Потребно е да се вратиме на традицијата на соработка меѓу универзитетот и црквата, особено што веќе има позитивно искуство од таква соработка, доволно е како пример да се наведе универзитет кој е далеку од последно рангиран во светот - Московскиот државен универзитет. Храмот треба да стане составен дел на универзитетскиот организам. На крајот на краиштата, ако е невозможно да се научат професионални вештини без соодветна пракса, како е можно да се стане духовна и морална личност без да се вклучи во практиката на духовноста стекната во Црквата.
Се разбира, создавањето на нов образовен систем и нова економска наука што одговара на принципот на социокултурниот идентитет ќе бара многу работа и многу време, но ние немаме друг начин.
БИБЛИОГРАФИЈА
1. Илин И.А. Креативна идеја за нашата иднина [Електронски ресурс] / I.A. Ilyin.-Режим за пристап: http://www.inesnet.ru /institute/structure /soul/t ext01. htm
2. Илин И.А. За образованието во претстојната Русија [Електронски ресурс] /И.А. Ilyin.- Режим на пристап: http://www.synergia.itn.ru/kerigma/katehiz/ilyin/stat/vosp-ros. htm
3. Илин И.А. Зошто веруваме во Русија [Електронски ресурс] / И.А. Ilyin.- Режим на пристап:
http://www.wco.ru/biblio/books/ilyin2/Main.htm
4. Ilyin I.A. На рускиот народ му треба духовно обновување [Електронски ресурс] / I.A.
Илин. - Режим на пристап: http://www.rus-sky.com/gosudarstvo/ilin/nz/nz-146.htm
5. Булгаков С.Н. Главни проблеми на теоријата на напредок [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Креативен пад во контекст на XXI столб; по ед. V. D. Базилевич. - К.: Занања - (Славет престој), 2006. -П. 606 - 631 година.
6. Булгаков С. Н. Проблеми на политичката економија [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Креативен пад во контекст на XXI столб; по ед. В.Д. Базилевич. - К.: Занања - (Славет Поста), 2006. - стр. 678 - 693.
7. Булгаков С.Н. Национална економија и религиозна личност [Електронски ресурс]. // Режим на пристап: http://lib.uni-dubna.ru/search/iiles/phil_bulgakov_relig_lic/ ~ phil_ bulgakov _relig _lic. htm
8. Булгаков С. Н. Краток есеј за политичката економија [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Креативен пад во контекст на XXI столб; по ед. В.Д. Базилевич. - К.: Занања - (Славет постап), 2006. - стр. 695 - 806.
9. Булгаков С.Н. За економскиот идеал [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Креативен пад во контекст на XXI столб; по ед. V. D. Базилевич. - К.: Занања - (Славет постап), 2006. -П. 632 - 661 година.
10. Булгаков С. Н. За општествениот идеал [Текст] / С. Булгаков // Розмисли. Креативен пад во контекст на XXI столб; по ед. В.Д. Базилевич. - К.: Занања - (Славет постап), 2006. - стр. 662 - 677.
11. Булгаков С.Н. Православието [Текст] / С.Н. Булгаков. - М.: Издавачка куќа АСТ ДОО, 2003. -365 стр.
Експерт на уредувачкиот одбор, кандидат за економски науки, вонреден професор на UkrGAZhT Polyakova E.N.
СОВРЕМЕНИ МЕТОДИ НА ПРОФЕСИОНАЛЕН РАЗВОЈ НА ПЕРСОНАЛОТ НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО
Плугина Ју.А., д-р, виш наставник (UkrGAZhT)
Методите на обука на персоналот, преку кои се врши нивниот професионален развој, може да се класифицираат според многу критериуми, од кои еден е „степенот на иновативност“, имено: традиционален и модерен. Модерните вклучуваат: видео-тренинг, учење на далечина, модуларен тренинг, обука на случаи, обука, деловна игра, метафорична игра, игра со улоги, бура на идеи, моделирање на однесување, раскажување приказни, учење со акција, метод на кошарка, тренинг со методот Shadowwing, обука со користење Секундирање, обука со помош на методот Buddying. Статијата ги анализира, ги истакнува нивните предности и недостатоци, а исто така ги идентификува клучните методи што се користат при обука на различни целни групи.
Клучни зборови: професионален развој на персоналот, методи на обука на персоналот на претпријатието.
ТАКВИ1 МЕТОДИ НА ПРОФЕСИОНАЛЕН РАЗВОЈ ЗА КАДАР
шдприемцва
PlugshaYu. А., д-р, постар викладач (УкрДАЗТ)
Методите на обука на персоналот за да им се помогне да го постигнат својот професионален развој може да се класифицираат според безличноста како „чекор на иновацијата“ и самата: традиција и посебност. До денес можете да видите: видео учење, учење на далечина, модуларно учење, учење на случаи, третнг, двојна игра, метафорична игра, игра со улоги, бура на идеи, моделирање команди, storrtelltg, учење со диета, кошаркарски метод, учење со Shadowwing метод, учење со методот Secondment, учење на методот Buddying. Статистиката ја спроведе шестата анализа, резултатите од перипетиите на i не треба да се видат и се идентификувани клучните методи што треба да се користат во примарните сакристички групи.
Km4oei зборови: професионален развој на персоналот, методи за обука на персоналот и прием
СОВРЕМЕНИ МЕТОДИ НА РАЗВОЈ НА ПРОФЕСИОНАЛЕН КАДАР НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО
Plugina J. A., д-р, сен. предавач (USART)
Развојот на персоналот на претпријатието се врши во три насоки: професионален, социјален, личен. Професионалниот развој се врши со помош на обука на персоналот. Методите на обука на персоналот може да се класифицираат според збир на знаци. Еден од нив е „степен на новина на употреба“, имено: традиционални и модерни. Модерен третман: видео обука, учење на далечина, модуларен тренинг, обука за случаи, обука, деловна игра, метафорична игра, игра со улоги, мозочна бура, моделирање на однесување, раскажување приказни, обука по акција, во кошница, обука за методот Shadowing , обука за методот Secondment, обука за методот Buddying. Во написот се врши анализа на современи методи, се истакнуваат предностите и недостатоците, се дефинираат и клучните методи кои се користат при обука на различни целни групи. Изборот на конкретен метод на обука зависи од задачите што треба да се решат преку нивна употреба, видот на целната публика, организациската култура на претпријатието итн. Најдобар ефект може да се очекува од употреба на неколку методи во комплексот.
Клучни зборови: развој на професионален кадар, методи на обука на персоналот на претпријатието.
Изјава на проблемот и неговата поврзаност со научни и практични задачи. Главниот фактор за ефективно функционирање на секој социо-економски систем се луѓето. Човекот како суштинска вредност, човекот како мотор на напредокот, човекот како спроведувач на идеи. Таков социо-економски објект како претпријатие не е исклучок. Човечкиот потенцијал на едно претпријатие е основата на неговиот севкупен потенцијал. Човекот е истовремено и главен носител на знаењето, негов „производител“ и потрошувач. Персонал
ја губи улогата на „механизирани“ изведувачи, станувајќи главна конкурентска предност, стратешки фактор и клучна компетентност на претпријатието. Затоа изнаоѓањето начини за ефикасно управување со развојот на персоналот станува една од најважните задачи во стратешкото управување на претпријатието.
Развојот на персоналот на претпријатието се врши во следните области: професионален, социјален, личен развој. Во исто време, врските помеѓу овие насоки се претставени на слика 1.
Личен развој
Професионалното усовршување на персоналот се јавува во процесот на стекнување вештини и способности, како и во процесот на директна обука. Професионалното усовршување на персоналот има за цел зголемување и откривање на нивниот професионален потенцијал.
Професионален потенцијал (како елемент на човекот) е вкупната способност на физичките и духовните својства на поединечен работник да постигне одредени резултати во дадени услови.
производствена активност, неговата способност
подобрување во процесот на работа, решавање на нови проблеми. Професионалниот потенцијал има своја структура, имено:
Квалификациски потенцијал - обемот и длабочината на општите и специјализираните знаења, работните вештини и способности што ја одредуваат способноста на вработениот да врши работа со одредена содржина и сложеност;
Психофизиолошки потенцијал - способности и склоности на една личност, неговата здравствена состојба, перформанси, издржливост, тип на нервен систем;
Личен потенцијал - нивото на граѓанска свест и социјална зрелост, степенот на владеење на нормите на однос кон работата, вредносните ориентации, интересите, потребите и зафатите во светот на работата.
За жал, на вториот и третиот елемент во моментов не им се посветува доволно внимание во претпријатието (и од гледна точка на проценка и од гледна точка на раководството), што не придонесува за целосниот потенцијал на вработените и, следствено, до постигнување на максимален ефект од користење на трудовите ресурси.
Како резултат на ефективни
професионален развој се јавува социјалниот развој на поединецот, кој се манифестира, пред сè, во раст на кариерата, како и зголемување на социјалниот статус. Последната алка во синџирот на развој е личниот раст, кој настанува како резултат на формирање на вредносен систем, стекнување вештини за спречување и разрешување конфликти, работа во тим, како и преку физичка, психолошка, духовна , културен, етички и естетски развој на поединецот. За возврат, личниот развој влијае на професионалниот развој (преку зголемување на самомотивацијата за учење) и социјалниот развој (поради признавање на заслуги, искуство, знаење итн.).
Професионалното усовршување на персоналот се врши преку обука. Обуката на персоналот е наменски организиран, систематски и систематски спроведен процес на совладување на знаењата, способностите, вештините и методите на комуникација под водство на искусни наставници, ментори, специјалисти, менаџери итн. .
Постојат три вида обука: стручна обука (почетна и специјализирана; стручна
подобрување (или зголемување
квалификации), кој се дели на: подобрување на стручните знаења и способности, стручни
подобрување со цел да напредува
Сервис; стручна преквалификација (преквалификација) на персоналот.
Намерното професионално усовршување на квалификуван персонал бара тесна врска помеѓу горенаведените видови на обука. Целите на обуката, сепак, се разликуваат за различни целни групи: студенти, специјалисти со работно искуство, менаџери со работно искуство. Добриот дизајн на програмите за обука мора да ги земе предвид овие разлики.
Обуката на персоналот може да се врши на лице место или надвор од него. Методите за обука на работното место вклучуваат: насочено стекнување искуство;
индустриска обука; ротација; користење на работници како асистенти и специјализанти; обука во проектни групи; деловна комуникација на персоналот, менторство. Методите за обука вон работното место вклучуваат: предавања; програмирани курсеви за обука; конференции и семинари; моделирање на организациски проблеми; процесите на моделирање што се случуваат кај конкурентските претпријатија; деловни игри; создавање работни групи („круг за квалитет“, „наместо учење“); самостојно учење.
Анализа на најновите истражувања и публикации. Методите опишани погоре се добро проучени, нивната суштина, предности и недостатоци се претставени во литературата.
Идентификација на нерешени делови од општ проблем. Во нашата статија, би сакал да се задржам на современите методи на обука на персоналот, кои не се толку широко застапени, и да спроведам критичка анализа на истите со цел да ги идентификувам предностите и недостатоците, како и можноста за употреба за различни целни групи, која е нејзината цел.
Презентација на главниот материјал за истражување. Во моментов, современите методи за обука на персоналот штотуку почнуваат да се користат во практиката на домашните претпријатија. Според податоците, просечни стапки на користење
претпријатија со современи наставни методи се: на Запад - 63,29%, во Русија - 35,14%. За жал, нема податоци за домашните претпријатија, но може да се претпостави дека тие би биле поблиску до руските индикатори отколку до западните.
Покрај поделбата на методите на типови според степенот на иновативност (традиционални и модерни), постојат и други класификации: според степенот на вклученост (пасивни и активни); по број на ученици (индивидуални и групни); според степенот на интеграција со производството (без прекин и без прекин од производството); по времетраење (долгорочно, среднорочно, краткорочно); Од страна на
извори на финансирање (буџетски, недржавни јавни фондови и организации, меѓународни фондови и организации, сопствени финансиски средства на претпријатието, сопствени финансиски средства на поединецот); со методот на спроведување на активности за обука (сопствени ресурси на претпријатието или со вклучување на трети лица организации).
Современите методи за обука на персоналот вклучуваат: видео обука, учење на далечина, модуларен тренинг, учење со акција, метафоричка игра итн. Ајде внимателно да го разгледаме секој од нив.
