Бизнис историчарите генерално идентификуваат четири фази во развојот на стратегискиот менаџмент: буџетирање, долгорочно планирање, стратешко планирање и, конечно, стратегиски менаџмент.
1. Буџетирање. За време на ерата на формирање на гигантски корпорации пред Втората светска војна, во компаниите не беа создадени специјални услуги за планирање. Врвните корпоративни директори редовно подготвуваа планови за развој на нивните бизниси, но формалното планирање беше ограничено само на подготовка на годишни финансиски проценки - буџети за расходни ставки за различни намени.
Карактеристика на буџетските и финансиските методи е нивната краткорочна природа и внатрешен фокус, т.е. организацијата во овој случај се смета како затворен систем.
2. Долгорочно планирање. Во 1950-тите - почетокот на 1960-тите, карактеристични услови за работа на компаниите беа високите стапки на раст на пазарите на стоки и релативно високата предвидливост на трендовите во развојот на националната економија.
Овие фактори создадоа услови за развој на долгорочно планирање.
Методот се заснова на предвидувања за перформансите на компанијата неколку години однапред. Во исто време, долгорочното планирање се засноваше на екстраполација на развојните трендови на компанијата што се развиле во минатото. Главната задача на менаџерите беше да ги идентификуваат финансиските проблеми кои создаваат пречка за растот на компанијата.
Овој пристап, попознат кај нас како метод на „планирање од постигнатото“, беше широко користен во услови на централизирано управување со советската економија.
- 3. Стратешко планирање. На крајот на 1960-тите, како што растеше кризата и се интензивираше меѓународната конкуренција, прогнозите засновани на екстраполација почнаа да се разликуваат од реалните бројки. За да се надминат новите недостатоци, концептот на стратешко планирање почна да се развива. Се заснова на анализа и на внатрешните можности на организацијата и на надворешните конкурентни сили и на барање начини за користење на надворешните можности, земајќи ги предвид спецификите на организацијата. Така, целта на стратешкото планирање е да се подобри одговорот на претпријатието на пазарната динамика и однесувањето на конкурентите.
- 4. Стратешки менаџмент. До 1990-тите, повеќето корпорации ширум светот ја започнаа транзицијата од стратешко планирање кон стратегиски менаџмент. Стратегискиот менаџмент се дефинира како збир на не само стратегиски менаџмент одлуки кои го одредуваат долгорочниот развој на организацијата, туку и специфични активности кои обезбедуваат брз одговор на претпријатието на промените во надворешното опкружување, што може да предизвика потреба од стратешки маневар, ревизија на целите и прилагодување на општиот правец на развој.
За разлика од стратешкото планирање, стратегискиот менаџмент е систем ориентиран кон акција кој вклучува разгледување на процесот на имплементација на стратегијата, како и евалуација и контрола.
Стратегискиот менаџмент значи дека процесот на управување мора да биде проактивен наместо реактивен, односно неопходно е да се влијае на настаните во надворешното опкружување, а не само да се реагира на нив.
Во моментов, постојат две насоки за развој на стратегискиот менаџмент. Првиот „редовен стратегиски менаџмент“ се состои од два комплементарни потсистеми: потсистем за анализа и планирање на стратегијата и потсистем за спроведување на стратегијата. Во суштина, суштината на оваа област е управувањето со стратешките способности на организацијата. Оваа насока стана најраспространета поради фактот што е подлабоко и поцелосно развиена.
Втората насока на развој на стратегискиот менаџмент се нарекува „стратешки менаџмент во реално време“ и е поврзана со решавање на неочекувано појавените стратешки проблеми. Се развива во оние индустрии каде што промените во надворешното опкружување се толку непредвидливи што бараат итен соодветен одговор и организацијата едноставно нема време да ја ревидира својата стратегија. Организацијата е принудена истовремено истовремено да ја усовршува стратегијата и да ги решава новите стратешки проблеми. Овој стратегиски менаџмент систем е во повој.
