Рационализацијата (од латинскиот Rationalis - разумно) се дејствија насочени кон подобрување, подобрување на машините, опремата, технологијата, употребените материјали, организацијата на производството итн.
Предлогот за рационализација има креативен карактер.
Предлогот за иновации се препознава како техничко решение кое е ново и корисно за претпријатието, организацијата или институцијата до која е доставен и вклучува создавање или промена во дизајнот на производите, технологијата на производство и користената опрема или промена во состав на материјалот, како и ново организациско решение за претпријатието кое заштедува работна сила, суровини, гориво и енергија и други материјални ресурси или друг позитивен ефект. Техничкото решение се препознава како ново ако, пред да поднесе барање во пропишаната форма, ова или истото решение:
Не се користел во претпријатието, организацијата или институцијата до која е доставен;
Тоа не беше познато на претпријатието до степен доволен за негово практично спроведување;
Не е предвидено со прописи (стандарди, норми, технички спецификации итн.) кои се задолжителни за претпријатие, организација или институција.
За предлогот да се смета за подобрување, тој мора да се достави во писмена форма пред да се искористи. Исклучок се случаите кога решението е искористено на иницијатива на авторот во рок од не повеќе од 3 месеци пред поднесувањето на апликацијата. Предлогот за рационализација мора да биде резултат на самостојна работа на авторот (коавтор) кој го поднел предлогот. Доставените материјали (описи, цртежи, дијаграми, скици) мора да содржат податоци доволни за практично спроведување на предлогот Следниве предлози не се препознаваат како предлози за рационализација:
Поставување само задача или само утврдување на ефектот што може да се добие од примената на предлогот, без да се наведе конкретно решение;
Намалување на доверливоста, издржливоста и други показатели за квалитетот на производот или влошување на работните услови и квалитетот на работата;
Создаден од специјалисти со цел да се изврши одредена работна задача или договорна работа.
Сепак, предлозите на специјалисти може да се препознаат како рационализација доколку се однесуваат на:
За проекти развиени од овие специјалисти (работни цртежи или технички дизајн) - по нивното одобрување;
До дизајнот - по прифаќањето на серискиот (глава) примерок;
Кон технолошкиот процес - по неговото пуштање во функција на пропишан начин.
Предлозите од специјалисти кои не се поврзани со проектите, дизајните или технологиите што ги развиваат може да се препознаат како рационализација. Предуслов е да се подобрат техничките и економските карактеристики на проектите, структурите и технолошките процеси.
За да се препознае предлогот како иновација, авторот поднесува писмена пријава. Во пријавата се наведува името на предлогот, се дава опис на суштината на предлогот и, доколку е потребно, се прикачуваат цртежи, дијаграми и скици. Апликацијата мора да ги наведе сите коавтори чија креативна работа го создала предлогот и да обезбеди информации за нив.
Во делот „Опис на предлогот“ мора да се наведат недостатоците на постојниот дизајн на производот, технологијата на производство и употребената опрема или составот на материјалот што се елиминирани со предлогот, целта на предлогот, содржината на предложената техничка решение, вклучувајќи податоци доволни за негово практично спроведување, како и информации за економскиот или друг позитивен ефект.
Подобрувањето во дизајнот на производот може да се карактеризира, на пример, со промени во дизајнот на делови, склопови, блокови итн., во нивната меѓусебна врска, релативна положба и однос, во геометриски форми.
Подобрувањето на технологијата на производство може да се карактеризира, на пример, со промени во методите на извршување на технолошките операции, нивната низа, работните параметри (температура, притисок, итн.), како и промени во машините, инструментите, опремата и уредите. се користи во процесот. Во овој случај, технологијата на производство, особено, може да вклучува методи на мерење, контрола, тестирање, инсталација, екстракција или преработка на суровини.
Подобрувањето на составот на материјалот може да се карактеризира, на пример, со промени во состојките вклучени во неговиот состав и нивниот квантитативен однос.
Доколку е потребно, апликацијата мора да биде придружена со графички материјали (цртежи, дијаграми, скици и сл.), технички и економски пресметки, а дополнителни информации за предлогот мора да се дадат доколку тој е претходно доставен или се поднесува истовремено до други претпријатија. . Пријавата и материјалите приложени кон неа мора да бидат потпишани од сите коавтори.
Пријавата за организациска одлука ја утврдува потребата од спроведување, ја открива суштината на предлогот и економските и другите позитивни ефекти.
Пријава за предлог за рационализација се поднесува до претпријатието, организацијата или институцијата на чии активности се однесува предлогот, без разлика дали авторот работи во ова претпријатие, организација или институција.
Апликацијата регистрирана во претпријатието се испраќа за склучување до оние одделенија и служби на чии активности директно се однесува (продавница, градилиште, одделенија на главниот механичар, енергетски инженер, дизајнер, технолог итн.).
Како заклучок, треба да се потврди присуството на техничко решение во предлогот и да се оцени неговата новина и корисност. Овие податоци се прикажани во делот на пријавата „Заклучок за предлогот“ и потпишани од службените лица кои го составиле заклучокот.
По предлогот може да се донесат следните одлуки:
Признајте го предлогот како рационализација и прифатете го за употреба;
Спроведете пилот тест на предлогот;
Предлогот се отфрла.
Одлуката ја донесува раководителот на претпријатието (обично главниот инженер) или раководителот на соодветниот оддел, на кој тоа му е доверено по налог на претпријатието. Во случај на експериментална верификација на предлогот, авторот е известен за одлуката донесена во рок од 15 дена од денот на неговото завршување.
Пред да се донесе одлука предлогот да се признае како предлог за рационализација или да се одбие, на авторот му се дава право да го дополни или измени описот, цртежите, дијаграмите или скиците без да ја менува суштината на предлогот.
