Стратегијата за управување со персоналот е приоритетна насока за формирање на конкурентна, високо професионална, одговорна и кохезивна работна сила која придонесува за постигнување на долгорочните цели и имплементација на целокупната стратегија на организацијата. Ова е средство, начин за постигнување на целите на организацијата и системот за управување со персоналот преку формирање и развој на конкурентни предности во областа на персоналот.
Стратегијата ни овозможува да поврземе бројни аспекти од управувањето со персоналот со цел да го оптимизираме нивното влијание врз вработените, првенствено врз нивната работна мотивација и квалификации.
Главните карактеристики на стратегијата за човечки ресурси се:
Неговата долгорочна природа се објаснува со неговиот фокус на развивање и менување на психолошките ставови, мотивацијата, структурата на персоналот и целиот систем на управување.
Ориз. 4.6. Дијаграм на организациската структура на системот за управување со стратешки персонал заснован на службата за управување со персоналот на организацијата
промена на персоналот или неговите поединечни елементи, а таквите промени, по правило, бараат долго време:
Поврзаност со стратегијата на организацијата во целина, земајќи ги предвид бројните фактори на надворешното и внатрешното опкружување, бидејќи нивната промена повлекува промена или прилагодување на стратегијата на организацијата и бара навремени промени во структурата и бројот на персоналот, нивните вештини и вештини. квалификации, стил и методи на управување.
Повеќето водечки директори тврдат дека стратегијата за човечки ресурси е составен дел од целокупната стратегија на организацијата. Меѓутоа, во пракса постојат различни опции за нивната интеракција.
1. Најчеста е идејата за стратегија за управување со човечки ресурси како зависен дериват на стратегијата на организацијата како целина. Во таква ситуација, вработените во управувањето со персоналот мора да се прилагодат на активностите на лидерите на организацијата, подредени на интересите на целокупната стратегија.
2. Целокупната стратегија на организацијата и стратегијата за човечки ресурси се развиваат и развиваат како една целина, што значи вклучување на специјалисти за човечки ресурси во решавањето на стратешките проблеми на корпоративно ниво. Ова е олеснето со нивната висока компетентност, а со тоа и способноста за самостојно решавање на проблемите поврзани со персоналот, од гледна точка на развојната перспектива на целата организација.
Односот помеѓу стратегијата на организацијата и изборот на стратегија за управување со персоналот може да се прикаже во следниот пример.
Стратегијата на организацијата која произведува производи на одреден пазар на производи и настојува да го зголеми своето учество на овој пазар е да ги намали трошоците за производство и, следствено, да ја намали цената на производите. Во исто време, на полето на управување со персоналот, постојат неколку опции за постигнување на можни заштеди. Еден од нив е да се спроведе темелна анализа на потенцијалните области на заштеда и да се направи избор, на пример: рационализирање на процесот на трудот, идентификување и намалување на вишокот, непотребните и повторливите работни операции. Ова ќе биде кадровската стратегија. Покрај тоа, имплементацијата на оваа стратегија може да се спроведе и според неколку опции. Од една страна, анализата и идентификацијата на непотребните операции може да ја вршат специјалисти од областа на организацијата и економијата на трудот, кои работат во претпријатието или привлекуваат однадвор, а од друга страна, што е пожелно денес, таквата анализа може да биде спроведено од самите заинтересирани вработени, обединети во проектни групи или кругови за квалитет и во суштина се експерти за проблеми на нивните работни места. Решението на ваквите конкретни стратешки задачи треба да се одрази во стратешкиот план.
Стратегијата за управување со човечки ресурси како функционална стратегија може да се развие на две нивоа:
За организацијата како целина, во согласност со нејзината севкупна стратегија - како функционална стратегија на корпоративно ниво на ниво на организација;
За поединечни области на активност (бизнис) на повеќепрофилна, разновидна компанија - како функционална стратегија за секоја област на бизнис, што одговара на целите на оваа област (на пример, ако голема електрична компанија е ангажирана во производството на авионски мотори, воена електроника, електрична опрема, пластика, уреди за осветлување, потоа се развива стратегија за управување со персоналот за секоја област на производство, бидејќи тие имаат разлики во структурата на персоналот, барањата за квалификација и професионална обука, методите за обука и други прашања) .
Во контекст на стратегискиот менаџмент, се случуваат квалитативни промени на полето на работата со персоналот. Тие лежат во фактот дека во рамките на традиционалните области на кадровска работа, стратешките аспекти стануваат сè поважни. Комбинирајќи се со стратешките технологии, таквите специфични области на работа со персоналот како планирање, селекција, деловна проценка, обука и други делуваат како компоненти на стратегијата за управување со персоналот, стекнуваат нов квалитет и единствена целна ориентација, усогласеност со целите и стратешките целите на организацијата .
Компонентите на стратегијата за управување со персоналот се:
Услови и безбедност на трудот, безбедност на персоналот;
Форми и методи на регулирање на работните односи;
Методи за решавање на индустриски и социјални конфликти;
Воспоставување норми и принципи на етички односи во тимот, развивање кодекс на деловна етика;
Политика за вработување во организацијата, вклучувајќи анализа на пазарот на трудот, систем на регрутирање и користење на персонал, воспоставување распоред за работа и одмор;
Кариерно насочување и адаптација на персоналот;
Мерки за зголемување на човечките ресурси и нивно подобро искористување;
Подобрување на методите за предвидување и планирање на кадровските барања врз основа на проучување на новите барања за вработените и работните места;
Развивање на нови барања за професионална квалификација за персоналот врз основа на систематска анализа и дизајн на работата извршена на различни позиции и работни места;
Нови методи и форми на селекција, деловна проценка и сертификација на персоналот;
Развој на концепт за развој на персоналот, вклучувајќи нови форми и методи на обука, планирање на деловната кариера и професионално напредување, формирање на резерва за персонал со цел да се извршуваат овие активности пред време во однос на времето на потреба од нив;
Подобрување на механизмот за управување со работната мотивација на персоналот;
Развој на нови системи и форми на наградување, материјални и нематеријални стимулации за работниците;
Мерки за подобрување на решавањето на правните прашања од работните односи и економските активности;
Развој на нови и употреба на постоечки мерки за социјален развој на организацијата;
Подобрување на информациската поддршка за целокупната кадровска работа во рамките на избраната стратегија;
Мерки за подобрување на целиот систем за управување со персоналот или неговите поединечни потсистеми и елементи (организациска структура, функции, процес на управување итн.) итн.
Во секој конкретен случај, стратегијата за управување со персоналот може да не опфаќа сè, туку само нејзините поединечни компоненти, а збирот на овие компоненти ќе биде различен во зависност од целите и стратегијата на организацијата, целите и стратегијата на управувањето со персоналот.
На пример, едно индустриско претпријатие ја развило следната стратегија за персонал: ангажира квалификувани инженери на долг временски период и додели ги на истражување и развој. За да се направи ова, не е доволно да се преземат соодветни мерки само за привлекување на персонал и барање на потребните специјалисти од дадена професионална квалификациска група на надворешниот пазар на трудот. Важно е да се постави пред овие специјалисти збир на задачи што одговара на нивното потенцијално ниво и бара независен пристап за нивно решавање; обезбеди можност за инженерите да го задржат и подобрат своето ниво на квалификации: да присуствуваат на семинари, состаноци, да имаат на располагање стручна литература и да стекнат дополнително искуство преку ротација во рамките на претпријатието. Не помалку важен е и стимулативниот систем, кој треба да биде толку привлечен што специјалистите да не заминат при првата можност во друга компанија.
Од овој пример е јасно дека е неопходно да се комбинираат различни компоненти за да се имплементира стратегија за управување со персоналот (ова е избор и привлекување на персонал, распределба на задачи и работа, развојни и унапредувачки активности); креирајте единствена комбинација на алатки за управување со персоналот што одговара на одредена стратегија. Ако една од овие алатки (на пример, систем за регрутирање или компензација) не успее, спроведувањето на стратегијата како целина може да биде во опасност.
Друг пример. Ако стратегијата за управување со персоналот на организацијата е да го зголеми квалификацискиот потенцијал во тимот, т.е. степенот на владеење на професиите и усогласеноста со барањата на позициите и работните места, потоа за нејзино спроведување е потребна интеракција на следните компоненти: политика за вработување во организацијата: ангажирање работници земајќи го предвид нивниот квалификациски потенцијал; нудење форми на работни односи наменети за долгорочно вработување за долгорочно користење на постоечките и идните стекнати квалификации; административно управување со персоналот: вклучување на вработените во идентификување и решавање на новите проблеми; редовно водење развојни разговори со вработените со цел да се добие повратна информација; организација на работата: редовна промена на задачите со цел стекнување на поширок опсег на вештини; дистрибуција меѓу вработените на видови на активности кои бараат постојано подобрување на нивните квалификации; обука и развој на персоналот: систематско вклучување на вработените во активности за обука и напредна обука во различни фази од нивната кариера: стимулации: награди за успешна обука и напредна обука.
Уште еден пример. Компанијата има развиено деловна стратегија фокусирана на ниски цени и голем обем на производство за да ги намали трошоците за производство. Стратегијата за труд и персонал е насочена кон зголемување на продуктивноста на трудот за 10%. Компонентите на стратегијата се: регрутирање (регрутирањето е насочено кон подобрување на квалитетот на тестирањето на кандидатите за да се идентификуваат најмотивираните и најквалификуваните меѓу нив); информативна поддршка (системот на размена на информации меѓу вработените во претпријатието мора да се подобри за да се зголеми продуктивноста на нивната работа); мотивација на персоналот (при одредување на наградувањето и бонусите, земете го предвид интензитетот на работа и конечните резултати од активностите на секој вработен).
Веќе беше наведено дека стратегијата за управување со персоналот може да биде или подредена на стратегијата на организацијата како целина, или комбинирана со неа, претставувајќи единствена целина. Но, во двата случаи, стратегијата за човечки ресурси е фокусирана на специфичен тип на корпоративна или деловна стратегија (деловна стратегија). Врската помеѓу стратегијата на организацијата и стратегијата за управување со персоналот (со нејзините компоненти) е прикажана во Табела. 4.4.
Табела 4.4. Односот помеѓу организациската стратегија и стратегијата за управување со персоналот
Вид на стратегија на организацијата |
Стратегија за човечки ресурси |
Компоненти на стратегијата за човечки ресурси |
Претприемничка стратегија. Прифаќаат проекти со висок степен на финансиски ризик и минимален број на акции. Задоволство на ресурси на сите барања на клиентите. Фокусот е на брзо спроведување на итни мерки, дури и без соодветна елаборација. |
Бараат и привлекуваат иновативни работници, проактивни, кооперативни, долгорочно ориентирани, спремни да преземаат ризици и не се плашат од одговорност. Важно е клучните вработени да не се менуваат |
Избор и распоредување на персонал: наоѓање луѓе кои можат да преземаат ризици и да ги завршат работите. Наградување: на конкурентна основа, непристрасно, колку што е можно, задоволувајќи ги вкусовите на вработениот. Проценка: заснована на резултати, не премногу груба. Личен развој: неформален, ментор-ориентиран. Планирање на патување: во центарот - интерес ootrdomüw. Избор на работно место кое одговара на интересите на работникот. |
Стратегија за динамичен раст. Степенот на ризик е помал. Постојано мерење на тековните цели и градење на темелите за иднината. Политиките и процедурите на организацијата се евидентираат во писмена форма, бидејќи тука се неопходни и за построга контрола и како основа за понатамошен развој на организацијата. |
Вработените мора да бидат организациски вградени, флексибилни во променливите средини, ориентирани кон проблеми и тесно да соработуваат со другите. |
Избор и распоредување на персонал: потрага по флексибилни и лојални луѓе кои се способни да преземаат ризици. Награди: праведни и непристрасни. Одделение; врз основа на јасно дефинирани критериуми. Личен развој: акцент на квалитативниот раст во нивото и полето на активност. Планирање на трансфер: ги зема предвид денешните реални можности и различните форми на напредување во кариерата. |
Стратегија за профитабилност. Фокусот е на одржување на постојните нивоа на профит. Напорот кој бара финансиски инвестиции е скромен, па дури и можен е прекин на вработувањето. Системот за управување е добро развиен, а постои и обемен систем на различни видови процедурални правила. |
Се фокусира на критериумите за количина и ефикасност во областа на персоналот; термини - краткорочни; резултати - со релативно ниско ниво на ризик и минимално ниво на организациска посветеност на вработените. |
Избор и распоредување на персонал: исклучително строг. Награди: Врз основа на заслуги, стаж и внатрешни организациски перцепции за правичност. Проценка: тесна, ориентирана кон резултати, внимателно осмислена. Личен развој: акцент на компетентност во областа на зададените задачи, експерти во тесна област. |
Стратегија за ликвидација. Продажба на средства, елиминирање на можноста за загуби во иднина, намалување на вработените - колку што е можно. Малку или воопшто не се обрнува внимание на обидот да се спаси бизнисот бидејќи се очекува профитот дополнително да опаѓа. |
Се фокусира на потребата од работници за кратко време, тесна ориентација, без голема посветеност на организацијата. |
Регрутирањето е малку веројатно поради намалувањето на персоналот. Плаќање: заснована на заслуги, полека се зголемува, без дополнителни стимулации. Евалуација: строга, формална, заснована на критериуми за управување. Развој, обука: ограничен, врз основа на деловните потреби. Промоции: Оние кои ги имаат потребните вештини имаат можност да напредуваат. |
Циркулациона стратегија (циклична). Главната работа е да се спаси претпријатието. Мерките за намалување на трошоците и персоналот се спроведуваат со цел да се преживее на краток рок и да се постигне стабилност на долг рок. Моралот на персоналот е прилично депресивен. |
Вработените мора да бидат флексибилни пред промените, да се фокусираат на големи цели и долгорочни перспективи. |
Се бараат различно развиени вработени. Плаќање: систем на стимулации и тестирање за заслуги. Оценка: врз основа на резултатите. Обука: големи можности, но внимателен избор на апликанти. Промоција: различни форми. |
Составил: Иванцевич Ј., Лобанов А.А. Управување со човечки ресурси. - М., 1993. С. 33.
Процесот на развивање и имплементација на стратегија е континуиран, што се рефлектира во блиската врска меѓу решавањето на стратешките проблеми како на долг рок, така и на среден и краток рок, т.е. нивните решенија во услови на стратешко, тактичко и оперативно управување. Таквата спецификација на стратегијата за управување со персоналот и нејзиното доведување до стратешки цели и поединечни активности е отелотворено во стратешки план - документ кој содржи конкретни задачи и мерки за спроведување на стратегијата, времето на нивното спроведување и одговорните извршители за секоја задача, износот на потребни ресурси (финансиски, материјални, информации и сл.).
Задачите на некои компоненти на стратегијата за управување со персоналот во услови на стратешко, тактичко и оперативно управување се претставени во Табела. 4.5.
Стратегијата за персонал треба да придонесе за: зајакнување на способностите на организацијата (во кадровското поле) да се спротивстави на конкурентите на соодветниот пазар, ефикасно да ги користи своите силни страни во надворешното опкружување; проширување на конкурентските предности на организацијата преку создавање услови за развој и ефективно користење на трудовиот потенцијал, формирање на квалификуван, компетентен персонал; целосно откривање на способностите на персоналот за креативен, иновативен развој, за да се постигнат и целите на организацијата и личните цели на вработените.
Развојот на стратегија за управување со персоналот се врши врз основа на длабинска систематска анализа на надворешните и внатрешните фактори на животната средина, како резултат на што може да се претстави сеопфатен концепт за развој на персоналот и организацијата како целина во во согласност со својата стратегија. Надворешното опкружување ги опфаќа макрото и непосредното опкружување на организацијата, кои имаат насочено влијание и контакти со системот за управување со персоналот. Факторите со кои се анализира надворешното и внатрешното опкружување за да се развие стратегија за управување со персоналот се претставени во Табела. 4.6.
