Важно е производот да биде ефикасен. За да биде ефективно, мора да има контрола. Следење на вашата благосостојба

Ефикасна пазарна хипотеза Пазарната линија на хартии од вредност претпоставува присуство на профитабилни тргувања. Сепак, се поставува логично прашање: „Ако пазарот е ефикасен, од каде доаѓаат стоките по намалени цени? Хипотезата за ефикасен пазар вели дека пазарот во различни

Во животот, важно е да се знае и едната и другата страна на паричката. Како што велат, „за животот да не изгледа како бајка“. На еден или друг начин, несомнено е неопходно да ги знаете различните аспекти на вашите работи и себеси како целина. Од што се откажуваме и во корист на што, што правиме и како го правиме ова?. Учиме од грешките, а можеби има грешки кои нè следат од година во година, кои директно влијаат на нашата ефикасност и на животот воопшто. Време е лично да ги запознаеме :)!

Да ги погледнеме типичните грешки на неефикасните луѓе.

1. Не покажувај се.

Можеби сте го слушнале Вуди Ален како вели: „80 проценти од успехот е да се појавиш во вистинско време и на вистинско место“.

Наједноставното и најважното нешто што можете да го направите за успех во вашиот живот, било да е тоа социјален, кариера или здравје, е почесто да се појавувате на вистинските места. Ако сакате да го подобрите вашето здравје, тогаш најефективниот и најважен метод е почесто да се појавувате во теретана.

Можеби времето е лошо, можеби не сте расположени, а сепак има илјадници причини да не одите никаде. Но, ако, без разлика на се, сепак одите во теретана, тогаш ќе можете да ја постигнете целта многу побрзо отколку ако останете да лежите во вашиот топол и пријатен кревет.

Мислам дека овој принцип може да се примени на сите области од животот. Ако цртате секојдневно, брзо ќе станете добар уметник. Ако почесто излегувате од дома, можеби ќе имате повеќе пријатели. Ако одите на повеќе состаноци, вашите шанси да запознаете навистина уникатна личност значително ќе се зголемат. Сè што треба да направите е да се појавите повеќе на вистинските места. Непокажувањето на лицето е сигурен пат до никаде.

2. Шетајте од страна на страна половина ден.

Одложувањето или одложувањето на важните работи за подоцна е многу опасна навика. Ќе дадам три добри начини да се ослободите од него:

Јадете ја жабата. Ова едноставно значи да ги правите најважните, тешките, а понекогаш и непријатните задачи првото нешто наутро. Доколку сте направиле нешто важно на почетокот на денот или работа која долго време ви виси како камен на рамениците, целиот ден ќе ви биде наполнет со позитивни чувства. Многу често во такви случаи целиот ден ќе биде високопродуктивен.

Како да јадете слон? Не се ни обидувајте да ја отворите устата толку широко за да можете да го проголтате целиот слон со еден залак. Ќе ви изгледа невозможно, многу тешко и, на крајот, ќе ја одложите оваа работа за подоцна. Поделете ја задачата на неколку лесно завршени подзадачи. Потоа фокусирајте се само на првиот чекор и ништо друго. Направете го само првиот чекор, ништо повеќе. Откако ќе го направите тоа, преминете на вториот чекор.

Опуштете се. На почетокот на денот, опуштете се, вклучете бавна, смирувачка музика и само легнете таму, не размислувајќи за ништо. Овој вид на медитација ќе ви даде поттик на енергија и мотивација за целиот ден.

3. Не го правете она што е најважно во моментот.

Една од навиките што брзо му се прилепува на човекот, заедно со одложувањето на важните работи за подоцна, е да биде зафатен со неважни работи.

За да бидете ефективни, потребен ви е некој вид систем за управување со времето. Ова може да биде нешто едноставно како правилото 20/80 кое се применува секој ден. Правилото 20/80, или принципот Парето, вели дека 80% од резултатите ги постигнувате од 20% од вкупната работна активност. Така, треба да се фокусирате на оние неколку важни задачи од кои зависи целиот ваш успех.