Одлуката за отфрлање на предлогот мора да ги содржи причините за одбивање (на пример, не содржи техничко решение, нема позитивен ефект, не е новост за претпријатието). Ако авторот не се согласува со одлуката да одбие да го признае предлогот како рационализација или да го прифати за употреба, тогаш тој има право да поднесе жалба на одбивањето до раководителот на организацијата што ја донела оваа одлука.
Откако ќе се донесе одлука предлогот да се признае како иновација и да се прифати за употреба во рок од еден месец, на секој од коавторите на предлогот му се издава сертификат за иноватор.
Фактот за користење на предлогот за рационализација е потврден со актот. Актот мора да се состави не подоцна од еден месец од почетокот на употребата.
Висината на надоместокот за предлог за иновација и постапката за негова исплата ги утврдува претпријатието, како и врз основа на договор меѓу претпријатието и авторот (коавторите).
Принципите на рационализација се збир на правила за постојано подобрување на организацијата (структури и процеси), подразбираат имплементација на прогресивни иновации, зголемена организација и стимулирање на креативната природа на активностите.
1. Концептуализација: рационализацијата започнува со развој на концепт - почетна основа на рационализацијата, збир на фундаментални идеи, принципи, правила кои ја откриваат потребата, причините и суштината на рационализацијата на организацијата и овозможуваат одредување на нејзините главни насоки и конечен резултат. .
Вклучува:
Концептот на рационална организација (нивото на организација неопходно за постигнување на целта, основната идеја за рационализација, видот и главните карактеристики на рационалните структури и процеси);
Самиот концепт на рационализација (главната идеја за процесот на рационализација, природата на промените во структурата и процесите во организацијата, главните насоки на рационализација со идентификација на фазите, потребните ресурси, вклучително и привремените, критериумите на рационалност, што укажува на постигнување на потребното ниво на организација).
2. Алгоритмизација: научно заснованата рационализација вклучува употреба на претходно развиен алгоритам - јасна, логички структурирана и внатрешна детерминистичка програма на дејствување:
Алгоритам на самиот процес на рационализација;
Алгоритамска основа за последователно одржливо функционирање на организацискиот систем.
Алгоритмизацијата претпоставува:
Ориентација на акции кон најважните цели;
Воспоставување можни ситуации и опции за нивниот најверојатен развој;
Специфичност и детали на акциската програма.
Алгоритмизацијата е важна: за големи и сложени системи, во сложени ситуации, со висока одговорност за процесите што ги спроведува системот.
3. Нормализација на условите во кои постои и функционира системот (тие мора да обезбедат можност за постоење на системот, одржување на неговиот интегритет и одржување на рамнотежа во надворешното опкружување, остварување на неговите цели, ефикасно извршување на главните функции за решавање на повеќето важни проблеми), што се постигнува:
Промени во надворешното опкружување (индивидуални фактори или воопшто);
Транзиција во друга надворешна средина (организација, пазар, регион, поле на активност);
Изолација од влијанието на надворешното опкружување;
Промени во параметрите на внатрешното опкружување кои го одредуваат функционирањето на системот.
4. Конзистентност: организацијата мора да биде интегрален, унифициран, структурно уреден систем со единствен ориентиран и координиран систем за спроведување на процесите. И самиот процес на рационализација мора да биде системски: секоја промена во организацијата мора да биде координирана со други промени, во секоја фаза мора да се формира интегрален систем со ниво на организација што се повеќе се приближува до идеалот наведен во концептот.
Несистематската рационализација не може да доведе до посакуваните резултати, или ќе доведе до неорганизираност.
5. Класификација: развивањето концепт и одредувањето на насоката на рационализација се засноваат на класификацијата на системи, фактори на животната средина, структури, структурни елементи и меѓусистемски врски, процеси, што овозможува:
Определете ја специфичната класа (тип) на кој било елемент на организацијата врз основа на ова - нејзините способности, ниво на рационалност, усогласеност со усвоените цели и постоечка состојба;
Поделете го секој збир на организациони елементи на посебни типови и, врз основа на тоа, создадете соодветна распределба на улогите, функциите и ресурсите меѓу нив;
Изберете специфични типови на класификација на различни елементи на организацијата кои треба да бидат вклучени во новиот, порационален систем.
6. Концентрацијата на напорите на главниот објект (главната сфера, насока) вклучува избор на токму тој објект, чија промена во организацијата има одлучувачко влијание врз нивото на организација на сите објекти вклучени во овој систем.
Концентрацијата на главната област на рационализација вклучува истакнување на насоката на рационализација на главната идеја содржана во нејзиниот концепт, што обезбедува поголема сигурност, ефикасност и ефективност на рационализацијата.
7. Специјализација: фокусирање на одредена област на активност на самиот систем, неговите потсистеми и елементи; таа е универзална по природа - сите системи на намерна ориентација, и живи и неживи, а нивните елементи се специјализирани до еден степен или друг.
Ова ви овозможува да обезбедите:
Распределба на функции и задачи меѓу поединечни изведувачи според нивните можности;
Утврдување на улогата и местото на секој структурен елемент во системот;
Јасна ориентација на изведувачите за извршување на одредени активности;
Поголема ефикасност и доверливост на имплементацијата на процесот.
Рационалната специјализација е воспоставена на сите нивоа на системот; колку е пониско нивото на соодветниот структурен елемент, толку поспецијализирана треба да биде неговата активност.
За да се обезбеди рационална специјализација, неопходно е да се обезбеди:
Соодветна целна ориентација на изведувачите;
Формирање на специјализиран потенцијал кој создава можност за извршување на оваа активност;
Јасна конзистентност помеѓу поединечни специјализирани процеси.
8. Стандардизација: употребата на систем на стандарди за типични видови организациони елементи, вклучува развој на стандарди и формирање на нивна основа на специфични елементи на специфични организации.
