Внатрешното опкружување на една организација ги одразува спецификите на нејзините активности, имено карактеристиките на технологијата, промоцијата на производот до купувачот, организациската структура, климата на тимот, пристапите кон обуката на персоналот и стимулации за работна сила.
Внатрешните фактори на животната средина (внатрешни променливи) се ситуациони фактори во организацијата кои се резултат на одлуките на раководството. Внатрешните променливи се контролираат до различен степен. Меѓу нив се следниве, најважни:
Организациски цели;
Структура;
Технологија;
Организациските цели се специфични крајни состојби или посакувани резултати кои членовите на организацијата би сакале да ги постигнат со заедничка работа.
Без јасна формулација на целите на своите активности, една организација не може да се етаблира на пазарот и да опстане во конкуренција. Поентата на поставувањето цели е да се идентификуваат најзначајните области на активност и очекуваните резултати со цел да се фокусираме на постигнување на овие резултати.
Формулирањето и комуникацијата на целите е важно средство за координирање на работата поделена меѓу специјализирани групи, под услов целите на единиците да се конзистентни со целите на организацијата како целина.
За комерцијалните организации се воспоставуваат цели на профитабилност, профитабилност и сл., за непрофитни организации - цели на исполнување на буџетите, општествена одговорност кон општеството итн.
Најчестите области на поставување цели во деловната организација се:
Профитабилност;
Позиција на пазарот;
Изведба;
Финансиски ресурси;
Капацитет на организацијата;
Развој на производи, производство на производи и технолошка надградба;
Промени во организацијата и управувањето;
Човечки ресурси;
Работа со клиенти;
Обезбедување помош на општеството итн.
Структурата на организацијата е логичен однос помеѓу нивоата на управување и функционалните области, изградена во форма што овозможува најефективно да се постигнат целите на организацијата.
Задачата е пропишана работа, низа работни функции кои мора да се завршат во одредена форма и во ограничен временски период. Задачите може да се класифицираат како работа со предмети, луѓе, информации.
Од техничка гледна точка, задачите не се доделуваат на вработениот, туку на позиции. Врз основа на одлуката за структурата, секоја работа вклучува голем број задачи кои се сметаат за суштински придонес за постигнување на целите на организацијата.
Технологијата на производство во областа на деловната активност се однесува на методи, методи и техники за комбинирање на производните фактори со цел да се добие производ подготвен за потрошувачка.
Технологијата од гледна точка на управување не е метод за преработка на суровини, не е метод за поврзување на машини и работници. Менаџерот, пред сè, бара најефективен начин за постигнување на целите.
Технологијата на производство и нејзиниот избор е инженерско-техничка функција, а технологијата за организирање на производниот процес е економска и организациска функција која целосно му припаѓа на менаџерот.
Главните задачи што менаџерот треба да ги реши во однос на технологијата:
Усогласеност на технологијата со избраниот (избран) профил на организацијата;
Проценка на перформансите на технологијата;
Проценка на цената на технологијата (период на враќање, ефикасност, енергетски интензитет);
Проценка на усогласеноста на нивото на вистинските квалификации на персоналот со барањата на избраната (користена) технологија;
Проценка на усогласеноста на избраната технологија со конкурентните технолошки стандарди.
Задачите и технологијата се тесно поврзани. Извршувањето на одредена задача вклучува користење на одредена технологија како средство за претворање на влезниот материјал во излезна форма.
Организација, вклучувајќи менаџери и подредени, не е ништо повеќе од групи луѓе. Постојат три главни аспекти на човечката променлива во пристапот за управување со ситуацијата:
Однесување на поединци;
Однесување на луѓе во групи;
Природата на однесувањето на менаџерот, функционирањето на менаџерот како лидер и неговото влијание врз однесувањето на поединци или групи.
За компанијата Меридијан, поради ограничениот број на персонал, најпогодна е линеарно-функционална структура, во која може да се разликуваат два одделенија: Ивановскоје и Родниковскоје.
Во 2007 година, Meridian LLC се занимаваше со трговија на готова оптика: голем број модели на готови очила со различни леќи. Во 2008 година, компанијата доби лиценца за производство и продажба на медицински производи (поврзувачки рамки со очила).
Според постојните прописи, за добивање и обновување на лиценцата потребно е да работи најмалку еден специјалист по оптика, кој поминал специјална обука и има најмалку 3 години искуство во лиценцирана оптика. Земајќи ја предвид оваа состојба, организацијата ангажирала 3 надзорници.
Организацијата нема формална поделба на мајстори и оптички консултанти во категории во зависност од нивните квалификации. На поискусните вработени им е дозволено да пристапат до повеќе информации и да извршуваат посериозни задачи, добивајќи соодветен надомест.
Распоредот за работа на оптичките консултанти се формира еден месец однапред, земајќи ги предвид барањата на Законот за работни односи и желбите на самите работници. Има распределба на задолжителниот број работници по смена во зависност од времето од денот. Доколку некој вработен отсуствува од работното место, тој мора да биде заменет со друг. Овие услови подразбираат потреба од часовна исплата.
Членовите на организацијата веруваат дека главната насока на развој на организацијата е одредена од утврдените цели на организацијата: пристојни работни услови и плата за вработените и профит за основачите.
Поради ограничените финансиски средства на основачите и малиот износ на одобрениот капитал, беше издвоен мал износ за обртни средства, што го определуваше асортиманот на стоки за сиромашниот купувач на почетокот на активностите на организацијата. „Меридијан“ си ја најде својата ниша на пазарот за овие производи и стана позната како оптика со пристапни цени.
На посакуваното ниво на развој, Meridian LLC би сакала да има своја лабораторија за производство на рамки и работилница за производство на леќи, како и мрежа на оптика составена од 1-2 дузина точки во Иваново, Владимир, и Костромските региони. Во моментов, организацијата е на почетокот на патот кон дизајнирање капацитет, се формира ефикасно управување и работна сила, се поставуваат основите на стратешката визија за развојни перспективи, се градат основни средства, се развива бизнис идејата. полиран и се воспоставува систем за управување. Фазата на животниот циклус на Meridian LLC треба да се дефинира како „Раст“.
Внатрешните и еколошките фактори претставуваат комбинација на климатски и санитарно-хигиенски компоненти на самата оптичка средина.
Во двете продажни места на Меридијан ДОО се одржуваат умерени температури. Во летниот период во собите работат клима уреди кои не само што го освежуваат, туку и го прочистуваат воздухот. Продавниците имаат умерено светло осветлување на продажниот кат. Meridian LLC постигнува одржување на составот на воздухот на потребното ниво преку активна размена на воздух, за што се користат вентилација, климатизација, озонирање и ароматизација.
Санитарната и хигиенската средина на Меридијан ДОО ги исполнува сите потребни норми и стандарди. За персоналот е обезбедена брендирана облека. Во продажниот простор нема звучно загадување. Низ прозорците направени со употреба на современи технологии не се слуша бучавата од возилата.
Надворешна средина на организацијата
Надворешното опкружување на една организација се состои од групи на ситуациони фактори лоцирани надвор од организацијата. Важноста на надворешните фактори варира од организација до организација и од поделба до поделба во рамките на истата организација. Факторите кои имаат непосредно влијание врз организацијата се однесуваат на средината на директно влијание (микроеколошки фактори); сите други - на средината на индиректно влијание (макроеколошки фактори).
Карактеристики на надворешното опкружување:
Меѓусебна поврзаност на факторите (сите фактори на надворешното опкружување се меѓусебно зависни и меѓусебно комуницираат);
Комплексност (комплексноста на надворешното опкружување се однесува на бројот и разновидноста на факторите на кои организацијата е принудена да одговори);
Мобилност (подвижноста на околината се карактеризира со брзината со која се случуваат промени во околината);
Несигурност (несигурноста на животната средина е функција на количината на достапни информации за одреден фактор и доверба во веродостојноста на овие информации).
Макросредината вклучува правни, политички, социјални, економски и технолошки фактори.
Од суштинска гледна точка, правниот фактор ги претставува „правилата на игра“ што општеството ги воспоставува за професионалното функционирање на производителите.
Од формализирана гледна точка, правниот фактор е збир на закони и прописи кои ја одредуваат насоката и содржината на деловната активност и содржината на односите со другите субјекти на економските односи и владините структури и јавните институции. Со други зборови, правен фактор е се она што го определува можниот обем на права, обврски и слободи на деловното лице.
Карактеристиката на правниот фактор вклучува и таков концепт како правна култура, под кој подразбираме почитување на законот.