Во зависност од приоритетот на користените пристапи и одговорот на надворешните промени во развојот на корпоративното управување, се разликуваат следните фази:
1. Буџетска и финансиска контрола
2. Контрола врз основа на екстраполација
3. Предвидете ја промената
4. Менаџмент базиран на флексибилни решенија за управување
Прва фаза, 1900-1950, - управување засновано на буџетска и финансиска контрола (по факт), кое се карактеризира со:
· Внатрешен фокус на информации за известување и планирање
· Недостаток на систематски информации за надворешните услови на претпријатието.
Во ерата на корпоративен развој, не беа создадени посебни услуги за планирање. Формалното планирање се состоеше само од изготвување проценки за ставките на расходите и приходите. Планирањето беше спроведено за секоја функционална област (маркетинг, финансии, производство) и за секоја структурна единица.
Буџетската контрола се врши со измена на обемот и структурата на приходите/расходите, производството и продажбата како што се менува моменталната состојба на пазарот, под услов да се задржат тековните активности на претпријатието.
Втора фаза, 1951-1960 – менаџмент заснован на екстраполација. Буџетската и финансиската контрола е надополнета со прогнозните проценки кои го екстраполираат обемот на продажба неколку години однапред. Врз основа на контролните бројки наведени во прогнозата за продажба, се утврдуваат сите функционални планови. Главната задача на менаџерот е да ги идентификува економските проблеми кои го ограничуваат растот на организацијата.
Трета фаза, 1961-1980 година – управување засновано на предвидување на промените и одредување одговори на нив преку развивање на соодветна стратегија.
На крајот на 60-тите, економската состојба во многу индустриски земји значително се промени во услови на меѓународна конкуренција и кризни феномени. Прогнозите засновани на екстраполација почнаа многу да се разликуваат од реалните вредности.
Стратешкиот план ја смета организацијата како отворен систем; планот е фокусиран на постојана анализа не само на внатрешните способности на претпријатието, туку и на надворешните конкурентни сили. Целта беше да се подобри одговорот на фирмата на надворешни фактори (нивните промени).
Четврта фаза, од раните 1980-ти. до денес - управување засновано на флексибилни решенија за итни случаи (стратегиско управување), кога многу важни задачи се појавуваат толку брзо што не можат да се предвидат.
Карактеристични карактеристики на таков контролен систем:
· Акцент на имплементација на стратешки одлуки и интеграција на менаџмент акции;
· Децентрализација и демократизација на менаџментот
· Зголемување на важноста на интуицијата и зајакнување на квалитативниот пристап во оценувањето
· Сметање на претпријатието како субјект на активно влијание врз животната средина
· Користење на стратегијата како главна алатка за управување со развојот на претпријатието
Во зависност од приоритетот на користените пристапи и одговорот на надворешните промени во развојот на корпоративното управување, се разликуваат следните фази:
Буџетска и финансиска контрола;
Управување врз основа на екстраполација;
Предвидување промени;
Управување базирано на флексибилни решенија за итни случаи.
Прва фаза, 1900-1950 година - управување врз основа на буџетска и финансиска контрола (по факт), кое се карактеризира со:
Внатрешен фокус на информации за известување и планирање;
Недостаток на систематски информации за надворешните услови на претпријатието.
Буџетската контрола се врши со измена на обемот и структурата на приходите/расходите, производството и продажбата како што се менува моменталната состојба на пазарот, под услов да се задржат главните активности на претпријатието. Ваквата реакција на промените е најприродна за едно претпријатие, но бара многу време за да се сфати неизбежноста на промените, да се развие нова стратегија и да се прилагоди системот на неа. Со оглед на зголеменото темпо на промени, овој тип на управување е неприфатлив.
Втората фаза, 1951-1960 година, беше управување врз основа на екстраполација. Буџетската и финансиската контрола е надополнета со прогнозните проценки кои го екстраполираат обемот на продажба неколку години однапред. Врз основа на контролните бројки наведени во прогнозата за продажба, се одредуваат сите функционални планови: производство, маркетинг, понуда итн., кои потоа се агрегираат во единствен финансиски план. Главната задача на менаџерот е да ги идентификува економските проблеми кои го ограничуваат растот на организацијата.