Стандардите ги поставува субјектот за изведувачите. Главните објекти на стандардизација: процеси, процедури, резултати, структури, системи за поддршка на активности.
Односот на стандардни и нестандардни во секој стандардизиран елемент треба да ги одразува и општите барања за него и реалноста на реалната ситуација.
10. Персонификација: персонификација на овластувањата и одговорност за функционирањето на структурите и спроведувањето на процесите (вклучувајќи ја и рационализацијата). Во областа на менаџментот се персонифицираат: воспоставување насоки за активности, одлучување, координирање на лидерството, управување со ресурси, следење на активностите, оценување на резултатите од перформансите, одговорност за создавање услови за активностите на изведувачите. Во сферата на извршување - интрасистемски хоризонтални врски, прифаќање задачи за извршување, спроведување на конкретни дејствија во рамките на главната активност, користење на ресурси, одговорност за резултатите од изведбата.
11. Регулатива: воспоставување одреден ред на функционирање на организацијата: регулирање на самиот процес на рационализација; специфично регулирање на важни аспекти од животот на организацијата; формирање на јасно оперативен регулаторен систем, т.е. однапред изработена постапка за спроведување на процесите и функционирањето на структурите (утврдена од субјектот на управување за изведувачи).
Регулатива г.б. оптимално: премногу регулираните активности се деактивираат, способноста за брзо реагирање на непредвидени промени е намалена, недостатокот на регулација го намалува степенот на прелиминарна подготвеност за спроведување на насочени процеси и ги прави помалку податливи.
Рационализација на организациските активности- ова е, пред сè, процес кој обезбедува подобрена, а со тоа и поквалитетна состојба на системот преку јасна организација на производните активности, преку употреба на најновите достигнувања на науката и технологијата во сите сектори на претпријатието, вклучувајќи ги и неговите контролни и контролирани делови. Техничкото и организациското подобрување на претпријатието е нераскинливо поврзано со подобрувањата на работните услови и креативниот пристап кон решавање на зададените проблеми.
Принципите на рационализација се ефективни само ако се засноваат на законите на организациските системи. Терминот „рационализација“ доаѓа од латинскиот збор ratio – „разум“, затоа, рационализацијата треба да се сфати како разумна организација на работата. Главните насоки на рационализација на активностите на организациските системи се подобрување на научната организација на трудот, резултатите од трудот, средствата за труд и технолошките процеси.
Концептуализација.
Почетна основа за рационализација е изборот на концепт за зголемување на организацијата на системот. Таа е формирана врз основа на основните цели на системот и го вклучува концептот на рационална организација и концептот на самата рационализација.
Концептот на рационализација дефинира:
Главната идеја на рационализацијата е како да се обезбеди најефикасна, ефективна и сигурна транзиција кон рационална организација под постојните услови и со оглед на достапните можности:
Природата на промените во статичната и динамичката организација на системот;
Главната насока на рационализација со идентификација на поединечни фази и формулирање на одредени сценски задачи;
Ресурси, вклучително и време, неопходни за спроведување на рационализацијата;
Критериуми на рационалност кои можат да укажуваат на постигнување на потребното ниво на организација
Концептот за зголемување на организацијата на системот се манифестира во спроведувањето на сите основни принципи на рационализација, особено на принципот на алгоритмизација.
Алгоритмизација.
Научно заснована рационализација на системот, подобрување на неговата статична и динамична организација вклучува употреба на одреден претходно развиен алгоритам - јасна, логички структурирана програма за дејствување. Рационалноста на организацијата е обезбедена со:
Алгоритмизација на самиот процес на рационализација;
Формирање на алгоритамска основа за последователно одржливо функционирање на системот.
Функционирачкиот алгоритам содржи програма за најрационално извршување на соодветните функции. Формирањето на овој алгоритам и неговото вклучување во организацискиот систем е една од посебните задачи, чиешто решение го дава алгоритмот за рационализација.
Алгоритмизацијата на рационализацијата и функционирањето на системот претпоставува:
Јасна ориентација на активности заснована на најважните цели на системот:
Воспоставување ситуации во кои системот може да се најде и опции за дејствување за сите најверојатни сценарија за развој на ситуацијата;
Специфичност и детали на акциската програма. Алгоритмизацијата е особено важна:
За големи и сложени системи, чија значајна промена е поврзана со спроведување на цел комплекс од различни дејства, од кои многу се тесно поврзани;
Во сложени ситуации, кога системот е во центарот на дејството на многу значајни фактори;
Со висока одговорност за процесите што ги спроведува системот, кога е неопходно организацијата да се рационализира брзо и сигурно.
Нормализација.
Формирањето на рационална организација претпоставува нормализирање на условите во кои постои и функционира системот. Овие услови мора да обезбедат можност за постоење на системот, одржување на неговиот интегритет и одржување на рамнотежа во надворешното и внатрешното опкружување, остварување на неговите цели, ефективно извршување на основните функции и решавање на најважните задачи. Доколку отсуствуваат соодветни услови, тогаш е невозможно да се постигне високо ниво на организација, а понекогаш дури и функционирање на системот. А нередовното и некоординирано работење на претпријатието го оневозможува рационалното функционирање на одделенијата.
Главните насоки за нормализирање на условите:
Промена на надворешното опкружување преку влијание и на индивидуалните фактори и на околината како целина;
Транзиција во друга надворешна средина;
Изолација од влијанието на надворешното опкружување (на пример, телото со помош на скафандер, претпријатието со помош на безбедносни служби и контрола на пристап, државата со помош на заштита на државната граница);
Промена на параметрите на внатрешното опкружување, особено оние кои го одредуваат функционирањето на системот.
