Двофакторна (мотивациско-хигиенска) теорија на Ф. Херцберг
Теоријата на Херцберг беше изведена од студија во која учествуваа 200 инженери и сметководители. На сите им беа поставени две прашања: „Можете ли детално да опишете време кога се чувствувате исклучително добро на работа? и „Можете ли детално да опишете кога се чувствувате исклучително лошо на работа?
Херцберг најде две јасно разликувачки групи на потреби во одговорите.
Тој ги нарече првите хигиенски или потпорни фактори. Во оваа група беа вклучени оние фактори или услови во отсуство на кои вработените не добиваа задоволство од работата. Овие хигиенски фактори ги вклучуваат политиките на компанијата и управувањето, односите со претпоставените, работните услови, платите, односите со колегите, личниот живот, статусот и безбедноста. Овие фактори се вредни само ако вработениот добива и дополнителна награда по завршувањето на работата.
Херцберг ја нарече втората група фактори мотиватори или задоволувачи. Тоа се работни услови под кои се постигнува високо ниво на мотивација на вработените и задоволство од работата. Во отсуство на овие услови, невозможно е да се добие ниту ефикасна мотивација ниту задоволство. Мотиваторите вклучуваат постигнување цел, признавање, самата работа, одговорност, напредување во кариерата и можности за личен раст.
Значи, работата на Херцберг обезбедува докази дека постојат два сосема различни типа на фактори кои можат да предизвикаат посакувано однесување насочено кон целта:
1. Хигиенските фактори, во најдобар случај, можат да произведат само задоволително ниво на мотивација.
2. Мотиваторите може да се користат за стимулирање на повисоко ниво на мотивација доколку хигиенските потреби, пак, се доволно задоволени.
Главната импликација на теоријата на два фактори е дека менаџерите мора да бидат многу внимателни да не ги нагласуваат хигиенските фактори како примарни кога ги задоволуваат потребите кога потребите од пониско ниво веќе се доволно задоволени. Спротивно на тоа, менаџерите не треба да губат време и пари нудејќи им на своите вработени различни мотиватори пред да се задоволат хигиенските потреби.
Можеби најизненадувачкото и најнеочекуваното откритие добиено како резултат на истражувањето на Херцберг беше фактот дека парите беа јасно класифицирани како хигиенски фактор, а воопшто не како мотиватор. Парите се важни за повеќето вработени, и поради нивната куповна моќ и поради статусот што го имаат. Меѓутоа, менаџерите си прават лоша услуга на себе и на нивните организации кога ги перцепираат парите како совршено средство за задоволување на сите потреби што може да ги имаат вработените.
Менаџерите кои се обидуваат да развијат програма за збогатување на работата треба да имаат на ум шест услови неопходни за нивниот успех:
1. Луѓето треба редовно да учат за позитивните и негативните резултати од нивната работа.
2. Тие мора сами да си постават распоред за работа.
3. Треба да им се дадат можности за психолошки раст.
4. Мора да сносат одредена финансиска одговорност.
5. Треба да можат отворено и пријатно да комуницираат со претпоставените на сите нивоа на управување.
6. Тие мора да бидат одговорни за работата на областа што ја контролираат.
Мотивацијата според Херцберг треба да се сфати како веројатен процес. Она што мотивира одредено лице во одредена ситуација може да нема никакво влијание врз него во некое друго време или врз друго лице во слична ситуација. Затоа, теоријата на Херцберг не зема предвид многу варијабли кои ги одредуваат ситуациите поврзани со мотивацијата на работната активност. За да се објасни механизмот на мотивација, неопходно е да се земат предвид бројните аспекти на однесувањето на луѓето во процесот на активност и параметрите на животната средина. Имплементацијата на овој пристап доведе до создавање на процесни теории за мотивација.
Теоријата на два фактори на Херцберг:
Според двофакторскиот модел на Херцберг, постојат:
- хигиенски фактори- ова се факторите кои ги принудуваат вработените да останат на оваа конкретна работа наместо да бараат друга. Со други зборови, тоа се факторите кои го принудуваат работникот да се разбуди наутро и да оди во нашата компанија, а не да размислува каде да најде подобра работа.
- мотивирачки фактори - тоа се факторите кои директно го мотивираат вработениот, т.е. те тераат да си ја работиш работата подобро, побрзо, те тераат да смислиш нешто, да го модернизираш, оптимизираш.