Како резултат на анализа на надворешното и внатрешното опкружување со помош на методот SWOT, се идентификуваат силните и слабите страни на организацијата во областа на управувањето со персоналот, како и можностите што ги дава надворешното опкружување и заканите кои треба да се избегнуваат.
Идентификувањето на силните и слабите страни ја одразува самопроценката на организацијата и ѝ овозможува да се спореди со нејзините главни конкуренти на пазарот на трудот и, можеби, на пазарот на продажба. Проценката може да се изврши врз основа на поединечни индикатори и функции на управување со персоналот користејќи го таканаречениот конкурентен профил (Табела 4.7). Проценката на поединечните показатели се врши со методот на компаративна анализа, а на раководните функции - со експертски метод.
Табела 4.5. Цели на главните компоненти на стратегијата за управување со персоналот во услови на стратешко, техничко и оперативно управување
Период и вид на управување |
Компоненти на стратегијата за човечки ресурси |
||||
Избор и распоредување на персонал |
Наградување (плата и бонуси) |
Проценка на персоналот |
Развој на персоналот |
Планирање за напредување во кариерата |
|
Стратешки (долгорочни) |
Определете ги карактеристиките на работниците. бара од организацијата на долг рок. Предвидете ги промените во внатрешните и надворешните услови |
Определете како ќе се плаќа трудот во периодот што се разгледува, земајќи ги предвид очекуваните надворешни услови. Поврзете ги овие одлуки со можностите за вашата долгорочна деловна стратегија |
Определете што точно треба да се процени на долг рок. Користете различни средства за проценка на иднината. Дајте прелиминарна проценка на вашиот потенцијал и неговата динамика |
Проценете ја способноста на постоечкиот персонал да се подложи на неопходното преструктуирање и да работи во нови услови во иднина. Направете систем за прогнозирање на промените во организацијата |
Изградете долгорочен систем кој обезбедува комбинација на потребната флексибилност и стабилност. Поврзете го со целокупната деловна стратегија |
Тактички (среднорочни) |
Изберете критериуми за избор на персонал. Развијте акционен план за пазарот на трудот |
Развијте петгодишен план за развој на системот за компензација на вработените. Работете на прашањата за создавање систем на бенефиции и бонуси |
Создадете разумен систем на проценки на моменталните состојби и нивниот иден развој |
Развијте општа програма за управување со развојот на персоналот. Развијте мерки за поттикнување на саморазвојот на вработените. Работете на прашања за организациски развој |
Определете ги фазите на унапредување на вработените. Поврзете ги индивидуалните аспирации на вработените со целите на организацијата |
Оперативни (краткорочни) |
Направете распоред за персонал. Развијте план за вработување. Развијте план за движење на работниците |
Развијте систем за наградување. Развијте бонус систем |
Креирајте годишен систем за евалуација на вработените. Создадете систем за дневна контрола |
Развијте систем на напредна обука и обука за вработените |
Обезбедете избор на соодветни вработени за поединечни работни места. Планирајте ги претстојните потези на персоналот |
Табела 4.6. Надворешни и внатрешни фактори на животната средина кои влијаат на развојот на стратегија за управување со персоналот
среда |
Фактори |
Надворешна средина: макро средина |
Меѓународни фактори (воена тензија, научна активност итн.). Политички фактори (политичка стабилност, активност на општествени и синдикални движења, криминална состојба во земјата). Економски фактори (трендови на промени во економските односи, просечни годишни стапки на инфлација, структура на распределба на доходот на населението, даночни показатели). Социо-демографски фактори (очекуван животен век на населението, стандард на живеење, плодност и морталитет, смртност на доенчиња како процент од стапката на наталитет, структура на населението по индикатори, миграција итн.). Правна (регулатива од областа на трудот и социјалната сигурност). Еколошки. Природни и климатски. Научно-технички. Културни |
Непосредна околина |
Локален пазар на труд, неговата структура и динамика. Кадровски политики на конкурентите. Пазарна инфраструктура (степенот до кој се задоволени потребите за ресурси на организацијата и состојбата на пазарните структури). Мониторинг на животната средина (надворешен квалитет на животната средина). Здравство (сооднос капитал-труд, квалификации и сл.). Наука и образование (ниво на образование на населението, новина на научни случувања итн.). Култура (степенот до кој се задоволуваат потребите на населението за културни и слични предмети). Трговија. Угостителство. Транспорт и врски. Приградски и земјоделство. Градежништво и домување и комунални услуги. Потрошен материјал за домаќинството |
Внатрешна средина |
Принципи, методи, стил на управување. Потенцијал за човечки ресурси на организацијата. Структура на персоналот. Промена на персоналот и отсуство од работа. Ниво на ротација на персоналот. Структура на кадровските знаења и вештини. Оптовареноста на работниците. Продуктивноста на трудот. Мерки за социјална заштита. Финансии на организацијата. Ниво на организација на производството и трудот. Изгледите за развој на технологијата и технологијата во организацијата. Организациска култура. Ниво на развиеност на системот за управување со персонал итн. |
Табела 4.7. Споредба на конкурентен профил (врз основа на силни и слаби страни) за стратегиско управување со човечки ресурси
Легенда:
□ - позиција на организацијата;
● - позиција на конкурентот.
Јаките и слабите страни на една организација во делот на персоналот, како и заканите и можностите ги одредуваат условите за успешно постоење на организацијата. Затоа, во рамките на стратешкото управување со персоналот, при анализа на внатрешното опкружување, важно е да се идентификуваат силните и слабите страни на поединечните вработени.
областите на управување со персоналот и системот за управување со персоналот како целина.
За решавање на овој проблем се користат методи и техники познати во стратегискиот менаџмент, како што е методот SWOT. матрици на можности, закани, профилирање на животната средина итн.
По составувањето на конкретна листа на слабостите и силните страни на организацијата на полето на персоналот, како и заканите и можностите, следи фазата на воспоставување врски меѓу нив. За таа цел, компајлирана е матрицата 5N)T предложена од Томпсон и Стрикленд (сл. 4.7). Лево, два блока се издвојуваат: јаки и слаби страни, во кои соодветно се вклопуваат сите аспекти на управувањето со персоналот на организацијата идентификувани за време на прелиминарната анализа. На врвот на матрицата, исто така, се истакнуваат два блока, кои содржат можности и закани во областа на управувањето со персоналот кои се важни за одредена организација. На пресекот на овие блокови, се формираат четири полиња:
Поле I - силни страни и закани;
Поле II - силни страни и можности;
Поле III - слабости и можности;
Поле IV - слабости и закани.
Задачата на специјалистот за човечки ресурси е да ги искористи овие полиња за да ги разгледа сите можни парови комбинации и да ги истакне оние што треба да се земат предвид при развивање стратегија за човечки ресурси.
Особено, за оние парови избрани од полето II, треба да се развие стратегија за да се искористат силите на организацијата за човечки ресурси со цел да се искористат можностите што постојат во надворешното опкружување. За парови во поле I, стратегијата треба да вклучува користење на силите на организацијата во кадровската област за елиминирање на заканите од надворешното опкружување. За оние парови кои се наоѓаат во полето III, кадровската стратегија треба да биде структурирана на таков начин што поради можностите кои се појавуваат во надворешното опкружување, да се направи обид да се надминат постоечките слабости на кадровското поле. И за паровите во полето IV, стратегијата за управување со персоналот треба да биде таква што ќе и овозможи на организацијата да се ослободи од слабостите во кадровската област и да се обиде да ја спречи заканата што се наѕира над неа што произлегува од надворешното опкружување.
Значи, ако персоналот на организацијата се одликува со високо ниво на квалификации и присуство на иновативен потенцијал, а во исто време, на окружно ниво, социјалниот систем на градот се влошува.
Ориз. 4.7. Томпсон-Стрикленд матрицата се користи за анализа на силните страни, слабостите, можностите и заканите на персоналот
одредба (поле I), стратегијата за управување со персоналот треба да биде насочена кон изнаоѓање дополнителни финансиски и други извори и преземање мерки за зачувување и развој на социјалната инфраструктура на организацијата, зајакнување и проширување на видовите социјална помош и поддршка за нејзините вработени со цел да се одржување на нивниот број и потенцијал, избегнувајте одлив на специјалисти во други области и региони.
Или, на пример, ако организацијата не финансира доволно активности во областа на управување со персоналот насочени кон развој и обука на своите вработени, но организацијата има поволна локација, а со тоа и можност да привлече поголем број кандидати за слободни позиции и, соодветно, изберете го најдоброто од нив (поле III), а потоа при развивање стратегија за управување со персоналот, менаџерите на организацијата мора да обезбедат дополнителна распределба на средства, особено за обука и други мерки за развој на персоналот со цел да се привлечат и ги задржува најквалификуваните вработени од редот на кандидатите за слободни позиции во организацијата.
Карактеристиките на силните страни, слабостите, можностите и заканите во кадровската област ќе бидат индивидуални за секоја организација во зависност од конкретната ситуација во која се наоѓа. Затоа, при изборот на стратегија за управување со персоналот, неопходно е да се земат предвид сите можни парови комбинации користејќи ја SWOT матрицата и да се истакнат оние кои ќе бидат најповолни и мора да се земат предвид при развивањето на стратегијата.
Така, стратегијата за управување со персоналот може да опфати различни аспекти од управувањето со персоналот на организацијата: подобрување на структурата на персоналот (по возраст, категории, професија, квалификации итн.); оптимизација на бројот на персонал, земајќи ја предвид неговата динамика; зголемување на ефикасноста на трошоците за персонал, вклучувајќи плати, бенефиции, трошоци за обука и други парични трошоци; развој на персоналот (адаптација, обука, напредување во кариерата); мерки на социјална заштита, гаранции, социјална сигурност (пензиско, медицинско, социјално осигурување, социјален надоместок, социо-културна и социјална поддршка итн.); развој на организациска култура (норми, традиции, правила на однесување во тим, итн.); подобрување на системот за управување со персоналот на организацијата (состав и содржина на функции, организациска структура, персонал, информативна поддршка итн.) итн.
При развивање на стратегија за управување со персоналот, мора да се земе предвид постигнатото, постоечко ниво во сите овие области и, земајќи ја предвид анализата на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата и факторите кои влијаат на нивната промена, како и земајќи ги предвид стратегијата на организацијата како целина, чиешто достигнување ќе овозможи спроведување на стратегијата на организацијата.
Во исто време, задачата за развивање на потребната стратегија за управување со персоналот може да биде толку тешка поради недостатокот на финансиски, материјални, интелектуални ресурси и нивото на професионалност на менаџерите и специјалистите што ќе има потреба да се постават приоритети за избор потребните области и компоненти на стратегијата за управување со персоналот. Според тоа, критериумите за избор на стратегија може да бидат обемот на ресурсите наменети за нејзино спроведување, временските ограничувања, достапноста на доволно професионални квалификации на персоналот и некои други. Генерално, изборот на стратегија се заснова на силните страни и развојот на активности кои ги подобруваат способностите на организацијата во конкурентна средина преку кадровските предности.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Министерство за образование и наука на Руската Федерација
Филијала на Државниот универзитет за туризам и одморалиште во Сочи во Омск
Одделот за менаџмент
Исчистен за одбрана
„__“________2007 година
Заштитено со рејтинг
«_________________»
КУРСНА РАБОТА
во дисциплината „Стратешки менаџмент“
Тема: „Стратешки менаџмент со човечки ресурси“
ОМСК 2007 година
Вовед……………………………………………………………………………….3
Поглавје 1. Стратегиско управување со персоналот..........................................5
1.1 Управување со човечки ресурси………………………………………………………………………………5
1.2 Стратегиско управување со човечки ресурси………………………………………………………………
Поглавје 2. Стратегија за управување со човечки ресурси………………………………………………………..
2.1 Суштина и компоненти на стратегијата………………………………………………………………………………………………
2.2 Изработка и избор на стратегија………………………………………………………………………………………
2.3 Имплементација на стратегијата за човечки ресурси……………………………….27
Заклучок……………………………………………………………………………….32
Библиографија………………………………………………….34
Додаток 1. Местото и улогата на кадровската политика во политиката на организацијата...36
Додаток 2. Карактеристики на најважните принципи на одредени области од кадровската политика на организацијата………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Додаток 3. Цели на главните компоненти на стратегијата за управување со персоналот во услови на стратешко, тактичко и оперативно управување………………………………………………………………………………… ………….39
Вовед
Во современи услови на глобална конкуренција и невидено забрзување на технолошкиот напредок, организациите се под постојан притисок од конкурентите, принудувајќи ги постојано да ги подобруваат своите производи, да го прошируваат опсегот на обезбедени услуги и да ги оптимизираат процесите на производство и управување. Со други зборови, современите компании се во состојба на постојани промени, чија брзина во голема мера го одредува нивниот успех. Лидерите од крајот на 20 век сè повеќе и поупорно ја повторуваат тезата дека клучот за совладување на уметноста на организациските промени, а со тоа и за обезбедување на прогресивен развој на организацијата, лежи во ефективно користење на човечките ресурси и ослободување на креативната енергија на вработените во компанијата. Меѓутоа, во реалниот живот, сè уште постои значителен јаз помеѓу потенцијалот на вработените и степенот до кој повеќето организации го користат.
Целта на предметната работа е да се проучи стратегискиот менаџмент на персоналот, неговите недостатоци и предности, како и потребата од негова примена во областа на управувањето со персоналот.
За да се постигне оваа цел, неопходно е да се решат следните задачи: да се проучи односот помеѓу стратешкиот менаџмент на персоналот и стратегискиот менаџмент на организацијата, стратегијата за управување со персоналот, нејзината суштина и функции.
Цел на студијата е персоналот.
Предмет на студијата е употребата на стратегискиот менаџмент во областа на управувањето со персоналот.
Презентираното дело се состои од два дела. Првиот ги испитува главните аспекти на управувањето со персоналот и кадровската политика на организацијата како основа за формирање на стратешко управување со персоналот.
Второто поглавје го опфаќа самото управување со стратегискиот персонал, неговиот систем, стратегијата за управување со персоналот, развојот и имплементацијата, неговиот однос со стратегијата на организацијата.
При пишувањето на делото се користеа информации од учебници, наставни помагала и списанија за управување со претпријатието и управување со персонал.
Поглавје 1. Стратегиско управување со персоналот
1.1 Управување со човечки ресурси
Управувањето со персоналот е дел од менаџментот поврзан со работните ресурси на претпријатието и нивните односи во компанијата.
Главните цели на управувањето со персоналот се:
Задоволување на кадровските потреби на претпријатието;
Обезбедување рационално поставување, професионални квалификации и унапредување на работното место на персоналот;
Ефикасно користење на трудовиот потенцијал на претпријатието.
Управувањето со персоналот е поврзано со развојот и спроведувањето на кадровските политики, кои вклучуваат:
Планирање, ангажирање и распоредување на работна сила;
Образование, обука и преквалификација на работниците;
Унапредување и управување со кариерата;
Услови за вработување, труд и плаќање;
Обезбедување формални и неформални врски, создавање удобна психолошка клима во тимот.
Работата со персоналот во претпријатието ја вршат сите линиски менаџери, како и некои функционални одделенија, служби и индивидуални специјалисти и менаџери:
Оддел за човечки ресурси;
Одделение за труд и плати;
Одделение за техничка обука;
Оддел за човечки ресурси;
НЕ Лаборатории;
Менаџери со персонал (директори, менаџери).