1. Видео обуката се спроведува со обезбедување на персоналот со аудио и видео програми, електронски документи итн.
Предностите на методот се следните: 1) поврзаност со практиката; 2) видливост и пристапност на материјалот; 3) можност за самостојно учење и повторување; 4) можност за повторна употреба; 5) леснотија на користење во временски и просторни аспекти; 6) профитабилност.
Недостатоци на методот: тоа е пасивна наставна метода; не дозволува да се земат предвид разликите во нивото на вештина на работниците; има проблем со мотивацијата на вработените поради недостаток на строга контрола; недостаток на мотивирачка личност - наставник.
Методот може да стане доста распространет, со оглед на неговата ефикасност и ниска цена, но бара развој на ефективен систем на мотивација и стимулации.
2. Учење на далечина - употреба на телекомуникациски технологии за обука на персоналот на далечина.
Предностите се: 1)
способност да привлече голем број вработени; 2) може да се врши на работното место; 3) леснотија на користење во привремен аспект; 4) способност за примена на стекнатото знаење во пракса веднаш по совладувањето.
Недостаток е тешкотијата да се развијат вештини за однесување користејќи учење на далечина. Исто така, овој метод бара добра техничка опременост и изразена мотивација на вработените за професионален развој.
Овој метод е широко користен во практиката на претпријатијата.
3. Модуларна обука - програма за обука која се состои од посебни тематски блокови (модули) насочени кон постигнување конкретен резултат (решавање на конкретен деловен проблем, развивање вештина итн.). Курсот за обука може да вклучува и теоретско знаење и практична работа, како и финални проекти. Времетраење на модуларен тренинг
зависи од количината на знаење што треба да се научи.
Предности: 1) флексибилност во изборот на областа на знаење, методи на презентирање материјали, начини на консолидирање на резултатите; 2) можност за промена на редоследот на модулите и нивната содржина во зависност од барањата и квалификациите на студентите; 3) е активен метод на учење.
Недостаток на методот е
потребата од вклучување на трети страни во изготвувањето на програмата за обука.
4. Обука за случаи - анализа на практични ситуации од искуството на различни претпријатија, што вклучува анализа и групна дискусија на хипотетички или реални ситуации. Ви овозможува да развиете вештини за анализа, дијагноза и донесување одлуки. Најдобро се покажа како програми за обука на менаџери на различни нивоа.
Предности на методот: 1) активен метод на учење; 2) присуство на хоризонтална и вертикална интеракција помеѓу учениците; 3) релевантноста на стекнатото знаење и можноста за негова вистинска примена во пракса; 4) висока мотивација на учениците се обезбедува со активна работа во група.
Недостатоци на методот: потреба од добра организација на процесот на дискусија за да се обезбеди негов конструктивизам; потребата од висококвалификувани студенти; високо ниво на барања за квалификации на наставници; бара високи финансиски, организациски и временски трошоци.
Овој метод е ефикасен за обука на менаџери на различни нивоа и за подобрување на вештините на менаџерите.
5. Обука - обука во која главниот фокус е на практичниот развој на вештините и способностите, теоретските блокови на материјалот се минимизирани. Вклучува моделирање на ситуации со цел развивање или консолидирање на одредени вештини, совладување на нови обрасци на однесување, промена на ставовите кон завршување на задачите итн. Овој метод не е „основен“, туку се чини дека е комбинација од следново: бизнис, игри со улоги и симулација, дискусии, анализа на практични ситуации итн.
Предности: 1) ефективни во совладување или развивање специфични вештини и способности; 2) можност за примена на стекнатите знаења, вештини и способности во пракса веднаш по нивното совладување; 3) релевантност на стекнатото знаење; 4) зголемување на мотивацијата на персоналот за време на обуката.
Недостатоци на методот: потреба од вклучување на трети страни во подготовката на програмите за обука; обезбедување на пост-тренинг
придружниот персонал со цел да се одржат, консолидираат и подобрат ефектите од обуката.
6. Деловната игра вклучува работа на едукативни теми засновани на ситуации и материјал што моделираат одредени аспекти од професионалните активности на учениците.
Предности: 1) можност за сеопфатно проучување на проблемот; 2) максимална близина до
професионална дејност; 3) обука за моделирање решенија за ситуации кои всушност можат да му се случат на ученик; 4) ви овозможува да ја процените подготвеноста и способноста на персоналот да решава одредени проблемски ситуации; 5) може да послужи како информација за избор на вработени за слободни позиции.
Недостатоците на методот на деловна игра се слични на оние на учењето случај.
7. Метафоричката игра е насочена кон развивање на нови форми на активност, промена на ставовите во однесувањето и развивање нестандардни пристапи за решавање на проблемски ситуации. Тоа вклучува избор на метафора како проблемска ситуација, барање решение и потоа пренесување на ефективни решенија во вистинска пракса.
Предности: 1) развој на креативноста на вработените; 2) намалување на вознемиреноста на учесниците за неизвесноста во исправноста на предложените решенија (во споредба со реални ситуации); 3) зголемување на атрактивноста на овој метод поради неговата оригиналност; 4) развивање на вештината за групно барање начини за решавање на проблем.
Недостатоци: комплексноста на организацијата во однос на постигнување на ефикасност и конструктивизам; Задолжително присуство на високо квалификуван наставник.
8. Играњето улоги е метод кој симулира реални или типични работни ситуации со дефинирање на улогите на учесниците со цел да се најдат решенија за проблемска ситуација. Ефикасно во подучувањето на вештините за интерперсонална комуникација, затоа е корисно за менаџерите и кандидатите за лидерски позиции.
Предности: 1) за време на играта со улоги, постои разбирање на основните мотиви на одредено однесување на поединецот чија улога се игра (менаџер, подреден, клиент итн.); 2) помага да се идентификуваат вообичаените грешки во стандардни ситуации, а исто така помага да се најдат ефективни решенија за проблематични ситуации.
Недостаток на овој метод е што наставникот мора да биде високо квалификуван и да има познавање од различни области (менаџмент на персонал, производство, маркетинг, психологија на личноста итн.),
Во спротивно, методот води до влошување на проблемите.
9. Бура на идеи е метод кој ви овозможува да генерирате голем број идеи за решавање на проблемска ситуација за краток временски период, проследено со анализа и избор на најсоодветните опции.
Предности на методот: 1) методот е едноставен, евтин, ефективен дури и со ниски квалификации на учесниците; 2) не бара подготовка од страна на учесниците (освен организаторот); 3) присуство на „ефект на умот на кошницата“; 4) зголемување на самодовербата на учениците, подобрување на психолошката клима во тимот, зближување на коалициските цели.
Недостатоци: не се користи за наоѓање решенија за сложени проблеми; нема критериуми за оценување на силата на одлуките; не постои јасен алгоритам за развој на силни решенија; присуството на квалификуван и искусен организатор е задолжително за да се постигне конструктивизам.
10. Моделирањето на однесувањето е метод дизајниран да развие кај учениците одреден модел на однесување во стандардни ситуации. Предава специфични вештини и ставови поврзани со извршувањето на професионалните активности. Тоа се случува со пребарување на пример што треба да се следи („модел на однесување“), со анализа на овој модел на однесување и негово репродуцирање во пракса. Моделите на улоги ги рефлектираат реалните практични ситуации што е можно поцелосно, така што моделирањето на однесувањето ви овозможува веднаш да го примените стекнатото знаење во пракса. Сепак, треба да се земе предвид фактот дека ако изберете неуспешен модел (не почитуван, непродуктивен итн.), методот на моделирање на однесување нема да ги донесе очекуваните резултати.
Предности: 1) можност
примена на стекнатото знаење во пракса веднаш по совладувањето; 2) способност да се земат предвид индивидуалните лични, квалификациски и карактеристики на однесувањето на учениците; 3) методот е доста флексибилен во однос на времето.
Недостаток на методот е тешкотијата во изборот на модел на однесување; ниска предвидливост на резултатите од учењето, во зависност од индивидуалните карактеристики на ученикот.
11. Раскажувањето приказни е метод на обука на новите вработени во организацијата со цел да се запознаат со организациската структура, корпоративната култура, локалните регулативи итн. Обуката започнува во фазата на селекција на персоналот и завршува во периодот на целосна адаптација. Обуката ја спроведува непосредниот претпоставен преку збогатување на знаењето за организацијата,
обезбедување информации за тоа, надзор над активностите за време на пробниот период.
Предности на методот: 1) периодот на адаптација за нов вработен е лесен и брз; 2) ја формира лојалноста на новиот вработен кон организацијата.
Недостаток е тешкотијата да се мотивираат непосредните претпоставени ефективно да го спроведуваат овој метод на обука поради привремени, лични карактеристики.
12. Учењето со акција е метод на учење преку решавање на реални практични проблеми кои се јавуваат во претпријатието. Тоа е најефективниот метод за обука на менаџери на работното место. Основата на овој метод е создавање на работна група од менаџери за решавање на задачата што им е доделена. Периодот на обука може да трае од неколку недели до една година. Со користење на овој метод се подобруваат вештините за стратешко планирање, се развиваат вештините за одлучување, се анализираат реалните ситуации и се решаваат производствените проблеми, што е дефинитивна предност и за студентите и за организацијата во целина. Се зголемуваат самодовербата, самомотивацијата и одговорноста на учениците. Недостаток на овој метод е ризикот да се донесе погрешна одлука во отсуство на соодветни квалификации и искуство.
13. Метод на кошница - метод за симулирање на ситуации кои често се среќаваат во работата на менаџерите, метод во кој ученикот е „потопен“ во улога на лидер. Студентот треба да систематизира информации, да ја анализира документацијата што му е доставен како наставно помагало и да води деловни состаноци и преговори. Врз основа на анализата треба да се донесат одлуки за предложените материјали и да се подготват соодветните документи - наредби, упатства, писма, белешки итн. за решавање на поставените проблеми.
Овој наставен метод ја развива способноста за анализа, систематизирање информации, идентификување на клучните проблеми земајќи ја предвид нивната важност и итност, развивање алтернативни методи за решавање проблеми и избирање на оптимални. По правило, на ученикот му се дава краток рок да ја заврши задачата.
Предности на методот: 1) високо ниво на мотивација на учениците; 2) висок степен на вклученост во решавање на зададените проблеми; 3) методот ви овозможува да ги оцените потенцијалните кандидати за слободни менаџерски позиции; исто така е ефикасен како
подготовка за пополнување на празно место; 4) кратки периоди на обука.
Недостатокот е неговиот
неефикасност за обука на специјалисти, вработени и работници.
14. Тренинг користејќи го методот Shadowing - буквално преведен од англиски - „надзор“, „да се биде сенка“. Суштината на методот е да се обезбеди можност на вработен номиниран за унапредување, преквалификација или ротација најмалку два дена да биде „сенка“ на вработен кој зазема потенцијална позиција. На овој начин ученикот е целосно навлезен во спецификите на работата што се изучува и може да ја одреди суштината и обемот на знаењата и вештините што му се потребни.
Предности: 1) можност за користење за сите категории на персонал; 2) едноставност, ефикасност; 3) забрзување на процесот на адаптација.
Следното може да се истакне како недостаток: моделот за улоги мора да биде високо квалификуван, да се одликува со продуктивност, способност да објасни (ако е потребно) специфични аспекти на работата итн.
15. Обука со методот Secondment - во
буквално преведено од англиски - „службено патување“. Методот е
еден вид ротација на персоналот, сепак, тоа вклучува преместување на вработен на друго место на работа во друга единица на организацијата (оддел, оддел) за некое време со последователно враќање на извршување на претходните должности. Овој метод е широко користен во Велика Британија.
Предности на методот: 1) развој на вештини за интерперсонална комуникација,
интеракции со персоналот; 2) зајакнување на тимската работа; 3) одвраќање од „рутината“, што помага да се зголеми мотивацијата; 4) професионален и личен развој преку стекнување на нови искуства, знаења, вештини и способности.
Недостатоци на методот: може да се користи во големи организации со рамна структура; нема искуство за употреба во постсоветскиот простор, соодветно, механизмот за замена на вработените не е разработен.