Најпарадоксалното откритие на Херцберг е дека парите (плата, бонуси) се хигиенски фактор! Односно, според мотивацискиот модел на Херцберг, парите не ги мотивираат луѓето.
Што тогаш мотивира?
Двофакторен модел на Херцберг
Значи, платата не е мотивирачки фактор. Мотивирачки фактори се препознавање, интересни задачи, професионален раст, можности за учење и одговорност.
Од друга страна, хигиенски фактори се платата, удобното работно место, односите во тимот.
Теориите на Херцберг во пракса
Во пракса, кога се гради систем за мотивација или едноставно кога се поставуваат задачи за вработениот, познавањето на теоријата на Херцберг за два фактори може да биде многу корисно. На пример, ако сакате вашиот менаџер за продажба да покаже поголема иницијатива, подобро е да го испратите на курсеви или да му дадете поголема одговорност. Едноставното покачување на неговата плата нема да му ја зголеми мотивацијата.
Во 1959 година, Фредерик Херцберг разви уште еден модел на мотивација кој се базираше на потребите. Тој спроведе студија за да ја идентификува моќта на мотивирачките фактори. На него учествуваа 200 инженери и сметководители. На вработените им беа поставени 2 прашања: „Можете ли детално да опишете кога се чувствувате исклучително добро на работа?“ и „Можете ли детално да опишете кога се чувствувате исклучително лошо на работа? Херцберг сфатил дека личното задоволство како резултат на некои негови постапки и незадоволството од нив се два пола, а меѓу нив се расположението и состојбата на една личност. Расположението на поединецот се менува во зависност од тоа како бил мотивиран.
Истражувањето вроди со плод. Идентификувани се две групи фактори кои имаа различни ефекти врз работната мотивација. Се појави двофакторски модел на мотивација. Првата група на фактори се нарекува хигиенски фактори, втората - мотиватори.
- 1) Хигиенските фактори вклучуваат самоизразување на поединецот, неговите внатрешни потреби, средината во која се одвива самата активност (плати, безбедност, воздух, осветлување, бучава, односи со тимот, распоред на работа и работен ден, специфики на менаџерска контрола, политика администрација и самата компанија како целина). Доколку некој од наведените фактори отсуствува или е недоволно присутен, лицето останува незадоволно од работата. Меѓутоа, ако се доволни, тогаш сами по себе не предизвикуваат задоволство од работата и не можат никого да мотивираат на ништо. Но, под услов овие фактори да бидат целосно доволни, тие не можат да ве мотивираат да направите ништо, бидејќи тие самите не носат задоволство.
- 2) Мотивационите фактори (или „задоволувачки“, како што самиот Херцберг ги нарече) ни кажуваат за природата и суштината на самата работа. Тоа се работни услови под кои се постигнува високо ниво на мотивација на вработените и задоволство од работата. Односно, работните услови мора да бидат такви што ќе донесат задоволство и во кои се постигнува највисоко ниво на мотивација на вработените. Оваа група е поврзана со фактори и потреби како што се признавање, постигнување на целта, одговорност, раст во кариерата и напредување во кариерата. Присуството на овие фактори целосно ги задоволува и мотивира вработените да ја подобрат ефикасноста. Во отсуство на овие фактори, вработениот нема да добие ниту задоволство ниту мотивација за работа. Ако хигиенските фактори се доволно задоволни, тогаш „задоволувачките фактори“ ќе помогнат во стимулирање на повисоки нивоа на мотивација
Херцберг увидел дека можноста да се задоволат мотивирачките потреби може да ја стимулира работната активност. Но, кога тие се задоволни, таа паѓа. Во исто време, незадоволството на овие потреби е демотивирачки. Кај хигиенските фактори е спротивното - нивното незадоволство во голема мера ја намалува желбата за работа. Но, нивното задоволство не значи активна работа, туку само создава добра можност за тоа, притоа спречувајќи го општото незадоволство на вработените.
Табела 1 го прикажува моделот на мотивација на Херцберг:
Табела 1 Фактори кои влијаат на задоволството од работата
Потпирајќи се на овој модел, Херцберг откри дека луѓето не можат да се мотивираат само од платите. Со цел успешно да се стимулираат трудовите напори, неопходно е да се вклучат и мотивирачки потреби. Оттука следува заклучокот: за да се постигне задоволство, менаџерот мора прво да го елиминира незадоволството на вработените.
