មានសំណួរអំពីខ្លឹមសារនៃរបាយការណ៍ទេ?

សួរថា! អ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួននឹងទាក់ទងអ្នក និងជួយដោះស្រាយបញ្ហាណាមួយ។

ស្វែងរកការសិក្សា

ឥតគិតថ្លៃការវិភាគ

ផែនការអាជីវកម្ម៖ ការរៀបចំការផលិតផលិតផលខ្សែកាប (អត្ថបទ៖ 15429 25775)

អ្នកអាចបញ្ជាទិញរបាយការណ៍នេះតាមអ៊ីនធឺណិតឥឡូវនេះដោយបំពេញទម្រង់បែបបទខ្លីមួយ។ ការបញ្ជាទិញរបាយការណ៍មិនតម្រូវឱ្យអ្នកទិញវាទេ។ បន្ទាប់ពីទទួលបានការបញ្ជាទិញរបស់អ្នកសម្រាប់របាយការណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់យើងនឹងទាក់ទងទៅអ្នក។

ប្រសិនបើរបាយការណ៍នេះមិនសមនឹងអ្នក អ្នកអាច៖

• 1. ជាមួយនឹងការបញ្ជាក់អំពីរចនាសម្ព័ន្ធរបាយការណ៍
• 2. លើប្រធានបទរបស់អ្នក។
• 3. លើប្រធានបទរបស់អ្នក។

អ្នកវិភាគ Megaresearch បានបង្កើតផែនការអាជីវកម្មសម្រាប់រៀបចំការផលិតផលិតផលខ្សែកាប។

នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃផែនការអាជីវកម្មនេះ គម្រោងវិនិយោគមួយត្រូវបានចាត់ទុកថារៀបចំការផលិតផលិតផលខ្សែកាបនៅក្នុងតំបន់ Sverdlovsk ។ ជាផ្នែកមួយនៃគម្រោង វាត្រូវបានគ្រោងនឹងផលិតខ្សែថាមពលតង់ស្យុងទាប និងមធ្យម (KVG/VVG)។

គោលដៅនៃគម្រោងគឺដើម្បីកំណត់ការរំពឹងទុក និងវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការវិនិយោគនៅក្នុងគម្រោង។

មធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់គម្រោងគឺ៖
. អង្គការនៃសហគ្រាសសម្រាប់ការផលិតផលិតផលខ្សែ;
. ការលក់ផលិតផលសម្រេចនៅលើទីផ្សារក្នុងតំបន់។

ផលិតកម្ម​គ្រោង​នឹង​រៀបចំ​នៅ​តាម​កន្លែង​ជួល។ សម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះបន្ទប់មួយត្រូវបានជ្រើសរើសរួចហើយស្របតាមតម្រូវការសម្រាប់ដំណើរការផលិត។ ព័ត៌មានលម្អិតអំពីទំហំផលិតកម្ម និងឧបករណ៍ត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងផ្នែក "ផែនការផលិតកម្ម" ។

បរិមាណនៃការវិនិយោគក្នុងការអនុវត្តគម្រោងនេះនឹងមានប្រហែល 29 លានរូប្លិ៍។ រយៈពេលសងត្រលប់សម្រាប់គម្រោងដែលកំពុងពិចារណាគឺលើសពី 1,5 ឆ្នាំ ដោយគិតទៅលើការបញ្ចុះតម្លៃ។

ជាផ្នែកមួយនៃផែនការទីផ្សារនៃផែនការអាជីវកម្ម ទិដ្ឋភាពទូទៅនៃទីផ្សារផលិតផលខ្សែនៅក្នុងតំបន់ Sverdlovsk ត្រូវបានបង្ហាញ។ និន្នាការចម្បងនៅក្នុងទីផ្សារត្រូវបានគេពិចារណា ការវិភាគអ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ ការពិនិត្យឡើងវិញអំពីដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមានសក្តានុពលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ និងការព្យាករណ៍សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍទីផ្សារផលិតផលខ្សែត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ។

ផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មមានការពិពណ៌នាអំពីអគារ និងបរិវេណ ការគណនាតម្លៃសំណង់ ការពិពណ៌នាអំពីដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា និងឧបករណ៍ចាំបាច់ (

គំរូហិរញ្ញវត្ថុនៃគម្រោងពិចារណាការវិភាគអំពីភាពប្រែប្រួលរបស់គម្រោងចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។

អ្នកវិភាគ Megaresearch បានសន្និដ្ឋានថា ការអនុវត្តគម្រោងនេះក្នុងលក្ខខណ្ឌបច្ចុប្បន្នហាក់ដូចជាមានជោគជ័យ ប្រសិនបើបញ្ហានៃការការពារក្រុមហ៊ុនពីការគំរាមកំហែងទីផ្សារ និងចំណុចខ្សោយត្រូវបានដោះស្រាយ។ ព័ត៌មានលម្អិតអាចរកបាននៅក្នុងកំណែពេញលេញនៃគម្រោង។

ផែនការអាជីវកម្មបង្ហាញពីខ្លឹមសារនៃគម្រោងឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ប្រមូលទិន្នន័យបច្ចុប្បន្ននៅលើទីផ្សារ តម្លៃនៃធនធាន និងធ្វើការគណនាចាំបាច់ និងគ្រប់គ្រាន់ទាំងអស់នៃសូចនាករដែលត្រូវការ។

គម្រោងនេះត្រូវបានបញ្ចប់ជាលក្ខណៈបុគ្គលស្របតាមការចង់បានរបស់អតិថិជន។

អ្នកអាចបញ្ជាទិញផែនការអាជីវកម្មស្រដៀងគ្នា ដោយគិតគូរពីលក្ខណៈបុគ្គលនៃអាជីវកម្ម និងតំបន់។

1. សេចក្តីសង្ខេបគម្រោង 6
២.ខ្លឹមសារនៃគម្រោងដែលបានស្នើឡើង ៨
២.១. ការពិពណ៌នាអំពីគម្រោង និងផលិតផលខ្សែកាបដែលបានស្នើឡើង ៨
២.២. លក្ខណៈនៃការរៀបចំគម្រោង ៩
២.៣. ព័ត៌មានអំពីអ្នកចូលរួមគម្រោង ១២
២.៤. ទីតាំងគម្រោង ១២
៣.ផែនការទីផ្សារ ១៣
៣.១. ទិដ្ឋភាពទូទៅនៃទីផ្សារខ្សែកាប ១៣
៣.២. និន្នាការចម្បងនៅក្នុងទីផ្សារ 15
៣.៣. ការវិភាគអ្នកប្រើប្រាស់។ ការបែងចែកអ្នកប្រើប្រាស់ ២០
៣.៤. ការពិនិត្យឡើងវិញនៃគូប្រជែងដែលមានសក្តានុពល 21
៣.៥. ការព្យាករណ៍ការអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារ ២២
៣.៦. តម្លៃនៅលើទីផ្សារ ២៣
៤.ផែនការផលិតកម្ម ២៣
៤.១. ការពិពណ៌នាអំពីអគារ និងបរិវេណ ២៣
៤.២. ការគណនាតម្លៃសំណង់ ២៤
៤.៣. ការពិពណ៌នាអំពីឧបករណ៍ 24
៤.៤. ការពិពណ៌នាអំពីដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា ២៧
៤.៥. បញ្ហាបច្ចេកវិទ្យាផ្សេងៗ ២៩
៤.៦. វត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងសមាសធាតុ ២៩
៥.ផែនការរៀបចំ ៣១
៥.១. ផែនការបុគ្គលិក ៣១
៥.២. ប្រភព ទម្រង់ និងលក្ខខណ្ឌនៃហិរញ្ញប្បទាន ៣១
៥.៣. កាលវិភាគគម្រោង ៣២
៦.ផែនការហិរញ្ញវត្ថុ ៣៣
៦.១. ទិន្នន័យបឋម និងការសន្មត់ ៣៣
៦.២. តម្លៃ និងនាមត្រកូល ៣៤
៦.៣. ការចំណាយលើការវិនិយោគ 35
៦.៤. តម្រូវការដើមទុនធ្វើការដំបូង ៣៥
៦.៥. ការកាត់ពន្ធ ៣៦
៦.៦. តម្លៃប្រតិបត្តិការ (ថេរ និងអថេរ) ៣៦
៦.៧. ការគណនាថ្លៃដើម ៣៧
៦.៨. ផែនការលក់ ៣៧
៦.៩. ការគណនាចំណូល ៣៧
៦.១០. ការព្យាករណ៍ប្រាក់ចំណេញ និងការបាត់បង់ ៣៨
៦.១១. ការព្យាករណ៍លំហូរសាច់ប្រាក់ ៣៩
៦.១២. ការវិភាគប្រសិទ្ធភាពគម្រោង ៤០
៦.១៣. ការវិភាគហានិភ័យគម្រោង ៤១

ផែនការអាជីវកម្មផ្សេងទៀតលើប្រធានបទ

ចំណងជើងការសិក្សា	តម្លៃ, ជូត។
ផែនការអាជីវកម្ម៖ បើករោងចក្រលោហធាតុ តំបន់៖ រុស្ស៊ី កាលបរិច្ឆេទចេញផ្សាយ៖ ០៣.២០.១៧	98 000
ផែនការអាជីវកម្ម៖ រៀបចំការផលិតវីសដាប់ខ្លួនដោយខ្លួនឯង។ តំបន់៖ រុស្ស៊ី (NWFOZ) កាលបរិច្ឆេទចេញផ្សាយ៖ 08/19/16	140 000
ផែនការអាជីវកម្ម៖ ការសាងសង់រោងចក្រសម្រាប់ផលិតបន្ទះអាលុយមីញ៉ូម (ជាមួយគំរូហិរញ្ញវត្ថុ) តំបន់៖ សាធារណរដ្ឋ Karachay-Cherkess កាលបរិច្ឆេទចេញផ្សាយ៖ ០២/២០/១៦	46 200
ផែនការអាជីវកម្ម៖ បើករោងម៉ាស៊ីនដែកខ្នាតតូច (ជាមួយគំរូហិរញ្ញវត្ថុ) តំបន់៖ សាធារណរដ្ឋតាតាស្តង់ កាលបរិច្ឆេទ​ការ​ចេញផ្សាយ​: 09/02/15	54 000
ផែនការអាជីវកម្ម ការរៀបចំការផលិតខ្សែដែកស្ពាន់ bimetal តំបន់៖ រុស្ស៊ី កាលបរិច្ឆេទចេញផ្សាយ៖ ០៨/០៦/១៥	56 400

ការស្រាវជ្រាវបច្ចុប្បន្ន និងផែនការអាជីវកម្ម

• ផែនការអាជីវកម្ម៖ ការវិភាគទីផ្សារនៃបន្ទះស្តើងរមូរត្រជាក់ (បន្ទះ ខ្សែរ)

  1. ការវិភាគទីផ្សារសម្រាប់បន្ទះស្តើងរមូរត្រជាក់ (បន្ទះ, ខ្សែ) នៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងពិភពលោក 1.1 ។ ទំហំទីផ្សារ 1.2 ។ សមត្ថភាពទីផ្សារ 1.3 ។ រចនាសម្ព័ន្ធទីផ្សារដោយវត្ថុធាតុដើម៖ ១.៣.១. ពីយ៉ាន់ស្ព័រ Ivar, 36N 1.3.2 ។ ពីដែកថែប cryogenic 2. ការវិភាគនៃការប្រើប្រាស់បន្ទះស្តើងរមូរត្រជាក់ (បន្ទះ, របុំ) នៅប្រទេសរុស្ស៊ី 2.1 ។ បរិមាណនៃការប្រើប្រាស់បន្ទះស្តើងរមូរត្រជាក់ (បន្ទះ, របុំ) ពីយ៉ាន់ស្ព័រ Ivar, 36N (តម្លៃក្នុង 1 គីឡូក្រាម។ ) 2.2 ។ បរិមាណនៃការប្រើប្រាស់បន្ទះស្តើងរមូរត្រជាក់ (បន្ទះ, របុំ) នៃដែកថែបគ្រីស្តាល់ (តម្លៃក្នុង 1 គីឡូក្រាម។ )

• ផែនការអាជីវកម្ម៖ ការសាងសង់រោងចក្រផលិតបន្ទះអាលុយមីញ៉ូម

  1 សេចក្តីសង្ខេបនៃគម្រោង…………………………………………………… .................................................... 6 1.1 ការពិពណ៌នាគម្រោង និងក្រុមហ៊ុន 8 1.1.1 ឈ្មោះ និងគោលដៅនៃគម្រោង ................................. ...................................... ៨ ១.១.២ អ្នកផ្តើមគម្រោង.... ........................................................... ................................... ... 8 1.2 តំបន់សំខាន់ៗនៃសកម្មភាព 9 2 ការពិពណ៌នាអំពីគម្រោង ……………………………………….. ................................................ ១០ ២.១ ទីតាំងរុក្ខជាតិ 10 2.2 ការពិពណ៌នារូបវន្តនៃផលិតផល។ គោលបំណងនិងវិសាលភាព។ លក្ខណៈសំខាន់ៗ 15 2.3 ទិដ្ឋភាពច្បាប់នៃសកម្មភាព 17 3 ការលក់ និងទីផ្សារ ...................................... …………………………………………………… ........... 18 ៣.១ បរិមាណ និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃការប្រើប្រាស់។ 18 3.1.1 ថាមវន្តនៃបរិមាណប្រើប្រាស់ក្នុងឆ្នាំ 2007-2010 ........................... 18 ៣.១.២ ចំណែកនៃការនាំចូល…………… ... ................................................... .... 19 3.1 .3 រចនាសម្ព័ន្ធទំនិញនៃទីផ្សារ។ ..................................................... ...... ............ 20 3.2 ការផលិតបន្ទះអាលុយមីញ៉ូមក្នុងស្រុក។ 24 3.2.1 ថាមវន្តនៃបរិមាណផលិតកម្មក្នុងឆ្នាំ 2007-2010 ។ ........................... ២៤ ៣.២.២ បរិមាណផលិតកម្មនៃសហគ្រាសផលិត។ ............... ២៥ ៣.២.៣ …

• ផែនការអាជីវកម្មសម្រាប់រោងចក្រផលិតផលិតផលបេតុងពង្រឹង (ជាមួយគំរូហិរញ្ញវត្ថុ)
• ផែនការអាជីវកម្ម៖ បើកអង្គការសម្រាប់ផលិតទម្រង់អាលុយមីញ៉ូម និងដែក

  1. សេចក្តីសង្ខេបគម្រោង 2. ការពិពណ៌នាអំពីឧស្សាហកម្ម និងក្រុមហ៊ុន 2.1. ការពិពណ៌នាអំពីឧស្សាហកម្ម និងទស្សនវិស័យសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ២.២. ព័ត៌មានទូទៅអំពីក្រុមហ៊ុន 3. ការពិពណ៌នាអំពីផលិតផល ឬសេវាកម្ម 3.1 ។ ការពិពណ៌នារូបវន្តនៃផលិតផលទម្រង់ដែក និងអាលុយមីញ៉ូម 3.2. គោលបំណង និងវិសាលភាព ៣.៣. លក្ខណៈសំខាន់ៗ 3.4 ។ ភាពខុសគ្នាពី analogues ដែលមានស្រាប់ 3.5 ។ ភាពប្រកួតប្រជែង ៤.ការលក់ និងទីផ្សារ ៤.១. ការកំណត់តម្រូវការ និងឱកាសទីផ្សារ ៤.២. ទស្សនវិស័យអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារ ៤.៣. ការវិភាគ និងការពិពណ៌នាអំពីដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុនផលិតទម្រង់ 4.4. ផលិតកម្មក្នុងស្រុកនៅក្នុងទីផ្សារឧបករណ៍បង្កើតវិល 4.4.1 ។ ការបែងចែកផលិតកម្មក្នុងស្រុកនៃឧបករណ៍បង្កើតវិលនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការបែងចែកផលិតផល 4.4.2 ។ ការបែងចែកផលិតកម្មក្នុងស្រុកនៃឧបករណ៍បង្កើតវិលដោយក្រុមហ៊ុនផលិត 4.5 ។ ផែនទីរចនាសម្ព័ន្ធទីផ្សារ 4.6 ។ ការបែងចែកតម្លៃ 4.7 ។ ការបែងចែកអ្នកប្រើប្រាស់ 4.8 ។ យុទ្ធសាស្ត្រផ្សព្វផ្សាយទីផ្សារនៃទម្រង់អាលុយមីញ៉ូម និងដែក 5. ផែនការផលិតកម្ម 5.1. ការពិពណ៌នាអំពីវិធីសាស្រ្តទូទៅក្នុងការរៀបចំផលិតកម្ម ៥.២. ទីតាំងភូមិសាស្រ្តរបស់សហគ្រាស ផ្លូវដឹកជញ្ជូន លទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនង ៥.៣. ទំហំផលិតកម្ម (ជួល ឬសំណង់ ជម្រើសគណនាច្រើន) ៥.៤. ការពិពណ៌នាអំពីបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម និងដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាសំខាន់ៗ ៥.៥. អំពី…

ផែនការផលិតកម្មគឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃផែនការអាជីវកម្មណាមួយ ដែលគួរតែពិពណ៌នាអំពីដំណើរការផលិតកម្ម ឬដំណើរការការងារផ្សេងទៀតរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅទីនេះវាចាំបាច់ដើម្បីពិចារណាលើបញ្ហាទាំងអស់ដែលទាក់ទងនឹងកន្លែងផលិត ទីតាំង ឧបករណ៍ និងបុគ្គលិករបស់ពួកគេ ហើយក៏ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការចូលរួមដែលបានគ្រោងទុករបស់អ្នកម៉ៅការបន្ត។ វាគួរតែត្រូវបានពន្យល់យ៉ាងខ្លីអំពីរបៀបដែលប្រព័ន្ធសម្រាប់ផលិតទំនិញ (ការផ្តល់សេវា) ត្រូវបានរៀបចំ និងរបៀបដែលដំណើរការផលិតកម្មត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ ការពិចារណាក៏ត្រូវតែផ្តល់ដល់ទីតាំងនៃកន្លែងផលិត និងការដាក់ឧបករណ៍ ឧបករណ៍ និងស្ថានីយការងារ។ ផ្នែកនេះគួរតែបង្ហាញពីពេលវេលាចែកចាយ និងរាយបញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់សំខាន់ៗ។ ពិពណ៌នាអំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនអាចបង្កើន ឬបន្ថយទិន្នផលទំនិញ ឬសេវាកម្មរបស់ខ្លួនបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ធាតុសំខាន់មួយនៃផែនការផលិតកម្មក៏ជាការពិពណ៌នាអំពីតម្រូវការត្រួតពិនិត្យគុណភាពរបស់ក្រុមហ៊ុននៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិត។

ភារកិច្ចចម្បងនៃផ្នែកនៃផែនការអាជីវកម្មនេះគឺដើម្បីកំណត់ និងបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃជម្រើសរបស់ក្រុមហ៊ុននៃដំណើរការផលិត និងឧបករណ៍ជាក់លាក់មួយ។

គួរកត់សម្គាល់ថាក្រុមហ៊ុនរចនាឯកទេសក្នុងឧស្សាហកម្មបានចូលរួមក្នុងការរៀបចំផ្នែកនៃផែនការអាជីវកម្មនេះ ដែលអាចយល់បាន ដោយសារជម្រើសនៃបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំដំណើរការផលិតភាគច្រើនកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោងផលិតកម្មណាមួយ។

ប្រព័ន្ធផលិតកម្ម

អង្គការនីមួយៗមានប្រព័ន្ធផលិតកម្ម ដែលទទួលបានធាតុចូលផ្សេងៗ (បុគ្គលិក បច្ចេកវិទ្យា ដើមទុន ឧបករណ៍ សម្ភារៈ និងព័ត៌មាន) ហើយបំប្លែងវាទៅជាទំនិញ ឬសេវាកម្ម (រូបភាពទី 1)។

អង្ករ។ 1. ប្រព័ន្ធផលិតកម្ម

ការធ្វើផែនការផលិតកម្ម

ផែនការផលិតកម្មជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមវិសាលភាព (យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ) ស៊ុមពេលវេលា (រយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង)។ ធម្មជាតិ (ទូទៅ និងជាក់លាក់) និងវិធីសាស្រ្តនៃការប្រើប្រាស់ (តែមួយដង និងអចិន្ត្រៃយ៍) (តារាងទី 1) ។

តារាងទី 1. ប្រភេទនៃផែនការផលិតកម្ម

ប្រសិនបើយើងនិយាយអំពីការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តរយៈពេលវែង នោះការសម្រេចចិត្តក្នុងកម្រិតនេះត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងវិស័យសំខាន់ៗចំនួនបួន៖ ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្ម (ក្នុងបរិមាណអ្វីដែលផលិតផល ឬសេវាកម្មនឹងត្រូវបានផ្តល់ជូន) ទីតាំងនៃកន្លែងផលិត (កន្លែងដែលផលិតផលមួយនឹងត្រូវបានផលិត ឬ សេវាកម្មដែលបានផ្តល់) ដំណើរការផលិត (វិធីសាស្រ្តផលិតកម្ម និងបច្ចេកវិជ្ជាអ្វីនឹងត្រូវប្រើដើម្បីផលិតផលិតផល ឬផ្តល់សេវាកម្ម) និងការដាក់ឧបករណ៍ និងឧបករណ៍ (របៀបដែលមជ្ឈមណ្ឌលការងារ និងឧបករណ៍នឹងមានទីតាំងនៅក្នុងសហគ្រាស)។ ដោយបានសម្រេចចិត្តលើបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រទាំងនេះសម្រាប់ខ្លួនគាត់ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ក៏ត្រូវតែគូរ និងបញ្ចូលទៅក្នុងផែនការផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មរបស់គាត់នូវឯកសារបីខាងក្រោម៖ ផែនការទូទៅ (សរុប) (តើអ្វីទៅជាផែនការផលិតកម្មទូទៅសម្រាប់ទំនិញ ឬសេវាកម្មគ្រប់ប្រភេទដែលផ្តល់ជូន។ ដោយក្រុមហ៊ុន) កាលវិភាគការងារមេ (ចំនួនគ្រឿងនៃប្រភេទផលិតផល ឬសេវាកម្មនីមួយៗដែលក្រុមហ៊ុននឹងត្រូវផលិត ឬផ្តល់ក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ) និងផែនការសម្រាប់តម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ធនធានសម្ភារៈ (សម្ភារៈអ្វីខ្លះ និងនៅក្នុង តើបរិមាណប៉ុន្មានដែលក្រុមហ៊ុននឹងត្រូវការដើម្បីបំពេញកាលវិភាគការងារសំខាន់) ។ ផែនការទាំងនេះត្រូវបានគេហៅថាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ការធ្វើផែនការនៃការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្ម

ចូរសន្មតថាក្រុមហ៊ុន ABC បានសម្រេចចិត្តផលិតម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ។ តាមរយៈការស្រាវជ្រាវទីផ្សារយ៉ាងទូលំទូលាយ និងការវិភាគទីផ្សារ នាងបានកំណត់ថាឧបករណ៍ពាក់កណ្តាលជួរគឺស្ថិតនៅក្នុងតម្រូវការខ្លាំងបំផុតក្នុងចំណោមអ្នកប្រើប្រាស់។ ដូច្នេះក្រុមហ៊ុនដឹងពីអ្វីដែលវាគួរតែផលិត។ បន្ទាប់​មក​ទៀត នាង​ត្រូវ​កំណត់​ក្នុង​បរិមាណ​ណា​ដែល​ត្រូវ​ផលិត​ផលិតផល ពោល​គឺ តើម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅប៉ុន្មាននៃម៉ូដែលដែលបានជ្រើសរើសគួរត្រូវបានផលិតក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ។ វាស្ថិតនៅលើការសម្រេចចិត្តនេះ ដែលបញ្ហាផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងការរៀបចំផែនការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្មនឹងអាស្រ័យ។

ការធ្វើផែនការនៃការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្មគឺផ្អែកលើការព្យាករណ៍នៃតម្រូវការនាពេលអនាគត ដែលត្រូវបានបំប្លែងទៅជាតម្រូវការសម្រាប់បរិមាណផលិតកម្ម។ ឧទាហរណ៍ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុន ABC ផលិតម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅនៃម៉ូដែលជាក់លាក់មួយនោះ វាមានគម្រោងលក់វាក្នុងតម្លៃជាមធ្យម 3,000 រូប្លិ៍។ ក្នុងមួយដុំ ហើយសន្មតថាក្នុងឆ្នាំដំបូង វានឹងអាចសម្រេចបាននូវបរិមាណលក់ 3 លានរូប្លែ ដែលមានន័យថា វានឹងត្រូវការសមត្ថភាពផលិត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាផលិតម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ 1000 គ្រឿងក្នុងមួយឆ្នាំ (3000 x 1000 = 3,000,000 rubles)។ នេះកំណត់តម្រូវការរូបវន្តសម្រាប់ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្ម។ វាច្បាស់ណាស់ថាប្រសិនបើក្រុមហ៊ុន ABC ផលិតម៉ូដែលជាច្រើននៃម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ និងឧបករណ៍មួយចំនួនទៀតនោះ ក្នុងករណីនេះការគណនានឹងកាន់តែស្មុគស្មាញ។

ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមួយបានដំណើរការអាជីវកម្មអស់រយៈពេលជាយូរមកហើយ ការព្យាករណ៍ពាណិជ្ជកម្មនៃតម្រូវការនាពេលអនាគតត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងសមត្ថភាពផលិតជាក់ស្តែងរបស់វា ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាកំណត់ថាតើវានឹងត្រូវការសមត្ថភាពបន្ថែមដែលផ្តល់តម្រូវការបែបនេះដែរឬទេ។ គួរកត់សម្គាល់ថាការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពរៀបចំផែនការគឺជាសកម្មភាពដែលត្រូវបានអនុវត្តមិនត្រឹមតែដោយក្រុមហ៊ុនផលិតកម្មប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានក្រុមហ៊ុនសេវាកម្មផងដែរ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកអប់រំក៏កំណត់ចំនួនអាសនៈដែលត្រូវការដើម្បីគាំទ្រដំណើរការអប់រំសម្រាប់ចំនួនសិស្សដែលបានគ្រោងទុក ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងនៃបណ្តាញអាហាររហ័សកំណត់ថាតើពួកគេត្រូវរៀបចំហាំប៊ឺហ្គឺប៉ុន្មានក្នុងអំឡុងពេលម៉ោងប្រញាប់។

នៅពេលដែលការព្យាករណ៍អាជីវកម្មសម្រាប់តម្រូវការនាពេលអនាគតត្រូវបានបកប្រែទៅជាតម្រូវការប្រើប្រាស់សមត្ថភាព ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមបង្កើតផែនការផ្សេងទៀតដើម្បីធានាថាវាអាចបំពេញតម្រូវការជាក់លាក់ទាំងនោះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទាំងក្រុមហ៊ុន និងប្រជាជនដែលខ្លួននឹងបង្ហាញផែនការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួនគួរតែចងចាំថាផែនការសម្រាប់ការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្មអាចនឹងផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់ ទាំងឡើងលើ និងចុះក្រោម។ ក្នុងរយៈពេលវែង ការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះមានសារៈសំខាន់ណាស់ ដោយសារក្រុមហ៊ុនទទួលបានឧបករណ៍ថ្មី ឬលក់សមត្ថភាពផលិតកម្មដែលមានស្រាប់ ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេលខ្លី ការកែប្រែមិនគួរមានសារៈសំខាន់នោះទេ។ ក្រុមហ៊ុនអាចណែនាំការផ្លាស់ប្តូរការងារបន្ថែម ផ្លាស់ប្តូរចំនួនការងារបន្ថែមម៉ោង កាត់បន្ថយរយៈពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរការងារមួយចំនួន ផ្អាកផលិតកម្មជាបណ្តោះអាសន្ន ឬអញ្ជើញភាគីទីបីជាអ្នកម៉ៅការបន្តដើម្បីធ្វើប្រតិបត្តិការជាក់លាក់។ លើសពីនេះទៀត ប្រសិនបើផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុនអាចត្រូវបានរក្សាទុកក្នុងរយៈពេលយូរ និងជាពិសេសប្រសិនបើវាជារដូវ (ដូចជាម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ ABC) ក្នុងអំឡុងពេលនៃតម្រូវការទាប វាអាចបង្កើតសារពើភ័ណ្ឌបន្ថែម និងលក់វាក្នុងអំឡុងពេលនៃការលក់ខ្ពស់បំផុត ពោលគឺឧ។ នៅពេលដែលរោងចក្រផលិតដែលមានស្រាប់របស់ខ្លួនមិនអាចបំពេញតម្រូវការពេញលេញសម្រាប់ទំនិញរបស់ខ្លួន។

ការធ្វើផែនការសម្រាប់ទីតាំងនៃកន្លែងផលិត

ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមានគម្រោងពង្រីកសមត្ថភាពផលិតកម្មរបស់ខ្លួននាពេលអនាគត នៅក្នុងផ្នែកនៃផែនការអាជីវកម្មដែលយើងកំពុងពិពណ៌នានោះ ត្រូវតែបង្ហាញថាតើអគារ និងរចនាសម្ព័ន្ធអ្វីខ្លះដែលវានឹងត្រូវការដើម្បីធានាដំណើរការការងារធម្មតា។ សកម្មភាពនេះត្រូវបានគេហៅថាផែនការសមត្ថភាព។ ទីតាំងនៃអគារ និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុនណាមួយត្រូវបានកំណត់ជាចម្បងដោយកត្តាណាដែលមានឥទ្ធិពលខ្លាំងបំផុតលើថ្លៃដើមផលិតកម្ម និងការចែកចាយរបស់វា។ ទាំងនេះគឺជាកត្តាមួយចំនួនដូចជា ភាពអាចរកបាននៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព ថ្លៃពលកម្ម ថ្លៃអគ្គិសនី ភាពជិតស្និទ្ធរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកប្រើប្រាស់។ល។ គួរកត់សម្គាល់ថាសារៈសំខាន់ និងសារៈសំខាន់នៃកត្តាទាំងនេះមាននិន្នាការប្រែប្រួលអាស្រ័យលើអាជីវកម្មដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការ។

ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលប្រតិបត្តិការក្នុងវិស័យបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់ (ហើយជាចម្បងតម្រូវឱ្យមានអ្នកឯកទេសបច្ចេកទេសដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ជាច្រើនសម្រាប់ដំណើរការធម្មតា) ត្រូវបានប្រមូលផ្តុំនៅក្នុងទីក្រុងធំៗដែលមានសាកលវិទ្យាល័យ និងមជ្ឈមណ្ឌលស្រាវជ្រាវធំៗ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលមានឯកទេសខាងផលិតកម្មដែលពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្ម កំណត់ទីតាំងផលិតកម្មរបស់ពួកគេនៅបរទេស ជាធម្មតានៅក្នុងប្រទេសដែលមានប្រាក់ឈ្នួលទាប។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនសូហ្វវែរជាច្រើនកំពុងបង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងសកម្មក្នុងប្រទេសឥណ្ឌា ដែលថ្មីៗនេះមានភាពល្បីល្បាញសម្រាប់អ្នកឯកទេសរបស់ខ្លួនក្នុងវិស័យនេះ ដែលអាចអនុវត្តផលិតភាពយ៉ាងតិចខ្ពស់ដូចសមភាគីអាមេរិក និងអឺរ៉ុបរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែក្នុងតម្លៃទាបជាងយ៉ាងខ្លាំង។ . ក្រុមហ៊ុនផលិតសំបកកង់របស់អាមេរិកបានសាងសង់រោងចក្ររបស់ពួកគេជាប្រពៃណីនៅភាគខាងជើងរដ្ឋ Ohio ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដំណើរការយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយអតិថិជនចម្បងរបស់ពួកគេ ដែលជាក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្តយក្ស Detroit ។ ប្រសិនបើយើងនិយាយអំពីក្រុមហ៊ុនសេវាកម្ម នោះកត្តាកំណត់សម្រាប់ពួកគេជាធម្មតាគឺភាពងាយស្រួលរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ដែលជាលទ្ធផលមជ្ឈមណ្ឌលផ្សារទំនើបធំៗភាគច្រើនមានទីតាំងនៅលើផ្លូវធំ ហើយហាងកាហ្វេ និងភោជនីយដ្ឋានមានទីតាំងនៅតាមដងផ្លូវក្នុងទីក្រុងដ៏មមាញឹក។

តើកត្តាអ្វីខ្លះដែលនឹងមានសារៈសំខាន់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ABC ពីឧទាហរណ៍របស់យើង? ជាក់ស្តែង នាងនឹងត្រូវការបុគ្គលិកបច្ចេកទេសដែលមានសមត្ថភាព ដែលអាចរចនា និងផលិតម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅបាន។ ទីតាំងរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ដូចគ្នាក្នុងករណីនេះ ដែលមានន័យថា វាជាការល្អបំផុតសម្រាប់នាងក្នុងការកំណត់ទីតាំងសហគ្រាសរបស់នាងនៅជិតមជ្ឈមណ្ឌលកសិកម្មធំៗ។ បន្ទាប់ពីជ្រើសរើសតំបន់មួយ ក្រុមហ៊ុននឹងត្រូវជ្រើសរើសទីតាំងជាក់លាក់ និងដីឡូតិ៍។

ការធ្វើផែនការផលិតកម្ម

កំឡុងពេលធ្វើផែនការដំណើរការផលិតកម្ម ក្រុមហ៊ុនកំណត់យ៉ាងច្បាស់លាស់ពីរបៀបដែលផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់ខ្លួននឹងត្រូវបានផលិត។ នៅពេលរៀបចំផែនការដំណើរការផលិតកម្មសម្រាប់ការដាក់បញ្ចូលក្នុងផែនការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែវិភាគ និងវាយតម្លៃដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មដែលមានស្រាប់របស់ខ្លួន ហើយជ្រើសរើសផលិតផលដែលអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅផលិតកម្មជាក់លាក់របស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ នៅពេលជ្រើសរើសដំណើរការផលិតកម្មណាមួយ ទាំងក្នុងផលិតកម្ម និងក្នុងវិស័យសេវាកម្ម មានជម្រើសផ្សេងៗ។ ឧទាហរណ៍ នៅពេលចាប់ផ្តើមអាជីវកម្មភោជនីយដ្ឋាន ក្រុមហ៊ុនអាចជ្រើសរើសរវាងការបង្កើតសេវាកម្មរហ័ស។ ការបង្កើតអាហាររហ័សដែលមានម៉ឺនុយមានកំណត់; សហគ្រាសដែលមានឯកទេសក្នុងការផ្តល់អាហាររួចរាល់ ឬបម្រើអ្នកបើកបរយានយន្ត។ នាង​អាច​នឹង​ជ្រើសរើស​ជម្រើស​មួយ​ដូច​ជា​ភោជនីយដ្ឋាន​ប្រណីត​ដែល​ផ្តល់​ជូន​នូវ​ម្ហូប​ឆ្ងាញ់ៗ​ជាដើម។ នៅពេលរៀបចំផែនការដំណើរការផលិតកម្មរបស់ខ្លួន ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែឆ្លើយសំណួរសំខាន់ៗមួយចំនួនដែលនឹងកំណត់ជម្រើសចុងក្រោយរបស់ខ្លួន។ តើ​នាង​នឹង​ប្រើ​បច្ចេកវិជ្ជា​អ្វី​ខ្លះ៖ ស្តង់ដារ ឬ​តាម​បំណង? តើដំណើរការផលិតរបស់វានឹងដំណើរការដោយស្វ័យប្រវត្តិដល់កម្រិតណា? តើអ្វីដែលសំខាន់ជាងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន៖ ប្រសិទ្ធភាព ឬភាពបត់បែននៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម?

ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុន ABC ប្រហែលជាជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសាមញ្ញ និងមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការរៀបចំដំណើរការផលិតជាឧបករណ៍បញ្ជូន ជាពិសេសប្រសិនបើវាមិនមានគម្រោងផលិតម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅតាមការបញ្ជាទិញពិសេសរបស់អតិថិជន។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមានបំណងផលិតផលិតផលផ្ទាល់ខ្លួនស្របតាមបំណងប្រាថ្នាជាក់លាក់របស់អ្នកប្រើប្រាស់ - ដែលត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាកំពុងក្លាយជាវិធីសាស្រ្តទូទៅកាន់តែខ្លាំងឡើងទាំងក្នុងវិស័យផលិតកម្ម និងសេវាកម្ម - នោះជាការពិតណាស់ វានឹងត្រូវការបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តផលិតខុសគ្នាទាំងស្រុង។

គួរកត់សំគាល់ថាការរៀបចំផែនការដំណើរការផលិតគឺជាកិច្ចការសំខាន់ និងស្មុគស្មាញបំផុត។ វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការកំណត់ការរួមបញ្ចូលដ៏ល្អប្រសើរនៃសូចនាករដូចជា កម្រិតថ្លៃដើម គុណភាព ប្រសិទ្ធភាពការងារ ជាដើម ដោយសារមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធរវាងពួកវា។ នេះមានន័យថា សូម្បីតែការផ្លាស់ប្តូរតូចមួយនៅក្នុងសមាសធាតុមួយនៃដំណើរការផលិតជាធម្មតាមានការផ្លាស់ប្តូរមួយចំនួននៅក្នុងសមាសធាតុផ្សេងទៀត។ វាច្បាស់ណាស់ដោយសារតែភាពស្មុគស្មាញនេះ ដែលភារកិច្ចនៃការរៀបចំផែនការដំណើរការផលិតកម្មជាធម្មតាត្រូវបានប្រគល់ឱ្យអ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ក្នុងវិស័យផលិតកម្ម ដែលសកម្មភាពរបស់វាត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការរៀបចំផែនការដាក់ឧបករណ៍

ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្រ្តចុងក្រោយនៅពេលគូរផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មគឺដើម្បីវាយតម្លៃ និងជ្រើសរើសទីតាំងល្អបំផុតនៃឧបករណ៍ ឧបករណ៍ និងមជ្ឈមណ្ឌលការងារ។ នីតិវិធីនេះត្រូវបានគេហៅថាការរៀបចំផែនការដាក់ឧបករណ៍។ គោលដៅនៅទីនេះគឺដើម្បីរៀបចំឧបករណ៍ ឧបករណ៍ មជ្ឈមណ្ឌលការងារ និងទីតាំងដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការផលិតកម្ម ខណៈពេលដែលធ្វើឱ្យវាមានភាពងាយស្រួលសម្រាប់បុគ្គលិក-និងជាញឹកញាប់អតិថិជន-ក្នុងការប្រើប្រាស់។

ការគូរប្លង់ឧបករណ៍ចាប់ផ្តើមដោយការវាយតម្លៃទំហំរាងកាយដែលត្រូវការសម្រាប់វា។ នៅដំណាក់កាលនេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវកំណត់ថាតើតំបន់ផលិតអ្វី បន្ទប់សម្រាប់រក្សាទុកឧបករណ៍ និងឧបករណ៍ ឃ្លាំង សិក្ខាសាលា បន្ទប់សម្រាកបុគ្គលិក ការិយាល័យ។ល។ នាងនឹងត្រូវការវា ដើម្បីធានាដំណើរការផលិតធម្មតា។ បន្ទាប់មក ដោយផ្អែកលើផែនការផលិតកម្មដែលមានស្រាប់ ក្រុមហ៊ុនអាចវាយតម្លៃការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធឧបករណ៍ និងប្លង់ផ្សេងៗគ្នាសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ ក្នុងករណីនេះ វិធីសាស្រ្ត និងឧបករណ៍ជាច្រើនប្រភេទជួយក្រុមហ៊ុនបង្កើតដំណោះស្រាយមួយ - ពីផែនការ និងផែនទីដែលធ្វើមាត្រដ្ឋានបឋមរហូតដល់កម្មវិធីកុំព្យូទ័រស្មុគស្មាញ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដំណើរការសូចនាករអថេរជាច្រើន ហើយបោះពុម្ពចេញកំណែផ្សេងៗគ្នានៃផែនការប្លង់សម្រាប់ម៉ាស៊ីន ឧបករណ៍ និងផ្សេងៗទៀត។ ឧបករណ៍។

មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់បីចំពោះការរៀបចំរាងកាយនៃដំណើរការផលិតកម្ម។ នៅក្នុងការរចនាដំណើរការផលិតកម្ម ធាតុទាំងអស់ (មជ្ឈមណ្ឌលការងារ ឧបករណ៍ នាយកដ្ឋាន) ត្រូវបានរៀបចំនៅក្នុងតំបន់ផលិតកម្មដោយផ្អែកលើភាពស្រដៀងគ្នានៃមុខងារដែលពួកគេអនុវត្ត។ វិធីទីពីរដើម្បីដាក់ឧបករណ៍និងកន្លែងធ្វើការគឺជាប្លង់លីនេអ៊ែរ (ឬលំហូរ) នៃការដាក់ឧបករណ៍។ ក្នុងករណីនេះធាតុផ្សំនៃដំណើរការផលិតត្រូវបានចែកចាយក្នុងលំហដោយអនុលោមតាមដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់នៃការផលិតផលិតផល។ វិធីសាស្រ្តទីបីគឺប្លង់ដោយផ្អែកលើទីតាំងថេរនៃផលិតផល។ វាត្រូវបានប្រើក្នុងករណីដែល ដោយសារទំហំដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍របស់វា ឬសម្រាប់ហេតុផលផ្សេងទៀត ផលិតផលដែលត្រូវបានផលិតត្រូវតែស្ថិតនៅកន្លែងតែមួយ ក្នុងទីតាំងថេរមួយ ពេញមួយដំណើរការផលិត ហើយសម្ភារៈ ឧបករណ៍ ឧបករណ៍ និងបុគ្គលិកត្រូវបានបញ្ជូនទៅ វា។ ឧទាហរណ៏នៃប្លង់បែបនេះរួមមាន ឃ្លាំងនៅក្នុងការផលិតយន្តហោះ ឬកន្លែងផលិតកប៉ាល់ក្នុងការផលិតកប៉ាល់។

គូរផែនការទូទៅ (សរុប)

ដោយបានសម្រេចចិត្តលើបញ្ហាជាយុទ្ធសាស្ត្រ ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមធ្វើការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ការធ្វើផែនការសរុបនៃសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់ខ្លួន និងធនធានផលិតកម្មដែលចាំបាច់សម្រាប់វា។ លទ្ធផលនៃដំណើរការនេះគឺជាឯកសារដែលគេស្គាល់ថាជាផែនការទូទៅ (សរុប) ដែលត្រូវបានគូរឡើងសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ - ជាធម្មតាមួយឆ្នាំ។

ការធ្វើផែនការទូទៅ (សរុប) អនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនរួមបញ្ចូលនូវអ្វីដែលហៅថារូបភាពរួមនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន។ នៅពេលបង្កើតផែនការទូទៅ (សរុប) ដោយផ្អែកលើការព្យាករណ៍នៃតម្រូវការពាណិជ្ជកម្មនាពេលអនាគត និងការរៀបចំផែនការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្ម ក្រុមហ៊ុនកំណត់កម្រិតសារពើភ័ណ្ឌ ស្តង់ដារផលិតកម្ម និងចំនួនបុគ្គលិក (ក្នុងមួយខែ) ដែលវានឹងត្រូវការក្នុងឆ្នាំបន្ទាប់។ . វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាការផ្តោតសំខាន់គឺនៅលើគំនិតផលិតកម្មទាំងមូលហើយមិនមែនលើព័ត៌មានលម្អិតជាក់លាក់នោះទេ។ ដូច្នេះក្នុងអំឡុងពេលធ្វើផែនការសរុប ប្រភេទទំនិញទាំងមូលត្រូវបានពិចារណា មិនមែនប្រភេទបុគ្គលទេ។ ជាឧទាហរណ៍ ផែនការទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានឯកទេសក្នុងការផលិតថ្នាំលាប និងវ៉ារនីសនឹងបង្ហាញថាតើថ្នាំលាប facade ចំនួនប៉ុន្មានលីត្រដែលវានឹងត្រូវការផលិតក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ ប៉ុន្តែវានឹងមិនបញ្ជាក់ពីពណ៌ និងការវេចខ្ចប់ដែលវានឹងត្រូវបានផលិតនោះទេ។ ផែនការបែបនេះមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសសម្រាប់សហគ្រាសផលិតកម្មធំ ៗ ដែលផលិតផលិតផលជាច្រើន។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចមួយដែលផលិតផលិតផលតែមួយ (ដូចជាក្រុមហ៊ុន ABC ពីឧទាហរណ៍របស់យើង) ផែនការទូទៅនឹងមានលក្ខណៈប្រហាក់ប្រហែលនឹងកាលវិភាគការងារចម្បង លើកលែងតែត្រូវបានគូរឡើងសម្រាប់រយៈពេលវែងជាងនេះ (បន្ថែមលើបញ្ហានេះនៅផ្នែកបន្ទាប់)។ ដូច្នេះ យើងអាចនិយាយបានថា ផែនការទូទៅ (សរុប) ដែលបានគូរត្រឹមត្រូវឆ្លុះបញ្ចាំងពីសូចនាករសំខាន់ៗចំនួនពីរនៃដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុន៖ អត្រាផលិតកម្មដ៏ល្អប្រសើរ និងចំនួនបុគ្គលិកសរុបដែលក្រុមហ៊ុននឹងត្រូវការក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់នីមួយៗក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃផែនការនេះ។

គូរកាលវិភាគការងារមេ

កាលវិភាគការងារសំខាន់ត្រូវបានគូរឡើងដោយផ្អែកលើផែនការទូទៅ (សរុប) ដែលបានពិពណ៌នាខាងលើ។ យើងអាចនិយាយបានថានេះគឺជាកំណែលម្អិតបន្ថែមទៀតនៃផែនការសរុប។ កាលវិភាគចម្បងបង្ហាញពីបរិមាណនិងប្រភេទនៃផលិតផលនីមួយៗដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុន; របៀប ពេលណា និងកន្លែងណាដែលពួកគេនឹងធ្វើនៅថ្ងៃបន្ទាប់ សប្តាហ៍ក្រោយ ខែក្រោយ។ វាក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវព័ត៌មានអំពីកម្លាំងពលកម្មដែលត្រូវការ និងតម្រូវការសារពើភ័ណ្ឌរបស់ក្រុមហ៊ុន (នោះគឺចំនួនសរុបនៃសារពើភ័ណ្ឌទាំងអស់របស់សហគ្រាស រួមទាំងស្តុកវត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ និងផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច ការងារកំពុងដំណើរការ និងទំនិញសម្រេច)។

ជាដំបូង កាលវិភាគការងារសំខាន់ត្រូវបានគូរឡើងក្នុងគោលបំណងបំបែកផែនការទូទៅ (សរុប) ពោលគឺឧ។ បំបែកវាទៅជាផែនការប្រតិបត្តិការលម្អិតដាច់ដោយឡែកសម្រាប់ផលិតផល ឬសេវាកម្មនីមួយៗដែលក្រុមហ៊ុនផ្តល់ជូន។ ក្រោយមក ផែនការបុគ្គលទាំងអស់នេះត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងកាលវិភាគការងារមេទូទៅ។

ការធ្វើផែនការតម្រូវការសម្ភារៈ

ដោយបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់លាស់នូវប្រភេទទំនិញ ឬសេវាកម្មដែលខ្លួននឹងផលិត ឬផ្តល់នោះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែវិភាគពួកវានីមួយៗ និងកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់តាមដែលអាចធ្វើបាន តម្រូវការរបស់វាសម្រាប់វត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ។ល។ ការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្ភារៈ គឺជាគំនិតធ្វើផែនការកម្រិតខ្ពស់ដែលរួមបញ្ចូលធាតុផ្សំនៃគំរូ និងសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតសេណារីយ៉ូផ្សេងៗសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍព្រឹត្តិការណ៍អាស្រ័យលើស្ថានភាព។ ដោយប្រើគំនិតនេះ ក្រុមហ៊ុនអាចកំណត់ពេលវេលាបានត្រឹមត្រូវនូវតម្រូវការនាពេលអនាគតរបស់ខ្លួនសម្រាប់សម្ភារៈដែលត្រូវការដើម្បីផលិតផលិតផលចុងក្រោយរបស់ខ្លួន ដោយបង្ហាញពួកវាជាលេខជាក់លាក់។ សូមអរគុណដល់ការមកដល់នៃកម្មវិធីកុំព្យូទ័រដ៏ទំនើប អ្នកគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបមានឱកាសក្នុងការវិភាគលម្អិតអំពីលក្ខណៈបច្ចេកទេស និងលក្ខណៈបច្ចេកទេសនៃទំនិញ និងសេវាកម្មរបស់ពួកគេ ព្រមទាំងកំណត់យ៉ាងត្រឹមត្រូវនូវរាល់សម្ភារៈ វត្ថុធាតុដើម និងសមាសធាតុចាំបាច់សម្រាប់ផលិត ឬការផ្តល់របស់ពួកគេ។ ព័ត៌មានសំខាន់នេះ រួមជាមួយនឹងទិន្នន័យសារពើភ័ណ្ឌតាមកុំព្យូទ័រ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់បរិមាណនៃផ្នែកនីមួយៗនៅក្នុងស្តុក ហើយដូច្នេះគណនារយៈពេលដែលក្រុមហ៊ុនស្តុកទុកក្នុងសារពើភ័ណ្ឌ។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនបានកំណត់ពេលវេលានាំមុខ (នោះគឺជាពេលវេលារវាងការបញ្ជាក់នៃការបញ្ជាទិញសម្ភារៈ និងការទទួលសម្ភារទាំងនោះ) និងតម្រូវការសម្រាប់ស្តុកទុក (រក្សាទុក) (យើងនឹងនិយាយអំពីរឿងទាំងនេះនៅពេលក្រោយ) ទិន្នន័យទាំងអស់នេះត្រូវបានបញ្ចូល។ ចូលទៅក្នុងកុំព្យូទ័រ ហើយពួកវាក្លាយជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវធនធានសម្ភារៈដែលវាត្រូវការ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ដោយសារប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្ភារៈ ក្រុមហ៊ុនមានការធានាគួរឱ្យទុកចិត្តបានថា សម្ភារៈទាំងអស់ដែលខ្លួនត្រូវការនឹងមាន និងក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវនៅពេលដែលពួកគេត្រូវការក្នុងដំណើរការផលិត។

កម្មវិធី MRP ចុងក្រោយបង្អស់ផ្តល់នូវសមត្ថភាពមិនគួរឱ្យជឿនៅពេលនិយាយអំពីការធ្វើផែនការ និងការកំណត់ពេលដាំដំណាំ។ សូមអរគុណដល់វា អ្នកគ្រប់គ្រងនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីការបែងចែកធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុន អាចគិតគូរពីកត្តាកំណត់ និងស្ថានភាពផ្សេងៗ ដូចជា ពេលវេលាអត់ការងារធ្វើ កង្វះធនធានការងារ ភាពរាំងស្ទះក្នុងដំណើរការផលិត កង្វះខាតវត្ថុធាតុដើមសំខាន់ៗ។ល។

ឧបករណ៍ធ្វើផែនការផលិតកម្ម

បន្ទាប់មក យើងពិចារណាឧបករណ៍សម្រាប់រៀបចំផែនការផលិតកម្ម ដោយសារក្រុមហ៊ុនមួយអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនេះ និងបង្ហាញនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួននូវផែនការច្បាស់លាស់ និងពេញលេញសម្រាប់សកម្មភាពផលិតកម្មនាពេលអនាគតរបស់ខ្លួន។

ប្រសិនបើអ្នកសង្កេតមើលការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់ក្រោមអស់រយៈពេលជាច្រើនថ្ងៃ អ្នកអាចប្រាកដថាពួកគេកំពុងពិភាក្សាឥតឈប់ឈរអំពីការងារដែលត្រូវធ្វើដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេ តើតាមលំដាប់លំដោយ អ្នកណាពិតប្រាកដនឹងធ្វើប្រតិបត្តិការអ្វី និងនៅម៉ោងប៉ុន្មាននេះ ឬនោះ ការងារគួរតែត្រូវបានបញ្ចប់។ សកម្មភាពទាំងអស់នេះត្រូវបានរួបរួមគ្នាក្រោមឈ្មោះទូទៅមួយ - ការធ្វើផែនការតាមពេលវេលា (កាលវិភាគ) ។ ខាងក្រោមនេះ យើងមើលឧបករណ៍សំខាន់ៗចំនួនបីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការនេះ៖ តារាង Gantt តារាងបន្ទុកការងារ និងការវិភាគបណ្តាញ PERT ។

គំនូសតាង Gantt

ឧបករណ៍នេះ គំនូសតាង Gantt ត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1900 ដោយលោក Henry Gantt ដែលជាសហការីនៃទ្រឹស្ដី និងជាអ្នកអនុវត្តដ៏ល្បីល្បាញក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ Frederick Taylor ។ សំខាន់ គំនូសតាង Gantt គឺជាអ៊ីស្តូក្រាមដែលរយៈពេលត្រូវបានគ្រោងទុកដោយផ្ដេក និងគ្រប់ប្រភេទនៃសកម្មភាពការងារដែលតាមពិត កាលវិភាគត្រូវបានគូរឡើងបញ្ឈរ។ ជួរឈរបង្ហាញលទ្ធផលដែលបានគ្រោងទុក និងជាក់ស្តែងនៃដំណើរការផលិតក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ។ ដូច្នេះ គំនូសតាង Gantt បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថា តើការងារផលិតកម្មណាមួយគួរត្រូវបានបញ្ចប់ និងនៅពេលណា ហើយអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រៀបធៀបលទ្ធផលដែលបានគ្រោងទុកជាមួយនឹងការបញ្ចប់ការងារជាក់ស្តែង។ នេះគឺជាឧបករណ៍ដ៏សាមញ្ញមួយ ប៉ុន្តែងាយស្រួល និងមានប្រយោជន៍ ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងអាចកំណត់យ៉ាងត្រឹមត្រូវនូវអ្វីដែលនៅតែត្រូវធ្វើ ដើម្បីបញ្ចប់ការងារ ឬគម្រោងជាក់លាក់ណាមួយ ហើយវាយតម្លៃថាតើវាត្រូវបានបញ្ចប់មុនកាលវិភាគ តាមកាលវិភាគ ឬក្រោយកាលវិភាគ . ក្នុងករណីចុងក្រោយពួកគេគួរតែចាត់វិធានការដើម្បីកែតម្រូវស្ថានភាព។

គ្រោងការណ៍ចែកចាយផ្ទុក

គ្រោងការណ៍ចែកចាយបន្ទុកគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីគំនូសតាង Gantt ដែលបានកែប្រែបន្តិចបន្តួចនោះទេ។ មិនដូចគំនូសតាង Gantt វាមិនបង្ហាញពីប្រភេទនៃការងារបញ្ឈរទេ ប៉ុន្តែនាយកដ្ឋាន ឬធនធានអង្គការជាក់លាក់។ អរគុណចំពោះឧបករណ៍នេះ ក្រុមហ៊ុននានាអាចរៀបចំផែនការ និងគ្រប់គ្រងការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតកម្មរបស់ស្ថាប័នកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ការវិភាគបណ្តាញ PERT

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយគួរកត់សំគាល់ថា គំនូសតាង Gantt និងគ្រោងការណ៍ចែកចាយបន្ទុកមានភាពងាយស្រួល ប្រសិនបើវាចាំបាច់ដើម្បីគ្រប់គ្រងការអនុវត្តការងារមួយចំនួនតូចនៃប្រភេទផ្សេងៗគ្នា និងមិនទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនត្រូវរៀបចំផែនការគម្រោងខ្នាតធំ—ឧទាហរណ៍ មានបំណងរៀបចំឡើងវិញទាំងស្រុងនូវផ្នែកមួយរបស់ខ្លួន កាត់បន្ថយការចំណាយ ឬអភិវឌ្ឍប្រភេទផលិតផល ឬសេវាកម្មថ្មី—នោះវានឹងត្រូវការសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកពីគ្រប់វិស័យ។ នៃនាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្ម។ ជួនកាលគម្រោងទាំងនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្របសម្រួលរាប់រយ ឬរាប់ពាន់សកម្មភាព ដែលភាគច្រើនត្រូវតែបញ្ចប់ក្នុងពេលដំណាលគ្នា ចំណែកគម្រោងផ្សេងទៀតអាចចាប់ផ្តើមបានលុះត្រាតែសកម្មភាពមុនៗត្រូវបានបញ្ចប់។ ជាឧទាហរណ៍វាច្បាស់ណាស់ថាកំឡុងពេលសាងសង់អាគារវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការដាក់ដំបូលដោយគ្មានជញ្ជាំង។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ផ្សេងទៀតដែលគេស្គាល់ថាជា PERT (ការវាយតម្លៃកម្មវិធី និងបច្ចេកទេសពិនិត្យឡើងវិញ) ការវិភាគបណ្តាញ។

ការវិភាគបណ្តាញ PERT គឺជាដ្យាក្រាមដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពទាំងអស់ដែលត្រូវតែអនុវត្តជាផ្នែកមួយនៃគម្រោង ក៏ដូចជាការចំណាយពេលវេលា និងថវិកាសម្រាប់ពួកវានីមួយៗ។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 ដើម្បីសំរបសំរួលការងារលើនាវាមុជទឹក Polaris ដែលជាគម្រោងមួយដែលមានអ្នកម៉ៅការផ្សេងៗគ្នាជាងបីពាន់នាក់។ តាមរយៈការវិភាគបណ្តាញ PERT អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងអាចកំណត់នូវអ្វីដែលចាំបាច់ត្រូវធ្វើនៅក្នុងគម្រោង និងអ្វីដែលព្រឹត្តិការណ៍នឹងអាស្រ័យលើគ្នាទៅវិញទៅមក ក៏ដូចជាកំណត់បញ្ហាដែលអាចកើតមាននៃគម្រោងផងដែរ។ លើសពីនេះទៀតដោយប្រើ PERT គាត់អាចប្រៀបធៀបយ៉ាងងាយស្រួលពីរបៀបដែលសកម្មភាពជំនួសមួយចំនួនអាចប៉ះពាល់ដល់កាលវិភាគ និងការចំណាយរបស់គម្រោង។ ជាលទ្ធផល អរគុណចំពោះការវិភាគបណ្តាញ PERT អ្នកគ្រប់គ្រង ប្រសិនបើចាំបាច់ អាចចែកចាយឡើងវិញនូវធនធានដែលមានដល់ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់ ដោយហេតុនេះការពារគម្រោងពីគម្លាតពីកាលវិភាគដែលបានគ្រោងទុក។

ដើម្បីបង្កើតដ្យាក្រាមបណ្តាញ PERT អ្នកត្រូវដឹង និងយល់ពីគោលគំនិតសំខាន់ៗចំនួនបួន៖ ព្រឹត្តិការណ៍ ប្រភេទសកម្មភាព រយៈពេលធ្លាក់ចុះ និងផ្លូវសំខាន់។ ព្រឹត្តិការណ៍គឺជាចំណុចបញ្ចប់ដែលបំបែកសកម្មភាពសំខាន់ៗ និងបង្ហាញពីការបញ្ចប់នៃមួយ និងការចាប់ផ្តើមនៃបន្ទាប់។ សកម្មភាពគឺជាពេលវេលា ឬធនធានដែលត្រូវការដើម្បីផ្លាស់ទីពីព្រឹត្តិការណ៍មួយទៅព្រឹត្តិការណ៍មួយទៀត។ កំឡុងពេលធ្លាក់ចុះ គឺជាកំឡុងពេលដែលសកម្មភាពជាក់លាក់មួយអាចត្រូវបានពន្យឺតដោយមិនចាំបាច់បង្អង់គម្រោងទាំងមូល។ ផ្លូវសំខាន់គឺជាលំដាប់នៃព្រឹត្តិការណ៍ និងសកម្មភាពដែលវែងបំផុត ឬប្រើពេលច្រើនបំផុតនៅក្នុងបណ្តាញ PERT ។ ការពន្យារពេលណាមួយក្នុងការបញ្ចប់ព្រឹត្តិការណ៍នៅលើផ្លូវសំខាន់នឹងពន្យាពេលមិនទៀងទាត់ដល់ការបញ្ចប់គម្រោងទាំងមូល។ ម្យ៉ាងវិញទៀត សកម្មភាពនៅលើផ្លូវសំខាន់មានរយៈពេលសូន្យ។

ដើម្បីបង្កើតដ្យាក្រាមបណ្តាញ PERT អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវកំណត់អត្តសញ្ញាណសកម្មភាពសំខាន់ៗទាំងអស់ដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់គម្រោងនាពេលខាងមុខ រៀបចំវាតាមលំដាប់ដែលពួកគេគួរតែបញ្ចប់ ហើយប៉ាន់ស្មានថាតើវានឹងចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់គម្រោងនីមួយៗ។ ដំណើរការនេះអាចត្រូវបានតំណាងជាប្រាំដំណាក់កាល។

1. កំណត់សកម្មភាពសំខាន់ៗទាំងអស់ដែលត្រូវអនុវត្តដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃប្រភេទនៃការងារទាំងនេះ ព្រឹត្តិការណ៍មួយចំនួនកើតឡើង ឬលទ្ធផលជាក់លាក់ត្រូវបានសម្រេច។

2. កំណត់លំដាប់នៃព្រឹត្តិការណ៍ដែលបានកើតឡើងក្នុងដំណាក់កាលមុន។

3. គូរដ្យាក្រាមលំហូរនៃប្រភេទការងារពីដើមដល់ចប់ ដោយកំណត់ប្រភេទការងារនីមួយៗដាច់ដោយឡែក និងទំនាក់ទំនងរបស់វាជាមួយប្រភេទការងារផ្សេងទៀត។ ព្រឹត្តិការណ៍នៅលើដ្យាក្រាមត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញដោយរង្វង់ និងការងារដោយព្រួញ។ លទ្ធផលគឺជាដ្យាក្រាមប្លុកច្បាស់លាស់ ដែលត្រូវបានគេហៅថាបណ្តាញ PERT (រូបភាពទី 2)។

4. ប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់ប្រភេទការងារនីមួយៗ។ ប្រតិបត្តិការនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើអ្វីដែលគេហៅថាទម្ងន់មធ្យម។ ដើម្បីទទួលបានសូចនាករនេះ សូមធ្វើការប៉ាន់ស្មានសុទិដ្ឋិនិយមនៃពេលវេលា t 0, i.e. ការវាយតម្លៃនៃរយៈពេលនៃប្រភេទការងារជាក់លាក់មួយនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌដ៏ល្អ; ការប៉ាន់ស្មានប្រហែលបំផុតនៃពេលវេលា, t m, i.e. ការវាយតម្លៃនៃរយៈពេលនៃប្រភេទនៃការងារនេះនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌធម្មតា; និងការប៉ាន់ប្រមាណទុទិដ្ឋិនិយមនៃពេលវេលា, t p, i.e. ការវាយតម្លៃរយៈពេលនៃការងារក្រោមលក្ខខណ្ឌដ៏អាក្រក់បំផុត។ ជាលទ្ធផល យើងមានរូបមន្តដូចខាងក្រោមសម្រាប់គណនាពេលវេលារំពឹងទុក t e:

5.

6. ដោយប្រើដ្យាក្រាមបណ្តាញដែលប៉ាន់ស្មានរយៈពេលនៃប្រភេទការងារនីមួយៗនៅក្នុងគម្រោង រៀបចំផែនការកាលបរិច្ឆេទចាប់ផ្តើម និងបញ្ចប់នៃប្រភេទការងារនីមួយៗ និងគម្រោងទាំងមូល។

អង្ករ។ 2. ឧទាហរណ៍នៃដ្យាក្រាមបណ្តាញ PERT

ដូចដែលយើងបាននិយាយខាងលើ ឧបករណ៍ដូចជាការវិភាគបណ្តាញ PERT ជាធម្មតាត្រូវបានប្រើដើម្បីរៀបចំគម្រោងស្មុគស្មាញដែលមានព្រឹត្តិការណ៍រាប់រយ ឬសូម្បីតែរាប់ពាន់។ ដូច្នេះការគណនាក្នុងករណីនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើបច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រដោយប្រើកម្មវិធីពិសេស។

វិធីសាស្រ្តធ្វើផែនការផលិតកម្ម

អ្នកគ្រប់គ្រងសម័យទំនើបត្រូវតែដោះស្រាយកិច្ចការដ៏លំបាកមួយ - រៀបចំផែនការសកម្មភាពរបស់អង្គការរបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅដ៏ស្មុគស្មាញ និងថាមវន្តបំផុត។ ដើម្បីដោះស្រាយវា ការគ្រប់គ្រងគម្រោង និងការធ្វើផែនការផ្អែកលើសេណារីយ៉ូ បានបង្ហាញឱ្យឃើញពីខ្លួនឯងបានយ៉ាងល្អ។ វិធីសាស្រ្តទាំងពីរនេះបន្តគោលដៅចម្បងមួយ - ដើម្បីបង្កើនភាពបត់បែនរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយគ្មានវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការទទួលបានជោគជ័យនៅក្នុងពិភពអាជីវកម្មដែលផ្លាស់ប្តូរនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ។

ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង

សព្វ​ថ្ងៃ​នេះ មាន​ក្រុមហ៊ុន​ផលិត​កម្ម​ជា​ច្រើន​ធ្វើ​ការ​លើ​មូលដ្ឋាន​គម្រោង។ គម្រោងគឺជាស៊េរីនៃការងារដែលទាក់ទងគ្នាដែលមានចំណុចចាប់ផ្តើម និងបញ្ចប់ច្បាស់លាស់។ គម្រោងមានភាពខុសប្លែកគ្នាក្នុងសារៈសំខាន់ និងវិសាលភាព។ នេះអាចរាប់ចាប់ពីគម្រោងបាញ់បង្ហោះយានអវកាស រហូតដល់ព្រឹត្តិការណ៍កីឡាក្នុងស្រុក។ ហេតុអ្វីបានជាក្រុមហ៊ុនកាន់តែរៀបចំ និងរៀបចំផែនការសកម្មភាពរបស់ពួកគេដោយផ្អែកលើគម្រោង? ការពិតគឺថាវិធីសាស្រ្តនេះស័ក្តិសមបំផុតទៅនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅថាមវន្ត ដែលតម្រូវឱ្យអង្គការទំនើបមានភាពបត់បែន និងសមត្ថភាពក្នុងការឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរណាមួយនៅក្នុងស្ថានភាព។ ក្រុមហ៊ុនទំនើបអនុវត្តគម្រោងផលិតកម្មមិនធម្មតា និងសូម្បីតែតែមួយគត់ដែលទាក់ទងនឹងការដោះស្រាយបញ្ហាជាច្រើននៃកិច្ចការដែលទាក់ទងគ្នាដ៏ស្មុគស្មាញ ការអនុវត្តដែលទាមទារជំនាញ និងគុណវុឌ្ឍិជាក់លាក់។ ទាំងអស់នេះពិតជាមិនសមស្របនឹងនីតិវិធីធ្វើផែនការផលិតកម្មស្តង់ដារដែលក្រុមហ៊ុនអាចប្រើប្រាស់ក្នុងសកម្មភាពប្រចាំថ្ងៃរបស់ខ្លួននោះទេ។ តើអ្វីជាលក្ខណៈពិសេសនៃការធ្វើផែនការគម្រោង?