Може да се обезбеди нормализација на условите:
Дејства што ги спроведува самиот систем, доколку има формирано соодветен тип на однесување;
Влијание од субјектот што врши надворешна контрола на системот (на пример, владина агенција).
Систематизација.
Организацијата формирана за време на рационализацијата мора да биде единствен интегрален систем во состојба на динамична рамнотежа.
Ова имплицира:
Единство на статична и динамична организација;
Структурна уредност, координација на основните елементи и меѓусистемски врски;
Унифицирана ориентација и координирана имплементација на основните процеси.
Самиот процес на рационализација мора да биде систематски. Секоја промена во организацијата мора да биде конзистентна со другите промени. И во секоја фаза треба да се формира одреден холистички систем способен за функционирање, чие ниво на организација сè повеќе треба да се приближува кон она што беше зацртано во првобитниот концепт. Доследноста може да се обезбеди со унифицирано управување со процесот на рационализација.
Класификација.
Развивањето концепт и одредувањето на насоката на рационализација се заснова на употреба на класификација на системи, структури и процеси, што овозможува:
Определете го специфичниот тип на кој било елемент на организацијата и, врз основа на тоа, утврдете ги неговите способности, степенот на рационалност, усогласеноста со утврдените цели и постојната ситуација;
Да се подели кој било збир на елементи на организацијата на посебни типови и, врз основа на тоа, да се изврши соодветна распределба на улоги, функции, ресурси итн. меѓу нив:
Изберете специфични типови на класификација на различни елементи на организацијата кои треба да бидат вклучени во новиот, порационален систем.
При спроведување на рационализацијата, се користат следниве видови класификација.
1) Класификација на системи.
2) Класификација на факторите на животната средина.
3) Класификација на конструкции, конструктивни елементи и меѓусистемски врски.
4) Класификација на процесите.
Концентрација.
Главните напори при спроведувањето на рационализацијата треба да се концентрираат на главниот предмет, главната област и главната насока на рационализација.
Концентрацијата на главниот објект вклучува избор на токму тој објект, чија промена во организацијата има одлучувачко влијание врз нивото на организација на сите објекти вклучени во овој систем. Ако рационализацијата може да се изврши на главниот објект, тогаш можноста за нејзино спроведување на сите други објекти нагло се зголемува, но ако не успее, тогаш сите активности за подобрување на организацијата на други објекти може да испаднат како бескорисни.
Специјализација.
Рационалноста на организацијата може да се обезбеди само под услов на јасна и развиена специјализација, фокусирајќи се на одредена област на активност на самиот систем, неговите потсистеми и елементи. Специјализацијата е универзална. Сите системи на намерна ориентација, и живи и неживи, како и нивните составни елементи се специјализирани до еден или друг степен. Така, органите на биолошките организми се специјализирани да вршат одредени витални функции, биолошките видови - да ја исполнат својата улога во екосистемот, машините и механизмите - до соодветните технолошки функции, претпријатијата - до специфичните видови на производство.
Специјализацијата ни овозможува да обезбедиме:
Распределба на функции и задачи меѓу поединечни изведувачи во согласност со нивните можности;
Утврдување на улогата и местото на секоја структурна компонента во системот;
Јасна ориентација на изведувачите за извршување на одредени активности;
Поголема ефикасност и доверливост на имплементацијата на процесот.
Нагласени се два аспекта на имплементацијата на принципот на специјализација.
а) Воспоставување на специјализација на поединечни изведувачи во спроведувањето на процесот на рационализација.
б) Воспоставување, во текот на процесот на рационализација, појасна и порационална специјализација во областа на основната дејност.
За да се спроведе рационална специјализација, неопходно е да се обезбеди:
Соодветна целна ориентација на изведувачите:
Формирање на специјализиран потенцијал кој создава реална можност за извршување на овие видови активности;
Јасна конзистентност помеѓу поединечни специјализирани процеси.
Стандардизација.
Научно заснованата рационализација се заснова на употреба на систем на стандарди и стандардни типови на организациски елементи. Стандардизацијата вклучува развој на стандарди и формирање врз нивна основа на специфични елементи на специфични организации.
Развојот на стандард е препорачлив во следниве околности:
а) ако е јасно изразена типичноста на соодветните видови организациски елементи;
б) ако овие типови елементи се повторливи, со што се обезбедува можност за повторна употреба на стандардот;
в) ако е неопходно да се обезбеди униформност за најважните аспекти и својства на овие видови организациски елементи:
г) ако е неопходна прелиминарна подготовка за формирање на соодветни организациски елементи, на пример, за да се зголеми неговата ефикасност и доверливост.
Стандардите се воспоставуваат од страна на субјектите на управување и, по правило, на повисоко организациско ниво отколку што се користат од одредени изведувачи.
Обединување.
Научно заснованата рационализација во голема мера се заснова на употребата на стандардизирани елементи. Обединувањето е намалување на различните структурни елементи до униформност, до заедничка форма што се користи во различни системи. Така, обединувањето создава објективни услови за развој на стандардизацијата.
Обединувањето обезбедува:
а) поголема блискост на комуникација помеѓу системи кои имаат заеднички унифицирани елементи;
б) поголема доверливост и ефикасност на функционирањето на системите поради можната заменливост на стандардизираните елементи;
в) подобрување на оперативните карактеристики на системите преку подобрување на унифицираните елементи и нивниот помал интензитет на ресурси.
Главните типови на унифицирани елементи:
Структурни блокови и поделби;
Интрасистемски комуникации и врски;
Структурни елементи на процесите: фази, фази, периоди, операции, дејства;
Елементи на процедурата;
Елементи на ресурси (на пример, опрема и делови);
Компоненти за резултат (производство на унифицирани производи кои можат да се користат во различни производствени или потрошувачки системи).
Персонификација.