Откако ќе ги дадете приоритетите на вашите задачи, запишете ги 3-те најважни работи што треба да ги направите денес. Потоа, почнувајќи да работите на првата, кога ќе завршите, преминете на втората задача. Дури и ако завршите само една задача од целата листа, сте го направиле најважното нешто што може да се направи денес. Можете исто така да изберете друг систем, како што е GTD. Но, без разлика како го организирате денот, клучната точка е да ги идентификувате важните задачи и да се обидете да ги извршите токму овие задачи. Тогаш нема да живеете денови, недели или месеци едноставно бесмислено и бескорисно, движејќи се никаде лично и професионално. Едноставното побрзо извршување на работите не е решение за проблемите ако правите неважни работи (и покрај фактот дека тие се можеби итни).

И на крајот правиш премалку. Длабоките мисли можат да уништат месеци, па дури и години од вашиот живот. Нема ништо лошо да размислите пред да направите нешто. Направете истражување, креирајте акционен план, откријте потенцијални проблеми и придобивки.

Но, ако само размислувате, размислувате и размислувате, едноставно го губите вашето време. Не мора да испитате нешто од секој агол, секој детал, секој детал пред да се обидете да направите нешто. И едвај чекате совршено време да започнете нешто. Овој пат едноставно никогаш нема да дојде. И ако продолжите да размислувате, едноставно се возите сè подлабоко во дупка, од која ќе биде сè потешко да излезете и да почнете да правите нешто. Наместо тоа, само треба да престанете да размислувате и да почнете да го правите она што треба да го правите.

5. Во сè гледајте само на негативните страни и проблемите.

Кога гледате на сè од негативна гледна точка, многу наскоро нема да остане ништо од вашата мотивација. Ќе најдете неуспеси и проблеми дури и таму каде што навистина не постојат. Ќе се фатите во детали. Ако сакате да најдете причина да не правите нешто, нема прашање. За секоја задача можете да најдете барем десетина такви причини.

Како што успеваш да направиш многу малку, се жалиш и им кажуваш на сите заинтересирани и незаинтересирани колку ти е страшна работата, колку ти е тежок животот и каква лоша личност е твојот шеф. Сето ова станува еден вид пророштво за вашата иднина, бидејќи вие сте токму онакви какви што се сметате себеси, а вашиот живот ќе биде токму онаков каков што го перцепирате денес.

Решението за овој проблем е да се најдат границите на негативната перспектива. И разберете дека вашата гледна точка не одразува 100% од вистинската слика на светот. Обидете се со други гледишта. На пример, обидот да се видат работите во повеќе шарени бои е доста корисен. Обидете се да согледате сè само во најрозови и позитивни тонови 7 дена. Ќе се изненадите кога ќе откриете како се променил светот во кој живеете и какви резултати ќе постигнете.

6. Важни се само вашите мисли, игнорирајте ги сите надворешни фактори.

Понекогаш може да биде многу тешко да признаете дека вашите мисли и идеи за нешто се неточни, или не се најдобрата опција. И се обидувате да се затворите од сите надворешни влијанија. Поради што, на пример, можеби никогаш нема да станете поефективни. Во принцип, во таква позиција е многу тешко да се претпостави дека ќе можете да промените нешто во вашиот живот.

Едно решение е да бидеме поотворени. Бидете поотворени да учите од грешките на другите, од вашите сопствени грешки или да стекнете знаење од нивните книги. Лесно е да се каже, но не е толку лесно да се направи. Ова е можеби најтешкото за спроведување. Можам само да ве советувам уште еднаш да ги проширите границите на разбирање за сите работи и да пробате нешто ново.

Многу важна забелешка - не дозволувајте да се заглавите во читање книги. Нема да има смисла да читате ако не го примените сето она што ќе го прочитате во вашиот живот.

7. Добијте што повеќе информации, не пропуштајте ништо!

Под сите информации не мислам само на читање книги. Зборувам за сите извори на дојдовни информации. Ако едноставно дозволите сите информации да течат во вашиот ум, ќе биде многу тешко да ги задржите умот и мислите чисти. Еве ги последиците од оваа лоша навика:

Некои дојдовни информации ќе бидат негативни. Медиумските извори или вашето опкружување периодично негативно ќе влијаат на вас, а доколку не ги филтрирате сите информации, во вашиот ум ќе влезе и многу негативизам. Ова дефинитивно ќе влијае на начинот на кој размислувате, чувствувате и делувате.