ដំណើរការរៀបចំគម្រោង

នៅក្នុងគម្រោងធម្មតា ការងារត្រូវបានអនុវត្តដោយក្រុមគម្រោងជាក់លាក់ដែលសមាជិកត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើការលើគម្រោងជាបណ្ដោះអាសន្ន។ ពួកគេទាំងអស់រាយការណ៍ទៅអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង ដែលសម្របសម្រួលការងាររបស់ពួកគេដោយសហការជាមួយនាយកដ្ឋាន និងផ្នែកផ្សេងៗ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយសារគម្រោងណាមួយគឺជាការងារបណ្តោះអាសន្ន ក្រុមការងារគម្រោងនៅតែមានរហូតដល់កិច្ចការដែលបានប្រគល់ឱ្យវាត្រូវបានបញ្ចប់។ បន្ទាប់មកក្រុមនេះត្រូវបានរំសាយ ហើយសមាជិករបស់វាត្រូវបានផ្ទេរទៅធ្វើការលើគម្រោងផ្សេងទៀត ទាំងពួកគេត្រឡប់ទៅនាយកដ្ឋានដែលពួកគេធ្វើការជាអចិន្ត្រៃយ៍ ឬពួកគេចាកចេញពីក្រុមហ៊ុន។

ដំណើរការរៀបចំផែនការសម្រាប់គម្រោងណាមួយ រួមទាំងការផលិតរួមមានដំណាក់កាលមួយចំនួន។ វាចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវគោលដៅរបស់គម្រោង។ ដំណាក់កាលនេះគឺជាកាតព្វកិច្ច ពីព្រោះអ្នកគ្រប់គ្រង និងសមាជិកក្រុមត្រូវតែដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីអ្វីដែលពួកគេត្រូវតែសម្រេចបាននៅពេលគម្រោងត្រូវបានបញ្ចប់។ បន្ទាប់មកវាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់ប្រភេទការងារទាំងអស់ដែលត្រូវអនុវត្តនៅក្នុងគម្រោង និងធនធានដែលត្រូវការសម្រាប់ការនេះ។ ម៉្យាងទៀត នៅដំណាក់កាលនេះ ចាំបាច់ត្រូវឆ្លើយសំណួរខាងក្រោម៖ តើកម្លាំងពលកម្ម និងសម្ភារៈអ្វីខ្លះដែលត្រូវអនុវត្ត ដើម្បីអនុវត្តគម្រោងនេះ? ដំណាក់កាលនេះជារឿយៗត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលំបាកមួយចំនួន ហើយត្រូវការពេលវេលាច្រើន ជាពិសេសប្រសិនបើគម្រោងនេះជាមូលដ្ឋានថ្មី ឬប្លែក ពោលគឺឧ។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមិនមានបទពិសោធន៍ក្នុងការអនុវត្តគម្រោងប្រភេទនេះ។

បន្ទាប់ពីកំណត់ប្រភេទនៃការងារវាចាំបាច់ត្រូវកំណត់លំដាប់នៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេនិងទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេ។ តើអ្នកគួរធ្វើអ្វីមុនគេ? តើការងារអ្វីខ្លះដែលអាចធ្វើក្នុងពេលតែមួយ? ក្នុងករណីនេះ អ្នករៀបចំគម្រោងផលិតកម្មអាចប្រើឧបករណ៍ធ្វើផែនការផលិតកម្មណាមួយដែលបានពិពណ៌នាមុននេះ៖ បង្កើតតារាង Gantt តារាងចែកចាយបន្ទុកការងារ ឬដ្យាក្រាមបណ្តាញ PERT ។

បន្ទាប់មក អ្នកគួរតែបង្កើតកាលវិភាគសម្រាប់គម្រោង។ ជំហានដំបូងគឺត្រូវប៉ាន់ប្រមាណជាបឋមអំពីពេលវេលាបញ្ចប់នៃការងារនីមួយៗ ហើយនៅលើមូលដ្ឋាននៃការវាយតម្លៃនេះ កាលវិភាគគម្រោងទូទៅត្រូវបានគូរឡើង ហើយកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់ពិតប្រាកដត្រូវបានកំណត់។ បន្ទាប់ពីនេះ កាលវិភាគគម្រោងត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងគោលដៅដែលបានបង្កើតឡើងពីមុន ហើយការផ្លាស់ប្តូរ និងការកែតម្រូវចាំបាច់ត្រូវបានធ្វើឡើង។ ប្រសិនបើគម្រោងមួយប្រែទៅជាយូរពេកក្នុងការបញ្ចប់ - ដែលមិនសមស្របនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់គម្រោង - អ្នកគ្រប់គ្រងអាចបែងចែកធនធានបន្ថែមសម្រាប់សកម្មភាពសំខាន់ៗបំផុត ដើម្បីបង្កើនល្បឿននៃពេលវេលាបញ្ចប់គម្រោងទាំងមូល។

ជាមួយនឹងការមកដល់នៃកម្មវិធីកុំព្យូទ័រផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនដែលកំពុងដំណើរការនៅលើអ៊ីនធឺណិត នីតិវិធីសម្រាប់ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងគម្រោងផលិតកម្មបានក្លាយទៅជាសាមញ្ញគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ គួរកត់សំគាល់ផងដែរថាជាញឹកញាប់អ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ក្រុមហ៊ុន និងសូម្បីតែអ្នកប្រើប្រាស់របស់ខ្លួនចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងសកម្មភាពនេះ។

ការធ្វើផែនការសេណារីយ៉ូ

សេណារីយ៉ូគឺជាការព្យាករណ៍នៃការវិវត្តន៍ដែលអាចកើតមាននាពេលអនាគតនៃព្រឹត្តិការណ៍ ដែលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយលំដាប់ជាក់លាក់នៃព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនេះ។ ក្នុងករណីនេះ វាត្រូវបានវាយតម្លៃថាតើការវិវឌ្ឍន៍នៃព្រឹត្តិការណ៍នេះនឹងប៉ះពាល់ដល់បរិស្ថានដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការដោយរបៀបណា ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង សកម្មភាពរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែងជាដើម។ ការសន្មត់ផ្សេងគ្នាអាចនាំឱ្យមានការសន្និដ្ឋានផ្សេងគ្នា។ គោលបំណងនៃការវិភាគបែបនេះគឺមិនមែនដើម្បីព្យាយាមទស្សន៍ទាយអនាគតនោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីបញ្ជាក់ពីស្ថានភាពឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន និងធ្វើឱ្យវាច្បាស់លាស់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន "លេងចេញ" សេណារីយ៉ូដែលអាចធ្វើទៅបានដោយគិតគូរពីលក្ខខណ្ឌដំបូងផ្សេងៗគ្នា។ សូម្បីតែដំណើរការនៃការសរសេរសេណារីយ៉ូក៏បង្ខំឱ្យអ្នកដឹកនាំក្រុមហ៊ុនគិតឡើងវិញ និងយល់កាន់តែច្បាស់អំពីបរិយាកាសធុរកិច្ច ព្រោះសកម្មភាពនេះបង្ខំពួកគេឱ្យមើលវាពីទស្សនៈដែលពួកគេមិនធ្លាប់បានគិត។

ទោះបីជាការធ្វើផែនការសេណារីយ៉ូគឺជាមធ្យោបាយដ៏មានប្រយោជន៍ក្នុងការទស្សន៍ទាយព្រឹត្តិការណ៍នាពេលអនាគត (ដែលអាចត្រូវបានទស្សន៍ទាយជាគោលការណ៍) វាច្បាស់ណាស់ថាការទស្សន៍ទាយព្រឹត្តិការណ៍ចៃដន្យគឺពិបាកណាស់។ ជាឧទាហរណ៍ ស្ទើរតែគ្មាននរណាម្នាក់អាចទស្សន៍ទាយពីការរីករាលដាលយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងប្រជាប្រិយភាពមិនគួរឱ្យជឿនៃអ៊ីនធឺណិតក្នុងប៉ុន្មានទសវត្សរ៍ថ្មីៗនេះ។ ព្រឹត្តិការណ៍ស្រដៀងគ្នានេះប្រាកដជានឹងកើតឡើងនាពេលអនាគត។ ហើយទោះបីជាពួកគេពិបាកទស្សន៍ទាយ និងឆ្លើយតបយ៉ាងត្រឹមត្រូវក៏ដោយ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែខិតខំដើម្បីការពារអង្គភាពរបស់ពួកគេពីផលវិបាករបស់ពួកគេ។ ការធ្វើផែនការសេណារីយ៉ូបម្រើគោលបំណងនេះ រួមទាំងក្នុងវិស័យផលិតកម្មផងដែរ។

ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម

ធាតុសំខាន់នៃផែនការផលិតកម្មនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មណាមួយគឺជាការពិពណ៌នាអំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនមានបំណងគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ខ្លួន ជាពិសេសធាតុរបស់វាដូចជាការចំណាយ ការទិញ ការថែទាំ និងគុណភាព។

ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​ចំណាយ

វាត្រូវបានគេជឿថាអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិអាមេរិកជារឿយៗចាត់ទុកការគ្រប់គ្រងការចំណាយជាប្រភេទនៃ "បូជនីយកិច្ច" សាជីវកម្មដែលត្រូវបានអនុវត្តពីពេលមួយទៅពេលមួយហើយត្រូវបានអនុវត្តក្រោមការដឹកនាំនៃនាយកដ្ឋានគណនេយ្យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ វាគឺជាគណនេយ្យករដែលកំណត់ស្តង់ដារថ្លៃដើមក្នុងមួយឯកតាផលិតកម្ម ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែស្វែងរកការពន្យល់សម្រាប់គម្លាតណាមួយ។ តើ​តម្លៃ​សម្ភារៈ​របស់​ក្រុមហ៊ុន​បាន​កើនឡើង​ដែរ​ឬ​ទេ? ប្រហែលជាកម្លាំងពលកម្មមិនត្រូវបានប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគ្រប់គ្រាន់ទេ? ប្រហែលជាដើម្បីកាត់បន្ថយបរិមាណនៃពិការភាព និងកាកសំណល់ តើចាំបាច់ត្រូវពង្រឹងជំនាញរបស់កម្មករដែរឬទេ? ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ឥឡូវនេះអ្នកជំនាញភាគច្រើនជឿជាក់ថា ការគ្រប់គ្រងការចំណាយគួរតែដើរតួយ៉ាងសំខាន់រួចហើយនៅក្នុងដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការរៀបចំប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់អង្គការ ហើយថាអ្នកគ្រប់គ្រងទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន ដោយគ្មានករណីលើកលែង គួរតែចូលរួមក្នុងសកម្មភាពនេះជានិច្ច។

បច្ចុប្បន្ននេះ អង្គការជាច្រើនកំពុងប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មនូវវិធីសាស្រ្តមួយក្នុងការគ្រប់គ្រងការចំណាយដោយផ្អែកលើអ្វីដែលគេហៅថា មជ្ឈមណ្ឌលចំណាយ។ ទាំងនេះគឺជាមជ្ឈមណ្ឌលទំនួលខុសត្រូវដែលគណនេយ្យចំណាយដាច់ដោយឡែកត្រូវបានរក្សា ប៉ុន្តែដែលមិនទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការរកប្រាក់ចំណេញ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃនាយកដ្ឋានបែបនេះត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើការអនុលោមតាមការចំណាយជាក់ស្តែងជាមួយនឹងបរិមាណដែលបានគ្រោងទុក ឬស្ដង់ដារ។

ដោយសារការចំណាយទាំងអស់ត្រូវតែគ្រប់គ្រងនៅកម្រិតអង្គការមួយចំនួន ក្រុមហ៊ុនត្រូវកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវកម្រិតណាដែលការចំណាយជាក់លាក់ត្រូវបានគ្រប់គ្រង ហើយតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនរាយការណ៍អំពីការចំណាយទាំងនោះដែលធ្លាក់នៅក្នុងតំបន់នៃការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេ។

គ្រប់គ្រងលើលទ្ធកម្ម

ដើម្បីផលិតទំនិញជាក់លាក់ និងផ្តល់សេវាកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែផ្តល់ជានិច្ចនូវធនធានចាំបាច់ទាំងអស់ រួមទាំងសម្ភារៈផងដែរ។ នាងត្រូវតាមដានជានិច្ចនូវវិន័យនៃការផ្គត់ផ្គង់ ត្រួតពិនិត្យលក្ខណៈនៃទំនិញ គុណភាព បរិមាណ ក៏ដូចជាតម្លៃដែលផ្តល់ដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលើលទ្ធកម្មមិនត្រឹមតែធានានូវភាពអាចរកបាននៃធនធានទាំងអស់ដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវការក្នុងបរិមាណដែលត្រូវការប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែគុណភាពត្រឹមត្រូវរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងដែលអាចទុកចិត្តបាន យូរអង្វែង និងផ្តល់ផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ចំណុចទាំងអស់នេះគួរតែត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្ម។

ដូច្នេះ តើ​ក្រុមហ៊ុន​អាច​ធ្វើ​អ្វី​បាន ដើម្បី​ធ្វើ​ឱ្យ​វា​កាន់​តែ​ងាយស្រួល និង​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង​ធាតុ​ចូល​របស់​ខ្លួន? ជាដំបូង ប្រមូលព័ត៌មានពេញលេញ និងត្រឹមត្រូវបំផុតអំពីកាលបរិច្ឆេទ និងលក្ខខណ្ឌនៃការចែកចាយ។ ទីពីរ ប្រមូលទិន្នន័យអំពីគុណភាពនៃការផ្គត់ផ្គង់ និងរបៀបដែលពួកវាត្រូវគ្នាទៅនឹងដំណើរការផលិតរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ហើយទីបី ទទួលបានទិន្នន័យអំពីតម្លៃរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ជាពិសេសលើការឆ្លើយឆ្លងនៃតម្លៃជាក់ស្តែងទៅនឹងតម្លៃដែលត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញដោយពួកគេនៅពេលធ្វើការបញ្ជាទិញ។

ព័ត៌មានទាំងអស់នេះត្រូវបានប្រើដើម្បីចងក្រងការវាយតម្លៃ និងកំណត់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមិនគួរឱ្យទុកចិត្ត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនជ្រើសរើសដៃគូល្អបំផុតនាពេលអនាគត និងតាមដាននិន្នាការផ្សេងៗ។ ដូច្នេះ អ្នកផ្គត់ផ្គង់អាចត្រូវបានវាយតម្លៃជាឧទាហរណ៍ ដោយល្បឿននៃការឆ្លើយតបរបស់ពួកគេចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការ គុណភាពនៃសេវាកម្ម កម្រិតនៃភាពជឿជាក់ និងការប្រកួតប្រជែង។ យើងនឹងនិយាយបន្ថែមអំពីទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់នៅផ្នែកបន្ទាប់។

គ្រប់គ្រងលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់

ក្រុមហ៊ុនផលិតទំនើបខិតខំបង្កើតភាពជាដៃគូរឹងមាំជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ជំនួសឱ្យការដោះស្រាយជាមួយអ្នកលក់រាប់សិបនាក់ ដែលប្រាកដជានឹងប្រកួតប្រជែងគ្នាសម្រាប់អតិថិជន ក្រុមហ៊ុនផលិតកម្មសព្វថ្ងៃនេះតែងតែជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់ពីរ ឬបីនាក់ ហើយបង្កើតទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយពួកគេ ទីបំផុតបង្កើនទាំងគុណភាពនៃផលិតផលដែលបានផ្គត់ផ្គង់ និងប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនេះ។

ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនបញ្ជូនវិស្វកររចនា និងអ្នកជំនាញផ្សេងទៀតទៅកាន់អ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ពួកគេ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាបច្ចេកទេសគ្រប់ប្រភេទ។ អ្នកផ្សេងទៀតតែងតែបញ្ជូនក្រុមអធិការទៅរោងចក្ររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដើម្បីវាយតម្លៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃប្រតិបត្តិការរបស់ពួកគេ រួមទាំងវិធីសាស្ត្រចែកចាយ លក្ខណៈពិសេសនៃដំណើរការផលិត ការត្រួតពិនិត្យស្ថិតិដែលប្រើដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណពិការភាព និងមូលហេតុរបស់ពួកគេ។ល។ ម្យ៉ាងវិញទៀត សព្វថ្ងៃនេះ ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងប្រទេសទាំងអស់កំពុងធ្វើអ្វីដែលជប៉ុនធ្លាប់ធ្វើជាប្រពៃណី គឺពួកគេកំពុងព្យាយាមបង្កើតទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ពួកគេ។ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលចាប់ដៃគូជាមួយក្រុមហ៊ុនផលិតកម្មអាចផ្តល់នូវធនធានគុណភាពខ្ពស់ និងកាត់បន្ថយអត្រាពិការភាព និងការចំណាយ។ ប្រសិនបើបញ្ហាណាមួយកើតឡើងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ បណ្តាញទំនាក់ទំនងបើកចំហ និងដោយផ្ទាល់អនុញ្ញាតឱ្យពួកគេដោះស្រាយបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ការគ្រប់គ្រង​សារពើ​ភ័​ណ្ឌ

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព ក្រុមហ៊ុនណាមួយត្រូវតែគ្រប់គ្រងការបំពេញសារពើភ័ណ្ឌរបស់ខ្លួន។ ចំពោះគោលបំណងនេះ ប្រព័ន្ធបញ្ជាទិញឡើងវិញត្រូវបានប្រើប្រាស់នៅពេលដែលកម្រិតភាគហ៊ុនជាក់លាក់មួយត្រូវបានឈានដល់។

ប្រភេទនៃប្រព័ន្ធបញ្ជាទិញឡើងវិញនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយដែលកំពុងបន្តដែលទាក់ទងនឹងការរក្សាសារពើភ័ណ្ឌ និងធានាបាននូវកម្រិតសមរម្យនៃសេវាកម្មអតិថិជន (ចាប់តាំងពីវាកាត់បន្ថយលទ្ធភាពដែលថានៅចំណុចណាមួយផលិតផលដែលចង់បាននឹងមិនមាននៅក្នុងស្តុក)។

ដោយប្រើនីតិវិធីស្ថិតិផ្សេងៗ ក្រុមហ៊ុនជាធម្មតាកំណត់ចំណុចបញ្ជាឡើងវិញនៅកម្រិតមួយដែលធានាថាពួកគេមានសារពើភ័ណ្ឌគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបន្តរវាងការដាក់បញ្ជាឡើងវិញ និងការបំពេញ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ជាធម្មតាពួកគេរក្សាបានទុនបម្រុង "សុវត្ថិភាព" មួយចំនួនបន្ថែមទៀត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេជៀសវាងការបាត់បង់ទុនបំរុងទាំងស្រុងក្នុងកាលៈទេសៈដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុន។ អ្វីដែលគេហៅថា "បណ្តុំ" ឬទុនបម្រុងនេះបម្រើជាការការពារដែលអាចទុកចិត្តបានសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ប្រសិនបើក្នុងអំឡុងពេលរវាងការបញ្ជាទិញឡើងវិញ និងការបំពេញរបស់ខ្លួន តម្រូវការលើសពីធម្មតាសម្រាប់ផលិតផល ឬសម្ភារៈកើតឡើង ឬប្រសិនបើការបំពេញស្តុកត្រូវពន្យារពេល សម្រាប់ហេតុផលដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុន។

វិធីមួយក្នុងចំណោមវិធីសាមញ្ញបំផុត ប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការប្រើប្រព័ន្ធបញ្ជាឡើងវិញនៅពេលដែលកម្រិតសារពើភ័ណ្ឌជាក់លាក់មួយត្រូវបានឈានដល់គឺការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌដែលបានតាមដាននៅក្នុងធុងពីរផ្សេងគ្នា។ ក្នុងករណីនេះទំនិញឬសម្ភារៈត្រូវបានយកចេញពីធុងមួយរហូតដល់វាទទេ។ នៅចំណុចនេះ ការបញ្ជាទិញឡើងវិញត្រូវបានធ្វើឡើង ហើយរហូតដល់វាត្រូវបានបញ្ចប់ ផលិតផលត្រូវបានយកចេញពីធុងទីពីរ។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនបានកំណត់តម្រូវការបានត្រឹមត្រូវ នោះទំនិញដែលបានបញ្ជាទិញឡើងវិញនឹងមកដល់មុនពេលកុងតឺន័រទីពីរគឺទទេ ហើយនឹងមិនមានការពន្យារពេលឡើយ។

វិធីសាស្រ្តទីពីរទំនើប និងសាមញ្ញបំផុតនៃការបញ្ជាទិញឡើងវិញនៅពេលឈានដល់កម្រិតភាគហ៊ុនជាក់លាក់គឺផ្អែកលើការគ្រប់គ្រងកុំព្យូទ័រ។ ក្នុងករណីនេះ ការលក់ទាំងអស់ត្រូវបានកត់ត្រាដោយស្វ័យប្រវត្តិដោយកុំព្យូទ័រកណ្តាល ដែលត្រូវបានកម្មវិធីដើម្បីចាប់ផ្តើមនីតិវិធីបញ្ជាទិញថ្មីនៅពេលដែលភាគហ៊ុននៅក្នុងឃ្លាំងឈានដល់កម្រិតសំខាន់ជាក់លាក់មួយ។ បច្ចុប្បន្ននេះ ហាងលក់រាយជាច្រើនបានប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធបែបនេះយ៉ាងសកម្ម។ ប្រព័ន្ធធម្មតាមួយទៀតគឺប្រព័ន្ធបញ្ជាឡើងវិញបន្ទាប់ពីចន្លោះពេលជាក់លាក់មួយ។ ក្នុងករណីនេះ ការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌត្រូវបានអនុវត្តតែលើមូលដ្ឋាននៃកត្តាពេលវេលាដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់។

ការគ្រប់គ្រងថែទាំ

ផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មក៏គួរតែបង្ហាញពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុននឹងត្រួតពិនិត្យប្រសិទ្ធភាពនៃការថែទាំ។ ដើម្បីផ្តល់ជូនអ្នកប្រើប្រាស់នូវទំនិញ ឬសេវាកម្មយ៉ាងរហ័ស និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែបង្កើតប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលធានានូវការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងពេលវេលារងចាំអប្បបរមារបស់វា។ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រង ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត ត្រូវតែត្រួតពិនិត្យគុណភាពនៃការថែទាំជានិច្ច។ សារៈសំខាន់ និងសារៈសំខាន់នៃសកម្មភាពនេះភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មដែលក្រុមហ៊ុនបានប្រើប្រាស់។ ជាឧទាហរណ៍ សូម្បីតែភាពមិនប្រក្រតីតិចតួចនៅលើខ្សែដំឡើងស្តង់ដារអាចបញ្ឈប់កម្មកររាប់រយនាក់មិនឱ្យធ្វើការ។

មានការថែទាំបីប្រភេទសំខាន់ៗនៅក្នុងអង្គការផលិតកម្ម។ ការជួសជុលបង្ការត្រូវបានអនុវត្តមុនពេលមានគ្រោះថ្នាក់។ ការជួសជុលឡើងវិញតម្រូវឱ្យមានការជំនួសពេញលេញ ឬដោយផ្នែកនៃយន្តការ ឬការជួសជុលរបស់វានៅនឹងកន្លែងភ្លាមៗបន្ទាប់ពីការបែកបាក់។ ការជួសជុលតាមលក្ខខណ្ឌគឺជាការជួសជុលធំមួយ ឬការជំនួសផ្នែកដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យបច្ចេកទេសដែលបានធ្វើឡើងពីមុន។

គួរកត់សម្គាល់ថាតម្រូវការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងលើការថែទាំត្រូវតែយកមកពិចារណារួចហើយនៅដំណាក់កាលរចនានៃឧបករណ៍។ ដូច្នេះប្រសិនបើការបរាជ័យ ឬការផ្អាកឧបករណ៍នាំឱ្យមានបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្ម ឬមានតម្លៃថ្លៃពេកសម្រាប់ក្រុមហ៊ុននោះ វាអាចបង្កើនភាពជឿជាក់នៃយន្តការ ម៉ាស៊ីន និងឧបករណ៍ផ្សេងទៀតដោយបញ្ចូលលក្ខណៈបន្ថែមទៅក្នុងការរចនាឧបករណ៍។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងប្រព័ន្ធកុំព្យួទ័រ ប្រព័ន្ធរងបម្រុងទុកដែលលែងត្រូវការតទៅទៀត ជារឿយៗត្រូវបានណែនាំសម្រាប់គោលបំណងនេះ។ លើសពីនេះ ឧបករណ៍អាចត្រូវបានរចនាដំបូងក្នុងវិធីមួយដើម្បីសម្រួល និងធ្វើឱ្យការថែទាំជាបន្តបន្ទាប់របស់វាមានតម្លៃថោក។ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាសមាសធាតុតិចជាងនេះរួមបញ្ចូលនៅក្នុងឧបករណ៍ ការបែកបាក់ និងដំណើរការខុសប្រក្រតីតិចតួចកើតឡើង។ លើសពីនេះ គួរតែដាក់ផ្នែកដែលជារឿយៗបរាជ័យនៅកន្លែងដែលអាចចូលទៅដល់បានយ៉ាងងាយស្រួល ឬសូម្បីតែម៉ោនវានៅក្នុងឯកតាដាច់ដោយឡែក ដែលអាចដកចេញបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងជំនួសប្រសិនបើពួកវាខូច។

ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព

ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពគឺជាកម្មវិធីដែលផ្តោតលើអ្នកប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីបន្តកែលម្អគុណភាពនៃដំណើរការផលិតរបស់ក្រុមហ៊ុន និងទំនិញ ឬសេវាកម្មដែលខ្លួនផលិត។ ផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មគួរតែបង្ហាញពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុននឹងអនុវត្តការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។

សកម្មភាពនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការត្រួតពិនិត្យគុណភាពផលិតផលជាប្រចាំ ដើម្បីធានាថាផលិតផលទាំងនោះត្រូវតាមស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើងជាបន្តបន្ទាប់។ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពត្រូវតែធ្វើឡើងជាច្រើនដង ដោយចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការបញ្ចូលធាតុចូលដំបូងទៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ហើយសកម្មភាពនេះត្រូវតែបន្តពេញមួយដំណើរការផលិតកម្មទាំងមូល ហើយបញ្ចប់ដោយការគ្រប់គ្រងទំនិញ ឬសេវាកម្មដែលបានបញ្ចប់នៅច្រកចេញនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្ម។ នីតិវិធីនេះក៏ផ្តល់នូវការវាយតម្លៃគុណភាពនៅដំណាក់កាលមធ្យមនៃដំណើរការផ្លាស់ប្តូរ។ វាច្បាស់ណាស់ថាអ្នកឆាប់កំណត់ចំណុចខ្វះខាត ឬធាតុមិនមានប្រសិទ្ធភាព ឬមិនចាំបាច់នៃដំណើរការផលិត ការចំណាយរបស់អ្នកនឹងកាន់តែទាបដើម្បីកែតម្រូវស្ថានភាព។

មុននឹងអនុវត្តការត្រួតពិនិត្យគុណភាព អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែសួរខ្លួនឯងថា តើ 100% នៃទំនិញ (ឬសេវាកម្ម) ដែលផលិតត្រូវត្រួតពិនិត្យ ឬថាតើគំរូអាចធ្វើបានដែរឬទេ។ ជម្រើសសាកល្បងដំបូងគឺសមរម្យ ប្រសិនបើតម្លៃនៃការវាយតម្លៃបន្តមានកម្រិតទាបខ្លាំង ឬប្រសិនបើផលវិបាកនៃកំហុសស្ថិតិគឺធ្ងន់ធ្ងរខ្លាំង (ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនផលិតឧបករណ៍វេជ្ជសាស្ត្រស្មុគស្មាញ)។ គំរូស្ថិតិមានតម្លៃថោក ហើយជួនកាលជាជម្រើសតែមួយគត់ដែលមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព។

ការត្រួតពិនិត្យសំណាកក្នុងអំឡុងពេលទទួលយករួមមានការវាយតម្លៃសម្ភារៈ ឬទំនិញដែលបានទិញ ឬផលិតដោយក្រុមហ៊ុន។ វា​គឺ​ជា​ទម្រង់​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង feedforward ឬ​មតិ​កែលម្អ។ ក្នុងករណីនេះ គំរូជាក់លាក់មួយត្រូវបានធ្វើឡើង បន្ទាប់ពីនោះការសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវទទួលយក ឬបដិសេធក្រុមទាំងមូលត្រូវបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវិភាគនៃគំរូនេះ ដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃហានិភ័យ។

ការគ្រប់គ្រងដំណើរការ គឺជានីតិវិធីមួយដែលការយកគំរូត្រូវបានអនុវត្តក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការបំប្លែងធាតុចូលទៅជាទំនិញ ឬសេវាកម្ម ដោយហេតុនេះកំណត់ថាតើដំណើរការផលិតខ្លួនឯងនៅក្រៅការគ្រប់គ្រងឬអត់។ ជាមួយនឹងប្រភេទនៃការត្រួតពិនិត្យនេះ ការធ្វើតេស្តស្ថិតិត្រូវបានប្រើជាញឹកញាប់ដើម្បីកំណត់នៅដំណាក់កាលផ្សេងគ្នានៃដំណើរការផលិតនូវវិសាលភាពដែលគម្លាតលើសពីកម្រិតគុណភាពដែលអាចទទួលយកបាន។ ដោយសារគ្មានដំណើរការផលិតអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាល្អឥតខ្ចោះ ហើយគម្លាតតិចតួចមួយចំនួនគឺជៀសមិនរួច ការធ្វើតេស្តបែបនេះអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនកំណត់បញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរទាន់ពេលវេលា ពោលគឺឧ។ បញ្ហាគុណភាពដែលក្រុមហ៊ុនគួរតែឆ្លើយតបភ្លាមៗ។

ឧបករណ៍ត្រួតពិនិត្យផលិតកម្ម

វាច្បាស់ណាស់ថាភាពជោគជ័យនៃអង្គការណាមួយត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយសមត្ថភាពរបស់ខ្លួនក្នុងការផលិតទំនិញ ឬផ្តល់សេវាកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព។ សមត្ថភាពនេះអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយប្រើវិធីសាស្រ្តត្រួតពិនិត្យផលិតកម្មមួយចំនួន។

ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ជាក្បួនមានការត្រួតពិនិត្យសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់អង្គការ ឬនាយកដ្ឋានដាច់ដោយឡែក ដើម្បីធានាបាននូវការអនុលោមតាមកាលវិភាគដែលបានគូរពីមុន។ ការត្រួតពិនិត្យផលិតកម្មត្រូវបានប្រើដើម្បីកំណត់សមត្ថភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងការផ្តល់នូវគុណភាព និងបរិមាណសមស្របនៃការផ្គត់ផ្គង់ក្នុងតម្លៃទាបបំផុត និងដើម្បីត្រួតពិនិត្យគុណភាពនៃផលិតផលដើម្បីធានាថាពួកគេបំពេញតាមស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើង និងពិនិត្យមើលស្ថានភាពនៃឧបករណ៍ផលិតកម្ម។ យើងបានពិភាក្សារួចហើយអំពីទិដ្ឋភាពជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម ប៉ុន្តែឧបករណ៍ត្រួតពិនិត្យការផលិតដ៏សំខាន់ពីរ - កាលវិភាគត្រួតពិនិត្យ TQM និងគំរូបរិមាណលំដាប់សេដ្ឋកិច្ច - សមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀត។

តារាងគ្រប់គ្រង TQM

គួរចងចាំថាការគ្រប់គ្រងគុណភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដែលយើងបានពិភាក្សាខាងលើគឺមិនត្រឹមតែមានគោលបំណងផលិតទំនិញដែលមានគុណភាព ឬផ្តល់សេវាកម្មប្រកបដោយគុណភាពប៉ុណ្ណោះទេ។ ដើម្បីធានាបាននូវគុណភាពខ្ពស់ទាំងផលិតផលខ្លួនឯង និងដំណើរការដែលផលិតឡើង ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែគ្រប់គ្រងគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ខ្លួន។ ក្រុមហ៊ុនទំនើបសម្រេចកិច្ចការនេះ ដោយសារឧបករណ៍ដែលគេស្គាល់ថាជាតារាងគ្រប់គ្រង TQM ។

តារាងត្រួតពិនិត្យ TQM គឺជាឧបករណ៍ត្រួតពិនិត្យផលិតកម្មដ៏មានប្រសិទ្ធភាព។ ជាការសំខាន់ វាគឺជាក្រាហ្វដែលបង្ហាញពីកម្រិតគ្រប់គ្រងខាងលើ និងខាងក្រោមដែលបានកំណត់ដោយស្ថិតិ និងបង្ហាញលទ្ធផលរង្វាស់សម្រាប់រយៈពេលរាយការណ៍។ គំនូសតាងត្រួតពិនិត្យបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថាតើដំណើរការផលិតបានលើសពីដែនកំណត់នៃការគ្រប់គ្រងដែលបានបង្កើតជាមុនឬអត់។ ដរាបណាលទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យនៅដំណាក់កាលផ្សេងៗនៃដំណើរការផលិតស្ថិតនៅក្នុងជួរដែលអាចទទួលយកបានជាក់លាក់នោះប្រព័ន្ធត្រូវបានចាត់ទុកថាស្ថិតក្នុងការគ្រប់គ្រង (រូបភាពទី 3)។ ប្រសិនបើលទ្ធផលនៃការវាស់វែងធ្លាក់នៅក្រៅដែនកំណត់ដែលបានកំណត់នោះ គម្លាតត្រូវបានចាត់ទុកថាមិនអាចទទួលយកបាន។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងកែលម្អគុណភាពជាបន្តបន្ទាប់គួរតែជាលទ្ធផលក្នុងចន្លោះតូចចង្អៀតរវាងដែនកំណត់ត្រួតពិនិត្យខាងលើ និងខាងក្រោម ដោយសារពួកវាលុបបំបាត់មូលហេតុទូទៅបំផុតនៃគម្លាត។

អង្ករ។ 3. ឧទាហរណ៍នៃតារាងត្រួតពិនិត្យ

នៅពេលគូរកាលវិភាគបែបនេះ វាជាការចាំបាច់មុនដំបូងដែលត្រូវយកមកពិចារណាថា ក្នុងដំណើរការផលិតនីមួយៗអាចមានប្រភពពីរនៃគម្លាត។ ទីមួយនៃការទាំងនេះគឺមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន ដោយសារតែគម្លាតដែលត្រូវគ្នាអាចកើតឡើង។ គម្លាតបែបនេះគឺអាចធ្វើទៅបានក្នុងដំណើរការណាមួយ ហើយវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការគ្រប់គ្រងពួកវាដោយគ្មានការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋានចំពោះដំណើរការខ្លួនឯង។ ប្រភពមួយទៀតគឺកាលៈទេសៈមិនចៃដន្យ។ គម្លាតបែបនេះអាចត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងជាកម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង។ វាច្បាស់ណាស់ថាគំនូសតាងត្រួតពិនិត្យត្រូវបានប្រើដើម្បីកំណត់យ៉ាងច្បាស់នូវមូលហេតុនៃគម្លាតបែបនេះ។

