7.3.1. Анализа
Ако ги анализираме податоците за дадените 5-ти и 6-ти периоди, можеме да откриеме дека загубите на внатрешните дефекти на линијата „Y“, како и загубите на надворешните дефекти на линијата „Z“, се исклучително високи.
Менаџерот на продавницата секако презеде одредени чекори во овој поглед. По 6-тиот период, тој воведе превентивни мерки на линијата „Y“ и тоа значително влијаеше во намалувањето на внатрешните загуби поради дефекти до крајот на 7-миот период.
|
Таб. 2. Фрагмент од извештај за трошоците за квалитет на средното раководство |
||||
|
ЛИНИЈА „Х“ |
||||
|
Предупредување |
||||
|
За контрола на |
||||
|
На внатрешен загуби |
||||
|
На надворешен загуби |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет |
||||
|
ЛИНИЈА „Y“ |
||||
|
Предупредување |
||||
|
За контрола на |
||||
|
На внатрешен загуби |
||||
|
На надворешен загуби |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет распределени на обемот на продажба |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет распределени на интензитетот на трудот |
||||
|
ЛИНИЈА „З“ |
||||
|
Предупредување |
||||
|
За контрола на |
||||
|
На внатрешен загуби |
||||
|
На надворешен загуби |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет распределени на обемот на продажба |
||||
|
Вкупни трошоци за квалитет распределени на интензитетот на трудот |
||||
Ја зголемил и превентивната активност на линијата „З“ по 6-тиот период, а по 7-миот период имало и намалување на трошоците за надворешни дефекти. Иако активностите преземени на оваа линија ги немаа истите брзи резултати како на линијата „Y“, трошоците сепак беа намалени, а до крајот на 8-ми период - уште повеќе.
7.3.2. Дијагностика
Сепак, пред да се воведат какви било мерки за подобрување, се поставуваат прашања: од каде да почнам? Која е причината за ова што се случува?... На менаџерот му требаат многу повеќе информации од оние што се претставени во сумарната табела. Менаџерот знае дека има проблеми, но не знае што ги предизвикало. Потребно е подетално разложување на квалитетните трошковни елементи. Само така ќе може да ги идентификува причините за тоа што се случува.
Така, на крајот од периодот 6, менаџерот на продавницата ги добил следните информации кои ги претставуваат внатрешните трошоци за дефект на линијата „Y“:
Табела 3. Компоненти на трошоците за внатрешни загуби
Овие податоци покажуваат дека отпадот (C1) е најзначајната област за подобрување. Подетални информации ги прикажуваат фазите во кои се појавува производниот отпад во процесот на различни активности:
Табела 4. Фази во кои настануваат трошоците за отпад
7.3.3. Парето анализа
Сл.6. Табела Парето.
Современите менаџери веќе течно зборуваат во анализата на Парето, која ги рангира поединечните области по значење или важност. Така, пред сè, превентивните мерки треба да бидат насочени кон решавање на проблемите на механичка обработка, и второ - складирање итн. Ова е прикажано на слика 6.
7.3.4. Копајте подлабоко
Сепак, нашиот менаџер на продавница продолжува да анализира. Тој знае дека работите не се секогаш онакви какви што изгледаат. Затоа, пред да потроши пари за превентивни мерки во областа на машинската обработка, тој внимателно и темелно ги разгледува можните причини за загуби, на пример, како што се:
- недоволни капацитети за опрема;
- невнимание на операторот;
- неточност на технолошкиот процес;
- неточност на опремата за проверка и тестирање;
- неточни (двосмислени) технички барања и карактеристики;
- несоодветни алатки;
- оштетени уреди и технолошка опрема.
Како што се покажа во нашиот пример, ниту една од наведените причини не претставува повеќе од 8% од вкупните загуби во разгледуваниот период. Сепак, трошоците за минимизирање на овие загуби значително ќе се разликуваат во зависност од проблемот што се решава: најмалку во случај на спречување на употребата на несоодветни алатки и, можеби, многу значајни при преминот кон опрема со повисоки способности.
7.3.5. Решение
Сите идентификувани причини за загуба заслужуваат корективни мерки, сепак, менаџерот ги бара оние области кои ќе дадат најголем поврат на трудот. Затоа тој може да одлучи да ја разгледа следната најважна област од неговите трошоци, наречена „Магацин“, како приоритет за подобрување.
Внимателната анализа може да го доведе менаџерот до заклучок дека е поефикасно да се започне со превентивни мерки не со првата колона на табелата Парето.
Без достапни детални информации, справувањето со дефектите ќе биде еднакво на гасење „пожар“ наместо „спречување на пожари“.
Значи, мора да забележиме дека:
Трошоците за квалитет треба да се намалат во голема мера со идентификување на конкретни причини за загуби и предлагање програми за корективни активности. Сите препораки за подобрувања мора да вклучуваат податоци за трошоците за спроведување на предложените програми. Корективните активности треба да ја следат следната цел: да се добијат најдобри резултати по најниска цена.
8. ИМПЛЕМЕНТАЦИЈА НА СИСТЕМОТ
Сето горенаведено веројатно изгледа прилично застрашувачки сложено и одзема многу време за спроведување. Ова е веројатно причината зошто релативно малку организации имаат имплементирано систем за собирање и анализа на трошоците за квалитет.
Менаџментот мора да биде убеден во претпријатието пред да започне да гради систем за собирање и анализа на трошоците за квалитет во компанијата. Затоа треба да го убедите. Подолу се дадени неколку „тајни“ за успешно имплементирање на системот.
ПРЕМИЕТЕ ГО ЕДНОСТАВНОТО
- Не се обидувајте веднаш да го покриете секој оддел (активност) и така натаму во организацијата.