Висока активност, според Херцберг, ќе се појави ако:
- 1) делото има одредено значење, е значајно за јавноста, не е примитивно, е од интерес, ви овозможува да се развивате и да постигнете успех;
- 2) резултатите од работата секогаш се наградуваат;
- 3) секој може да ги добие потребните информации, самостојно да донесува одлуки и да води самоконтрола.
Теоријата на Херцберг за мотивација има многу сличности со концептот за потребите на Маслоу. Хигиенските фактори на Херцберг и физиолошките потреби на Маслоу кореспондираат едни со други, исто како што мотивационите фактори се слични на потребите на повисоките нивоа. Сепак, нивните мислења се различни во однос на хигиенските фактори. Маслоу верувал дека хигиенските фактори делуваат како сила која влијае на личноста која се обидува да ги задоволи неговите физиолошки потреби. Херцберг смета дека хигиенските фактори немаат забележливо влијание врз однесувањето на поединецот, особено ако тие (потребите) се задоволни. Вработениот им обрнува внимание само кога тие отстапуваат од неговата вообичаена норма. Главниот заклучок од теоријата на Херцберг е дека менаџерите треба да бидат внимателни кога користат различни стимулации и да не се потпираат целосно на хигиенските фактори. И обратно: додека не се задоволат хигиенските потреби, нема смисла да се троши енергија и време на мотивациони фактори.
Најнеочекуваното и најнеочекуваното откритие добиено како резултат на истражувањето на Херцберг беше дека парите се класифицирани како хигиенска потреба, но не и како мотивациска потреба. Да, парите се важни за повеќето работници бидејќи тоа е куповната моќ. Парите им даваат статус и на оние што ги имаат. Но, сепак, не треба да ги перцепирате парите како најважно и клучно средство за мотивирање на вработениот.
Главните одредби на теоријата на Херцберг најдоа широка примена, но не ја избегнаа критиката. Некои автори сугерираат дека истиот фактор може да задоволи едно лице, но не и друго, и обратно. Некои критичари на оваа теорија изразија забелешка дека мотивацијата има веројатна природа и е подложна на одредена ситуација. Факторите кои би можеле да го мотивираат вработениот во една ситуација можеби нема да имаат големо влијание врз него или неа во друга.
Употребата на теориите во странската практика
За да се задоволат најважните физиолошки потреби, на работниците мора да им се обезбедат нормални работни услови и плати што ќе им овозможат да ги задоволат потребите за храна, облека и домување на прифатливо ниво (за различни луѓе и за различни земји или за различни региони на истата земја, ова ниво може значително да варира). Овој проблем, пред сè, се решава со доволно ниво на плати и содржина на социјалниот пакет што одговара на потребите на вработените. Работниците исто така мора да имаат доволно време за одмор и закрепнување.
Постои уште една област на работа на која менаџерите понекогаш забораваат. Станува збор за одржување на здравјето на персоналот.
The Washington Health Business Group, организација на големи компании, разви голем број начини за спроведување на здравствени програми. Таа препорачува на вработените да им се понудат бесплатни здрави грицки (пуканки, овошје), да се постават држачи за велосипеди и тушеви во просториите на компанијата, да се организираат спортски натпревари и да се воспостават стимулации за вработените кои постигнале одредени успеси во здравствената програма. Претседателот на Здравствената деловна група во Вашингтон, Вилис Голдбек вели: „Наградувањето на добро здравје е исто толку добро за бизнисот како и наградувањето за добри перформанси“.
Некои големи западни компании посветуваат сериозно внимание на здравјето на сите свои вработени - од високи менаџери до обични работници. Ова, особено, вклучува годишен лекарски преглед и консултации за правилна исхрана и физичка активност. На пример, тексашката компанија Mesa Petroleum троши 600 долари годишно на секој од 700-те учесници во нејзината велнес програма. Тексасската компанија Forney Engineering воспостави парични награди за оние кои одат на планинарење, ги следат здравствените препораки и ја намалуваат својата тежина.
Во 1988 година, Министерството за труд на Јапонија ги обврза претприемачите да имаат во својот персонал инструктор за физичко образование и здравствена обука, специјалист за исхрана, тренер и психолог. Целта на оваа група специјалисти е превенција од болести и стрес.
Приближно 65% од комерцијалните претпријатија во Јапонија вршат физичко образование и рекреативна работа со работниците и вработените. На пример, спроведувањето на програма за физичко образование и здравје во компанијата за гас во Токио за 10 години ја намали стапката на инциденца за 67%. Компанијата има посебна група од 5 луѓе посветени на промовирање на здравјето на вработените.