Распоредувањето на работниците и распределбата на одговорностите меѓу нив се заснова на воспоставениот систем на поделба на трудот.
Најраспространети се следните форми на распределба на трудот (В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина Учебник за универзитети „Економија и социологија на трудот“):
Технолошки - по вид на работа, професии и специјалности;
Соработка - за одредени видови технолошки процесни операции;
Според функциите на извршената работа:
а) основни;
б) помошен;
в) помошни;
според квалификациите.
При регрутирање на персонал, важен е договор за вработување или договор. Станува збор за директен договор помеѓу претприемач и лице кое влегува на работно место, специфичен систем за вработување кој се повеќе се користи во домашната практика. Договорот за вработување предвидува:
Функција на трудот;
Место на работа;
Работни обврски;
Квалификација;
Специјалност;
Назив на работно место;
Износ на плата;
Време на започнување.
Условите на договорите за вработување варираат:
Не повеќе од 3 години;
За времетраење на одредена работа;
За недефиниран период.
Кадровската политика и целите на претпријатието во областа на работните ресурси мора да одговараат на севкупните цели на компанијата. Мерките за нивно спроведување вклучуваат и мерки за зголемување на продуктивноста на трудот и ослободување на работната сила.
Кадровската политика на организацијата е општата насока на работата на персоналот, збир на принципи, методи, форми и организациски механизам за развој на цели и задачи насочени кон зачувување, зајакнување и развој на кадровскиот потенцијал, кон создавање квалификуван и високопродуктивен кохезивен тим способен на навремено одговарање на постојано менување на барањата.пазар земајќи ја предвид развојната стратегија на организацијата.
Целта на кадровската политика е навремено да се формулираат цели во согласност со стратегијата за развој на организацијата, да се поставуваат проблеми и задачи, да се најдат начини и да се организира постигнување на целите. За да се постигнат поставените цели, особено е важно да се обезбеди производствено однесување на секој нејзин вработен што го бара организацијата. Како и развојната стратегија на организацијата како целина, така и кадровската политика се развива земајќи ги предвид внатрешните ресурси и традиции на организацијата и можностите што ги дава надворешното опкружување. Кадровската политика е дел од политиката на организацијата и мора целосно да се усогласи со концептот на нејзиниот развој (Види Додаток 1.)
Кадровската политика е тесно поврзана со сите области од економската политика на организацијата. Од една страна, донесувањето одлуки во областа на кадровската политика се случува во сите сложени функционални потсистеми: управување со научни и технички активности, управување со производството, управување со економската активност, управување со странска економска активност и управување со персоналот на организацијата. Од друга страна, одлуките во областа на кадровската политика влијаат на одлуките во овие сложени функционални потсистеми. Бидејќи главната цел на кадровската политика е да ги обезбеди овие функционални потсистеми на системот за управување и производниот систем на организацијата со потребните вработени, очигледно е дека одлуките за прашањата за вработување, оценување, адаптација на работната сила, стимулации и мотивација, обука, сертификација, организација на трудот и работното место, користење на персонал, планирање унапредувања, управување со кадровски резерви, управување со иновации во работата на персоналот, безбедност и здравје, ослободување на персоналот, определување стил на раководење во голема мера влијаат на одлучувањето во областа на економската политика на организацијата, на пример во областа на научно-техничките, производствените, економските, странските економски активности итн. Стр.
Сите активности на организацијата треба да придонесат за постигнување на оваа цел. Една од активностите на организацијата е управување со персоналот. Од главната цел на кадровската политика, може да се извлечат потцели за управување со персоналот, на пример, да се обезбедат работни ресурси со одреден квалитет и квантитет до одреден датум, за одреден период, за одредени работни места. Врз основа на таквите цели, можно е да се одреди содржината на кадровската политика во организацијата.
Треба да се има предвид дека не само организацијата има цели. Секој вработен во организацијата има свои, индивидуални цели. Ако тргнеме од потребата за усогласување на индивидуалните и организациските цели, тогаш можеме да го формулираме основниот принцип на кадровската политика. Тоа лежи во фактот дека постигнувањето на индивидуалните и организациските цели е подеднакво неопходно. Ова значи дека кога ќе се појават конфликти, мора да се бараат правични компромиси наместо да се фаворизираат целите на организацијата. Точното разбирање на суштината на кадровската политика е можно само ако оваа околност целосно се земе предвид. Практиката од последниве години покажува дека овој принцип се почитува во организациите во сè поголема мера.
Најважните принципи на одделните области на кадровската политика на организацијата и нивните карактеристики се дадени во Додаток 2.
1.2 Стратегиско управување со човечки ресурси
Стратегиско управување со персоналот е управување со формирањето на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата, земајќи ги предвид тековните и претстојните промени во нејзиното надворешно и внатрешно опкружување, овозможувајќи и на организацијата да опстане, да се развива и да ги постигне своите цели на долг рок.
Целта на стратешкото управување со персоналот е да обезбеди формирање на работниот потенцијал на организацијата на координиран и адекватен начин на состојбата на надворешното и внатрешното опкружување за наредниот долг период.
Конкурентноста се обезбедува преку високо ниво на професионализам и компетентност, лични квалитети, иновативен и мотивациски потенцијал на вработените.
Стратешкото управување со персоналот ви овозможува да ги решите следните проблеми.
1. Обезбедување на организацијата со потребниот работен потенцијал во согласност со нејзината стратегија.
2. Формирање на внатрешното опкружување на организацијата на начин што внатре-организациската култура, вредносните ориентации, приоритетите во потребите создаваат услови и стимулираат репродукција и реализација на трудовиот потенцијал и самиот стратегиски менаџмент.
3. Врз основа на поставките на стратегискиот менаџмент и финалните производи на активност формирани од него, можно е да се решат проблемите поврзани со функционалните организациски структури на менаџментот, вклучително и управувањето со персоналот. Методите на стратешки менаџмент ви овозможуваат да развиете и одржувате флексибилност во организациските структури.
4. Способност за решавање на противречности во прашањата на централизација-децентрализација на управувањето со персоналот. Еден од основите на стратегискиот менаџмент е разграничувањето на овластувањата и задачите и во однос на нивната стратешка природа и хиерархиското ниво на нивното извршување. Примената на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот значи концентрирање на стратешките прашања во службите за управување со персоналот и делегирање на дел од оперативните и тактичките овластувања на функционалните и производствените оддели на организацијата.
Предмет на стратешко управување со персоналот е службата за управување со персоналот на организацијата и високите линиски и функционални менаџери вклучени во нивните активности.
Предмет на стратешкиот менаџмент на персоналот е вкупниот трудов потенцијал на организацијата, динамиката на нејзиниот развој, структурите и целните односи, кадровските политики, како и технологиите и методите на управување засновани на принципите на стратешки менаџмент, управување со персоналот и стратешко управување со персоналот. .
Што ја одредува потребата од примена на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот?
Бидејќи крајниот резултат на стратегискиот менаџмент како целина е зајакнување на потенцијалот (кој вклучува производство, иновации, ресурси и човечки компоненти) за да се постигнат целите на организацијата во иднина, важно место во процесот на стратешко управување му се дава на персоналот. а особено за зголемување на нивото на нивната компетентност.
Компетентноста на персоналот на организацијата е збир на знаења, вештини, искуство, познавање на работни методи и техники кои се доволни за ефикасно извршување на работните обврски.
Во контекст на стратегискиот менаџмент значително се зголемува улогата на службата за управување со персоналот во постојано зголемување на компетентноста на вработените.
Сепак, технологиите за управување со стратегиски персонал сè уште не се доволно развиени, што е една од причините за појава на проблеми во системот за управување со персоналот.
Таквите проблеми вклучуваат:
* појава на дефицитарни видови на професии и тешкотии при ангажирање на потребните работници;
* зголемување на цените на услугите на образовните и консултантски институции;
* транзиција кон нови видови активности, прилично брза промена во производствените технологии и услуги, потреба да се отпушти дел од персоналот поради овие причини;
* недостаток на финансиски средства и нагло намалување на бројот на персоналот во кризни услови;
* проблеми на долгорочно планирање на бројот и структурата на вработените поради неизвесноста во формирањето на „портфолио“ на нарачки.
Најважните причини за овие проблеми од гледна точка на стратегиски менаџмент се:
* содржината на активностите на некои потсистеми на системот за управување со персонал не ги задоволува барањата на надворешното опкружување (на пример, потсистеми за планирање и маркетинг на персоналот, мотивација на однесувањето на персоналот, развој на персоналот). Концентрацијата на стратешките функции во управувањето со услугите за управување со персоналот е придружена со слаб развој на стратешките аспекти во управувањето;
* постоечкото разбирање за улогата и процесите на репродукција на персоналот не ја зема предвид „инвестициската“ природа на инвестициите во персоналот;
* нема развој на употребата на технологии за стратегиски менаџмент во областа на управувањето со персоналот. Ситуацијата што се разви во оваа област на управувачка активност може да се окарактеризира како интуитивна потрага по успешни решенија за отстранување на проблемите.
Човечките ресурси на организациите, за разлика од другите видови ресурси (материјални, финансиски, информации), се карактеризираат со долгорочна природа на користење и можност за трансформација во процесот на управување со нив. Тие се предмет на некои видови на абење и кинење, па затоа треба да се обноват и репродуцираат.
Употребата на персоналот како ресурс се карактеризира со тоа што неговата репродукција се врши по одреден период од неговата активност, определен со „абење и кинење“; неговото стекнување и одржување во работна состојба бараат големи капитални инвестиции. Од ова произлегува дека користењето и репродукцијата на персоналот е од инвестициска природа, бидејќи персоналот е предмет на капитално инвестирање. Но, инвестирањето на средства може да се направи само од позиција на стратешка експедитивност.
Во стратешкото управување со персоналот, како предмет на управување се сметаат „суштинските“ карактеристики на персоналот (знаење, вештини, способности, социјален статус, норми на однесување и вредности, професионални квалификации, хиерархиски и демографски структури). Овие карактеристики, чиј носител е тој, го изразуваат, од долгорочна перспектива, потенцијалот на персоналот на организацијата. Покрај тоа, објект на стратегискиот менаџмент се и технологиите за управување со персоналот (технологии за остварување на трудовиот потенцијал, репродукција и развој на персоналот). Заедно тие го формираат работниот потенцијал на организацијата.
Може да се забележи дека стратешкото управување со трудовиот потенцијал на организациите се формираше доследно.
Во првата фаза беа создадени предуслови и беа проценети изгледите за развој. Заедно со оваа карактеристична карактеристика на сцената беше недостатокот на практичен интерес за стратешките методи на управување со персоналот во организациите.
Ова се должи на следните причини: инертноста на старите работни методи; недостаток на алтернативни технологии за управување, „информациски дупки“; дискретната природа на промените што се случуваат и привремениот „позитивен“ ефект. Престанокот на активностите на многу организации и принудното намалување на бројот на персонал веднаш влијаеше на заситеноста на пазарот на трудот. Понудата ја надмина побарувачката. Барањата на организациите, засновани на барањата на новите технологии, разбирањето на трендовите за развој на пазарот и повисокото ниво на новите проблеми, беа задоволени од армија висококвалификувани специјалисти од научно-техничкиот комплекс.
Втората фаза во развојот на практично стратегиско управување со персоналот, која исто така не може да се нарече успешна, е поврзана со разбирање на оваа потреба и желба да се направат промени во нечии активности. Се карактеризира со разбирање и препознавање на улогата на функционалната област „менаџмент на персонал“; надминување на побарувачката на пазарот на труд за некои специјалности, појава на дефицитарни професии; построга конкуренција, повисоки нивоа на технологија; развој на нови нетрадиционални активности; усложнување на криминалната ситуација.
Организациите идентификуваа голем број нови проблеми: недостаток на специјалисти од потребниот профил и квалификации; појавата на потреба за решавање на прашања поврзани со доверливоста на персоналот; прашања за задржување (промет) на вработени со специфично, вклучително и доверливо знаење.
Стратешкото управување со персоналот може ефективно да продолжи само во рамките на системот за стратешки управување со персоналот. Тоа значи уреден и наменски збир на меѓусебно поврзани и меѓусебно зависни субјекти, објекти и средства за стратегиско управување со персоналот, кои се во интеракција во процесот на спроведување на функцијата „стратешко управување со персоналот“. Главната работна алатка на таков систем е стратегијата за управување со персоналот.
Така, системот за управување со стратешки персонал обезбедува создавање структури, канали за информации и што е најважно, формирање на стратегија за управување со персоналот, нејзино спроведување и контрола врз овој процес.
Од дефиницијата на стратешкиот менаџмент со персоналот произлегува дека тој е насочен кон развивање на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата со цел да се спроведе стратегијата за управување со персоналот. Врз основа на ова, сите функции на системот за управување со персонал може да се групираат во следните три области: обезбедување на организацијата со работен потенцијал; развој на трудовиот потенцијал; реализација на трудовиот потенцијал.
Организациски, системот за управување со стратешки персонал е изграден врз основа на постоечката организациска структура на системот за управување со персоналот. Во овој случај, постојат три главни опции за организациски дизајн на системот.
1. Целосна изолација на системот во независна структура (но во исто време постои опасност од одвојување од оперативната практика на имплементација на стратегии).
2. Поделба на органот за стратешко управување во независна структурна единица (оддел за стратегиски менаџмент) и формирање на стратешки работни групи врз основа на единици на системот за управување со персоналот.
3. Формирање на систем на стратегиско управување со персоналот без поделба во структурни единици (но во исто време, прашањата за стратегискиот менаџмент добиваат секундарна улога).
Најефективната опција е да се создаде стратешки оддел „централа“ во рамките на системот за управување со персоналот и да се координираат активностите на другите одделенија за прашањата за стратешко планирање, кога на некои од персоналот на постоечките одделенија на овој систем им се доделени одговорности за „ менаџмент на стратешки персонал“ функција.
Поглавје 2. Стратегија за управување со човечки ресурси
2.1 Суштина и компоненти на стратегијата
Кадровската политика првенствено вклучува формирање на стратегија за управување со персоналот на организацијата, која ја зема предвид стратегијата за активности на организацијата.
Стратегијата за управување со персоналот зависи од стратегијата на кадровската политика.
Стратегијата за управување со персоналот е приоритетна, квалитативно дефинирана насока на дејствување развиена од раководството на организацијата која е неопходна за постигнување на долгорочни цели за создавање високо професионален, одговорен и кохезивен тим и земајќи ги предвид стратешките цели на организацијата и нејзиниот ресурс. способности.
Стратегијата за човечки ресурси вклучува:
* определување на цели за управување со персоналот, т.е. при донесување одлуки во областа на управувањето со персоналот, мора да бидат и економските аспекти (усвоената стратегија за управување со персоналот) и потребите и интересите на вработените (пристојни плати, задоволителни работни услови, можности за развивање и реализирање на способностите на вработените итн.). земени во предвид;
* формирање идеологија и принципи на кадровска работа, т.е. идеологијата на работата на персоналот мора да се рефлектира во форма на документ и да се имплементира во секојдневната работа од сите раководители на структурните одделенија на организацијата, почнувајќи од раководителот на организацијата. Овој документ треба да претставува збир на етички стандарди што не може да се прекршат при работа со персоналот на организацијата. Како што се развива организацијата и се менуваат надворешните услови на работата на персоналот на организацијата, тоа може да се разјасни;
* утврдување на услови за обезбедување рамнотежа помеѓу економската и социјалната ефикасност на користењето на трудовите ресурси во организацијата. Обезбедувањето економска ефикасност во областа на управувањето со персоналот значи користење на персонал за постигнување на целите на деловните активности на организацијата (на пример, зголемување на обемот на производство) со ограничени работни ресурси кои одговараат на организацијата. Социјалната ефикасност се обезбедува со имплементација на систем на мерки насочени кон исполнување на социо-економските очекувања, потреби и интереси на вработените во организацијата. Стратегијата ни овозможува да поврземе бројни аспекти од управувањето со персоналот со цел да го оптимизираме нивното влијание врз вработените, првенствено врз нивната работна мотивација и квалификации.