Специфични форми на правниот фактор:
Права, обврски и одговорности на производителот;
Можни облици на заштита на сопствените интереси во случај на нивна повреда од други субјекти на правото;
Процедурален механизам за заштита на интересите и неговите карактеристики;
Можни облици на одговорност во случај на повреда на обврски преземени врз основа на договорни односи;
Стабилност на правниот систем;
Можност за лобирање на сопствените интереси во законодавните тела.
Политичкиот фактор го одредува односот на државата кон процесите што се случуваат во општеството во сферата на деловните односи и насоката на нејзиното влијание (реално и потенцијално) врз таквите процеси.
Квалитетот и природата на стабилноста на политичкиот систем се главните карактеристики на факторот.
Компоненти на политичкиот фактор:
Доминантната политичка сила во општеството и нејзините позиции;
Опозицијата и нејзината позиција во општеството;
Закани за организацијата доколку опозицијата дојде на власт;
Владиниот однос кон претприемништвото и бизнис заедницата;
Форми на контакт помеѓу владата и претставниците на бизнис заедницата;
Висината и формата на надоместоците што ги наплаќа владата или службениците на комерцијалните субјекти за лобирање;
Односот на владата кон индустријата во која работи организацијата;
Односот на владата кон регионот во кој се наоѓа организацијата и карактеристиките на регионот.
Главните компоненти на социјалниот фактор:
Национални традиции и обичаи;
Образовно ниво на нацијата;
Карактеристики на националната култура;
Ниво и квалитет на живот;
Националните вредности;
Ниво на професионална обука на работната сила;
Ставовите на луѓето кон работата, независната деловна активност и деловниот успех;
Мобилност на работната сила и населението во целина;
Односот на другите кон независна деловна активност и деловен успех;
Достапност на инфраструктурата и нејзиниот квалитет (сè што ги олеснува деловните активности - транспортни комуникации, информациски центри, маркетинг, инженерски консултантски структури).
Главните компоненти на економскиот фактор:
Степенот на достапност на потребните ресурси;
Големината на БНП и неговата структура;
Стапки на инфлација;
Стапка на невработеност;
продуктивност на трудот;
Даночни стапки;
Просечна плата или просечен семеен приход;
Стабилност на економската политика на федералната влада и регионалните власти и нејзината насока;
Нивото на пазарните цени за потрошените ресурси и нивната можна динамика;
Ниво на развој на националните економски и менаџерски училишта итн.
Технолошки фактор е нешто што се појавува надвор од индустријата во која работи организацијата.
При проучување и разбирање на технолошкиот фактор на надворешната средина, можни се следните две опции.
1. Идентификување и евидентирање на технолошки јаз од конкурентите, доколку менаџерот во процесот на натпреварување се придржува до стратегијата за следење на конкурентите.
2. Идентификување и евидентирање на изгледот на пазарот на нова (во споредба со онаа што моментално се користи), понапредна и попродуктивна технологија, доколку менаџерот се придржува до стратегијата за надминување на конкурентите.
Надворешното опкружување на Меридијан ДОО треба да се карактеризира како сложено. Компанијата за која станува збор има околу педесет различни договорни страни:
Натпреварувачи;
Добавувачи;
Закуподавач;
АД „Медтехника“, кое врши верификација и калибрација на мерните инструменти;
Сојузна државна институција „Центар за хигиена и епидемиологија во Ивановскиот регион“, која врши мерења на осветлување и микроклима, регистрација на медицинска евиденција, како и санитарно-епидемиолошки преглед и микробиолошки студии;
Организации; спроведување на превентивни прегледи на вработените;
Организации кои обезбедуваат различни комуникациски услуги како што се интернет, интразонални, долги, меѓународни и мобилни телефонски комуникации;
Приватно обезбедување;
Организации кои обезбедуваат оперативно и техничко одржување на технички средства за безбедност и противпожарни аларми и електрични инсталации на Meridian LLC;
Перење алишта;
АД Лотос АД, кое врши привремено складирање и демеркуризација на отпадот што содржи жива;
Образовно-технички центар кој обезбедува обука за пред-сертификација за енергетски персонал и други.
Оптиката е во интеракција со горенаведените договорни страни врз основа на постојното законодавство, норми и правила. Раководството на Meridian е уверено дека строгото спроведување на формалностите ја штити организацијата од затворање од страна на регулаторните органи, додека за многу конкурентни организации таква можност теоретски постои. Во исто време, Meridian се обидува да одржува неформални односи со претставниците на наведените договорни страни, што и помага на оптиката да одржува постојана усогласеност со постоечките стандарди.
Во регионот во кој се наоѓа Меридијан ДОО, има многу конкурентни организации кои динамично се развиваат, од кои многу претставуваат трговски и индустриски мрежи, на пример, Икрафт, Очкарик и други. Се отвораат мали тезги во разни трговски центри и продавници во кои се продаваат чаши произведени без лиценца.
Така, конкурентната средина на Меридијан ДОО треба да се смета за флуидна и неизвесна.
Промените во демографската ситуација што се случуваат во Русија имаат позитивно и негативно влијание врз активностите на компанијата. Промената на старосната структура на општеството, во која најголем удел зазема населението на предпензионерска и пензионерска возраст со многу ниски примања, ќе доведе до намалување на бројот на продадени производи и дадени услуги. Но, стареењето на општеството, кое придонесува за зголемување на процентот на луѓе со оштетен вид, ќе придонесе за зголемување на обемот на нарачки и обезбедени услуги и, при поставувањето на најоптималните цени, ќе и овозможи на организацијата да ја зголеми продажбата.
Социјалните фактори кои можат дополнително да влијаат на активностите на Меридијан го вклучуваат следново:
Просечно ниво на плата во индустријата: бидејќи платите на вработените во компанијата се малку повисоки од просечната плата во оваа индустрија, компанијата има можност да ги зголеми своите барања за вработените;
Движења за заштита на правата на потрошувачите и зголемување на барањата за компаниите кои обезбедуваат медицински услуги и производи;
Зголеменото внимание на потрошувачите од средната и високата класа на нивното здравје и зачувување, што придонесува за зголемување на обемот на продажба на компанијата;
Територијалното опкружување (локацијата) на оптика има значително влијание врз перцепцијата и односот на клиентите кон продавницата.
Филијалата на организацијата Иваново се наоѓа во централната деловна зона на градот, филијалата Родниковски се наоѓа во близина на голема продавница во центарот на градот.
Формирањето на поволна атмосфера е олеснето со територијалната и транспортната пристапност на двете меридијански дивизии, што е определено од состојбата на транспортните комуникации, пристапните патишта, како и пристапноста за пешаците.
Технолошкиот фактор на оптика ја има следната карактеристика. Новите модерни машини, дизајнирани со помош на нови методи и технологии, овозможуваат производство на очила не само од повисока класа и привлечна форма, туку и тоа да се направи побрзо и поквалитетно. Така, растот на основните средства ви овозможува да го зголемите бројот на произведени производи и да го проширите нивниот асортиман. Во моментов, оптиката Меридијан користи рачни, полуавтоматски и автоматски машини, од кои вторите целосно одговараат на современите барања. Генерално, менаџментот на компанијата ја карактеризира нејзината технолошка состојба како соодветна на нивото на нејзините главни конкуренти.
Јаките и слабите страни на организацијата, како и заканите и можностите на надворешното опкружување, се прикажани со SWOT анализата претставена во Табела 2.1.
Табела 2.1
Тема: Внатрешна и надворешна средина на здравствена организација Заврши: Кајдаулов М.К. Проверено од: д-р, Алтинбекова У.А.
План за воведување 1 Внатрешна средина на медицинска организација 2 Надворешна средина на медицинска организација Заклучок
Вовед Медицинска организација е организација која работи во областа на здравствената заштита или обезбедувањето медицински услуги,
ВоведиМедицинска организација - организација,
кои работат на терен
здравствена заштита или медицински услуги,
поддршка на развојот на медицината како наука,
ангажирани во активности за одржување
здравствена и медицинска грижа за луѓето
преку проучување, дијагноза, третман и
можна превенција од болести и повреди.
Фактори кои влијаат на активностите на медицинските
организациите може да се поделат во 2 групи
* Внатрешни фактори
* Надворешни фактори
1 Внатрешна средина на медицинските организации
Целта е специфична крајна состојба или посакуван резултат,она што организацијата се стреми да го постигне
Организациска структура е логички односи
нивоа на управување и вградени функционални области
во форма која ви овозможува најефективно да постигнете
целите на организацијата.