16. Обука со методот Buddying - методот се состои од доделување партнер (пријател) на вработен, чија задача е да обезбедува постојана повратна информација за постапките и одлуките на вработениот што му е доделен со цел да ги идентификува „тесните грла“ во неговата работа. . Учесниците се еднакви, што го разликува овој метод од менторството. Пред да го употреби овој метод, вработениот треба да биде психолошки подготвен за фактот дека
ќе го „следат“ и ќе ги анализираат неговите постапки. Бади, пак, треба да се научи на методи на анализа, објективна проценка и конструктивна критика.
Предности: 1) ви овозможува „да ја гледате вашата работа однадвор“; 2) ви овозможува да идентификувате точки на личен и професионален раст, да ги видите слабостите и недостатоците; 3) подобрување на интерперсоналните вештини.
Доколку психолошката подготвеност на учесниците е недоволна, употребата на методот може да доведе до конфликтни ситуации.
Врз основа на резултатите од анализата на современите методи на обука на персоналот, предлагаме да се воведе нова класификација карактеристика на методите за обука на персоналот: „фокус на целната група“. Така, можно е да се разликуваат методи насочени (главно) за обука на менаџери, специјалисти, вработени, работници или сите категории на персонал. Се разбира, границите се прилично нејасни. Сепак, зборуваме за постигнување најголем ефект при користење на одредени методи при обука на одредени категории на персонал.
При обука на менаџери и кандидати за лидерски позиции, главно се користат следните современи методи: игра со улоги, учење со акција, метод на кошарка. Следниве методи за обука може да се користат за сите категории на персонал: видео обука, учење на далечина, модуларна обука, обука за случаи, обука, деловна игра, метафоричка игра, бура на идеи, моделирање на однесувањето, обука со помош на методот Shadowing, обука со помош на методот Secondment ( освен за менаџери од највисоко ниво ), обука со користење на методот Buddying (освен за менаџери од највисоко ниво). Методот на раскажување приказни првенствено се користи за обука на нововработени вработени или кандидати за слободни позиции.
Заклучоци од студијата и изгледи за последователна работа во оваа насока. Така, постои огромна разновидност на методи за обука на персоналот: и традиционални и сосема нови. Секој од нив има свои предности и недостатоци. Изборот на конкретен метод на настава зависи од задачите што треба да се решат преку нив.
употреба: стекнување нови знаења, развивање на вештини и способности, развивање на лични карактеристики на персоналот итн. Треба да се напомене дека најдобриот ефект може да се очекува од користење на неколку методи во комбинација. Изгледите за последователно истражување се анализа и споредба на методите и моделите за развој на персоналот на организацијата и нејзиниот тип на организациска култура.
РЕФЕРЕНЦИ
1. Стелмашенко О.В. Оцшка развитку персонал шдприемцва [Електронски ресурс] / О.В. Стелмашенко - Режим на пристап: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Tiru/2012_ 33ZStelmash.pdf
2. Shpektorenko I. Знаењето за менаџмент и професионален развој на персоналот е одлично! услуга [Електронски ресурс] / И. Шпекторенко - Режим на пристап: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/dums/2010 _1/10sivpds.pdf
3. Управување со организациски персонал: Учебник / Ед. И ЈАС. Кибанова. - 3. изд., додај. и обработени - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 стр.
4. Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Т.Ју. Базарова, Б.Л. Еремина. - второ издание, ревидирана. и дополнителни - М: ЕДИНСТВО, 2002. - 560 стр.
5. Теорија и практика на управување со персоналот: Едукативен метод. додаток / Автоматска статистика. G. V. Шчекин. - второ издание, стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 280 стр.
6. Поздњакова С.В. Таквите особено организациски процес за развој на персоналот [Електронски ресурс] / С.В. Поздњакова, Г.В. Polukhsha - Режим на пристап: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2011
7. Современи методи на обука на персоналот // Иновативни пристапи во менаџмент и консалтинг. - Зборник на трудови од 6. Меѓународен форум на Националниот еснаф на професионални консултанти. - 26-27.10.2010 год. - Режим на пристап: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Leamining/20 методи.pdf)
Рецензент доктор по економски науки, вонреден професор UkrGAZhT Јакименко Н.В. Експерт на уредувачкиот одбор, кандидат за економски науки, вонреден професор на УкрГАЗхТ Сухорукова Т.Г.
13.1. Улогата и местото на социјалниот менаџмент во планирањето и организирањето на развојот на персоналот
13.2. Прогнозирање и планирање на социјалниот развој на персоналот во организацијата и надвор од производството
13.3. Подобрување на социјалната структура и професионалните квалификации на работниците
13.4. Социјален развој на младите вработени во организацијата
13.5. Задоволување на потребите на жените и другите помалку социјално заштитени групи од персоналот на организацијата во нивниот професионален развој
13.6. Социјален дизајн на персонал на ново и реконструирано претпријатие
Клучни зборови и концепти
Прашања и задачи за индивидуална работа
литература
По проучувањето на материјалот во овој дел, ќе знаете:
Улогата и местото на социјалниот менаџмент во планирањето и организирањето на развојот на персоналот;
Прогнозирање и планирање на социјалниот развој на персоналот во организацијата и надвор од производството;
Социјалната структура и професионалниот квалификациски состав на вработените во организацијата;
Карактеристики на социјалниот развој на младите вработени во организацијата;
Потребите на жените и другите помалку социјално заштитени групи на персоналот на организацијата во нивниот професионален развој и раст;
Социјален дизајн на персоналот на ново и реконструирано претпријатие,
а исто така да МОЖЕ:
Прогнозирање и планирање на социјалниот развој на персоналот во организацијата и надвор од производството;
Проценете ја социјалната структура и професионалниот и квалификациски состав на вработените во организацијата;
Организирајте го социјалниот развој на младите вработени во организацијата;
Обезбедете ги потребите на жените и другите помалку социјално заштитени групи од персоналот на организацијата во нивниот професионален развој и раст;
Спроведете социјално планирање на персоналот на ново и реконструирано претпријатие.
Улогата и местото на социјалниот менаџмент во планирањето и организирањето на развојот на персоналот
Социјалната политика на организацијата игра значајна улога во развојот на вработениот и зголемување на ефикасноста на неговата работна активност. Нејзината важна компонента е обука на персоналот, подобрување на нејзината социјална структура и професионални квалификации на работниците, задоволување на потребите на помалку социјално заштитените групи на персонал во нивниот професионален развој и раст.
Социјалниот развој на организацијата значи движење напред, промени на подобро во нејзината социјална средина - во материјалните, социјалните и духовно-моралните услови во кои вработените работат, живеат со своите семејства и во кои заземаат производството, дистрибуцијата, размената и потрошувачката на добра. место, и се формираат објективни врски меѓу поединците, се утврдуваат нивните морални и етички вредности.
Управување со општествениот развој на една организација - збир на методи, техники, процедури кои овозможуваат решавање на социјалните проблеми врз основа на научен пристап, познавање на обрасците на општествените процеси, точни аналитички пресметки и општествени стандарди проверени во пракса. Ова е организациски механизам за однапред осмислено, предвидено, разноврсно, односно систематско и сеопфатно влијание врз социјалната средина.
Ефикасноста на производството во нестабилно надворешно пазарно опкружување е во голема мера определена од социјалниот менаџмент и организацијата на развојот на персоналот, висок степен на координација на заедничката работа на вработените и сопствениците на претпријатијата, желбата на персоналот да ги исполни производните цели, охрабрувањето на сопствената иницијатива на вработените. со цел да се решат личните проблеми, особено нивниот развој, планирање на кариерата и професионално и квалификациско напредување.
Врз основа на ова социјален развој на персоналот - насочен процес на зголемување на конкурентноста на вработените преку подобрување на нивната социјална структура и професионални квалификации, задоволување на потребите на помалку социјално заштитените групи на персоналот на организацијата во нивниот професионален развој. Овој развој е обезбеден со мерки за обука на персоналот, нивна индустриска адаптација, сертификација и сертификација, планирање на работната кариера на вработените и нивно професионално напредување.
Социјалниот развој на персоналот на организацијата е насочен кон:
Подобрување на општествената структура на работната сила со цел постепено надминување на несогласувањата меѓу социјалните групи работници, нивно доближување во природата и содржината на работата, нивото на приходите и постигнување поголема социјална хомогеност по оваа основа;
Подобрување на професионалната и квалификациската структура на персоналот со цел да се зголеми уделот на трудот на квалификувани и висококвалификувани работници, зголемување на нивното општо образовно и културно ниво;
Зголемување на образовното и професионалното ниво на младите, жените и лицата пред возраста за пензионирање, инвалидите;
Намалување на обемот на рачна, неквалификувана и нискоквалификувана работна сила и стабилизирање на персоналот на организацијата по оваа основа и намалување на обртот на работната сила;
Задржување и понатамошен развој на персоналот преку подобрување на ергономските, санитарните и хигиенските и другите работни услови, заштита на трудот и обезбедување на безбедноста на работниците;
Земајќи ги предвид социјалните фактори при воведување промени, создавање нови претпријатија или структурни поделби, реконструкција на претпријатијата со цел да се формира компетентна, лојална работна сила;
Стимулирање на мерки и на материјална награда и на морално охрабрување за успешно завршување на индустриската адаптација, сертификација и сертификација на работниците, континуирана обука, планирање на нивната работна кариера и професионален напредок, формирање на кадровска резерва на организацијата;
Формирање и поддршка во работниот тим на здрава социо-психолошка клима во однос на вработените кои постојано работат на нивниот индивидуален развој и со тоа придонесуваат за координирана работа на персоналот на одделот и на организацијата во целина;
Обезбедување развој на персоналот како резултат на поцелосно искористување на можностите за социјално осигурување на вработените, зајакнување преку организација на неговите социјални гаранции и почитување на граѓанските човекови права при работа;
Зголемување на животниот стандард на вработените и членовите на нивните семејства и, врз основа на тоа, задоволување на потребите на персоналот за различни образовни услуги, самоизразување и натамошно усовршување.
Управувањето со социјалниот персонал, во својата суштина, првенствено е насочено кон вработените во организацијата. Неговата главна задача е да создаде поволни и безбедни работни услови, да обезбеди соодветно ниво на плати и услови за живот на работниците и, врз основа на тоа, да го промовира континуираниот развој на персоналот на организацијата.
Организацијата спроведува бенефиции за развој на персоналот во рамките на трудовото законодавство и социјалната заштита на вработеното население се формираат на државно ниво. Така, Основите на законодавството на Украина за задолжително државно социјално осигурување ги дефинираат следниве видови осигурување: пензиско; осигурување во врска со привремена инвалидност и трошоци поради раѓање и погреб; здравствено осигурување; осигурување од индустриски несреќи и професионални болести кои резултираат со губење на работната способност; осигурување за невработеност; други видови на осигурување предвидени со законите на Украина.
Во исто време, организациите им обезбедуваат на вработените и членовите на нивните семејства дополнителни плаќања за развој на персоналот на сметка на сопствените средства и социјалните пакети. Ова е, особено, плаќање за обука на работното место на вработените во образовните институции, плаќање за обука и стипендии за лица испратени на обука надвор од работното место од страна на претпријатието итн. Обезбедување такви бенефиции за вработените во голем број случаи, во согласност со постојното законодавство, не е задолжително за администрацијата на организацијата. Таа самоиницијативно обезбедува нивни кадри, а со тоа спроведува сопствена социјална политика за развој на персоналот.
Социјалната политика за развој на персоналот како компонента на менаџментот предвидува активности на полето на односите меѓу социјалните групи поврзани со формирањето на социјалниот пакет на организацијата (школарина, социјална помош, услуги, нематеријални награди за вработените итн.), кои обезбеди понатамошен развој на персоналот преку обуки за плаќање на вработените, збогатување на содржината на нивната работа, учество во управувањето со претпријатието. Колку повеќе ваквите плаќања и социјална помош од организацијата, колку повеќе нивниот износ или значење е поголем од износот предвиден со сегашното законодавство, толку е поуспешен процесот на индустриска адаптација на работниците обично, толку е поефективна сертификацијата и сертификацијата на персоналот. е, обуката и унапредувањето на професионалната квалификација на вработените се врши намерно, толку поефикасна се формира резерва на персонал.