- Изберете еден производ, еден модел, еден оддел, што и да посакате и изградете систем што мислите дека можете да го пополните со вистински финансиски податоци.
- Започнете со оние трошоци за квалитет за кои податоците се веќе познати.
- Определете ги другите потребни трошоци на „експертски“ начин, доколку е потребно во овој момент.
- Додека работите на изградба на систем, одеднаш може да наидете на неочекувана пречка. Не плашете се од ова и не ја одложувајте работата. Решавањето на проблемот еднаш ќе ви го олесни животот во иднина.
- Поедноставете го системот за да одговара на вашите потреби.
- Не грижете се ако не можете лесно да идентификувате некои трошоци.
Ако вашите трошоци се решени во рамките на ± 5%, сте завршиле добра работа. Вашиот директор и вие самите сега имате попрецизна слика за трошоците за квалитет отколку пред да ја преземете оваа работа.
Започнете со мали и изградете.
Направете примерок за да покажете како тоа може да се направи.
Документирајте ја вредноста на анализата на трошоците за квалитет.
Само така ќе постигнете разбирање и соработка.
ВОВЕД……………………………………………………………………………………………………….. . 2
1. ТРОШОЦИ ЗА КВАЛИТЕТ
1.1. Што е квалитет…………………………………………………………………………………….. 3
1.2. Алатка за управување………………………………………………………………………………………… 3
1.3. Главни трошоци за квалитет……………………………………………………………….. 3
1.4. Кои се трошоците за квалитет и како настануваат……………………………………………………………………………
1.5. Приближна листа на составни елементи на трошоците за квалитет…………………….. 4
1.6. Дали трошоците за квалитет се неизбежни……………………………………………………………………….. 6
2. ТРОШОЦИ ЗА КВАЛИТЕТ И НИВО НА ПОСТИГНАТ КВАЛИТЕТ
2.1. Вкупни трошоци за квалитет…………………………………………………………………………… 7
2.2. Намалување на вкупните трошоци……………………………………………………………………………………… 7
2.3. Зголемување на вкупните трошоци…………………………………………………………………………………… 7
3. ЕКОНОМСКА РАМНОТЕЖА
3.1. Претпоставки………………………………………………………………………………….. 8
3.2. Опасноста од погрешно толкување……………………………………………………………. 8
3.3. Факт или заблуда…………………………………………………………………………………….. 8
4. УЧЕСТВО НА ТРОШОЦИТЕ ЗА КВАЛИТЕТ ВО ПРОМЕТ………………………………………………………………. 9
5. ОПРЕДЕЛУВАЊЕ НА ВРЕДНОСТИ НА ТРОШОЦИ
5.1. Како да се идентификуваат трошоците за квалитет……………………………………………….. 11
5.2. Како да се идентификуваат трошоците за квалитет………………………………………………………….. 11
5.2.1. Контролни трошоци…………………………………………………………………… 11
5.2.2. Внатрешни трошоци по дефект…………………………………………………………… 11
5.2.3. Надворешни трошоци за дефект………………………………………………………. 12
5.2.4. Трошоци за превентивни мерки……………………………………… 12
5.3. Извори…………………………………………………………………………………………………………………. 13
5.4. Одговорност за собирање информации и нивно анализирање……………………………………………. 13
6. МЕРНА БАЗА
6.1. Типични мерни основи………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
6.2. Други мерни основи…………………………………………………………………………………… 14
6.2.1. Додадена вредност……………………………………………………………. 14
6.2.2 Интензитет на трудот…………………………………………………………………………………………… 15
6.2.3. Цена на чинење…………………………………………………………………………. 15
6.2.4. Алтернативни соодноси………………………………………………………………. 15
6.2.5. Користење на коефициенти……………………………………………………………… 15
7. ИЗВЕШТАЈ ЗА КВАЛИТЕТНИ ТРОШОЦИ
7.1. Општи одредби…………………………………………………………………………………. 16
7.2. Извештај до повисокото раководство………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 16
7.3. Извештај за средни менаџери……………………………………………………………….. 16
ЗАКЛУЧОК………………………………………………………………………………………………………………. 19
ЛИСТА НА РЕФЕРЕНЦИ…………………………………………………………………….. 20
ВОВЕД
Одржливоста на бизнисот кој се занимава и со производство и во услуги зависи од неговата способност да постигне задоволство на клиентите. Многу менаџери сметаат дека цената и времето на испорака се главните продажни точки, додека не обрнуваат доволно внимание на вредноста на производот. Неопходно е да се земе предвид додавањето вредност како еден од најважните фактори во одредувањето на конкурентноста. Многу потрошувачи сметаат дека зголемувањето на вредноста е поважно од намалувањето на цената. Вештиот продавач може да добие нарачка за извршување на работа во конкурентна средина од други фирми, но само квалитетот на производот или услугата одредува во поголема мера дали потрошувачот повторно ќе ја повтори нарачката од овој продавач.
Некои менаџери веруваат дека исполнувањето на очекувањата за квалитетот на потрошувачите води до зголемени трошоци за добавувачот (производителот), што пак го намалува профитот или ги зголемува цените. Оваа позиција се заснова на две претпоставки:
v подобрувањето на производот што се доставува до потрошувачот вклучува спроведување поинтензивно тестирање и сортирање на резултатите во производи што треба да се испорачаат, повторно да се обработат или да се отфрлат;
v подобрување на квалитетот на производите подразбира подобрување на сортата.
Ако барем една од овие претпоставки беше вистинита, тогаш трошоците секако ќе се зголемат. За среќа, двата концепта се лажни, а трошоците не се зголемуваат како што се подобрува квалитетот. Програмата за подобрување на квалитетот, ако е правилно дизајнирана, ќе ги намали наместо да ги зголеми трошоците.