Вработените во Nippon Jifu Bottle Corporation кои сакаат да бидат унапредени се обврзани да се занимаваат со туризам и физичка обука. Секој кандидат за унапредување мора да ја претстави пред раководството својата програма за физичко образование и здравје. Со помош на специјални тестови, систематски се проверува физичката подготвеност на вработените.
Големо внимание се посветува на физичкото образование и здравствената работа во европските земји. Во Германија, повеќе од 95% од анкетираните работници и вработени ја поддржаа потребата од редовен туризам и физичко образование. Државните програми „Спорт на работа“ и „Прилагоди се на 130“ се многу успешни. Се верува дека брзото одење, лесното џогирање и физичките вежби во движење се најкорисни за здравјето, кога пулсот достигнува 130 отчукувања во минута и се одржува на ова ниво 10 минути. Експертите велат дека за добар ефект важно е ваквите вежби да се прават најмалку два пати неделно.
Во 1979 година, кога Грег Шерер присуствуваше на семинарот „Здравје на работа“, малку се знаеше за природата и потенцијалот на здравствените програми што ги нудат компаниите на нивните вработени. Уште помалку се знаеше за тоа како да се имплементираат такви програми во малите фирми како што е тогашната компанија за граѓа на Шерер во Минеаполис, која имаше 115 вработени.
Компанијата сега има 280 вработени и се наоѓа на нова локација во паркот Бруклин. Компанијата троши просечно 90 долари по човек на велнес, придржувајќи се до принципот на промовирање здрав начин на живот на работа и дома.
Компанијата ги отстрани автоматите за цигари и кондиторски производи од сите свои простории и го замени обичното кафе со кафе без кофеин. На вработените им се нудат бесплатни здрави ручеци и закуски. Покрај тоа, вработените имаат можност да слушаат предавања или да добиваат разни информативни материјали за тоа како да се откажат од пушењето, да го изгубат вишокот килограми и да спречат повреди на грбот. Доколку сакате, редовно се мери вашиот крвен притисок и годишно се прави онколошки преглед. Браќата Шерер ги наградува и работниците кои не пропуштаат ниту еден ден поради болест. Како резултат на тоа, изгубеното време на браќата Шерер е осум пати помало од просекот во индустријата.
Примерот на браќата Шерер јасно ја покажува успешната примена на суштинската теорија во пракса.
Употребата на теории во практиката на руските претпријатија
Здравјето и физичката подготвеност на вработениот се исто толку важен ресурс за една организација колку и неговите квалификации и искуство.
Така, OJSC „Surgutneftegas“ им нуди на своите вработени повластени ваучери за санаториум и одморалиште, надоместувајќи ги трошоците во износ од 65%, OJSC „Gazprom“ обезбедува надоместок за трошоците за санаториум и третман во одморалиште во износ од 80%, OJSC „MMC Norilsk“. Никел“ обезбедува надоместок за вработените кои го работеле потребното искуство (на Далечниот север: за мажи - најмалку 6 години 8 месеци, за жени - најмалку 5 години), ги компензира трошоците за стоматолошка протетика. Сепак, грижата за здравјето на вработените не треба да биде ограничена на обезбедување можности за лекување (санаториум и третман за рехабилитација). Добрите менаџери ја разбираат потребата да се спречат болестите и да се одржуваат вработените во добра физичка форма.
Некои компании прават заеднички напори да ги одржат работниците здрави. И корпоративните спортски настани почнуваат да се одржуваат се повеќе и пошироко (како што се Спартакијадите што ги одржува Сбербанк, годишните спортски натпревари на Гаспром), и спортските настани каде што учествуваат различни организации (Првата спортска деловна олимпијада, која се одржува секоја година во Москва од 2003 година).
Првата спортска деловна олимпијада е настан кој сè уште нема аналози во Русија. Во него учествуваат не само најголемите руски корпорации и компании со меѓународен статус, туку и мали претпријатија.
Спортската деловна олимпијада се одржува на најголемите спортски места во Москва. Турнирите се одржуваат во тенис, мини-фудбал, мини-голф, кошарка, одбојка, куглање, билијард, пејнтбол, пикадо, пливање и атлетика.