Третата фаза, 1961-1980 година, беше менаџмент заснован на предвидување на промените и одредување одговори на нив преку развивање на соодветна стратегија. Овој контролен систем се карактеризира со:
Оддалечување од екстраполирачките проценки;
Земајќи ја предвид варијабилноста на факторите на активност;
Анализа на внатрешните можности на претпријатието и надворешни фактори;
Изнаоѓање начини за најдобро искористување на внатрешните можности, земајќи ги предвид надворешните ограничувања и усогласеноста на постоечките резерви со барањата на надворешното опкружување;
Алтернативни решенија.
Четвртата фаза, од почетокот на 1980-тите. до денес - управување засновано на флексибилни решенија за итни случаи (стратегиско управување), кога многу важни задачи се појавуваат толку брзо што не можат веднаш да се предвидат. Карактеристични карактеристики на таков контролен систем:
Акцент на имплементација на стратешки одлуки и интеграција на менаџмент акции;
Децентрализација и демократизација на владеењето;
Зголемување на важноста на интуицијата и зајакнување на квалитативниот пристап во оценувањето;
Сметање на претпријатието како субјект на активно влијание врз животната средина;
Користење на стратегијата како главна алатка за управување со развојот на претпријатието.
Компаративните карактеристики на разгледуваните системи за корпоративно управување се прикажани во Табела. 1.
Последователните контролни системи се фокусирани на растечкото ниво на еколошка нестабилност и сè понепредвидливата иднина. Така, појавата и практичната употреба на техниките за стратегиски менаџмент може да се смета како реакција на зголемената сложеност на менаџерските задачи. Табела 1 Компаративни карактеристики на контролните системи
| Опции | Управување базирано на контрола | Управување базирано на екстраполација | Антиципативно управување | Стратешки менаџмент | ||
| Претпоставки | Минатото се повторува | Трендовите продолжуваат | Новите појави/трендови се предвидливи | Делумна предвидливост од слаби сигнали | ||
| Вид на промени | Побавен одговор на компанијата | Споредете со реакцијата на компанијата | Побрз одговор на компанијата | |||
| Процес | Циклично | Вистинско време | ||||
| Основа за управување | Контрола на отстапување, сеопфатно управување | Целен менаџмент | Стратегиска анализа | Сметководство за развој на пазарот и надворешно опкружување | ||
| Акцент на менаџментот | Стабилност/реактивност | Предвидување | Студија | Создавање | ||
| Период | Од 1900 г | Од 1950-тите | Од 1960-тите | Од 1980-тите | ||
Повеќе на тема Фази на развој на стратешки менаџмент:
- Развој на руската надворешна политика во 2000-2011 година: фази, стратешки и регионални насоки
- Главните фази на еволуцијата на управувањето со персоналот. Карактеристики на тековната фаза во развојот на управувањето со персоналот
Стратегискиот менаџмент е брзо развивачко поле на науката и практиката на управување што настана како одговор на зголемената динамика на надворешното деловно опкружување. Теоријата за стратешко планирање и менаџмент беше развиена од американски бизнис истражувачи и консултантски фирми, а потоа овој апарат стана дел од арсеналот на методи за внатрешно-компаниско планирање во сите развиени земји.
Во моментов, постојат многу дефиниции за стратегијата, но сите нив ги обединува концептот на стратегија како свесен и внимателен збир на норми и правила кои се во основата на развојот и усвојувањето на стратешките одлуки кои влијаат на идната состојба на претпријатието, како средство. на поврзување на претпријатието со надворешното опкружување. " Стратегија- ова е општа програма за акција која ги идентификува приоритетите на проблемите и ресурсите за постигнување на главната цел. Ги формулира главните цели и главните начини за нивно постигнување на таков начин што претпријатието добива единствена насока на движење“.