Во оваа работа, поставив цел да ги дознаам економските аспекти на Обезбедувањето квалитет, како и да најдам одговор на прашањето како да се идентификуваат трошоците за квалитет и да се видат начини на кои трошоците за квалитет може да се користат како алатка за управување.
„Квалитетот на производот е главното бојно поле
на светските пазари... а цената на губењето во оваа борба е
економска катастрофа“
(Д. Харингтон)
1. ТРОШОЦИ ЗА КВАЛИТЕТ
1.1. Што е квалитет?
Според пристапот на стандарди за системот за квалитет: квалитетот е збир на карактеристики на објектот поврзан со неговата способност да ги задоволи наведените и очекуваните барања на потрошувачите. Згора на тоа, она што е важно, објектот за квалитет може да се разбере како самиот производ (стоки или услуги), процес на неговото производство и производител (организација, систем, па дури и индивидуален вработен). Управувањето со квалитетот во современиот свет обично се означува во контекст на два системи: управување со вкупен квалитет (TQM) и ISO-9000 „стандарди за систем за квалитет“. Менаџментот на организацијата мора да биде поврзан со голем број фундаментални прашања, од кои едно е управувањето со квалитетот. Но, не може да се зборува за какво било управување без алатка за управување.
Целите на донесување одлука за избор на конкретен производ или насока за производство и обемот на неговото подобрување. 3.2. Методи на техничка стандардизација Методите на техничка стандардизација можат да дадат значителна помош во одредувањето и анализата на трошоците за квалитетот на производот. Тие се базираат на пресметка на детални стандарди и стандарди за материјални ресурси (суровини, купени компоненти и...
Дисциплината може да биде непотребна. Во исто време, трошокот за корекција на несоодветни или неисправни производи е загуба. Според начинот на определување на трошоците, тие се делат на директни и индиректни. Директните трошоци може директно да се пресметаат и да се пресметаат за одреден тип на производ или активност; индиректно - според еден или друг прифатен критериум. ...
Сликата на самото претпријатие се формира и во рамките на претпријатието и надвор од него, па затоа е неопходна нивна длабинска квалитативна и квантитативна анализа. 2. ВРАЌАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ЗА КВАЛИТЕТ 2.1 Информативна база за анализа на трошоците за квалитетот на производот За да се анализираат трошоците за средствата потрошени за одржување на квалитетот на производот, се користат различни информации. Но, пред ...
... се трошоци кои покриваат збир на активности за опслужување на потрошувачите по продажбата на производите со цел да се задоволат потребите кои се јавуваат во текот на работењето на производот. Вклучувањето на оваа група трошоци во составот на трошоците за квалитет се должи на фактот што дури и висококвалитетен производ не може да го задоволи потрошувачот поради сложеноста на инсталацијата (или недостатокот на специјалисти за инсталација) или ...
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Слични документи
Квалитетот како предмет на управување. Развој на теорија за управување со квалитет. Концепти и категории на квалитет. Улогата на потребите во одредувањето на квалитетот, неговите економски проблеми и влијанието врз профитот на производителот на производот. Класификација на трошоците за квалитет.
апстракт, додаде 24.06.2011
Принципи на стратегиски менаџмент. Менаџерски одлуки при изборот на стратешки алтернативи. Квалитетот како економска категорија и објект на управување. Документација на системот за управување со квалитет. Управување со трошоците за обезбедување квалитет.
теза, додадена 12/01/2008
Квалитетот како економска категорија и објект на управување. Суштината и значењето на системот за управување со квалитет. Методи за подобрување на управувањето со квалитетот. Анализа на опсегот на кабинет мебел произведен во претпријатието и проучување на неговиот квалитет.
теза, додадена 10.01.2014
Суштината, техниките, методите и методите на управување со квалитетот. Стандарди од серијата ISO 9000. Идентификација на недостатоци во Visiontour LLC врз основа на пристапи за управување со квалитет. Проценка на наплата на трошоците при имплементирање на систем за управување со квалитет во претпријатие.
теза, додадена 22.06.2013 година
Проучување на составот и структурата на квалитетот како предмет на управување. Проценка на системот за управување со квалитет на претпријатието АД Прибор-С. Анализа на обемот на трошоците за обезбедување квалитет во организацијата. Општо следење на перформансите на индикаторите за подобрување на квалитетот.
работа на курсот, додадена 29.01.2013 година
Квалитетот како економска категорија и објект на управување. Организација на внатрешна ревизија на системот за квалитет и методи на негова проценка, организација на сметководство и проценка на трошоците. Постојниот систем за квалитет во претпријатието и развој на предлози за негово подобрување.
теза, додадена 20.10.2011
Трошоци за управување со квалитет. Статистички методи на управување со квалитетот. Синџир на формирање на трошоци и создавање вредност на производот. Управување со трошоците поврзани со обезбедување квалитет на производот. Статистичките методи се важен дел од системот за квалитет.
апстракт, додаден на 28.07.2010
Класификација, методи на определување и анализа на трошоците за квалитетот на производот. Квалитетот како предмет на управување. Управување со квалитет во претпријатието OJSC „Алтаивагон“. Номенклатура и интеракција на структурните поделби. Систем за управување со квалитет.