Рационална организација може да се формира само доколку се персонифицираат авторитетот и одговорноста за функционирањето на структурите и спроведувањето на процесите. Рационалноста се обезбедува, прво, со персонификација на самиот процес на рационализација; второ, преку создавање на одржлив персонализиран систем за функционирање на организацијата. Таквиот систем вклучува персонификација и на управувањето со организацијата и на извршувањето на најважните процеси од нејзиниот живот. Во областа на управувањето, препорачливо е да се персонифицираат:
Воспоставување насоки за активности;
Донесување одлуки;
Координативно управување;
Управување со ресурси;
Контрола врз активностите;
Оценки на перформансите;
Одговорност за создавање услови за активностите на изведувачите.
Во полето на извршување се персонифицираат:
Интрасистемски хоризонтални врски; - прифаќање за извршување на задачи на субјектот на управување;
Вршење конкретни дејствија во рамките на главната дејност;
Користење на ресурси;
Одговорност за резултатите од успешноста на субјектот на управување.
Рационализацијата е една од техниките насочени кон максимално искористување на талентите и способностите на вработените. Почетокот на рационализацијата датира од 1880 година, кога менаџерот на шкотската бродоградежна компанија В. Дени предложи метод, чија суштина беше работниците да дадат предлози
идеите, ги ставија во кутии инсталирани во работилниците, а менаџерите ги разгледуваа и ги имплементираа доколку е соодветно. На работникот му бил исплатен надоместок. Овој пристап почна нашироко да се користи во SSL и западните земји, па рационализацијата стана широко распространета во повоениот период, главно во Јапонија. Овде, сите фирми користат систем на предлози за иновации како интегрален и важен фактор за зголемување на ефикасноста на производството. Рационализацијата е развиена и кај домашните претпријатија, но активноста на работниците кај нив е многу помала.
Предлогот за рационализација се препознава како техничко или организациско решение кое е ново и корисно за претпријатието до кое е доставено и кое обезбедува заштеди во работна сила, суровини, гориво и енергија и други материјални или финансиски ресурси или ги подобрува работните услови и животната средина.
Предлогот се смета за нов за претпријатието ако, пред да поднесе барање во пропишаната форма, ова или истото решение не било користено претходно, не е предвидено со стандарди, норми, технички услови и не е развиено од техничките служби на претпријатието или декларирано од друго лице кое го има водството.
Предлогот се смета за корисен ако неговата употреба овозможува да се добие економски, технички или друг позитивен ефект, без оглед на тоа каде се појавува овој ефект. Предлозите од менаџери или специјалисти на претпријатие не се сметаат за рационализација доколку се доставени во моментот на нивната работа на нов дизајн или технолошки процес. Работата на специјалистите е постојана креативност насочена кон создавање нови проекти на ниво на светски достигнувања и современи барања. Ова не значи дека специјалистите не можат да бидат иноватори. Dim имаат право да поднесуваат предлози за подобрување на постоечките дизајни, технолошки процеси, методи на организирање на производството и трудот.
Рационализацијата во претпријатието е насочена кон производство на даден обем на производи со помала потрошувачка на ресурси или зголемување на производството со постојани ресурси. Вклучувањето на широк опсег работници во рационализацијата и пронајдокот е неопходен услов за успешен развој на претпријатието. Активностите на претпријатието во областа на рационализацијата во Република Белорусија се регулирани со стандард што го развива секое претпријатие.
Главниот инженер ги координира и води рационализацијата во претпријатието. Организацијата на работата ја врши Одделот за патенти, рационализација, информации и нова технологија (ОПРИНТ) или Бирото за рационализација и пронајдоци (БРИЗ). Во структурните поделби, оваа работа ја организира релевантниот менаџер или овластено лице.
Пријава за предлог за рационализација се поднесува до претпријатието на чии активности се однесува, без разлика дали авторот работи за него. Апликацијата се прифаќа во работилницата и се пренесува во бирото за рационализација и изум на фабриката, каде што е регистрирана. Пријавеното барање се испраќа на заклучок до одделенијата и службите за чии активности директно се однесува. Менаџерите и специјалистите на претпријатието мора да дадат мислење за присуството на техничко или друго решение во предлогот и да ја проценат неговата корисност. Конечната одлука ја носи главниот инженер. Правна заштита на предлозите за рационализација се обезбедува со издавање потврда на авторот. Доколку има повеќе автори, на секое лице се издава сертификат во кој се наведени имињата на коавторите.
За сите предлози прифатени за употреба или за пробно тестирање, се изготвуваат распореди за нивниот развој, тестирање и имплементација. Во зависност од вредноста, предлозите може да бидат вклучени во планот за организациски и технички мерки развиени во претпријатието или во работилницата.
Исплатата и висината на авторските хонорари се засноваат на износот на годишните заштеди добиени во првата година од користењето на понудата (првите дванаесет месеци од почетокот на користењето) во износ од одреден процент од износот на реалните заштеди. Секоја компанија самостојно го одредува процентот на наградување.
Висината на надоместокот за предлозите за рационализација кои не создаваат заштеди се одредува во секој случај поединечно. Стимулации се дадени и за промовирање на рационализацијата. Бонусите се доделуваат на лица и на персоналот и не на персоналот на претпријатието. Најактивните иноватори имаат многу придобивки во претпријатието: не се отпуштаат поради намалување на персоналот, не се испраќаат во пензија кога ќе наполнат возраст, нивните исплати се зголемуваат на крајот на годината итн.
И покрај многуте придобивки и прилично високите материјални стимулации, активноста на работниците во рационализацијата кај домашните претпријатија е мала. Ова се објаснува со бирократските доцнења во имплементацијата на предлозите за подобрување, недоволната помош од администрацијата во тестирањето на примероците и инвестирањето во нови случувања.