Социјалниот развој на персоналот е составен дел од механизмот за формирање, дистрибуција, размена на трудот и негова ефективна употреба. Во исто време, предмет на влијание на општествениот развој на персоналот не се само вработените, туку и членовите на нивните семејства, вклучително и помладата генерација. Значи, социјалниот развој на персоналот придонесува за репродукција на човечките ресурси и во рамките на претпријатието и надвор од него. Работата на социјалниот развој на персоналот, исто така, обезбедува зголемување на нивото на социјален престиж и привлечност на работничките професии кај младите луѓе и со тоа создава поволни услови за формирање на трудови династии.
Меѓу факторите кои влијаат на износот на средствата на работодавачите потрошени за социјалниот развој на персоналот се следните: големината на претпријатието, видот на економската активност, нивото на техничка опрема и технологија, интензитетот на знаење и иновативноста на производството, финансиската и економската состојба на организацијата, корпоративната култура, влијанието на претставниците на ангажираните работници, ефективноста на постојното законодавство за стимулирање на развојот на персоналот итн.
Насоките и мерките на општествениот развој во различни организации се разликуваат едни од други. Ова води до нееднаква структура на трошоците за активностите за социјален развој за персоналот. Уделот на дополнителните плаќања и социјалната помош поврзани со спроведувањето на социјалната политика на организацијата во вкупните трошоци за работна сила треба да има тенденција да се зголемува. Затоа, важно е да се обезбеди брз раст во трошењето на средствата на организациите за социјален развој на персоналот. Ова значително ќе го зголеми нивото на конкурентност и на самите организации и на нивниот персонал на домашниот и на глобалниот пазар, лојалноста на вработените и имплементација на програми за задржување таленти.
Во големо претпријатие, социјалниот развој на персоналот го управува социјалната поделба на службата за персонал. Во исто време, во средно или мало претпријатие таквите функции им се доделуваат на поединечни вработени во службата за персонал или на работодавачот. Задачите и функциите на овие работници имаат свои специфики. Во процесот на работа на социјалниот развој на кадрите, тие преку разумно обезбедување дополнителни плаќања и социјална помош ги поттикнуваат кадрите за нивен понатамошен развој.
Ова, особено, се однесува на насочено планирање на обука и работни кариери, со што се одржува благосостојбата на вработените и поволната социо-психолошка клима во работната сила. Важните функции на социјалната служба, исто така, вклучуваат предвидување и планирање на социјалниот развој на персоналот на работа и надвор од него, елиминирајќи го негативното влијание на пазарните односи врз професионалниот и квалификациски состав на работниците.
Преглед на предавање:
1. Развој на персоналот: основни концепти
2. Организациското учење е главната технологија за развој на персоналот
3. Кариерата како елемент на системот за развој на персоналот во социјална организација.
4. Подобрување на професионалните вештини на менаџерите.
Развој на персоналот: основни концепти.
Развојот на персоналот на организацијата е збир на мерки насочени кон развивање на професионални вештини и способности кај вработените во согласност со одредени професионални потреби; поставување сложени професионални задачи; создавање ситуации кои го промовираат развојот на менаџерските квалитети на вработените; зајакнување на вработените да преземат поголема одговорност; стимулирање на креативноста на вработените.
Развојот на персоналот на организацијата е неопходен во следниве случаи:
Прилагодување на промените во животната средина
Зголемување на обемот на производството и подобрување на квалитетот на услугите
Зголемување на задоволството од работата кај вработените во организацијата
Потребата за подобрување на квалитетот на менаџерските одлуки.
Благодарение на ефективен систем за развој на персоналот, вработените можат да се развиваат, прометот на персоналот се намалува, квалитетот на услугите се подобрува, психолошката клима во тимот се подобрува, исцрпеноста на вработените е спречена и организациските вредности се формираат и консолидираат во тимот.
Како по правило, раководството на организацијата почнува да размислува за
потребата да се вклучи во развојот на персоналот само кога се појавуваат проблеми во управувањето со тимот, кога се забележуваат тешкотии во работата и се зголемува одливот на специјалисти од организацијата. Како што покажува практиката, најголем интерес за проблемите на управувањето со персоналот и, особено, за развојот на персоналот на организацијата се наоѓа во периодот на трансформација на организацијата. Во овој период се вршат кадровски промени, се создаваат нови одделенија и раководни одделенија, се реорганизираат или ликвидираат постоечките одделенија, се менува структурата и на самата организација и на раководната структура на оваа организација.
За да се развие стратегија и систем за управување за развој на персонал во социјална организација, неопходно е:
Одредување на стратешките цели на организацијата, кои се предуслов за планирање на развојот на персоналот за наредните години;
Формирајте општа стратегија за развој на организацијата, овозможувајќи проценка, анализа и избор на потребниот систем на влијанија врз персоналот за негово успешно спроведување во пракса;
Спроведете проценка на персоналот за да ги одредите моменталните способности и способности на вработените во организацијата;
Разјаснете ги целите и задачите со кои се соочуваат вработените;
Воспоставете ја динамиката на барањата за персоналот на организацијата.
Во овој случај, барањата за персонал значат, пред сè, деловни квалитети, како и оние карактеристики во работата што се диктирани од одредена позиција (образование и неговиот профил, возраст, работно искуство).
Пред да се одлучи за потребата од развој на персоналот на организацијата, се спроведуваат голем број активности:
Анализа на потребите за обука и развој
Пресметување на трошоците и придобивките од инвестирањето во развојот на вработените
Анализа на ефективноста на постоечкиот организациски стил на управување
Евалуација на системот за мотивација на персоналот
Анализа на атрактивноста на компанијата како работодавач
Резултатите од развојот на персоналот на организацијата се:
Ефикасен тим од специјалисти (во процесот на обука и развој, вработените ги подобруваат своите вештини, користејќи ги подоцна на нивните работни места, вработените се вклучени во активностите за примена на иновации, се зголемува нивната приемчивост и отвореност за промени)
Висока посветеност на вработените, нивната лојалност и патриотизам кон компанијата (вработените вклучени во програмите за развој на персоналот покажуваат поголема лојалност и посветеност кон компанијата)
Резерва за персонал на компанијата
Ефективен систем на мотивација на персоналот (со учество во развојни програми, вработените добиваат јасни насоки во нивните активности, работат во рамките на зададените задачи, што им дава доверба во нивните способности и поттик за работа. Самиот процес на развој на персоналот е силен мотив во неговите активности, му дава на персоналот свест за нивната важност и корисност во компанијата)
Систем за зачувување на интелектуалното знаење и иновациите на компанијата (во услови на брз раст и воведување нови технологии, проактивен развој на персоналот станува релевантен)
Алгоритам за планирање и следење на развојот на кариерата на вработените
Високо ниво на квалитет на управување
Методологија за проценка на ефективноста на инвестициите во персонал
Атрактивна слика на компанијата работодавач
Систем за следење на персоналот на претпријатијата (идентификувани се најактивните вработени, на кои понатаму може да се потпрете во процесот на спроведување на промените)
■ Предности во однос на конкурентите (обучениот персонал, прво, сам по себе е капитал на организацијата, и второ, со
висококвалификуван персонал, социјалната организација ги зголемува своите способности во решавањето на социјалните проблеми)
■ Тимски дух и тимски потенцијал (учеството на вработените во програмите за развој на персоналот развива вештини за тимска работа и ги обединува вработените околу нови задачи)
■ Решавање на проблематични ситуации (во секоја организација има прашања и ситуации кои треба да се решат, но нема доволно време за нив. неопходни одлуки).
Можно е да нема доволно време да се развие стратегија за развој. Во овој случај, можете да користите исклучително поедноставено групирање на работни колективи од гледна точка на „нивниот степен на иновација“. Можете да замислите линеарна скала (сегмент), на левата страна од која се забележува работен колектив со најрутинска природа на активност, а од десната страна - тим од иновативен тип, кој активно реагира на промените во надворешното опкружување со донесување нестандардни, креативни одлуки. Другите средни опции ќе одговараат на внатрешните точки на скалата.
Карактеристични од оваа гледна точка се три главни типа на работни колективи.
„Рано индустриско“, се карактеризира со дисциплински механизам на имплементација, фокусирање на соработката на напорите на работниците, спроведена од хиерархиски (линиски) менаџер.
„Технократски“, се карактеризира со административно-економски механизам насочен кон обезбедување на функционирање на социотехничките системи и спроведен од линеарно-функционален хиерархиски лидер користејќи комбинација на економски, административни и мотивациони методи. За социотехничките системи, кои ги вклучуваат повеќето производни единици
организација, од клучно значење е правилната организација на не само меѓучовечките, туку и ергономските интеракции човек-машина.
„Иновативен“ тип на работен тим, кој се карактеризира со конкуренција на работници на чело со лидер-менаџер. Напорите на менаџерот се насочени кон обезбедување на три главни компоненти на овој тип на управување:
Интеракции меѓу работниците и групите во секојдневниот работен процес;
Активирање на нивниот креативен, личен и организациски потенцијал;
Интеграција на напорите на вработените, микро-тимовите, ориентација на персоналот кон имплементација на целите на организацијата и постигнување на конечниот резултат.
Некои традиционални начини за воведување систем за развој на персоналот во организацијата: 1. Создавање на организациски формализирани работни групи, бригади ^ Деиндивидуализација на менаџментот Менаџмент на тимот Плати „Бригада“ ^ Зајакнување на односите меѓу групите. Слабеење меѓугрупните врски. Прекумерна концентрација на внимание и интереси на односите во групата; 2. Создавање „производствени парови“ ^ Бинарно управување ^ Зајакнување
интеракции помеѓу поединечни работници Можно слабеење на групните врски; 3. Создавање на привремени неформални групи
Стимулирање на прифаќањето на групните задачи и обврски ^ Функционално управување ^ Зајакнување на групната интеракција. Може да има противречности помеѓу внатрегрупните и хиерархиските односи
Една од најважните цели на процесот на развој на персоналот е активирање на креативноста на вработените, будејќи кај нив вкус и интерес за иновативни активности, како на иницијативна основа, така и во извршувањето на нивните работни обврски. Принципи и
методи за создавање услови за иновативни активности на вработените во социјална организација:
1. Создавање поволна социо-психолошка клима во организацијата ^ Доверба во вработениот. Прифатливост на грешки при пребарувањето ^ Поимпулсивно однесување. Зголемување на креативната активност. Зајакнување на самодовербата. Можно влошување на контролираноста на работниците;
2. Создавање на систем за меѓукомпаниски комуникации ^ Слободна размена на информации. Стратегија за отворено лидерство ^ Ефектот на интеракцијата на идеите. Интелектуална агилност. Во некои случаи
Страв од генерирање на сопствени идеи;
3. Формирање на систем за поставување цели ^ Иницијативно формулирање на цели. Самооценување на иницијативата. Награда за преземање дополнителни ризици ^ Споделување на одговорностите и доаѓање до нови идеи заедно. Намалување на усогласеноста. Може да има повреда на единството на целите на организацијата и поединечните вработени;
4. Реформирање на контролните механизми ^ Претпоставка за самоконтрола.
Поврзување на индивидуалната контрола со активностите на организацијата како целина ^ Приоритет на различноста и креативноста пред монотонијата и опортунизмот. Проширување на сферата на креативноста. Можно
функционални конфликти.
Задачите на управувањето со развојот на персоналот поврзани со обезбедување на интеграција на напорите на вработените се да ги консолидираат нивните интереси и интересите на организацијата. Организациски и менаџерски мерки за
имплементација на интеграција на персонал внатре во компанијата:
1. Создавање систем за делегирање на вработените во органите за одлучување (надзорен одбор и сл.) ^ Учество на мнозинството вработени во подготовката, усвојувањето и следењето на спроведувањето на најважните
менаџерски одлуки ^ Здружување на интересите на работниците и менаџерите Свесност за целите на организацијата Можна е мала дезорганизација на производната сфера;
2. Одбивање на хиерархија на менаџментот и менаџерите на линијата ^ Убедување наместо команда. Приоритет на акции по примерот на лидерот ^ Ублажување на административни противречности;
3. Создавање систем за стратешко планирање за производствена организација ^ Координативно-целно управување. Транспарентна информациска структура ^ Свесност на вработените за принципите и стратегијата на организацијата. Трошоците може да се зголемат поради трошоците за информатизација на организацијата и работа на стратешко планирање.