работа на курсот, додадена на 20.01.2011 година
· Трошоци за превентивни мерки
Контрола на квалитет
ü Трошоци за планирање на системот за квалитет
ü Трошоци за трансформирање на очекувањата на потрошувачите, технички карактеристики на материјалот, процесот, производот
Управување со процесите
ü Трошоци за воспоставување на контроли на процесот
ü Трошоци за проучување на изводливоста на процесот
ü Трошоци за техничка поддршка за производствениот персонал
Квалитетно планирање од други сектори
Опрема за тестирање и мерење
ü Трошоци поврзани со развојот и подобрувањето на целата опрема за контрола и мерење
ü Трошоци поврзани со одржување и верификација на опремата
Обезбедување на квалитетот на набавките
ü Трошоци за проценка на потенцијалните добавувачи пред склучување договори
ü Трошоци поврзани со техничка подготовка на инспекции и испитувања на купените материјали
ü Трошоци за техничка поддршка на добавувачите со цел да им се помогне да го постигнат очекуваниот квалитет.
Ревизија на системот за квалитет
ü Трошоци за спроведување на внатрешни ревизии
ü Трошоци за спроведување на ревизии од овластен орган
Квалитетна обука
ü Трошоци за развој, развој и функционирање на програма за обука на персоналот на сите нивоа за прашања за квалитетот
Трошоците не се пресметани на друго место.
Контролирајте ги трошоците
Проверки и тестови
ü Наградување на инспекторите при закажани инспекции на производните операции
ü Повторени проверки на одбиените ставки
Инспекции и тестови на испорачаните материјали
ü Трошоци за лабораториски тестови извршени за да се процени квалитетот на испорачаните материјали.
ü Трошоци поврзани со работата на инспекторите кои вршат проценки во претпријатието на добавувачот
Материјали за тестирање и инспекција
ü Трошоци за материјалите што се користат за време на инспекцијата
ü Трошоци за примероци кои се подложени на деструктивно тестирање
Прием на производи на клиентите
ü Трошоци за лансирање и тестирање на готови производи во производството, за испорака до купувачот пред испорака
Проверка на суровини и резервни делови
ü Трошоци за контрола на суровините и материјалите поврзани со промените во техничките барања на проектот, прекумерното време на складирање или несигурноста предизвикана од други причини.
Ревизија на производот
ü Трошоци за спроведување на квалитетна ревизија на технолошките операции
ü Трошоци за потврдување на квалитетот на производот од надворешни тела.
Внатрешни трошоци по дефект
ü Материјали кои не ги исполнуваат барањата на техничката документација и трошоците за нивно отстранување и отстранување
Промени и поправки
ü Трошоци настанати при обновување на производите за да ги исполнат барањата за квалитет со помош на преработка или поправка, или и двете
ü Трошоци за повторно тестирање и инспекција по поправки или измени
Анализа на загуба
ü Трошоци за утврдување на причините, несообразностите и барањата за квалитет
Меѓусебни отстапки (трошоци за дозволување употреба на оние материјали кои не ги исполнуваат техничките барања)
Намалување на оценката (трошоци настанати како резултат на намалување на продажната цена на производите кои не ги исполнуваат првичните барања за квалитет)
Отпад и преработка како резултат на вина на добавувачот (трошоци настанати во случај кога, по приемот од добавувачот, се открие дека испорачаните материјали се несоодветни)
Трошоци за надворешни дефекти
Производи кои не се прифатени од потрошувачите
ü Трошоци за идентификување на причините за одбивањето на одбивачот да го прифати производот
ü Трошоци за измени, поправки или замена на неприфатени производи
Гаранција
ü Трошоци за замена на незадоволителни производи за време на гарантниот период
ü Трошоци вклучени во сервисните одделенија за корекција на производите и враќање на задоволството на клиентите
Повлекување на производи и повторно производство (трошокот за тестирање, измена или замена на производите веќе доставени до купувачот кога постои сомневање или извесна грешка во дизајнот или производството)
ü Трошоци направени за враќање на задоволството на клиентите
ü Трошоци за истражување на причините за поплаките на потрошувачите
ü Трошоци за правни спорови и плаќања за компензација
Можете да ги избегнете трошоците за:
1. Неискористени материјали
2. За ревизија и преработка на недоследности
3. Доцнења, непотребно време на производство предизвикано од неисправен производ
4. Дополнителни проверки и контроли за да се идентификува веќе познат процент на неусогласеност
5. ризици според обврските за гаранција
Неизбежни трошоци -кои сепак се неопходни како осигурување дури и ако нивото на дефекти е многу ниско. Тие се користат за одржување на веќе постигнато ниво на квалитет што гарантира дека нивоата на дефекти остануваат ниски.
Тие може да вклучуваат:
1. Работење и ревизија на QMS
2. Одржување и верификација на мерната опрема
3. Проценка на добавувачот
4. Квалитетна обука
5. Минимално ниво на инспекции и контрола
трошоци за квалитет
Вкупни трошоци
Внатрешни загуби и надворешни рамнотежа на економијата
Контролирајте ги трошоците
Трошоци за превенција
Многу дефекти достигнаа ниво без дефекти
Во областа на машинството, трошоците за квалитет се распределуваат на следниов начин:
Трошоците за дефект се 70% од вкупните трошоци за квалитет.
Контролни трошоци 25%
Трошоци за превенција 5%
Покрај тоа, трошоците за количина сочинуваат 10% од прометот на претпријатието.
Да претпоставиме дека, поради зголемувањето на трошоците за превентивни мерки, беше можно да се намали вкупниот трошок на количина на 6% од прометот.
Тогаш трошоците за количина изгледаат вака:
Цената на дефектот е 50% од новиот вкупен трошок. (50/60)/100=30% од оригиналната цена.
Контрола чини 25%. (25*60)/100=15%
Трошоци за претпроизводство Меропе. 25% (25*60)*100=15%
Вкупно: 100% вкупно (60%)
Како резултат на пресметките, утврдено е дека трошокот за количината се состои само од 60% од првобитната вредност, т.е. заштеда од 40%.