Искуството на јапонската компанија Toyota е интересно во овој поглед. Овде, секој работник има повеќе од 17 предлози во водичот, од кои повеќе од 94% се прифатени за имплементација. Успехот на таквата активност лежи во фактот што администрацијата на компанијата создава кај работниците чувство дека нивното мислење и креативност се важни. Во исто време, постои систем насочен кон развивање и создавање услови за формирање на идеи и нивна имплементација. Работата за рационализација главно се изведува во „квалитетни кругови“, каде заеднички се дискутираат проблемите и се наоѓаат начини за нивно решавање. Има и многу индивидуални понуди. Вообичаено, на секој работник и специјалист му се дава прашалник за различни проблеми кои бараат свое решение. Пример е следниот прашалник: Дали е можно да се подобри квалитетот на производот со промена на неговиот дизајн или технологија на производство? Како да се зголеми нивото на обединување на нов производ? Кој е најлесниот начин да се инсталира работното парче на машината? Дали е можно да се смени локацијата на машините на локацијата? Како да се намали потрошувачката на материјали, гориво, пареа, електрична енергија? Дали алатките, материјалите и производите се погодно лоцирани на работното место? Дали има позиции во одделот без кои можете да работите? Дали е можно да се стандардизира извршената работа?
Системот за евалуација на рационализација во јапонските компании е поефективен бидејќи работи брзо. Употребата на напредно домашно и странско искуство во областа на рационализацијата им овозможува на претпријатијата да ја зголемат ефикасноста.
Рационализација- ова е подобрување, усовршување, имплементација на поцелисходно организирање на менаџерската и извршната работа. Под рационализација (од лат. rationalis– разумно) треба да се разбере разумната организација на работата.
Принципите на рационализација, формулирани на почетокот на 20 век од американските научници Ф. Тејлор, Г. Емерсон, Ф. Гилбрет,
М. Вебер, Г. Форд и други се засноваа на одредбите и методите за организирање на производството и управувањето, обезбедувајќи максимален профит, заедно со подобрување на опремата, технологијата и организацијата на производството.
Целосноста на принципите на рационализација беше препознаена и од В.И. Ленин, кој додека го критикуваше тејлоризмот како средство за зголемување на експлоатацијата на работниците, во исто време забележа дека рационализацијата содржи голем број од најбогатите научни достигнувања во анализата на механичките движења за време на трудот, елиминирањето на непотребните и незгодни движења, развој на правилни методи на работа, воведување на најдобри сметководствени и контролни системи итн. Советската Република мора, по секоја цена, да усвои се што е вредно од достигнувањата на науката и технологијата во оваа област.
Рационализацијата се заснова на подобрување на менаџментот, обезбедување на највисоко можно ниво на ефикасност во развојот на економските и деловните субјекти во интерес на општеството под моментално постоечките услови, во рамките на објективно постоечките закони на организациски системи и земајќи ги предвид производните сили на општеството како целина. Но, тоа е исто така под влијание на производните односи на одредена општествена организација со нејзините инхерентни форми на сопственост.
Рационализацијата на организациските активности е, пред сè, процес кој обезбедува подобрена, а со тоа и поквалитетна состојба на системот преку јасна организација на производните активности, преку употреба на најновите достигнувања на науката и технологијата во сите оддели на претпријатие, вклучувајќи го неговото управување и управуваните делови. Техничкото и организациското подобрување на претпријатието е нераскинливо поврзано со подобрувањата на работните услови и креативниот пристап кон решавање на зададените проблеми.
Во секој случај, рационализацијата треба да доведе до нова состојба на организацијата (до нови перформанси), односно до постигнување на највисоко можно ниво на ефикасност под моментално постоечките економски, технолошки и политички услови (сл. 5.6).
Ориз. 5.6.Компоненти на организациска рационализација ефективност
Целта на рационализација на активностите на претпријатието е да се зголеми ефикасноста на организирање на деловните процеси, што може да обезбеди:
Одржлив развој на организацијата;
Стекнување предност во конкуренција;
Проширување на продажниот пазар;
Зголемен принос на вложениот капитал;
Постигнување на социјална хармонија во тим.
Технологијата за извршување на операциите за рационализација е иста за повеќето организации: собирање информации за активностите на компанијата, истражување и дијагностика, развој и имплементација на сет мерки.
Типичен процес на рационализација вклучува четири фази: формирање на цел, анализа на постојната ситуација, идентификација на проблеми и развој на конкретни активности.
Принципите на рационализација се ефективни само доколку се засноваат на законите на организациските системи кои обезбедуваат позитивна динамика на развојот на организациите. Главните насоки на рационализација на активностите на организациските системи се подобрување на научната организација на трудот, резултатите од трудот, средствата за труд и технолошките процеси.
Подобрување на научната организација на трудот.Рационализацијата на процесот на трудот вклучува создавање на најповолни услови за работа, елиминирање на преоптоварувањето и нервната напнатост. Овие цели се служат со создавање удобни услови за работа и одмор, развивање правила за безбедност, намалување на влијанието на индустриските „опасности“ (зрачење, бучава, вибрации, загадување со гас) врз човечкото тело, подобрување на индустриската естетика итн.
Неопходен услов за рационализација е пропорционалниот развој на управуваните и контролните делови, како и кохерентноста и ритамот на работата на тимот. Спроведувањето на принципите на рационализација се случува преку подобрување на регулирањето и наградувањето на трудот, подобрување на организациското планирање, известување и контрола. Овие мерки се дизајнирани да обезбедат свесен однос кон работата, економично користење на работното време, зголемена продуктивност на трудот и зајакната дисциплина во изведбата.
Подобрување на работните резултатие:
Во проширување на опсегот на обезбедени услуги;
Рационализирање на номенклатурата и опсегот на производи;
Подобрување на потрошувачките квалитети на произведените производи;
Стандардизација, унифицирање и нормализирање на производите;
Подобрување на квалитетните карактеристики на суровините и материјалите за нивна најцелосна и сеопфатна употреба.