Успехот на секоја организација зависи од способноста на вработените да ги апсорбираат и користат новите знаења и вештини. Во овие услови, системот за управување со развојот на персоналот треба да биде насочен кон подготовка на вработените за извршување на нови функции и заземање нови позиции.
Развој на кадри, проширување на степенот на нивно учество во
виталната активност на една социјална организација е важна за поуспешно функционирање на социјалните служби во современи услови.
Не случајно многу истражувачи забележуваат дека главната задача на новата стратегија на секоја организација е да создаде услови и стимулации за развој на персоналот, консолидација на интересите и меѓусебна контрола на активностите на сите учесници во активностите на управување.
Човечкиот капитал за повеќето руски претпријатија е главната предност денес. Креирање и развој на ефикасен тим е главната задача на модерен менаџер (вака 68% од менаџерите ја разбираат првата дефиниција на зборот менаџмент). И создавањето на таков тим е можно само кога вработените јасно ги разбираат и прифаќаат целите и задачите на организацијата, во чиј развој тие земаа директно учество.
Составен елемент на развојот на персоналот е мотивацијата на вработените за само-подобрување, постигнување, развој
способности, поттикнување на ентузијазам, енергија и посветеност кај вработените во организацијата. Да се поттикнат вработените да учествуваат во
Во активностите за развој на персоналот на организацијата, неопходно е да се земат предвид 6 групи мотиви за работна активност: широка социјална мотивација (ориентација кон интересите на целото општество, разбирање на важноста и значењето на нечиј бизнис); групна мотивација (желбата да се придонесе за постигнување на групните цели); мотивација за припадност (желбата да се припаѓа на одредена група); процедурална мотивација (интерес за процесот на трудот во специјалитетот); мотивација за самоактуелизација (желбата за поцелосно изразување на сопствените способности и способности); материјална мотивација (потреба да се подобри нивото на благосостојба). Процесот на развој на персоналот на организацијата, значи, е директно поврзан со формирањето на мотивација за развој кај вработените (одржување на позиција, место на работа, можност за унапредување, добивање на нова позиција, зголемување на платите, интерес за процесот на учење, итн. воспоставување контакти со други учесници)
Организациското учење е главната технологија за развој на персоналот
Една од компонентите на системот за развој на персоналот е професионалната обука. Стручното оспособување е стекнување на нови знаења и вештини неопходни за успешно извршување на работата во повисоките или средните специјализирани образовни институции. Стекнувањето стручно образование ви овозможува да совладате нова професија, да ги развиете потребните способности, да совладате нови работни технологии и да ги одржите вашите квалификации. Благодарение на професионалната обука, специјалист полесно се вклучува во нови структури (поделби или позиции). Резултатите од ваквата обука ќе бидат: зголемена продуктивност, зголемена одговорност на изведувачите, намален замор на работниците, рационализација на извршувањето на работните и менаџерските функции.
Во современиот свет, учењето станува континуиран процес, составен дел од животот на човекот. Организациите, се разбира, не можат да останат настрана од процесите што се случуваат во земјата и светот, а за да бидат конкурентни, да го зголемат нивото на производство и да привлечат нов кадар, развиваат стратегии за обука на персоналот. Ова особено важи за социјалните услуги поради трансформацијата на социјалната сфера и потрагата по нови начини за решавање на старите проблеми.
Постојат 3 концепти за обука на квалификуван персонал:
Специјализирана обука фокусирана на денес или блиска иднина. Ова е обука за специфични работни технологии, стекнување знаења неопходни за одредено работно место. Ефикасно за релативно краток временски период.
Мултидисциплинарна обука. Ефикасно од економска гледна точка, бидејќи ја подобрува мобилноста на вработениот внатре во производството и непроизводството. Вработениот има можност да избира и затоа е помалку врзан за соодветното работно место.
Учење насочено кон личноста. Целта е развој на лични квалитети својствени на природата или стекнати во практични активности.
Зголемената улога на обуката во процесот на организациски развој се должи на следните фактори:
Обуката на персоналот е најважното средство за постигнување на стратешките цели на организацијата. Успехот во постигнувањето на најважните стратешки цели на организацијата во голема мера зависи од степенот до кој персоналот е свесен за содржината на стратешките цели и колку се подготвени да работат за да ги постигнат. Потребата од брзи промени во структурата и принципите на менаџментот, зголемувањето на способноста на организацијата да опстане во нови услови го принудува менаџментот на се поголем број организации да премине од краткорочно планирање кон развивање на долгорочни стратегии за организациски развој. . Имплементацијата на овие стратегии бара повисоко ниво на професионална обука, како за менаџерите, така и за обичниот персонал. Обуката за сите категории вработени е дизајнирана да придонесе за успешно остварување на долгорочните и краткорочните организациски цели.
Обуката е критично средство за додавање вредност на човечките ресурси на организацијата. Порано или подоцна, менаџментот на која било организација неизбежно ќе мора да се соочи со фактот дека ако не вложи пари во подобрување на нивото на знаење и вештини на своите вработени, тогаш повратот на човечките ресурси на организацијата ќе биде се помал секоја година. .
Некои организации претпочитаат да ангажираат квалификувани работници однадвор, верувајќи дека на тој начин заштедуваат време и пари за обука на сопствениот персонал. Но, во исто време, широкиот опсег на задачи што можат да се решат за време на обуката на вработените често се потценуваат. Покрај обезбедувањето на работниците со потребното знаење и развивањето на вештините потребни за работа
нови услови, обуката е дизајнирана да пренесе важни информации за организацијата, да помогне во зајакнувањето на посакуваните модели на однесување и да го зголеми степенот на посветеност на персоналот кон нивната организација. Така, обуката е најважната алатка преку која менаџментот е во состојба да создаде организациска култура која ќе придонесе за успешно остварување на организациските цели. Искуството покажува дека имплементацијата на овие „дополнителни“ задачи за време на обуката не е помалку важна од збирот на задачи поврзани со пренесување знаење на учениците и развивање на потребните професионални вештини.
Современите пристапи кон менаџментот се засноваат на потребата од максимизирање на потенцијалот на луѓето кои работат во една организација, кога персоналот се смета како клучен фактор кој ја одредува ефективноста на користењето на сите други ресурси со кои располага организацијата.
Транзицијата кон работа во пазарни услови, појавата на нови технологии, реорганизацијата на општествениот систем и промената на генерациите бараат решавање на цела низа прашања поврзани со зголемување на нивото на квалификација на работниците, како и подготвеност за користење не само стари, проверени, добро докажани пристапи и методи во минатото, туку и суштински нови наставни методи.
Спроведувањето на организациски промени е невозможно без обука на персоналот. Работата што многу организации ја вршат за подобрување на оперативната ефикасност е невозможна без употреба на нова, модерна опрема, без воведување на поефикасни технологии, методи на работа и методи на управување. Технолошките промени и поставувањето нови организациски цели може радикално да ја променат содржината на работата на широк спектар на категории работници - од повисоко раководство до обичен персонал - и за тоа е потребно дополнително знаење, развој на потребните вештини и ревизија на старите пристапи до
работа. Во овие услови, обуката на сите главни категории работници станува апсолутно неопходна. Обуката на вработените, меѓу другото, игра важна улога во пренесувањето на на персоналот основното значење и неопходноста од промените што се спроведуваат, во објаснувањето на нивната суштина и во постигнувањето поддршка за иновациите не само одозгора, од раководството, туку и одоздола. , од обични вработени.
Обуката на персоналот бара поддршка и посветеност
учество на највисоките функционери на организацијата. Поддршката и соработката од повисокото раководство преку разбирање за тоа што обуката може да и донесе на организацијата е еден од приоритетите при организирањето на обуката. Колку појасно раководството на организацијата ги согледува целите на обуката на персоналот, толку подобро ги разбира можните придобивки поврзани со нивното постигнување, толку поголем ќе биде нејзиниот интерес за активно решавање на целиот опсег на прашања во областа на обуката.
Обуката на персоналот е континуиран процес и вклучува голем број меѓусебно поврзани фази:
1. Одредување на потребите за обука.
Во оваа фаза се утврдува каква обука е потребна во организацијата - сите вработени, оддел или поединечен вработен. За да се утврди потребата од обука, се анализираат показателите за успешност, се споредуваат резултатите од успешноста со показателите од претходните периоди, со други компании, регулаторните документи, описите на работните места на вработените, се испитуваат професионалните вештини на специјалистите и резултатите од самопроценката на вработените. се оценуваат. Идентификувањето на потребите за обука е одговорност на непосредните менаџери (на организација или оддел) и независни експерти.
Многу организации не го поврзуваат унапредувањето со потребата вработениот да помине обука дизајнирана да го подготви да работи на нова позиција, да решава нов опсег на задачи.
Сосема природна практика е кога менаџер кој добива унапредување, пред да започне со работа на ново место, поминува курс за обука што го подготвува да извршува нови, посложени и одговорни задачи,
Потребата за обука на различни категории на персонал на една организација се определува и од барањата на работата или интересите на организацијата и од индивидуалните карактеристики на вработените. На потребата од обука, стекнување нови знаења и развој на одредени професионални вештини влијаат возраста, работното искуство, нивото на способности, карактеристиките на работната мотивација и други фактори. Поцелосно разгледување на разликите во нивото на обука на учесниците во обуката овозможува намалување на трошоците на организацијата и порационално користење на времето на вработените кои се подложени на обука. Студентите можат да започнат со обука на различни нивоа (фази) од програмата во зависност од нивното ниво на знаење и степенот на подготвеност да го совладаат материјалот.
За да се утврдат содржината и методите на обука кои можат да помогнат во остварувањето на целите на организацијата и целите на обуката, неопходно е да се утврдат квалитативните и квантитативните потреби за обука на главните категории вработени. Квалитативните (што да се предава, кои вештини да се развијат) и квантитативните (колку вработени од различни категории имаат потреба од обука) потреби за обука може да се идентификуваат со помош на следниве методи:
Проценка на информации за вработените достапни во кадровската евиденција
стаж (долг стаж, работно искуство, основно образование, дали вработениот претходно учествувал во програми за обука или унапредување
квалификации, итн.);
Редовно оценување на резултатите од работата (потврдување). При редовно оценување на резултатите од работата (сертификација), може да се откријат не само силните страни, туку и слабостите во работата на одреден вработен. ДО
На пример, ниските оценки за вработени во одредена професионална група во колоната „професионално знаење“ укажуваат на тоа дека е утврдена потреба од обука за оваа категорија вработени. По ова, можете да одлучите за потребата од обука и да ја одредите специфичната форма и содржина на обуката.
Анализа на долгорочните и краткорочните планови на организацијата и плановите на одделните одделенија и утврдување на кое ниво на квалификации и професионална обука на персоналот е неопходно за нивно успешно спроведување. Која треба да биде обуката (содржина, употребени методи) што ќе им овозможи на работниците да го постигнат потребното ниво на квалификации и обука?
Надзор на работата на персоналот. Несовпаѓањето помеѓу работата на персоналот идентификуван како резултат на набљудување и воспоставените стандарди и барања на описот на работните места може да послужи како показател за потребата од соодветна обука.
Анализа на изворите на проблеми кои се мешаат во ефективната работа. Ако организацијата има проблеми поврзани со слаби перформанси, дефекти, безбедносни прекршувања или неразумно големи загуби на време, тогаш оваа информација може да се користи и при подготовка на програми за обука и за оправдување на апликации за обука на одредени категории на персонал.
Проучување на проблеми чија причина лежи во недостатокот на потребните знаења и вештини кај работниците. Овие прашања ја одразуваат не само постојната потреба за обука, туку и како резултатите од обуката може да се користат во секојдневната практика на организацијата.
Собирање и анализа на барања за обука на персонал од раководители на сектори.
Предлози на вработените. Ваквите предлози може да се соберат преку анкети или анкети на вработените.
Организација на работа со кадровската резерва и планирање на кариерата. Во процесот на работа со кадровската резерва и при планирањето на кариерите на вработените во организацијата, специјалистите за човечки ресурси добиваат дополнителни информации за потребите за обука на различни категории на персонал.
Идентификување на фактори кои влијаат на работата на персоналот. На пример, промената на стандардите или воведувањето нови процедури и нова опрема често бара дополнителна обука.
За жал, понекогаш се случува организациите да го обучуваат својот персонал без да го добијат повратот што го очекуваа. Ова може да се должи на следните причини.