Како да ги идентификувате трошоците за квалитет:
1. Определете листа на елементи на трошоци за квалитет кои се однесуваат на активностите на претпријатието и групирајте ги.
2. наведете ги овие елементи на начин што значењето и е јасно на компанијата
3. додели симболи на код за секој елемент на трошоците.
Барањата за трошоците за квалитет мора да ги утврди самата организација за сопствена внатрешна употреба. Мора да се земе предвид дека собраните информации мора да бидат доволни за последователна анализа.
Системот на сметководство и анализа на трошоците за квалитет кој не е во согласност со постоечките карактеристики во организацијата има многу мали шанси за успех.
Откако ќе се воспостави систем за класификација и кодирање на трошоците за квалитет, неопходно е да се идентификуваат изворите на овие трошоци.
Контролирајте ги трошоците
Главните трошоци за контрола се платите на персоналот вклучен во контролата и тестирањето.
Останатите трошоци главно се поврзани со трошоците за употребените материјали, трошоците за набавка и одржување. Затоа, трошоците може да се утврдат директно.
Трошоци за внатрешни дефекти
Одредувањето на трошковните елементи на оваа група е малку покомплицирано.
Сепак, без сомнение може да се утврди следново:
Режиски трошоци
Трошоци за материјали (залудно потрошена работа, како и за измени и дополнувања)
Наградување поврзано со управувањето
Наградување поврзано со повторени мерења и контрола
Плаќање за прекувремена работа за да се надомести изгубеното време
Изгубениот профит поврзан со? сорти на производи
Потешко е да се идентификуваат платите и општите трошоци поврзани со:
Анализа на причините за несообразност
Работа на вратениот производ
Подготовка на производството за корекции
Бидејќи секој вклучен вработен тешко го поминува својот работен ден решавајќи проблеми поврзани само со внатрешни загуби, проценката на загубите треба да се направи земајќи го предвид времето реално потрошено на оваа активност и индикаторите што произлегуваат.
Надворешни трошоци за дефект.
Дел од надворешните трошоци за дефект се должи на фактот што производот го враќа потрошувачот или веднаш или во текот на гарантниот рок.
Ако производот е вратен, тогаш трошоците поврзани со непоправливи дефекти или преработка се одредуваат на ист начин како во? внатрешни загуби. Сепак, постојат и други трошоци кои не се толку лесно да се одредат.
Тие вклучуваат:
Труд, режиски и други трошоци поврзани со истражување на поплаките и поплаките на клиентите
Трошоци предизвикани од постапки, вкл. и судски, како и исплата на надоместок.
Трошоци за превентивни мерки.
Трошоците за превенција главно вклучуваат плати и општи трошоци. Сепак, степенот на точност на нивното определување во голема мера зависи од точноста на времето поминато од секој вработен поединечно.
Класификацијата на трошоците за квалитет и нивна распределба на елементи треба да стане дел од секојдневната работа во организацијата.
За таа цел, различните елементи на трошоците и нивните соодветни кодови треба да му бидат добро познати на целиот персонал.
Одговорност за собирање квалитетни информации.
За да се пресметаат и анализираат трошоците за квалитет, мора да се развие РР, вклучувајќи основни одредби за мерење на трошоците.
Секоја активност мора да ја одразува целта, обемот, одговорноста и начинот на имплементација.
Распределбата на активностите и одговорностите може да биде како што следува
Активност Одговорност
2. Збирка на податоци за трошоците Екон. оддел
4. Обезбедување податоци за трошоците за квалитет до одделот за обезбедување квалитет Екон. оддел
5. Одделение за обезбедување квалитет за анализа на трошоците.
6. Оддел за обезбедување квалитет на истражувањето
8. Изготвување извештај за трошоците за квалитет Одделение за обезбедување квалитет.
9. Координација на активностите за управување со трошоците во рамките на целото претпријатие. Одделение за обезбедување квалитет
10. Набљудувања за имплементација на развиените препораки Сектор за обезбедување квалитет
Основи за квалитетни трошоци:
Кога се анализираат трошоците за квалитет, нивните апсолутни вредности мора да бидат во корелација со некоја друга карактеристика на дејноста која е чувствителна на промени во производството. Мерни основи. Обемот на продадени производи и продадените производи се оние за кои е платено.
Одлуката врз основа на која ќе се доделат трошоците за квалитет ја донесува раководството на претпријатието. Во исто време, неопходно е да се биде сигурен дека добиените резултати всушност одразуваат реална и објективна слика за трошоците за квалитетот.
Додадена вредност е додадена вредност со преработка на трошоците за материјали и полупроизводи потрошени во производниот процес.
1. Користејќи ја додадената вредност како мерна основа, промените во обемот на производство автоматски се земаат предвид со тоа колку оваа основа одговара на количината на произведени производи.
2. Ги зема предвид трендовите на инфлација, за колку ако се зголеми цената на материјалите, тогаш се зголемува и цената на финалниот производ.
3. Резултатите не зависат од нерамномерноста на продажбата на производите.
Интензитетот на трудот - може да се претстави како износ на надоместок за труд директно потрошен за производство.
Но, оваа мерна основа може да се користи само за кратки временски периоди. Колку може да се промени како резултат на автоматизација на процесите. Подобрување на технологијата и менување на сервисниот персонал.
Интензитетот на трудот не може да се користи во случаи кога не се зема предвид ефектот на инфлацијата.
Исто така, неопходно е да се споредат вредностите во нивните вредности.
Во различни временски периоди, цената може да биде под влијание на следниве фактори:
1. Процес на амортизација
2. Воведување нови технологии
3. Употреба на алтернативни материјали
4. Смени на сервисен персонал
Подготовка на извештаи за трошоците за квалитет.