« Стратешки менаџменте процес на донесување и имплементација на стратешки одлуки, чија централна алка е стратешкиот избор заснован на споредба на потенцијалот на сопствените ресурси на претпријатието со можностите и заканите на надворешното опкружување во кое работи. Стратегијата може да се гледа како основна врска помеѓу она што една организација сака да го постигне: нејзините цели и курсот на дејствување избран за да се постигнат тие цели“.
Терминот „стратешки менаџмент“ беше воведен на крајот од 1960-тите и 70-тите години. со цел да се направи разлика помеѓу сегашното управување на ниво на производство и менаџментот извршен на највисоко ниво. Потребата да се направи таква дистинкција беше предизвикана од преминот кон нов модел за управување со развојот на организацијата во променлива средина.
Постојат четири фактори-услови кои ја одредуваат релевантноста на стратегискиот менаџмент:
1. Во втората половина на дваесеттиот век. бројот на задачи предизвикани од внатрешни и надворешни промени постојано се зголемува. Многу од нив беа суштински нови и не можеа да се решат врз основа на искуството стекнато во првата половина на дваесеттиот век.
2. Мноштвото задачи, заедно со проширувањето на географскиот опсег на активностите на националните економии, доведоа до дополнително усложнување на проблемите со управувањето.
3. Улогата на највисокото раководно ниво се зголемуваше, додека збирот на менаџерски вештини развиен во првата половина на векот беше сè помалку погоден за решавање на проблемите што се појавуваа.
4. Се зголеми нестабилноста на надворешното опкружување, што ја зголеми веројатноста за ненадејни стратешки промени и нивната непредвидливост.
Употребата на флексибилно управување, кое би обезбедило прилагодување на претпријатието кон брзо менување на околината, стана исклучително важно. Навремениот одговор на новите промени беше постигнат преку стратешко управување со развојот на претпријатието.
Брзите промени во надворешното опкружување на домашните претпријатија, исто така, стимулираат појава на нови методи, системи и пристапи за управување. Ако надворешното опкружување е практично стабилно, тогаш нема посебна потреба од ангажирање во стратешки менаџмент.
Меѓутоа, во моментов, повеќето руски претпријатија работат во брзо менување и тешко предвидливо опкружување, затоа, им се потребни методи на стратегиско управување.
Потребата од воспоставување на систем за стратегиско управување во домашната практика е детерминирана и од тековните процеси на интеграција. Во рускиот бизнис, се појавуваат индустриски групи кои обединуваат технолошки поврзани претпријатија, постои активен процес на формирање на финансиско-индустриски групи (ФИГ), комерцијалните компании, речиси истовремено со создавањето на нивниот главен бизнис, почнаа да организираат финансиско-комерцијални групи
Следен важен предуслов за развој на стратегискиот менаџмент е процесот на глобализација на бизнисот, кој ја зафати и нашата земја. Глобалните фирми го гледаат светот како единствена целина, во која националните разлики и преференции се бришат и потрошувачката е стандардизирана. Производите на светските компании - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real и многу други се продаваат во сите земји во светот и се важен фактор за конкуренција на националните пазари.Можно е да се одолее на налетот на стоката од глобалните компании само со дејствување на слични начини, односно развивање стратегија за работење во конкурентна средина.
Фази на развој на стратегискиот менаџмент преку корпоративно планирање
Појавата на техники за стратегиски менаџмент и нивната имплементација во практиката на фирмите најлесно се разбира во историски контекст. Бизнис историчарите генерално идентификуваат четири фази во развојот на корпоративното планирање: буџетирање, долгорочно планирање, стратешко планирање и, конечно, стратегиски менаџмент.
1. Буџетирање. Во ерата на формирање на гигантски корпорации пред Втората светска војна, во компаниите не се создаваа специјални услуги за планирање, особено долгорочни. Врвните корпоративни директори редовно дискутираа и ги истакнуваа плановите за развој на нивниот бизнис, но формалното планирање поврзано со пресметката на релевантните показатели, одржувањето обрасци за финансиско известување итн., беше ограничено само на подготовка на годишни финансиски проценки - буџети за ставки на расходи за различни намени.