គំនូសតាងត្រួតពិនិត្យត្រូវបានបង្កើតដោយប្រើគំនិតស្ថិតិជាមូលដ្ឋានមួយចំនួន រួមទាំងច្បាប់ល្បីនៃការបែងចែកធម្មតា (ដែលចែងថាការប្រែប្រួលមានទំនោរត្រូវបានចែកចាយជាខ្សែកោងរាងកណ្តឹង) និងគម្លាតស្តង់ដារ (រង្វាស់នៃភាពប្រែប្រួលនៅក្នុងក្រុមទិន្នន័យជាលេខ។ ) នៅពេលគូរតារាងវត្ថុបញ្ជា ដែនកំណត់ខាងលើ និងខាងក្រោមត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតនៃគម្លាតដែលត្រូវបានចាត់ទុកថាអាចទទួលយកបាន។ យោងទៅតាមច្បាប់នៃការចែកចាយធម្មតាប្រហែល 68% នៃសំណុំនៃតម្លៃគឺស្ថិតនៅក្នុងចន្លោះពី +1 ដល់ -1 ពីគម្លាតស្តង់ដារ។ (នៅពេលដែលទំហំគំរូកើនឡើង ការចែកចាយគំរូកាន់តែខិតទៅជិតធម្មតា។) ក្នុងករណីនេះ 95% នៃតម្លៃស្ថិតនៅក្នុងចន្លោះពី +2 ដល់ -2 ពីគម្លាតស្តង់ដារ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការត្រួតពិនិត្យប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម ដែនកំណត់ជាធម្មតាត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងជួរនៃគម្លាតស្តង់ដារចំនួនបី។ នេះមានន័យថា 97.5% នៃតម្លៃគួរតែស្ថិតនៅក្នុងជួរយោង (រូបភាព 4) ។

អង្ករ។ 4. ឧទាហរណ៍នៃគំនូសតាងវត្ថុបញ្ជាដែលមានជួរត្រួតពិនិត្យនៃគម្លាតស្តង់ដារចំនួនបី

ប្រសិនបើមធ្យមគំរូគឺនៅក្រៅជួរត្រួតពិនិត្យ, i.e. លើសពីដែនកំណត់ខាងលើ ឬក្រោមដែនកំណត់ទាបរបស់វា នេះមានន័យថាដំណើរការផលិតហាក់ដូចជាមិនមានការគ្រប់គ្រង ហើយក្រុមហ៊ុនត្រូវធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុនៃបញ្ហា។

ម៉ូដែល EOQ

យើងបាននិយាយរួចហើយថាការគ្រប់គ្រងលើសារពើភ័ណ្ឌរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាទិដ្ឋភាពសំខាន់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ ការវិនិយោគរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងសារពើភ័ណ្ឌទាំងនេះជាធម្មតាមានសារៈសំខាន់។ ដូច្នេះ អង្គភាពនីមួយៗខិតខំកំណត់ឲ្យបានត្រឹមត្រូវតាមដែលអាចធ្វើបានថាតើទំនិញ និងសម្ភារៈថ្មីចំនួនប៉ុន្មានដែលត្រូវបញ្ជាទិញ ហើយតើវាត្រូវធ្វើញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា។ អ្វីដែលគេហៅថាគំរូ EOQ ជួយពួកគេក្នុងរឿងនេះ។

គំរូបរិមាណការបញ្ជាទិញសេដ្ឋកិច្ច (EOQ) ត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីកំណត់បរិមាណនៃទំនិញដែលគួរតែត្រូវបានបញ្ជាទិញដើម្បីបំពេញតម្រូវការការព្យាករណ៍ និងកាត់បន្ថយការចំណាយលើការរក្សាទុក និងទិញសារពើភ័ណ្ឌ។

ដោយប្រើគំរូ EOQ ការចំណាយពីរប្រភេទត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា៖ ការបំពេញការបញ្ជាទិញ និងការចំណាយប្រតិបត្តិការ។ នៅពេលដែលបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញកើនឡើង បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌជាមធ្យមកើនឡើង ហើយការចំណាយបច្ចុប្បន្ននៃការថែរក្សាពួកវាក៏កើនឡើងទៅតាមនោះដែរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការដាក់ការបញ្ជាទិញធំជាងមានន័យថាការបញ្ជាទិញតិចជាងមុន ហើយដូច្នេះតម្លៃនៃការបំពេញកាន់តែទាប។ ការចំណាយសរុបទាបបំផុត ហើយតាមនោះ ទំហំបញ្ជាទិញដែលសន្សំសំចៃបំផុតត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅចំណុចខាងក្រោមនៃខ្សែកោងការចំណាយសរុប។ ចំណុចនេះដែលតម្លៃនៃការបំពេញការបញ្ជាទិញ និងការចំណាយប្រតិបត្តិការគឺស្មើគ្នា ត្រូវបានគេហៅថាចំណុចនៃទំហំលំដាប់សេដ្ឋកិច្ចភាគច្រើន។ ដើម្បីគណនាសូចនាករនេះ ទិន្នន័យខាងក្រោមគឺត្រូវការជាចាំបាច់៖ តម្រូវការដែលបានព្យាករណ៍សម្រាប់សារពើភ័ណ្ឌសម្រាប់រយៈពេលអនាគតជាក់លាក់មួយ (D); ការចំណាយលើការបញ្ជាទិញមួយ (OS); ថ្លៃដើម ឬតម្លៃទិញ (V) និងការចំណាយបន្តដែលទាក់ទងនឹងការរក្សាទុក និងដំណើរការបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌទាំងមូល ជាភាគរយ (CC)។ មានទិន្នន័យទាំងអស់នេះ អ្នកអាចប្រើរូបមន្ត EOQ ស្តង់ដារ៖

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយវាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាការប្រើប្រាស់គំរូ EOQ សន្មតថាតម្រូវការនិងពេលវេលានាំមុខនៃការបញ្ជាទិញត្រូវបានដឹងយ៉ាងច្បាស់និងថេរ។ បើមិនដូច្នោះទេវាមិនគួរប្រើទេ។ ជាឧទាហរណ៍ ជាទូទៅវាមិនអាចអនុវត្តបានក្នុងការកំណត់បរិមាណបញ្ជាទិញសម្រាប់ផ្នែកដែលប្រើក្នុងដំណើរការផលិតនោះទេ ព្រោះវាមានទំនោរមកពីឃ្លាំងក្នុងបរិមាណច្រើន និងមិនស្មើគ្នា។ ប៉ុន្តែតើនេះមានន័យថាគំរូ EOQ គ្មានប្រយោជន៍សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនផលិតទេ? មិនមែនទាល់តែសោះ។ វា​អាច​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដើម្បី​កំណត់​តម្លៃ​ដ៏​ល្អ​បំផុត និង​កំណត់​ពី​តម្រូវការ​ក្នុង​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ទំហំ​បាច់​នៃ​ការ​បញ្ជា​ទិញ។ ទោះបីជា, វាគួរតែត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាគំរូស្មុគ្រស្មាញកាន់តែច្រើនត្រូវបានប្រើដើម្បីកំណត់ទំហំបាច់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃតម្រូវការអថេរនិងនៅក្នុងស្ថានភាពមិនស្តង់ដារផ្សេងទៀត។

ទិដ្ឋភាពទំនើបនៃផលិតកម្ម

នៅពេលរៀបចំផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មវាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការចងចាំពីភាពជាក់ស្តែងទំនើបនៃវិស័យផលិតកម្ម។ សព្វ​ថ្ងៃ​នេះ ក្រុមហ៊ុន​នានា​ប្រឈម​មុខ​នឹង​បញ្ហា​គួរ​ឱ្យ​ខ្លាច​ជា​ច្រើន​ក្នុង​ការ​បង្កើន​ផលិតភាព។ ពួកគេគួរតែខិតខំដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ អនុវត្តគោលគំនិត TQM ដែលបានពិពណ៌នា។ បញ្ជាក់ផលិតផលរបស់អ្នកដោយទទួលបានវិញ្ញាបនប័ត្រ ISO 9000; កាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌជានិច្ច; បង្កើតភាពជាដៃគូជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់; សម្រេចបាននូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងតាមរយៈភាពបត់បែន និងការឆ្លើយតបរហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការ។ល។ ដូច្នេះ ក្រុមហ៊ុនគួរតែឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួនអំពីរបៀបដែលកិច្ចការទាំងអស់នេះនឹងត្រូវបានសម្រេច។

បច្ចេកវិទ្យា

ការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងទីផ្សារភាគច្រើនកំពុងបង្ខំឱ្យក្រុមហ៊ុនផលិតផ្តល់ឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់នូវផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់កាន់តែខ្លាំងឡើងក្នុងតម្លៃកាន់តែទាប ខណៈពេលដែលកាត់បន្ថយពេលវេលារបស់ពួកគេក្នុងទីផ្សារយ៉ាងខ្លាំង។ កត្តាពីររួមចំណែកដល់ការពន្លឿនការអភិវឌ្ឍន៍ប្រភេទផលិតផលថ្មី៖ ការផ្តោតអារម្មណ៍របស់ក្រុមហ៊ុនលើការកាត់បន្ថយវដ្តនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងប្រសិទ្ធភាពនៃការវិនិយោគលើបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ។

ឧបករណ៍ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតមួយដែលអ្នកផលិតទំនើបកាត់បន្ថយពេលវេលាក្នុងការនាំយកផលិតផល និងសេវាកម្មថ្មីៗទៅកាន់ទីផ្សារគឺ ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃផលិតកម្មស្មុគស្មាញ (Computer Integrated Manufacturing - CIM)។ CIM គឺជាលទ្ធផលនៃការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងអាជីវកម្ម និងផែនការប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងកម្មវិធីកុំព្យូទ័រ។ វាត្រូវបានផ្អែកលើការរចនាជំនួយកុំព្យូទ័រ (Computer-Aided Design - CAD) និងបច្ចេកវិទ្យាផលិតកុំព្យូទ័រ (Computer-Aided Manufacturing - CAM) ។ ជាលទ្ធផលនៃការលេចឡើង និងការប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៃឧបករណ៍ស្វ័យប្រវត្តិកម្មគ្រប់ប្រភេទ វិធីចាស់នៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលបានក្លាយទៅជាហួសសម័យអស់សង្ឃឹម។ ដោយមានជំនួយពីបច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រដើម្បីបង្ហាញវត្ថុក្រាហ្វិកដោយមើលឃើញ វិស្វករឌីហ្សាញកំពុងរចនាផលិតផលថ្មីលឿន និងមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុន។ ការផលិតដោយស្វ័យប្រវត្តិគឺអាចធ្វើទៅបានដោយការប្រើប្រាស់កុំព្យូទ័រដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិត។ ដូច្នេះ ម៉ាស៊ីនដែលបានគ្រប់គ្រងជាលេខអាចត្រូវបានកម្មវិធីដើម្បីផលិតម៉ូដែលថ្មីតាមព្យញ្ជនៈក្នុងរយៈពេលតែប៉ុន្មានវិនាទីប៉ុណ្ណោះ។

យោងតាមអ្នកជំនាញ ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងបន្ថែមទៀតនៃបច្ចេកវិទ្យា CIM នឹងធានាបាននូវការបន្តនៃវដ្តផលិតកម្មទាំងមូល។ ប្រសិនបើដំណាក់កាលនីមួយៗ - ពីការបញ្ជាទិញវត្ថុធាតុដើមរហូតដល់ការដឹកជញ្ជូនផលិតផលសម្រេច - ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ជាសូចនាករលេខ និងដំណើរការលើកុំព្យូទ័រ ក្រុមហ៊ុននឹងអាចឆ្លើយតបបានយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារណាមួយ។ ពួកគេនឹងអាចធ្វើការផ្លាស់ប្តូរការរចនារាប់រយក្នុងរយៈពេលតែប៉ុន្មានម៉ោងប៉ុណ្ណោះ ផ្លាស់ទីយ៉ាងលឿនទៅកាន់ភាពខុសគ្នានៃផលិតផលជាច្រើន ហើយផលិតវាក្នុងបាច់តូចៗ។ អង្គការដែលប្រើស្វ័យប្រវត្តិកម្មផលិតកម្មដ៏ទូលំទូលាយនឹងមិនត្រូវបញ្ឈប់ខ្សែការជួបប្រជុំគ្នា ហើយខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាដ៏មានតម្លៃជំនួសម៉ាស៊ីនចុចងាប់ ឬឧបករណ៍ផ្សេងទៀត ដើម្បីផលិតផលិតផលស្តង់ដារថ្មី ឬមិនស្តង់ដារ។ ការផ្លាស់ប្តូរមួយនៅក្នុងកម្មវិធីកុំព្យូទ័រដែលចំណាយពេលពីរបីវិនាទីហើយដំណើរការផលិតត្រូវបានបង្កើតឡើងវិញទាំងស្រុង។

លក្ខខណ្ឌដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមហ៊ុនទំនើបគឺការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបច្ចេកវិទ្យាឥតឈប់ឈរ ដោយមានជំនួយដែលចរន្តបញ្ចូលនៃវត្ថុធាតុដើមត្រូវបានបំប្លែងទៅជាស្ទ្រីមនៃផលិតផលសម្រេច។ ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិជ្ជាសំខាន់ៗជាធម្មតាពាក់ព័ន្ធនឹងស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃផលិតកម្មដែលយើងបានពិភាក្សាខាងលើ ក៏ដូចជាការណែនាំឧបករណ៍ថ្មី ឧបករណ៍ ឬបច្ចេកទេសការងារ និងកុំព្យូទ័រ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ តាមគ្រប់គណនីទាំងអស់ ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិជ្ជាដ៏សំខាន់បំផុតក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ គឺការរីករាលដាលនៃកុំព្យូទ័រ។ សព្វថ្ងៃនេះ អង្គការភាគច្រើនបានបង្កើតប្រព័ន្ធព័ត៌មានទំនើប។ ជាឧទាហរណ៍ បណ្តាញលក់រាយជាច្រើនប្រើម៉ាស៊ីនស្កេនដែលភ្ជាប់ទៅនឹងកុំព្យូទ័រ ដោយមានជំនួយដែលអ្នកអាចទទួលបានព័ត៌មានពេញលេញអំពីផលិតផលដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍ភ្លាមៗ (តម្លៃរបស់វា លេខកូដ។ល។)។ ហើយជាការពិតណាស់ ប៉ុន្មានថ្ងៃនេះ អ្នកនឹងមិនអាចរកឃើញការិយាល័យតែមួយដែលមិនប្រើបច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រនោះទេ។

ការអនុវត្ត TQM

បច្ចុប្បន្ននេះ មានក្រុមហ៊ុនជាច្រើនបានអនុវត្តទស្សនវិជ្ជា TQM រួចហើយ។ គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុបគ្របដណ្តប់មិនត្រឹមតែក្រុមហ៊ុនធំប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងក្រុមហ៊ុន និងសហគ្រាសតូចទៀតផង។ TQM (ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប) គឺជាគោលគំនិតមួយដែលបង្កប់នូវការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការកែលម្អគុណភាពនៃផលិតផល និងសេវាកម្ម ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងជាដើម។

ជាអកុសល យើងត្រូវតែទទួលស្គាល់ថា មិនមែនរាល់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលមានបំណងអនុវត្តគោលគំនិត TQM ទទួលបានជោគជ័យនោះទេ។ ការស្រាវជ្រាវនៅក្នុងតំបន់នេះមិនបានបញ្ជាក់ថាក្រុមហ៊ុនដែលបានអនុម័ត TQM ដំណើរការជាប់លាប់ក្នុងកម្រិតខ្ពស់នៃប្រសិទ្ធភាពជាងក្រុមហ៊ុនដែលមិនមាននោះទេ។ មានកត្តាមួយចំនួនដែលអាចកាត់បន្ថយប្រសិទ្ធភាពរបស់ TQM យ៉ាងសំខាន់។ ជាពិសេស អ្នកស្រាវជ្រាវបានរកឃើញថា ភាពជោគជ័យនៃគោលគំនិត TQM ស្នូលមួយចំនួន ដូចជាការប្រើប្រាស់ក្រុម ការវាយតម្លៃ ការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែម និងការពង្រឹងសមត្ថភាពបុគ្គលិក - អាស្រ័យយ៉ាងសំខាន់ទៅលើដំណើរការបន្តរបស់ក្រុមហ៊ុន។

តាមទស្សនៈបច្ចេកវិទ្យា គំនិត TQM ផ្តោតលើការបង្កើតដំណើរការដែលអាចបត់បែនបានដែលគាំទ្រដល់ការកែលម្អគុណភាពជាបន្តបន្ទាប់។ ការពិតគឺថាបុគ្គលិកដែលបានប្រកាន់យកទស្សនវិជ្ជា TQM តែងតែស្វែងរកអ្វីដែលអាចត្រូវបានកែលម្អ ឬកែតម្រូវ ដូច្នេះដំណើរការការងារត្រូវតែអាចសម្របខ្លួនបានយ៉ាងងាយស្រួលទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរថេរ។ ក្នុងន័យនេះ ដើម្បីអនុវត្តកម្មវិធី TQM ប្រកបដោយជោគជ័យ ក្រុមហ៊ុនមួយត្រូវតែកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិករបស់ខ្លួនជានិច្ច។ វាត្រូវការផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិករបស់ខ្លួននូវឱកាសដើម្បីទទួលបាន និងអភិវឌ្ឍជំនាញនៅក្នុងផ្នែកដូចជាការដោះស្រាយបញ្ហា ការសម្រេចចិត្ត ការចរចា ការវិភាគស្ថិតិ និងការងារជាក្រុម។ និយោជិតនៃក្រុមហ៊ុនទាំងនេះត្រូវតែអាចវិភាគ និងបកស្រាយទិន្នន័យ ហើយក្រុមហ៊ុនគួរតែផ្តល់ឱ្យក្រុមការងាររបស់ពួកគេនូវព័ត៌មានចាំបាច់ទាំងអស់អំពីគុណភាពនៃផលិតផលរបស់ពួកគេ ជាពិសេសអំពីអត្រានៃការខូចខាត ពិការភាព កាកសំណល់។ល។ ពួកគេក៏គួរតែជូនដំណឹងដល់បុគ្គលិកអំពីគំនិតរបស់អតិថិជន និងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវព័ត៌មានដែលត្រូវការដើម្បីបង្កើត និងគ្រប់គ្រងតារាងត្រួតពិនិត្យ។ ហើយជាការពិតណាស់ រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការត្រូវតែផ្តល់ឱ្យក្រុមនូវសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីបន្តធ្វើឱ្យប្រតិបត្តិការប្រសើរឡើង។

វិស្វកម្មឡើងវិញ

Reengineering គឺជាពាក្យដែលប្រើដើម្បីពិពណ៌នាអំពីការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់ចំពោះដំណើរការការងារទាំងអស់ ឬផ្នែកនៃក្រុមហ៊ុន ដើម្បីបង្កើនផលិតភាព និងកែលម្អដំណើរការហិរញ្ញវត្ថុ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការវិស្វកម្មឡើងវិញ រចនាសម្ព័ន បច្ចេកវិទ្យា និងបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗ ចាប់តាំងពីក្នុងករណីនេះ វិធីសាស្រ្តនៃការងារនៅក្នុងអង្គការត្រូវបានកែសម្រួលស្ទើរតែពីទទេ។ កំឡុងពេលធ្វើវិស្វកម្មឡើងវិញ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែសួរសំណួរថា "តើដំណើរការនេះអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងដោយរបៀបណា?" ឬ "តើអ្វីជាវិធីល្អបំផុតដើម្បីបញ្ចប់កិច្ចការនេះឱ្យបានលឿន និងប្រសើរជាងនេះ?" ល។

ដោយមិនគិតពីអ្វីដែលបណ្តាលឱ្យមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ - ការប្រែប្រួលនៃតម្រូវការ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច ឬការផ្លាស់ប្តូរទិសដៅយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ - អ្នកដែលសម្រេចចិត្តអនុវត្តការកែច្នៃឡើងវិញត្រូវតែវាយតម្លៃជាបឋមនូវប្រសិទ្ធភាពរបស់បុគ្គលិក និងគុណភាពនៃ អន្តរកម្មរវាងមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ បន្ទាប់ពីការវាយតម្លៃយ៉ាងសំខាន់នៃដំណើរការការងារ ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមស្វែងរកមធ្យោបាយកែលម្អផលិតភាព និងគុណភាពផលិតផល៖ ចាប់ផ្តើមអនុវត្តកម្មវិធី TQM ផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌អង្គការ ឬអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរផ្សេងទៀត។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងករណីណាក៏ដោយ ខ្លឹមសារនៃការរៀបចំឡើងវិញគឺថា ក្រុមហ៊ុនបានបោះបង់ចោលទាំងស្រុងនូវវិធីចាស់នៃការងារ ហើយសម្រេចចិត្តផ្លាស់ប្តូរដំណើរការការងាររបស់ខ្លួនយ៉ាងខ្លាំង។

អ្នកប្រហែលជាឆ្ងល់ថា តើពាក្យ "វិស្វកម្មឡើងវិញ" មានន័យដូច TQM ទេ? អត់អីទេ! ទោះបីជាដំណើរការទាំងពីរនេះមានគោលបំណងណែនាំការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអង្គការក៏ដោយ គោលដៅ និងមធ្យោបាយរបស់ពួកគេគឺខុសគ្នាទាំងស្រុង។ កម្មវិធី TQM គឺផ្អែកលើគំនិតនៃការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់បន្សំ។ នេះមានន័យថាបន្តធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់អង្គការដែលជាទូទៅធ្វើបានល្អ។ លើសពីនេះទៀត TQM ត្រូវបានអនុវត្តពីបាតឡើងលើ ហើយការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងការរៀបចំផែនការ និងការអនុវត្តកម្មវិធី។ ហើយការវិស្វកម្មឡើងវិញគឺជាការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់នៅក្នុងវិធីដែលអង្គការដំណើរការ។ ដំណើរការនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋាន និងការផ្លាស់ប្តូរពេញលេញនៃការអនុវត្តការងារ។ សកម្មភាពវិស្វកម្មឡើងវិញត្រូវបានផ្តួចផ្តើមដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុន ប៉ុន្តែនៅពេលដែលដំណើរការនេះត្រូវបានបញ្ចប់ និយោជិតទាំងអស់ជាធម្មតាទទួលបានសិទ្ធិអំណាចកាន់តែច្រើននៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។

លក្ខណៈពិសេសលក្ខណៈនៃការរៀបចំឡើងវិញគឺថា អ្នកត្រូវចាប់ផ្តើមពីដំបូង ហើយគិតឡើងវិញ និងបង្កើតឡើងវិញនូវគ្រោងការណ៍ការងារទាំងមូល ពោលគឺឧ។ រចនាសម្ព័ន្ធនៃដំណើរការការងារទាំងអស់។ វិធី និងវិធីបុរាណ ដែលគេស្គាល់ច្បាស់ ត្រូវបានដកចេញភ្លាមៗ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ក្រុមហ៊ុនបានបោះបង់ចោលទាំងស្រុងនូវការផ្លាស់ប្តូរការកើនឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្ម ដោយហេតុថាវិធី និងវិធីសាស្រ្តដែលក្រុមហ៊ុននឹងផលិតទំនិញ ឬផ្តល់សេវាកម្មត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។ ដំណើរការ និងប្រតិបត្តិការថ្មីទាំងស្រុងត្រូវបានបង្កើត និងអនុវត្ត។ នៅពេលធ្វើវិស្វកម្មឡើងវិញ អ្វីដែលពីមុនមិនគួរប្រើជាចំណុចចាប់ផ្តើមនោះទេ ពីព្រោះការកែច្នៃឡើងវិញគឺជាការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋាន និងរ៉ាឌីកាល់នៅក្នុងមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃអង្គការ។ ទោះបីជាមានភាពតានតឹងខ្លាំង និងការកើនឡើងភាពមិនច្បាស់លាស់ក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលជាធម្មតាអមដំណើរដំណើរការវិស្វកម្មឡើងវិញក៏ដោយ វាអាចបង្កើតលទ្ធផលដ៏ល្អ។

ស្តង់ដារ ISO

ដើម្បីបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេចំពោះគុណភាពដោយបើកចំហ និងច្បាស់លាស់ អង្គការទំនើបខិតខំដើម្បីសម្រេចបាននូវវិញ្ញាបនប័ត្រ ISO ។ តើអ្វីជាខ្លឹមសាររបស់វា? ទាំងនេះគឺជាស្តង់ដារគ្រប់គ្រងគុណភាពដែលក្រុមហ៊ុនជុំវិញពិភពលោកត្រូវបានណែនាំ។ ពួកគេគ្របដណ្តប់អ្វីគ្រប់យ៉ាងតាមព្យញ្ជនៈ: ពីច្បាប់កិច្ចសន្យារហូតដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលនិងការដឹកជញ្ជូន។ ស្តង់ដារ ISO ត្រូវបានកំណត់ដោយអង្គការអន្តរជាតិសម្រាប់ស្តង់ដារនីយកម្ម និងត្រូវបានប្រើជាស្តង់ដារអន្តរជាតិដើម្បីប្រៀបធៀបក្រុមហ៊ុនដែលកំពុងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។ វិញ្ញាបនបត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនបង្ហាញថាខ្លួនបានបង្កើត និងអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

វិញ្ញាបនបត្រគុណភាពសព្វថ្ងៃនេះត្រូវបានទទួលដោយក្រុមហ៊ុនលក់ និងប្រឹក្សាតូចៗ ក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធី សេវាសាធារណៈក្នុងទីក្រុង និងសូម្បីតែស្ថាប័នហិរញ្ញវត្ថុ និងអប់រំមួយចំនួន។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គួរចងចាំថា ទោះបីជាវិញ្ញាបនបត្រផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវគុណសម្បត្តិជាច្រើន និងពង្រឹងជំហរប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួនយ៉ាងសំខាន់ក៏ដោយ គោលដៅចម្បងរបស់ក្រុមហ៊ុនគួរតែជាដំណើរការនៃការកែលម្អគុណភាពនៃទំនិញ ឬសេវាកម្មរបស់ខ្លួន។ នៅក្នុងពាក្យផ្សេងទៀត, ការទទួលបានវិញ្ញាបនបត្រមិនគួរជាការបញ្ចប់នៅក្នុងខ្លួនវាផ្ទាល់; ដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណុចនេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែបង្កើតដំណើរការការងារ និងប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកទាំងអស់អនុវត្តការងាររបស់ពួកគេប្រកបដោយគុណភាពខ្ពស់ជាប់លាប់។

ការកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌ

ដូចដែលយើងបាននិយាយរួចមកហើយ ផ្នែកសំខាន់នៃទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនគឺសារពើភ័ណ្ឌរបស់វា។ ក្រុមហ៊ុនដែលគ្រប់គ្រងកាត់បន្ថយកម្រិតសារពើភ័ណ្ឌរបស់ពួកគេយ៉ាងខ្លាំង — i.e. វត្ថុធាតុដើម ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច និងទំនិញសម្រេចនៅក្នុងឃ្លាំង - អាចកាត់បន្ថយការចំណាយលើការរក្សាទុកវាយ៉ាងច្រើន ហើយដូច្នេះបង្កើនផលិតភាពរបស់ពួកគេ។ របៀបដែលក្រុមហ៊ុនមានបំណងដោះស្រាយបញ្ហានេះក៏គួរតែត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មផងដែរ។

ក្រុមហ៊ុនទំនើបយកចិត្តទុកដាក់បញ្ហានេះយ៉ាងខ្លាំង។ ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងនៅគ្រប់ប្រទេសទាំងអស់បាននិងកំពុងស្វែងរកយ៉ាងសកម្មនូវមធ្យោបាយដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ។ ដូច្នេះក្នុងដំណាក់កាលបញ្ចូល ពួកគេស្វែងរកការកែលម្អទំនាក់ទំនងរវាងកាលវិភាគផលិតកម្មផ្ទៃក្នុង និងការព្យាករណ៍តម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់។ អ្នកគ្រប់គ្រងទីផ្សារកំពុងត្រូវបានស្នើសុំឱ្យផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវ និងទាន់ពេលវេលាអំពីបរិមាណលក់នាពេលអនាគត ដែលបន្ទាប់មកត្រូវបានរួមបញ្ចូលជាមួយទិន្នន័យជាក់លាក់អំពីប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន ដើម្បីកំណត់បរិមាណផលិតកម្មដ៏ល្អប្រសើរដើម្បីបំពេញតម្រូវការដែលមានស្រាប់។ ប្រព័ន្ធផែនការធនធានផលិតកម្មគឺសមស្របតាមឧត្ដមគតិដើម្បីអនុវត្តមុខងារនេះ។

សព្វថ្ងៃនេះក្រុមហ៊ុននានាជុំវិញពិភពលោកកំពុងធ្វើការពិសោធន៍យ៉ាងសកម្មជាមួយនឹងបច្ចេកទេសមួយផ្សេងទៀតដែលត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនអស់រយៈពេលជាយូរហើយត្រូវបានគេហៅថាប្រព័ន្ធ Just-In-Time (JIT) ។ នៅក្រោមប្រព័ន្ធនេះ ទំនិញ និងសម្ភារៈមកដល់ក្រុមហ៊ុនផលិតយ៉ាងពិតប្រាកដនៅពេលដែលពួកគេត្រូវការក្នុងដំណើរការផលិត ជាជាងរក្សាទុកនៅក្នុងឃ្លាំង។ គោលដៅចុងក្រោយនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធ JIT គឺដើម្បីលុបបំបាត់ទាំងស្រុងនូវឃ្លាំងវត្ថុធាតុដើមតាមរយៈការសម្របសម្រួលយ៉ាងច្បាស់លាស់នៃដំណើរការផលិត និងចែកចាយ។ ប្រសិនបើប្រព័ន្ធបែបនេះដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព វាផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍យ៉ាងសំខាន់ដល់ក្រុមហ៊ុនផលិត៖ សារពើភ័ណ្ឌរបស់វាត្រូវបានកាត់បន្ថយ ពេលវេលារៀបចំឧបករណ៍ត្រូវបានកាត់បន្ថយ វដ្តនៃដំណើរការផ្លាស់ប្តូរផលិតផលត្រូវបានពន្លឿន ពេលវេលាផលិតត្រូវបានកាត់បន្ថយ កន្លែងផលិតត្រូវបានដោះលែង ហើយជារឿយៗសូម្បីតែ គុណភាពនៃផលិតផលត្រូវបានធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង។ ជាការពិតណាស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណុចទាំងអស់នេះ ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលនឹងចែកចាយសម្ភារៈដែលមានគុណភាពទាន់ពេលវេលា។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយវាគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណាថាមិនមែនគ្រប់ក្រុមហ៊ុនផលិតទាំងអស់អាចប្រើប្រព័ន្ធ JIT បានទេ។ ដូច្នេះសម្រាប់ការអនុវត្តវាចាំបាច់ដែលអ្នកផ្គត់ផ្គង់មានទីតាំងនៅជិតសហគ្រាសរបស់អ្នកទិញ និងផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈដោយគ្មានពិការភាព។ ប្រព័ន្ធនេះក៏ទាមទារផងដែរនូវទំនាក់ទំនងដឹកជញ្ជូនដែលអាចទុកចិត្តបានរវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងក្រុមហ៊ុនផលិត វិធីសាស្រ្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការទទួល ដំណើរការ និងការចែកចាយសម្ភារៈ និងការរៀបចំផែនការយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ននៃដំណើរការផលិត។ ប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌទាំងអស់នេះត្រូវបានបំពេញនោះ JIT នឹងជួយកាត់បន្ថយការចំណាយលើឃ្លាំងរបស់ក្រុមហ៊ុនបានយ៉ាងច្រើន។

Outsourcing និងប្រភេទផ្សេងទៀតនៃភាពជាដៃគូជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់

ផ្នែកផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មក៏គួរតែបង្ហាញពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនមានបំណងធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនេះ។ ដូចដែលបានបញ្ជាក់រួចមកហើយ និន្នាការដ៏សំខាន់បំផុតមួយនៅក្នុងវិស័យផលិតកម្មនាពេលថ្មីៗនេះ គឺជានិន្នាការដ៏រឹងមាំឆ្ពោះទៅរកការបង្កើតភាពជាដៃគូរវាងក្រុមហ៊ុនផលិត និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ គួរកត់សម្គាល់ថាក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត នេះច្រើនតែពាក់ព័ន្ធនឹងការចេញការងារមួយចំនួន ដែលអ្នកផលិតក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើមពលកម្មខ្ពស់ ផ្តល់ប្រភពផ្គត់ផ្គង់ផ្នែកខ្លះ និងសមាសធាតុទៅឱ្យអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ពួកគេ ដែលអាចផលិតបានក្នុងកម្រិតទាប។ ចំណាយ។ ទំនាក់ទំនង​នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ថា​ការ​ចេញ​។

សព្វថ្ងៃនេះ សម្ព័ន្ធភាពរវាងក្រុមហ៊ុនផលិត និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់បានកាន់តែជិតស្និទ្ធ និងរឹងមាំជាងមុន អ្នកផ្គត់ផ្គង់កំពុងចូលរួមកាន់តែខ្លាំងឡើងនៅក្នុងដំណើរការផលិតរបស់អ្នកផលិតផលិតផល។ ប្រតិបត្តិការជាច្រើនដែលពីមុនជាទំនួលខុសត្រូវតែមួយគត់របស់អ្នកផលិតឥឡូវនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់សំខាន់របស់ពួកគេពោលគឺឧ។ ការងារមួយចំនួនត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអ្នកម៉ៅការភាគីទីបី។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ក្រុមហ៊ុនផលិតកំពុងដើរតួនាទីជា "អ្នកដឹកនាំ" កាន់តែខ្លាំងឡើង ហើយដាក់កម្រិតខ្លួនឯងឱ្យត្រឹមតែសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ផ្សេងៗគ្នាប៉ុណ្ណោះ។ យោងតាមអ្នកជំនាញ និន្នាការឆ្ពោះទៅរកភាពជាដៃគូដ៏រឹងមាំ និងជិតស្និទ្ធរវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកផលិតនឹងបន្តទៅថ្ងៃអនាគត ដោយសារអ្នកបន្ទាប់កំពុងស្វែងរកប្រភពថ្មីនៃអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក ហើយប្រភពមួយក្នុងចំណោមប្រភពទាំងនោះគឺជាទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