Технологијата е комбинација на вештини,
опрема, инфраструктура, алатки и сродни
техничко знаење неопходно за постигнување на посакуваното
трансформации во материјали, информации или луѓе.
Персоналот е движечка сила на медицинската организација
1 Цел и визија на медицинска организација Пример бр.6 поликлиника Се стреми кон континуирано подобрување на своите активности, применувајќи менаџерски,
1 Цел и визија на медицинската организацијаПример бр.6 клиника
Се стреми кон континуирано подобрување на своите активности, аплицирајќи
менаџмент, медицински и информациски иновации, за
одржување взаемна доверба помеѓу клиниката и пациентите,
за да се зачува највредното нешто што го има човекот – неговото
здравје.
Нашата визија
Градска клиника бр.6 - мобилна, динамично се развива
медицинска организација која им гарантира на пациентите точност и
веродостојноста на резултатите.
2 Структура на медицинската организација
3 Технологии Технологијата е средство, процеси и инструменти кои се користат во лекувањето на пациентите. * Закажување и преглед од лекар во различни области * К
3 ТехнологииТехнологија - средства, процеси и инструменти кои се користат во
третмани на пациенти.
* Закажување и преглед од страна на лекар во различни области
* Советодавна помош
* Дијагностичка услуга: ултразвук, ЕКГ, флуорографија, ендоскопија
* Клиничка дијагностичка студија: видови тестови
* Амбулантска хирургија: облекување, отстранување на конци,
сигмоидоскопија, гипс, отстранување на туѓи тела
* Физиотерапевтски услуги
* Стоматолошки услуги
4 Човечки ресурси
Административниот персоналМедицински персонал:
Општи лекари, медицински сестри, работници
функционална дијагностика, тесна
специјалисти,
Персонал за поддршка: инженери,
електричари, чувари
Надворешни фактори Надворешни променливи се сите оние фактори кои се надвор од организацијата и можат да влијаат на неа. Надворешен
Надворешни факториНадворешни променливи се сите оние фактори кои се надвор
надвор од организацијата и може да влијае на неа. Надворешен
се наоѓа средината во која треба да работи организацијата
континуирано движење, предмет на промена. Способност
организациите да одговорат и да се справат со овие промени
надворешната средина е една од најважните компоненти
нејзиниот успех.
Врз основа на природата на влијанието врз организацијата, надворешни
средина на директно влијание и надворешна средина на индиректни
влијание
Надворешни фактори на директно влијание
1 Даватели на ресурси: технолошки ресурси,финансиски, медицински ресурси,
даватели на услуги
2 Потрошувачи: Пациенти, нивно купување
способност, барања
3 Конкуренти: јаки и слаби страни,
Услуги
4 Државни органи: локални органи, УЗ,
МЗ
Надворешни фактори на индиректно влијание
1 Социјален ЧЕКОР фактори вклучуваат променидемографска состојба, образовно ниво, систем
здравствена и социјална заштита
2 Технолошки ЧЕКОР фактори – тие значат следново
промени во научно-техничката област како научна и техничка
напредок, застареност на знаењето, воведување нови технологии.
3 Економски ЧЕКОР фактори ја вклучуваат динамиката на нивото
инфлација, каматна стапка (дисконтна стапка), даночни стапки,
девизниот курс, нивото на приход на населението
4 Политички ЧЕКОР фактори се поврзани со општите надворешни и
внатрешна владина политика, политичка стабилност
ситуации
Заклучок Горенаведените внатрешни и надворешни фактори на медицинските организации се составен дел од активностите на овие организации
ЗаклучокГоренаведените внатрешни и надворешни фактори
медицинските организации се составен дел
активностите на овие организации. Анализа на внатрешни и
надворешните фактори го подобрува стратешкото планирање
медицински организации и ја зголемува чувствителноста
медицинските организации до промените во факторите на животната средина
Искористени ресурси 1 В.д Министер за здравство на Република Казахстан од 26 ноември 2009 година бр. 791 За одобрување на квалификацијата
Користени ресурси1 В.д Министер за здравство на Република Казахстан од 26 ноември
2009 Бр. 791 За одобрување на квалификациски карактеристики
позиции на здравствени работници
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz
ВЛИЈАНИЕ НА НАДВОРЕШНАТА СРЕДИНА ВРЗ УПРАВУВАЊЕТО СО МЕДИЦИНСКИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ
А.А. Громов, кандидат за економски науки, вонреден професор на Катедрата за општествени науки, национален медицински универзитет Харков
Релевантноста на проучувањето на влијанието на надворешното опкружување врз функционирањето на секоја организација се должи на нејзината постојано зголемена улога во ефективно управување. Во современиот свет што се глобализира, надворешното опкружување динамично се менува, што ги поттикнува организациите да формираат адаптивни одговори на неконтролирани фактори во нивниот развој. Во современи услови, подобрувањето на менаџментот е поврзано не толку со внатрешното опкружување, туку повеќе со цели кои се постигнуваат токму во надворешната средина. Политиките на управување на медицинските установи и компании не се исклучок. Неговата содржина е од особен интерес, бидејќи организациите кои се социјални по суштина и услугите што ги даваат се принудени да работат во опкружување на отворен пазар и во услови на глобална конкуренција.
Познато е дека надворешното опкружување на медицинската организација е збир на фактори и состојби кои постојат надвор од неа, но влијаат на процесот на донесување на менаџерски одлуки. Се чини дека најголемо влијание врз активностите на медицинските производители имаат неконтролирани фактори (побрз раст на просечните медицински трошоци во споредба со овој раст во другите сектори на економијата, монополот на клиниките и фармацевтските ТНК, системот на високо и средно медицинско образование) .
Причината за природниот брз раст на просечните трошоци за медицинска нега се институционалните карактеристики на пазарот на медицински услуги, како што се асиметријата на информациите за нивниот квалитет и стимулирањето на побарувачката за нив од самата понуда. На растот на трошоците влијае природниот монопол на болниците, кои практично не се натпреваруваат едни со други, како и таков феномен на пазарот на медицински услуги како плаќање за лекување не од самиот пациент, туку од трета страна ( држава, осигурителна компанија, фирма итн.).
Порастот на трошоците за медицинска нега е исто така под влијание на појавата на нови медицински откритија. Странската практика покажува дека свесноста за фундаментално новите дијагностички и третмански методи и желбата за нивно користење е фактор за брзиот раст на очекувањата на многу луѓе. Треба да се напомене дека само дел од овие очекувања се должат на реалните потреби за подобрување на здравјето, а останатите се почит на модата.
Еден од најважните фактори кои влијаат се зголемените барања за дополнителни медицински услуги, стимулирајќи разновиден и често агресивен маркетинг од страна на фармацевтските компании.
Брзиот раст на просечните трошоци за медицинска нега е исто така под влијание на промените во структурата на болестите и појавата на, на пример, СИДА, САРС и птичји грип. Во исто време, само трошоците за создавање на вакцина против СИДА достигнуваат повеќе од 1 милијарда долари годишно.
Главната причина за зголемувањето на побарувачката за медицински услуги е значителниот раст на БДП, кој служи како основа за растот на приходите на граѓаните. Постојаните растечки приходи ја префрлаат побарувачката на населението кон поскапи лекови и медицински услуги, се активира „парадоксот на Гифен“: зголемувањето на приходите води не само до зголемување на нивото на побарувачка, туку и до промена на нејзината структура - зголемување на дел од потрошувачката на оние услуги што може да се поистоветат со луксузни стоки.
Значаен фактор кој влијае на надворешното опкружување е монополот на производителите. Монополска позиција обично заземаат големи специјализирани клиники или големи мултидисциплинарни болнички комплекси. Економските предности на големите производители се дека има позитивен ефект на обем, што овозможува зголемување на ефикасноста на производството. Друга верзија на монополот е природен монопол на одредена територија. Од гледна точка на надворешниот пазар, медицинските организации се под големо влијание од монополот на странските фармацевтски компании, кои придонесуваат за зголемување на трошоците за медицинска нега преку поддршка на корупциски шеми за време на тендерските трансакции, високите цени на лековите и опремата и потчинување на лекарите. користејќи алатки за мрежен маркетинг.
Познато е дека монополизмот е опасен поради стагнација и раст на цените. Сепак, таа се соочува со конкуренција на пазарот на менаџери. Поефикасна конкуренција се јавува во случај на формирање на квази-пазар за медицински услуги. Затоа, менаџерите треба да бидат заинтересирани за неговото формирање и да водат активна политика насочена кон склучување договори со локалните власти и добивање владини нарачки. Тоа значи замена на механизмот на буџетска распределба на медицинските услуги со акт на купопродажба.