Подобрување на работните алатки и технолошките процесисе состои од употреба на know-how, техничко доопремување, модернизација и прогресивни промени во техничкото ниво на користената опрема, кои обезбедуваат позитивна динамика на развој на претпријатието, интензивирање на производните процеси, профитабилност на продажбата, производствени или научни активности, подобрување на квалитетот на преработката на производите, намалувањето на енергетскиот интензитет, односот капитал-труд и други показатели . Особено значење во развојот на оваа област на рационализација им се дава на алатките за автоматизација и новите комуникациски технологии.
Организациска култура
Терминот „организациска култура“ ги опфаќа повеќето феномени на духовниот и материјалниот живот на тимот:
Доминантни материјални вредности и морални стандарди;
Прифатен кодекс на однесување и вкоренети ритуали;
Начинот на облекување на персоналот и воспоставените стандарди за квалитет на производот.
Едно лице наидува на манифестации на организациска култура веднаш штом ќе го премине прагот на претпријатието. Ја одредува адаптацијата на новодојдените и однесувањето на ветераните, се рефлектира во одредена филозофија на менаџментот, особено на високите менаџери и се имплементира во одредена стратегија на организацијата.
Запознавањето со искуството на таквите економски гиганти како САД и Јапонија открива дека еден од знаците на развиена организациска култура е присуството на уникатно деловно кредо меѓу тимот - концентриран израз на филозофија и политика, првенствено прогласен и имплементиран од администрација и повисоко раководство.
Деловното кредо на секоја организација вклучува декларација за улогата што компанијата сака да ја игра во општеството, основни цели и кодекс на однесување на вработените. Згора на тоа, кодексот на однесување, кој го ориентира човекот во организацијата кон многу специфичен однос кон неа, кон работата и персоналот, кон себе, мора највнимателно да се обмисли. Вниманието на човечкиот фактор е клучот за успехот на секоја организација. Менаџментот, преку сопствените дела и постапки, мора да ги демонстрира прокламираните принципи во пракса, но главната работа е дека сите вработени навистина ги гледаат резултатите од работата што се постигнати благодарение на ова. Кредото треба да работи кон крајниот резултат на претпријатието.
Вработените во многу големи, успешни организации раскажуваат секакви приказни поврзани со активностите на извонредните менаџери во историјата на компанијата. Овде можете да набљудувате и ритуали на деловно однесување („отворени врати“, „општ собир“, „управување со одење по работни места“) и неработна комуникација (јубилеи, забави, тимски спортски настани), насочени кон одржување и зајакнување на здравото традициите на тимот.
Тешко дека вреди да се нагласи колку е важна улогата на организациската култура во опстанокот на тимот, во ефикасноста на функционирањето на неговиот општествен организам. Сепак, клучната фигура во процесот на неговото формирање е, се разбира, лидерот, бидејќи организациската култура, по правило, ги отелотворува вредностите и методите на управување на лидерот.
Начините на пренесување на културата во организацијата вклучуваат: програма за културна обука, информации, традиции, симболи, јазик.
Во организациите може да се разликува доминантна култура и субкултури, силна и слаба култура. Доминантната култура ги изразува основните вредности кои се прифатени од мнозинството членови на организацијата. Субкултурите се развиваат во големите организации и ги рефлектираат заедничките проблеми, ситуации со кои се соочуваат вработените или искуства во нивното решавање. Силната култура се карактеризира со основните вредности на организацијата кои се силно поддржани, јасно дефинирани и широко соопштени. Колку повеќе членови на организацијата ги споделуваат овие основни вредности, ја препознаваат нивната важност и се посветени на нив, толку е посилна културата.
Можеме да разликуваме различни видови на организациска култура: култура на моќ, култура на улоги, култура на задачи, култура на личноста.
Култура на моќ.Во оваа организациска култура посебна улога има лидерот, неговите лични квалитети и способности. Како извор на моќ, истакнато место им припаѓа на ресурсите со кои располага одреден лидер. Организациите со ваков вид култура имаат тенденција да имаат ригидна хиерархиска структура. Регрутирањето и унапредувањето по хиерархиската скала често се спроведуваат според критериумите на лична лојалност. Овој тип на култура и овозможува на организацијата брзо да одговори на променливите ситуации, брзо да донесува одлуки и да го организира нивното спроведување.
Култура на улогисе карактеризира со строга функционална распределба на улогите и специјализација на областите. Овој тип на организација функционира врз основа на систем на правила, процедури и стандарди за изведба, чие почитување мора да обезбеди ефикасност. Главниот извор на моќ не се личните квалитети, туку позицијата заземена во хиерархиската структура. Таквата организација може успешно да работи во стабилна средина.
Култура на задачи.Овој тип на култура е фокусиран, пред сè, на решавање проблеми и спроведување на проекти. Ефективноста на организациите со таква култура во голема мера е одредена од високиот професионализам на вработените и резултатите од кооперативната група. Поголема моќ во таквите организации им припаѓа на оние кои моментално се експерти во водечкото поле на активност и кои имаат максимално количество информации. Оваа култура е ефикасна во случаи кога ситуационите барања на пазарот се одлучувачки во активностите на организацијата.
Култура на личноста.Организација со ваков тип на култура ги зближува луѓето не за да решаваат некои проблеми, туку за да можат да ги постигнат сопствените цели. Моќта се заснова на близината до ресурсите, професионализмот и способноста за преговарање. Моќта и контролата се координирани по природа.
Познавањето на организациската култура на една организација од страна на нејзините вработени се карактеризира со три нивоа: фрагментирани, поврзани и тешко освоени.