Главните карактеристики на стратегијата за човечки ресурси се:
* неговата долгорочна природа, која се објаснува со фокусот на развивање и менување на психолошките ставови, мотивацијата, структурата на персоналот, целиот систем за управување со персоналот или неговите поединечни елементи, а таквите промени, по правило, бараат долго време;
* поврзаност со стратегијата на организацијата во целина, земајќи ги предвид бројните фактори на надворешното и внатрешното опкружување, бидејќи нивната промена повлекува промена или прилагодување на стратегијата на организацијата и бара навремени промени во структурата и бројот на персоналот, нивните вештини и квалификации, стил и методи на управување.
Повеќето водечки директори тврдат дека стратегијата за човечки ресурси е составен дел од целокупната стратегија на организацијата. Меѓутоа, во пракса постојат различни опции за нивната интеракција.
Стратегијата за управување со човечки ресурси како функционална стратегија може да се развие на две нивоа:
* за организацијата како целина во согласност со нејзината севкупна стратегија - како функционална стратегија на корпоративно ниво на ниво на организација;
* за поединечни области на активност (бизнис) на повеќепрофилна, разновидна компанија - како функционална стратегија за секоја област на бизнис, што одговара на целите на оваа област (на пример, ако голема електрична компанија е ангажирана во производство на мотори на авиони, воена електроника, електрична опрема, пластика, уреди за осветлување, потоа стратегија за управување со персоналот развиена за секоја област на производство, бидејќи тие имаат разлики во структурата на персоналот, барањата за квалификација и професионалната обука, методите за обука и други прашања) .
Компонентите на стратегијата за управување со персоналот се:
* услови и заштита на трудот, безбедност на персоналот;
* форми и методи на регулирање на работните односи;
* методи за решавање на индустриски и социјални конфликти;
* воспоставување норми и принципи на етички односи во тимот, развивање кодекс на деловна етика;
* политика за вработување во организацијата, вклучувајќи анализа на пазарот на трудот, систем на регрутирање и користење на персонал, воспоставување распоред за работа и одмор;
* кариерно насочување и адаптација на персоналот;
* мерки за зголемување на човечките ресурси и нивно подобро искористување;
* подобрување на методите за предвидување и планирање на кадровските потреби врз основа на проучување на новите барања за вработените и работните места;
* развој на нови барања за професионална квалификација за персоналот врз основа на систематска анализа и дизајн на работата извршена на различни позиции и работни места;
* нови методи и форми на селекција, деловна проценка и сертификација на персоналот;
* развој на концепт за развој на персоналот, вклучувајќи нови форми и методи на обука, планирање на деловната кариера и професионално напредување, формирање на резерва за персонал со цел да се извршат овие активности пред време кога ќе се појави потребата за нив;
* подобрување на механизмот за управување со работната мотивација на персоналот;
* развој на нови системи и форми на наградување, материјални и нематеријални стимулации за работниците;
* мерки за подобрување на решавањето на правните прашања од работните односи и економската дејност;
* развој на нови и користење на постоечки мерки за социјален развој на организацијата;
* подобрување на информациската поддршка за целата работа на персоналот во рамките на одбраната стратегија;
* мерки за подобрување на целиот систем за управување со персоналот или неговите поединечни потсистеми и елементи (организациска структура, функции, процес на управување итн.) итн.
Процесот на развивање и имплементација на стратегија е континуиран, што се рефлектира во блиската врска меѓу решавањето на стратешките проблеми како на долг рок, така и на среден и краток рок, т.е. нивните решенија во услови на стратешко, тактичко и оперативно управување.
Целите на некои компоненти на стратегијата за управување со персоналот во контекст на стратешко, тактичко и оперативно управување се претставени во Додаток 3.
2.2 Развој и избор на стратегија
За да се избегнат некои проблеми и да се постигне максимално искористување на потенцијалот на вработените во компанијата, менаџментот мора да ги земе предвид прашањата поврзани со управувањето со персоналот во фазата на развој на развојни планови за целата организација, т.е. Управувањето со човечките ресурси мора да стане дел од организациската стратегија. Стратегијата се однесува на дефинирање на долгорочни развојни цели на организацијата, методи и време за нивно постигнување, како и систем за проценка (индикатори) на степенот на имплементација на овие цели (види Сл. 2.1).
Сл 2.1 Шема за стратешко планирање
Изборот на специфична стратегија се одредува според долгорочните цели на организацијата, нејзините внатрешни ресурси и традициите.
Мисијата, или кредото, на една организација, како што видовме, е концентриран израз на смислата на нејзиното постоење. По правило, мисијата останува непроменета во текот на подолг временски период и затоа во процесот на стратешко планирање се смета како одредена константа која ја одредува севкупната насока на развој. Општо земено, анализата на надворешното опкружување и самата организација (ресурсите со кои располага и постоечката организациска структура и култура) е најважниот елемент на стратешкото планирање и е присутна во секоја негова фаза.
Врз основа на анализа на сопствената мисија и состојбата на надворешното опкружување, организацијата формулира визија - опис на состојбата што сака да ја постигне до одреден временски период. Визијата, во својата најкондензирана форма, ги формулира стратешките цели на организацијата за периодот, претставувајќи прототип на организацијата по неговото истекување.
Визијата е прилично општа слика за тоа до каде сака да стигне организацијата во одреден временски период. Следната фаза на стратешкото планирање е одредување на начини за постигнување на целите, т.е. изработка на развојна стратегија. Стратегија во овој случај значи специфичен курс на дејствување.
За да се формулира ефективна стратегија, менаџментот мора јасно да ја разбере динамиката на надворешното опкружување (промени во потребите на клиентите, однесувањето на конкурентите и добавувачите, позицијата на државата) и состојбата на внатрешните ресурси на самата организација ( динамика на работната сила, состојба на производствен капацитет, финансиска состојба), бидејќи од интеракцијата на овие фактори се формира вистинската динамика на организацискиот развој.
Еден од најчестите начини за анализа на надворешното опкружување и внатрешната состојба на една организација е SWOT анализата (од англискиот SWOT, Strengths - јаки страни, Weaknesses - недостатоци, Opportunities - можности, Threats - закани). Методот се состои од доследно проучување на внатрешната состојба на организацијата и утврдување на нејзините силни и слаби страни, како и можностите и заканите што ги обезбедува развојот на надворешната средина.
Врз основа на резултатите од SWOT анализата се развиваат стратегии кои се засноваат на силните страни на организацијата, ги искористуваат можностите што ги дава надворешното опкружување, ги неутрализираат нејзините слабости и ги блокираат или намалуваат ефектите од заканите.
Откако една организација ќе ја формулира својата развојна стратегија, треба да продолжи кон развивање на детални планови за спроведување на оваа стратегија. Меѓутоа, пред да започнете со изготвување акциона програма за одделенијата и поединечните вработени, треба да одредите кои организациски компетенции ќе бидат потребни за спроведување на стратегијата. Организациската компетентност се однесува на способноста на организацијата како целина систематски да постигнува конкретни резултати. Организациските компетенции може да бидат: способност за совладување на производството на нови производи по најниска цена за индустријата, способност за иновации, компетентност за создавање странски претставништва и филијали, компетентност да се земат предвид потребите на клиентите при развивање на нови производи. Организациските компетенции често се нарекуваат основни, што истовремено ја нагласува нивната долгорочна природа и важност за развојот на организацијата.
Изворот на организациските компетенции може да бидат технички способности, маркетиншки вештини или организациски ресурси или кадровски квалификации. Организациските компетенции ја формираат основата на стратегијата на компанијата. Сепак, ниту една организација, ниту една личност, не може успешно да се развива долго време без да ги подобри своите компетенции и да совлада нови.
Одредувањето на јазот помеѓу постојните компетенции на организацијата и оние потребни за реализација на нејзините долгорочни цели е критичен предизвик за управувањето.
Исклучително важна точка е дефинирањето на мерките за напредок, т.е. објективни показатели кои ни овозможуваат да процениме како организацијата во целина и секоја нејзина поделба посебно успеала да ја имплементира стратегијата, т.е. во совладувањето на основните компетенции. Земени заедно, организациските и техничките мерки и нивниот систем за евалуација претставуваат акциони планови за компанијата и нејзините одделенија.
Управувањето со човечките ресурси се состои од активности за постигнување на организациските цели преку обезбедување на производствено однесување кое го бара организацијата на секој нејзин вработен или имплементација на организациските компетенции директно поврзани со персоналот. Стратегијата за управување со човечки ресурси се состои од одредување начини за развивање на овие компетенции меѓу целиот персонал на организацијата и секој нејзин вработен поединечно. Со други зборови, стратегијата за управување со човечки ресурси е „планови кои ги искористуваат можностите што ги дава надворешното опкружување за зајакнување и одржување на конкурентноста на компанијата со помош на нејзините вработени“. Како и развојната стратегија на организацијата во целина, така и стратегијата за управување со персоналот се развива земајќи ги предвид внатрешните ресурси и традиции на организацијата и можностите што ги дава надворешното опкружување.
Стратегијата за човечки ресурси се заснова на стратегијата за развој на организацијата.
Развојот на стратегијата за управување со човечки ресурси започнува со споредба на организациските компетенции потребни за спроведување на севкупната развојна стратегија и фактичката состојба на човечките ресурси на организацијата и со идентификување на разликите меѓу нив (види Слика 2.2). Вообичаено, има многу области на такво неусогласеност и организацијата можеби нема да може да одговори на секоја од нив. Менаџментот мора да постави приоритети, т.е. оние области на несообразност на кои прво треба да се фокусираат ограничените организациски ресурси. Постојат многу пристапи за поставување приоритети.
Самиот развој на стратегија за управување со персоналот е сличен на развојот на стратегијата за развој на организацијата и се состои од одредување курс на дејствување, време за нејзино спроведување, индикатори за проценка на напредокот и развивање планови за организациски и технички мерки за спроведување на овој курс на акција. Стратегијата ја одредува општата насока на работа, фокусот за спроведување на плановите за организациски и технички активности. Исто како и при развивање на деловна стратегија, при формулирање на стратегија за човечки ресурси, се користат два пристапа: оддолу-нагоре и одозгора-надолу. Современите компании ги користат двата методи, кои имаат свои недостатоци и се надополнуваат.
Сл 2.2 Формирање на стратегија за управување со човечки ресурси
Во пристапот одоздола нагоре, повисокото раководство дефинира севкупна стратегија за човечки ресурси за целата организација, која потоа се дели на стратегии и планови за секоја од нејзините поделби. Преку учеството на врвниот менаџмент, се обезбедува висококвалитетна проценка на надворешното опкружување и утврдување на трендовите во нејзината динамика, поврзаност со развојната стратегија на организацијата и идентификација на приоритетите релевантни за целата организација. Стратегијата за човечки ресурси и плановите развиени од повисокото раководство ги одредуваат главните насоки за формирање на стратегија и планови за следното ниво на менаџмент итн. Со овој пристап, централен проблем е мотивацијата на раководителите на пониските одделенија и нивните подредени да спроведуваат планови кои им се „туѓи“.
Овој проблем е многу помалку релевантен кога се планира „од дното нагоре“, кога секој оддел развива своја стратегија и планови за организациски и технички активности, кои последователно се интегрираат во единствен план на организацијата. ПРЕБАРУВАЊЕ
Недостатоците на овој пристап се несоодветната компетентност на пониските одделенија во проценката на динамиката на надворешното опкружување, разбирањето на целокупната развојна стратегија на организацијата, нејзините приоритети и способности, како и тешкотијата да се координираат плановите на различните одделенија едни со други. . Како по правило, раководството на организацијата развива и испраќа до поделбите стратегија за управување со персоналот за долгорочен период (3-5 години), врз основа на која се развива план за организациски и технички активности за секоја од поделбите за пократки периоди (1-2 години), кои потоа се одобрени раководство. Често, за да се анализира динамиката на надворешното опкружување и да се формулира стратегија за управување со персоналот, се создаваат привремени групи од вработени во организацијата на различни нивоа (со и без вклучување на надворешни консултанти), што овозможува комбинација на погледи „одозгора. “ и „од долу“ на организацијата и нејзиниот персонал.
Исто како мисија, организацијата на стратегија за управување со персоналот треба да биде прилично кратка формулација на курсот на дејствување, кој може да стане еден вид водич за креирање конкретни планови за организациски и технички активности.
Врз основа на стратегијата за управување со човечки ресурси и за да се обезбеди нејзино спроведување, се развиваат планови за организациски и технички активности (ОТМ).
За разлика од стратегијата во целина, плановите содржат конкретни акции, рокови и методи за нивна реализација, како и потреба од човечки, материјални и финансиски ресурси. По правило, плановите се подготвуваат за една календарска година и може да се ревидираат во овој период. Постојат неколку точки кои обезбедуваат ефективност на процесот на развој на планот и успех во нивното спроведување:
* доследност со целокупната стратегија на организацијата и со стратегијата за управување со човечки ресурси. Се чини дека оваа точка не бара дополнителни коментари;
* сметководство на организациски ресурси. Принципот на „живеење според вашите можности“ е целосно применлив за планирањето на човечките ресурси. Вклучувањето дури и на неколку активности во планот што организацијата не е во можност да ги спроведе може да доведе до домино ефект и да предизвика сериозна штета на спроведувањето на целата стратегија за човечки ресурси;
* доследност со културата на организацијата и мини-организацијата (поделба). Секоја иновација наидува на отпор или, во најдобар случај, неутрален став од персоналот. Степенот до кој овие иновации се прифатени е директно пропорционален на нивната компатибилност со организациската култура. (Оваа точка треба да се игнорира ако промената на организациската култура е целта на стратегијата за човечки ресурси.)
Организациските и техничките активности ги опфаќаат сите области на управување со персоналот: избор и вработување, развој и обука, проценка, компензација и комуникација.
Консолидацијата на овие активности ви овозможува да креирате функционални планови: план во областите на селекција и вработување, развој, компензација, евалуација, комуникација.
2.3 Имплементација на стратегија за човечки ресурси
Спроведувањето на стратегија за човечки ресурси е важна фаза во процесот на стратегиско управување. За нејзиниот успех, раководството на организацијата мора да ги следи следниве правила:
* целите, стратегиите, задачите за управување со персоналот мора внимателно и навремено да им се соопштат на сите вработени во организацијата со цел да се постигне од нивна страна не само разбирање на она што организацијата и службата за управување со персоналот го прават, туку и неформално вклучување во процес на имплементација на стратегии, вклучително особено развивање на обврските на вработените кон организацијата за спроведување на стратегијата;
* општото раководство на организацијата и раководителите на службата за управување со персоналот не само што мора да обезбедат навремено примање на сите ресурси потребни за имплементација (материјал, опрема, канцелариска опрема, финансиски итн.), туку и да имаат план за спроведување на стратегија во форма на цели за состојбата и развој на трудовиот потенцијал и евидентирање на постигнувањето на секоја цел.