проблеми со производството (лош квалитет на услугите, низок
продуктивност, итн.) ќе се реши преку обука на персоналот, потценувајќи ја важноста на факторите како што е квалитетот на опремата,
усовршување на употребените технологии, услови за работа итн.
За време на обуката, вработените се принудени да учат материјал или да научат вештини што веќе ги поседуваат.
Погрешен избор на програми за обука. Работниците се обучуваат на
познати или моментално популарни програми, без разлика дали ги задоволуваат потребите на организацијата, дали вработените, по завршувањето на курсот за обука, ќе можат поуспешно да ги извршуваат своите
професионални функции.
Специјалисти за обука на персонал не
анализирајте ја ефективноста на обуката и не извлекувајте заклучоци од претходните грешки.
Горенаведените грешки ја покажуваат потребата од исклучително внимателен и напорен пристап кон овој проблем.
2. Поставување конкретна цел за учење.
Истражувачите идентификуваат 5 главни цели:
Подобрување на резултатите од перформансите
Подобрување на однесувањето
Стекнување нови знаења
Зголемено задоволство од работата
Промена на ставовите кон организацијата
За време на тренингот може да се постигнат неколку цели, но секогаш се избира приоритетната цел. Правилно поставената цел за учење помага подоцна да се оцени ефективноста на резултатите од учењето.
3. Избор на наставни методи
Сите истражувачи се согласуваат дека методите за обука во организациите се поделени во две големи групи: надвор од работа и на работа.
Интраорганизациската обука (на работното место) ги вклучува следните форми: менторство, коучинг,
помош, ротација на персоналот.
Вон работното место: предавање, студија на случај, игра со улоги,
бреинсторминг, деловна игра, групна дискусија.
Менторство. Овој метод е широко користен во Русија. Во принцип, ова е најприродниот, иако далеку од наједноставниот, метод на обука и развој на персонал. Менторството се подразбира како индивидуално или колективно покровителство на искусни работници над поединечни млади работници или нивни групи, или форма на образование (покровителство), професионална обука и адаптација на младите вработени во организацијата, што вклучува пренос на искуството на менторот и всадување работна култура и корпоративни вредности кај новодојденец.
Можете да привлечете ментори да обучуваат новодојденци на различни начини; постои и нематеријална мотивација (титулата на најдобрите
ментор, чест и почит, авторитет во компанијата и сл.) и материјал (доплата за менторство). Нематеријалната мотивација во голема мера се должи на фактот што менаџментот на организацијата бара луѓе кои имаат природна тенденција да менторираат, и се фокусира на овие луѓе при градењето на менторски системи во организациите. Една од главните квалитети што мора да ја има менторот е желбата да го пренесе сопственото искуство на нововработените вработени. Затоа, менторот мора да биде лојален на компанијата, да го знае предметот на трансферот, постојано да се подобрува и да може правилно да го пренесува своето знаење. Во тоа му помагаат дружељубивост, трпеливост, смисла за хумор, отвореност, одговорност, точност, чувство за пропорција, почит кон специјализантот, компетентност.
Општо земено, јасно е дека улогата на менаџерот во принцип вклучува менторство, но многу професионалци за развој веруваат дека колегата е поефективен ментор од менаџерот.
Менторството е процес што треба да се контролира, како и секој друг, дури и ако вработениот е ментор, што се нарекува „од Бога“.
Менторството се разликува од другите методи на обука по тоа што обуката се одвива на работното место во текот на работното време со постојана поддршка на нов вработен од поискусен и висококвалификуван. Целта на овој метод е да се минимизира периодот на адаптација за нововработените вработени во одделенијата и (или) периодот на вработените да совладаат нови технологии на работното место, со чија помош се решаваат следните задачи:
Подобрување на квалитетот на обуката и квалификациите на персоналот;
Развивање позитивен став кон работата кај новите вработени;
Обезбедување можност на новите вработени брзо да ги постигнат индикаторите за успешност што ги бара компанијата;
Заштеда на време за менаџерите на одделите за обука на нови вработени;
Обезбедување можности на менторите за раст на кариерата, охрабрување за добра работа, препознавање на нивните услуги кон компанијата;
Намален обрт на персоналот;
Карактеристиките на менторството вклучуваат:
1) флексибилност. Менторството може да се врши на различни начини и во различни ситуации. Потребните услови се време и присуство на најмалку две лица;
2) применета природа. Менторството е релевантно за професионалните активности и го опфаќа целиот опсег на овие активности;
3) индивидуалност. Менторството е директно поврзано со потребите и интересите на поединецот;
4) ориентација кон луѓето. Луѓето се доживуваат такви какви што се, со сите нивни вредности, мотиви, чувства;
5) достапност на повратни информации;
6) висок мотивациски потенцијал.
Предностите на овој метод на обука се исполнување на работните обврски од страна на менторот и приправникот, имплементација на план за работа (личен, оддел, компанија), и стекнување работни вештини за кратко време.
Во процесот на менторство, постојат 5 главни фази на обука, кои може да се опишат на следниов начин: „Јас ќе ти кажам, а ти слушај“; „Јас ќе ти покажам, а ти гледај“; „Ајде да го направиме тоа заедно“; „Направете го тоа сами, и ќе ви кажам“; „Направете го тоа сами и кажете ми што направивте“.
Брифинг на вработените^
Брифингот му помага на вработениот да се „приклучи“ на работниот процес и да се запознае со структурата на организацијата. Постојат неколку главни
видови на настава:
Воведната обука се спроведува за сите нововработени вработени, без разлика на нивното образование, работно искуство во дадена професија или позиција.
Почетната обука на работното место треба да се спроведе со сите нововработени вработени, како и со вработените кои се распоредени за извршување на ново работно место. Овој тип на инструкции се изведува со секој вработен поединечно со демонстрација на безбедни работни практики.
Повторениот брифинг се спроведува со цел да се провери и зголеми нивото на познавање на правилата и упатствата на вработениот поединечно или со група работници од истата професија или тим според програмата за брифирање на работното место. Овој тип на брифинг мора да го завршат сите работници најмалку 6 месеци по следниот брифинг, со исклучок на оние работници кои не се вклучени во употреба на алат и опрема во нивните работни активности.Непланиран брифинг се врши во случај на промени во правилата за заштита на трудот, кога промените во технолошките процеси, замена на опремата и други промени кои влијаат на безбедноста и природата на работата на работниците.
Треба да се спроведе насочена инструкција во случаи кога работникот е назначен да врши еднократна работа што не е поврзана со директните работни обврски на вработениот во неговата главна специјалност.
Примарниот брифинг на работното место, повторен, непланиран и насочен го врши непосредниот претпоставен на работата (надзорник, раководител на оддел, лабораторија итн.). Обуката на работното место треба да се заврши со тестирање на знаењето на ученикот преку усно испрашување или користење на алатки за техничка обука, како и вистински тест на стекнатите вештини за безбедни работни практики. Проценката на знаењето на вработените ја врши истиот менаџер
кој дал соодветни упатства.
Помагање
Вид на обука насочена кон запознавање на вработениот со проблеми од квалитативно различен редослед, посложени и бараат не само теоретска обука, туку и практични вештини. Помошта му овозможува на вработениот да гледа на нова активност одвнатре, па дури и да преземе одреден дел од одговорноста за завршување на зададените задачи.
Ротација на персоналот
Ротацијата на персоналот подразбира планиран чекор во кариерата или значителна промена во работните обврски на вработениот. Генерално, интензивната употреба на ротација се смета за позитивен фактор и има корисен ефект врз конечниот резултат. Неопходно е да се преместат луѓето „хоризонтално“ поради фактот што долгиот престој на една позиција ја намалува работната мотивација, работникот ги ограничува своите хоризонти во рамките на една област, се навикнува на недостатоци и престанува да ги збогатува своите активности со нови методи. и форми. Промената на местата овозможува да се споредат ситуациите и брзо да се прилагодат на новите услови.
Ротациите често се користат за обука на дипломирани студенти кои штотуку ја започнуваат својата професионална кариера. Ротацијата на персоналот се класифицира според фреквенцијата (брзината) на движењата: годишно, месечно, дневно.
Во зависност од траекторијата на движење, ротацијата е поделена на: 1) кружна, кога работникот, откако завршил голем број позиции во одреден временски период, се враќа на својата позиција; 2) неотповиклива, кога
преносот се случува без враќање на вашата „почетна“ позиција; 3) рокада, во која двајца работници од исто ниво ги менуваат местата.
Според степенот на специјализација се разликува следната кадровска ротација: во друга специјалност; во сродна специјалност; со промена на карактерот
работа, но во иста специјалност; ротација, кога природата на работата не се менува многу.
Според намените, ротациите на персоналот се делат на движења за: обука на менаџерски кадри; промени во околностите на луѓето (кога некое лице зазема позиција долго време и сака да стекне нови знаења и вештини на друго место); спречување или решавање на конфликти; обука на специјалисти како генералисти; обезбедување на заменливост на луѓето во случај на болест, одмор итн.; барање посоодветна позиција за вработен доколку резултатите на старата позиција се незадоволителни; зголемување на степенот на кохезија меѓу вработените во организацијата, зајакнување на комуникациите меѓу нив итн.
Некои автори ја делат ротацијата на персоналот на меѓуорганизациска (транзиција во друга организација) и внатре-организациска. При меѓуорганизациска ротација често се случува враќање во претходната организација или раководно тело, но на повисока позиција. Понекогаш ротацијата се однесува на секое движење на една личност во текот на неговиот работен век.
Непознат метод за нас е Shadowing. Еден од најлесно имплементираните и најевтините методи за обука и развој на персоналот. Овој метод вклучува доделување „сенка“ на вработениот. Ова може да биде дипломиран универзитет кој сонува да работи во оваа компанија, или лице кое работи во компанијата некое време и сака да го смени одделот или да заземе позиција што го интересира. Работодавецот го засенува ден-два за да види дали мотивацијата на личноста продолжува или не. Како што покажуваат студиите спроведени во САД, по засенчувањето, 50% од луѓето се откажуваат од своите соништа. Организациите многу широко го користат овој метод за да ги намалат трошоците за регрутирање, односно постојано да ги заменуваат луѓето кои заминуваат поради фактот што нивните очекувања не се исполнети.
Но, зошто сенката се нарекува метод на обука и развој на персоналот? Кога ќе се прикачи „сенка“ на специјалист, кој го гледа цел ден, тој дефинитивно ќе биде во ред со управувањето со времето, способноста да поставува приоритети и да донесува одлуки. Во западните компании, луѓето често преземаат иницијатива да им биде доделена „сенка“, бидејќи тоа ги мотивира и организира, им овозможува да го почувствуваат својот авторитет и да покажат професионализам.
Самообразование.
Во својата чиста форма, самообука на вработените ретко се користи. Несомнените предности на таквата обука вклучуваат способност на ученикот самостојно да го постави темпото на учење, да избере број на повторувања на материјалот и да го одреди времетраењето на часовите.
Нема повратни информации. За ефикасно користење на овој тип на обука потребно е многу високо ниво на дисциплина, дури и самодисциплина на прво место. Овој проблем треба да се реши со максимизирање на интерактивноста на програмите за обука: програмите за учење на далечина не само што треба да бидат естетски убави, туку и да го интересираат вработениот и да го разбудат неговиот интерес.
Пасивен метод на настава, пренос на информации од наставникот на учениците со минимална повратна информација. Слушателите дејствуваат како предмети кои мора да го асимилираат и репродуцираат материјалот.
Групна дискусија
Учеството во дискусии развива логично размислување и развива начини на однесување во различни ситуации
Студија на случај
Разгледувањето на практични ситуации (случаи) е најмногу
ефективен тип на обука надвор од работното место, бидејќи вклучува анализа и групна дискусија за одредена проблематична или, напротив, успешна ситуација.
Деловна игра
Вид на стручна обука што ви овозможува да презентирате модел на вистинска организација на трудот. За време на обуката значително се скратува оперативниот циклус и се демонстрира до какви конечни резултати ќе доведат одлуките и постапките на специјалистите.
Деловните игри можат да бидат глобални (симулација на процесот на управување со компанијата) и локални (организирање разговор со клиенти, водење преговори, подготовка на проект итн.)
Овој тип на обука е корисен кога вработените веќе имаат теоретско знаење и треба да ги зајакнат практичните вештини за однесување. Методот е скап, бидејќи бара искусни инструктори за ефективна обука.