Можете да видите дека најдобрите компании вложуваат огромни напори за да создадат средина која овозможува максимално да се задоволат основните потреби на нивните вработени. Ова се исплати не само со намалени медицински трошоци; Задоволството на вработените од нивната работа и нивната посветеност кон компанијата се зголемува. Како резултат на тоа, организацијата добива дополнителни придобивки во форма на зголемена продуктивност на нејзиниот персонал.
Да разгледаме уште еден вид потреба - потребата за безбедност. Луѓето со голема потреба за безбедност покажуваат особена грижа за безбедноста на работата и безбедноста на приходите и се стремат да најдат работа со безбедни работни услови. Најатрактивни фактори за нив може да бидат доживотното вработување, гарантираната плата и социјалните бенефиции (здравствено осигурување, пензиски програми итн.). Пример за пензиска програма е програмата развиена од OJSC MMC Norilsk Nickel. Проблемот со пензионерите произлегува од големиот јаз меѓу висината на пензијата што ја добива северниот пензионер и неговата плата. Напорите на компанијата се насочени кон ублажување на овој проблем што е можно повеќе користејќи сопствени ресурси. Воведени се таканаречени солидарни корпоративни пензии, голем број пензиски програми, како и систем на штедење во кој вработените учествуваат со сопствени средства. Пензиските програми го олеснуваат преместувањето на пензионерите за постојан престој во климатски поповолни региони на Русија, обезбедуваат одржување на пристоен животен стандард на „копното“ и во исто време овозможуваат да се обезбедат работни места за младите од Норилск. Програмата „Шест пензии“ има за цел да создаде услови за пензионерите да го напуштат индустрискиот регион Норилск за постојан престој во региони на Русија кои се прифатливи за климата. Програмата се спроведува од март 1999 година и предвидува исплата на месечна парична помош на вработените кои се пензионираат две години по пензионирањето и преселувањето на „копното“ во износ еднаков на шест државни пензии. Програмата за доживотна професионална пензија се спроведува од средината на 2001 година и предвидува исплата на доживотна корпоративна пензија еднаква на две државни пензии. Програмата „Солидарна корпоративна пензија“ беше воведена во декември 2002 година и исто така предвидува исплата на дополнителна доживотна корпоративна пензија на вработените во компанијата во врска со пензионирањето и заминувањето во „копното“. Според оваа програма, вработениот и компанијата заеднички учествуваат во формирањето на пензиските заштеди. Пензиските програми почнуваат да функционираат под услов пензионерот и неговото семејство да се преселат на „копното“. Повеќето програми развиени во рамките на социјалното партнерство се рефлектираат во суштински теории за мотивација.
OJSC MMC Norilsk Nickel не е единствената компанија која користи суштински теории за мотивација во пракса, но нејзините акции се најиндикативни.
Употребата на суштински теории за мотивација во управувањето со претпријатието е неопходен услов за успешно функционирање на една компанија. Тие дадоа исклучително важен придонес за нашето разбирање за тоа што лежи во основата на желбата на луѓето да работат. Лидерите на различни нивоа на организации почнаа да разбираат дека мотивацијата на луѓето е одредена од широк опсег на нивните потреби. За да мотивира одредена личност, лидерот мора да му овозможи да ги задоволи неговите најважни потреби преку курс на дејствување што придонесува за постигнување на целите на целата организација.
За да ги разјаснат причините за задоволство или незадоволство од работата, како и причините за зголемување и намалување на продуктивноста на трудот, Фредерик Херцберг и неговите колеги во 1959 година развиле теорија на мотивација со два фактори (теорија на задоволство од работата). За таа цел беше спроведена анкета на 200 инженери и канцелариски вработени во една голема компанија за бои и лакови. Учесниците во анкетата детално ги опишале ситуациите во кои имале позитивен став кон својата работа и чувствувале најголема желба за работа, и обратно, кога имале многу негативен однос кон својата работа, чувствувале незадоволство и неволност за работа. Врз основа на резултатите од студијата, Херцберг заклучил дека задоволството е поврзано со внатрешни, значајни карактеристики на работата, а незадоволството е поврзано со надворешните карактеристики, контекстот на работата. Како резултат на тоа, сите фактори кои влијаат на човековата активност во производствената ситуација беа поделени на мотивирачки („мотиватори“) и хигиенски.