Беа изготвени буџети, прво, за секоја од главните производствени и економски функции (Р&Р, маркетинг, капитална изградба, производство). Второ, за поединечни структурни единици во рамките на корпорацијата: филијали, фабрики итн. Слични буџети во современата економија служат како главна алатка за дистрибуција на внатрешните корпоративни ресурси и следење на тековните активности. Карактеристика на буџетските и финансиските методи е нивната краткорочна природа и внатрешен фокус, т.е. организацијата во овој случај се смета како затворен систем. Кога се користат само фискални методи, главната грижа на менаџерите е тековниот профит и структурата на трошоците. Изборот на таквите приоритети природно претставува закана за долгорочниот развој на организацијата.
2. Долгорочно планирање. Во 1950-тите и раните 1960-ти, карактеристични услови за работа за американските компании беа високите стапки на раст на пазарите на стоки и релативно високата предвидливост на трендовите во развојот на националната економија. Овие фактори ја определија потребата од проширување на хоризонтот на планирање и создадоа услови за развој на долгорочно планирање.
Основната идеја на методот е да се создаде прогноза за продажба на компанијата за неколку години однапред. Истовремено, поради бавното зголемување на карактеристиките на варијабилноста во надворешното опкружување, долгорочното планирање се засноваше на екстраполација на развојните трендови на компанијата кои се развиваа во минатото. Главниот показател, прогнозата за продажба, се базираше на екстраполација на продажбата во претходните години. Следно, врз основа на целните бројки наведени во прогнозата за продажба, беа утврдени сите функционални планови за производство, маркетинг и понуда. Конечно, сите планови беа собрани во единствен финансиски план за корпорацијата. Главната задача на менаџерите беше да ги идентификуваат финансиските проблеми што го ограничуваат растот на компанијата. Со други зборови, дали внатрешните ресурси на фирмата се доволни или е неопходно да се прибегне кон позајмени средства?
Овој пристап, попознат кај нас како метод на „планирање од постигнатото“, беше широко користен во услови на централизирано управување со советската економија. Главните насоки за претпријатијата беа обемот на производство поставени одозгора, а не обемот на продажба, како во пазарната економија, чие постигнување, по правило, беше ограничено со ограничени ресурси. Со овој пристап, широко се користеа пресметките на повратот на капиталните инвестиции и споредбата (дисконтирањето) на трошоците со текот на времето.
3. Стратешко планирање. Во доцните 1960-ти, економското опкружување во многу индустриски развиени земји значително се промени. Како што растеше кризата и се засилуваше меѓународната конкуренција, прогнозите засновани на екстраполација почнаа се повеќе да се разликуваат од реалните бројки, додека најтипичен феномен беше поставувањето оптимистички цели со кои реалните резултати не се совпаѓаа. Врвниот менаџмент на компанијата обично претпоставуваше дека резултатите од работењето ќе се подобрат во иднина, но често компанијата не ги постигнуваше планираните оперативни резултати. Така, се покажа дека долгорочното планирање не функционира во динамично променливо надворешно опкружување и жестока конкуренција.
Кристализацијата на фундаменталните елементи на концептот на стратешко планирање во голема мера е поврзана со барањето начини за надминување на ограничувањата на системот за долгорочно планирање, кои јасно се манифестираат во неизвесноста на параметрите на севкупниот економски развој. Системот за стратешко планирање не претпоставува дека иднината мора нужно да биде подобра од минатото, а премисата дека е можно да се проучува иднината со екстраполација е отфрлена. Всушност, главната разлика помеѓу долгорочното екстраполативно планирање и стратешкото планирање лежи во различното разбирање од страна на менаџерите за улогата на надворешните фактори. Во првите редови на стратешкото планирање е анализата и на внатрешните способности на организацијата и на надворешните конкурентни сили и потрагата по начини за користење на надворешните можности, земајќи ги предвид спецификите на организацијата. Така, можеме да кажеме дека целта на стратешкото планирање е да го подобри одговорот на претпријатието на пазарната динамика и однесувањето на конкурентите.