Спроведувањето на анализа на трошоците за квалитет и известување може да им помогне на менаџерите на различни нивоа, обезбедувајќи им објективна слика за квалитетот.
Анализата на трошоците за квалитет е моќна алатка за управување што се користи за мерење на постигнатиот квалитет и идентификување на проблемите.
1. Читателот на одбројувањето треба да ги добие следните информации, кои ќе му овозможат да го спореди моменталното ниво на постигнување со нивото од претходниот период, т.е. идентификуваат трендови.
2. Споредете го сегашното ниво со вашите цели.
3. Идентификувајте ги најзначајните области на трошоци.
4. Изберете области за подобрување.
5. Оценете ја ефективноста на програмите за подобрување на квалитетот.
Извештајот до повисокото раководство може да биде претставен во форма на табела и придружен со графикон кој ги одразува категориите на трошоци за квалитет, како и вкупните трошоци за квалитет. Дополнително, заштедите може да се реализираат како резултат на зголемени превентивни активности. Изразена формула.
(намалени трошоци за квалитет – зголемени трошоци за превентивни мерки/обем на продажба)
Трошоците за квалитет треба значително да се намалат со идентификување на конкретни причини за загуби и предлагање програми за корективни дејствија. Сите препораки за подобрување мора да вклучуваат податоци за трошоците за спроведување на предложените програми. Корективните активности треба да ја следат следната цел: да се добие најдобар резултат по најниска цена.
Цел на управување со квалитетот– постигнување економски ефект (профит).
Денешните барања се такви што квалитетот на понудените производи мора да одговара не на 99, туку на 100%.
Производи произведени од организација која успешно работи:
- задоволува јасно дефинирана потреба, апликација или цел;
- ги исполнува барањата на потрошувачите;
- се усогласува со важечките стандарди и технички спецификации;
- ги исполнува барањата на општеството;
- ги зема предвид еколошките барања;
- се нудат на потрошувачите по конкурентни цени;
- е економски профитабилен, генерира профит.
ТРОШОЦИ ЗА КВАЛИТЕТ
Трошоци за квалитет
– трошоци кои мора да се направат за да се обезбеди задоволство на клиентите со производите (услугите).
Трошоци за квалитет
–
Пристап Јуран-Фајгенбаум:
- Трошоци за превентивни мерки - трошоци за спречување на самата можност за дефекти или загуби.
- Контролни трошоци - трошоци за утврдување и потврдување на постигнатото ниво на квалитет.
- Внатрешните загуби се трошоците за внатрешните дефекти настанати во рамките на организацијата пред производот да се продаде на потрошувачот.
- Надворешните загуби се трошоци за надворешни дефекти настанати надвор од организацијата откако производот е продаден на потрошувачот.
Трошоци за квалитет - пристап на Ф. Крозби:
- Трошоците за усогласеност се сите трошоци што мора да се направат за да се исправи првиот пат.
- Трошоците за неусогласеност се сите трошоци што треба да се направат поради тоа што не е сè правилно направено првиот пат.
Трошоци за превенција:
- Управување со квалитет (планирање на QMS, претворање на очекувањата на потрошувачите во технички спецификации).
- Управување со процесите (проучување на контролите и способностите на процесот).
- Планирање на квалитет од други сектори (активности на персонал кој не е подреден на менаџерот за квалитет).
- Контролна и мерна опрема.
- Обезбедување на квалитетот на набавките.
- Ревизија на системот за квалитет.
- Програма за подобрување на квалитетот.
- Обука за прашања за квалитет.
- Несметани трошоци.
Контролирајте ги трошоците:
- Инспекции и испитувања (производствени операции, набавени материјали).
- Материјали за испитување и инспекции (потрошен материјал, примероци).
- Контрола на процесот.
- Прием на производи на клиентите.
- Проверка на резервни делови.
- Ревизија на производот.
Внатрешни загуби:
- Отпад.
- Промени и поправки.
- Анализа на загубите.
- Намалување.
- Отпад и преработка предизвикана од добавувачите.
Надворешни загуби:
- Производи кои не се прифатени од потрошувачот.
- Гарантни обврски.
- Повлекување и модернизација на производите.
- Жалби (истражување на причините, враќање на задоволството на потрошувачите, правни спорови).
Намалувањето на вкупните трошоци се јавува поради фактот што трошоците за загуби паѓаат побрзо отколку што се зголемуваат трошоците за превентивни мерки.
Во пракса, „економската рамнотежа“ е променлива со текот на времето и зависи од видот на факторите на трошоците. Затоа, не е точно да се претпостави дека стремежот кон ситуација „без дефекти“ (совршенство) не е економски изводливо.
Предности на функцијата за губење Тагучи во споредба со користењето систем за толеранција:
1. Одржување на свеста за потребата од континуирано подобрување.
2. Оправдување на редоследот на приоритети во програмата за подобрување; пресметка и зголемување на „стрмнината“ на функцијата на загуба за избрани процеси.
3. Добивање квантитативни проценки за значењето на активностите за подобрување на квалитетот.
Квалитет со пет ѕвезди.
За графички да ги илустрираме главните фази на развој на системи за квалитет, користевме бројка што е добро позната во руското производство - „Ознака за квалитет“. Да ја пополниме контурата на оваа фигура, која, како што е познато, се нарекува „Пентагон“, со ѕвезда со пет крака и да го наречеме резултатот „Ѕвезда за квалитет“ (сл. 2.3).
Ориз. 2.3. „Квалитетна ѕвезда“
Во историјата на развојот на документирани системи за квалитет, мотивација, обука и партнерства, може да се разликуваат пет фази и да се претстават во форма на пет квалитетни ѕвезди (сл. 2.6).