Фактори за хигиена, или „здравствени“ фактори се фактори на средината во која се врши работата. Херцберг го позајмил зборот „хигиенски“ од медицинската терминологија, каде што терминот се однесува на фактори кои помагаат во одржувањето на здравјето, но не мора да го подобруваат. Најзначајни хигиенски фактори се: политиката на компанијата и администрацијата, удобните услови и безбедноста на работата, нормалното осветлување, греењето итн., работното време, платите, платените празници, боледувањето, мерките за здравствена и социјална заштита и други социјални програми, меѓучовечките односи со менаџментот и колегите, степенот на директна контрола на работата.
Во повеќето случаи, таквите фактори не предизвикуваат чувство на задоволство и не придонесуваат за активирање на човековата активност, но нивното присуство помага да се спречи чувството на незадоволство, додека нивното отсуство може да доведе до тоа вработените да се чувствуваат незадоволно, иритирано и незадоволно. Присуството на хигиенски фактори доведува до состојба на „незадоволство од работата“, но воопшто не до задоволство од работата, бидејќи задоволителните хигиенски фактори се земаат здраво за готово (оттука и концептот „хигиенски фактор“). Незадоволителните хигиенски фактори доведуваат до сериозно незадоволство од работата.
Така, условите за работа не се сметаат за фактори на моќта на нацијата. Можеби многу луѓе претпочитаат да работат во пријатна средина, но според оваа теорија, сјајна продавница или машина ретко може да ја замени самата работа, од која луѓето добиваат задоволство или признание за достигнувањата и достигнувањата. Според теоријата на Херцберг, работодавците кои се обидуваат да ја зголемат мотивацијата на вработените со зголемување на платите, завршуваат разочарани. Откако работниците ќе се навикнат на новото ниво на приход, тие веројатно ќе го сметаат за хигиенски фактор. Штом зголемувањето на плаќањата станува редовен дел од платата, тоа престанува да влијае на зголемувањето на мотивацијата. Луѓето имаат тенденција да се чувствуваат помотивирани кога сакаат нешто лошо отколку кога веќе го имаат.
Некои менаџери веруваат дека добрата програма за награди на вработените ја зголемува мотивацијата, но таквите програми се земаат здраво за готово: тие само одржуваат чувство на задоволство, но не го создаваат.
Мотивациони фактори се поврзани со самата природа и суштина на работата, придонесуваат за зголемување на степенот на задоволство од работата и се сметаат како независна група на потреби, што може да се нарече генерално потреба за раст. Најзначајни мотиватори се, особено: успехот, признанието, интересната работна содржина, можностите за професионален раст, службената положба, одговорноста итн.
Чувството на признание му дава на вработениот чувство на достоинство и самопочит, така што менаџерите треба да им дадат на вработените повратни информации за добро завршената работа. Многу важен фактор на мотивација е самата работа: монотоната работа не носи задоволство, додека самата содржина на разновидна и креативна работа служи како поттик за раст, намалувајќи ги отсуствата и доцнењето. За многумина, ефективен поттик е унапредувањето и доделувањето дополнителна одговорност.
Така, според Херцберг:
- - прво, задоволството од работата и незадоволството се две независни димензии кои можат да се прикажат на две различни размери;
- - второ, има голем број фактори кои влијаат на полето „задоволство од работа - нема задоволство од работата“ (мотиватори), и низа други фактори кои влијаат на полето „нема незадоволство од работата - незадоволство од работа“ (хигиенски фактори).
Формулата вели: работната средина плус мотивационите фактори е еднакво на задоволство; работната средина минус мотивационите фактори е еднаков на нула ефект.
Може да најдете кореспонденција помеѓу теоријата на Херцберг и хиерархијата на потребите на А. Маслоу: хигиенските фактори се во корелација со пониското ниво на потреби, а мотивационите фактори се во корелација со потребите на повисоките нивоа на хиерархијата на Маслоу.
Теоријата на два фактори на Херцберг на нов начин го објасни механизмот на мотивација на персоналот во процесот на работа. Претходно, за мотивирање на вработените се носеа одлуки за подобрување на условите за работа, зголемување на платите и зголемување на дополнителните бенефиции, т.е. се посвети внимание на хигиенските фактори. Сепак, ваквите поедноставени решенија не функционираа, бидејќи вработените останаа немотивирани да работат. Многу организации се обидоа да ги имплементираат основните принципи на теоријата на Херцберг користејќи го методот на дизајнирање на работното место како дел од значајните програми за збогатување на работата.