ភាពបត់បែនជាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង

នៅក្នុងពិភពធុរកិច្ចដែលមានល្បឿនលឿននាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ក្រុមហ៊ុនដែលមិនអាចសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរបានយ៉ាងឆាប់រហ័សនឹងត្រូវវិនាសទៅរកការបរាជ័យ។ ដោយសារសមត្ថភាពនេះកើតចេញពីភាពបត់បែនក្នុងដំណើរការផលិត អង្គការជាច្រើនកំពុងអភិវឌ្ឍយ៉ាងសកម្ម និងអនុវត្តប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលអាចបត់បែនបាន។

រោងចក្រទំនើបៗច្រើនតែស្រដៀងនឹងឈុតឆាកពីខ្សែភាពយន្តបែបប្រឌិតបែបវិទ្យាសាស្ត្រ ដែលក្នុងនោះរទេះដែលបញ្ជាពីចម្ងាយដឹកជញ្ជូនគ្រឿងសិប្បកម្មទៅកាន់មជ្ឈមណ្ឌលម៉ាស៊ីនកុំព្យូទ័រ។ មនុស្សយន្តផ្លាស់ប្តូរទីតាំងនៃ workpieces ដោយស្វ័យប្រវត្តិ ហើយម៉ាស៊ីនដែលរៀបចំឧបករណ៍រាប់រយ ប្រែក្លាយ workpiece ទៅជាផ្នែកដែលបានបញ្ចប់។ ជារៀងរាល់នាទីកន្លះ ផលិតផលដែលបានបញ្ចប់ចេញមកក្រៅបន្ទាត់ដំឡើង ដែលខុសពីផលិតផលមុនៗបន្តិច។ មិនមានកម្មករ ឬម៉ាស៊ីនធម្មតានៅក្នុងសិក្ខាសាលាទេ។ មិនចាំបាច់ចំណាយពេលវេលារងចាំដើម្បីជំនួសការស្លាប់ ឬឧបករណ៍។ ម៉ាស៊ីនទំនើបមួយអាចផលិតបានរាប់សិប និងរាប់រយផ្នែកផ្សេងគ្នា ដោយផលិតវាតាមលំដាប់កម្មវិធីណាមួយ។

លក្ខណៈពិសេសតែមួយគត់នៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលអាចបត់បែនបានគឺការរួមបញ្ចូលនៃការរចនាដែលជំនួយដោយកុំព្យូទ័រ ការរចនាវិស្វកម្ម និងដំណើរការផលិត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យរោងចក្រផលិតខ្នាតតូច និងដំណើរការផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងតម្លៃពីមុនដែលអាចធ្វើទៅបានតែជាមួយផលិតកម្មធំប៉ុណ្ណោះ។

ជាលទ្ធផលនៃការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលអាចបត់បែនបាន សេដ្ឋកិច្ចនៃទំហំកំពុងត្រូវបានជំនួសដោយសេដ្ឋកិច្ចនៃទំហំធំទូលាយ។ អង្គការលែងត្រូវការផលិតផលិតផលដូចគ្នាបេះបិទរាប់ពាន់មុខ ដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយលើឯកតារបស់ពួកគេ។ ដើម្បីឈានទៅរកការចេញផ្សាយផលិតផលថ្មី ពួកគេមិនចាំបាច់ផ្លាស់ប្តូរម៉ាស៊ីន និងឧបករណ៍នោះទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែធ្វើការផ្លាស់ប្តូរកម្មវិធីកុំព្យូទ័រប៉ុណ្ណោះ។

ល្បឿនជាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង

វាត្រូវបានគេដឹងថាក្រុមហ៊ុនដែលអាចអភិវឌ្ឍ និងនាំយកផលិតផល និងសេវាកម្មថ្មីៗទៅកាន់ទីផ្សារបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស ផ្តល់ឱ្យខ្លួនឯងនូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងយ៉ាងសំខាន់។ អ្នកប្រើប្រាស់ចូលចិត្តក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់មួយ មិនត្រឹមតែដោយសារតែផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់វាមានតម្លៃថោក មានការរចនាដើម ឬមានគុណភាពខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជារឿយៗដោយសារតែពួកគេមានតម្លៃខ្ពស់ក្នុងការទទួលបានវាឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ មានឧទាហរណ៍ជាច្រើននៃក្រុមហ៊ុនដែលទទួលបានជោគជ័យយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការកាត់បន្ថយពេលវេលារចនា និងផលិតទំនិញ និងសេវាកម្ម។ ដើម្បីពន្លឿនដំណើរការផលិតកម្ម និងបង្កើនសម្ពាធប្រកួតប្រជែង អង្គការជាច្រើននៅជុំវិញពិភពលោកកំពុងសម្លឹងមើលកាត់បន្ថយឧបសគ្គខាងការិយាធិបតេយ្យ និងធ្វើឱ្យរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពរបស់ពួកគេមានភាពសាមញ្ញ។ ពួកគេបង្កើតក្រុមការងារស្មុគ្រស្មាញ កសាងរចនាសម្ព័ន្ធលក់ឡើងវិញ ប្រើវិធីសាស្ត្រ JIT ប្រព័ន្ធ CIM ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលអាចបត់បែនបាន។ល។ ហើយអ្វីៗទាំងអស់នេះត្រូវតែឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនការផលិតកម្ម ដោយបង្ហាញពីឱកាសអ្វីខ្លះដែលអ្នកចង់បាន ដើម្បីពន្លឿនវដ្តនៃការណែនាំផលិតផល ឬសេវាកម្មថ្មីៗទៅកាន់ទីផ្សារ។

តើការធ្វើផែនការអាជីវកម្មតែងតែធ្វើឡើងតាមគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់សហគ្រិន ឬអ្នកវិនិយោគទាក់ទងនឹងការបើកអាជីវកម្មថ្មីដែរឬទេ? មិនមែនជានិច្ចទេ។ ជារឿយៗការអនុវត្តនៃការរៀបចំផែនការអាជីវកម្មត្រូវបានដាក់បញ្ចូលទៅក្នុងបរិបទទូទៅនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនពហុឧស្សាហកម្មនៅក្នុងបរិបទនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍។ ក្នុងករណីភាគច្រើន នេះត្រូវបានធ្វើដោយអង្គភាពពិសេសនៅក្នុងនាយកដ្ឋានហិរញ្ញវត្ថុ ហើយមិនមែនដោយការិយាល័យគម្រោងនោះទេ។ ការបង្កើតផែនការផលិតកម្មនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មសម្រាប់អង្គភាពអាជីវកម្មឬក្រុមហ៊ុនទាំងមូលគឺជាតំបន់សកលនៃសកម្មភាពផែនការ។ ចូរយើងពិចារណាបរិបទដែលបានពង្រីករបស់វា។

ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃកម្មវិធីផលិតកម្ម

វាចាំបាច់ក្នុងការមើលដោយផ្ទាល់នូវភាពខុសគ្នានៃវិធីសាស្រ្តក្នុងការធ្វើផែនការអាជីវកម្មនៅក្នុងករណីនៃគម្រោងអាជីវកម្មខាងក្រៅ និងការធ្វើផែនការផ្ទៃក្នុងនៃសកម្មភាពរបស់អង្គភាពអាជីវកម្ម។ គោលដៅសម្រាប់ស្ថានភាពទាំងនេះគឺខុសគ្នា។ នេះជាការពិតជាពិសេសសម្រាប់ផែនការផលិតកម្ម។ ក្នុងករណីដំបូង ការសង្កត់ធ្ងន់គឺលើការបង្ហាញដល់អតិថិជន និងអ្នកវិនិយោគថា គម្រោងនេះត្រូវបានផ្តល់ដោយធនធានផលិតកម្ម៖ ឧបករណ៍ បុគ្គលិក និងសម្ភារៈ និងធនធានបច្ចេកទេស។ ក្នុងករណីទីពីរ ម្ចាស់អាជីវកម្ម និងអ្នកគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែជឿជាក់ថា:

• កម្មវិធីផលិតកម្មគិតគូរពីស្តុកដែលត្រូវការនៃផលិតផលសម្រេច និងការខាតបង់ដែលអាចកើតមាន។
• សមត្ថភាពត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងល្អប្រសើរ ការកកស្ទះត្រូវបានលុបចោល។
• អតុល្យភាពនៅក្នុងអង្គភាពផលិតកម្មផ្ទៃក្នុងត្រូវបានលុបចោល;
• កិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងអង្គភាពអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ (SEB) មានប្រសិទ្ធភាព។
• តាមទស្សនៈនៃការវិភាគរឹម និងផែនការលក់ ប្រាក់ចំណេញផលិតកម្មដែលបានផ្ទៀងផ្ទាត់ត្រូវបានគ្រោងទុកសម្រាប់ SEB នីមួយៗ។

ដោយពិចារណាលើចំណុចខាងលើ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាសារៈសំខាន់នៃផ្នែកដូចជាផែនការផលិតកម្មនៅពេលរួមបញ្ចូលគម្រោងអាជីវកម្មទៅក្នុងផែនការរបស់ក្រុមហ៊ុនពហុឧស្សាហកម្មគឺខ្ពស់ជាងសម្រាប់អាជីវកម្មបុគ្គល។ វាត្រូវបានស្នើឡើងដើម្បីស្វែងយល់អំពីអង្គភាពយុទ្ធសាស្រ្តនៃអាជីវកម្មដែលជាបន្ទាត់នៃសកម្មភាពដែលនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធហិរញ្ញវត្ថុមានលក្ខណៈនៃស្ថាប័នហិរញ្ញវត្ថុកណ្តាល "ប្រាក់ចំណេញ" ឬ "ប្រាក់ចំណេញរឹម" ។ SEB គឺជាក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនផលិតផលអាជីវកម្មដាច់ដោយឡែក ឬផលិតផលទាំងមូល។ នៅក្នុងស្ថានភាពដ៏ល្អមួយ SEB ដែលជាផ្នែកមួយនៃក្រុមហ៊ុន ទោះជាយ៉ាងណាមានលក្ខណៈនៃនីតិបុគ្គល - ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ។

ក្នុងករណីណាក៏ដោយផែនការផលិតកម្មគឺផ្អែកលើកម្មវិធីសម្រាប់ការលក់ផលិតផលនិង (ឬ) សេវាកម្ម។ ហើយទិដ្ឋភាពដំបូងនៃផ្នែកនេះគឺការព្យាករណ៍នៃបរិមាណផលិតកម្មដោយគិតគូរពីស្តុកដែលត្រូវការនៃផលិតផលសម្រេច និងការខាតបង់។ បរិមាណនៃការផលិតការងារ សេវាកម្ម ទំនិញ ត្រូវបានកំណត់តាមរយៈសូចនាករជាក់លាក់មួយ រូបមន្តដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅចុងបញ្ចប់នៃផ្នែក។

1. បរិមាណផលិតផលលក់តាមតម្លៃដែលបានគ្រោងទុក។ បរិមាណនេះរួមបញ្ចូលទាំងផលិតផលដែលត្រូវបានដឹកជញ្ជូនទៅកាន់អ្នកប្រើប្រាស់ដែលបំពេញលក្ខខណ្ឌនៃស្តង់ដារគុណភាព លក្ខណៈបច្ចេកទេស បច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម និងការរៀបចំមុនពេលលក់។
2. ទំនិញ និងទិន្នផលសរុបរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ផលិតផលពាណិជ្ជកម្ម (TP) មានន័យថាមិនត្រឹមតែផលិតផលដែលផលិតសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ខាងក្រៅ និងខាងក្នុងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដំណើរការ សេវាកម្មនៃដើមទុន និងធម្មជាតិនៃផលិតកម្ម ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេចដែលអាចចាត់ទុកថាជាទំនិញ។ ទិន្នផលសរុប បន្ថែមពីលើទិន្នផលទំនិញ ក៏រួមបញ្ចូលការផ្លាស់ប្តូរការងារដែលកំពុងដំណើរការផងដែរ។
3. ផលិតកម្មមិនទាន់បញ្ចប់។ ប្រភេទនេះគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាផលិតផលដែលផលិតមិនពេញលេញដែលស្ថិតក្នុងដំណាក់កាលផ្សេងគ្នានៃវដ្តផលិតកម្ម ហើយមិនត្រូវបានទទួលយកជាផលិតផលពាណិជ្ជកម្មទេ។
4. តម្លៃបន្ថែម យកទៅក្នុងគណនីផែនការផលិតកម្មជាទិន្នផលសរុប ប៉ុន្តែដកតម្លៃសម្ភារៈ។

រូបមន្តសម្រាប់គណនាបរិមាណលក់ដែលបានគ្រោងទុក TP និង VP

ការគណនាជំនួយនៃបរិមាណផលិតកម្ម

ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថាផលិតកម្មឧស្សាហកម្មគឺជាប្រភេទអាជីវកម្មដែលពិបាកបំផុតក្នុងការរៀបចំផែនការនិងការរៀបចំ។ នេះបង្ហាញឱ្យឃើញជាពិសេសនៅពេលដែលផលិតកម្មមានលក្ខណៈពហុដំណាក់កាល ដែលទាមទារឱ្យមានការគាំទ្រ និងវិធានការជំនួយកាន់តែច្រើន (ឧបករណ៍ ឧបករណ៍។ល។)។ ការច្នៃប្រឌិតផលិតផលក៏បន្សល់ទុកនូវសញ្ញាណរបស់វាលើដំណើរការរៀបចំផែនការផងដែរ។

ចូរយើងស្រមៃមើលឧទាហរណ៍នៃសហគ្រាសផលិតខ្នាតមធ្យមដែលកំពុងប្រតិបត្តិការក្នុងឧស្សាហកម្មវិស្វកម្មប្រេង និងឧស្ម័ន ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មានកន្លែងផលិតកម្មសំខាន់ៗ និងគាំទ្រជាច្រើន។ ចូរយើងសួរខ្លួនយើងថា តើមានអ្វីទៀតដែលគួរត្រូវយកមកពិចារណានៅពេលបង្កើតកម្មវិធីផលិតកម្មសម្រាប់ផលិតផលស្មុគស្មាញដូចជាធាតុបំពង់ និងទំនាក់ទំនងដែលពាក់ព័ន្ធ? ទោះបីជាផលិតផលជាច្រើនសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ក្នុងវិស័យប្រេង និងឧស្ម័នត្រូវបានផលិតឡើងដើម្បីបញ្ជាទិញទាំងស្រុងក៏ដោយ សម្រាប់ផលិតផលសៀរៀល ផែនការអាជីវកម្មគួរតែរួមបញ្ចូលផលិតផលមួយចំនួននៅក្នុងឃ្លាំងជានិច្ច។ លើស​ពី​នេះ​ទៅ​ទៀត ផលិតកម្ម​ដែល​គ្មាន​បញ្ហា​គឺ​មិន​អាច​មាន​បាន​ទេ។

ដូច្នេះ នៅក្រោមបរិមាណផលិតកម្មសរុប ស្តុកទំនិញបញ្ចប់ (GP) គួរតែត្រូវបានរួមបញ្ចូលសម្រាប់ការឆ្លើយតបភ្លាមៗចំពោះសំណើរបស់អ្នកទិញដែលមានសក្តានុពល និងទុនបម្រុងសម្រាប់ការខាតបង់។ ទំហំរបស់ GP ដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់ទុនបំរុងត្រូវតែមានលក្ខណៈស្តង់ដារ។ ស្ដង់ដារភាគហ៊ុនត្រូវបានគណនាដោយផ្អែកលើស្ថិតិដែលមាន គោលនយោបាយលក់ដែលបានអនុម័តដោយគិតគូរពីលក្ខខណ្ឌនៃគម្រោងជាក់លាក់មួយ លក្ខខណ្ឌទីផ្សារ និងឧស្សាហកម្ម។ នៅពេលបែងចែក កត្តារដូវកាល និងស្តង់ដារសម្រាប់ការជំនួសផលិតផលដែលខូចត្រូវបានយកមកពិចារណា។

រូបមន្តសម្រាប់គណនាបរិមាណផលិតកម្មដែលបានកែតម្រូវសម្រាប់ភាគហ៊ុន GP និងការខាតបង់

ចូរយើងសម្រួលឧទាហរណ៍របស់យើងចំពោះមុខទំនិញចំនួនបី។ តម្លៃស្តង់ដារនៃសារពើភ័ណ្ឌ GP ជាធម្មតាត្រូវបានបង្កើតឡើងជាភាគរយនៃកម្រិតដែលបានគ្រោងទុកនៃការលក់ផលិតផល។ ស្តង់ដារសម្រាប់ការខាតបង់ដែលរំពឹងទុក (សម្រាប់ពិការភាព និងការជំនួសផលិតផលក្រោមលក្ខខណ្ឌធានាផ្សេងទៀត) ត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមរបៀបដូចគ្នា។ ខាងក្រោមនេះគឺជាតារាងនៃបរិមាណផលិតកម្មដែលបានប៉ាន់ប្រមាណដោយគិតទៅលើសារពើភ័ណ្ឌ និងការខាតបង់។

ឧទាហរណ៍នៃការគណនាបរិមាណផលិតកម្មដែលបានកែតម្រូវសម្រាប់ភាគហ៊ុន GP និងការខាតបង់

បន្ថែមពីលើបរិមាណផលិតកម្មដែលបានបញ្ជាក់ ផែនការផលិតកម្មក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវព័ត៌មានលម្អិតអំពីតម្រូវការសម្រាប់វត្ថុធាតុដើមនៃការផលិត ផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេច និងសមាសធាតុ។ ដោយផ្អែកលើតម្រូវការដែលបានកំណត់នៅក្នុងសក្ដានុពលនៃផែនការអាជីវកម្ម ផែនការការងារជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីធានាបាននូវការទិញគ្រឿងបន្លាស់ដើម្បីគាំទ្រដល់ដំណើរការផលិត។

បន្ថែមពីលើសមាសភាពនៃទំនិញ និងសម្ភារៈចរាចរ ឥន្ធនៈ និងប្រេងរំអិល និងសេវាកម្មក្នុងវិស័យផ្គត់ផ្គង់ថាមពលសម្រាប់ផលិតកម្ម សមត្ថភាពផលិត និងតំបន់ផលិតកម្មដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់។ នៅពេលរៀបចំផែនការការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រសំខាន់នៃការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពនិងលំហត្រូវបានអនុវត្តដែលផ្អែកលើតម្លៃស្តង់ដារនៃសូចនាករសំខាន់ៗមួយចំនួន។ រូបមន្តសម្រាប់ការធ្វើផែនការ និងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពបែបនេះត្រូវបានផ្តល់ឱ្យខាងក្រោម។

រូបមន្តគណនាសម្រាប់ការរៀបចំ "ការបិទដប" ក្នុងការរៀបចំផែនការសម្រាប់ "ការពង្រីក"
(ចុចដើម្បីពង្រីក)

ផែនការផលិតកម្ម និងសមត្ថភាពពាក់ព័ន្ធ

ធាតុផ្សំមួយនៃការរៀបចំផែនការមានសមត្ថកិច្ចនៃកម្មវិធីផលិតកម្មគឺការវិភាគ និងគិតគូរក្នុងការគណនាសមត្ថភាពផលិតកម្មនៃផ្នែកសំខាន់ៗ និងជំនួយរបស់សហគ្រាស (ហាង និងកន្លែងផលិត)។ មានតែបន្ទាប់ពីនេះទេដែលអ្នកអាចរចនាទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងសម្រេចបាននូវចង្វាក់នៅក្នុងលំហូរចូលនៃវត្ថុធាតុដើម សមាសធាតុ និងឧបករណ៍។ លើសពីនេះ បន្ថែមពីលើបញ្ហានៃអន្តរកម្មជាមួយដៃគូខាងក្រៅ ការអនុវត្តកម្មវិធីអាចត្រូវបានកំណត់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដោយកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងវិស័យកសិកម្ម ប្រសិនបើសមាសភាពនៃសមត្ថភាពតាមខ្សែសង្វាក់តម្លៃប្រែជាមិនមានតុល្យភាព។

ចំណុច​នេះ​មាន​សារៈ​សំខាន់ បើ​ទោះ​ជា​សហគ្រាស​មាន​តំបន់​ផលិត​តែ​ប៉ុន្មាន​ក៏​ដោយ។ ហើយប្រសិនបើសហគ្រាសមានសិក្ខាសាលាចំនួន 100 ឬច្រើនជាងនេះ (ក្រុមហ៊ុនយក្សបែបនេះដំណើរការនៅក្នុងប្រទេស ឧទាហរណ៍ ផ្នែកលោហធាតុ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មរថយន្ត) ទិដ្ឋភាពនៃការរៀបចំផែនការនេះគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ ជាការពិតណាស់ ការលក់គឺជាកម្លាំងចលករនៃអាជីវកម្ម។ បើគ្មានពួកគេទេ ការផលិតគឺគ្មានអំណាចដើម្បីដឹកនាំក្រុមហ៊ុនឱ្យទទួលបានជោគជ័យ ប៉ុន្តែផែនការអនុវត្តត្រូវបានចងភ្ជាប់ទៅនឹងសក្តានុពលផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស ដែលជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលជាអំណាចរបស់វា។

នៅក្នុងវេន, ប៉ារ៉ាម៉ែត្រថាមពលគឺផ្អែកលើសូចនាករសំខាន់បី។

1. សូចនាករឋិតិវន្តនៃសមត្ថភាពផលិតនៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលចេញវិក្កយបត្ររបស់គម្រោង (ឆ្នាំ) ដែលគណនាដោយវិធីសាស្ត្រតារាងតុល្យការ។
2. សមត្ថភាពផលិតប្រចាំឆ្នាំជាមធ្យម។
3. មេគុណនៃការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតរបស់សហគ្រាស។

រូបមន្តសម្រាប់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រសមត្ថភាពផលិតកម្មនៅពេលរៀបចំផែនការផលិតកម្ម

នាយកដ្ឋានផលិតកម្មដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការអាជីវកម្មសំខាន់ៗ ឬផ្នែកជំនួយ (គាំទ្រ) មានកម្រិតខុសគ្នានៃទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ឧទាហរណ៍ រចនាសម្ព័ន្ធ គ្រឿង និងឧបករណ៍នៃសិក្ខាសាលាជំនួយ ប្រហែលជាមិនចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់តម្លៃសំខាន់នោះទេ។ គ្រឿងបរិក្ខារផលិតកម្មបែបនេះ (អ្នកបើកយន្តហោះ កន្លែងឯកទេស មន្ទីរពិសោធន៍) មិនត្រូវបានរាប់បញ្ចូលក្នុងការគណនាសមត្ថភាពផលិតកម្មក្នុងគោលបំណងកំណត់សមត្ថភាពផលិតឡើយ។ ដើម្បីគណនាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការធ្វើផែនការផលិតកម្មនេះ រូបមន្តមេគុណភាពអាសន្នត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដែលបង្ហាញខាងក្រោម។

រូបមន្តសម្រាប់មេគុណភាពអាសន្ននៅពេលគណនាសមត្ថភាពផលិត

មានសំណួរសំខាន់មួយទៀតដែលតែងតែកើតឡើងនៅពេលបង្កើតផែនការអាជីវកម្មនៅក្នុងទិដ្ឋភាពផលិតកម្មរបស់វា។ នេះគឺជាបញ្ហានៃការផ្លាស់ប្តូរប្រតិបត្តិការឧបករណ៍។ លាក់នៅទីនេះគឺជាឱកាសដ៏សំខាន់សម្រាប់ការបង្កើនការលក់ ដោយផ្អែកលើតម្រូវការទីផ្សារដែលកំពុងរីកចម្រើន ឬបង្កើតឡើងសម្រាប់ផលិតផល។ លើសពីនេះទៅទៀត ឧបករណ៍កាន់តែពិសេស និងមានតម្លៃថ្លៃកាន់តែច្រើន លទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់របៀបប្រតិបត្តិការពីរវេន ឬបីវេនកាន់តែខ្ពស់។

អ្នកសេដ្ឋកិច្ចវិនិយោគថ្មីថ្មោងតែងតែធ្វើកំហុសដូចគ្នា។ ជម្រើសដ៏ល្អមួយត្រូវបានយកមកពិចារណា ដែលមិនគិតដល់៖ តម្រូវការសម្រាប់ទុនបម្រុង GP និងការខាតបង់ដែលអាចកើតមានរបស់វា។ លើសពីនេះទៅទៀតការបាត់បង់ពេលវេលាធ្វើការដោយសារតែការអភិវឌ្ឍឧបករណ៍និងបច្ចេកវិទ្យាមិនត្រូវបានយកមកពិចារណាទេ។ កម្លាំងការងារថ្មី សូម្បីតែអ្នកដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាល និងមានការបញ្ជាក់ក៏ដោយ ក៏ធ្វើឱ្យមានកំហុសនៅពេលដំបូង ពិការភាពកើតឡើង ហើយឧបករណ៍ដែលបានដំឡើងថ្មីដំណើរការខុសប្រក្រតី។ កាលៈទេសៈទាំងអស់នេះត្រូវតែបញ្ចូលក្នុងផែនការផលិតកម្ម។ ការកែតម្រូវប៉ារ៉ាម៉ែត្រថាមពលត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយសូចនាករដូចជាសមាមាត្រផ្លាស់ប្តូរឧបករណ៍សម្រាប់សហគ្រាសដែលមានដំណើរការផលិតជាបន្តបន្ទាប់។

រូបមន្តកត្តាផ្លាស់ប្តូរសម្រាប់គណនាសមត្ថភាពផលិត

រឿងរបស់យើងអំពីផែនការផលិតកម្មនៃផែនការអាជីវកម្មនៅកម្រិតនៃសហគ្រាសប្រតិបត្តិការកំពុងឈានដល់ទីបញ្ចប់។ សំណួរទូលំទូលាយនៃការវិភាគរឹមដែលបានធ្វើមូលដ្ឋានីយកម្មចំពោះផលិតផលនីមួយៗ និងសកម្មភាពផែនការទាក់ទងនឹងការស្វែងរកប្រាក់ចំណេញដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់គោលបំណងនៃភាពជោគជ័យរបស់គម្រោងនៅតែមិនទាន់ដោះស្រាយនៅឡើយ។ សាខារងទាំងមូលនៃការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុទាក់ទងនឹងបញ្ហានេះ - ប្រាក់ចំណេញ និងការគ្រប់គ្រងដើមទុនធ្វើការ។ ខ្ញុំ​មាន​ទំនុក​ចិត្ត​ថា​យើង​នឹង​គ្រប​ដណ្ដប់​លើ​ប្លុក​នៃ​បញ្ហា​នេះ​ក្នុង​អត្ថបទ​ដាច់​ដោយ​ឡែក​មួយ។

នៅពេលប៉ះលើបញ្ហាផែនការអាជីវកម្ម ខ្ញុំមិនអាចបំបាត់អារម្មណ៍របស់ deja vu បានទេ ព្រោះខ្ញុំចងចាំផែនការឧស្សាហកម្ម និងហិរញ្ញវត្ថុរបស់សូវៀត។ នេះគឺជាកន្លែងដែលសាលាគ្រប់គ្រងគឺមិនទាបជាងវិធីសាស្រ្តទំនើបបំផុតនៃការធ្វើផែនការអាជីវកម្ម។ វាខ្វះតែផ្នែកទីផ្សារប៉ុណ្ណោះ ប៉ុន្តែកម្រិតនៃការរួមបញ្ចូល ការពិចារណាពហុកត្តានៃភាពខុសប្លែកគ្នានៃបច្ចេកវិទ្យា អង្គការ និងសេដ្ឋកិច្ចគឺជាផ្នែកមួយដ៏ល្អបំផុតនៅក្នុងពិភពលោក ទោះបីជាការគណនាត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើកុំព្យូទ័រថ្នាក់ EU បុរាណសម័យបច្ចុប្បន្នក៏ដោយ។ សាលារុស្សីនៃការធ្វើផែនការអាជីវកម្ម ត្រូវការឱ្យមានការរស់ឡើងវិញពីទស្សនៈនៃទំនៀមទម្លាប់ក្នុងស្រុកដ៏ល្អបំផុត ដែលនឹងកើតឡើងដោយជៀសមិនរួចនៅក្នុងទសវត្សរ៍ក្រោយ។ សម្រាប់ហេតុផលមួយចំនួនមិនមានការសង្ស័យអំពីរឿងនេះទេ។

វានឹងមិនអាចបង្កើតផលិតកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយគ្មានការធ្វើផែនការគុណភាពនោះទេ។ ការបង្កើតផែនការមិនមែនជាការងារងាយស្រួលនោះទេ ហើយភារកិច្ចរបស់វាគឺត្រូវគ្របដណ្តប់ឱ្យបានទូលំទូលាយតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន សកម្មភាពរៀបចំដំណើរការផលិតកម្មដើម្បីឱ្យមានសម្ភារៈបរិក្ខារ និងកម្មករគ្រប់គ្រាន់។

ការយល់ដឹងអំពីផែនការផលិតកម្ម

នៅក្នុងអាជីវកម្ម ផែនការផលិតកម្មអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាដំណើរការរដ្ឋបាលដោយសុវត្ថិភាព។ ដោយមានជំនួយរបស់វា សំណួរអំពីចំនួនបុគ្គលិក និងធនធានដែលត្រូវការសម្រាប់ផលិតទំនិញត្រូវបានដោះស្រាយ។ វាគ្របដណ្តប់លើផ្នែកខាងក្រោមនៃសកម្មភាព៖

• តម្រូវការសម្រាប់សារពើភ័ណ្ឌ វត្ថុធាតុដើម។
• អ្នកផ្គត់ផ្គង់។
• ដំណើរការផលិត។
• ថាមពល។
• ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។
• បរិវេណ។
• បុគ្គលិក។

នៅពេលរៀបចំផែនការការងារ នាយកដ្ឋាននីមួយៗគួរតែផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យ។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ ផែនការនេះក៏ឆ្លុះបញ្ចាំងផងដែរថា៖

• ទីផ្សារ។
• រចនា។
• ការផ្គត់ផ្គង់។
• ហិរញ្ញវត្ថុ។
• គណនេយ្យ។
• ច្បាប់។

នីតិវិធីសម្រាប់ការរួមបញ្ចូលធាតុមួយចំនួននៅក្នុងផែនការត្រូវបានកំណត់ដោយសហគ្រាសដោយឯករាជ្យ ហើយរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វាអាស្រ័យលើប្រភេទទំនិញដែលបានផលិត រយៈពេលដែលផែនការត្រូវបានគូរ គ្រឿងបរិក្ខារ និងសមត្ថភាព។ ដោយវិធីនេះ បើចាំបាច់ ផែនការការងារប្រចាំថ្ងៃសម្រាប់សហគ្រាស ឬផ្នែករបស់វាអាចត្រូវបានគូរឡើង។

ចំណាត់ថ្នាក់ និងទិសដៅនៃផែនការផលិតកម្ម

ជាធម្មតាពួកគេត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ដោយ៖

• គ្រប​ដ​ណ្ត​ប់។
• ព្រំដែនពេលវេលា។
• តួអក្សរនិងទិសដៅ។
• វិធីសាស្រ្តនៃការដាក់ពាក្យ។

ផែនការផលិតកម្មនៅទីបំផុតគួរតែរួមបញ្ចូលឯកសារសំខាន់ៗចំនួនបី៖

1. ទូទៅ (មេ) - ផែនការសម្រាប់តំបន់នៃសកម្មភាព ដែលពិពណ៌នាអំពីគោលគំនិតទូទៅ និងគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងមិនមែនព័ត៌មានលម្អិតតូចតាចទេ។ វាក៏គួរតែមានប្រភេទផលិតផលដែរ ប៉ុន្តែមិនមែនប្រភេទជាក់លាក់ទេ (ឧទាហរណ៍៖ ផែនការរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលផលិតថ្នាំលាប façade បង្ហាញពីបរិមាណសរុបនៃការផលិត ដោយគ្មានការចែកចាយតាមពណ៌ និងដង់ស៊ីតេ)។
2. កាលវិភាគការងារសំខាន់ - បង្ហាញពីចំនួនគ្រឿងសម្រាប់ប្រភេទផលិតផលនីមួយៗដែលផលិតដែលមានបំណងសម្រាប់ការចេញផ្សាយសម្រាប់ពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។
3. ផែនការជាមួយតម្រូវការរបស់សហគ្រាសសម្រាប់ធនធានសម្ភារៈ។

ប្រសិនបើនៅពេលអនាគត សហគ្រាសមានគម្រោងពង្រីកសមត្ថភាពផលិតកម្ម រចនាសម្ព័ន្ធ និងអគារចាំបាច់ត្រូវតែឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនការផលិតកម្ម ដើម្បីធានាបាននូវដំណើរការការងារដែលមិនមានការរំខាន ហើយជាមួយនឹងសូចនាករនេះ៖

• មូលនិធិប្រាក់បៀវត្សរ៍។
• តម្រូវការសម្រាប់អ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាព។
• ថ្លៃអគ្គិសនី។
• ទីតាំងរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកប្រើប្រាស់។

វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតផែនការផលិតកម្មប្រកបដោយទំនួលខុសត្រូវតាមដែលអាចធ្វើបានព្រោះការគណនាខុសនៅក្នុងវាមិនត្រឹមតែអាចធ្វើឱ្យវាមិនពាក់ព័ន្ធប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងបណ្តាលឱ្យខូចខាតដល់ដំណើរការផលិតផងដែរ។

កំហុសទូទៅបំផុត៖

1. សារពើភ័ណ្ឌលើស។ តាមក្បួនមួយសហគ្រាសទិញវត្ថុធាតុដើមនិងវត្ថុធាតុដើមជាមុន។ យើងបានកែសម្រួលផែនការ ហើយសម្ភារៈមួយចំនួនបានប្រែក្លាយទៅជាមិនមានការអះអាង ហិរញ្ញវត្ថុត្រូវបាន immobilized ហើយការចំណាយលើការថែរក្សាទំហំឃ្លាំងបានកើនឡើងមិនសមហេតុផល។
2. ការប្រើប្រាស់ទុនបម្រុងមិនសមរម្យ។ សម្រាប់ហេតុផលផ្សេងៗ វត្ថុធាតុដើម និងសម្ភារៈត្រូវបានបញ្ជូនពីឃ្លាំងទៅកាន់គោលបំណងដែលមិនបានគ្រោងទុកជាមុន ទៅកាន់ការផលិតទំនិញ "ខាងឆ្វេង" ។ ដោយសារការដឹកជញ្ជូនយឺតយ៉ាវ ការបំពេញការបញ្ជាទិញមុន និងការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះអតិថិជនគឺមានហានិភ័យ។
3. ការងារកំពុងរីកចម្រើន។ វាកើតឡើងថាការផលិតផលិតផលប្រភេទជាក់លាក់មួយត្រូវបានផ្អាកដោយសារតែការបញ្ជាទិញមិនបានគ្រោងទុក។ បញ្ហានេះអាចត្រូវបានជៀសវាងបានប្រសិនបើការបញ្ជាទិញមួយចំនួនត្រូវបានបដិសេធ ហើយផែនការផលិតកម្មត្រូវបានគូរឡើងដោយគិតគូរពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់អាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មនៃការផលិតប្រភេទជាក់លាក់នៃផលិតផល និងប្រាក់ចំណេញអតិបរមាដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ប្រសិនបើអ្នកមានបញ្ហាក្នុងការបង្កើតផែនការផលិតកម្ម សូមបើកទៅកាន់ World Wide Web ។ នៅទីនេះអ្នកនឹងតែងតែឃើញឧទាហរណ៍ច្រើនជាងមួយនៃការបំពេញឯកសារសំខាន់បំផុតនេះសម្រាប់សហគ្រាសណាមួយ។

ការណែនាំ

ជំពូកនេះណែនាំអ្នកអានអំពីផែនការផលិតកម្ម និងប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ។ ដំបូងយើងនឹងនិយាយអំពីប្រព័ន្ធទាំងមូល បន្ទាប់មកយើងនឹងនិយាយបន្ថែមអំពីទិដ្ឋភាពមួយចំនួននៃការរៀបចំផែនការផលិតកម្ម។ ជំពូកខាងក្រោមគ្របដណ្តប់លើកាលវិភាគផលិតកម្មមេ ការធ្វើផែនការធនធាន ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ការទិញ និងការព្យាករណ៍។

ការផលិតគឺជាការងារស្មុគស្មាញ។ ក្រុមហ៊ុនខ្លះផលិតចំនួនមានកំណត់នៃប្រភេទផលិតផលខ្លះទៀតផ្តល់ជួរធំទូលាយ។ ប៉ុន្តែសហគ្រាសនីមួយៗប្រើប្រាស់ដំណើរការ យន្តការ ឧបករណ៍ ជំនាញការងារ និងសម្ភារៈផ្សេងៗគ្នា។ ដើម្បីរកប្រាក់ចំនេញ ក្រុមហ៊ុនត្រូវរៀបចំកត្តាទាំងអស់នេះក្នុងរបៀបមួយ ដើម្បីផលិតផលិតផលត្រឹមត្រូវ គុណភាពខ្ពស់ ទាន់ពេលវេលា ក្នុងតម្លៃទាបបំផុត។ នេះ​ជា​បញ្ហា​ដ៏​ស្មុគស្មាញ​មួយ ហើយ​នឹង​ទាមទារ​ឱ្យ​មាន​ប្រព័ន្ធ​រៀបចំ​ផែនការ និង​ការគ្រប់គ្រង​ដ៏​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​វា។

ប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការល្អត្រូវតែឆ្លើយសំណួរចំនួនបួន៖

1. តើយើងនឹងផលិតអ្វី?