Целта на процесот на имплементација на стратегијата е да обезбеди координиран развој и имплементација на стратешките планови за структурните единици на организацијата како целина и системот за управување со персоналот. При спроведувањето на стратегијата се решаваат три задачи:
Прво, приоритетот е воспоставен меѓу административните задачи (задачи на генералниот менаџмент), така што нивната релативна важност одговара на стратегијата за управување со персоналот што ќе ја имплементира организацијата и системот за управување со стратешки персонал. Пред сè, ова се однесува на такви задачи како што се дистрибуција на ресурси, воспоставување на организациони врски и односи, создавање на информации, нормативни, методолошки, правни и други потсистеми;
второ, се воспоставува кореспонденција помеѓу избраната стратегија за управување со персоналот и внатре-организациските процеси, процеси во системот за управување со персоналот, така што активностите на организацијата се фокусирани на спроведувањето на избраната стратегија. Таквото усогласување мора да се одвива според следните карактеристики на организацијата: нејзината структура, мотивационен и стимулативен систем, норми и правила на однесување, верувања и вредности, квалификации на вработените и менаџерите итн.;
трето, ова е изборот на стилот на раководење на организацијата како целина и поединечни поделби кој е неопходен и соодветен на стратегијата за управување со персоналот. Од ова во голема мера зависи успехот во спроведувањето на стратегијата за управување со човечки ресурси.
Алатките за спроведување на стратегијата за управување со персоналот се планирање на персоналот, планови за развој на персоналот, вклучително и нивна обука и напредување во кариерата, решавање на социјални проблеми, мотивација и наградување.
Управувањето со спроведувањето на стратегијата за управување со персоналот му е доверено на заменик-шефот на организацијата за персонал. Сепак, таа мора да се потпре на активната поддршка од линиските менаџери кои раководат со релевантните одделенија за човечки ресурси и соработка со нив за да се обезбедат стратешки промени во нивните функции.
Без разлика на карактеристиките на организацијата, во процесот на спроведување на стратегијата за управување со персоналот, потребно е да се решат некои проблеми на управувањето (сл. 2.3).
Спроведувањето на стратегијата за управување со персоналот вклучува две фази: имплементација на стратегијата и стратешка контрола врз нејзиното спроведување и координација на сите активности врз основа на резултатите од контролата. Фазата на имплементација на стратегијата опфаќа: развивање на план за спроведување на стратегија за управување со персоналот; развој на стратешки планови за одделенијата на системот за управување со персоналот како целина; интензивирање на почетните активности за спроведување на стратегијата.
Сл 2.3 Главни менаџерски задачи на процесот на спроведување на стратегијата за човечки ресурси
Спроведувањето на стратегијата за управување со персоналот, вклучувајќи ја распределбата на потребните ресурси, определувањето на средствата за нејзино спроведување, роковите за спроведување и одговорните извршители, може да се спроведе во согласност со планот.
Имплементацијата на стратегијата вклучува определување на обемот и методите на презентирање информации на одговорните за нејзината имплементација и раководителите на сектори, обезбедување заедничко разбирање за комплексот на стратешки алтернативи, содржината на стратегиите и задачите на функционалните и структурните поделби. Сето ова се спроведува преку конференции, семинари и консултации со менаџери и вработени во системот за управување со персонал и стратешки кадровски менаџмент. Дополнително, во оваа фаза се формираат стратешки планови на одделенија, кои можат да се формализираат во форма на проекти, за кои се создаваат работни групи за развој на проектот. Врз нивна основа се креира унифициран стратешки план за системот за управување со персоналот.
Процесот на имплементација на стратегии е под влијание на следните фактори: достапноста на механизми (технологии) за имплементација на стратегии; квалитетот на оперативните и тактичките одлуки на системот за управување со персоналот; односот и природата на поделбата на стратешките, оперативните и тактичките овластувања; квалитетот на организациските структури на системот за управување со персоналот и организацијата како целина; присуството и квалитетот на повратните информации со внатрешната и надворешната средина; квалитет и компатибилност со културните стратегии (во рамките на системот за управување со организациската култура); квалитетот и составот на применетите методи за управување со персоналот.
Целта на фазата на стратешка контрола е да се утврди усогласеноста или разликата помеѓу спроведената стратегија за управување со персоналот и состојбата на надворешното и внатрешното опкружување; да се наведат насоки за промени во стратешкото планирање и избор на алтернативни стратегии.
Стратешката контрола е исполнување на тројна задача:
* следење на статусот на стратегискиот персонал за управување и системите за управување со персоналот;
* следење на усогласеноста на стратегијата со состојбата на надворешното опкружување;
* следење на усогласеноста на стратегијата со внатрешното деловно опкружување.
Стратешката контрола се спроведува преку избор на фактори: нивна анализа и евалуација; акумулација на потребни податоци; адресибилност на заклучоците.
Најмоќните и најмасовните фактори кои влијаат на формирањето и спроведувањето на процесот на стратешка контрола се присуството на систем на стратегиско управување со персоналот, стратешките цели и задачи и средните критериуми; напредок во спроведувањето на системот за управување со стратешки персонал и спроведувањето на стратегијата; усогласеност на имплементираните стратегии и квалитетот на системите со состојбата на животната средина; квалитет на повратни информации; достапноста и квалитетот на механизмите за координација.
Активностите за координирање на имплементацијата на стратегијата за управување со персоналот ги вклучуваат следните активности:
* насочени кон промени во самиот систем за управување со стратешки персонал (StUP);
* насочени кон промени во надворешното опкружување на StUP, во внатрешното опкружување на системот за управување со персонал (HRMS);
* за координирање на стратегии (алтернативни опции, итн.).
Управувањето со координација (најтешкиот процес за формализирање) бара посебна обука за менаџерите на системот за управување со персоналот и е тесно меѓусебно поврзан со процесот на стратешка контрола и информациска поддршка на системот. Координацијата бара разбирање на процесите и принципите на стратешкото планирање и управување; достапност на механизми за собирање, обработка и анализа на информации; достапност на методи за спроведување на ситуациона контрола (контрола базирана на слаби сигнали, контрола во услови на неизвесност); способноста да се одреди составот и структурата на ситуацијата; присуство на средни критериуми за активирање на координативна интервенција.
Заклучок
Успехот на секоја организација во современи услови на забрзување на научниот и технолошкиот напредок и зголемување на конкуренцијата зависи првенствено од нејзината способност најефикасна употреба на ресурсите со кои располага за да ги постигне своите цели. Со други зборови, зависи од тоа колку точно организацијата го одредува своето место во надворешното опкружување и развива курс на дејствување насочен кон окупирање на ова место и зајакнување на сопствените позиции. Овој начин на дејствување обично се нарекува развојна стратегија, која вклучува одредување на значењето на постоењето (мисијата) на организацијата, состојбата што се очекува да се постигне до одреден датум (визија), критичните фактори за постигнување успех и план за конкретни акции.
Бидејќи човечките ресурси играат сè поважна улога во современите организации, вторите развиваат специфични стратегии за управување со вработените. Стратегијата за управување со персоналот се креира врз основа на стратегија за развој и претставува курс на дејствување во однос на вработените во организацијата, овозможувајќи постигнување на организациските цели (развојна стратегија). Во суштина, стратегијата за управување со човечки ресурси се состои од идентификување на компетенциите што ги бара организацијата за спроведување на развојната стратегија, идентификување на најважните од нив, развивање на генерална насока за нивниот развој и креирање планови за организациски и технички мерки за развој на овие компетенции. Како и стратегијата за развој, така и стратегијата за управување со персоналот се заснова на анализа на динамиката на надворешното опкружување, внатрешните ресурси и културата на организацијата.
Планирањето на човечките ресурси денес се однесува на одредување кога, каде, колку и какви квалификации на вработени ќе и бидат потребни на една организација. Кадровските потреби на една организација се одредуваат првенствено од нејзината развојна стратегија, која пак е под влијание на многу фактори: состојбата на економијата, динамиката на пазарот, владината политика, финансиската состојба на организацијата, традициите итн. Постојат многу методи за одредување на кадровските потреби на организацијата - екстраполација, метод на стручни проценки, математички модели итн. Изборот на методите на планирање се одредува според спецификите на организацијата: вид на активност, големина, финансиска состојба, организациска култура.
Библиографија
1. Управување со организациски персонал / Ед. А. Ја. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2003 година.
2. С. В. Шекшња, Н. Н. Ермошкин. Стратегиско управување со персоналот во ерата на Интернет: едукативен и практичен прирачник. - 6-то издание. - М.: АД „Деловно училиште „Интел-Синтез““, 2002 година.
3. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управување: персонал Превод. од англиски - М.: „Дело“, 1998. - 702 стр.
4. Основи на управување со персоналот. - (Ед. Генкин Б.М.), - М., 2002;
5. Кибанов А.Ја., Дуракова И.Б. „Управување со персонал на организација“. Москва, 2003 година
6. Свешников Н., Професионалниот развој на персоналот е клучот за стабилноста на претпријатието // Човекот и трудот, 2003 година, бр. 10.- стр. 66-68
7. В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник за универзитети „Економија и социологија на трудот“, УНИТИ, М., 2000 г.
8. Vikhansky O. S. Стратегиски менаџмент: Учебник. - М.: Издавачка куќа на Московскиот државен универзитет, 1998 година.
9. Панов А.И.Стратешки менаџмент: Учебник за универзитети - М.: ЕДИНСТВО - ДАНА, 2002 - 240 стр.
10. Maslov E. V. Управување со персонал на организација. М.:ИНФРА - М; Новосибирск: NGAEiU, 2003 година.
11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. Управување со персоналот, проценка на перформансите. Учебник за универзитети / Ју. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Издавачка куќа „Испит“, 2004.-256 стр.
12. Шекшња С.В. Управување со персонал на модерна организација М.: АД „Деловно училиште „Интел-Синтез““, 2000 година.
13. В.И. Кузнецов Едукативен и практичен прирачник „Управување со персонал“ Систем за учење на далечина М., 1999 година.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. Управување со персонал: Учебник. - М.: Издавачка куќа. Центар „Академија“, 2000 г.
15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Управување со персоналот: Едукативен и практичен водич за студенти со кореспонденција. - М.: Минстатинформ, 2000 година.
16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. Стратегиско управување со персоналот: Едукативен и практичен водич за студенти со кореспонденција. - М.: ИНФРА - М, 2000 г.
17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Менаџмент: Учебник - М.: Гардарика, 1999 г.
Додаток 1. Местото и улогата на кадровската политика во политиката на организацијата
Додаток 2. Карактеристики на најважните принципи на одделни области од кадровската политика на организацијата
|
Правци |
Принципи |
Карактеристично |
|
|
1. Управување со организациски персонал |
Принципот на еднаква потреба за остварување на индивидуалните и организациските цели (основно) |
Потребата да се бараат фер компромиси помеѓу раководството и вработените, наместо да се даде предност на интересите на организацијата |
|
|
2. Избор и распоредување на персонал |
Принцип на кореспонденција Принципот на професионална компетентност Принципот на практични достигнувања Принципот на индивидуалност |
Усогласеност на обемот на задачите, овластувањата и одговорностите со можностите на личноста Ниво на знаење кое одговара на барањата на позицијата Потребно искуство, лидерски способности (организација на сопствената работа и подредени) Изглед, интелектуални особини, карактер, намери, стил на лидерство |
|
|
3. Формирање и подготовка на резерва за унапредување на раководни позиции |
Принципот на конкуренција Принцип на конкуренција Принцип на ротација Принципот на индивидуална обука Принципот на верификација со акција |
Слични документи
Категории на кадровска политика. Теоријата на стратегиско управување со персоналот на една организација. Стратешкиот менаџмент на организацијата како почетен предуслов за стратегиско управување со нејзиниот персонал. Пракса на стратешко управување со персоналот на една организација.
тест, додаден на 14.12.2010 година
Стратешкиот менаџмент на организацијата како почетен предуслов за стратегиско управување со нејзиниот персонал. Поим и главни карактеристики на стратешкиот менаџмент на персоналот. Карактеристики на стратешко управување со персоналот во Русија.
работа на курсот, додадена 18.01.2003 година
Суштината, целите и задачите на управувањето со персоналот, неговите видови, насоки. Стратегиско управување со персоналот, кадровската политика како основа за неговото формирање. Критериуми за избор и карактеристики на имплементација на стратегија за управување со персонал во модерно претпријатие.
работа на курсот, додадена на 17.06.2011 година
Концептот и главните карактеристики на стратегискиот менаџмент на персоналот, зависноста на спроведувањето на стратегискиот менаџмент од мотивацијата и стратешките стимулации. Изработка на препораки за работа со персонал како дел од целокупната стратегија на претпријатието.
работа на курсот, додадена 26.06.2013 година
Концептот и главните карактеристики на стратешко управување со персоналот на една организација. Организациска управна структура на „Бауцентар“, главни насоки за подобрување на кадровската политика во претпријатието. Пресметка на промет за прием и промет на персонал.
работа на курсот, додадена 14.12.2010
Суштината и функциите на системот за управување со персоналот. Барања за екипирање на системот за управување со персонал во претпријатието. Општи стандарди за организирање документациска поддршка за системот за управување со персоналот. Безбедност на персоналот и заштита на трудот.
теза, додадена 15.11.2010
Суштината, значењето и содржината на системот за управување со персоналот на организацијата. Методи за управување со персоналот, кадровски политики и технолошки елементи. Анализа и проценка на факторите кои влијаат на елементите на технологијата за управување со персоналот во Sportmaster LLC.
теза, додадена 28.10.2010
Теоријата на стратегиско управување со персоналот на една организација. Анализа на системот за управување со човечки ресурси во рускиот пензиски фонд. Зголемување на ефикасноста на управувањето со персоналот на филијалата ПФР во автономниот округ Чукотка. Подобрување на методите на работа со персоналот.
теза, додадена 18.07.2011 година
работа на курсот, додадена на 26.11.2012 година
Концептот на стратегиски менаџмент. Суштината, целта и главните цели на стратегијата за управување со персоналот. Формирање на стратегија за управување со персоналот. Организација на кадровска стратегија. Методи за конструирање на систем за управување со персоналот на организацијата.
МИНИСТЕРСТВО ЗА ОБРАЗОВАНИЕ НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЈА
Државниот универзитет во Јарослав
нив. стр. Демидова
Факултет за општествени и политички науки
Катедра за ЕКОНОМСКИ ТЕОРИИ и социо-економска политика
„ОДОБРЕНО“
Глава оддел Професор
Мелиховски В.М.
Потпис____________
КУРСНА РАБОТА
„Стратешко управување со персоналот на организацијата“
Научен директор
Вонреден професор Шатохин И.Г.
Групи SR-31
Галибин П.Л.
регулаторен инспектор ____________________
академски степен, звање
__________________________________
личен потпис итн. О. презимето
2002 година
Содржина.
Вовед.
1.1. Стратешкиот менаџмент на организацијата како почетен предуслов за стратегиско управување со нејзиниот персонал.
1.2. Поим и главни карактеристики на стратешкиот менаџмент на персоналот
2. Практикување на стратешко управување со персоналот на една организација
2.1 Имплементација на стратегијата за управување со персоналот.
2.2 Карактеристики на стратешко управување со персоналот во Русија
Заклучок.
Библиографија.
Вовед.
Пазарната економија поставува голем број основни задачи, од кои најважна е: најефективното користење на човечките ресурси. За да се постигне ова, неопходно е стратешко управување со персоналот на организацијата, кое е тесно поврзано со стратегискиот менаџмент на целата организација. Ова ја објаснува релевантноста на оваа работа на курсот. Покрај тоа, за спроведување на стратегиско управување со персоналот, на организацијата и се потребни висококвалификувани специјалисти, кои многу недостасуваат во оваа област, како и литература посветена на ова прашање во Русија.
Предмет на проучување во оваа работа е целиот систем на стратегиско управување со персоналот на организацијата.
Овој труд има за цел да ги разгледа теоретските основи на стратегискиот менаџмент на персоналот и да се запознае со практиката и во странство и во Русија.