Фрагментарниниво - разбирање на највпечатливите, незаборавни правила, акции, слогани кои ги одразуваат карактеристиките на организацијата. На пример, сите вработени доаѓаат на работа пет до десет минути порано од почетокот на работниот ден; се обраќаат едни со други по име и покровителство.
Соработникниво – разбирање на оние формални и неформални правила и норми на активност со кои лицето внатрешно се согласува и ги смета за точни и корисни. На пример, правилата за односи со раководството, подредените и колегите, правилата за награда и казнување.
Тешко заработенониво – прифаќање на сите клучни формални и неформални правила и норми на активност кои функционираат во организацијата. Се чини дека лицето исчезнува меѓу персоналот на компанијата. Тој станува целосно „свој“. Компаниите се подложени на различни промени, од кои некои може да имаат влијание врз организациската култура. На пример: доаѓањето на нов вработен во тимот кој има силно влијание врз другите и сака да создаде аура на односи запознаени со него од неговата претходна компанија; или промена во составот на менаџментот на компанијата, во која новиот управител ќе се обиде да укине некои од правилата и прописите кои го потсетуваат на претходниот управител.
Одржливоста на организациската култура (OC) зависи од три параметри:
Длабочината на пенетрација на организациската култура во организациските односи;
Ширината на разбирање и употребата на организациската култура од страна на персоналот;
Хармонија на организациската култура на компанијата со организациската култура на надворешното опкружување.
Длабочината на пенетрација во организациската култура може да биде фрагментарна, поврзана и тешко извојувана.
Ширината на разбирањето и употребата на организациската култура се проценува преку три нивоа на односот на бројот на вработени кои свесно се придржуваат до политиката ОК на компанијата кон вкупниот број на вработени:
Апсолутно ниво (80 – 100%);
Просечно ниво (50 – 60%);
Ниско ниво (20 – 30%).
Хармоничната комбинација на организациската култура на компанијата со организациската култура на надворешното опкружување е определена со законот за состав и пропорционалност. Според овој закон, услов за хармонија е присуството на сите потребни елементи (состав) во потребната пропорција. Хармонијата се оценува субјективно според природноста на однесувањето на вработениот во компанијата, со клиентите, добавувачите и потрошувачите. Постојат три нивоа на хармонија:
Целосна хармонија - употреба на добро комбинирани правила и норми;
Просечна хармонија - употреба на покомпатибилни и помалку антагонистички правила и норми;
Дихармонијата е употреба на многу различни, често спротивставени (антагонистички) правила и норми.
Врз основа на вредностите на трите параметри, може да се процени нивото на одржливост на организациската култура во организацијата, што ќе се определи со присуството на пониска вредност (ниво) на параметрите на организациската култура. На пример, ако постои дисхармонија помеѓу OC на организацијата и OC на надворешната средина, нивото на стабилност на организациската култура ќе биде слабо за сите вредности на параметрите на длабочината и ширината на OC; со поврзаната длабочина на ОК, нивото на одржливост на организациската култура на организацијата ќе биде просечно за сите вредности на широчина и хармонија.
За да управуваат со состојбата на одржливост на организациската култура, компаниите користат голем број техники, вклучувајќи:
Поставување приоритети за OK параметри;
Развој на ефективни критериуми за оценување на параметрите за ОК;
Континуирана евалуација на параметрите во ред;
Споредба на ОК параметри со општествено прогресивни норми и правила;
Спроведување на организациски, економски, психолошки мерки за зајакнување, ослабување или стабилизирање на вредностите на ОК параметрите,
Развој на поефикасни елементи на симболика на организациската култура на компанијата.
Управувањето со ОК се состои, прво, во формирање, одржување или трансформација на елементите на таков начин што ќе се обезбеди висока или средна стабилност на организациската култура, и второ, во обединување на персоналот во базата за ОК, така што „сите во чамците се редат во иста насока, послушајќи се не само на менаџерските влијанија, туку и на сопствената желба“.
Организациската култура на една компанија е статика на развиени позитивни норми, правила и стандарди во организациските односи, кои се најинертни во составот на општествените односи. Динамиката се економски, политички, морални, културни односи засновани на човековата интелигенција и промените во надворешната средина.
Менаџмент културата (MC) во една компанија се состои од две главни компоненти: професионални техники, технологии и методи на управување (менаџерска обука); техники засновани на интуиција, искуство, увид, мудрост (уметност на управување). Менаџерите на сите нивоа мора да имаат добра обука за менаџмент, како и вродени вештини или развиени техники за организирање, комуникација, однесување и активирање на активностите на вработените.
Обуката за менаџмент вклучува две главни компоненти: познавање на теориите за управување и способност за формулирање и спроведување на менаџерски одлуки. Токму со спроведувањето на менаџерските одлуки започнува менаџмент културата, а уметноста на менаџментот само ја подобрува ефективноста на менаџерските активности.
Знаци на добро владеење на уметноста на управување:
Лојалност од страна на подредените;
Искрена, изводлива помош на вработениот во секојдневните проблеми;
Сјајно, атлетско одење;
Уреден изглед;
Модерен стил во облеката и изгледот;
Љубовен однос кон секој вработен;
Постојано добро расположение;
Позитивна слика за лидерот во надворешната средина.
Генерализираните индикатори на организациската култура ја вклучуваат имиџот на организацијата. Сликата е намерно формирана слика на организацијата. Концептот на имиџ ја вклучува културата на односите меѓу луѓето, начинот на работа со партнерите и клиентите, дизајнот на просториите, па дури и облеката на вработените.
Организациската култура се формира како резултат на долгорочна практична активност по волја на лидерот или сопственикот на организацијата преку природна селекција на најдобрите норми, правила и стандарди воведени од лидерот и членовите на тимот. Препорачливо е да се вклучат специјалисти од консултантски фирми во неговото формирање.
Се вчитува...
