на кои пазари се концентрирани главните средства на компанијата.
Сл. 2 Пример за завршена BCG матрица на претпријатие: 
Дали ја знаете теоријата и ви треба само пракса?
3. Доколку има недостиг од тековни расположливи средства, треба да се развијат програми за зголемување на бројот на „парични крави“ или „ѕвезди“ на долг рок, а на краток рок треба да се намали производството на нови производи (бидејќи компанијата не е во можност да го поддржи развојот на сите нови производи на потребното ниво)
4. Доколку недостигаат идни средства, потребно е во портфолиото да се воведат поголем број на нови производи кои во иднина можат да станат „ѕвезди“ или „кеш крави“
Ограничувања и недостатоци на матрицата BCG
- Стапката на раст на пазарот не може да зборува за атрактивноста на индустријата во целина. Постојат многу фактори кои влијаат на атрактивноста на еден сегмент - бариери за влез, макро и микро економски фактори. Стапката на раст на пазарот не покажува колку долгорочен ќе биде трендот.
- Стапката на раст на пазарот не укажува на профитабилноста на индустријата, бидејќи со високи стапки на раст и ниски бариери за влез може да се појави интензивна конкуренција и ценовна конкуренција, што ќе ја направи индустријата неперспективна за компанијата.
- Релативното пазарно учество не може да укаже на конкурентноста на производот. Релативниот удел на пазарот е резултат на минатите напори и не гарантира идно лидерство на производот.
- BCG матрицата ги сугерира вистинските насоки за инвестирање, но не содржи тактички инструкции или ограничувања во спроведувањето на стратегијата. Инвестирањето во развој на производи без јасни конкурентни предности можеби нема да биде ефективно.
Детален видео курс
Видео курсот „BCG Matrix“ вклучува 2 предавања. Како резултат на гледањето, ќе добиете сеопфатни информации за технологијата за конструирање на матрицата BCG и правилата за анализа на резултатите.
Дел 1: Основни елементи на BCG матрицата
Подготвени решенија
Имаме готов шаблон со кој лесно можете да го примените теоретското знаење од овој напис во пракса. Во делот можете да преземете образец за конструирање на матрицата BCG во Excel формат.
Се вчитува...