Кога ќе добиете многу информации, ќе реагирате на одреден начин. Колку повеќе информации влегуваат во вашиот ум, толку повеќе реакции се неопходни од ваша страна, но има многу информации и не можете да се справите со се. Тоа го прави вашиот живот премногу стресен.

Може да биде многу тешко да се донесе одлука и да се направи било што кога вашиот ум е бомбардиран со толку многу континуирани информации што треба да се филтрираат. Лично забележувам дека колку повеќе информации добивам, толку помалку време имам да направам нешто. Или може да се заглавите во навиката бр. 3 и да бидете многу зафатени со нешта со низок приоритет со голема брзина.

За да бидете поконцентрирани, да размислувате појасно и да се фатите за работа, многу е важно да ги изберете информациите што ќе ви паѓаат на ум. Кога работите, обидете се да отстраните што е можно повеќе надразнувачи и работи што ви го одвлекуваат вниманието. Исклучете го телефонот, Интернетот, затворете ја вратата. Неверојатно е колку можете да направите ако не ви се одвлекува вниманието од ситници на секои пет минути, да ја проверите вашата е-пошта или да ги посетите вашите омилени страници.

Се разбира, не ви предлагам да престанете да читате блогови, вести и вашите омилени сајтови. Но, размислете добро што читате од потреба и што читате само за да убиете време.

Ако сте опкружени со луѓе кои одолговлекуваат или се бунат околу задачите со низок приоритет, бегајте од нив, трепнете ја вратата и фокусирајте се на вашиот живот.

Можеби има уште многу такви грешки; разгледавме само некои од најпопуларните. Биди внимателен!

За да може контролата да ја исполни својата вистинска цел, односно да обезбеди постигнување на целите на организацијата, таа мора да има неколку важни својства:

1. За да биде ефективна, контролата мора да има стратешка природа, односно да ги одразува севкупните приоритети на организацијата и да ги поддржува.

2. Крајната цел на контролата не е собирање информации, поставување стандарди и идентификување на проблемите, туку решавање на проблемите со кои се соочува организацијата. Спроведувањето на мерењата и известувањето за нивните резултати е важно само како средство за постигнување на оваа цел.

3. За да биде ефективна, контролата мора да биде соодветна на активноста што се контролира. Таа мора објективно да го мери и процени она што навистина е важно. Несоодветниот контролен механизам може да маскира наместо да зафаќа критични информации.

4. Контролата мора да биде навремена. Навременоста на контролата не лежи во исклучително големата брзина или зачестеност на нејзиното спроведување, туку во временскиот интервал помеѓу мерењата или проценките што соодветно одговара на феноменот што се следи.

5. Ако може да се предвиди нешто неочекувано, тогаш контролата станува непотребна. Контролата, како и плановите, мора да биде доволно флексибилна за да се прилагоди на промените.

6. По правило, ефективната контрола е наједноставната контрола во однос на целите за кои е наменета. Наједноставните методи на контрола бараат помалку напор и се поекономични. Прекумерната сложеност доведува до неред, што е синоним за губење контрола врз ситуацијата.

7. Ефективност на трошоците - како една од карактеристиките на ефективноста на контролата. Многу е ретко да се стремиме да постигнеме целосно совршенство во работата на организацијата преку контрола, бидејќи прогресивните подобрувања и подобрувања во последните фази бараат непропорционален износ на труд и пари. Никогаш не треба да заборавиме дека трошоците што ги прави една организација треба да доведат до зголемување на нејзините придобивки и приходи. Трошоците треба да ја доближат организацијата до нејзините цели. Така, ако вкупните трошоци на контролниот систем ги надминуваат придобивките што ги создава, организацијата е подобро да не го користи воопшто контролниот систем или да воведе помалку ригорозни контроли. Секако. За да се одреди вистинскиот однос на трошоците и придобивките на контролниот систем, неопходно е да се земат предвид и долгорочните и краткорочните аспекти. Ако постои некое тешко и брзо правило за контрола, кое чини повеќе отколку што дава за да се постигнат целите, не ја подобрува контролата врз ситуацијата, туку ја насочува работата на погрешен пат, што е уште еден синоним за губење на контролата.