Системот за обука на медицинскиот персонал, кој е во фаза на реформи, има значително влијание врз ефективноста на управувањето со медицинските установи, што има значително влијание врз квалитетот на специјалистичката обука. Се менува содржината на образованието - се укинува студентската пракса, се намалуваат голем број теоретски дисциплини, се зголемува работата со фантоми наместо пациенти итн. Овие околности мора да ги земе предвид современото раководство при склучувањето договори со вработените и дипломираните студенти на медицинските универзитети.
Така, ефективно управување во современа медицинска организација е можно само ако се приспособува на постојаните промени во надворешното опкружување. Невозможно е да се запре растот на трошоците за медицинска нега, но можно е да се најдат други резерви за рационално користење на ресурсите, нови форми на организациски структури, повисок степен на автономија на одделенијата во рамките на медицинската организација, што поттикнува заштеда и ефикасност. , компетентен маркетинг на платени услуги и сл.
Важен и модерен фактор во менаџментот во моментов е иницирањето на промените, кои треба да се претворат во одлучувачка стратегија за управување на една медицинска организација.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Објавено на http://allbest.ru/
Вовед
7.1 Почетни податоци
7. 4 Проценки на трошоците за планирање
Заклучок
Библиографија
Вовед
Секоја организација се наоѓа и работи во средина. Секоја акција на сите организации без исклучок е можна само доколку опкружувањето дозволува нејзино спроведување. Опкружувањето на секоја организација обично се смета дека се состои од три сфери: општа (или макросредина), работна (или непосредна околина) и внатрешна. Тој го содржи потенцијалот што ѝ овозможува на организацијата да функционира и, следствено, да постои и опстојува во одреден временски период. Но, и внатрешното опкружување може да биде извор на проблеми, па дури и смрт на организацијата, доколку не го обезбеди неопходното функционирање на организацијата.
Надворешното опкружување е изворот кој ја снабдува организацијата со ресурсите неопходни за одржување на нејзиниот внатрешен потенцијал на соодветно ниво. Но, ресурсите на надворешното опкружување не се неограничени. А за нив тврдат и многу други организации лоцирани во истата средина. Затоа, секогаш постои можност организацијата да не може да ги добие потребните ресурси од надворешното опкружување. Ова може да го ослаби нејзиниот потенцијал и да доведе до многу негативни последици за организацијата. Задачата на стратегискиот менаџмент е да обезбеди дека организацијата има интеракција со својата околина на начин што ќе и овозможи да го одржи својот потенцијал на потребното ниво за да ги постигне своите цели и со тоа да и овозможи да опстане на долг рок.
Со цел да се одреди стратегијата за однесување на организацијата и да се имплементира оваа стратегија, менаџментот мора да има длабинско разбирање и за внатрешната средина на организацијата, нејзиниот потенцијал и развојни трендови, како и надворешната средина, нејзините развојни трендови и местото кое го заземаат организација во неа.
Анализата на животната средина е еден од процесите на стратегискиот менаџмент. Овие процеси логично се следат (или следат) еден од друг. Постои стабилна повратна информација и, соодветно, обратно влијание на секој процес врз другите и врз нивната целина. Сепак, анализата на животната средина обично се смета за почетна, бидејќи обезбедува основа и за дефинирање на мисијата и целите на фирмата и за развој на стратегија на однесување што и овозможува на фирмата да ја постигне својата мисија и да ги постигне своите цели.
Во оваа работа на курсот ќе ги разгледаме главните фактори на внатрешната и надворешната средина, нивното влијание врз активностите на медицинска установа, главните методи за анализа на факторите на внатрешната и надворешната средина, како и улогата на оваа анализа во процесот на стратешко планирање.
1. Фактори на внатрешното и надворешното опкружување на медицинска установа: контролирано и неконтролирано
Процесот на стратешко планирање во една организација може да се подели на неколку фази (слика 1).
Слика 1 - Процес на стратешко планирање
Бидејќи стратегијата, всушност, не е одговор на организацијата на промените во објективните надворешни и внатрешни фактори на организацијата, процесот на стратешко планирање започнува со идентификација и анализа на критичните фактори на животната средина на организацијата.
Околината на секоја организација може да се дефинира како збир од три области: внатрешно опкружување, работна средина (микросредина) и општата средина.
Внатрешната средина на една организација вклучува пет клучни елементи: производство, финансии, маркетинг, управување со персоналот и организациска структура.
Микросредината или работната средина (околината на директни контакти на организацијата) опфаќа: потрошувачи, конкуренти, посредници, добавувачи, контактна публика.
„Контакт публика“ се подразбираат како организации и институции, како и социјални групи кои не се директни деловни партнери, но се од интерес од гледна точка на обезбедување на претприемачкиот успех на самата компанија и се способни да влијаат врз спроведувањето на нејзината цели. Публиката за контакт вклучува:
Финансиски кругови: банкарски и кредитни организации, фондови, осигурителни, инвестициски и брокерски друштва итн.
Масовни медиуми: телевизиски компании, радио станици, издавачки куќи на весници и списанија итн.
Владини институции: влада и нејзиниот апарат, министерства и ресори, државни царински и даночни служби, државни санитарни институции итн.
Јавни организации: политички партии, „зелени“ општества, здруженија за заштита на правата на потрошувачите итн.
Локални власти: градски сали, префектури, канцеларии на претседателски претставници итн.
Општата јавност, чие мислење, обликувајќи го јавниот имиџ и престиж на компанијата како целина, е способна да обезбеди успех на нејзините активности.
Компанијата може да има соодветно влијание врз микросредината, т.е. Овие фактори се контролирани, во кои важна улога има одделот за односи со јавноста, кој обезбедува соодветни информации за природата на активностите на компанијата.
За разлика од микроеколошките фактори, тие се постабилни и, по својата природа, не се подложни на влијанието на маркетинг активностите (не контролирани), принудувајќи го претпријатието да се прилагоди на условите на животната средина. Факторите на животната средина вклучуваат:
1) Демографско - старосен состав на населението, сооднос на градско и рурално население, степен на миграција, образовно ниво итн.
2) Состојбата на финансискиот систем, стапката на инфлација, конвертибилноста на националната валута, куповната моќ на населението.
3) Природно - клима, достапност на суровини, извори на енергија, екологија.
4) Технологии - го одредуваат нивото на научниот и технолошкиот напредок и овозможуваат производство на нови видови производи, воспоставени стандарди на производство и потрошувачка, а со тоа и спроведување ефективни маркетинг активности.
5) Социокултурно - културни вредности, традиции, ритуали, религија.
6) Политичко - општествено-политички систем, усогласување на политичките сили и општествените движења, карактеристики на законодавниот систем и неговата имплементација.
7) Меѓународни - индивидуални меѓународни настани (војни, регионални конфликти, индивидуални одлуки на меѓународни организации) кои влијаат на глобалните нивоа на производство на природни ресурси итн.
Така, од факторите на микро и макросредината потребно е да се идентификуваат само ограничен број на навистина значајни фактори (критични точки) на опкружувањето на организацијата. Бројот на критични точки зависи од големината на организацијата, природата и целите на активноста и други карактеристики. Дополнително, краткорочно ќе биде доволно да се ограничи на анализа на работната средина, долгорочно - општата природа на надворешното опкружување.
2. Механизмот на влијание на внатрешните и надворешните фактори на животната средина врз активностите на медицинска установа на краток и долг рок
Тактичкото планирање зазема средна позиција помеѓу долгорочно стратегиско и краткорочно (оперативно-календарско). Стратешкото планирање е дизајнирано за долг период (10-15 години). Меѓутоа, во многу претпријатија стратегијата се заснова на среднорочно планирање. Затоа, стратешкиот план, по правило, опфаќа период не повеќе од 5 години, тактички план - 1-2 години, а оперативен план - помалку од 1 година. Не е можно да се изготви тактички план за период од повеќе од две години, бидејќи се случуваат чести промени во надворешното и внатрешното опкружување на претпријатието. Дополнително, краткорочно ќе биде доволно да се ограничи на анализа на работната средина, долгорочно - општата природа на надворешното опкружување.
Тактичкото планирање е средство за спроведување на стратешките планови. Ако главната цел на стратешкиот план е да определи што претпријатието сака да постигне во иднина, тогаш тактичкото планирање мора да одговори на прашањето како претпријатието може да ја постигне оваа состојба. Овие типови на планирање се разликуваат по целите и средствата за нивно постигнување.
Одлуките донесени за време на тактичкото планирање се помалку субјективни. Тие се поспецифични и секогаш се врзани за показателите за успешност на структурните поделби на претпријатието.