Во 80-тите, Националниот центар за обука (Мериленд, САД) предложи пирамида за учење, каде што се наоѓаат различни наставни методи во зависност од степенот на материјалот што се учи:
Предавања - 5%
Читање - 10%
Видео/аудио материјали - 20%
Демонстрација - 30%
Групна дискусија - 50%
Деловни игри, симулација на ситуации - 75%
Непосредна примена на стекнатото знаење, обука на други - 90%
4. Проценка на ефективноста на обезбедената обука.
Постојат неколку принципи кои се во основата на ефективното предавање: да им се даде на учениците холистичка идеја за предметот, да се покаже како сите негови делови се меѓусебно поврзани едни со други, со други дисциплини,
попрактични часови, потврдуваат теоретски искази со примери, користат визуелни помагала, ги мотивираат учениците, добиваат повратни информации, користат колективни форми на работа, информациите што ги добиваат учениците треба да бидат релевантни за нив (релевантни за професионалниот или личниот живот); повторување на материјалот, употреба на интерактивни техники (користење на нови знаења и вештини во пракса).
Главната тешкотија лежи во проценката на резултатите од спроведувањето на програмите за обука. Резултатите можат да бидат објективни, забележливи за секого, веднаш видливи, или може да бидат субјективни и да влијаат на чувството за себе на вработениот во организацијата. Постојат неколку групи на резултати според кои може да се процени ефективноста на обуката: производство (зголемена продуктивност на трудот, намалени грешки во работата на персоналот, зголемено темпо на работа, зголемен (или намален) број на нови клиенти); промени во однесувањето (промени во комуникацијата со клиентите, учество во нови форми на работа, способност за решавање на конфликти итн.); зголемено задоволство од работата, променет однос кон организацијата (зголемена лојалност кон организацијата, подобро разбирање на проблемите на институцијата).
Резултатите мора да се совпаѓаат со целите и задачите што беа поставени во првите фази на формулирање на проблемот и очекуваните резултати. Резултатите од обуката можат да бидат и негативни, тоа се должи на фактот што како резултат на обуката и напредната обука, потребите на вработените се зголемуваат, нивната самодоверба расте и се појавува желба да се реализира акумулираниот потенцијал, а притоа да се прима добро -заслужено признание за нивните достигнувања и соодветно наградување. Поентата на евалуацијата на ефективноста на програмите за обука во кои учествуваат вработените во организацијата е да се утврди дали оваа форма на обука е ефективна и колкава корист добива организацијата од обуката на вработените.
Цели на евалуација на програмата за обука:
Главната причина зошто организациите бараат да ја оценат ефективноста на програмите за обука е да откријат до кој степен целите на обуката на крајот биле постигнати. Наставната програма која не дозволува да се постигне потребното ниво на знаење, индикатори за успешност или да се постигне промена во вештините или ставовите на учениците во вистинската насока, мора да се промени или замени со друга програма.
Втората причина поради која се оценуваат програмите за обука е да се осигури дека промените во перформансите на слушателите резултираат како резултат на обуката. За да го направите ова, можете да ја споредите професионалната ефективност на работниците пред и по обуката или да ги споредите овие индикатори со ефективноста (производствените индикатори) на работниците кои не учествувале на обуката.
По обуката на своите вработени, организацијата не секогаш го постигнува посакуваниот резултат. Во овој случај, постои потреба да се идентификуваат причините за неуспехот. Добрите програми можеби нема да бидат доволно ефективни поради многу причини: можеби биле
нереални или премногу општи цели за обука, самиот процес на обука може да биде слабо организиран, имаше одредени нарушувања поради причини кои се надвор од контрола на оние специјалисти кои ја организираат обуката (на пример, болест на наставникот, дефекти на опремата или грешки на персоналот). Анализирањето на причините зошто дадената програма за обука не успеа, овозможува да се преземат неопходни корективни чекори во иднина. Програмите за обука, исто така, треба да се проценат за исплатливост. Бидејќи трошоците за обука може да се гледаат како инвестиција во персоналот, обуката треба да биде корисна за организацијата, односно треба да се стреми да обезбеди дека придобивките што ќе се добијат по завршувањето на обуката ги надминуваат трошоците за обезбедување на обуката. Обуката е дизајнирана да промовира раст
ефикасност и продуктивност на вработените или формирање на такво работно однесување кое и е потребно на организацијата за да ги постигне своите цели.
Евалуацијата на ефективноста на обуката може да се изврши со помош на тестови, прашалници, испити итн. Ефективноста на обуката може да ја проценат и учениците и наставниците, експертите или специјално создадените комисии. Поентата на оценување на ефективноста на обуката е така што добиените информации можат дополнително да се анализираат и да се користат при подготовка и спроведување на слични програми за обука во иднина. Оваа практика ни овозможува постојано да работиме на подобрување на ефективноста на обуката и да се ослободиме од таквите наставни програми и форми на обука кои се покажаа како неефикасни.
Постојат четири критериуми кои вообичаено се користат за да се оцени ефективноста на обуката:
Реакцијата на учениците. Во овој случај се утврдува впечатокот на учениците за наставната програма во која учествувале. Како ги оценуваат придобивките од обуката? Дали оптоварувањето на курсот беше претерано? Дали ви се допадна програмата за обука? Како ја оценуваат работата на наставниците?
Ниво на владеење на едукативен материјал. Според ова
Критериумот го одредува обемот на научениот материјал. Обично овие информации се собираат преку прегледи или тестови.
Промени во однесувањето. Според овој критериум
одредува како се менува однесувањето на вработените откако ќе завршат курс за обука и ќе се вратат на работа. Главното прашање овде е да се идентификува степенот до кој знаењата и вештините стекнати за време на обуката се користат во процесот на извршување на работата.
Работни резултати. Ова е критериумот според кој
ја одредува вистинската корист што ја добила организацијата
резултатот од обуката. На пример, поттикот да се започне обука на персоналот може да биде превисоко ниво на грешки или незадоволство на голем број клиенти. Во овој случај, целта на обуката на вработените ќе биде да се намали бројот на грешки (бројот на незадоволни клиенти), на пример, од 10 на 3 проценти. Доколку се постигне таков резултат, можеме да сметаме дека обуката била успешна.
Ефективноста на обуката, исто така, може да се процени некое време по завршувањето на обуката.
3. Деловната кариера е елемент на системот за развој на персоналот.
Растот на кариерата е дел од развојот и на индивидуалниот вработен и на организацијата како целина. Кариера е секоја промена во позицијата на една личност во организацијата. Експертите разликуваат два пристапа за разбирање на кариерите: тесен и широк. Ако го земеме предвид растот на кариерата во неговото потесно значење, тогаш тој се движи по скалата на кариерата. Широката интерпретација на концептот на кариера вклучува совладување на нови видови активности, работно искуство, свесност за својата позиција, избор на соодветни форми на однесување и промена на позицијата во организацијата.
Така, деловната кариера се подразбира како прогресивен напредок на поединецот во кое било поле на активност, промена во вештините, способностите, квалификациите и наградувањето поврзани со активноста, движење напред по некогаш избраниот пат на активност, постигнување слава, слава, и збогатување.
Видови: вертикална (промоција на скалилата во кариерата), хоризонтална (последователна промена на активностите во рамките на едно ниво на хиерархија), центрипетална кариера (вклучување во кругот на избрани луѓе).
Карактеристики на кариера: највисока точка, должина (број на чекори од најниска до највисока точка), ниво на позиција (број на луѓе на највисоко ниво / број на луѓе на дадено ниво на управување), потенцијал
мобилност (број на слободни работни места на највисоко ниво на менаџмент/број на вработени на дадено ниво на управување).
Цели на деловната кариера:
Постигнување независност во решавање на административни прашања или креативност
Стекнување висок професионален статус
Зајакнување на позициите во организацијата
Добивање висока позиција поврзана со статус и успех
Согледување на потребата од примат
Обезбедување високи плати и бенефиции
Создавање поволни услови за работа и живот
Растот на кариерата е под влијание на многу фактори и зависи од социо-економските услови. Истражувачите идентификуваат три групи фактори: социо-економски, организациски и лични. Социо-економските фактори ја вклучуваат економската состојба во земјата, конкуренцијата, техничките фактори, престижот на професијата, воведувањето нови технологии и иновациите во овој вид дејност. Организациските фактори ја вклучуваат големината на институцијата, нејзината структура, нивото на организациска култура, природата и условите за работа, стилот на раководење, достапноста на програми за развој на кариера (растење на сопствени специјалисти или избирање веќе обучени професионалци, потпирајќи се на тесни специјалисти или генералисти ). Личните фактори кои влијаат на растот на кариерата вклучуваат ориентација на вработените, лични преференци, мотивација за постигнување, за унапредување и способности на вработените.
Фази на деловна кариера: подготвителна (18-22 години, добивање образование); адаптација (23-30 години, совладување нова професија, барање место во тим, почеток на административна промоција); стабилизација (30-40 години, претворање на вработените во професионалци);
консолидација (40-50 години, преиспитување на избраниот пат, прилагодување на ситуацијата), фаза на зрелост (50-60 години, пренос на знаење и искуство на младите); фаза на подготовка за пензионирање (над 60 години).
Во процесот на раст на кариерата може да се појават проблеми кои го отежнуваат напредувањето во организацијата. Главниот проблем поврзан со градењето вертикална кариера е што колку поблиску до врвот на хиерархиската скала е лицето во организацијата, толку помалку има слободни работни места; во исто време, барањата за кандидати за високи раководни позиции се зголемуваат и се повеќе тешко да се сретне. Ако растот на кариерата почне да се забавува, неопходно е да се фокусираме на хоризонтални движења на специјалисти во рамките на организацијата и ротација на менаџерскиот персонал.
Младите професионалци во првите месеци од работата по дипломирањето се карактеризираат со надуени или нереални очекувања од нивната позиција/работно место; за да се спречи тоа да се случи, мора да се формираат реални очекувања во фазата на вработување.
Луѓето по 45 години понекогаш се соочуваат со проблем да го изгубат интересот за работа и се трудат да вложат што е можно помалку труд во своите работни активности, верувајќи дека веќе го достигнале највисокиот можен врв во кариерата за себе. За да го спречите избледувањето на интересот, можете да ги вклучите во менторство на младите, да користите различни методи на мотивација и контрола врз нивните активности.
Планирањето на кариерата треба да се спроведува на три нивоа одеднаш: вработениот, одделот и организацијата како целина.
На организациско ниво, неопходно е да се има јасна развојна стратегија за најмалку следните 5 години, вклучувајќи план за обука за вработените, информативна поддршка за програмите за развој на кариерата, оваа стратегија мора да биде поддржана од организациската култура на претпријатието. Улогата на одделот или поделбата на една компанија е да помогне
поединечните вработени да подготват план за индивидуален раст на кариерата, да ги проценат нивните способности и способности, а исто така да го поврзат таквиот план со развојната стратегија и целите на организацијата, со потребите на одделот и да го прилагодат доколку е потребно. Вработените во организацијата изготвуваат индивидуален план за раст на кариерата, кој вклучува реална проценка на нивните способности, желби, цели, интереси, идентификација на потребите за развој и раст на кариерата, анализа на можностите за ова, дискусија со повисокото раководство за изгледите за кариера.
Професионалниот раст на вработените има и директни и индиректни придобивки. Ако социјалната услуга вработува луѓе со поголемо искуство, вештини и способности, тоа и овозможува на организацијата подобро да ги задоволи желбите на клиентите, да решава проблеми и да се справува со кризи, како и побрзо да се прилагоди на променливите општествени услови и побрзо да реагира на појава на нови проблеми.
Покрај тоа, многу работници веруваат дека ќе бидат богато наградени со стекнување нови вештини и справување со тешките задачи. Вработените чии потреби се задоволени работат понапорно и остануваат во организацијата подолго од оние кои немаат можности за кариера. Постојат многу начини да се одржи атмосфера на раст на кариерата во една организација:
Развој на програми за обука за специјалисти. Кога некој вработен ќе се приклучи на работа или ќе добие нова позиција во организација, неопходно е да му се понуди обука за да се одржи таква средина за да се чувствува дека е ценет и дека добива задача за која ќе биде награден.