8. Кога организациите го водат својот бизнис на странски пазари, контролната функција добива дополнителен степен на сложеност. Бидејќи при влегувањето на меѓународно ниво бројот на цели во претприемничката активност значително се зголемува, контролата во овој случај е потешка за остварување. Менаџерите не само што мора да поставуваат стандарди, да ги мерат перформансите и да преземаат корективни активности за нивниот домашен бизнис, туку и да спроведуваат слични операции за нивниот меѓународен бизнис. Очигледно, колку е поглобален нивниот бизнис, толку е потешко да се спроведе контрола. Важно е да не се сметаат странските менаџери одговорни за решавање на проблеми кои се надвор од нивна контрола.

Исполнувањето на менаџерските задачи за регулирање, организирање, координирање и контрола на производствениот процес и постигнувањето на зацртаните цели се оценуваат на пазарот.
Задачите на управување постојано стануваат покомплексни како што расте обемот на производството, барајќи обезбедување на сè поголеми количини на ресурси - материјални, финансиски, трудови итн.
Процесот на дизајнирање или реструктуирање на структурата на организациски менаџмент е нераскинливо поврзан со развојот на структурите за управување со персоналот, контрола и поддршка на информации. Во суштина, зборуваме за тоа дека ефективно функционирање на која било раководна структура зависи од интересот на луѓето кои извршуваат одредени задачи во неа; од присуството на повратни информации добиени како резултат на спроведувањето на контролната функција и од информативната поддршка на сите процеси на управување што се случуваат во рамките на конструираната структура.
Мотивацијата е активност насочена кон активирање на работната сила и сите што работат во организацијата и поттикнување на ефективно работење за постигнување на целите формулирани во плановите. Искуството на современите бизнис лидери покажува дека тие постигнуваат успех доколку ги препознаат луѓето како главен извор на ефективен развој на организацијата. Во исто време, неуспехот да се спроведат нивните планови најчесто се поврзуваат со недостаток на поддршка од персоналот. Често менаџментот развива детална стратегија и им ги соопштува на сите вработени причините поради кои е потребна промена, но не детализира што значи тоа за секој вработен. Корпоративните планови и изјавите на повисокото раководство за целите често остануваат празна реторика; убавите зборови не значат ништо за вработените. И ова е разбирливо, бидејќи изведувачите добиваат плата не за спроведување на мисијата, туку за постигнување на краткорочни цели и исполнување на оперативните планови. Понекогаш се случува раководството да објави што треба да се направи, но да не објасни зошто и за која цел. Во меѓувреме, како што еден водач соодветно рече, промената „е врата што се отвора само одвнатре“.
За жал, потценувањето на потенцијалот и интелектуалните ресурси на луѓето кои работат во организации е значителен недостаток на управувањето со руските претпријатија. Во меѓувреме, човечкиот потенцијал за повеќето руски претпријатија е главната и, можеби, единствената конкурентна предност денес.
Тесното грло е исклучувањето помеѓу организациското планирање и управувањето со човечките ресурси и, пред сè, во однос на мотивацијата на персоналот. Во меѓувреме, во современи услови, повеќе од кога било досега, неопходно е целиот персонал на организацијата да дејствува како кохезивен тим со јасна визија за иднината, јасно разбирање на нивната важност и мотивација да дејствуваат самостојно за да ги постигнат своите цели. Добро обучениот, организиран и мотивиран персонал навистина ја одредува судбината на претпријатието. Контролата е активност на управување, чија задача е квантитативна и квалитативна проценка и сметководство на резултатите од работата на организацијата. Во него има две главни насоки:
контрола врз спроведувањето на планираните работи;
преземање активности за да се поправат сите значајни отстапувања од планот или самиот план.
Ефикасно спроведената контрола мора да биде прилично едноставна и навремена, да има стратешки фокус и да биде ориентирана кон резултати.
Контролата е функција на процесот на управување, неговиот најважен дел, кој обезбедува повратна информација и овозможува континуирано повторување на процесот на циклично управување на нова основа. Тој е нераскинливо поврзан со другите функции на управување и, од една страна, зависи од нив, а од друга страна, ја предодредува нивната содржина. Затоа, при организирање на контрола во претпријатието, неопходно е да се земат предвид факторите што ја одредуваат ефективноста на оваа управувачка функција. Меѓу нив ги истакнуваме главните:
организациски - објекти на контрола (што треба да се контролира), субјекти на контрола (кој контролира), местото на контролната функција во организациската структура на менаџментот (на кого известува, права, одговорности, овластувања);
скала на контрола - број и точност на контролираните параметри, фреквенција и брзина на контрола;
контролни информации - волумен, фреквенција, точност и навременост на информациите неопходни за контрола;
контролни трошоци - средства поврзани со организацијата на контролната функција и нејзината информативна поддршка.
Ефективноста на една организација е менаџерска категорија, затоа управувањето со перформансите е главната задача што менаџментот мора да ја решава континуирано и систематски. Само овој пристап овозможува да се добијат резултати кои одговараат на целите на организацијата.
Најважните механизми за управување со перформансите се мотивацијата и повратните информации на вработените, преку кои системот се прилагодува на променливите услови. Овие процеси се активно следени не само од менаџерите на организацијата, туку и од различни заинтересирани групи, вклучително и надворешни (потенцијални инвеститори, банки, доверители, потрошувачи, добавувачи, конкуренти итн.) и внатрешни (работници, синдикати, неформални групи). Сите тие создаваат одредена економска и социјална средина, во чии граници може да има можности за зголемување на ефикасноста и фактори кои водат до нејзино намалување.