4. Стратешки менаџмент. До 1990-тите, повеќето корпорации ширум светот ја започнаа транзицијата од стратешко планирање кон стратегиски менаџмент. Стратегискиот менаџмент се дефинира како збир на не само стратегиски менаџмент одлуки кои го одредуваат долгорочниот развој на организацијата, туку и специфични активности кои обезбедуваат брз одговор на претпријатието на промени во надворешните услови, што може да предизвика потреба од стратешки маневар. , ревизија на целите и прилагодување на општата насока на развој.
Стратегискиот менаџмент често се нарекува пазарен стратегиски менаџмент. Вклучувањето на зборот „пазар“ во дефиницијата значи дека стратешките одлуки треба да го земат предвид развојот на пазарот и надворешното опкружување во поголема мера отколку внатрешните фактори. Стратегиското управување исто така значи дека процесот на управување мора да биде проактивен наместо реактивен. Со проактивна стратегија, менаџерите се обидуваат да влијаат на настаните во надворешното опкружување, наместо едноставно да реагираат на нив. Потребата за такви влијанија е одредена од две причини:
За брзо реагирање на промените во надворешното опкружување, важно е да се учествува во нивното создавање;
Промените можат да бидат толку значајни што е важно да се влијае на нив доколку е можно.
Овие фактори ја објаснуваат желбата на големиот бизнис да влијае на усвојувањето на политички, економски, законодавни и други промени на макро и микро ниво.
Еволуцијата на системите за управување ширум компанијата е прикажана во Табела 1.1.
Табелата покажува дека последователните контролни системи биле ориентирани кон растечко ниво на нестабилност и сè понепредвидлива иднина. Од оваа гледна точка, дадена е следната класификација на контролните системи.
1. Управување врз основа на контрола на извршувањето (по факт).
2. Управување со екстраполација, кога темпото на промени се забрзува, но иднината сè уште може да се предвиди со екстраполирање на минатите трендови.
3. Управување врз основа на очекување на промени. Темпото на промени е забрзано, но можно е да се предвидат шансите и опасностите од надворешното опкружување и да се земат предвид при изработка на стратешки план.
4. Управување базирано на флексибилни решенија за итни случаи, кога многу важни задачи се појавуваат толку брзо што не можат да се предвидат навреме.
1. Предуслови за стратегиски менаџмент. Концепт на стратегиски менаџмент
Терминот „стратешки менаџмент“ беше воведен на крајот на 1960-тите и 70-тите години. со цел да се направи разлика помеѓу сегашното управување на ниво на производство и менаџментот извршен на највисоко ниво. Потребата да се направи таква дистинкција беше предизвикана од преминот кон нов модел за управување со развојот на организацијата во променлива средина.
Постојат четири фактори-услови кои ја одредуваат релевантноста на стратегискиот менаџмент:
1. Во втората половина на 20 век. бројот на задачи предизвикани од внатрешни и надворешни промени постојано се зголемува. Многу од нив беа суштински нови и не можеа да се решат врз основа на искуството стекнато во првата половина на 20 век.
2. Мноштвото задачи, заедно со проширувањето на географскиот опсег на активностите на националните економии, доведоа до дополнително усложнување на проблемите со управувањето.
3. Улогата на највисокото раководно ниво се зголемуваше, додека збирот на менаџерски вештини развиен во првата половина на векот беше сè помалку погоден за решавање на проблемите што се појавуваа.
4. Се зголеми нестабилноста на надворешното опкружување, што ја зголеми веројатноста за ненадејни стратешки промени и нивната непредвидливост.
Употребата на флексибилно управување, кое би обезбедило прилагодување на претпријатието кон брзо менување на околината, стана исклучително важно. Навремениот одговор на новите промени беше постигнат преку стратешко управување со развојот на претпријатието.