2. តើយើងត្រូវការអ្វីខ្លះសម្រាប់ការនេះ?

3. តើយើងមានអ្វីខ្លះ?

4. តើយើងត្រូវការអ្វីទៀត?

ទាំងនេះគឺជាបញ្ហាអាទិភាព និងការអនុវត្ត។

អាទិភាពមួយ។- នេះគឺជាអ្វីដែលផលិតផលត្រូវការ តើត្រូវការចំនួនប៉ុន្មាន ហើយនៅពេលដែលពួកគេត្រូវការ។ អាទិភាពត្រូវបានកំណត់ដោយទីផ្សារ។ វាជាទំនួលខុសត្រូវរបស់នាយកដ្ឋានផលិតកម្មក្នុងការរៀបចំផែនការដើម្បីបំពេញតម្រូវការទីផ្សារនៅពេលណាដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ការសម្តែងគឺជាសមត្ថភាពផលិត ដើម្បីផលិតទំនិញ និងសេវាកម្ម។ ទីបំផុត វាអាស្រ័យលើធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុន - ឧបករណ៍ កម្លាំងពលកម្ម និងធនធានហិរញ្ញវត្ថុ ព្រមទាំងលទ្ធភាពទទួលបានសម្ភារៈពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា។ ក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី ផលិតភាព (សមត្ថភាពផលិត) គឺជាចំនួនការងារដែលអាចត្រូវបានបញ្ចប់ដោយជំនួយពីកម្លាំងពលកម្ម និងឧបករណ៍នៅក្នុងពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។

គួរតែមានទំនាក់ទំនងរវាងអាទិភាព និងការអនុវត្ត ដែលបង្ហាញជាក្រាហ្វិកក្នុងរូបភាព 2. 1.

រូបភាព 2.1 ទំនាក់ទំនងរវាងអាទិភាព និងការអនុវត្ត។

ក្នុងរយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង នាយកដ្ឋានផលិតកម្មត្រូវតែបង្កើតផែនការដើម្បីធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពតម្រូវការទីផ្សារជាមួយនឹងធនធានផលិតកម្មដែលមានស្រាប់ សារពើភ័ណ្ឌ និងផលិតភាព។ នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តរយៈពេលវែង ដូចជាការកសាងរោងចក្រថ្មី ឬទិញឧបករណ៍ថ្មី ផែនការត្រូវអភិវឌ្ឍជាច្រើនឆ្នាំជាមុន។ នៅពេលរៀបចំផែនការផលិតកម្មសម្រាប់ពីរបីសប្តាហ៍ខាងមុខ រយៈពេលនៃសំណួរត្រូវបានវាស់វែងជាថ្ងៃ ឬសប្តាហ៍។ យើងនឹងពិនិត្យមើលឋានានុក្រមនៃការធ្វើផែនការនេះ ពីរយៈពេលវែងទៅរយៈពេលខ្លី នៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់។

ការរៀបចំផែនការផលិតកម្ម និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង

ប្រព័ន្ធផែនការ និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម (MPC) មាន 5 កម្រិតសំខាន់ៗ៖

• ផែនការអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ;
• ផែនការផលិតកម្ម (ផែនការលក់និងប្រតិបត្តិការ);
• កាលវិភាគផលិតកម្មមេ;
• ផែនការតម្រូវការធនធាន;
• លទ្ធកម្ម និងការគ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពផលិតកម្ម។

កម្រិតនីមួយៗមានគោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួន រយៈពេល និងកម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិត។ នៅពេលដែលយើងផ្លាស់ប្តូរពីការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តទៅការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពផលិតកម្ម ភារកិច្ចផ្លាស់ប្តូរពីការកំណត់ទិសដៅទូទៅទៅជាផែនការលម្អិតជាក់លាក់ រយៈពេលថយចុះពីច្រើនឆ្នាំទៅមួយថ្ងៃ ហើយកម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតកើនឡើងពីប្រភេទទូទៅទៅឧបករណ៍បញ្ជូន និងបំណែកឧបករណ៍នីមួយៗ។

ដោយសារកម្រិតនីមួយៗមានរយៈពេល និងភារកិច្ចផ្ទាល់ខ្លួន ទិដ្ឋភាពខាងក្រោមក៏ខុសគ្នាដែរ៖

• គោលបំណងនៃផែនការ;
• ផែនការផ្តេក - រយៈពេលនៃពេលវេលាពីពេលបច្ចុប្បន្នទៅមួយថ្ងៃឬមួយផ្សេងទៀតនាពេលអនាគតដែលផែនការនេះត្រូវបានរចនាឡើង;
• កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិត - ព័ត៌មានលម្អិតនៃផលិតផលដែលចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តផែនការ។
• វដ្ដផែនការ - ភាពញឹកញាប់នៃការកែប្រែផែនការ។

នៅកម្រិតនីមួយៗ អ្នកត្រូវឆ្លើយសំណួរបី៖

1. តើអ្វីជាអាទិភាព - តើត្រូវផលិតក្នុងបរិមាណអ្វី និងនៅពេលណា?

2. តើ​យើង​មាន​សមត្ថភាព​ផលិត​អ្វី​ខ្លះ​ក្នុង​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​របស់​យើង - តើ​យើង​មាន​ធនធាន​អ្វី?

3. តើភាពមិនស្របគ្នារវាងអាទិភាព និងការអនុវត្តអាចដោះស្រាយបានដោយរបៀបណា?

រូបភាព 2.2 បង្ហាញពីឋានានុក្រមធ្វើផែនការ។ កម្រិតបួនដំបូងគឺកម្រិតផែនការ។ . ផែនការនាំឱ្យចាប់ផ្តើមការទិញ ឬផលិតនូវអ្វីដែលចាំបាច់។

កម្រិតចុងក្រោយគឺការអនុវត្តផែនការតាមរយៈការត្រួតពិនិត្យសកម្មភាពផលិតកម្ម និងលទ្ធកម្ម។

រូបភាព 2.2 ការធ្វើផែនការ និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

នៅក្នុងផ្នែកខាងក្រោម យើងនឹងពិនិត្យមើលគោលដៅ ផ្តេក កម្រិតលម្អិត និងវដ្តនៅកម្រិតនីមួយៗនៃការធ្វើផែនការ។

ផែនការអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ

ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍អំពីគោលដៅ និងគោលបំណងសំខាន់ៗដែលក្រុមហ៊ុនរំពឹងថានឹងសម្រេចបានក្នុងរយៈពេលពី 2 ទៅ 10 ឆ្នាំ ឬយូរជាងនេះ។ នេះជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍អំពីទិសដៅទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយពិពណ៌នាអំពីប្រភេទអាជីវកម្មដែលក្រុមហ៊ុនចង់ធ្វើនៅពេលអនាគត - ឯកទេសផលិតកម្ម ទីផ្សារ ជាដើម ផែនការផ្តល់ជាគំនិតទូទៅអំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុន មានបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ។ វាត្រូវបានផ្អែកលើការព្យាករណ៍រយៈពេលវែង និងពាក់ព័ន្ធនឹងផ្នែកទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ ផលិតកម្ម និងផ្នែកបច្ចេកទេសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។ នៅក្នុងវេន ផែនការនេះផ្តល់នូវទិសដៅ និងធានាការសម្របសម្រួលនៃទីផ្សារ ផលិតកម្ម ផែនការហិរញ្ញវត្ថុ និងបច្ចេកទេស។

អ្នកឯកទេសទីផ្សារវិភាគទីផ្សារ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន៖ ពួកគេកំណត់ទីផ្សារដែលការងារនឹងត្រូវបានអនុវត្ត ផលិតផលដែលនឹងត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ កម្រិតដែលត្រូវការនៃសេវាកម្មអតិថិជន គោលការណ៍កំណត់តម្លៃ យុទ្ធសាស្ត្រផ្សព្វផ្សាយ។ល។ .

នាយកដ្ឋានហិរញ្ញវត្ថុសម្រេចចិត្តពីប្រភពណាដើម្បីទទួលបាន និងរបៀបប្រើប្រាស់មូលនិធិរបស់ក្រុមហ៊ុន លំហូរសាច់ប្រាក់ ប្រាក់ចំណេញ ត្រឡប់មកវិញលើដើមទុនដែលបានវិនិយោគ និងមូលនិធិថវិកា។

ផលិតកម្មត្រូវតែបំពេញតម្រូវការទីផ្សារ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន វាប្រើប្រាស់គ្រឿង យន្តការ ឧបករណ៍ កម្លាំងពលកម្ម និងសម្ភារៈប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

នាយកដ្ឋានបច្ចេកទេសទទួលខុសត្រូវចំពោះការស្រាវជ្រាវ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការរចនាផលិតផលថ្មី និងការកែលម្អផលិតផលដែលមានស្រាប់។

អ្នកឯកទេសបច្ចេកទេសធ្វើការយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយផ្នែកទីផ្សារ និងផ្នែកផលិតកម្ម ដើម្បីបង្កើតការរចនាផលិតផលដែលនឹងលក់បានល្អនៅលើទីផ្សារ ហើយដែលនឹងតម្រូវឱ្យមានការចំណាយផលិតកម្មតិចតួចបំផុត។

ការបង្កើតផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តគឺជាការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដោយផ្អែកលើព័ត៌មានដែលទទួលបានពីផ្នែកទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ និងផលិតកម្ម ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តកំណត់ក្របខ័ណ្ឌទូទៅមួយដោយអនុលោមតាមគោលដៅ និងគោលបំណងសម្រាប់ការធ្វើផែនការបន្ថែមទៀតត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងនាយកដ្ឋានទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ បច្ចេកទេស និងផលិតកម្ម។ នាយកដ្ឋាននីមួយៗបង្កើតផែនការផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ខ្លួនសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលបំណងដែលបានកំណត់ដោយផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ផែនការទាំងនេះគឺស្របគ្នាទៅវិញទៅមក ក៏ដូចជាផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ទំនាក់ទំនងនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 2. ៣.

កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតនៅក្នុងផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តគឺទាប។ ផែនការនេះដោះស្រាយតម្រូវការទីផ្សារ និងផលិតកម្មទាំងមូល - ឧទាហរណ៍ ទីផ្សារទាំងមូលសម្រាប់ក្រុមផលិតផលសំខាន់ៗ - ជាជាងការលក់ផលិតផលបុគ្គល។ ជារឿយៗវាមានតួលេខជាដុល្លារជាជាងឯកតា។

ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តជាធម្មតាត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញពាក់កណ្តាលឆ្នាំ ឬប្រចាំឆ្នាំ។

ផែនការផលិតកម្ម

ដោយផ្អែកលើគោលបំណងដែលបានកំណត់ក្នុងផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត ការគ្រប់គ្រងនៃនាយកដ្ឋានផលិតកម្មធ្វើការសម្រេចចិត្តលើបញ្ហាដូចខាងក្រោមៈ

• ចំនួនផលិតផលក្នុងក្រុមនីមួយៗដែលតម្រូវឱ្យផលិតក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗ;
• កម្រិតដែលចង់បាននៃសារពើភ័ណ្ឌ;
• គ្រឿងបរិក្ខារ កម្លាំងពលកម្ម និងសម្ភារៈដែលត្រូវការនៅគ្រប់ពេលវេលា;
• ភាពអាចរកបាននៃធនធានចាំបាច់។

កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតគឺទាប។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមួយផលិតម៉ូតូកង់ពីរ កង់បី និងស្កូតឺរបស់កុមារខុសៗគ្នា ហើយម៉ូដែលនីមួយៗមានជម្រើសជាច្រើន នោះផែនការផលិតកម្មនឹងឆ្លុះបញ្ចាំងពីក្រុមផលិតផលសំខាន់ៗ ឬគ្រួសារ៖ កង់ពីរ កង់បី និង ម៉ូតូស្កូតឺ។

អ្នកឯកទេសត្រូវតែបង្កើតផែនការផលិតកម្មដែលបំពេញតម្រូវការទីផ្សារដោយមិនលើសពីធនធានដែលមានរបស់ក្រុមហ៊ុន។

រូបភាព 2.3 ផែនការអាជីវកម្ម។

នេះនឹងតម្រូវឱ្យកំណត់ថាតើធនធានអ្វីខ្លះដែលត្រូវការដើម្បីបំពេញតម្រូវការទីផ្សារ ការប្រៀបធៀបពួកវាជាមួយនឹងធនធានដែលមាន និងបង្កើតផែនការដែលសម្របសម្រួលមួយជាមួយផ្សេងទៀត។

ដំណើរការនៃការកំណត់ធនធានដែលត្រូវការ និងការប្រៀបធៀបពួកវាជាមួយនឹងធនធានទាំងនោះ ត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតនីមួយៗនៃផែនការ និងតំណាងឱ្យភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត។ ការធ្វើផែនការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទាមទារតុល្យភាពរវាងអាទិភាព និងផលិតភាព។

រួមជាមួយនឹងផែនការទីផ្សារ និងហិរញ្ញវត្ថុ ផែនការផលិតកម្មប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្តផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ជើងមេឃនៃផែនការគឺជាធម្មតាពីប្រាំមួយទៅ 18 ខែ ហើយផែនការនេះត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញប្រចាំខែ ឬប្រចាំត្រីមាស។

កាលវិភាគផលិតកម្មមេ

កាលវិភាគផលិតកម្មមេ (MPS) គឺជាផែនការសម្រាប់ការផលិតផលិតផលសម្រេចនីមួយៗ។ វាផ្តល់នូវការវិភាគនៃផែនការផលិតកម្ម ឆ្លុះបញ្ចាំងពីចំនួនផលិតផលចុងក្រោយនៃប្រភេទនីមួយៗដែលត្រូវការផលិតក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗ។ ជាឧទាហរណ៍ ផែនការនេះអាចបញ្ជាក់បានថា ម៉ូតូស្កូតឺ A23 ចំនួន 200 គ្រឿងត្រូវផលិតរៀងរាល់សប្តាហ៍។ ធាតុបញ្ចូលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ MPS គឺផែនការផលិតកម្ម ការព្យាករណ៍សម្រាប់ផលិតផលបញ្ចប់បុគ្គល ការបញ្ជាទិញព័ត៌មានសារពើភ័ណ្ឌ និងសមត្ថភាពផលិតដែលមានស្រាប់។

កម្រិតលម្អិតនៃ MPS គឺខ្ពស់ជាងផែនការផលិតកម្ម។ ខណៈពេលដែលកាលវិភាគផលិតកម្មគឺផ្អែកលើគ្រួសារផលិតផល (ត្រីចក្រយានយន្ត) កាលវិភាគផលិតកម្មមេត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ផលិតផលចុងក្រោយនីមួយៗ (ឧទាហរណ៍ គំរូកង់បីនីមួយៗ)។ ផែនការផ្តេកអាចមានរយៈពេលពី 3 ទៅ 18 ខែ ប៉ុន្តែជាដំបូងវាអាស្រ័យទៅលើរយៈពេលនៃដំណើរការលទ្ធកម្ម ឬផលិតកម្មខ្លួនឯង។ យើងនឹងនិយាយអំពីរឿងនេះនៅក្នុងជំពូកទី 3 នៅក្នុងផ្នែកស្តីពីកាលវិភាគផលិតកម្មមេ។ ពាក្យ កាលវិភាគមេ សំដៅលើដំណើរការនៃការបង្កើតកាលវិភាគផលិតកម្មមេ។

ពាក្យ កាលវិភាគផលិតកម្មមេ សំដៅលើលទ្ធផលចុងក្រោយនៃដំណើរការនេះ។ ផែនការជាធម្មតាត្រូវបានពិនិត្យ និងកែប្រែរាល់សប្តាហ៍ ឬប្រចាំខែ។

ផែនការតម្រូវការធនធាន

ផែនការតម្រូវការធនធាន (MRP)* គឺជាផែនការសម្រាប់ការផលិត និងលទ្ធកម្មនៃសមាសធាតុដែលត្រូវបានប្រើក្នុងការផលិតផលិតផលដែលផ្តល់ជូនក្នុងតារាងផលិតកម្មមេ។

វាបង្ហាញពីបរិមាណដែលត្រូវការ និងពេលវេលានៃការផលិត ឬប្រើប្រាស់ក្នុងផលិតកម្ម។ នាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងការទិញ និងផលិតកម្មប្រើប្រាស់ MRP ដើម្បីធ្វើការសម្រេចថាតើត្រូវចាប់ផ្តើមការទិញ ឬផលិតខ្សែផលិតផលជាក់លាក់។

កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតគឺខ្ពស់។ ផែនការតម្រូវការធនធានបង្ហាញពីពេលដែលវត្ថុធាតុដើម ការផ្គត់ផ្គង់ និងសមាសធាតុនឹងត្រូវការដើម្បីផលិតផលិតផលចុងក្រោយនីមួយៗ។

ផ្តេកផែនការត្រូវតែមិនតិចជាងរយៈពេលសរុបនៃដំណើរការលទ្ធកម្ម និងផលិតកម្ម។ ដូចទៅនឹងកាលវិភាគផលិតកម្មមេដែរ វាមានចាប់ពី 3 ទៅ 18 ខែ។

លទ្ធកម្ម និងការគ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពផលិតកម្ម

រូបភាព 2.4 ទំនាក់ទំនងរវាងកម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិត និងកម្រិតនៃផែនការ។

ការគ្រប់គ្រងការទិញ និងផលិតកម្ម (PAC) តំណាងឱ្យដំណាក់កាលនៃការអនុវត្ត និងការត្រួតពិនិត្យនៃប្រព័ន្ធផែនការ និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ ដំណើរការលទ្ធកម្មគឺទទួលខុសត្រូវក្នុងការរៀបចំ និងគ្រប់គ្រងការទទួលវត្ថុធាតុដើម ការផ្គត់ផ្គង់ និងធាតុផ្សំដល់សហគ្រាស។ ការគ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពផលិតកម្មកំពុងរៀបចំផែនការលំដាប់នៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យានៅក្នុងសហគ្រាស និងគ្រប់គ្រងលើវា។

ផែនការផ្តេកគឺខ្លីណាស់ ប្រហែលពីមួយថ្ងៃទៅមួយខែ។ កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតគឺខ្ពស់ ដោយសារវាទាក់ទងនឹងបន្ទាត់ដំឡើង ឧបករណ៍ និងការបញ្ជាទិញជាក់លាក់។ ផែនការត្រូវបានពិនិត្យ និងផ្លាស់ប្តូរជារៀងរាល់ថ្ងៃ។

នៅក្នុងរូបភព។ 2.4 បង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងឧបករណ៍ធ្វើផែនការផ្សេងៗគ្នា កម្រិតនៃការធ្វើផែនការ និងកម្រិតលម្អិត។

នៅក្នុងជំពូកជាបន្តបន្ទាប់ យើងនឹងពិនិត្យមើលលម្អិតបន្ថែមទៀតនៅកម្រិតដែលបានពិភាក្សានៅក្នុងផ្នែកមុន។ ជំពូកនេះនិយាយអំពីការធ្វើផែនការផលិតកម្ម។ បន្ទាប់យើងនឹងនិយាយអំពីការរៀបចំផែនការមេ ការរៀបចំផែនការតម្រូវការធនធាន និងការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពផលិតកម្ម។

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត

នៅកម្រិតនីមួយៗនៃប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការ និងការត្រួតពិនិត្យផលិតកម្ម ចាំបាច់ត្រូវពិនិត្យមើលការអនុលោមតាមផែនការអាទិភាពជាមួយនឹងធនធានដែលមាន និងផលិតភាពនៃកន្លែងផលិត។ ជំពូកទី 5 ពិពណ៌នាអំពីការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តយ៉ាងលំអិត។ សម្រាប់ពេលនេះ វាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីយល់ថាដំណើរការជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងធនធានសហគ្រាសពាក់ព័ន្ធនឹងការគណនាផលិតភាពដែលត្រូវការដើម្បីផលិតតាមផែនការអាទិភាព និងស្វែងរកវិធីសាស្រ្តដើម្បីសម្រេចបាននូវផលិតភាពបែបនេះ។ បើគ្មាននេះទេ វាមិនអាចមានផែនការផលិតកម្មដែលមានប្រសិទ្ធភាព និងអាចដំណើរការបានទេ។ ប្រសិនបើការអនុវត្តចាំបាច់មិនអាចសម្រេចបាននៅពេលត្រឹមត្រូវទេ ផែនការត្រូវផ្លាស់ប្តូរ។

ការកំណត់ផលិតភាពដែលត្រូវការ ការប្រៀបធៀបវាជាមួយនឹងផលិតភាពដែលមានស្រាប់ និងធ្វើការកែតម្រូវ (ឬផ្លាស់ប្តូរផែនការ) ត្រូវតែអនុវត្តនៅគ្រប់កម្រិតនៃប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការ និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។

រៀងរាល់ពីរបីឆ្នាំម្តង យន្តការ ឧបករណ៍ និងគ្រឿងអាចត្រូវបានដាក់ឱ្យដំណើរការ ឬឈប់ដំណើរការ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងអំឡុងពេលដែលបានពិចារណានៅដំណាក់កាលចាប់ពីការធ្វើផែនការផលិតកម្ម រហូតដល់ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពផលិតកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរប្រភេទនេះមិនអាចធ្វើបានទេ។ ក្នុងអំឡុងពេលទាំងនេះ អ្នកអាចផ្លាស់ប្តូរចំនួនវេន នីតិវិធីបន្ថែមម៉ោង ការចុះកិច្ចសន្យាបន្តការងារ។ល។

ផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការ (SOP)

ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នានូវផែនការរបស់នាយកដ្ឋានទាំងអស់នៃអង្គការ ហើយត្រូវបានធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពជាក្បួនជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ផែនការទាំងនេះគួរតែត្រូវបានកែសម្រួលពីពេលមួយទៅពេលមួយ ដើម្បីយកទៅពិចារណាលើការព្យាករណ៍ថ្មីៗ និងការផ្លាស់ប្តូរថ្មីៗនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ និងសេដ្ឋកិច្ច។ ផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការ (SOP) គឺជាដំណើរការដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបន្តពិនិត្យមើលផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងសម្របសម្រួលផែនការរបស់នាយកដ្ឋានផ្សេងៗ។ SOP គឺជាផែនការអាជីវកម្មឆ្លងមុខងារដែលគ្របដណ្តប់លើការលក់ និងទីផ្សារ ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ប្រតិបត្តិការ និងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម។ ប្រតិបត្តិការតំណាងឱ្យការផ្គត់ផ្គង់ និងទីផ្សារតំណាងឱ្យតម្រូវការ។ . SOP គឺជាវេទិកាដែលផែនការផលិតកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើង។

ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពជារៀងរាល់ឆ្នាំ ហើយផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការគឺជាដំណើរការដ៏ស្វាហាប់ដែលផែនការរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកែសម្រួលជាទៀងទាត់ ជាធម្មតាយ៉ាងហោចណាស់ម្តងក្នុងមួយខែ។ ដំណើរការចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងផ្នែកលក់ និងទីផ្សារ ដែលប្រៀបធៀបតម្រូវការជាក់ស្តែងជាមួយនឹងផែនការលក់ វាយតម្លៃសក្តានុពលទីផ្សារ និងព្យាករណ៍ពីតម្រូវការនាពេលអនាគត។ បន្ទាប់មកផែនការទីផ្សារដែលបានកែសម្រួលត្រូវបានបញ្ជូនទៅផ្នែកផលិតកម្ម បច្ចេកទេស និងហិរញ្ញវត្ថុ ដែលធ្វើវិសោធនកម្មផែនការរបស់ពួកគេស្របតាមផែនការទីផ្សារដែលបានកែសម្រួល។ ប្រសិនបើនាយកដ្ឋានទាំងនេះសម្រេចថាពួកគេមិនអាចអនុវត្តផែនការទីផ្សារថ្មីបានទេនោះ វានឹងត្រូវផ្លាស់ប្តូរ។

តាមរបៀបនេះ ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានត្រួតពិនិត្យជាបន្តបន្ទាប់ពេញមួយឆ្នាំ ហើយភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានៅទូទាំងនាយកដ្ឋានត្រូវបានធានា។ នៅក្នុងរូបភព។ រូបភាព 2.5 បង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការ។

ផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការមានរយៈពេលមធ្យម និងរួមបញ្ចូលផែនការទីផ្សារ ការផលិត ផែនការបច្ចេកទេស និងហិរញ្ញវត្ថុ។ ផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការមានអត្ថប្រយោជន៍មួយចំនួន៖

• វាបម្រើជាមធ្យោបាយនៃការកែសម្រួលផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត ដើម្បីយកទៅពិចារណាលើលក្ខខណ្ឌនៃការផ្លាស់ប្តូរ។
• វាបម្រើជាឧបករណ៍គ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ។ ជំនួសឱ្យប្រតិកម្មចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារ ឬសេដ្ឋកិច្ចបន្ទាប់ពីវាកើតឡើង អ្នកគ្រប់គ្រងដែលប្រើ SOPs សិក្សាពីស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចយ៉ាងហោចណាស់ម្តងក្នុងមួយខែ ហើយស្ថិតក្នុងស្ថានភាពល្អប្រសើរក្នុងការរៀបចំផែនការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។
• ការធ្វើផែនការធានាថាផែនការរបស់នាយកដ្ឋានផ្សេងៗមានភាពប្រាកដនិយម ស្រប និងស្របតាមផែនការអាជីវកម្ម។
• វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតផែនការជាក់ស្តែងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនអ្នក។
• វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ស្តុក និងហិរញ្ញវត្ថុកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

ការរៀបចំផែនការធនធាន (MRP II)

ដោយសារបរិមាណទិន្នន័យច្រើន និងការគណនាជាច្រើននឹងត្រូវបានទាមទារ ប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងប្រហែលជាត្រូវប្រើកុំព្យូទ័រ។ ប្រសិនបើអ្នកមិនប្រើកុំព្យូទ័រទេ អ្នកនឹងត្រូវចំណាយពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងច្រើនពេកលើការគណនាដោយដៃ ហើយប្រសិទ្ធភាពរបស់ក្រុមហ៊ុននឹងត្រូវសម្របសម្រួល។ ជំនួសឱ្យការកំណត់កាលវិភាគនៃតម្រូវការទូទាំងប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការ ក្រុមហ៊ុនអាចនឹងត្រូវបង្ខំឱ្យពង្រីកពេលវេលានាំមុខ និងបង្កើតសារពើភ័ណ្ឌ ដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់អសមត្ថភាពក្នុងការកំណត់កាលវិភាគឱ្យបានឆាប់រហ័សនូវអ្វីដែលនឹងត្រូវការនៅពេលណា។

រូបភាព 2.5 ផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការ។

វាមានបំណងក្លាយជាប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការ និងការគ្រប់គ្រងពីលើចុះក្រោមរួមបញ្ចូលគ្នាយ៉ាងពេញលេញ ជាមួយនឹងមតិកែលម្អពីបាតឡើង។ ការធ្វើផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តរួមបញ្ចូលផែនការ និងសកម្មភាពនៃទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ និងប្រតិបត្តិការ ដើម្បីបង្កើតផែនការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។

ម៉្យាងវិញទៀត ការរៀបចំកាលវិភាគផលិតកម្មមេ ការធ្វើផែនការធនធាន ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងការទិញមានគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃផែនការផលិតកម្ម និងផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត ហើយទីបំផុតក្រុមហ៊ុន។ ប្រសិនបើបញ្ហានៃការអនុវត្តធ្វើឱ្យមានភាពចាំបាច់ក្នុងការកែសម្រួលផែនការអាទិភាពនៅកម្រិតផែនការណាមួយ ការផ្លាស់ប្តូរដែលបានធ្វើឡើងគួរតែត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅកម្រិតខាងលើ។ ដូច្នេះ មតិកែលម្អត្រូវតែកើតឡើងនៅគ្រប់ទីកន្លែងនៅក្នុងប្រព័ន្ធ។

ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នានូវផែនការរបស់នាយកដ្ឋានទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ និងផលិតកម្ម។ នាយកដ្ឋានទីផ្សារត្រូវតែទទួលស្គាល់ផែនការរបស់ខ្លួនថាមានភាពប្រាកដនិយម និងអាចធ្វើទៅបាន។

ហិរញ្ញវត្ថុត្រូវតែយល់ស្របថាផែនការមានភាពទាក់ទាញផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ ហើយផលិតកម្មត្រូវតែបង្ហាញពីសមត្ថភាពក្នុងការបំពេញតម្រូវការដែលត្រូវគ្នា។ ដូចដែលយើងបាននិយាយរួចមកហើយ ប្រព័ន្ធផែនការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រទូទៅសម្រាប់ផ្នែកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងផែនការរួមបញ្ចូលគ្នាយ៉ាងពេញលេញនេះត្រូវបានគេហៅថា ប្រព័ន្ធផែនការធនធានផលិតកម្មឬ MRP II ។ គោលគំនិតនៃ "MRP II" ត្រូវបានប្រើដើម្បីបែងចែក "ផែនការធនធានផលិតកម្ម" ((MRP II) ពី "ផែនការតម្រូវការធនធាន" ((MRP) ។ MRP II ធានានូវការសម្របសម្រួលនៃទីផ្សារ និងផលិតកម្ម។