8. Референци

1. Општо управување со организација: теорија и пракса / З.П. Румјанцева - М.: ИНФРА-М, 2007 година.
2. Менаџмент / И.Н. Герчикова - М.: ЕДИНСТВО, 2007 г.
3. Управување со персонал / Т.В. Заицева, А.Т. Зуб - М.: Издавачка куќа „ФОРУМ“ - ИНФРА-М, 2008 г.
4. Општо управување со организацијата: принципи и процеси. Модуларна програма за менаџери. Модул 3/З.П. Румјанцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко - М.: ИНФРА-М, 2005 година.
5. Теорија на организација / Ф.Ф. Бараников - М.: УНИТИ, 2004 година.

Однесувањето на луѓето, се разбира, не е единствениот фактор што ја одредува ефективноста на контролата. За контролата да ја исполни својата вистинска задача, т.е. за да се обезбеди постигнување на целите на претпријатието, тоа мора да има неколку важни својства.

Стратешки фокус на контрола

За да биде ефективна, контролата мора да биде од стратешка природа, т.е. ги рефлектираат и поддржуваат севкупните приоритети на организацијата. Релативната тешкотија за квантифицирање на активноста или мерење на нејзината ефективност на основа на трошоци и придобивки никогаш не треба да служи како критериум за одлучување дали треба да се воведе контролен механизам. Активностите во области кои не се од стратешко значење треба да се мерат ретко, а резултатите може да не се известуваат додека варијациите не станат невообичаено големи. Апсолутна контрола врз рутинските операции (како што се помалите трошоци) нема смисла и само ќе ги оттргне силите од поважни цели. Отворениот пркос на барањата за детално сметководство на сите видови трошоци, што често се забележува во продажните организации, е практично единствениот начин на кој продавачите можат да ја пренесат на своето раководство пораката дека извештаите за огромните трошоци се бесмислици и не се разумна контрола.

Но, ако повисокото раководство верува дека одредени активности се од стратешко значење, тогаш мора да се воспостават ефективни контроли во секоја таква област, дури и ако овие активности тешко се мерат. Секако, специфичните области ќе се разликуваат од организација до организација, но на сите организации им требаат ефективни системи за контрола.

За ефективна контрола, овој процес мора да биде во согласност со следните принципи.

1. Ориентирани кон резултати.Крајната цел на контролата не е собирање информации, поставување стандарди и идентификување на проблемите, туку решавање на проблемите со кои се соочува организацијата. Спроведувањето на мерењата и известувањето за нивните резултати е важно само како средство за постигнување на оваа цел. Ако сакате да ги направите контролите ефективни, мора да бидете внимателни да се осигурате дека овие очигледни контроли нема да имаат приоритет над вистинските цели на организацијата. На пример, би било глупаво да се отпуштат најдобрите продавачи на фирмата едноставно затоа што тие никогаш не поднесуваат извештаи за трошоците на време.