Ориз. 2.6. Квалитет со пет ѕвезди
I. Прва ѕвездаодговара на почетните фази на системскиот пристап, кога се појавил првиот систем - системот Тејлор (1905). Утврди барања за квалитетот на производите (деловите) во форма на полиња за толеранција или одредени шаблони конфигурирани за горните и долните граници на толеранциите - мерачи за поминување и откажување.
За да се обезбеди успешно функционирање на системот Тејлор, беа воведени првите квалитетни професионалци - инспектори (во Русија - технички контролори).
Системот за мотивација вклучуваше казни за дефекти и дефекти, како и отказ.
Системот за обука беше сведен на стручно оспособување и обука за работа со мерна и контролна опрема.
Односите со добавувачите и потрошувачите беа изградени врз основа на барањата утврдени во техничките спецификации (ТС), чија имплементација беше потврдена при контрола на прифаќањето (влез и излез).
Сите горенаведени карактеристики на Тејлор системот го направија систем за управување со квалитет за секој поединечен производ.
II. Втора ѕвезда.Системот на Тејлор обезбеди одличен механизам за управување со квалитетот на секој специфичен производ (дел, монтажна единица), но производството се однесува на процеси. И наскоро стана јасно дека процесите треба да се управуваат.
Во 1924 година, беше создадена група во телефонските лаборатории BELL (сега корпорација AT&T) под водство на д-р Р.Л. Џонс, кој ги постави темелите. Тоа беа развој на контролни графикони спроведени од Walter Shewhart, првите концепти и табели за контрола на квалитетот на земање примероци развиени од H. Dodge и H. Romig.
Овие дела послужија како почеток на статистичките методи за управување со квалитетот, кои последователно, благодарение на д-р Е. Деминг, станаа многу раширени во Јапонија и имаа многу значајно влијание врз економската револуција во оваа земја.
Системите за квалитет станаа посложени за да ги вклучат услугите кои користат статистички методи. Проблемите со квалитетот што ги решаваа дизајнерите, технолозите и работниците станаа посложени, бидејќи тие мораа да разберат што се варијациите и варијабилноста, а исто така да знаат кои методи може да се користат за нивно намалување. Се појави специјалитет - квалитетен инженер кој мора да го анализира квалитетот и дефектите на производите, да изгради контролни табели итн.
Општо земено, акцентот се префрли од инспекција и откривање на дефекти на превенција преку идентификување на причините за дефектите и нивно елиминирање преку процесот на учење и контрола.
Мотивацијата на трудот стана посложена, бидејќи сега се зема предвид колку прецизно е поставен процесот, како се анализираат одредени контролни картички, регулациски и контролни картички.
Односот добавувач-потрошувач исто така стана покомплексен. Стандардните табели за статистичка контрола на прифаќањето почнаа да играат голема улога во нив.
III. Трета ѕвезда.Во 50-тите години беше изнесен концептот за управување со вкупен квалитет - TQC. . Нејзин автор беше американскиот научник А. Фејгенбаум. Системите за TQC развиени во Јапонија со поголем акцент на употребата на статистички методи и вклучувањето на персоналот во круговите за квалитет. Самите Јапонци одамна нагласија дека го користат пристапот TQSC, каде што S е кратенка за Statistical.
Во оваа фаза, назначена со третата ѕвезда, се појавија документирани системи за квалитет, воспоставувајќи одговорност и авторитет, како и интеракција во областа на квалитетот на целото раководство на претпријатието, а не само специјалисти за квалитетни услуги.
Системите за мотивација почнаа да се префрлаат кон човечкиот фактор. Материјалните стимулации се намалија, моралните стимулации се зголемија.
Главните мотиви за висококвалитетна работа беа тимската работа, признавањето на достигнувањата од колегите и раководството, грижата на компанијата за иднината на вработениот, неговото осигурување и поддршката за неговото семејство.
Сè повеќе внимание се посветува на студиите. Во Јапонија и Кореја, работниците учат во просек од неколку недели до еден месец, вклучително и самостојно учење.
Се разбира, имплементацијата и развојот на концептот TQC во различни земји во светот беше спроведено нерамномерно. Јапонија стана јасен лидер во ова прашање, иако сите главни идеи на TQC се родени во САД и Европа. Како резултат на тоа, Американците и Европејците мораа да учат од Јапонците. Но, и оваа обука беше придружена со новини.
Во Европа, големо внимание е посветено на документирање на системите за обезбедување квалитет и нивна регистрација или сертификација од трета (независна) страна. Посебно за одбележување е британскиот стандард BS 7750, кој значително го зголеми европскиот интерес за проблемот со обезбедување квалитет и сертификација на системите за квалитет.
Системите за односи добавувач-потрошувач, исто така, почнуваат да вклучуваат сертификација на производи од трета страна. Во исто време, барањата за квалитет во договорите станаа посериозни, а гаранциите за нивно спроведување станаа поодговорни.
Треба да се напомене дека фазата на развој на системско, интегрирано управување со квалитетот не помина од Советскиот Сојуз. Овде се родени многу домашни системи, а еден од најдобрите е системот KANARSPI (квалитет, доверливост, работен век од првите производи), кој секако беше пред своето време. Многу од принципите на CANARSPI сè уште се релевантни и денес. Авторот на системот беше главниот инженер на авијациската фабрика Горки Т.Ф. Безбедно. Тој беше еден од првите што ја сфати улогата на информациите и знаењето во управувањето со квалитетот, го префрли акцентот на обезбедувањето квалитет од производството на дизајнот и придава големо значење на тестирањето. Праведно е да се земе предвид Т.Ф. Сеифи е извонреден специјалист во областа на менаџментот за квалитет, а неговото име треба да стои покрај имиња како А. Фејгенбаум, Г. Тагучи, Е. Шилинг, Х. Вадсварт.