Како што е познато, државата во пазарна економија влијае врз организациите и индиректно, првенствено преку даночниот систем, државниот имот и буџетот, и директно - преку законодавните акти. На пример, високите даночни стапки значително ја ограничуваат активноста на фирмите, нивните можности за инвестирање и ги туркаат да го сокријат приходот. Напротив, намалувањето на даночните стапки помага да се привлече капитал и води до заживување на деловната активност. И на тој начин, со помош на даноците, државата може да управува со развојот на потребните области во економијата.
Сета разновидност на надворешни фактори се рефлектира кај потрошувачот и преку него влијае на организацијата, нејзините цели и стратегија. Потребата да се задоволат потребите на клиентите влијае на интеракциите на организацијата со добавувачите на материјали и работна сила. Многу организации ги фокусираат своите структури на големи групи потрошувачи од кои се најмногу зависни.
Во современи услови, различни здруженија и здруженија на потрошувачи стануваат важни, кои влијаат не само на побарувачката, туку и на имиџот на компаниите. Неопходно е да се земат предвид факторите кои влијаат на однесувањето на потрошувачите и нивната побарувачка.
Не може да се оспори влијанието на таков фактор како конкуренцијата врз организацијата. Раководството на секое претпријатие јасно разбира дека ако не ги задоволува потребите на потрошувачите ефективно како што тоа го прават конкурентите, претпријатието нема да остане долго време.
Потценувањето на конкурентите и преценувањето на пазарите ги доведуваат дури и најголемите компании до значителни загуби и кризи. Важно е да се разбере дека потрошувачите не се единствениот предмет на конкуренција меѓу организациите. Вториот може да се натпреварува и за работна сила, материјали, капитал и право на користење одредени технички иновации. Реакцијата на конкуренцијата зависи од такви внатрешни фактори како што се работните услови, платите и природата на односите меѓу менаџерите и подредените.
Додека факторите на животната средина опишани погоре влијаат на сите организации до одреден степен, околината на организациите кои работат на меѓународно ниво е посложена. Последново се должи на уникатен сет на фактори кои ја карактеризираат секоја земја. Економијата, културата, квантитетот и квалитетот на трудот и материјалните ресурси, законите, владините институции, политичката стабилност и нивото на технолошки развој се разликуваат од земја до земја. Кога ги извршуваат функциите на планирање, организирање, стимулирање и контролирање, менаџерите мора да ги земат предвид таквите разлики.
стратешко планирање на медицинската клиника
3. Основни методи за анализа на факторите на животната средина
Анализата на надворешното опкружување е проценка на состојбата и изгледите за развој на најважните, од гледна точка на организацијата, субјектите и факторите на животната средина: индустријата, пазарите, добавувачите и збир на глобални фактори на животната средина кои организацијата не може директно да влијае.
Во текот на изучувањето на макро-надворешното опкружување се користат таканаречените техники за анализа на PEST. Во текот на PEST анализата, претпријатието се обидува да идентификува поволни и неповолни трендови за секој од главните фактори на „макро опкружувањето“ (политички, економски, социјален и технолошки), и врз основа на тоа одлучува за продолжување на својата работа (на пример , инвестирање во развој на нов производ) или, обратно, за напуштање на овој пазар. При спроведување на PEST анализа, потребно е да се анализира можното влијание врз активностите на претпријатието на четири главни фактори на макроекономското опкружување: политичко - политичко; Економско - економски; Социјално - социјално; Технолошко - технолошки. Како информативни алатки, претпријатието треба да ги избере најкомплетните и најпристапните извори на податоци во регионот. Влијанието на одредени фактори на „макросредина“ зависи од видот на избраната активност и не е секогаш неопходно да се земат предвид сите овие елементи. Основата на PEST анализата може шематски да се претстави на следниов начин.
PEST анализата е алатка дизајнирана да ги идентификува политичките, економските, социјалните и технолошките аспекти на надворешното опкружување кои можат да влијаат на стратегијата на компанијата. Политиката се изучува бидејќи ја регулира моќта, што пак ја одредува околината на компанијата и стекнувањето клучни ресурси за нејзините активности. Главната причина за студирање економија е да се создаде слика за распределбата на ресурсите на државно ниво, што е најважниот услов за активност на едно претпријатие. Не помалку важните преференци на потрошувачите се одредуваат со помош на социјалната компонента на PEST анализата. Последниот фактор е технолошката компонента. Целта на нејзиното истражување се смета дека е да се идентификуваат трендовите во технолошкиот развој, кои често се причина за промени и загуби на пазарот, како и за појава на нови производи.
Главните одредби на PEST анализата: „Стратешката анализа на секоја од четирите наведени компоненти треба да биде доста систематска, бидејќи сите овие компоненти се тесно и сложено меѓусебно поврзани“. Не можете да се потпрете само на овие компоненти на надворешното опкружување, бидејќи реалниот живот е многу поширок и поразновиден.
4. Постапки за анализа на внатрешните фактори на животната средина
Откако го анализираше надворешното опкружување и доби податоци за факторите кои претставуваат закана или отвораат нови можности, менаџментот мора да процени дали фирмата има внатрешни силни страни да ги искористи можностите и кои внатрешни слабости може да ги комплицираат идните проблеми поврзани со надворешните закани.
Методот што се користи за дијагностицирање на внатрешните проблеми се нарекува анкета за управување. Анкетата за управување е методична проценка на функционалните области на организацијата дизајнирана да ги идентификува нејзините стратешки силни и слаби страни. Анкетата за менаџмент вклучува пет функции - маркетинг, финансии, (операции) производство, човечки ресурси и корпоративна култура и имиџ.
Со цел да се добие јасна оценка за силните страни на компанијата и состојбата на пазарот, постои SWOT анализа.
SWOT анализата е утврдување на силните и слабите страни на претпријатието, како и можностите и заканите кои произлегуваат од неговото непосредно опкружување (надворешно опкружување). Јаки страни - предности на организацијата; Слабости - недостатоци на организацијата; можности (Opportunities) - фактори на надворешното опкружување, чија употреба ќе создаде предности за организацијата на пазарот; Закани - фактори кои потенцијално би можеле да ја влошат позицијата на организацијата на пазарот. За да ја спроведете анализата, потребни ви се:
Определете ја главната насока на развој на претпријатието (неговата мисија);
Измерете ги силите и проценете ја состојбата на пазарот за да разберете дали е можно да се движите во наведената насока и како најдобро да се направи тоа (SWOT анализа);
Поставете цели за претпријатието, земајќи ги предвид неговите реални можности (дефинирање на стратешките цели на претпријатието).
Спроведувањето на SWOT анализа се сведува на пополнување на матрицата за SWOT анализа. Јаките и слабите страни на претпријатието, како и пазарните можности и закани, мора да бидат внесени во соодветните ќелии на матрицата (Слика 2).
Слика 2 - SWOT анализа матрица
Јаките страни на претпријатието се она во што се истакнува или некоја карактеристика што дава дополнителни можности. Силата може да лежи во постојното искуство, пристапот до единствени ресурси, достапноста на напредна технологија и модерна опрема, високо квалификуван персонал, високиот квалитет на производите, препознатливоста на брендот итн.
Слабостите на едно претпријатие се отсуството на нешто важно за функционирањето на претпријатието или нешто што сè уште не е успешно во споредба со другите компании и го става претпријатието во неповолна положба. Примери за слабости вклучуваат претесен опсег на производи, лоша репутација на компанијата на пазарот, недостаток на финансирање, ниско ниво на услуга итн.
Можностите на пазарот се поволни околности кои бизнисот може да ги искористи за да стекне предност. Примери за пазарни можности вклучуваат влошување на позициите на конкурентите, нагло зголемување на побарувачката, појава на нови производствени технологии, зголемување на нивото на приход на населението итн. Треба да се напомене дека можностите во однос на SWOT анализата не се сите можности кои постојат на пазарот, туку само оние кои можат да се искористат.
Пазарните закани се настани чиешто појавување може да има негативно влијание врз претпријатието. Примери на пазарни закани: влез на нови конкуренти на пазарот, зголемување на даноците, промена на вкусовите на потрошувачите, намалување на наталитетот итн.
Истиот фактор може да биде и закана и можност за различни претпријатија.
5. Цели на стратешко планирање, главни фази, специфики на стратешко планирање во медицинска установа
5.1 Поим, цели и цели на стратешко планирање во активностите на медицинска установа
Стратешкото планирање е млада активност. Појавата на стратешкото планирање датира од 50-тите години на дваесеттиот век.