1. Теоријата на стратегиско управување со персоналот на една организација.
1.1 Стратегиско управување со организацијата како почетен предуслов за стратешко управување со нејзиниот персонал.
Разбирањето на стратешкото управување со персоналот на една организација е невозможно без општо дефинирање на терминот „стратешко управување на организацијата“. Покрај тоа, стратегискиот менаџмент на една организација е предуслов за стратегиско управување со нејзиниот персонал.
Терминот „стратешки менаџмент“ беше воведен во 60-70-тите години на 20 век за да се направи разлика помеѓу тековниот менаџмент извршен на ниво на деловни единици од менаџментот на највисокото ниво на менаџмент. Во процесот на својот развој, менаџментот како практична активност во 80-тите премина во нова фаза, чија карактеристична карактеристика е пренасочувањето на вниманието на врвниот менаџмент кон надворешното опкружување, што овозможува навремен и соодветен одговор на промените. кои се јавуваат во него и и обезбедува на организацијата предности во однос на конкурентите.
Потребата од стратегиски менаџмент во руски услови се објаснува со следните причини. Прво, во текот на изминатите десет години, средината во која работат домашните организации радикално се промени. Нестабилната економска состојба на многу организации е поврзана со недостатокот на длабоко економско знаење, менаџерски вештини и искуство во конкурентни услови кај повеќето менаџери, како и потребата да се прилагоди организацијата на постојано променливите услови на животната средина. Второ, отстапувањето од централизираното планирање, приватизацијата и целиот тек на економските трансформации во Русија бараат од менаџерите способност да предвидуваат, да формулираат стратегија, да утврдат предности и конкурентни предности, да ги елиминираат стратешките закани и опасности, т.е. употреба на сите алатки за стратегиски менаџмент. . Трето, примената на идеите и принципите на стратегискиот менаџмент, потребата од промени во системот на управување се релевантни не само за големите компании со кои беше поврзана појавата на стратегискиот менаџмент, туку и за средните, па дури и за малите претпријатија. Стратегиски менаџмент е управување на организација која се потпира на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, одговара флексибилно на предизвиците од надворешното опкружување, врши навремени промени во организацијата кои и овозможуваат да постигне конкурентски предности, фокусирајќи ги своите активности на потребите. на клиенти, што заедно им овозможува на организациите да опстанат долгорочно додека ги постигнуваат своите цели.
Односно, стратегискиот менаџмент е процес кој ги опфаќа активностите на лидерите на организацијата за развивање, спроведување и корекција на стратегијата.
Главните принципи на стратегискиот менаџмент се:
q се оценуваат долгорочните перспективи и се донесуваат одлуки,
q фокусот на менаџментот влијае на менување на потенцијалот на управувачкиот објект (производство, услуги, технологија, персонал итн.) и создавање можности за поефективно спроведување на овој потенцијал;
q разгледување на приоритетите при развивање и донесување на менаџерски одлуки на државата и можни промени во надворешното опкружување;
q алтернативен избор на менаџерски одлуки во зависност од состојбата на внатрешната и надворешната средина на организацијата;
q имплементација на постојано следење на состојбата и динамиката на надворешното опкружување и навремено воведување промени во менаџерските одлуки.
Процесот на стратегиско управување вклучува 5 меѓусебно поврзани фази. Тие логично следат еден од друг. Во исто време, постои стабилна повратна информација и обратно влијание на секоја фаза врз сите други.
1. анализата на надворешното и внатрешното опкружување обично се смета за почетна фаза на стратегискиот менаџмент, бидејќи служи како основа за одредување на мисијата и целите на организацијата и за развивање стратегија на однесување во околната конкурентна средина, овозможувајќи спроведување на мисијата и постигнување на целите.
2. Определување на мисијата (целта) на организацијата, стратешки цели и задачи за нивно спроведување
3. Формулирање и избор на стратегија за постигнување на планираните цели и резултати од перформансите
4. Ефикасно спроведување на стратегии, имплементација на планираниот стратешки план
5. Проценка и следење на напредокот на спроведената стратегија, прилагодување на насоките на активност и методите на нејзино спроведување.
Стратегиското управување со персоналот се заснова на истите принципи и основи како и стратешкиот менаџмент на целата организација како целина, бидејќи е негов составен дел.
1.2 Концепт и главни карактеристики на стратешко управување со персоналот на една организација.
Стратегиско управување со персоналот е управување со формирањето на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата, земајќи ги предвид тековните и претстојните промени во нејзиното надворешно и внатрешно опкружување, овозможувајќи и на организацијата да опстане, да се развива и да ги постигне своите цели на долг рок.
Целта на стратешкото управување со персоналот е да обезбеди формирање на работниот потенцијал на организацијата на координиран и адекватен начин на состојбата на надворешното и внатрешното опкружување за наредниот долг период.
Конкурентниот работен потенцијал на една организација треба да се сфати како способност на нејзините вработени да ја издржат конкуренцијата во споредба со вработените (и нивниот работен потенцијал) на слични организации. Конкурентноста се обезбедува преку високо ниво на професионализам и компетентност, лични квалитети, иновативен и мотивациски потенцијал на вработените.
Стратегиското управување со персоналот ви овозможува да го решите следново задачи.
1. Обезбедување на организацијата со потребниот работен потенцијал во согласност со нејзината стратегија.
2. Формирање на внатрешното опкружување на организацијата на начин што внатре-организациската култура, вредносните ориентации, приоритетите во потребите создаваат услови и стимулираат репродукција и реализација на трудовиот потенцијал и самиот стратегиски менаџмент.
3. Врз основа на поставките на стратегискиот менаџмент и финалните производи на активност формирани од него, можно е да се решат проблемите поврзани со функционалните организациски структури на менаџментот, вклучително и управувањето со персоналот. Методите на стратешки менаџмент ви овозможуваат да развиете и одржувате флексибилност во организациските структури.
4. Способност за решавање на противречности во прашањата на централизација-децентрализација на управувањето со персоналот. Еден од основите на стратегискиот менаџмент е разграничувањето на овластувањата и задачите и во однос на нивната стратешка природа и хиерархиското ниво на нивното извршување. Примената на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот значи концентрирање на стратешките прашања во службите за управување со персоналот и делегирање на дел од оперативните и тактичките овластувања на функционалните и производствените оддели на организацијата.
Предмет на стратегиско управување со персоналотДејствуваат службата за управување со персоналот на организацијата и високите линеарни и функционални менаџери вклучени во нивните активности.
Објект на стратегиско управување со персоналоте вкупниот работен потенцијал на организацијата, динамиката на нејзиниот развој, структурите и целните односи, кадровските политики, како и технологиите и методите на управување засновани на принципите на стратегиски менаџмент, управување со персоналот и стратешко управување со персоналот.
Што ја одредува потребата од примена на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот?
Бидејќи крајниот резултат на стратегискиот менаџмент како целина е зајакнување на потенцијалот (кој вклучува производство, иновации, ресурси и човечки компоненти) за да се постигнат целите на организацијата во иднина, важно место во процесот на стратешко управување му се дава на персоналот. а особено за зголемување на нивото на нивната компетентност.
Компетентноста на персоналот на организацијата е збир на знаења, вештини, искуство, познавање на методи и техники на работа кои се доволни за ефикасно извршување на работните обврски.
Надлежноста треба да се разликува од компетентноста која е карактеристика на позицијата и претставува збир на овластувања (права и одговорности) кои одреден орган и функционери ги имаат или треба да ги имаат во согласност со законите, прописите, повелбите и прописите.
Во контекст на стратегискиот менаџмент значително се зголемува улогата на службата за управување со персоналот во постојано зголемување на компетентноста на вработените.
Сепак, технологиите за управување со стратегиски персонал сè уште не се доволно развиени, што е една од причините за појава на проблеми во системот за управување со персоналот.
Човечките ресурси на организациите, за разлика од другите видови ресурси (материјални, финансиски, информации), се карактеризираат со долгорочна природа на користење и можност за трансформација во процесот на управување со нив. Тие се предмет на некои видови на абење и кинење, па затоа треба да се обноват и репродуцираат.
Неефикасноста на примената на принципите на оперативно-тактичко управување во управувањето со персоналот во рамките на стратегискиот менаџмент на една организација се должи токму на тоа што не ги зема предвид горенаведените карактеристики и карактеристики на персоналот како предмет на стратегискиот управување.
Употребата на персоналот како ресурс се карактеризира со тоа што неговата репродукција се врши по одреден период од неговата активност, определен со „абење и кинење“; неговото стекнување и одржување во работна состојба бара големи капитални инвестиции.Од ова произлегува дека користењето и репродукцијата на персоналот е инвестициски карактер,бидејќи персоналот е предмет на капитално инвестирање. Но, инвестирањето на средства може да се направи само од позиција на стратешка експедитивност.
Во стратешкото управување со персоналот, како предмет на управување се сметаат „суштинските“ карактеристики на персоналот (знаење, вештини, способности, социјален статус, норми на однесување и вредности, професионални квалификации, хиерархиски и демографски структури). Овие карактеристики, чиј носител е тој, се изразени од долгорочна перспектива кадровски потенцијалорганизации. Покрај тоа, објект на стратегискиот менаџмент се и технологиите за управување со персоналот (технологии за остварување на трудовиот потенцијал, репродукција и развој на персоналот). Заедно тие го формираат работниот потенцијал на организацијата.
Примената на методите на стратегиски менаџмент станува вистинска практика во управувањето со трудовиот потенцијал на претпријатијата. Примери се компании како што се ЈасВ.М., Одрупс, ТуотА, СОарко, користејќи стратегиски методи за планирање на работната сила кои се засноваат на внимателна, пазарна стратегија.
Менаџментот на услугите за човечки ресурси станува полноправен член на генералниот менаџмент на претпријатијата и учествува во развојот на корпоративните стратегии. Посебно место се дава на оценувањето и формирањето на човечките ресурси, неговиот професионален раст и развој, зголемувањето на креативната и организациската активност.
Оценувајќи ги активностите на организациите кои имаат можност да користат напредни методи за управување со персоналот, можеме да ги истакнеме три воспоставени типови на организации.
1 тип. Тие сеопфатно се занимаваат со прашањата за стратешко планирање и применуваат елементи на управување со стратешкиот персонал. Ова е мал дел од широко разновидни финансиски и индустриски здруженија и претпријатија со големи финансиски и организациски способности и развиена регионална мрежа.
2-ри тип. Користете методи на стратешко планирање на персоналот. Тоа се организации со стабилна финансиска позиција, стабилни технологии и разновиден производ. Тие можат да бидат прилично компактни по големина и да имаат просечен број на вработени.
3ти тип. Делегирајте функционални задачи од стратешка природа на службата за управување со персоналот. Развијте стратегии за развој на персоналот и фокусирајте се на нив во нивните активности. Тие вклучуваат средни и големи претпријатија од различни организациски форми, регионални разграничувања, диверзификација на технологии и производи.
Стратешкото управување со персоналот може ефективно да продолжи само во рамките на системи за управување со стратешки персонал.Тоа значи уреден и наменски збир на меѓусебно поврзани и меѓусебно зависни субјекти, објекти и средства за стратегиско управување со персоналот, кои се во интеракција во процесот на спроведување на функцијата „стратешко управување со персоналот“. Главната работна алатка на таков систем е стратегијата за управување со персоналот.
Така, системот за управување со стратешки персонал обезбедува создавање структури, канали за информации и што е најважно, формирање на стратегија за управување со персоналот, нејзино спроведување и контрола врз овој процес.
Од дефиницијата на стратешкиот менаџмент со персоналот произлегува дека тој е насочен кон развивање на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата со цел да се спроведе стратегијата за управување со персоналот. Врз основа на ова, сите функции на системот за управување со персонал може да се групираат во следните три области: обезбедување на организацијата со работен потенцијал; развој на трудовиот потенцијал; реализација на трудовиот потенцијал.
Стратегиското управување со персоналот е од двојна природа. Од една страна, тоа е една од функционалните области во рамките на стратегискиот менаџмент на организацијата (заедно со маркетинг, инвестиции и сл.), од друга страна, се спроведува преку специфични функции за управување со персоналот насочени кон спроведување на стратегијата за управување со персоналот. , и од оваа гледна точка е функционален потсистем на системот за управување со персоналот.
Организацискиот систем на стратешко управување со персоналот е изграден врз основа на постоечката организациска структура на системот за управување со персоналот. Во исто време, се издвојува три главни опции за организациски дизајн на системот:
1. Целосна изолација на системот во независна структура (но во исто време постои опасност од одвојување од оперативната практика на спроведување на стратегијата)
2. Поделба на органот за стратешко управување во независна структурна единица (оддел за стратегиски менаџмент) и формирање на стратешки работни групи врз основа на единици на системот за управување со персоналот
3. Формирање на систем на стратегиско управување со персоналот без поделба во структурни единици (но во исто време, прашањата за стратегискиот менаџмент добиваат секундарна улога)
Најефективната опција е да се создаде стратешки оддел „централа“ во рамките на системот за управување со персоналот и да се координираат активностите на другите одделенија за прашањата за стратешко планирање, кога на некои од персоналот на постоечките одделенија на овој систем им се доделени одговорности за „ менаџмент на стратешки персонал“ функција.
2. Практиката на стратегиско управување со персоналот на една организација.
2.1. Имплементација на стратегија за човечки ресурси.
Спроведувањето на стратегија за човечки ресурси е важна фаза во процесот на стратегиско управување. За нејзиниот успех, раководството на организацијата мора да ги следи следниве правила:
q Целите, стратегиите и задачите за управување со персоналот мора внимателно и навремено да им се соопштат на сите вработени во организацијата со цел да се постигне од нивна страна не само разбирање на она што организацијата и службата за управување со персоналот го прават, туку и неформално вклучување во процесот на имплементација на стратегии, вклучително особено развивање на обврските на вработените кон организацијата за спроведување на стратегијата;
q Генералното раководство на организацијата и раководителите на службата за управување со персоналот не само што мора да обезбедат навремено примање на сите ресурси потребни за имплементација (материјал, канцелариска опрема, опрема, финансиски итн.). но и да имаат план за спроведување на стратегијата во форма на цели за состојбата и развој на трудовиот потенцијал и да го евидентираат постигнувањето на секоја цел.
Целта на процесот на имплементација на стратегијата е да обезбеди координиран развој и спроведување на стратешките планови за структурните поделби на организацијата како целина и системот за управување со персоналот.
При спроведувањето на стратегијата се решаваат 3 задачи:
Прво, административните задачи (задачи на генералниот менаџмент) се приоритетни, така што нивната релативна важност е конзистентна со стратегијата за човечки ресурси што ќе ја имплементира организацијата и системот за стратешко управување со човечки ресурси.
Второ, се воспоставува кореспонденција помеѓу избраната стратегија за управување со персоналот и внатреорганизациските процеси, процеси во самиот систем за управување со персоналот. Така што активностите на организацијата се насочени кон имплементација на избраната стратегија.
• Трето, ова е изборот на стилот на раководење на организацијата како целина и во поединечни поделби кој е неопходен и соодветен на стратегијата за управување со персоналот.
Алатките за спроведување на стратегијата за управување со персоналот се планирање на персоналот, планови за развој на персоналот, вкл. неговата обука и напредување во кариерата, решавање на социјални проблеми, мотивација и награда.
Управувањето со спроведувањето на стратегијата за управување со персоналот му е доверено на заменик-шефот на организацијата за персонал. Но, мора да се потпре на активната поддршка од средните менаџери.
Спроведувањето на стратегијата за управување со персоналот вклучува две фази: имплементација на стратегијата и стратешка контрола врз нејзиното спроведување и координација на сите активности врз основа на резултатите од контролата.