Стратегискиот менаџмент е процес на развивање, донесување и имплементација на стратешки одлуки, чиј централен елемент е стратешкиот избор заснован на споредување на сопствениот ресурсен потенцијал на претпријатието со можностите и заканите на надворешното опкружување.
Јадрото на стратегискиот менаџмент е систем на стратегии, кој вклучува голем број меѓусебно поврзани специфични деловни, организациски и трудови стратегии. Стратегијата е однапред испланиран одговор на организацијата на промените во надворешното опкружување, линијата на нејзиното однесување избрана за да се постигне посакуваниот резултат.
Клучните карактеристики на стратешкиот аспект на управување со организацијата во споредба со оперативниот (тековен) менаџмент, практикуван во бизнисот пред повеќе од 20 години, се претставени на сл. 1.
Имајќи ги предвид забележаните карактеристики, стратегискиот менаџмент е менаџмент на организација, кој се потпира на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, ги фокусира производните активности на потребите на потрошувачите, спроведува флексибилна регулатива и навремени промени во организацијата, адекватни на влијанието. на животната средина и овозможувајќи да се постигнат конкурентски предности, што на крајот и овозможува на организацијата да опстане на долг рок додека ги постигнува своите цели.
2. Споредба на стратешки и оперативен менаџмент. Фази на развој на стратегискиот менаџмент
Во зависност од приоритетот на користените пристапи и одговорот на надворешните промени во развојот на корпоративното управување, се разликуваат следните фази:
Буџетска и финансиска контрола;
Управување врз основа на екстраполација;
Предвидување промени;
Управување базирано на флексибилни решенија за итни случаи.
Првата фаза, 1900-1950 година, е управување врз основа на буџетска и финансиска контрола (по факт), која се карактеризира со:
Внатрешен фокус на информации за известување и планирање;
Недостаток на систематски информации за надворешните услови на претпријатието.
Буџетската контрола се врши со измена на обемот и структурата на приходите/расходите, производството и продажбата како што се менува моменталната состојба на пазарот, под услов да се задржат главните активности на претпријатието. Таквата реакција на промената е најприродна за едно претпријатие, но бара многу време за да се сфати неизбежноста на промената, да се развие нова стратегија и да се прилагоди системот на неа. Со оглед на зголеменото темпо на промени, овој тип на управување е неприфатлив.
Втората фаза, 1951-1960 година, беше управување врз основа на екстраполација. Буџетската и финансиската контрола е надополнета со прогнозните проценки кои го екстраполираат обемот на продажба неколку години однапред. Врз основа на контролните бројки наведени во прогнозата за продажба, се одредуваат сите функционални планови: производство, маркетинг, понуда итн., кои потоа се агрегираат во единствен финансиски план. Главната задача на менаџерот е да ги идентификува економските проблеми кои го ограничуваат растот на организацијата.
Третата фаза, 1961-1980 година, беше менаџмент заснован на предвидување на промените и одредување одговори на нив преку развивање на соодветна стратегија. Овој контролен систем се карактеризира со:
Оддалечување од екстраполирачките проценки;
Земајќи ја предвид варијабилноста на факторите на активност;
Анализа на внатрешните можности на претпријатието и надворешни фактори;
Изнаоѓање начини за најдобро искористување на внатрешните можности, земајќи ги предвид надворешните ограничувања и усогласеноста на постоечките резерви со барањата на надворешното опкружување;
Алтернативни решенија.
Четвртата фаза, од почетокот на 1980-тите. до денес - управување засновано на флексибилни решенија за итни случаи (стратегиско управување), кога многу важни задачи се појавуваат толку брзо што не можат веднаш да се предвидат. Карактеристични карактеристики на таков контролен систем:
Акцент на имплементација на стратешки одлуки и интеграција на менаџмент акции;
Децентрализација и демократизација на владеењето;
Зголемување на важноста на интуицијата и зајакнување на квалитативниот пристап во оценувањето;
Сметање на претпријатието како субјект на активно влијание врз животната средина;
Користење на стратегијата како главна алатка за управување со развојот на претпријатието.