Стратешкото планирање е збир на активности и одлуки преземени од страна на менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани да и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели.
Дефинираните цели на организацијата мора да бидат конзистентни со нејзината визија и мисија.
Визијата е идеална слика за иднината, состојба која може да се постигне под најнеповолни услови. Ова е нивото на аспирација во процесот на стратешко планирање.
Мисијата на компанијата може да се дефинира како долгорочно одржувана позиција на компанијата, окупирана од неа на пазарот или улогата на компанијата на пазарот, која стана широко позната на клиентите, конкурентите и надворешното опкружување.
Од практичната страна, мисијата е програмска изјава, документ со кој компанијата ја опишува својата област на активност, нејзиниот систем на вредности и ги поставува своите водечки принципи во однос и на економските и на неекономските (социјални) индикатори.
Мисијата е важна и за надворешната и за внатрешната сфера на активност на претпријатието:
Во рамките на претпријатието, тоа му открива на персоналот разбирање за целите и помага да се развие унифицирана позиција што помага да се зајакне културата внатре во компанијата. Познавањето на мисијата на компанијата им овозможува на вработените во компанијата да работат намерно и да ги исполнат барањата и целите;
Во надворешната сфера, тоа придонесува за создавање на холистичка слика за претпријатието, објаснувајќи каква економска и социјална улога во општеството сака да игра и каква севкупна перцепција бара.
Изјавата за мисијата на фирмата може да ги содржи следните елементи:
1) Историја на компанијата.
3) Приоритетни цели и ограничувања и од економска и од неекономска природа.
4) Стратешки побарувања (општа политика на базниот пазар и улогата што компанијата сака да ја игра во него).
Целите на претпријатието изразуваат специфични области на активност. Во современата теорија на планирање, вообичаено е да се разликуваат осум главни области на активност, во чии граници секое претпријатие ги одредува своите главни цели. Тоа се позицијата на организацијата на пазарот, иновативните активности, нивоата на продуктивност, достапноста на производствените ресурси, степенот на стабилност, системот на управување, професионалноста на персоналот и општествената одговорност. Како по правило, најзначајни во пазарните услови се финансиските цели кои ја одредуваат состојбата на солвентност и економската стабилност на претпријатието.
Главните цели на стратешкото планирање се:
1) утврдување на неопходни политички одлуки;
2) проценка на идната состојба на економијата и потребата од овие производи;
3) проценка на потребниот производствен капацитет во иднина;
4) прелиминарна проценка на големината на можните капитални инвестиции.
Стратешкото планирање вклучува долгорочни, среднорочни и тековни планови.
Се развиваат долгорочни планови за период од 5 до 15 или повеќе години, среднорочни - од 2 до 5 години, а тековните - за 1 година.
Стратешкиот план се оправдува со квантитативни показатели и релевантни пресметки. Таа се заснова на прогноза на социо-економските процеси, која може да се подели на прогноза на надворешното опкружување и прогноза на внатрешните активности на претпријатието.
5.2 Главни фази на стратешко планирање
1) интерактивно-нормативно;
2) развој и ревизија;
3) одобрување и спроведување.
Интерактивно-нормативната фаза започнува со формирање на цели и утврдување на насоки за развој. За да се направи ова, се проценува постојниот потенцијал на претпријатието и се дава прогноза за развојот на надворешното опкружување. Референтните точки се извештаи за производните и економските активности на претпријатието, како и регулаторните и наставните материјали. Овие материјали се основа за изработка на долгорочни или среднорочни планови на ниво на поединечни структурни поделби, како и предлози за формирање на развојни цели и насоки. Координацијата на планираните бројки, стратешките пристапи и алтернативите се врши на конференција или состанок на Комитетот за стратешко планирање.
Последново е средство за консултации, размена на информации и колективна дискусија. Комитетот за стратешко планирање го анализира напредокот на стратегијата, како и, доколку е потребно, нејзино прилагодување. Комитетот за стратешко планирање е предводен од раководителот на компанијата.
Фазата на развој и ревизија е најважна. Овде стратешкото планирање се спроведува според релевантните цели и насоки договорени во првата фаза. Во оваа фаза, структурните единици ги развиваат своите стратегии, долгорочни планови и социјални програми.
Во последната, трета фаза, утврдените општи цели и главните економски показатели за претпријатието (компанијата) како целина се одобрени и имплементирани „од врвот до дното“. Истовремено, се одобруваат долгорочни, среднорочни и тековни планови за развој на претпријатието.
5.3 Специфики на стратешко планирање во медицинска установа
Основата на стратешкиот план на организацијата е прогноза на социјалните и економските процеси, кои можат да се подели на прогноза на надворешното опкружување и прогноза на внатрешните активности на претпријатието.
При развивање на стратешки план, интерактивното планирање се состои од следните три фази:
Интерактивно-нормативно;
Развој и ревизија;
Тврдења и имплементации.
Сегашната стапка на промени и зголемување на знаењето е толку голема што се чини дека стратешкото планирање е единствениот начин за формално предвидување на идните проблеми и можности. Тој му обезбедува на повисокото раководство средства за креирање на долгорочен план.
Стратешко планирање на организацијата:
Разумен и свесен избор на цели и стратегија за развој на организацијата.
Постојана потрага по нови форми и видови активности за зголемување на конкурентноста на организацијата.
Обезбедување усогласеност помеѓу организацијата и надворешното опкружување кое контролира и е контролирано од потсистемите и елементите на организацијата.
Индивидуализација на стратегијата, каде што секоја организација има свои карактеристики, утврдени со постојниот состав на персонал, материјално-техничка база, култура и други карактеристики, затоа, развојот на стратегии треба да се изврши земајќи ги предвид овие карактеристики.
Јасно организациско одвојување на задачите за стратешко планирање од задачите за оперативно планирање.
6. Улогата на анализа на внатрешните и надворешните фактори на животната средина во процесот на стратешко планирање во медицинска установа
Стратешкото планирање се заснова на темелна анализа на надворешното и внатрешното опкружување на компанијата:
Се оценуваат промените што се случуваат или веројатно ќе се случат во планираниот период;
Се идентификуваат факторите кои ја загрозуваат позицијата на компанијата;
Се проучуваат факторите поволни за активностите на компанијата.
Процесите и промените во надворешното опкружување имаат витално влијание врз фирмата. Главните проблеми поврзани со надворешното опкружување се економијата, политиката, пазарот, технологијата, конкуренцијата.
Стратегијата е почетна точка на теоретско и емпириско истражување. Организациите може да се разликуваат во степенот до кој нивните клучни носители на одлуки се обврзале на стратегија за иновации. Ако врвниот менаџмент ги поддржи напорите за имплементација на иновација, веројатноста дека иновацијата ќе биде усвоена од организацијата се зголемува. Како што повисокото раководство се вклучува во процесот на донесување одлуки, важноста на стратешките и финансиските цели се зголемува.
Анализата на животната средина се однесува на процесот со кој стратешките планери ги следат факторите надвор од бизнисот за да ги утврдат можностите и потенцијалните закани за фирмата. Проучувањето на надворешното опкружување и дава можност на организацијата навремено да одговори на заканите за компанијата кои се појавиле на пазарот и дава можност за развој на деловни акции. Овие квалитети и овозможуваат на компанијата не само да ги спречи овие закани, туку и да извлече нови профитабилни можности од ситуацијата. Од оваа перспектива, улогата на анализата на животната средина во процесот на стратешко планирање е суштински да одговори на три конкретни прашања:
1) Каде се наоѓа организацијата сега?
2) Каде треба да се наоѓа организацијата во иднина?
3) Што треба да се направи за една организација да се пресели од местото каде што е сега до местото каде што треба да биде во иднина?
Од големо значење е адаптацијата кон надворешното опкружување кое ги опфаќа сите дејствија од стратешки карактер кои го подобруваат односот на претпријатието со околината. Претпријатијата треба да се прилагодат и на надворешните можности и на заканите, да ги идентификуваат најповолните опции и да обезбедат ефективно прилагодување на стратегијата на надворешните услови.