Згора на тоа, бесмислено е да се прогласува дека вашиот систем е насочен кон добивање конкретни резултати ако всушност не може да ги постигне. Бескорисно е да се имаат опширни и точни информации за различни отстапувања од наменетите цели, доколку овие информации не се користат за преземање на потребните корективни активности. Тоа значи дека информациите за резултатите од контролата се важни само кога допираат до оние лица кои имаат право да направат соодветни промени врз основа на тоа. Кога контролниот механизам не успее, причината најчесто лежи во тоа што е неопходно да се подобри структурата на правата и одговорностите, а не постапката за мерење. Така, за да биде ефективна, контролата мора да биде интегрирана со другите функции на управување.

Како резултат на тоа, контролата може да се нарече ефикасна само кога организацијата навистина ги постигнува саканите цели и е способна да формулира нови цели кои ќе обезбедат нејзин опстанок во иднина.

• 2. Релевантност за случајот.За да бидат ефективни, контролите мора да бидат соодветни на активноста што се контролира. Таа мора објективно да го мери и процени она што навистина е важно. Несоодветниот контролен механизам може да маскира наместо да зафаќа критични информации. На пример, општо прифатено е да се оцени ефективноста на тргувањето со поставување одредена квота и споредување со реалниот обем на продажба во долари. Но, ова може да ја доведе компанијата до огромни загуби, бидејќи всушност, успехот не се определува од обемот на продажба, туку од нивото на профит. Многу фактори може да доведат до исполнување на квотите додека перформансите на тргувањето се всушност ниски. На пример, една фирма може да понуди невообичаено високи попусти или невообичаено високи нивоа на услуга по продажбата за да стекне нов бизнис, или цените може да се зголемат поради инфлацијата. Во такви ситуации, бизнисот ќе губи пари од секоја продажба наместо да ги заработи.
• 3. Навременоста на контролата.За да биде ефективна, контролата мора да биде навремена. Навременоста на контролата не лежи во исклучително големата брзина или зачестеност на нејзиното спроведување, туку во временскиот интервал помеѓу мерењата или проценките што соодветно одговара на феноменот што се следи. Најсоодветниот временски интервал од овој вид се одредува земајќи ја предвид временската рамка на мастер планот, стапката на промена и трошоците за преземање мерења и дисеминација на резултатите.

Малопродажба, на пример, може да има потреба од прилично точни информации за неделен залихи. Ова е неопходно за да бидете сигурни дека продавницата има нешто да продаде. Сепак, вистински физички попис на стоки за да се утврдат загубите од кражба и кражба треба да се прави не повеќе од еднаш на квартал. Исто така, трговецот на мало мора да ја одредува и евидентира својата продажба на дневна основа за да депонира пари во банката и да го следи готовинскиот тек. Но, од време на време, трговецот на мало треба да го одреди обемот на продажба по час за да ги одреди часовите на максималниот и минималниот обем на продажба и соодветно да ги распореди своите вработени на продажниот под. Ова е една од причините зошто компјутеризираните регистри печатат продажни времиња на сметки. Друга причина е тоа што знаејќи го времето на продажбата, менаџментот може да утврди кој е одговорен во случај на каква било грешка или лоша услуга.

Дополнително, најважната цел на контролата останува елиминирање на отстапувањата пред тие да станат сериозни. Така, ефективен контролен систем е оној кој ги дава вистинските информации на вистинските луѓе пред да се развие криза.

• 4. Флексибилност на контрола.Ако може да се предвиди нешто неочекувано, тогаш контролата станува непотребна. Контролата, како и плановите, мора да биде доволно флексибилна за да се прилагоди на промените. Малите промени на плановите ретко бараат големи промени во контролниот систем. Така, на пример, бизнис кој произведува 100 различни производи мора да користи техники за контрола на залихите за да го контролира секое релативно големо зголемување или намалување на количината на производи, како и количината на секоја ставка при рака во кое било дадено време. Без доволен (и многу значаен) степен на флексибилност, контролниот систем нема да биде ефективен во ситуациите за кои е наменет. Така, на пример, ако неочекувано се појави нов фактор на трошоци поради, да речеме, потребата да се прилагоди на новото законодавство донесено неодамна, тогаш додека не се вгради во контролниот систем на претпријатието, контролниот систем нема да може да ги следи трошоците за производство.
• 5. Лесно се контролира.По правило, најефективната контрола е наједноставната контрола во однос на целите за кои е наменета.