នាយកដ្ឋានទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ និងផលិតកម្មយល់ព្រមលើផែនការទូទៅដែលអាចធ្វើការបាន ដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងផែនការផលិតកម្ម។ នាយកដ្ឋានទីផ្សារ និងផលិតកម្មត្រូវតែសហការគ្នាប្រចាំសប្តាហ៍ និងប្រចាំថ្ងៃ ដើម្បីកែសម្រួលផែនការដើម្បីឆ្លុះបញ្ចាំងពីការផ្លាស់ប្តូរ។ វាអាចចាំបាច់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទំហំបញ្ជាទិញ លុបចោលការបញ្ជាទិញ ឬបញ្ជាក់កាលបរិច្ឆេទដឹកជញ្ជូនសមរម្យ។ ការផ្លាស់ប្តូរនៃប្រភេទនេះត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃកាលវិភាគផលិតកម្មមេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងទីផ្សារ និងផលិតកម្មអាចធ្វើការផ្លាស់ប្តូរទៅលើកាលវិភាគផលិតកម្មមេដោយផ្អែកលើការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការការព្យាករណ៍។ ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសអាចផ្លាស់ប្តូរផែនការផលិតកម្មស្របតាមការផ្លាស់ប្តូរទូទៅនៃតម្រូវការ ឬស្ថានភាពធនធាន។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ បុគ្គលិកទាំងអស់ធ្វើការនៅក្នុងប្រព័ន្ធ MRP II ។ វាបម្រើជាយន្តការសម្រាប់សម្របសម្រួលការងារនៃផ្នែកទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ ផលិតកម្ម និងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗទៀតរបស់ក្រុមហ៊ុន។ MRP II គឺជាវិធីសាស្រ្តសម្រាប់រៀបចំផែនការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនូវធនធានទាំងអស់របស់សហគ្រាសផលិត។

ប្រព័ន្ធ MRP II ត្រូវបានបង្ហាញតាមគ្រោងការណ៍នៅក្នុងរូបភព។ 2. 6. យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះរង្វិលជុំមតិត្រឡប់ដែលមានស្រាប់។

រូបភាព 2.6 ការធ្វើផែនការធនធានផលិតកម្ម (MRP II) ។

ការរៀបចំផែនការធនធានសហគ្រាស (ERP)

ប្រព័ន្ធ ERP គឺស្រដៀងទៅនឹងប្រព័ន្ធ MRP II ប៉ុន្តែវាមិនត្រូវបានកំណត់ចំពោះការផលិតនោះទេ។ សហគ្រាសទាំងមូលទាំងមូលត្រូវបានយកមកពិចារណា។ ការបោះពុម្ពលើកទីប្រាំបួននៃវចនានុក្រម APICS នៃសមាគមអាមេរិចសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងសារពើភ័ណ្ឌ (APICS) កំណត់ ERP ថាជា៖ ប្រព័ន្ធព័ត៌មានរាយការណ៍សម្រាប់កំណត់អត្តសញ្ញាណ និងរៀបចំផែនការសហគ្រាស - ធនធានសកលដែលត្រូវការសម្រាប់ផលិតកម្ម ការដឹកជញ្ជូន និងការរាយការណ៍ការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជន។ សម្រាប់ប្រតិបត្តិការពេញលេញ កម្មវិធីត្រូវតែផ្តល់ជូនសម្រាប់ការធ្វើផែនការ កាលវិភាគ ការចំណាយ និងអ្វីៗផ្សេងទៀតនៅគ្រប់កម្រិតនៃអង្គការ នៅក្នុងមជ្ឈមណ្ឌលការងារ នាយកដ្ឋាន នាយកដ្ឋាន និងទាំងអស់រួមគ្នា។

វាជាការសំខាន់ក្នុងការកត់សម្គាល់ថា ERP គ្របដណ្តប់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលខណៈពេលដែល MRP II ទាក់ទងនឹងការផលិត។

ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការផលិតកម្ម

យើងបានពិនិត្យយ៉ាងខ្លីអំពីគោលដៅ ផែនការផ្តេក និងកម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតនៃផែនការផលិតកម្ម។ នៅក្នុងផ្នែកនេះ យើងនឹងនិយាយបន្ថែមអំពីការបង្កើតផែនការផលិតកម្ម។

ដោយផ្អែកលើផែនការទីផ្សារ និងចំណេះដឹងអំពីធនធានដែលមាន ផែនការផលិតកម្មកំណត់កម្រិត ឬកម្រិតនៃសកម្មភាពផលិតកម្មនៅចំណុចមួយចំនួននាពេលអនាគត។ វារួមបញ្ចូលសមត្ថភាព និងការអនុវត្តរបស់សហគ្រាសជាមួយនឹងផែនការទីផ្សារ និងហិរញ្ញវត្ថុ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅអាជីវកម្មទាំងមូលរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ផែនការផលិតកម្មបង្កើតកម្រិតទូទៅនៃផលិតកម្ម និងសារពើភ័ណ្ឌសម្រាប់រយៈពេលដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងការគ្រោងទុក។ គោលដៅចម្បងគឺដើម្បីកំណត់ស្តង់ដារផលិតកម្មដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវគោលបំណងដែលបានកំណត់ក្នុងផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ទាំងនេះរួមមានកម្រិតសារពើភណ្ឌ កំណត់ហេតុនៃការបញ្ជាទិញ (ការបញ្ជាទិញអតិថិជនត្រលប់មកវិញ) តម្រូវការទីផ្សារ សេវាកម្មអតិថិជន ប្រតិបត្តិការឧបករណ៍ដែលមានតម្លៃថ្លៃ ទំនាក់ទំនងការងារ និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។ ផែនការត្រូវតែគ្របដណ្តប់រយៈពេលវែងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីផ្គត់ផ្គង់នូវកម្លាំងពលកម្ម សម្ភារៈបរិក្ខារ និងសម្ភារៈដែលត្រូវការដើម្បីបំពេញវា។ ជាធម្មតារយៈពេលនេះមានចាប់ពី 6 ទៅ 18 ខែ ហើយត្រូវបានបែងចែកទៅជាខែ និងពេលខ្លះសប្តាហ៍។

ដំណើរការរៀបចំផែនការនៅកម្រិតនេះមិនគិតពីព័ត៌មានលម្អិតដូចជាផលិតផលនីមួយៗ ពណ៌ រចនាប័ទ្ម ឬជម្រើសនោះទេ។ ដោយសាររយៈពេលយូរកំពុងត្រូវបានពិចារណា ហើយតម្រូវការមិនអាចត្រូវបានគេព្យាករណ៍ដោយភាពប្រាកដប្រជាក្នុងរយៈពេលបែបនេះ ព័ត៌មានលម្អិតបែបនេះនឹងមានភាពមិនត្រឹមត្រូវ និងមិនមានប្រយោជន៍ ហើយការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការនឹងមានតម្លៃថ្លៃពេក។ ការធ្វើផែនការត្រូវការតែឯកតាផលិតកម្មសរុប ឬក្រុមផលិតផលមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះ។

និយមន័យនៃក្រុមផលិតផល

ក្រុមហ៊ុនដែលផលិតផលិតផលមួយប្រភេទ ឬផលិតផលស្រដៀងគ្នាជាច្រើនប្រភេទ អាចវាស់វែងទិន្នផលដោយផ្ទាល់តាមចំនួនឯកតាដែលពួកគេផលិត។ ជាឧទាហរណ៍ រោងចក្រស្រាបៀរមួយអាចប្រើស្រាបៀរ kegs ជាភាគបែងទូទៅ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនផលិតផលិតផលជាច្រើនប្រភេទ ហើយវាអាចជាការលំបាក ឬមិនអាចទៅរួចសម្រាប់ពួកគេក្នុងការស្វែងរកភាគបែងរួមដើម្បីវាស់បរិមាណសរុបនៃការផលិត។ ក្នុងករណីនេះអ្នកត្រូវបញ្ចូលក្រុមផលិតផល។ ខណៈពេលដែលអ្នកឯកទេសផ្នែកទីផ្សារមើលផលិតផលតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជនដោយធម្មជាតិ ដោយផ្អែកលើមុខងារ និងកម្មវិធីរបស់ពួកគេ នាយកដ្ឋានផលិតបានចាត់ថ្នាក់ផលិតផលដោយផ្អែកលើដំណើរការ។ ដូច្នេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែកំណត់ក្រុមផលិតផលដោយផ្អែកលើភាពស្រដៀងគ្នានៅក្នុងដំណើរការផលិត។

នាយកដ្ឋានផលិតកម្មត្រូវតែធានានូវផលិតភាពគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីផលិតផលិតផលដែលត្រូវការ។ វាមានការព្រួយបារម្ភច្រើនជាងតម្រូវការសម្រាប់ប្រភេទជាក់លាក់នៃធនធានផលិតភាពដែលត្រូវការសម្រាប់ការផលិតផលិតផលជាងតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលខ្លួនឯង។

ផលិតភាពគឺជាសមត្ថភាពផលិតទំនិញ និងសេវាកម្ម។ ពាក្យនេះសំដៅទៅលើលទ្ធភាពនៃធនធានដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការ។ ក្នុងរយៈពេលដែលផែនការផលិតកម្មទាក់ទង ផលិតភាពអាចត្រូវបានបង្ហាញជាពេលវេលាដែលមាន ឬជួនកាលជាចំនួនគ្រឿងដែលអាចផលិតបានក្នុងពេលនោះ ឬប្រាក់ដុល្លារដែលអាចបង្កើតបាន។ តម្រូវការ​ទំនិញ​ត្រូវ​បំប្លែង​ទៅជា​តម្រូវការ​ផលិតភាព។ នៅកម្រិតនៃការធ្វើផែនការផលិតកម្ម ដែលតម្រូវឱ្យមានព័ត៌មានលម្អិត នេះតម្រូវឱ្យមានក្រុម ឬក្រុមគ្រួសារនៃផលិតផល ដោយផ្អែកលើភាពស្រដៀងគ្នានៅក្នុងដំណើរការផលិតកម្ម។ ឧទាហរណ៍ ការផលិតម៉ាស៊ីនគិតលេខជាច្រើនម៉ូដែលអាចទាមទារដំណើរការដូចគ្នា និងផលិតភាពដូចគ្នា ដោយមិនគិតពីភាពខុសគ្នារវាងម៉ូដែល។ ម៉ាស៊ីនគិតលេខទាំងនេះនឹងជាកម្មសិទ្ធិរបស់គ្រួសារផលិតផលដូចគ្នា។

ក្នុងអំឡុងពេលដែលគ្របដណ្តប់ដោយផែនការផលិតកម្ម ជាធម្មតាមិនអាចធ្វើការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងផលិតភាពបានទេ។ ក្នុងអំឡុងពេលនេះ វាមិនអាចទៅរួចទេ ឬពិបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការបង្កើតធាតុផ្សំបន្ថែម ឬការបញ្ឈប់នៃសិក្ខាសាលា និងឧបករណ៍។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការផ្លាស់ប្តូរមួយចំនួនអាចត្រូវបានធ្វើឡើង ហើយវាជាទំនួលខុសត្រូវនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដើម្បីកំណត់ និងវាយតម្លៃឱកាសបែបនេះ។ ជាធម្មតាការផ្លាស់ប្តូរខាងក្រោមអាចទទួលយកបាន៖

• អ្នកអាចជួល និងបណ្តេញបុគ្គលិក ណែនាំបន្ថែមម៉ោង និងកាត់បន្ថយម៉ោងធ្វើការ បង្កើន ឬបន្ថយចំនួនវេន។
• ក្នុងអំឡុងពេលនៃការធ្លាក់ចុះនៃសកម្មភាពអាជីវកម្ម អ្នកអាចបង្កើតសារពើភ័ណ្ឌ ហើយនៅពេលដែលតម្រូវការកើនឡើង អ្នកអាចលក់ ឬប្រើប្រាស់វាបាន។
• អ្នកអាចចុះកិច្ចសន្យាបន្តការងារ ឬជួលឧបករណ៍បន្ថែម។ ជម្រើសនីមួយៗមានអត្ថប្រយោជន៍ និងការចំណាយផ្ទាល់ខ្លួន។ អ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវតែស្វែងរកជម្រើសថោកបំផុតដែលបំពេញតាមគោលដៅ និងគោលបំណងនៃអាជីវកម្ម។ យុទ្ធសាស្ត្រមូលដ្ឋានដូច្នេះបញ្ហានៃការធ្វើផែនការផលិតកម្មជាធម្មតាមានលក្ខណៈដូចខាងក្រោមៈ
• ផ្តេកនៃផែនការរយៈពេល 12 ខែត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដោយមានការអាប់ដេតតាមកាលកំណត់ ដូចជាប្រចាំខែ ឬប្រចាំត្រីមាស។
• តម្រូវការផលិតកម្មមានគ្រួសារផលិតផលមួយ ឬច្រើន ឬឯកតារួម។
• មានការប្រែប្រួល ឬការផ្លាស់ប្តូរតាមរដូវកាលនៃតម្រូវការ
• ក្នុងអំឡុងពេលដែលបានផ្តល់ដោយផ្តេកផែនការ សិក្ខាសាលា និងឧបករណ៍មិនផ្លាស់ប្តូរទេ។
• ការគ្រប់គ្រងប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាជាច្រើនដូចជា ការរក្សាកម្រិតសារពើភ័ណ្ឌទាប ប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃកន្លែងផលិត កម្រិតសេវាកម្មអតិថិជនខ្ពស់ និងទំនាក់ទំនងការងារល្អ។

ចូរនិយាយថាតម្រូវការដែលបានព្យាករណ៍សម្រាប់ក្រុមជាក់លាក់នៃផលិតផលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 2. 7. សូមចំណាំថាតម្រូវការគឺតាមរដូវកាល។

យុទ្ធសាស្ត្រមូលដ្ឋានចំនួនបីអាចត្រូវបានប្រើនៅពេលបង្កើតផែនការផលិតកម្ម៖

1. យុទ្ធសាស្រ្តស្វែងរក;

2. ផលិតកម្មឯកសណ្ឋាន;

3. កិច្ចសន្យាបន្ត។ យុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរក (ការពេញចិត្តតាមតម្រូវការ). យុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរកសំដៅទៅលើការផលិតបរិមាណដែលត្រូវការនៅពេលនេះ។ កម្រិតនៃសារពើភ័ណ្ឌនៅតែដដែល ហើយបរិមាណនៃការផលិតប្រែប្រួលទៅតាមកម្រិតនៃតម្រូវការ។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូប។ ២.៨.

រូបភាព 2.7 ខ្សែកោងតម្រូវការសម្មតិកម្ម។

រូបភាព 2.8 យុទ្ធសាស្រ្តបំពេញតម្រូវការ។

ក្រុមហ៊ុនផលិតបរិមាណផលិតផលដែលគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការនៅពេលកំណត់។ នៅក្នុងឧស្សាហកម្មមួយចំនួន គេអាចប្រើតែយុទ្ធសាស្ត្រនេះប៉ុណ្ណោះ។ ឧទាហរណ៍ កសិករ​ត្រូវ​ផលិត​ក្នុង​អំឡុង​ពេល​ដែល​វា​អាច​ដាំដុះ​បាន។ ការិយាល័យប្រៃសណីយ៍ត្រូវតែដំណើរការសំបុត្រក្នុងអំឡុងពេលមមាញឹកមុនបុណ្យណូអែល និងអំឡុងពេលយឺត។ ភោជនីយដ្ឋានត្រូវបានតម្រូវឱ្យបម្រើអាហារនៅពេលអតិថិជនបញ្ជាវា។ សហគ្រាសបែបនេះមិនអាចស្តុកទុក និងប្រមូលផលិតផលបានទេ ពួកគេត្រូវតែអាចបំពេញតម្រូវការនៅពេលវាកើតឡើង។

នៅក្នុងករណីទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែមានសមត្ថភាពគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីអាចបំពេញតម្រូវការខ្ពស់បំផុត។ កសិករត្រូវមានគ្រឿងចក្រ និងឧបករណ៍គ្រប់គ្រាន់ដើម្បីប្រមូលផលដំណាំរបស់ពួកគេក្នុងរដូវក្តៅ ទោះបីជាឧបករណ៍នេះនឹងទុកចោលក្នុងរដូវរងាក៏ដោយ។ ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបង្ខំឱ្យជួល និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឱ្យធ្វើការក្នុងអំឡុងពេលកំពូល ហើយបណ្តេញពួកគេបន្ទាប់ពីរយៈពេលនេះ។ ពេលខ្លះវាចាំបាច់ដើម្បីណែនាំការផ្លាស់ប្តូរបន្ថែម និងការងារបន្ថែមម៉ោង។ ការផ្លាស់ប្តូរទាំងអស់នេះបង្កើនការចំណាយ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃយុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរកគឺថា បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌអាចរក្សាបានតិចបំផុត។ ផលិតផលមួយត្រូវបានផលិតនៅពេលដែលមានតម្រូវការសម្រាប់វា ហើយមិនមានស្តុកទុក។ ដូច្នេះវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីជៀសវាងការចំណាយដែលទាក់ទងនឹងការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌ។ ការចំណាយទាំងនេះអាចខ្ពស់ណាស់ ដូចដែលបានពិភាក្សានៅក្នុងជំពូកទី 9 ស្តីពីមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសារពើភ័ណ្ឌ។

រូបភាពទី 2.9 យុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មកម្រិត។

ផលិតកម្មឯកសណ្ឋាន។ជាមួយនឹងការផលិតឯកសណ្ឋាន បរិមាណនៃទិន្នផលស្មើនឹងតម្រូវការមធ្យមត្រូវបានផលិតឥតឈប់ឈរ។ ទំនាក់ទំនងនេះត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូប។ 2. 9. សហគ្រាសគណនាតម្រូវការសរុបសម្រាប់រយៈពេលដែលគ្របដណ្តប់ដោយផែនការ ហើយជាមធ្យមផលិតបរិមាណគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការនេះ។ ពេលខ្លះតម្រូវការគឺតិចជាងបរិមាណដែលផលិត ក្នុងករណីនេះសារពើភ័ណ្ឌកកកុញ។ នៅក្នុងអំឡុងពេលផ្សេងទៀត តម្រូវការលើសពីបរិមាណផលិតកម្ម បន្ទាប់មកសារពើភ័ណ្ឌត្រូវបានប្រើប្រាស់។

អត្ថប្រយោជន៍នៃយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មកម្រិតមួយគឺថា ប្រតិបត្តិការត្រូវបានអនុវត្តក្នុងកម្រិតថេរ ហើយនេះជៀសវាងការចំណាយលើការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្ម។

សហគ្រាសមិនចាំបាច់រក្សាធនធានផលិតភាពលើសដើម្បីបំពេញតម្រូវការខ្ពស់បំផុតនោះទេ។ មិនចាំបាច់ជួល និងបណ្តុះបណ្តាលកម្មករ ហើយបន្ទាប់មកបណ្តេញពួកគេក្នុងអំឡុងពេលយឺត។ មានឱកាសបង្កើតកម្លាំងពលកម្មដែលមានស្ថេរភាព។ គុណវិបត្តិគឺការប្រមូលផ្តុំសារពើភ័ណ្ឌក្នុងអំឡុងពេលនៃការថយចុះតម្រូវការ។

ការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌទាំងនេះតម្រូវឱ្យមានការចំណាយសាច់ប្រាក់។

ការផលិតឯកសណ្ឋានមានន័យថាក្រុមហ៊ុនមួយប្រើប្រាស់សមត្ថភាពផលិតក្នុងល្បឿនដូចគ្នា ហើយផលិតបរិមាណដូចគ្នានៃទិន្នផលនៅថ្ងៃធ្វើការនីមួយៗ។ បរិមាណដែលផលិតក្នុងមួយខែ (ហើយជួនកាលក្នុងមួយសប្តាហ៍) នឹងប្រែប្រួល ពីព្រោះខែផ្សេងៗគ្នាមានចំនួនថ្ងៃធ្វើការខុសៗគ្នា។

ឧទាហរណ៍

ក្រុមហ៊ុនមួយចង់ផលិតផលិតផលចំនួន 10,000 គ្រឿងក្នុងរយៈពេលបីខែខាងមុខក្នុងអត្រាឯកសណ្ឋានមួយ។ ខែដំបូងមាន 20 ថ្ងៃធ្វើការ, ទីពីរ - 21 ថ្ងៃធ្វើការ, និងទីបី - 12 ថ្ងៃធ្វើការដោយសារតែការបិទប្រចាំឆ្នាំរបស់សហគ្រាស។ តើ​ក្រុមហ៊ុន​គួរ​ផលិត​បរិមាណ​អ្វី​ជា​មធ្យម​ក្នុង​មួយ​ថ្ងៃ​ដើម្បី​ធានា​បាន​នូវ​ការ​ផលិត​ឯកសណ្ឋាន?

ចម្លើយ

បរិមាណផលិតកម្មសរុប - 10,000 គ្រឿង

ចំនួនថ្ងៃធ្វើការ = 20 +21 +12 = 53 ថ្ងៃ។

ផលិតកម្មប្រចាំថ្ងៃជាមធ្យម = 10,000 / 53 = 188.7 គ្រឿង

រូបភាព 2.10 កិច្ចសន្យាបន្ត។

ប្រភេទផលិតផលមួយចំនួនដែលមានតម្រូវការប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំងរវាងរដូវកាល ដូចជាការតុបតែងដើមឈើណូអែល នឹងតម្រូវឱ្យមានទម្រង់នៃការផលិតឯកសណ្ឋានមួយចំនួន។ ការចំណាយលើការថែរក្សាធនធានផលិតកម្មដែលទំនេរ ការជួល ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តេញបុគ្គលិកដោយប្រើយុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរកនឹងមានច្រើនពេក។

កិច្ចសន្យាបន្ត។ជាយុទ្ធសាស្ត្រសុទ្ធសាធ ការចុះកិច្ចសន្យាបន្តមានន័យថាផលិតជាបន្តបន្ទាប់តាមតម្រូវការអប្បបរមា និងការចុះកិច្ចសន្យាបន្តដើម្បីបំពេញតម្រូវការខ្ពស់ជាង។ ការចុះកិច្ចសន្យាបន្តអាចមានន័យថាការទិញខ្វះខាត ឬបដិសេធតម្រូវការបន្ថែម។ ក្នុងករណីចុងក្រោយ អ្នកអាចដំឡើងតម្លៃនៅពេលតម្រូវការកើនឡើង ឬបង្កើនរយៈពេលនាំមុខ យុទ្ធសាស្រ្តនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុង រូបភាព 2.10 ។

អត្ថប្រយោជន៍ចម្បងនៃយុទ្ធសាស្ត្រនេះគឺការចំណាយ។

មិនមានការចំណាយទាក់ទងនឹងការរក្សាធនធានផលិតកម្មបន្ថែមទេ ហើយចាប់តាំងពីការផលិតត្រូវបានអនុវត្តស្មើៗគ្នា វាមិនមានតម្លៃសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរបរិមាណផលិតកម្មទេ។ គុណវិបត្តិចម្បងគឺតម្លៃទិញ (តម្លៃផលិតផល លទ្ធកម្ម ការដឹកជញ្ជូន និងការត្រួតពិនិត្យ) អាចជា ខ្ពស់ជាងតម្លៃនៃផលិតផលនៅពេលផលិតនៅសហគ្រាស។

អាជីវកម្មកម្រនឹងធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលពួកគេត្រូវការដោយខ្លួនឯង ឬផ្ទុយទៅវិញទិញអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលពួកគេត្រូវការ។ ការសម្រេចចិត្តថាតើផលិតផលមួយណាដែលត្រូវទិញ និងអ្វីដែលត្រូវផលិតដោយខ្លួនឯងគឺអាស្រ័យទៅលើតម្លៃជាចម្បង ប៉ុន្តែមានកត្តាជាច្រើនទៀតដែលអាចយកមកពិចារណាបាន។

ក្រុមហ៊ុនអាចសម្រេចចិត្តក្នុងការពេញចិត្តក្នុងការផលិត ដើម្បីរក្សាការសម្ងាត់នៃដំណើរការនៅក្នុងសហគ្រាស ធានានូវកម្រិតនៃគុណភាព និងធានានូវការងាររបស់និយោជិត។

វាអាចទៅរួចក្នុងការទិញពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមានជំនាញក្នុងការរចនា និងផលិតសមាសធាតុមួយចំនួន ដើម្បីឱ្យសហគ្រាសផ្តោតលើផ្នែកឯកទេសរបស់ខ្លួន ឬអាចផ្តល់នូវតម្លៃដែលអាចទទួលយកបាន និងប្រកួតប្រជែង។

សម្រាប់​វត្ថុ​ជាច្រើន​ដូចជា​គ្រាប់ និង​ប៊ូឡុង ឬ​សមាសធាតុ​ដែល​ក្រុមហ៊ុន​មិន​បាន​ផលិត​ជា​ធម្មតា ការសម្រេចចិត្ត​គឺ​ជាក់ស្តែង។​ សម្រាប់​វត្ថុ​ផ្សេងទៀត​នៅក្នុង​ផ្នែក​ជំនាញ​របស់​ក្រុមហ៊ុន​ ការសម្រេចចិត្ត​នឹងត្រូវ​ធ្វើឡើង​ថាតើ​ត្រូវ​ចុះកិច្ចសន្យាបន្ត​ឬ​អត់។

យុទ្ធសាស្ត្រកូនកាត់។យុទ្ធសាស្រ្តទាំងបីដែលបានពិភាក្សាខាងលើគឺជាការប្រែប្រួលនៃយុទ្ធសាស្ត្រសុទ្ធសាធ។ យុទ្ធសាស្ត្រនីមួយៗមានការចំណាយរៀងៗខ្លួនដូចជា៖ ឧបករណ៍ ការជួល/ការបណ្តេញចេញ ប្រាក់បន្ថែមម៉ោង សារពើភ័ណ្ឌ និងការចុះកិច្ចសន្យាបន្ត។ តាមពិត ក្រុមហ៊ុនអាចប្រើប្រាស់ភាពខុសគ្នានៃប្រភេទកូនកាត់កូនកាត់កូនកាត់កូនកាត់ ឬយុទ្ធសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា។ ពួកវានីមួយៗមានសំណុំលក្ខណៈនៃការចំណាយរៀងៗខ្លួន។ វាជាទំនួលខុសត្រូវរបស់ការគ្រប់គ្រងនាយកដ្ឋានផលិតកម្មក្នុងការស្វែងរកការរួមបញ្ចូលគ្នានៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលនឹងកាត់បន្ថយការចំណាយសរុប ខណៈពេលដែលធានានូវកម្រិតសេវាកម្មដែលត្រូវការ និងបំពេញតាមគោលបំណងនៃផែនការហិរញ្ញវត្ថុ និងទីផ្សារ។ .

រូបភាព 2.11 យុទ្ធសាស្រ្តកូនកាត់។

ផែនការកូនកាត់មួយក្នុងចំណោមផែនការកូនកាត់ដែលអាចធ្វើទៅបានត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភាព 2.11 ។

តម្រូវ​ការ​ត្រូវ​បាន​បំពេញ​ក្នុង​កម្រិត​មួយ ផលិតកម្ម​មាន​លក្ខណៈ​ឯកសណ្ឋាន ហើយ​ការ​ចុះ​កិច្ច​សន្យា​បន្ត​មួយ​ចំនួន​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​ក្នុង​អំឡុង​ពេល​កំពូល។ ផែនការ​នេះ​គ្រាន់​តែ​ជា​ជម្រើស​មួយ​ក្នុង​ចំណោម​ជម្រើស​ជា​ច្រើន​ដែល​អាច​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង។

បង្កើតផែនការផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌ

នៅក្នុងស្ថានភាពដែលផលិតផលត្រូវបានផលិតឡើងក្នុងគោលបំណងបំពេញឃ្លាំងស្តុកទំនិញ ផលិតផលត្រូវបានផលិត ហើយស្តុកត្រូវបានបង្កើតចេញពីពួកគេ មុនពេលទទួលបានការបញ្ជាទិញពីអតិថិជន។ ទំនិញទាំងនោះដែលបង្កើតជាស្តុកត្រូវបានលក់ និងចែកចាយ។ ឧទាហរណ៍នៃផលិតផលបែបនេះគឺរួចរាល់- ផលិតសំលៀកបំពាក់ អាហារកក និងកង់។

ក្រុមហ៊ុនជាធម្មតាផលិតសារពើភ័ណ្ឌនៅពេលដែល៖

• តម្រូវការគឺថេរនិងអាចព្យាករណ៍បាន;
• ផលិតផលប្រែប្រួលបន្តិច;
• ទីផ្សារទាមទារការដឹកជញ្ជូនក្នុងរយៈពេលខ្លីជាងពេលវេលាផលិតនៃផលិតផល។
• ផលិតផលមានអាយុកាលធ្នើយូរ។ ដើម្បី​បង្កើត​ផែនការ​ផលិតកម្ម តម្រូវ​ឱ្យ​មាន​ព័ត៌មាន​ដូច​ខាង​ក្រោម៖
• ការព្យាករណ៍តម្រូវការសម្រាប់រយៈពេលគ្របដណ្តប់ដោយរយៈពេលធ្វើផែនការ;
• ទិន្នន័យអំពីបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌនៅដើមដំបូងនៃរយៈពេលធ្វើផែនការ;
• ទិន្នន័យអំពីបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌដែលត្រូវការនៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលធ្វើផែនការ;
• ព័ត៌មានអំពីការបដិសេធរបស់អតិថិជនបច្ចុប្បន្ននៃការបញ្ជាទិញ និងអំពីការបញ្ជាទិញជាមួយនឹងការទូទាត់ហួសកាលកំណត់ ការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជន ពោលគឺអំពីការបញ្ជាទិញដែលការសម្រេចចិត្តលើការដឹកជញ្ជូនត្រូវបានពន្យារពេល។

  គោលបំណងនៃការបង្កើតផែនការផលិតកម្មគឺដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយលើការស្តុកទុក ការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្ម ក៏ដូចជាលទ្ធភាពនៃផលិតផលដែលត្រូវការមិនមាននៅក្នុងស្តុក (អសមត្ថភាពក្នុងការចែកចាយផលិតផលដែលត្រូវការដល់អតិថិជនទាន់ពេល)។

នៅក្នុងផ្នែកនេះ យើងនឹងបង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋាន និងផែនការយុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរក។

ចូរយើងពិចារណាអំពីនីតិវិធីទូទៅសម្រាប់ការបង្កើតផែនការសម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋាន។

1. គណនាតម្រូវការព្យាករណ៍សរុបសម្រាប់រយៈពេលផ្តេកផែនការ។

2. កំណត់បរិមាណដំបូងនៃសារពើភ័ណ្ឌ និងបរិមាណចុងក្រោយដែលត្រូវការ។

3. គណនាបរិមាណសរុបនៃផលិតផលដែលត្រូវការផលិតដោយប្រើរូបមន្ត៖

បរិមាណផលិតកម្មសរុប = ការព្យាករណ៍សរុប + ការបញ្ជាទិញត្រឡប់មកវិញ + បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌ - បរិមាណដំបូងនៃសារពើភ័ណ្ឌ

4. គណនាបរិមាណផលិតផលដែលត្រូវផលិតក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះត្រូវបែងចែកបរិមាណសរុបនៃផលិតផលដោយចំនួនកំឡុងពេល។

5. គណនាបរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌក្នុងរយៈពេលនីមួយៗ។

ឧទាហរណ៍

Amalgamated Fish Sinkers ផលិតឧបករណ៍ពន្លិចដំបងនេសាទ ហើយចង់បង្កើតផែនការផលិតកម្មសម្រាប់ផលិតផលប្រភេទនេះ។

បរិមាណស្តុកដំបូងដែលរំពឹងទុកគឺ 100 ឈុត ហើយនៅចុងបញ្ចប់នៃកំឡុងពេលធ្វើផែនការ ក្រុមហ៊ុនចង់កាត់បន្ថយបរិមាណនេះមកត្រឹម 80 ឈុត។ ចំនួនថ្ងៃធ្វើការក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗគឺដូចគ្នា មិនមានការបដិសេធ ឬការបញ្ជាទិញដែលមិនទាន់បង់ប្រាក់ទេ។

តម្រូវការដែលបានព្យាករណ៍សម្រាប់លិចត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង៖

រយៈពេល	1	2	3	4	5	សរុប
ការព្យាករណ៍ (សំណុំ)	110	120	130	120	120	600

ក.តើ​បរិមាណ​ទិន្នផល​ប៉ុន្មាន​ដែល​ត្រូវ​ផលិត​ក្នុង​រយៈពេល​នីមួយៗ?
ខ.តើសារពើភ័ណ្ឌបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេលនីមួយៗគឺជាអ្វី?
គ.ប្រសិនបើការចំណាយលើការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌគឺ $5 ក្នុងមួយឈុតក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗដោយផ្អែកលើការបញ្ចប់សារពើភ័ណ្ឌ តើការចំណាយលើការកាន់កាប់សារពើភ័ណ្ឌសរុបនឹងទៅជាយ៉ាងណា?
ឃ.តើការចំណាយសរុបនៃផែនការនឹងទៅជាយ៉ាងណា?