Природата и нивото на стратешкото планирање во голема мера го одредуваат успехот на пазарните активности на претпријатието. Некои руски фирми во одредена фаза можат да постигнат одредени достигнувања без да потрошат многу напор за организирање на планирање. Освен тоа, само стратешкото планирање не гарантира успех. Во исто време, неспорно е дека употребата на планираните методи создава важни, значајни поволни предуслови за развој на компанијата. Сегашната стапка на промени и зголемување на знаењето е толку голема што стратешкото планирање во суштина е единствениот начин да се предвидат идните проблеми и можности. На менаџментот на компанијата му обезбедува алатка за нејзино долгорочно функционирање. Стратешкото планирање ја обезбедува основата за менаџмент одлуки. Утврдувањето што сака да постигне фирмата ѝ помага да го оцени најсоодветниот курс на дејствување. Планирањето помага да се намали ризикот кога се работи на пазарот. Со донесување информирани одлуки за планирање, менаџментот го намалува ризикот од избор на помалку од оптимална одлука поради погрешни или несигурни информации за можностите на претпријатието или надворешната ситуација. Планирањето, кое служи за одредување на идните активности на пазарот, помага да се обезбеди единство на заедничката цел низ целата организација.
7. Планирање на главните показатели за перформанси на одделот за алергија на клиниката
7.1 Почетни податоци
Проценети временски норми за дијагностичка и терапевтска посета на алерголог:
Кога се зема од возрасни 15,0 минути;
При земање деца 17,1 мин.
Стандарден број на позиции на парамедицински и помлад медицински персонал по 1 позиција на алерголог:
Медицински сестри 1: 0,5;
Помлад медицински персонал 1: 0,5.
Работното време на медицинскиот персонал е прикажано во Табела 1.
Табела 1 - Работно време на медицинскиот персонал
|
Индикатор, мерна единица |
Значење |
||
|
Времетраење на работната недела, часови |
|||
|
Амбулантски лекар |
|||
|
Доктор во 24-часовна болница |
|||
|
Амбулантска канцелариска медицинска сестра |
|||
|
Медицинска сестра во 24-часовна болница |
|||
|
Следен одмор, денови |
|||
|
Медицински сестри |
|||
|
Број на смени на персонал (канцеларии) во амбуланта |
Стандардните трошоци за мека опрема во извештајниот период се 860 рубли по 1 позиција на примарниот медицински персонал годишно.
Стандардот за медицински трошоци во клиниката во извештајниот период е 36,8 рубли. за 1 дијагностичка и терапевтска посета.
Коефициентот на искористеност на работното време на позицијата е 0,923.
Коефициенти за сметководство на општи институционални трошоци во проценката за платени медицински услуги - 0,071
Планираниот обем на медицински услуги е 11.953 дијагностички и третмански посети годишно; 6394 лекарски прегледи годишно.
Временскиот рок за 1 лекарски преглед е 12 минути.
Проценката на трошоците за клиниката е претставена во Табела 2.
Табела 2 - Проценка на трошоците за клиниката, илјади рубли.
|
Име |
Значење |
|||
|
Пресметките за плати |
||||
|
Медицински трошоци |
||||
|
Мек инвентар |
||||
|
Храна |
||||
|
Специјално плаќање горива и мазива |
||||
|
Други потрошни материјали |
||||
|
Плаќање за транспортни услуги |
||||
|
Плаќање за комуникациски услуги |
||||
|
Плаќање на комунални услуги |
||||
|
Плаќање за тековни поправки на опремата |
||||
|
Плаќање за тековни поправки на згради и објекти |
||||
|
Други оперативни трошоци |
||||
|
Трансфери до населението |
||||
|
Капитална градба |
||||
|
Големо реновирање |
Просечна плата на персоналот во клиниката (рубли месечно):
Медицински персонал 15.000;
Има 7800 медицински сестри.
7.2 Пресметка на планираниот капацитет на одделот за алергија на клиниката
Основата на потенцијалот на една медицинска организација е нејзиниот капацитет, односно максималниот број медицински услуги што може да му се обезбедат на населението. Капацитетот на амбулантата се одредува според бројот на соби за прием на пациенти и бројот на посети по смена.
За да се одреди планираниот капацитет на одделот за алергија на клиниката, се користи формулата:
каде NVP е планираниот вкупен број на посети во еквивалентен третман-
дијагностички посети во клиничките единици;
В - сменска работа на клиниката;
D е бројот на денови кога клиниката е отворена годишно.
D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (денови)
каде - дијагностички и третмански посети;
Превентивни посети;
Домашни посети;
Време поминато на 1 дијагностичка и терапевтска посета,
превентивни, домашни посети соодветно.
ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (посети по смена)
17050 / 2.249 = 34 (посети по смена)
Така планираниот капацитет на алергиското одделение на клиниката ќе биде 34,23 посети по смена.
7.3 Планирање на бројот на позиции во одделот за алергија на клиниката
Планирањето на бројот на медицински персонал во амбулантска клиника врз основа на обемот на работа се врши според формулата:
каде F е планираната функција на медицинската позиција.
F = B N (4)
каде B е буџетот за работно време на позицијата, час/година;
N - стапка на оптоварување, број на посети;
Коефициент на искористеност на корисно работно време (0,923).
B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)
каде Б - викенди;
P - празници;
О - одмор;
m е должината на работната недела во часови;
q - намалување на работното време на празници, вкупни часови/година
B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (часови)
N = 60 / 15 = 4 (мин.)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2,958 = 3 (позиции)
Според стандардот за персонал, за 1 работно место алерголог има 1,0 место на медицински сестри, па оттука:
1 = 3 (позиции)
И позициите на медицински сестри се воспоставуваат со стапка од 1 позиција на секои 5 позиции на алерголози:
3 / 5 = 0,6 = 0,5 (позиции)
Користејќи ги добиените податоци, ќе подготвиме распоред за персонал за одделот за алергија на клиниката (Табела 3).
Табела 3 - Распоред на персонал на одделот за алергија на клиниката
Бидејќи бројот на докторски позиции е помал од 3,5, во оваа клиника нема шеф на одделението за алергија. Соодветно на тоа, главната медицинска сестра, бидејќи бројот на позиции на високи медицински сестри одговара на бројот на позиции на раководители на одделенија.
7.4 Проценки на трошоците за планирање
Проценката на трошоците на буџетската организација е консолидиран план на сите трошоци на медицинска установа за претстојниот период на производство и економска активност. Таа е составена во единствена форма одобрена од Министерството за финансии. При изготвување проценки за буџетските здравствени установи, трошоците се класифицираат според расходните ставки на буџетите на Руската Федерација.
Во процесот на планирање на проценките на трошоците во домашната практика, се користат два главни пристапи:
1) збирен метод - со сумирање, односно врз основа на сумирање на проценките на сите одделни оддели;
2) метод на проценка - се заснова на пресметка на трошоците за целата институција како целина врз основа на други плански документи.
Прво да го пресметаме фондот за плаќање за главниот медицински персонал. Наградувањето на медицинскиот персонал е прикажано во Табела 4.
Табела 4 - Наградување на медицинскиот персонал
Така, откривме дека платата на главниот медицински персонал за годината е:
Главна плата = 68400 12 = 820800 (руб.)
Пресметката на надоместокот за административниот, раководниот и друг персонал се врши со множење на трошоците за работна сила со коефициент за сметководство на општите институционални трошоци.
Плата = 4489800 0,071 = 318775,8 руб.
Пресметка на планираниот годишен фонд за плати:
Пресметките за плати на медицинскиот персонал се направени во висина од 34% од платите, кои ќе бидат:
N = 1270130 0,34 = 431844,2 (руб.)
Од првичните податоци, во согласност со коефициентот за сметководство за општи институционални трошоци, кој е 0,071 за алерголог, ги пресметуваме преостанатите линии од проценката на трошоците.
Плаќање за комуникациски услуги:
40800 0,071 = 2896,8 (руб.)
Плаќање на комунални услуги:
5526000 0,071 = 392346 (руб.)
Други оперативни трошоци, вклучувајќи:
627600 0,071 = 44559,6 (руб.)
Плаќање за тековни поправки на опремата
37200 0,071 = 2641,2 (руб.)
Други оперативни трошоци
590400 0,071 = 41918,4 (руб.)
Големи поправки:
877200 0,071 = 62281,2 (руб.)
Купување на материјали, вклучувајќи:
Мек инвентар
Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)
каде што Mi AUP е мека опрема за AUP;
Mi P - мека опрема за параклинички услуги;
Mi D - мек инвентар, врз основа на стандардните трошоци за 1 позиција
основен персонал годишно.
Mi AUP + Mi P = 17600 0,071 = 1249,6 (руб.)
Mi D = 860 6 = 5160 (руб.)
Ми = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (руб.)
Медицински трошоци
M = M p + M d (7)
каде M p - лекови за параклинички услуги;
М д - лекови врз основа на стандардните трошоци за 1 третман
дијагностичка посета.
M p = 2121000 0,071 = 150591 (руб.)