Наједноставните методи на контрола бараат помалку напор и се поекономични. Но, најважно е дека ако контролниот систем е премногу сложен и луѓето кои комуницираат со него не го разбираат или поддржуваат, тогаш контролниот систем не може да биде ефективен. Прекумерната сложеност доведува до нарушување, што е синоним за губење на контролата. За да биде ефективна, контролата мора да одговара на потребите и способностите на луѓето кои комуницираат со и го спроведуваат контролниот систем.

Има многу примери на претпријатија кои потрошиле големи суми пари за развој на софистицирани методи на контрола, но кои никогаш не биле користени бидејќи биле премногу сложени за луѓето повикани да ги применат. На пример, во 60-тите години на 20 век, речиси сите големи њујоршки банки се обидоа да ги прошират можностите на нивните контролни системи. Резултатот беше море од дебели томови што содржи сложени информации за сè во светот. Сите банки, освен една, беа принудени да ги напуштат новите контролни пристапи само затоа што нивните вработени беа целосно збунети од информациите.

Менаџерот на единствената банка што разви целосно употреблив контролен систем не беше ниту попаметен ниту поенергичен од другите. Неговиот пристап, сепак, имаше корист од доброто разбирање на факторите кои ја прават контролата и ширењето на информациите ефективни. Тајната на овој менаџер беше во тоа што прво ги тестираше сите развиени инструкции на своите ќерки тинејџерки. Ако девојките, кои ништо не знаеле за банкарството, ја разбрале постапката што ја опишал, тогаш менаџерот би можел да биде сигурен дека вработените во банката сигурно ќе ја разберат.

6. Економична контрола.Многу е ретко да се стремиме да постигнеме целосно совршенство во работата на организацијата преку контрола, бидејќи прогресивните подобрувања и подобрувања во последните фази бараат непропорционален износ на труд и пари. Така, на пример, бројот на пратки на производи добиени од кој било типичен бизнис речиси сигурно не е многу голем. И затоа)“, освен ако товарот е многу вреден или ако е прилично лесно да се брои, подобро е да ја капитализирате целата испорака како целина и да се помирите со можни кражби отколку да ја проверите содржината на секоја кутија - ова ќе биде многу скапо.

Никогаш не треба да заборавиме дека сите трошоци направени од едно претпријатие треба да доведат до зголемување на неговите придобивки и приходи. Расходите треба да го доближат претпријатието до неговите цели. Така, ако вкупните трошоци на контролниот систем ги надминуваат придобивките што ги создава, претпријатието е подобро воопшто да не го користи овој контролен систем или да воведе помалку темелна контрола. Генерално, бидејќи во контролата се кријат многу споредни трошоци, како што се трошоците за работното време и пренасочувањето на ресурсите кои би можеле да се потрошат за решавање на други проблеми, тогаш за да може контролата да биде економски оправдана, односот на трошоците и можните профитот треба да биде доста низок.

Се разбира, за да се одреди вистинскиот однос на трошоците и придобивките на контролниот систем, неопходно е да се земат предвид и долгорочните и краткорочните аспекти. Ако постои некое тешко и брзо правило за контрола, пред се е дека секоја контрола што чини повеќе отколку што дава за да се постигнат целите не ја подобрува контролата врз ситуацијата, туку ја насочува работата по погрешен пат, што е уште еден синоним. за губење на контрола.

Однесувањето на луѓето не е единствениот фактор што ја одредува ефективноста на контролата. За да може контролата да обезбеди постигнување на целите на организацијата, таа мора да има неколку важни својства.

1. Стратешки фокус на контрола. За да биде ефективна, контролата мора да има стратешка природа, односно да ги одразува севкупните приоритети на организацијата и да ги поддржува. Ако повисокото раководство верува дека одредени активности се од стратешко значење, тогаш мора да се воспостават ефективни контроли во секоја таква област, дури и ако овие активности тешко се мерат. Секако, специфичните области ќе се разликуваат од организација до организација, но на сите организации им требаат ефективни системи за контрола.

2. Фокусирајте се на резултатите. Крајната цел на контролата не е собирање информации, поставување стандарди и откривање проблеми, туку решавање на задачите со кои се соочува организацијата. Информациите за резултатите од контролата се важни само кога допираат до оние лица кои имаат право да направат соодветни промени врз основа на нив. Кога контролниот механизам не успее, причината најчесто лежи во тоа што е неопходно да се подобри структурата на правата и одговорностите, а не постапката за мерење. Така, за да биде ефективна, контролата мора да биде интегрирана со другите функции на управување.