IV. Четвртата ѕвезда.Во 70-80-тите години започна преминот од тотален менаџмент на квалитет кон управување со тотален квалитет (TQM). Во тоа време се појавија низа нови меѓународни стандарди за системи за квалитет ISO 9000 (1987), кои имаа многу значајно влијание врз управувањето и обезбедувањето квалитет. Ако TQC е управување со квалитетот со цел да се исполнат утврдените барања, тогаш TQM е и управување со самите цели и барања.
TQM вклучува и гаранција за квалитет, што се толкува како систем на мерки кои обезбедуваат доверба на потрошувачите во квалитетот на производите.
Забелешка TQC - QA за управување со вкупен квалитет - QPolicy за осигурување на квалитет - QPIanning на политика за квалитет - QI за планирање на квалитет - Подобрување на квалитетот.
Системот TQM е сеопфатен систем фокусиран на континуирано подобрување на квалитетот, минимизирање на трошоците за производство и навремена испорака. Основната филозофија на TQM се заснова на принципот дека нема ограничување за подобрување. Во однос на квалитетот, целта е да се стремиме кон 0 дефекти, за трошоци - 0 непродуктивни трошоци, за испораки - токму на време.
Во исто време, се сфаќа дека е невозможно да се постигнат овие граници, но кон тоа мора постојано да се стремиме и да не застануваме на постигнатите резултати. Оваа филозофија има посебен термин - „подобрување на квалитетот“. Системот TQM користи методи за управување со квалитет кои се соодветни на целите. Една од клучните карактеристики на системот е употребата на колективни форми и методи на пребарување, анализа и решавање проблеми, постојано учество во подобрување на квалитетот на целиот тим.
Во TQM, улогата на луѓето и обуката на персоналот значително се зголемува. Мотивацијата достигнува состојба кога луѓето се толку страсни за работата што се откажуваат од дел од одморот, остануваат доцна на работа и продолжуваат да работат дома. Се појави нов тип на работници - работохоличари.
Обуката станува целосна и континуирана, придружувајќи ги работниците во текот на целата нивна кариера. Формите на учење значително се менуваат, стануваат сè поактивни. Така се користат деловни игри, специјални тестови, компјутерски методи и сл.
Учењето исто така станува дел од мотивацијата. Затоа што добро обучената личност се чувствува посигурна во тимот, способна е да биде лидер и има предности во својата кариера. Се развиваат и користат посебни техники за развој на креативните способности на вработените.
Сертификацијата на системите за квалитет за усогласеност со стандардите ISO 9000 е темелно интегрирана во односот помеѓу добавувачите и потрошувачите.
Главната цел на системите за квалитет изградени врз основа на стандардите на серијата ISO 9000 е да се обезбеди квалитетот на производите што ги бара купувачот и да му обезбедат докази за способноста на претпријатието да го направи тоа.
Според тоа, механизмот на системот, методите и средствата што се користат се фокусирани на оваа цел. Во исто време, во серијата стандарди ISO 9000, целната поставеност за економска ефикасност е изразена многу слабо, а фокусот на навремена испорака едноставно отсуствува.
Но, и покрај фактот што системот не ги решава сите проблеми неопходни за да се обезбеди конкурентност, популарноста на системот расте како лавина, а денес зазема силно место во механизмот на пазарот. Надворешен знак за тоа дали претпријатието има систем за квалитет во согласност со стандардите од серијата ISO 9000 е сертификат за систем за управување со квалитет.
Како резултат на тоа, во многу случаи, присуството на сертификат за систем за управување со квалитет стана еден од главните услови за негов прием на тендери за учество во различни проекти. Сертификатот за систем за управување со квалитет е широко користен во осигурителната дејност: бидејќи сертификатот ја означува веродостојноста на претпријатието, често му се обезбедуваат повластени услови за осигурување: Доколку постои сертификат за системот за управување со квалитет, плаќањата за осигурување се намалуваат за 25 - 50%, процентот на заем при издавање кредити се намалува 1,5 - 2,0 пати.
За успешно работење на претпријатијата на современиот пазар, присуството на систем за управување со квалитет кој е во согласност со стандардите од серијата ISO 9000 и сертификат за тоа е, можеби, не сосема доволно, но неопходен услов. Затоа, во Русија веќе има илјадници претпријатија кои имаат имплементирано стандарди од серијата ISO 9000 и имаат сертификати за нивните системи за квалитет.
V. Петта ѕвезда.Во 90-тите, влијанието на општеството врз претпријатијата се зголеми, а претпријатијата почнаа сè повеќе да ги земаат предвид интересите на општеството. Ова доведе до појава на стандардите IS014000, кои поставуваат барања за системите за управување во однос на заштитата на животната средина и безбедноста на производите.
Сертифицирањето на системи за квалитет за усогласеност со стандардите ISO 14000 станува не помалку популарно отколку за усогласеност со стандардите ISO 9000. Влијанието на хуманистичката компонента на квалитетот е значително зголемено. Се зголемува вниманието на менаџерите на претпријатијата за задоволување на потребите на нивниот персонал.
Вака автомобилската индустрија го направи својот важен чекор.
Големите три американски автомобилски компании го развија стандардот за барања за систем за квалитет OS-9000 во 1990 година (1994 - второ издание). И иако се заснова на стандардот ISO 9001, неговите барања се засилени од индустријата (автомобилството), како и индивидуалните барања на секоја од Големата тројка и петте други големи производители на камиони.
Имплементацијата на стандардите ISO 14000 и OS-9000, како и методите за самооценување базирани на моделите на Европската награда за квалитет, е главното достигнување на сцената која ја карактеризира петтата ѕвезда.
Се вчитува...