M d = 36,8 17050 = 627440 (руб.)
М = 150591 + 627440 = 778031 (руб.)
Специјално плаќање горива и мазива
85200 0,071 = 6049,2 (руб.)
Други потрошни материјали
285600 0,071 = 20277,6 (руб.)
Проценката на трошоците за одделот за алергија на клиниката е претставена во Табела 5.
Табела 5 - Проценка на трошоците за одделот за алергија на клиниката, Бришење.
|
Име |
Значење |
|||
|
Наградување на државните службеници |
||||
|
Пресметките за плати |
||||
|
Набавка на залихи, вклучувајќи |
||||
|
медицински трошоци |
||||
|
мека опрема |
||||
|
Храна |
||||
|
специјална исплата горива и мазива |
||||
|
други потрошни материјали |
||||
|
Деловни патувања и службени патувања |
||||
|
Плаќање за транспортни услуги |
||||
|
Плаќање за комуникациски услуги |
||||
|
Плаќање на комунални услуги |
||||
|
Други оперативни трошоци вклучувајќи |
||||
|
плаќање за тековни поправки на опремата |
||||
|
плаќање за тековни поправки на згради и објекти |
||||
|
други оперативни расходи |
||||
|
Трансфери до населението |
||||
|
Набавка на опрема и инвентар |
||||
|
Капитална градба |
||||
|
Големо реновирање |
||||
7.5 Планирање на трошоците и цените на услугите
Користејќи ги вредностите пронајдени погоре и проценката на трошоците за планскиот период (година), ги пресметуваме трошоците за услугата користејќи ја формулата:
C = P / OCP (8)
каде што P е збир на сите трошоци за годината.
C = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (руб.)
Цените за медицинска услуга се засноваат на традиционалниот метод: цена плус профит.
C = S + P (9)
каде што P е профит, тријте.
каде е стапката на поврат во цената на медицинската услуга (30%).
P = 173,17 0,3 = 51,95 (руб.)
C = 173,17 + 51,95 = 225,12 (руб.)
Така, цената на една медицинска услуга од алерголог е 225,12 рубли.
Заклучок
Анализата на внатрешното и надворешното опкружување е многу важна за развивање на стратегијата на една организација и многу сложен процес кој бара внимателно следење на процесите кои се случуваат во околината, проценка на факторите и воспоставување врска помеѓу факторите и силните и слабите страни на организацијата, како и можностите и заканите кои постојат во надворешното опкружување. Очигледно е дека, без да се знае што се случува во надворешното опкружување и без да се развијат своите внатрешни компетенции, компанијата многу брзо ќе почне да ја губи конкурентската предност, а потоа може едноставно да исчезне од пазарот.
Процесот на планирање е алатка која помага при донесување на менаџерски одлуки. Неговата задача е да обезбеди иновации и промени во организацијата во доволна мера.
Планирањето ви овозможува да се подготвите да ги искористите идните поволни услови; подобрување на координацијата на активностите во организацијата; создаваат предуслови за зголемување на образовното ниво на менаџерите; порационално дистрибуирајте ги ресурсите; подобрување на контролата во организацијата.
Врз основа на горенаведеното, можеме да заклучиме дека единствениот правилен начин на дејствување за една компанија да постигне ефективно долгорочно работење и успешен развој е да посвети зголемено внимание на анализата на надворешното и внатрешното опкружување. Ова подразбира сеопфатна анализа, која може да се изврши со користење на горенаведените методи, што дава прилично јасна и објективна слика за конкурентската позиција на компанијата. Само под овој услов може да се смета на ефективноста на стратегиските и оперативните одлуки за управување.
Библиографија
1. Ефанова Е. В. Планирање во здравствено претпријатие: учебник. додаток / Е.В. Ефанова, С.Л. Петросјан. Воронеж: Државна образовна институција за високо професионално образование „Државен технички универзитет Воронеж“, 2008. - 196 стр.
2. Упатство за завршување на предмети во дисциплината „Планирање во здравствено претпријатие“ за редовни студенти од специјалност 080502 „Економија и менаџмент во претпријатие (здравство)“ / Е.В. Ефанова, Л.В. Шкурина, И.Д. Федоров. Воронеж: Државна образовна институција за високо професионално образование „Државен технички универзитет Воронеж“, 2006. - 33 стр.
3. Балабанов М.В.Финансиска анализа и планирање на стопански субјект: учебник. / М.В.Балабанов. - М.: издавачка куќа „Трет Рим“, 2000. - 236 стр.
4. Alekseeva M. M. Планирање на активностите на компанија: учебник. прирачник / M. M. Alekseeva. - М.: Финансии и статистика, 2005. - 248 стр.
5. Varakuta S. A. Планирање во претпријатие: учебник. прирачник / С. А. Варакута, Ју. Н. Егоров. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 176 стр.
6. Ilyin A.I. Планирање во претпријатие: учебник. / A. I. Илин. - М.: Ново знаење, 2002. - 635 стр.
7. Basovsky L. E. Прогнозирање и планирање во пазарни услови: учебник. додаток / L. E. Basovsky. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 260 стр.
8. Goremykin L. A. Планирање во претпријатие: учебник. / Л.А. Горемикин. - М.: ЕСМО, 2001. - 168 стр.
9. Shishkin A. Yu. Економија на социјалната сфера: учебник. додаток / A. Yu. Shishkin. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 416 стр.
10. Петров А.Н. Стратешко планирање на развојот на претпријатието: учебник. додаток / A. N. Petrov. - М.: ЕДИНСТВО, 2007. - 443 стр.
Објавено на Allbest.ru
Слични документи
Карактеристики на суштината на стратешкото планирање и неговата организација во едно претпријатие. Анализа на внатрешното и надворешното опкружување на претпријатието во стратешкото планирање. Организација на маркетинг и стратешки развој заснован на моторен транспорт и механизација.
се разбира работа, додаде 02/06/2010
Организација на процесот на стратешко планирање во претпријатието: избор на целта на организацијата, анализа на внатрешната и надворешната средина на претпријатието. Организација на маркетинг базиран на моторен транспорт и механизација бр.964 и нејзина стратешка развојна програма.
работа на курсот, додадена на 22.01.2010 година
Суштината и функциите на стратешкото планирање. Карактеристики на фазите на стратешко планирање: организациони цели, проценка и анализа на надворешното и внатрешното опкружување, проучување на стратешките алтернативи и избор на стратегија. Развој на стратегија на претпријатието.
работа на курсот, додадена на 10.11.2010 година
Фази на процесот на стратешко планирање. Основни карактеристики на стратешкото планирање. Разлики помеѓу стратешки менаџмент и тактичко и оперативно управување. Поим и главни типови на цели. Стратегија и цели. Алатки за анализа на надворешната и внатрешната средина.
презентација, додадена на 05.01.2016 година
Дијагностичка анализа на предучилишна образовна институција. Рангирање на менаџмент проблеми, проучување на надворешната и внатрешната средина, конкурентни предности на организацијата. Методологија за стратешко планирање и предвидување на развојот на една организација.
работа на курсот, додадена 28.06.2014 година
Суштината на стратешкото планирање. Поим, цел и карактеристики на процесот на стратешко планирање. План за развој на човечки ресурси. Развој на мисијата на компанијата. Анализа на внатрешната и надворешната средина. Подобрување на тековното планирање.
работа на курсот, додадена 06/10/2013
Фактори и варијабли на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата. Класификација на цели според клучни критериуми, фази на нивното формирање. Процес на стратешко планирање. Организациски процес: интеракции и овластувања. Функции на мотивација и контрола.
работа на курсот, додадена 28.06.2013 година
Поим, значење и фактори на внатрешната и надворешната средина на една организација. Насоки за анализа на внатрешното опкружување и макросредина. SWOT, SNW и PEST анализа. Одржување на внатрешниот потенцијал на Belkard OJSC на соодветно ниво како цел на стратегискиот менаџмент.
работа на курсот, додадена 28.09.2014 година
Концептот, суштината и главните фактори на надворешното и внатрешното опкружување на претпријатието. Средина на директно и индиректно влијание. Технологијата како фактор на внатрешното опкружување. Промени во природата и содржината на задачите. Меѓузависност на позиции, структура и цели.
работа на курсот, додадена на 01.06.2015 година
Концепти на современо стратешко планирање и менаџмент, стратегиски менаџмент. Анализа на надворешното и внатрешното опкружување со користење на алатки за стратегиски менаџмент. Конкурентна анализа и стратегија. Развој на стратегија за развој на организацијата.
Се вчитува...