Како резултат на тоа, контролата може да се нарече ефикасна само кога организацијата навистина ги постигнува саканите цели и е способна да формулира нови цели кои ќе обезбедат нејзин опстанок во иднина.

3. Релевантност за случајот. За да биде ефективна, контролата мора да биде соодветна на видот на активноста што се контролира. Таа мора објективно да го мери и процени она што навистина е важно.

4. Навремена контрола. За да биде ефективна, контролата мора да биде навремена. Навременоста на контролата не лежи во брзината или зачестеноста на нејзиното спроведување. Потребни интервали помеѓу мерењата или проценките. Вредноста на интервалот се одредува земајќи ги предвид временските граници на главниот план, стапката на промена, трошоците за преземање мерења и ширење на резултатите.

Дополнително, најважната цел на контролата останува елиминирање на отстапувањата пред тие да станат сериозни. Така, ефективен контролен систем е систем кој ги обезбедува вистинските информации на вистинските луѓе пред да се појави криза.

5. Флексибилност на контрола. Контролата мора да биде доволно флексибилна за да се прилагоди на промените што се случуваат.

6. Лесно се контролира. По правило, најефективната контрола е наједноставната контрола во однос на целите за кои е наменета.

Наједноставните методи на контрола бараат помалку напор и се поекономични. Контролата мора да ги задоволува потребите и способностите на луѓето кои комуницираат со и го спроведуваат контролниот систем.

7. Економска контрола. Многу ретко се стремиме да постигнеме целосно совршенство во работата на организацијата преку контрола, бидејќи подобрувањето и подобрувањето во последните фази бараат несразмерно големо трошење на напор и пари.

Мора да се запомни дека сите трошоци на една организација треба да доведат до зголемување на нејзините придобивки и приходи. Трошоците треба да ја доближат организацијата до нејзините цели. Така, ако вкупните трошоци на контролниот систем ги надминуваат придобивките што ги создава, организацијата е подобро да не го користи воопшто контролниот систем или да воведе помалку ригорозни контроли. Општо земено, бидејќи контролата крие многу споредни трошоци, како што се работното време и пренасочувањето на ресурсите кои би можеле да се потрошат за решавање на други задачи. За да може контролата да биде економски оправдана, односот на трошоците и можните профити мора да биде низок.

8. Контрола на меѓународно ниво. Кога организациите го водат својот бизнис на странски пазари, контролната функција добива дополнителен степен на сложеност. Бидејќи при влегувањето на меѓународно ниво бројот на цели во претприемничката активност значително се зголемува, контролата во овој случај е потешка за остварување. Менаџерите не само што мора да поставуваат стандарди, да ги мерат перформансите и да ги приспособат активностите за нивниот домашен бизнис, туку и да спроведуваат слични операции за нивниот меѓународен бизнис.

Дополнителен фактор што ја комплицира ситуацијата на контрола се можните комуникациски проблеми кои се јавуваат помеѓу централното седиште на корпорацијата и нејзините филијали и подружници. Слични проблеми може да настанат преку географската оддалеченост, јазичните и културните бариери. Менаџерите кои го подигнале својот бизнис на меѓународно ниво може да се советуваат да ги користат следните техники: 1) периодично да одржуваат состаноци во седиштето на компанијата со релевантниот персонал од странските филијали и филијали; 2) врши посети на раководството на централната канцеларија на корпорацијата на странски филијали и подружници; 3) распоредува раководители од централниот штаб да работат во странски филијали; 4) бара да се доставуваат извештаи од странски филијали до седиштето на компанијата со детален опис на резултатите од активностите во одделни области на работа; 5) врши различни видови буџетска и финансиска контрола.

Кога се анализира работата на странските филијали на компанијата, неопходно е, сепак, да се запамети дека менаџерот на филијалата може да биде одговорен само за она што е под негова контрола.

Конечно, мултинационалните фирми мора да користат финансиски и нефинансиски контроли. Нефинансиските карактеристики кои се предмет на контрола ја вклучуваат судбината на производите на компанијата на пазарот, продуктивноста на трудот, угледот на компанијата во земјата и во општеството, моралното ниво на вработените, односите со синдикатите и односите со владата на странска земја.