И покрај фактот дека оваа теорија е ефикасно користена во различни организации, постојат голем број критики упатени кон неа:
- - во зависност од потребите на конкретни луѓе, извор на мотивација можат да бидат и хигиената и мотивационите фактори;
- - во зависност од ситуацијата, недостатокот на мотиватори може да доведе и до незадоволство од работата, а добро формираните хигиенски фактори (првенствено наградувањето) може да доведат до задоволство од работата;
- - резултатите од други студии покажаа дека задоволството од работата не секогаш води до зголемена продуктивност, како што претпоставува Херцберг;
- - механизмот за мотивација мора да биде изграден земајќи ги предвид бројните аспекти на човековото однесување и параметрите на животната средина.
28 октомври 2013 година
Херцберг и неговите соработници анкетирале 200 инженери и канцелариски работници во една компанија за бои и лакови. Прашалникот се состоеше од само две прашања:
- Можете ли детално да опишете време кога сте се чувствувале особено добро по завршувањето на службените должности?
- Можете ли детално да опишете време кога сте се чувствувале особено лошо по извршувањето на службените должности?
Хигиенски фактори во теоријата на Херцберг
Според теоријата на Херцберг, хигиенските фактори се поврзани со средината во која се врши работата.
Значи, хигиенските фактори може да бидат:
- политика на компанијата и администрацијата,
- нормални работни услови,
- пристоен приход
- статус,
- меѓучовечки односи со претпоставените, колегите и подредените,
- степен на директна контрола врз работата.
Според теоријата на Херцберг, во отсуство или недоволен степен на присуство на хигиенски фактори, лицето доживува незадоволство од работата. Ако се доволни, тогаш сами по себе не предизвикуваат задоволство од работата и не можат да го мотивираат човекот да направи ништо. Но, нивната доволност предизвикува задоволство и создава мотив за зголемување на ефикасноста на работата.
Мотивациони фактори во теоријата на Херцберг
Според теоријата на Херцберг, мотивационите фактори се внатрешни фактори поврзани со самата природа и суштина на работата.
Мотивирачки фактори се, на пример:
- успех,
- напредување во кариерата,
- признавање и одобрување на резултатите од работата,
- висок степен на одговорност за извршената работа,
- можности и раст на бизнисот.
Критика на теоријата на Херцберг
Но, критиката, исто така, не ја заобиколи теоријата на Фридрих Херцберг.
Прво, има многу заедничко со теоријата на Маслоу. Односно, хигиенските фактори се слични на физиолошките потреби, а мотивирачките фактори се слични на потребите за комуникација, препознавање и саморазвивање. Затоа, критиката е иста како и критиката на Маслоу - хигиенските (физиолошките) фактори не се доминантни.
Второ, теоријата на Херцберг за мотивација не зема предвид многу варијабли кои ги одредуваат ситуациите поврзани со неа. Она што мотивира одредено лице во одредена ситуација може да нема никакво влијание врз него во некое друго време или врз друго лице во слична ситуација. За да се примени теоријата на Херцберг, неопходно е да се разгледаат бројни аспекти на однесувањето на луѓето за време на нивните работни активности и условите на животната средина.
Примена на теоријата на Херцберг во менаџерската практика
Според теоријата на Херцберг, за да се постигне мотивација, менаџерот мора да обезбеди присуство и на хигиенски и на мотивирачки фактори.
Односно, потребно е да се осигура дека работата носи поголемо задоволство, а нејзиниот директен изведувач исто така е награден. Неопходно е изведувачот да ја почувствува својата важност, како и важноста на задачата што ја извршува. Дајте му независност во вршењето на својата работа. Но, треба да се запомни дека овој метод не е погоден за мотивирање на сите луѓе и не во сите ситуации.
При примена на теоријата на Херцберг во пракса, беше откриено дека најчесто во организациите со прилично високо ниво на образование и соодветно на платите, раководството треба да биде повнимателен кон своите вработени, да ги слуша нивните лични проблеми, со што ќе обезбеди влијание на другите мотивациони фактори за зголемување на продуктивноста на трудот.
На пример, можете да спроведувате активности за создавање здрава социјална и морална клима во тимот, што ќе придонесе за најголемо задоволство од работата.
За најефективно искористување на теоријата на Херцберг во пракса, неопходно е да се развие листа на хигиенски фактори и фактори на мотивација и да се обезбеди можност за вработените во организацијата да утврдат и да покажат што претпочитаат.
Се вчитува...