Фазата на имплементација вклучува:
q изработка на план за спроведување на стратегија за управување со персоналот;
q развој на стратешки планови за одделенијата на системот за управување со персоналот како целина;
q активирање на старт-ап активности за спроведување на стратегијата.
Целта на фазата на стратешка контрола е да се утврди усогласеноста или разликата помеѓу спроведената стратегија за управување со персоналот и состојбата на надворешното и внатрешното опкружување; наведи насоки за промени во стратешкото планирање, избор на алтернативни стратегии..
2.2. Карактеристики на стратешко управување со персоналот во Русија.
Во руските организации, технологиите за управување со стратешки персонал сè уште не се доволно развиени, што е една од причините за појавата на проблеми во системот за управување со персоналот.
Таквите проблеми вклучуваат:
Појавата на дефицитарни видови на професии и тешкотии при ангажирање на потребните работници;
Поскапување на услугите на образовните и консултантски институции;
Транзицијата кон нови видови активности, прилично брза промена во производствените технологии и услуги, потребата да се отпушти дел од персоналот поради овие причини;
Недостаток на финансиски средства и нагло намалување на бројот на персоналот во кризни услови;
Проблеми на долгорочно планирање на бројот и структурата на вработените поради неизвесност во формирањето на „портфолио“ на нарачки.
Најважните причини за овие проблеми од гледна точка на стратегиски менаџмент се:
q содржината на активностите на некои потсистеми на системот за управување со персонал не ги задоволува барањата на надворешното опкружување (на пример, потсистеми за планирање и маркетинг на персоналот, мотивација на однесувањето на персоналот, развој на персоналот). Концентрацијата на стратешките функции во управувањето со услугите за управување со персоналот е придружена со слаб развој на стратешките аспекти во управувањето;
q постојното разбирање за улогата и процесите на репродукција на персоналот не ја зема предвид „инвестициската“ природа на инвестициите во персоналот;
q нема развој на употребата на технологии за стратегиски менаџмент во областа на управувањето со персоналот. Ситуацијата што се разви во оваа област на управувачка активност може да се окарактеризира како интуитивна потрага по успешни решенија за отстранување на проблемите.
Анализата на голем број големи домашни претпријатија овозможи да се формулираат нивните проблеми во областа на управувањето со персоналот во фазата на пазарни реформи и можноста за нивно решавање при формирањето на стратегиски системи за управување со персоналот (види табела).
Проблеми и каде се појавуваат
Причини за проблеми
Лек во рамките на претпријатието
Во предметот управување со персоналот.
Разбирањето на улогата и местото на системот за управување во економскиот систем не соодветствува со реалниот обем и стратешка природа на задачите што треба да се решат
Застареност на знаењето на раководниот персонал на претпријатието. Недоволно ниво на стручна и квалификациска обука на административниот и менаџерскиот апарат.
Примена на скапи („персонал – трошоци“) пристапи кон персонал кој е некомпатибилен со современите технологии за управување (стратешки менаџмент, управување со знаење)
Преквалификација на универзитети и школи за управување, други специјализирани образовни институции. Обука.
Проучување и примена на пристапи кон персоналот кои ја земаат предвид долгорочната природа на неговата употреба и репродукција.
Во објектот за управување со персонал.
Проблеми на социјалната средина.
Застареност на знаењето на високо квалификувани специјалисти.
Недостаток на анализа и разгледување на промените во социјалното опкружување и нивното влијание врз одлуките во областа на управувањето со персоналот. Механистички пристап кон управувањето со персоналот.
Користење на практиката на консултации со професионални социолози и психолози.
Примена на системи за управување со персоналот кои ги земаат предвид мултифакторските зависности и се фокусирани на стратешки менаџмент.
Преквалификација, ротација, вработување и обука на персонал. Намалување на бројот на кадри и подготовка на внатрешниот пазар на труд.
Во структурата на пазарот на трудот(RRS).
Недостаток на методолошка основа за формирање на внатрешни РРС
Недостаток на информации за состојбата на надворешниот RRS
Појава на недостижни категории на персонал
Возрасни „празнини“ во структурите на РРС за одредени категории работници
Професионален тесен профил на младост
Недостаток на специјалисти во областа на стратегискиот менаџмент
Не се поставени задачи за развој и формирање на внатрешен RRS
Недостаток на искуство во големо пребарување и регрутирање на персонал; несовршеност на употребените методи на маркетинг на персоналот.
Недостаток на престиж и недостаток на одредени категории на работа во претходните 5-8 години.
Недостатоци на системот за стручно образование
Новина на насоката
Формирање на внатрешни RRS; спроведување на маркетинг функцијата на персоналот
Создавање финансиска резерва за итно стекнување, образование или обука на потребниот персонал
Подобрување на врските со училиштата, колеџите и универзитетите на долг рок
Преквалификација на постоечки (внатрешни РРС) во согласност со потребите;
Создавање на сопствена образовна база.
Во претпријатието како целина.
Недостаток на стратешки систем за управување со претпријатието.
Недостаток на методолошка основа.
Потценување на способностите за стратегиски менаџмент.
Развој или стекнување на пакет документација за формирање на стратешки менаџмент систем за претпријатие
Подготовка, преквалификација, обука на административниот и менаџерскиот апарат на претпријатието;
Формирање на „стратешки начин на размислување“; формирање на соодветна корпоративна култура.
Во Русија, промените поврзани со спроведувањето на пазарните реформи служеа како катализатор за создавање услови за формирање на системи за управување со користење на елементи на стратегиски менаџмент и ја поставија почетната точка за квалитативно нова фаза од нејзиниот развој. Може да се забележи дека стратешкото управување со трудовиот потенцијал на организациите се формираше доследно.
Во првата фазабеа создадени предуслови и беа оценети „развојните перспективи“ Заедно со оваа карактеристична карактеристика на сцената беше недостатокот на практичен интерес за стратешките методи на управување со персоналот во организациите.
Ова се должи на следните причини: инертноста на старите работни методи; недостаток на алтернативни технологии за управување, „информациски дупки“; дискретната природа на промените што се случуваат и привремениот „позитивен“ ефект. Престанокот на активностите на многу организации и принудното намалување на бројот на персонал веднаш влијаеше на заситеноста на пазарот на трудот. Понудата ја надмина побарувачката. Барањата на организациите, засновани на барањата на новите технологии, разбирањето на трендовите за развој на пазарот и повисокото ниво на новите проблеми, беа задоволени од армија висококвалификувани специјалисти од научно-техничкиот комплекс.
Втора фазаво развојот на практично стратегиско управување со персоналот, кое исто така не може да се нарече успешно, е поврзано со разбирање на таквата потреба и желба да се направат промени во нечии активности. Се карактеризира со разбирање и препознавање на улогата на функционалната област „менаџмент на персонал“; надминување на побарувачката на пазарот на труд за некои специјалности, појава на дефицитарни професии; построга конкуренција, повисоки нивоа на технологија; развој на нови нетрадиционални активности; усложнување на криминалната ситуација.
Организациите идентификуваа голем број нови проблеми: недостаток на специјалисти од потребниот профил и квалификации; појавата на потреба за решавање на прашања поврзани со доверливоста на персоналот; прашања за задржување (промет) на вработени со специфично, вклучително и доверливо знаење.
Така, можеме да заклучиме дека современите руски претпријатија се соочуваат со потреба од модернизирање на системите за управување со персоналот, ова важи и за стратешко управување со персоналот.
Заклучок.
Како заклучок, може да се извлечат следните заклучоци:
1. Стратегиско управување со персоналот е управување со формирањето на конкурентниот трудов потенцијал на една организација, земајќи ги предвид тековните и претстојните промени во нејзиното надворешно и внатрешно опкружување, овозможувајќи и на организацијата да опстане, да се развива и да ги постигне своите цели на долг рок.
2. Целта на стратешкото управување со персоналот во една организација е да обезбеди формирање на работниот потенцијал на организацијата за долг период, координиран и адекватен на состојбата на надворешното и внатрешното опкружување.
3. Предмет на стратешко управување со персоналот е службата за управување со персоналот на организацијата и високите линиски и функционални менаџери вклучени во нивните активности; предмет на стратешко управување со персоналот е вкупниот трудов потенцијал на организацијата, динамиката на нејзиниот развој, структурите. и целните односи, кадровската политика, како и технологиите и методите на управување, врз основа на принципите на стратешко управување со персоналот.
4. Стратегиското управување со персоналот на организацијата се заснова на стратешкото управување на целата организација, освен тоа, постои и обратна врска.
5. Во руските организации, технологиите за управување со стратешки персонал сè уште не се доволно развиени, што е една од причините за појава на проблеми во системот за управување со персоналот.
6. Во домашната наука, исто така, има малку информации, истражувања и литература посветени на проблемите на стратегиското управување со персоналот на една организација.
Библиографија.
1. Веснин В.
2. Гибсон Ј.Л., Иванцевич Д.М., Јонели Д.Х. „Организации: Однесување. Структура. Процеси“ - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.
3. Грачев М.В.„Супер персонал: управување со персоналот и меѓународни корпорации“, М.: Дело. – 1993 година.
4. Дјатлов В.А., Кибанов А.Ја., Пихало В.Т. Управување со персонал. М.: ПРЕДХОД, 1998 г.
5. Егоршин А.П. „Управување со персонал“, Н. Новгород: НИМБ, 1999 година, -624 стр.
6. Иванцевич Ј.М., Лобанов А.А. Човечки ресурси на менаџментот. - М.: Дело, 1993 година
7. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. „Управување со персонал“. - Н-Новгород, 1997 година
8. Маслов Е.В. „Управување со персоналот на претпријатието: учебник“. - М., 1998 година
9. „Основи на управување со персоналот“. – (уреди од Генкин Б.М.), - М., 1996 година.
10. Рошчина А „Каде започнува проценката“ // „Билтен за персонал“ бр. 2, 2000 г.
11. Silin A. N. „Управување со персонал. Учебник за управување со персоналот“ - ТСУ Тјумен, 1994 година
12. Скопилатов И. А., Ефремов О. Ју. „Управување со персонал“, Санкт Петербург, 2000 година.
13. Травин В.В., Дјатлов В.А. „Основи на управување со персоналот“ - М.: „Дело“, 1995 година
14. „Управување со организацискиот персонал. Учебник“ / Ед. Кибанова А.Ја. М.: ИНФРА-М, 1997 г.
15. Чижов Н.А. „Технологии на човечки ресурси“, М.: „Испит“, 2000 година, - 352 стр.
16. Шекшња С. В. „Управување со персонал на модерна организација“
Нашите специјалисти ќе советуваат или ќе обезбедат услуги за туторство за теми што ве интересираат.
Поднесете ја вашата апликацијаукажувајќи на темата токму сега за да дознаете за можноста за добивање консултација.
Управувањето со човечки ресурси (HR) е една од главните активности што има значително влијание врз конкурентноста и ефикасноста на секоја организација.
Пазарната економија ја диктира потребата од промена на кадровските политики. За да се добие најголем профит, важна компонента при работа со персоналот е да се одреди правилната стратегија за управување со персоналот, врз основа на комбинација од целите на одреден вработен и стратешките планови на компанијата како целина.
Цели и цели
Стратегијата за управување со човечки ресурси значи создавање одговорен, професионален, конкурентен тим способен да ги исполни долгорочните планови на компанијата и целосно да ги реализира нејзините стратешки цели.
Стратегијата вклучува збир на средства и методи за управување со вработените во компанијата, се користи во одреден временски период и е насочена кон спроведување на кадровската политика.
За да обезбедите точни насоки при изборот на стратегиски одлуки за управување со човечки ресурси, треба да одговорите на следните прашања. Прво, со која стапка треба да се развива персоналот за да се исполни севкупната развојна стратегија на компанијата? И второ, кои чекори треба да се преземат за да се осигури дека тимот е способен да ги исполни новите задачи?
Меѓусебна поврзаност на стратегии
Стратегијата за управување со човечки ресурси може да зависи од главната стратегија на организацијата, како и да биде нејзин елемент. Во секој случај, тој е целосно бизнис-ориентиран, а видот на стратешките цели на управувањето со персоналот зависи од видот на корпоративната стратегија на компанијата. Да ги разгледаме најзначајните видови стратегии за управување со персоналот.
Претприемачки
Неговата главна задача е брзо спроведување на планираните планови, дури и ако тие не се доволно развиени. Постои високо ниво на финансиски ризик, проектите се развиваат со минимален број чекори.
Во овој случај, стратегијата за управување со персоналот на организацијата е да избере проактивни и креативни вработени со иновативни податоци. Членовите на тимот мора да бидат мобилни и брзо да се приспособат на новите услови за работа, во исто време тие се подготвени да преземаат ризици и да преземат одговорност и се способни да ги доведат сите започнати проекти до нивниот логичен заклучок.
Во исто време, препорачливо е составот на водечките специјалисти да не претрпи значителни промени. Материјалните стимулации се обезбедуваат на комерцијална основа, фокусирајќи се на потребите на вработениот. Проценката на успешноста се врши индивидуално, без строги мерки, земајќи го предвид придонесот на вработениот.
Динамичен раст
Оваа стратегија на компанијата се заснова на систематска споредба на тековните задачи и долгорочните планови со цел да се формира сигурна основа за идните активности. Степенот на ризик со оваа форма на управување не е толку висок како во претходниот случај. Главните задачи и методи за спроведување на стратегијата за човечки ресурси се евидентираат за да се изврши контрола и да се спроведе детална анализа што се користи за прилагодување на деловните планови на компанијата.
Стратегијата за управување со персоналот вклучува избор и екипирање на најфлексибилните вработени кои брзо се прилагодуваат на промените и во исто време знаат да преземаат ризици. Тие мора да комуницираат со остатокот од тимот и да бидат способни да ги идентификуваат проблемите во бизнисот на организацијата.
Персоналот мора да биде јасно наведен во организациската структура. Обезбеден е праведен надоместок за работа. Во исто време, проценката на успешноста се заснова на однапред договорени јасни критериуми. Стратегијата предвидува различни опции за напредување во кариерата.
Профитабилност
Главниот акцент на компанијата е да ја зачува акумулираната добивка и да ја одржува на доволно ниво. Затоа, најчесто нема одредба за проширување на персоналот, а финансиските трошоци за ангажирање вработени се минимални.
Оваа стратегија ја следат компании со развиена управувачка структура, кои имаат развиено и работат систем на регулаторни документи.
Во овој случај, стратегијата за управување со персоналот е фокусирана на зголемување на ефективноста на персоналот, нивната компетентност при одржување на бројот на персоналот, како и добивање максимален ефект со минимално ниво на ризик. Се користат многу строги критериуми за избор на вработени. Висината на надоместокот зависи од заслугите, како и од критериумите за поттикнување внатре во организацијата.
Ликвидација
Поради очекуваниот пад на перформансите, практично не се обрнува внимание на активностите на вработените, никој не се обидува да ја спаси организацијата. Планирано е намалување на персоналот, продажба на средства и ублажување на можните загуби.
Стратегијата за управување со персоналот е насочена кон задоволување на потребата од специјалисти за краток временски период, со тесен опсег на активности и се заснова на потребите на производството. Плаќањето, по правило, не дава никакви стимулации, критериумите се засноваат на проценки на раководството.
Циклично
Главната задача е да се спаси претпријатието, да се преживее во блиска иднина и да се подготви основата за идните стабилни активности. Со оваа форма, трошоците на компанијата се намалуваат, вклучувајќи го и финансирањето на персоналот.
Кадровската политика е насочена кон внимателно избирање кандидати и задржување на флексибилни вработени кои се подготвени да се променат, фокусирани на долгорочни перспективи и глобални предизвици. Од персоналот се бара да поседува различни знаења и вештини. Плаќањето се заснова на добиените резултати. Можни се унапредувања на персоналот.