Последователните контролни системи се фокусирани на растечкото ниво на еколошка нестабилност и сè понепредвидливата иднина. Така, појавата и практичната употреба на техниките за стратегиски менаџмент може да се смета како реакција на зголемената сложеност на менаџерските задачи.
3. Објекти на стратешки менаџмент. Принципи на стратегиски менаџмент
Карактеристики на објектите на стратегискиот менаџмент.
Постојат три групи на стратешки менаџмент објекти кои одговараат на трите нивоа на структурата на претпријатието:
1. Претпријатието како целина (група претпријатија, концерн, независна фабрика или фабрика).
2. Стратешко поле на менаџмент (бизнис), т.е. збир на производни и пазарни сегменти и видови на активност на едно претпријатие, наменети за спроведување на независни производствени, технички, комерцијални и регионални политики. Стратешкото деловно поле на големите претпријатија со повеќе производи, по правило, е поделено на стратешки деловни единици. Стратешка деловна единица е организациска единица во рамките на компанијата одговорна за развивање на стратегијата на фирмата во еден или повеќе целни сегменти на пазарот.
3. Концептот на стратешки деловни единици има значително влијание врз формирањето на системи за управување во големите компании ширум светот и затоа се смета како важен елемент на стратегискиот менаџмент.
Основата за идентификување на стратешките деловни единици е концептот на сегментација на пазарот. Сегмент е дефиниран дел од пазарот каде што може да се продаваат производите на компанијата. Објектите вклучени во сегментот мора да имаат заеднички карактеристики.
Идентификацијата на стратешките деловни единици во голема мера е прашање на субјективен избор. Може да се предложат следните критериуми за идентификување на деловните единици:
Стратешка деловна единица има одреден круг на клиенти и клиенти;
Деловната единица самостојно планира и врши производствени и продажни активности, логистика;
Успешноста на деловните единици се оценува врз основа на сметководството за успех.
Главната задача на стратешката деловна единица е да ги постигне стратешките цели кои и се поставени (воведување на нов пазар, намалување на трошоците, зголемување на пазарниот удел, развој на нови производи итн.).
3. Функционална област на активност, или поделба, се структурни поделби на претпријатие фокусирани на извршување на одредени функции и обезбедување на успешно работење на стратешките деловни единици и на претпријатието во целина (Р&Р, производство, маркетинг, финансии итн.) .
Стратегискиот менаџмент се заснова на голем број принципи кои мора да се земат предвид во процесот на неговото спроведување. Главните:
1. Наука во комбинација со елементи на уметност. Во своите активности, менаџерот користи податоци и заклучоци од многу науки, но во исто време мора постојано да импровизира и да бара индивидуални пристапи кон ситуацијата. Спроведувањето на оваа задача бара, покрај знаењето, владеење на уметноста на натпреварување, способност да се најде излез од најтешката ситуација, да се фокусирате на клучните проблеми и да ги истакнете главните предности на вашата организација.
2. Целосност на стратегискиот менаџмент. Стратешката анализа и формирањето на стратегијата мора да подлежат на принципот на целисходност, т.е. бидете секогаш фокусирани на постигнување на глобалните цели на организацијата.
За разлика од слободната импровизација и интуиција, стратегискиот менаџмент е дизајниран да обезбеди свесен насочен развој на организацијата и фокус на процесот на управување на решавање на конкретни проблеми.
3. Флексибилност на стратегискиот менаџмент. Имплицира можност за прилагодување на претходно донесените одлуки или нивно ревидирање во секое време во согласност со променливите околности. Имплементацијата на овој принцип вклучува проценка на усогласеноста на тековната стратегија со барањата на надворешното опкружување и можностите на претпријатието, појаснување на усвоените политики и планови во случај на непредвиден развој и зголемена конкуренција.
Се вчитува...