Доделување ментори на помладите вработени. Вработените со мало искуство можат многу да научат од поискусните колеги. Кога ќе се соочат со нови предизвици, вработените ќе се чувствуваат поудобно знаејќи каде да се обратат за помош. Ментори
се способни да ги инспирираат вработените да постигнат поголем успех, да им помогнат да ги насочат своите амбиции во вистинската насока и да ги научат на нови начини за ефикасно решавање на тековните проблеми.
Надомест на школарина. Со поддршка на желбата на вработените за учење, можно е да се подобри образовното ниво во организацијата. Ова трајно ќе ја зголеми ефикасноста на внатрешните операции, ќе ја намали потребата за барање знаење и искуство однадвор и ќе и овозможи на социјалната организација да зазема водечка позиција на пазарот на социјалните услуги.
Придавање посебно значење на професионалниот раст на вработениот и негово унапредување кон тоа. Евалуацијата на извршената работа и редовните проверки овозможуваат совршено да се дефинираат целите и да се наведат изгледите. Лидерите треба да ги прашаат своите вработени што научиле, колкава одговорност можат да преземат и за какви изгледи се заинтересирани.
Препознавајќи го професионалниот раст на вработениот и наградувајќи го за тоа. Неопходно е да се разгледаат опциите за препознавање на успехот на вработените на ниво на компанија, на пример, наградување на „најдобриот вработен во месецот“, како и методи како што се воведување нови бонуси, зголемување на платите и издигнување на скалата во кариерата.
Нудење нови слободни работни места на специјалисти кои работат. Кога ќе се појави слободно работно место во компанија, треба да ја разгледате опцијата да назначите постоен вработен на позицијата, да ги информирате вработените за новите изгледи за нив, да им дадете до знаење дека имаат можност за раст на кариерата и дека менаџментот на организацијата е подготвен да помогнете им во ова.
4. Подобрување на професионалните вештини на менаџерите како услов за ефективен развој на една социјална организација.
Постојат два начина да се водат луѓето. Прво, да им командувате, да ги туркате итн., што го прави традиционалниот менаџер-администратор. Второ, да плени и води, што е типично
Официјалната позиција формално ги создава неопходните предуслови менаџерот да биде истовремено и лидер на тимот, но не го прави автоматски таков.
Лидерот не е назначен од повисока власт и не е одобрен по наредба, туку е номиниран и психолошки препознаен од другите како единствениот кој е способен да обезбеди задоволување на нивните потреби и да покаже излез од тешките ситуации.
Администраторите и лидерите се разликуваат:
1. Пристап кон решавање на проблеми. Лидерите имаат јасна визија за иднината и начините на движење кон неа.
Администраторите во најголем дел чекаат инструкции „одозгора“ и ги извршуваат несомнено. Така, главната задача на лидерот е да одреди што да прави; администратор - како да се постигнат целите поставени од другите, да се организира и насочи работата на подредените според плановите.
2. Природата на дејствијата. Администраторите ги градат врз основа на јасни прописи, упатства, правила, процедури, строго контролирајќи ги своите подредени. Лидерите самостојно ги одредуваат своите постапки врз основа на моменталната ситуација, преземаат иницијатива и им обезбедуваат на следбениците слобода на дејствување.
3. Основата на моќта. Луѓето ги слушаат администраторите од обврска, плашејќи се од казна или сметајќи на дополнителна награда. Лидерите се следат доброволно, ги споделуваат своите ставови, ја разбираат важноста на она што го прават, на што повикуваат, без да се смета на некои посебни награди.
Лидерот кој привлекува луѓе да решаваат одредени проблеми важни за организацијата се нарекува инструментален. Но, во секој тим постои и таканаречен емотивен лидер (обично најпочитуваната личност), која го има последниот збор во
меѓучовечки односи.
Во тимовите со ниско ниво на развој, лидерот најчесто делува како експерт специјалист за кое било прашање или емотивен центар (може да охрабрува, сочувствува, помага). Во тим со високо ниво на развој, лидерот е првенствено интелектуален центар, извор на идеи и консултант за најсложените проблеми.
Но, во двата случаи, тој е интегратор на тимот, иницијатор и организатор на неговите активни акции, модел со кој другите ги споредуваат нивните мисли и постапки.
Водачот на неформалниот тим гарантира дека специфичните постапки на секој од неговите членови не се во спротивност со заедничките интереси или го поткопуваат единството на групата. Доколку е потребно, тој може да ги брани овие интереси пред администрацијата, да влезе во конфликт со неа, санкционирајќи само работничко однесување кое не им противречи.
Невозможно е да се бориме со ова, бидејќи притисокот врз лидерот предизвикува уште поголемо единство на тимот во неговото противење на администрацијата. Затоа, подобро е да се направи компромис со лидерот нудејќи му во исто време официјална позиција, која тој обично ја нема, но целосно ја заслужува. Ова, исто така, го поедноставува процесот на управување, бидејќи, додека истовремено се ужива довербата на тимот и администрацијата, полесно е да се координираат нивните интереси.
Науката разви теорија на однесување на лидерството, според која главната улога во неговиот развој ја играат не личните квалитети на една личност, туку начинот на неговите односи со другите. Главниот недостаток на оваа теорија беше нејзиниот заклучок за постоење на одреден оптимален стил на раководење, со помош на кој може да се решат сите проблеми на управувањето и потребата од негово барање.
Се разбира, личните квалитети и стилот на лидерство се важни услови за успех, но поновите истражувања убедливо докажаа дека
ситуационите фактори можат да играат одлучувачка улога во тоа, вклучувајќи
ги вклучува личните квалитети на изведувачите и природата на работата, карактеристиките
надворешна средина итн.
Прашања за самоконтрола:
■ Кои форми на развој на персоналот за социјална работа ги знаете? Дали сте го набљудувале во реалноста? Колку се ефективни?
■ Кои проблеми на развојот на персоналот во социјалната сфера ги сметате за најгорливи?
■ Кои се основните барања за личноста на лидерот како менаџер во социјалната сфера?
■ Кои форми на обука на персоналот се најефективни во однос на социјалната сфера?
Литература:
1. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Иновативни социјални технологии на државната и општинската власт. М., 2011 година.
2. Организација, управување и администрација во социјалната работа: Учебник / Одговорен уредник. П.В.Палехова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 128 стр.
3. Cole D. Управување со персоналот во современите организации. - М.: Вершина, 2014 година.
4. Удалцова М.В., Аверченко Л.К. Социологија и психологија на менаџментот: Учебник. додаток. - Ростов-на-Дон: „Феникс“, 2011. - 320 стр.
5. Khokhlov A. A. Кадровски процеси во системот на државната власт: социолошка анализа. - М., 2010 година.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Слични документи
Суштина, цели, средства за развој на персоналот. Процесот на стручно оспособување на персоналот. Методи на професионална обука на персоналот. Методи за обука на работното место. Обука вон работното место. Методи на управување со социјалниот развој на персоналот.
тест, додаден 12/05/2007
Суштината, целите, задачите и функциите на управувањето со општествениот развој на современите организации. Социјалното планирање како ефикасен начин за управување со општествениот развој на претприемачките фирми. Објекти на планирање на социјалниот развој на тимовите на компанијата.
теза, додадена на 09.08.2010 година
Концептот на управување со персоналот на една организација, функциите на одделот за човечки ресурси. Основни концепти за развој на персоналот, методи и форми на нивна обука. Странско искуство во развојот на персоналот на компанијата. Анализа на управување со развојот на персоналот на НАСТА Осигурителна компанија ДОО.
се разбира работа, додаде 04/08/2012
Суштината на професионалниот развој на персоналот на организацијата, нејзините главни форми и методи. Карактеристики на процесот на управување со професионалниот развој на персоналот користејќи го примерот на IDGC на OJSC Северен Кавказ. Оценување на ефективноста на предложените активности.
теза, додадена 24.08.2014
Суштината и структурата на системот за професионален развој на персоналот. Организациски и економски карактеристики на претпријатието Рома-Пица ДОО: анализа и проценка на достапноста и користењето на персоналот; создавање на функционален модул за настава по масовни професии.
теза, додадена 16.08.2012
Концептот и суштината на обуката на персоналот; карактеристики и нивоа на професионална обука. Влијанието на вештините и знаењата на вработените врз продажбата и приходите на организацијата Дивина ДОО: технологија за управување со развојот на персоналот; програми и методи на настава, проблеми.
теза, додадена 21.12.2011
Суштината и улогата на општествениот развој на едно претпријатие во современи услови. Мерки за подобрување на управувањето со општествениот развој на тимот на Независниот телевизиски канал LLP. Предлози за понатамошен ефективен развој на компанијата.
теза, додадена 26.10.2015
Пазарот, формирајќи нова реалност, на свој начин влијае на структурата на индустриските, научните, продажните и други организации и ги обликува нивните општествени приоритети. Тоа е јасно видливо на примерот на денешна Украина.
Пазарот раѓа нов менталитет на општествени формации на луѓе. постојаното производство и репродукција на системот на општествени односи, кои го сочинуваат работниот колектив како општествен ентитет, нивното прилагодување кон постојано менување на средина бара управување.
Во системот на управување со општествениот развој на работните колективи, улогата и местото на економските, социо-организациските и мотивационите методи на управување се зголемуваат многукратно. И принципите на општествениот развој на тимот, кои се формираат преку активностите на лидерите и општествените субјекти предводени од нив, ја организираат и организираат работата на механизмите за управување.
Во структурата на управување со развојот на работната сила, методите играат посебна улога.
Методи на управување се одредени норми, правила, методи, техники на практично влијание врз предметот на управување. Методот е единствен начин за постигнување на посакуваните резултати.
Но, пред да се појави метод или систем на методи на управување, субјектот на управување е должен да го проучува контролираниот објект, во овој случај персоналот, да ги разбере врските и односите што го поттикнуваат неговиот развој и, врз основа на тоа, да формулира норми, правила, техники, технологии за претстојните трансформации.
Секој лидер на тимот чувствува потреба да користи методи на управување. Но, не секој, поради особеностите на својата научна подготовка и општествено искуство, може самостојно да ги формулира и да ги претстави како систем. Меѓутоа, потребите на практиките за управување бараат од субјектите на менаџментот да ги совладаат отворените и опишаните методи, да ги тестираат и збогатат со социјална практика.
Методите за управување со општествениот развој на работните колективи, по правило, се појавуваат како систем на економски, правни, административни, морални, психолошки, социјално-организациски, иновативни методи, техники, операции кои придонесуваат за подобрување и развој на активноста на составни тимови -тив луѓе.
Секој работен тим и секој менаџер, во зависност од степенот на развиеност на тимот и задачите што ги решаваат и спроведувањето на поставените цели, развива свој систем на методи на управување. Тие можат да бидат методи на директно и индиректно влијание, од формален и неформален карактер. Но, тие секогаш мора да работат на постигнување на главната работа - развој на креативниот потенцијал на тимот и луѓето што го сочинуваат, имплементација на принципите на хуманизмот и социјалната правда. Згора на тоа, второто, како што покажува анализата на концептите на социјалниот менаџмент, станува широко распространето. „Денес, одлучувачки услов во користењето на можностите на човечкиот фактор се моралните стимулации, можноста за откривање на креативниот потенцијал на вработениот... Објавувањето во фабричкиот печат на информации за најдобрите вработени, ветерани на компанијата стана честа појава... Практиката на ручеци е широко распространета „Раководството на компанијата со најдобрите вработени и членовите на нивните семејства. Некои компании практикуваат да организираат туристички патувања во странство за истакнати вработени, подарувајќи им симболични подароци“.
Спецификите на производство и репродукција на општествените односи во тим секогаш бараат развој и имплементација на иновативни методи на управување. Современите теории на социјалниот менаџмент сè повеќе ги насочуваат менаџерите кон пребарување и употреба на веројатни методи, кон употреба во управувањето со тимови на концептот на несигурност во однесувањето, варијабилност на ставовите и вредностите на луѓето. Брзата и флексибилна преориентација на активностите на работните колективи бара од менаџерите да создадат брзо одговорни механизми за управување. Нивниот арсенал ги вклучува оние кои се далеку од стандардни методи за поттикнување на членовите на тимот да бидат креативни, нивно прилагодување на новите услови на општествениот живот. Според истражувачите, ова е еден од најважните проблеми со управувањето денес.
Се вчитува...