Фази на стратегиски менаџмент
Стратегиското управување со персоналот вклучува неколку фази: анализа, избор на одредена насока и имплементација на планираните цели.
Анализа
Сцената се карактеризира со воспоставување на стратешки фактори и нивна проценка. Насоката на анализа го вклучува не само внатрешното опкружување на компанијата, се разгледуваат и надворешните околности.
Надворешно опкружување - макро средина и околина на компанијата со која се врши интеракција. Макро средина вклучува правни, политички, социјални, економски, научни, технички, еколошки фактори, како и меѓународни околности. Непосредното опкружување се состои од пазарна инфраструктура, кадровски политики на конкурентски фирми, пазар на труд, материјали за домаќинството и други компоненти.
При разгледување на внатрешното опкружување, податоците за употребените методи и модели на управување, финансиската состојба на организацијата, изгледите за подобрување на технолошките процеси, можностите на персоналот, теоретското знаење и професионалната компетентност на вработените, нивната ефикасност и обемот на работа, применетите мерки за социјална заштита, се зема предвид квалитетот на системот за управување со персоналот и процесот на производство.
Врз основа на резултатите од анализата, утврдени се силните и ранливите области на работата на претпријатието во областа на управувањето со персоналот и идентификувани се заканите за надворешното опкружување кои мора да се избегнат.
Важно е да се утврди кои јаки и слаби страни имаат одредени области на управување со персоналот, како и системот како целина. За таа цел се користат заеднички опции во стратегискиот менаџмент: матрици на можности, закани и метод за составување еколошки профил (SWOT).
Самопроценката на организацијата, заснована на идентификување слаби и силни области, ви овозможува да ја споредите работата на персоналот со главните конкурентски компании и да ги земете предвид овие резултати при изготвување на понатамошен акционен план.
Искусен работник за човечки ресурси мора да ги процени сите силни и слаби страни, да ги идентификува потенцијалите и заканите, да ги споредува врските и да ги истакне комбинациите кои во секој случај треба да се земат предвид при развивање на стратегија за управување со персоналот.
Избор на насока
По внимателно собирање и анализа на информациите, се формира стратегија за управување со персоналот, по проучувањето која се избира најдобриот модел. За успешно спроведување на зададените задачи, формулирани се главните цели и мисија на компанијата.
Имплементација
Процесот на имплементација започнува веднаш откако стратегијата е целосно и јасно дефинирана. Се реализира преку среднорочни и краткорочни планови, кои се рефлектираат во различни програми и процедури за тековните активности на компанијата.
Документацијата на стратегијата за управување со персоналот се рефлектира во стратешкиот план, кој зема предвид специфична листа на активности и задачи, рокови и одговорни извршители во рамките на секоја конкретна тема, како и количината на ресурси, вклучувајќи информации, материјални и финансиски.
Основи на стратегијата
Кога се подготвува стратегија за управување со човечки ресурси, мора да се запомни дека човечките ресурси мора да се земат предвид во сржта на подобрувањето на практиките и програмите за управување.
Во овој случај, може да се користат различни методи на неговото формирање: од горе надолу (менаџмент - општа долгорочна развојна политика - стратегија и план на одредена структурна единица на компанијата), или одоздола нагоре (поделби - план и перспективи за раст - спојување во единствен план на компанијата).
Тековните прашања на стратегијата за управување со човечки ресурси се:
Во зависност од ситуацијата, стратегијата за човечки ресурси може да вклучува само некои прашања, а нивната комбинација ќе се разликува, бидејќи е одредена од плановите и целите на компанијата.
Стратегиско управување со персоналот е управување со формирањето на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата, земајќи ги предвид тековните и претстојните промени во нејзиното надворешно и внатрешно опкружување, овозможувајќи и на организацијата да опстане, да се развива и да ги постигне своите цели на долг рок.
Целта на стратешкото управување со персоналот е да обезбеди формирање на работниот потенцијал на организацијата на координиран и адекватен начин на состојбата на надворешното и внатрешното опкружување за наредниот долг период.
Конкурентниот работен потенцијал на една организација треба да се сфати како способност на нејзините вработени да ја издржат конкуренцијата во споредба со вработените (и нивниот работен потенцијал) на слични организации. Конкурентноста се обезбедува преку високо ниво на професионализам и компетентност, лични квалитети, иновативен и мотивациски потенцијал на вработените.
Методите за управување со персоналот (HRM) се начини на влијание врз тимовите и поединечните работници со цел да се координираат нивните активности во процесот на функционирање на организацијата. Науката и практиката имаат развиено три групи општински унитарни претпријатија: административни, економски и социо-психолошки.
Административните методи се засноваат на моќ, дисциплина и казнување и во историјата се познати како „методи на камшик“. Економските методи се засноваат на правилна употреба на економските закони и се познати како „методи на морков“ врз основа на нивните методи на влијание. Социјалните психолошки методи се засноваат на мотивација и морално влијание врз луѓето и се познати како „убедувачки методи“.
Административните методи се фокусирани на такви мотиви на однесување како што се воочената потреба за работна дисциплина, чувство на должност, желба на една личност да работи во одредена организација и култура на работа. Овие методи се разликуваат по директната природа на влијанието: секој регулаторен и административен акт е предмет на задолжително извршување. Административните методи се карактеризираат со нивната усогласеност со законските норми кои важат на одредено ниво на управување, како и со актите и наредбите на повисоките органи на управување. Економските и социо-психолошките методи се од индиректна природа на менаџерско влијание. Невозможно е да се смета на автоматското дејство на овие методи и тешко е да се одреди силата на нивното влијание врз крајниот ефект.
Административните методи на управување се засноваат на односот на единство на команда, дисциплина и одговорност и се спроведуваат во форма на организациско и административно влијание. Организациското влијание е насочено кон организирање на процесот на производство и управување и вклучува организациона регулација, организациска регулатива и организациона и методолошка инструкција.
Организациската регулатива определува што треба да работи вработениот во менаџментот и е претставена со прописи за структурни поделби со кои се утврдуваат задачите, функциите, правата, должностите и одговорностите на одделенијата и службите на организацијата и нивните менаџери. Врз основа на одредбите се изготвува распоред за екипирање на оваа единица и се организираат нејзините секојдневни активности. Примената на одредбите ви овозможува да ги оцените резултатите од активностите на структурната единица и да донесувате одлуки за морални и материјални стимулации за нејзините вработени.
Организациската регулатива предвидува голем број стандарди, меѓу кои: квалитетни и технички стандарди (технички услови, стандарди и сл.); технолошки (маршрута и технолошки карти, итн.); оперативно и одржување (на пример, стандарди за закажано превентивно одржување); стандарди на трудот (оценки, стапки, бонус скали); финансиски и кредитни (износ на сопствени обртни средства, отплата на банкарски кредити); стандарди на профитабилност и односи со буџетот (одбитоци во буџетот, стандардите за материјал, снабдување и транспорт (стандарди за потрошувачка на материјали, стандарди за време на мирување на автомобилите при утовар и истовар итн.); организациски и управувачки стандарди I (внатрешни прописи, процедури за вработување, отпуштања, трансфери, службени патувања).Овие стандарди влијаат на сите аспекти на активностите на организацијата.Од особена важност е регулирањето на информациите, бидејќи нивниот проток и обемот постојано се зголемуваат.Во контекст на функционирањето на автоматизиран систем за управување , низи од норми и стандарди се организирани на компјутерски информативни медиуми во информацискиот и компјутерскиот центар (IVC).
Организационата и методолошката инструкција се изведува во форма на различни инструкции и упатства кои се во сила во организацијата. Во актите на организациско-методолошката поука се дадени препораки за користење на одредени привремени контроли, имајќи го предвид богатото искуство што го поседува раководниот кадар. Актите за организациска и методолошка инструкција вклучуваат: опис на работните места со кои се утврдуваат правата и функционалните одговорности на раководниот персонал; методолошки упатства (препораки) кои го опишуваат спроведувањето на множества на работи кои се меѓусебно поврзани и имаат заедничка цел, методолошки упатства со кои се утврдува постапката, методите и формите на работа за извршување на посебна техничко-економска задача; инструкции за работа кои го дефинираат редоследот на дејства кои го сочинуваат процесот на управување. Тие укажуваат на постапката за спроведување на процесот на оперативно управување.
Нормативни се актите за организациска регулатива и организациско-методолошката поука. Тие ги дава раководителот на организацијата, а во случаи предвидени со важечката легислатива, заеднички или во договор со соодветните јавни организации и се задолжителни за одделенијата, службите, службениците и вработените до кои се упатени.
Административното влијание се изразува во форма на наредба; наредби или упатства кои се правни акти од ненормативен карактер. Тие се објавуваат заради обезбедување, усогласеност, извршување и примена на важечките законски и други прописи, како и давање правна сила на одлуките на раководството. Нарачките ги издава ресорниот менаџер на организацијата.
Наредбите и упатствата ги издава раководителот на производна единица, оддел, служба на организацијата или раководител на функционална единица. Наредба е писмено или усно барање од менаџерот за решавање на одреден проблем или извршување на одредена задача. Наредба е писмено или усно барање за подредените да решат одредени прашања поврзани со задачата што е на располагање.
Административното влијание, почесто од организациското, бара контрола и верификација на извршувањето, што мора да биде јасно организирано. За таа цел воспоставува унифицирана постапка за сметководство, регистрација и контрола на спроведувањето на наредбите, упатствата и упатствата.
Економските методи се елементи на економскиот механизам со чија помош се обезбедува прогресивен развој на една организација. Најважниот економски метод на управување со персоналот е техничкото и економското планирање, кое ги комбинира и синтетизира сите методи на економско управување.
Со помош на планирањето се утврдува програмата на активностите на организацијата. По одобрувањето, плановите се испраќаат до ресорните менаџери за да ја водат работата за нивно спроведување. Секоја поделба добива долгорочни и тековни планови за одреден опсег на индикатори. На пример, надзорникот на локацијата добива дневни смени од администрацијата на работилницата и ја организира работата на тимот користејќи методи за управување со персоналот. Во исто време, цените за произведените производи делуваат како моќна лост, која влијае на профитните маржи на организацијата. Менаџерот мора да осигура дека растот на профитот е обезбеден со намалување на цената на производите. Затоа, неопходно е да се примени јасен систем на материјални стимулации за изнаоѓање резерви за намалување на трошоците за производство и реални резултати во оваа насока. Од големо значење во системот на материјални стимулации е ефективната организација на платите во согласност со квантитетот и квалитетот на трудот.
Стратешкото управување со персоналот ви овозможува да ги решите следните проблеми.
1. Обезбедување на организацијата со потребниот работен потенцијал во согласност со нејзината стратегија.
2. Формирање на внатрешното опкружување на организацијата на начин што внатре-организациската култура, вредносните ориентации, приоритетите во потребите создаваат услови и стимулираат репродукција и реализација на трудовиот потенцијал и самиот стратегиски менаџмент.
3. Врз основа на поставките на стратегискиот менаџмент и финалните производи на активност формирани од него, можно е да се решат проблемите поврзани со функционалните организациски структури на менаџментот, вклучително и управувањето со персоналот. Методите на стратешки менаџмент ви овозможуваат да развиете и одржувате флексибилност во организациските структури.
4. Способност за решавање на противречности во прашањата на централизација-децентрализација на управувањето со персоналот. Еден од основите на стратегискиот менаџмент е разграничувањето на овластувањата и задачите и во однос на нивната стратешка природа и хиерархиското ниво на нивното извршување. Примената на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот значи концентрирање на стратешките прашања во службите за управување со персоналот и делегирање на дел од оперативните и тактичките овластувања на функционалните и производствените оддели на организацијата.
Предмет на стратешко управување со персоналот е службата за управување со персоналот на организацијата и високите линиски и функционални менаџери вклучени во нивните активности.
Предмет на стратешкиот менаџмент на персоналот е вкупниот трудов потенцијал на организацијата, динамиката на нејзиниот развој, структурите и целните односи, кадровските политики, како и технологиите и методите на управување засновани на принципите на стратешки менаџмент, управување со персоналот и стратешко управување со персоналот. .
Што ја одредува потребата од примена на принципите на стратегискиот менаџмент во управувањето со персоналот?
Бидејќи крајниот резултат на стратегискиот менаџмент како целина е зајакнување на потенцијалот (кој вклучува производство, иновации, ресурси и човечки компоненти) за да се постигнат целите на организацијата во иднина, важно место во процесот на стратешко управување му се дава на персоналот. а особено за зголемување на нивото на нивната компетентност.
Компетентноста на персоналот на организацијата е збир на знаења, вештини, искуство, познавање на работни методи и техники кои се доволни за ефикасно извршување на работните обврски.
Надлежноста треба да се разликува од компетентноста која е карактеристика на позицијата и претставува збир на овластувања (права и одговорности) кои одреден орган и функционери ги имаат или треба да ги имаат во согласност со законите, прописите, повелбите и прописите.
Во контекст на стратегискиот менаџмент значително се зголемува улогата на службата за управување со персоналот во постојано зголемување на компетентноста на вработените.
Сепак, технологиите за управување со стратегиски персонал сè уште не се доволно развиени, што е една од причините за појава на проблеми во системот за управување со персоналот.
Човечките ресурси на организациите, за разлика од другите видови ресурси (материјални, финансиски, информации), се карактеризираат со долгорочна природа на користење и можност за трансформација во процесот на управување со нив. Тие се предмет на некои видови на абење и кинење, па затоа треба да се обноват и репродуцираат.
Неефикасноста на примената на принципите на оперативно-тактичко управување во управувањето со персоналот во рамките на стратегискиот менаџмент на една организација се должи токму на тоа што не ги зема предвид горенаведените карактеристики и карактеристики на персоналот како предмет на стратегискиот управување.
Употребата на персоналот како ресурс се карактеризира со тоа што неговата репродукција се врши по одреден период од неговата активност, определен со „абење и кинење“; неговото стекнување и одржување во работна состојба бараат големи капитални инвестиции. Од ова произлегува дека користењето и репродукцијата на персоналот е од инвестициска природа, бидејќи персоналот е предмет на капитално инвестирање. Но, инвестирањето на средства може да се направи само од позиција на стратешка експедитивност.
Во стратешкото управување со персоналот, како предмет на управување се сметаат „суштинските“ карактеристики на персоналот (знаење, вештини, способности, социјален статус, норми на однесување и вредности, професионални квалификации, хиерархиски и демографски структури). Овие карактеристики, чиј носител е тој, го изразуваат, од долгорочна перспектива, потенцијалот на персоналот на организацијата. Покрај тоа, објект на стратегискиот менаџмент се и технологиите за управување со персоналот (технологии за остварување на трудовиот потенцијал, репродукција и развој на персоналот). Заедно тие го формираат работниот потенцијал на организацијата.
Од дефиницијата на стратешкиот менаџмент со персоналот произлегува дека тој е насочен кон развивање на конкурентниот трудов потенцијал на организацијата со цел да се спроведе стратегијата за управување со персоналот. Врз основа на ова, сите функции на системот за управување со персонал може да се групираат во следните три области: обезбедување на организацијата со работен потенцијал; развој на трудовиот потенцијал; реализација на трудовиот потенцијал.
Стратегиското управување со персоналот е од двојна природа. Од една страна, тоа е една од функционалните области во рамките на стратегискиот менаџмент на организацијата (заедно со маркетинг, инвестиции и сл.), од друга страна, се спроведува преку специфични функции за управување со персоналот насочени кон спроведување на стратегијата за управување со персоналот. , и од оваа гледна точка е функционален потсистем на системот за управување со персоналот.
Се вчитува...