ចម្លើយ
ក. បរិមាណផលិតផលសរុបដែលត្រូវការ = 600 +80 – 100 == 580 ឈុត

បរិមាណផលិតផលដែលផលិតក្នុងរយៈពេលនីមួយៗ = 580/5 = 116 ឈុត
b.Final volume of inventory = បរិមាណដំបូងនៃសារពើភ័ណ្ឌ + បរិមាណផលិតផលដែលផលិត - តម្រូវការ

បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌបន្ទាប់ពីរយៈពេលដំបូង = 100 + 116 - 110 == 106 ឈុត

បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗត្រូវបានគណនាតាមវិធីដូចគ្នា ដូចបង្ហាញក្នុងរូប 2.12។

បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌក្នុងរយៈពេល 1 គឺជាបរិមាណដំបូងនៃសារពើភ័ណ្ឌសម្រាប់រយៈពេល 2៖

បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌ (រយៈពេល 2) = 106 +116 – 120 == 102 ឈុត
គ. ការចំណាយសរុបនៃការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌនឹងមានៈ (106 +102 +88 +84 +80)x $5 = $2300
ឃ. ដោយសារមិនមានស្ថានភាពដែលទំនិញអស់ស្តុក ហើយកម្រិតនៃការផលិតមិនផ្លាស់ប្តូរទេ នេះនឹងជាចំនួនសរុបនៃការចំណាយតាមផែនការ។

រូបភាព 2.12 ផែនការផលិតកម្មកម្រិត៖ ការផលិតសារពើភ័ណ្ឌ។

យុទ្ធសាស្ត្រដេញតាម៖ អ្នកផលិតត្រីចម្រុះផលិតផលិតផលមួយទៀតហៅថា "ឧបករណ៍ចិញ្ចឹមត្រី"។ ជាអកុសល នេះគឺជាផលិតផលដែលអាចបំផ្លាញបាន ហើយក្រុមហ៊ុនមិនមានលទ្ធភាពបង្កើតស្តុកដើម្បីលក់វានៅពេលក្រោយទេ។ ចាំបាច់ត្រូវប្រើយុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរក និងផលិតបរិមាណអប្បបរមានៃផលិតផលដែលនឹងបំពេញតម្រូវការក្នុងដំណាក់កាលនីមួយៗ។ ការចំណាយលើការផ្ទុកសារពើភ័ណ្ឌមានតិចតួច ហើយមិនមានការចំណាយទាក់ទងនឹងការខ្វះខាតទំនិញនៅក្នុងឃ្លាំងនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការចំណាយកើតឡើង។ ដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្ម។

ពិចារណាឧទាហរណ៍ខាងលើ ដោយសន្មតថាការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្មក្នុងមួយឈុតមានតម្លៃ 20 ដុល្លារ។ ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរពីការផលិត 50 ឈុតទៅផលិត 60 ឈុតនឹងត្រូវចំណាយ (60 - 50)) x 20 ដុល្លារ = 200 ដុល្លារ។

បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌដំបូងគឺ 100 ឈុត ហើយក្រុមហ៊ុនចង់កាត់បន្ថយវាមកត្រឹម 80 ឈុតក្នុងរយៈពេលដំបូង។ ក្នុងករណីនេះបរិមាណផលិតកម្មដែលត្រូវការនៅក្នុងរយៈពេលដំបូងគឺ: 110 - ((100 - 80)) = 90 ឈុត

ចូរសន្មត់ថាបរិមាណនៃការផលិតនៅក្នុងអំឡុងពេលមុន 1 គឺ 100 ឈុត។ រូបភាពទី 2.13 បង្ហាញពីការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតនៃការផលិត និងបរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌ។

ការចំណាយដែលបានគ្រោងទុកនឹងមានៈ

តម្លៃនៃការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្ម = 60 x 20 ដុល្លារ = 1200 ដុល្លារ

តម្លៃរក្សាសារពើភ័ណ្ឌ = 80 ឈុត x 5 ដង x 5 ដុល្លារ = 2000 ដុល្លារ

ការចំណាយលើគម្រោងសរុប = $1200 + $2000 = $3200

ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការផលិតកម្មផ្ទាល់ខ្លួន

នៅក្នុងការផលិតតាមការបញ្ជាទិញ ក្រុមហ៊ុនផលិតរង់ចាំឱ្យអតិថិជនទទួលបានការបញ្ជាទិញ ហើយបន្ទាប់មកចាប់ផ្តើមផលិតផលិតផល។

ឧទាហរណ៍នៃផលិតផលទាំងនោះគឺសម្លៀកបំពាក់ សម្ភារៈ និងទំនិញផ្សេងទៀតដែលផលិតតាមការកំណត់របស់អតិថិជន។ ផលិតផលដែលមានតម្លៃថ្លៃច្រើនជាធម្មតាត្រូវបានធ្វើឡើងតាមការបញ្ជាទិញ។ ជាធម្មតា អាជីវកម្មធ្វើការបញ្ជាទិញនៅពេល៖

• ផលិតផលត្រូវបានផលិតតាមលក្ខណៈបច្ចេកទេសរបស់អតិថិជន។
• អតិថិជន​ត្រៀម​ខ្លួន​រង់ចាំ​ការ​បញ្ជា​ទិញ​រួចរាល់។
• ការផលិត និងរក្សាទុកផលិតផលមានតម្លៃថ្លៃ។
• ជម្រើសផលិតផលជាច្រើនត្រូវបានផ្តល់ជូន។

រូបភាព 2.13 ផែនការអនុលោមតាមតម្រូវការ៖ ផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌ។

ប្រមូលផ្តុំដើម្បីបញ្ជាទិញ៖ នៅពេលដែលមានការប្រែប្រួលជាច្រើននៃផលិតផល ដូចករណីនៅក្នុងរថយន្ត ហើយនៅពេលដែលអតិថិជនមិនយល់ព្រមក្នុងការរង់ចាំការបញ្ជាទិញត្រូវបានបញ្ចប់ ក្រុមហ៊ុនផលិតផលិត និងរក្សាទុកសមាសធាតុស្តង់ដារនៅក្នុងស្តុក។ នៅពេលដែលអតិថិជនបញ្ជាទិញ។ បានទទួល អ្នកផលិតប្រមូលផ្តុំផលិតផលពីសមាសធាតុដែលពួកគេមាននៅក្នុងស្តុក។ យោងទៅតាមការបញ្ជាទិញ។ ដោយសារតែសមាសធាតុរួចរាល់ហើយ អាជីវកម្មគ្រាន់តែត្រូវការពេលវេលាដើម្បីប្រមូលផ្តុំមុនពេលផលិតផលត្រូវបានបញ្ជូនទៅអតិថិជន។ ឧទាហរណ៍នៃផលិតផលដែលបានផ្គុំតាមការបញ្ជាទិញ។ រួម​បញ្ចូល​ទាំង​រថយន្ត និង​កុំព្យូទ័រ។ Build-to-order គឺ​ជា​បំរែបំរួល​នៃ​ប្រព័ន្ធ​ផលិត​តាម​លំដាប់។

ដើម្បីរៀបចំផែនការផលិតកម្មសម្រាប់ផលិតផលដែលប្រមូលផ្តុំដើម្បីបញ្ជាទិញ ព័ត៌មានខាងក្រោមត្រូវបានទាមទារ៖

• ការព្យាករណ៍តាមរយៈពេលសម្រាប់រយៈពេលនៃផែនការផ្តេក។
• ព័ត៌មានអំពីផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញដំបូង។
• ផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញចុងក្រោយដែលត្រូវការ។

បញ្ជាទិញផលប័ត្រ. នៅក្នុងប្រព័ន្ធបញ្ជាទិញ អាជីវកម្មមិនផ្ទុកសារពើភ័ណ្ឌនៃទំនិញដែលបានបញ្ចប់នោះទេ។ ការងារគឺផ្អែកលើកំណត់ហេតុនៃការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជន។ កំណត់ហេតុនៃការបញ្ជាទិញជាធម្មតាសន្មតថាការដឹកជញ្ជូននាពេលអនាគត ហើយមិនមានការបដិសេធ ឬកំណត់ហេតុត្រឡប់មកវិញទេ។ រោងជាងឈើផ្ទាល់ខ្លួនអាចមានការបញ្ជាទិញពីអតិថិជនជាច្រើនសប្តាហ៍ជាមុន។ នេះនឹងក្លាយជាសៀវភៅបញ្ជាទិញ។ ការបញ្ជាទិញថ្មីដែលទទួលបានពីអតិថិជនត្រូវបានតម្រង់ជួរ ឬបញ្ចូលទៅក្នុងសៀវភៅបញ្ជាទិញ។ អ្នកផលិតចូលចិត្តគ្រប់គ្រងសៀវភៅបញ្ជា ដូច្នេះពួកគេអាចធានាបាននូវ កម្រិតខ្ពស់នៃសេវាកម្មអតិថិជន។

ផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋាន។ចូរយើងពិចារណាអំពីនីតិវិធីទូទៅសម្រាប់ការបង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋាន៖

1. គណនាតម្រូវការព្យាករណ៍សរុបសម្រាប់ផ្តេកផែនការ។

2. កំណត់សៀវភៅបញ្ជាទិញដំបូង និងសៀវភៅលំដាប់ចុងក្រោយដែលត្រូវការ។

3. គណនាបរិមាណផលិតកម្មសរុបដែលត្រូវការដោយប្រើរូបមន្ត៖

បរិមាណផលិតកម្មសរុប = ការព្យាករណ៍សរុប + សៀវភៅបញ្ជាទិញដំបូង - សៀវភៅលំដាប់ចុងក្រោយ

4. គណនាបរិមាណផលិតកម្មដែលត្រូវការក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗដោយបែងចែកបរិមាណផលិតកម្មសរុបដោយចំនួនកំឡុងពេល។

5. ចែកចាយសៀវភៅបញ្ជាដែលមានស្រាប់ក្នុងរយៈពេលផ្តួចផ្តើមផែនការដោយយោងតាមកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់នៃការបញ្ជាទិញនៅក្នុងរយៈពេលនីមួយៗ។

ឧទាហរណ៍

ក្រុមហ៊ុនបោះពុម្ពតូចមួយអនុវត្តការបញ្ជាទិញផ្ទាល់ខ្លួន។ ដោយសារការងារផ្សេងៗគ្នាត្រូវបញ្ចប់រាល់ពេល តម្រូវការត្រូវបានព្យាករណ៍ថាជាម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍។ ក្រុមហ៊ុនរំពឹងថាតម្រូវការនឹងមាន 100 ម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍ក្នុងរយៈពេល 5 សប្តាហ៍បន្ទាប់។ កំណត់ហេតុនៃការបញ្ជាទិញបច្ចុប្បន្នមាន 100 ម៉ោង ហើយបន្ទាប់ពីប្រាំសប្តាហ៍នោះ ក្រុមហ៊ុនចង់កាត់បន្ថយវាមកត្រឹម 80 ម៉ោង។

តើត្រូវចំណាយពេលធ្វើការប៉ុន្មានម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ដើម្បីកាត់បន្ថយសៀវភៅបញ្ជាទិញ តើសៀវភៅបញ្ជាទិញនឹងមានអ្វីខ្លះនៅចុងសប្តាហ៍នីមួយៗ?

ចម្លើយ

បរិមាណផលិតកម្មសរុប = 500 +100 - 80 = 520 ម៉ោង។

ផលិតកម្មប្រចាំសប្តាហ៍ = 520/5 = 104 ម៉ោង។

ផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញសម្រាប់សប្តាហ៍នីមួយៗអាចត្រូវបានគណនាដោយប្រើរូបមន្ត៖

សៀវភៅបញ្ជាទិញដែលបានព្យាករណ៍ = សៀវភៅបញ្ជាចាស់ + ការព្យាករណ៍ - បរិមាណផលិតកម្ម

សម្រាប់សប្តាហ៍ទី 1៖ ផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញដែលបានព្យាករណ៍ = 100 + 100 – 104 = 96 ម៉ោង

សម្រាប់សប្តាហ៍ទី 2៖ សៀវភៅបញ្ជាដែលបានព្យាករណ៍ = 96 + 100 – 104 = 92 ម៉ោង

ផែនការផលិតកម្មលទ្ធផលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូបភាព 2.14 ។

រូបភាព 2.14 ផែនការផលិតកម្មកម្រិត៖ ផលិតកម្មតាមលំដាប់។

ការធ្វើផែនការធនធាន

ដោយបានបញ្ចប់ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការផលិតកម្មបឋម ចាំបាច់ត្រូវប្រៀបធៀបវាជាមួយនឹងធនធានដែលមានសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។ ដំណាក់កាលនេះត្រូវបានគេហៅថា ការរៀបចំផែនការតម្រូវការធនធាន ឬការរៀបចំផែនការធនធាន។ សំណួរពីរត្រូវតែឆ្លើយ៖

1.តើសហគ្រាសមានធនធានដើម្បីបំពេញផែនការផលិតកម្មដែរឬទេ?

2. បើមិនដូច្នេះទេ តើអ្នកអាចបំពេញធនធានដែលបាត់ដោយរបៀបណា?

ប្រសិនបើផលិតភាពមិនអាចសម្រេចបានតាមផែនការផលិតកម្ម នោះផែនការត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរ។

ឧបករណ៍មួយក្នុងចំណោមឧបករណ៍ដែលប្រើញឹកញាប់គឺសារពើភ័ណ្ឌធនធាន។ វាបង្ហាញពីចំនួនធនធានសំខាន់ៗ (សម្ភារៈ កម្លាំងពលកម្ម និងបញ្ជីនៃគ្រឿងបរិក្ខារដែលបង្ហាញពីផលិតភាព) ដែលត្រូវការដើម្បីផលិតឯកតាមធ្យមនៃផលិតផលនៃក្រុមដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ រូបភាពទី 2.15 បង្ហាញពីឧទាហរណ៍នៃ សារពើភ័ណ្ឌនៃធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលផលិតផលិតផលបីប្រភេទដែលបង្កើតបានជាគ្រួសារតែមួយ - តុ កៅអី និងលាមក។

ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមានគម្រោងផលិតតុចំនួន 500 កៅអី 300 កៅអី និងលាមកចំនួន 1,500 ក្នុងរយៈពេលកំណត់នោះ វាអាចគណនាថាតើវាត្រូវការឈើ និងកម្លាំងពលកម្មប៉ុន្មានដើម្បីផលិត។

ឧទាហរណ៍បរិមាណឈើដែលត្រូវការ៖

តារាង: 500 x 20 = 10,000 ក្តារ, ជើងលីនេអ៊ែរ

កៅអី: 300 x 10 = 3000 ក្តារ, ជើងលីនេអ៊ែរ

លាមក: 1500 x 5 = 7500 ក្តារ, ជើងលីនេអ៊ែរ

បរិមាណដែលត្រូវការសរុបនៃឈើ = 20500 ក្តារ, ជើងលីនេអ៊ែរ

រូបភាព 2.15 សារពើភ័ណ្ឌនៃធនធាន។

ចំនួនធនធានការងារដែលត្រូវការ៖

តារាង៖ 500 x 1.31 = 655 ម៉ោងស្តង់ដារ

កៅអី: 300 x 0.85 = 255 ម៉ោងស្តង់ដារ

លាមក: 1500 x 0.55 = 825 ម៉ោងស្តង់ដារ

ចំនួនសរុបនៃធនធានការងារដែលត្រូវការ = 1735 ម៉ោងស្តង់ដារ

ឥឡូវនេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែប្រៀបធៀបតម្រូវការឈើ និងកម្លាំងពលកម្មជាមួយនឹងធនធានដែលមាន។ ឧទាហរណ៍ ឧបមាថា ធនធានការងារដែលជាធម្មតាមានក្នុងអំឡុងពេលនេះគឺ 1600 ម៉ោង។ ផែនការអាទិភាពទាមទារ 1735 ម៉ោង ភាពខុសគ្នា 135 ម៉ោង ឬប្រហែល 8.4% ទាំងស្វែងរកធនធានផលិតកម្មបន្ថែម ឬផ្លាស់ប្តូរផែនការអាទិភាព។ ក្នុងឧទាហរណ៍របស់យើង វាប្រហែលជាអាចរៀបចំការងារបន្ថែមម៉ោងដើម្បីផ្តល់បរិមាណផលិតភាពដែលបាត់។ ប្រសិនបើវាមិនអាចធ្វើទៅបានទេ ចាំបាច់ត្រូវផ្លាស់ប្តូរផែនការដើម្បីកាត់បន្ថយតម្រូវការសម្រាប់ ធនធានការងារ។ វាអាចទៅរួចក្នុងការកំណត់ពេលវេលាផលិតកម្មឡើងវិញមួយផ្នែកដល់កាលបរិច្ឆេទផុតកំណត់មុន ឬពន្យារពេលការដឹកជញ្ជូន។

សង្ខេប

ការធ្វើផែនការផលិតកម្មគឺជាដំណាក់កាលដំបូងនៃប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង។ ផ្តេកនៃការធ្វើផែនការជាធម្មតាមានរយៈពេលមួយឆ្នាំ។ ផ្តេកផែនការអប្បបរមាអាស្រ័យលើពេលវេលានៃលទ្ធកម្មសម្ភារ និងការផលិតផលិតផល។ កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតគឺទាប។ ជាធម្មតា ផែនការមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់គ្រួសារផលិតផលដោយផ្អែកលើភាពស្រដៀងគ្នានៅក្នុងដំណើរការផលិត ឬឯកតារង្វាស់ទូទៅ។

យុទ្ធសាស្ត្រជាមូលដ្ឋានចំនួនបីអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីអភិវឌ្ឍផែនការផលិតកម្ម៖ ការស្វែងរក ការផលិតដោយរលូន និងការចុះកិច្ចសន្យាបន្ត។ នីមួយៗមានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិផ្ទាល់ខ្លួនទាក់ទងនឹងប្រតិបត្តិការ និងការចំណាយ។ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកផលិតត្រូវតែជ្រើសរើសការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏ល្អប្រសើរនៃបន្ទាត់មូលដ្ឋានទាំងនេះ ដែលនឹងរក្សាការចំណាយសរុបដល់កម្រិតអប្បបរមា ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃសេវាកម្មអតិថិជន។

ផែនការផលិតកម្មសារពើភណ្ឌកំណត់ថាតើទិន្នផលប៉ុន្មានគួរត្រូវបានផលិតក្នុងរយៈពេលនីមួយៗដើម្បី៖

• ការអនុវត្តការព្យាករណ៍;
• រក្សាកម្រិតនៃសារពើភ័ណ្ឌដែលត្រូវការ។

ខណៈពេលដែលវាចាំបាច់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពនៃការចំណាយនៃការកាន់កាប់សារពើភ័ណ្ឌជាមួយនឹងការចំណាយនៃការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្ម។

ផែនការផលិតកម្មតាមការបញ្ជាទិញកំណត់បរិមាណផលិតផលដែលត្រូវតែផលិតក្នុងរយៈពេលនីមួយៗដើម្បី៖

• ការអនុវត្តការព្យាករណ៍;
• ការថែរក្សាផលប័ត្រលំដាប់ដែលបានគ្រោងទុក។

នៅពេលដែលការបញ្ជាទិញត្រលប់មកវិញមានទំហំធំពេក ការចំណាយដែលទាក់ទងជាមួយវាគឺស្មើនឹងតម្លៃនៃការបដិសេធការបញ្ជាទិញ។ ប្រសិនបើអតិថិជនត្រូវរង់ចាំយូរពេកសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូន ពួកគេអាចនឹងសម្រេចចិត្តបញ្ជាទិញពីក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត។ ដូចទៅនឹងគម្រោងផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌដែរ តម្រូវការ ត្រូវតែឆ្លើយតប ហើយការចំណាយលើការផ្លាស់ប្តូរកម្រិតផលិតកម្មត្រូវតែមានតុល្យភាពនៅក្នុងផែនការជាមួយនឹងការចំណាយដែលកើតឡើងនៅពេលដែលទំហំនៃសៀវភៅបញ្ជាទិញធំជាងតម្រូវការ។

លក្ខខណ្ឌសំខាន់
អាទិភាពមួយ។
ការសម្តែង
ការធ្វើផែនការធនធានផលិតកម្ម (MRP II)
យុទ្ធសាស្ត្រស្វែងរក (ដើម្បីបំពេញតម្រូវការ)
យុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មកម្រិត
យុទ្ធសាស្ត្រចុះកិច្ចសន្យាបន្ត
យុទ្ធសាស្ត្រកូនកាត់
ផែនការផលិតកម្មកម្រិត
បញ្ជាទិញផលប័ត្រ
សារពើភ័ណ្ឌនៃធនធាន

សំណួរ

1. តើសំណួរចំនួនបួនណាដែលប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគួរឆ្លើយ?

2. កំណត់សមត្ថភាព និងអាទិភាព ហេតុអ្វីបានជាពួកគេសំខាន់សម្រាប់ផែនការផលិតកម្ម?

3. ពិពណ៌នាអំពីផែនការនីមួយៗខាងក្រោម រួមទាំងគោលបំណង ផែនការផ្តេក កម្រិតលម្អិត និងវដ្តនៃផែនការសម្រាប់នីមួយៗ៖

• ផែនការអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ
• ផែនការផលិតកម្ម
• កាលវិភាគផលិតកម្មមេ
• ផែនការតម្រូវការធនធាន
• ការត្រួតពិនិត្យសកម្មភាពផលិតកម្ម។

4. ពិពណ៌នាអំពីទំនួលខុសត្រូវ និងការរួមចំណែករបស់ផ្នែកទីផ្សារ ផលិតកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ និងបច្ចេកទេសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

5. ពិពណ៌នាអំពីទំនាក់ទំនងរវាងផែនការផលិតកម្ម កាលវិភាគផលិតកម្មមេ និងផែនការតម្រូវការធនធាន។

6.តើអ្វីជាភាពខុសគ្នារវាងការធ្វើផែនការអាជីវកម្មជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងផែនការលក់ និងប្រតិបត្តិការ (SOP)? តើអ្វីជាអត្ថប្រយោជន៍ចម្បងនៃ SOP?

7.តើអ្វីទៅជា រង្វិលជុំបិទ MRP?

៨.តើ MRP II ជាអ្វី?

9. តើអ្នកអាចផ្លាស់ប្តូរការអនុវត្តក្នុងរយៈពេលខ្លីដោយរបៀបណា?

10. ហេតុអ្វីបានជាចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសឯកតារង្វាស់ទូទៅ ឬកំណត់ក្រុមផលិតផលនៅពេលបង្កើតផែនការផលិតកម្ម?

11. តើក្រុមផលិតផល (គ្រួសារ) គួរកំណត់ដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានអ្វី?

12. ដាក់ឈ្មោះលក្ខណៈធម្មតាចំនួនប្រាំនៃបញ្ហាផែនការផលិតកម្ម។

13. ពិពណ៌នាអំពីយុទ្ធសាស្ត្រជាមូលដ្ឋានចំនួនបី ដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីរៀបចំផែនការផលិតកម្ម។ រៀបរាប់ពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនីមួយៗ។

១៤.តើយុទ្ធសាស្ត្រកូនកាត់ជាអ្វី ហេតុអ្វីត្រូវប្រើ?

15.Name លក្ខខណ្ឌចំនួនបួន អាស្រ័យលើក្រុមហ៊ុនដែលផលិតសារពើភ័ណ្ឌ ឬផលិតដើម្បីបញ្ជា។

16. តើត្រូវការព័ត៌មានអ្វីខ្លះ ដើម្បីបង្កើតផែនការផលិតសារពើភ័ណ្ឌ?

17. ដាក់ឈ្មោះដំណាក់កាលនៃការបង្កើតផែនការផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌ។

18. ដាក់ឈ្មោះភាពខុសគ្នារវាងការផលិតតាមលំដាប់ និងការដំឡើងតាមលំដាប់។ ផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃជម្រើសទាំងពីរ។

19. តើត្រូវការព័ត៌មានអ្វីខ្លះ ដើម្បីបង្កើតផែនការផលិតកម្មផ្ទាល់ខ្លួន? តើវាខុសពីព័ត៌មានដែលត្រូវការដើម្បីបង្កើតផែនការផលិតកម្មសារពើភ័ណ្ឌយ៉ាងដូចម្តេច?

20. ពិពណ៌នាអំពីនីតិវិធីទូទៅសម្រាប់ការបង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋាននៅពេលប្រើប្រព័ន្ធផលិតតាមលំដាប់។

21.តើសារពើភ័ណ្ឌធនធានគឺជាអ្វី?តើវាត្រូវប្រើកម្រិតណានៃឋានានុក្រមនៃផែនការ?

ភារកិច្ច

2.1.ប្រសិនបើបរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 500 គ្រឿង តម្រូវការគឺ 800 យូនីត ហើយបរិមាណផលិតកម្មគឺ 600 យូនីត តើបរិមាណស្តុកចុងក្រោយនឹងទៅជាយ៉ាងណា?

ចម្លើយ៖ ៣០០ គ្រឿង

2.2.ក្រុមហ៊ុនមួយចង់ផលិតទិន្នផលចំនួន 500 គ្រឿងក្នុងល្បឿនស្ថិរភាពក្នុងរយៈពេល 4 ខែបន្ទាប់។ ខែទាំងនេះមាន 19, 22, 20 និង 21 ថ្ងៃធ្វើការរៀងៗខ្លួន។ តើបរិមាណទិន្នផលណាដែលក្រុមហ៊ុនគួរផលិតជាមធ្យមក្នុងមួយថ្ងៃ ប្រសិនបើផលិតកម្មមានឯកសណ្ឋាន?

ចំលើយ៖ ការផលិតជាមធ្យមក្នុងមួយថ្ងៃ = 6.1 គ្រឿង

2.3.ក្រុមហ៊ុនគ្រោងនឹងផលិតផលិតផលចំនួន 20,000 គ្រឿងក្នុងរយៈពេល 3 ខែ។ ខែទាំងនេះមាន 22, 24 និង 19 ថ្ងៃធ្វើការរៀងៗខ្លួន។ តើបរិមាណផលិតផលអ្វីខ្លះដែលក្រុមហ៊ុនគួរផលិតជាមធ្យមក្នុងមួយថ្ងៃ?

2.4.យោងតាមលក្ខខណ្ឌនៃបញ្ហា 2.2 តើបរិមាណផលិតផលណាដែលក្រុមហ៊ុននឹងផលិតក្នុងរយៈពេលបួនខែនីមួយៗ?

ខែទី 1: 115, 9 ខែទី 3: 122

ខែទី 2: 134, 2 4 ខែ: 128, 1

2.5.យោងតាមលក្ខខណ្ឌនៃបញ្ហា 2.3 តើបរិមាណផលិតផលណាដែលក្រុមហ៊ុននឹងផលិតក្នុងរយៈពេលបីខែនីមួយៗ?

2.6.ខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មត្រូវតែផលិត 1000 គ្រឿងក្នុងមួយខែ។ ការព្យាករណ៍ការលក់ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។ គណនាបរិមាណស្តុកដែលបានព្យាករណ៍នៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេល។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 500 ឯកតា។ រយៈពេលទាំងអស់មានចំនួនថ្ងៃធ្វើការស្មើគ្នា។

ចំលើយ៖ នៅក្នុងអំឡុងពេលទី 1 បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌចុងក្រោយនឹងមាន 700 គ្រឿង។

2.7 ក្រុមហ៊ុនចង់បង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋានសម្រាប់គ្រួសារផលិតផល។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 100 ឯកតា ហើយនៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលធ្វើផែនការ បរិមាណនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកើនឡើងដល់ 130 ឯកតា។ តម្រូវការនៅក្នុងរយៈពេលនីមួយៗត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។ តើ​ក្រុមហ៊ុន​គួរ​ផលិត​ទិន្នផល​ប៉ុន្មាន​ក្នុង​រយៈពេល​នីមួយៗ? តើបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌចុងក្រោយនឹងទៅជាយ៉ាងណាក្នុងរយៈពេលនីមួយៗ? រយៈពេលទាំងអស់មានចំនួនថ្ងៃធ្វើការស្មើគ្នា។

ចម្លើយ៖ ផលិតកម្មសរុប = ៧៥០ គ្រឿង

បរិមាណផលិតកម្មក្នុងរយៈពេលនីមួយៗ = 125 គ្រឿង

បរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌក្នុងដំណាក់កាលទី 1 គឺ 125 នៅក្នុងរយៈពេលទី 5 - 115 ។

2.8. ក្រុមហ៊ុនមួយចង់បង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋានសម្រាប់គ្រួសារនៃផលិតផល។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 500 គ្រឿង នៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលផែនការ បរិមាណនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកាត់បន្ថយមកត្រឹម 300 គ្រឿង។ តម្រូវការនៅក្នុងរយៈពេលនីមួយៗត្រូវបានបង្ហាញ នៅក្នុងតារាង អំឡុងពេលទាំងអស់មានចំនួនថ្ងៃធ្វើការស្មើគ្នា។ តើក្រុមហ៊ុនគួរផលិតបានប៉ុន្មានក្នុងអំឡុងពេលនីមួយៗ? តើបរិមាណសារពើភ័ណ្ឌដែលបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេលនីមួយៗនឹងទៅជាយ៉ាងណា? តាមគំនិតរបស់អ្នក តើមានបញ្ហាអ្វីខ្លះក្នុងការអនុវត្តផែនការនេះ?

2.9.ក្រុមហ៊ុនចង់បង្កើតផែនការសម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋាន។

បរិមាណសារពើភណ្ឌដំបូងគឺសូន្យ។ តម្រូវការក្នុងរយៈពេលបួនបន្ទាប់ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។

ក.តើ​អត្រា​ផលិតកម្ម​ក្នុង​អំឡុង​ពេល​នីមួយៗ​នឹង​មាន​បរិមាណ​សារពើភ័ណ្ឌ​នៅ​ចុងបញ្ចប់​នៃ​រយៈពេល​ទី 4 នៅ​តែ​សូន្យ​?

ខ.តើបំណុលលើការបញ្ជាទិញនឹងកើតឡើងនៅពេលណា ហើយក្នុងបរិមាណអ្វី?

គ.តើ​អត្រា​ផលិតកម្ម​ឯកសណ្ឋាន​ក្នុង​រយៈពេល​នីមួយៗ​នឹង​បញ្ចៀស​ការ​ធ្លាក់​ចុះ​នៃ​ការ​បញ្ជា​ទិញ​អ្វីខ្លះ?

ចម្លើយ៖ ក. ៩ គ្រឿង

ខ. រយៈពេលទី 1 ដក 1

គ. ១០ គ្រឿង ៤ គ្រឿង

2.10.ប្រសិនបើការចំណាយលើការរក្សាទុកសារពើភ័ណ្ឌគឺ $50 ក្នុងមួយឯកតាក្នុងកំឡុងពេលនីមួយៗ ហើយការចំណាយអស់ពីស្តុកបណ្តាលឱ្យមានការចំណាយ 500 ដុល្លារក្នុងមួយឯកតា តើអ្វីនឹងទៅជាការចំណាយនៃផែនការដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងបញ្ហា 2.9a? តើ​គម្រោង​ដែល​បាន​បង្កើត​ឡើង​ក្នុង​បញ្ហា 2.9c នឹង​ត្រូវ​ចំណាយ​ប៉ុន្មាន?

ចម្លើយ៖ ការចំណាយលើគម្រោងសរុបក្នុងបញ្ហា 2.9 a = 650 ដុល្លារ

ការចំណាយសរុបយោងទៅតាមផែនការក្នុងបញ្ហា 2.9 គ = 600 ដុល្លារ

2.11.ក្រុមហ៊ុនចង់បង្កើតផែនការផលិតកម្មឯកសណ្ឋានសម្រាប់គ្រួសារនៃផលិតផល។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 100 ឯកតា ហើយនៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលធ្វើផែនការ បរិមាណនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកើនឡើងដល់ 130 ឯកតា។ តម្រូវការនៅក្នុងរយៈពេលនីមួយៗត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។ គណនាផលិតកម្មសរុប ការផលិតប្រចាំថ្ងៃ និងការផលិត និងសារពើភ័ណ្ឌសម្រាប់ខែនីមួយៗ។

ចំលើយ៖ ការផលិតប្រចាំខែក្នុងខែឧសភា = ១៥៦ គ្រឿង

បរិមាណស្តុកចុងក្រោយក្នុងខែឧសភា = 151 គ្រឿង

2.12 ក្រុមហ៊ុនចង់បង្កើតផែនការសម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋានសម្រាប់គ្រួសារនៃផលិតផល។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 500 គ្រឿង នៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលផែនការ បរិមាណនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកាត់បន្ថយមកត្រឹម 300 គ្រឿង។ តម្រូវការក្នុងខែនីមួយៗគឺ បង្ហាញក្នុងតារាង។​ តើ​ក្រុមហ៊ុន​គួរ​ផលិត​ផលិតផល​ប៉ុន្មាន​ក្នុង​មួយ​ខែ​?​ ខែ​?​ តើ​បរិមាណ​សារពើភ័ណ្ឌ​ចុងក្រោយ​នឹង​ជា​ប៉ុន្មាន​ក្នុង​មួយ​ខែ​?​ តាម​គំនិត​របស់​អ្នក​ តើ​មាន​បញ្ហា​ក្នុង​ការ​អនុវត្ត​គម្រោង​នេះ​ទេ?

2.13 ស្របតាមកិច្ចសន្យាការងារ ក្រុមហ៊ុនត្រូវជួលបុគ្គលិកឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីធានាការផលិតបាន 100 គ្រឿងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ពេលធ្វើការមួយវេន ឬ 200 គ្រឿងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ពេលធ្វើការពីរវេន។ ជួលកម្មករបន្ថែម បណ្តេញនរណាម្នាក់ និងរៀបចំបន្ថែមម៉ោងគឺ មិនត្រូវបានអនុញ្ញាតទេ។ នៅសប្តាហ៍ទី 4 និយោជិតមកពីនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតអាចត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើការផ្នែក ឬការផ្លាស់ប្តូរបន្ថែមទាំងអស់ (រហូតដល់ 100 ឯកតានៃទិន្នផល)។ នៅសប្តាហ៍ទីពីរនឹងមានការបិទរោងចក្រសម្រាប់ការថែទាំ។ ដូច្នេះហើយការផលិតនឹងត្រូវកាត់បន្ថយពាក់កណ្តាល។ បង្កើតផែនការផលិតកម្ម។ បរិមាណស្តុកដំបូងគឺ 200 គ្រឿង បរិមាណចុងក្រោយដែលត្រូវការគឺ 300 យូនីត។

2.14.ប្រសិនបើបរិមាណសៀវភៅបញ្ជាទិញដំបូងគឺ 400 គ្រឿង តម្រូវការព្យាករណ៍គឺ 600 គ្រឿង ហើយបរិមាណផលិតកម្មគឺ 800 គ្រឿង តើបរិមាណសៀវភៅបញ្ជាទិញចុងក្រោយនឹងទៅជាយ៉ាងណា?

ចម្លើយ៖ ២០០ គ្រឿង

2.15.បរិមាណដំបូងនៃសៀវភៅបញ្ជាគឺ 800 គ្រឿង។ តម្រូវការដែលបានព្យាករណ៍ត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ គណនាបរិមាណផលិតកម្មប្រចាំសប្តាហ៍សម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋាន ប្រសិនបើបរិមាណនៃសៀវភៅបញ្ជាទិញត្រូវបានរំពឹងថានឹងកាត់បន្ថយមកត្រឹម 400 ឯកតា។

ចម្លើយ៖ ផលិតកម្មសរុប = ៤២០០ គ្រឿង

ផលិតកម្មប្រចាំសប្តាហ៍ = 700 គ្រឿង

បរិមាណនៃសៀវភៅបញ្ជានៅចុងសប្តាហ៍ទី 1 = 700 គ្រឿង

2.16.បរិមាណដំបូងនៃផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញគឺ 1000 គ្រឿង។

តម្រូវការដែលបានព្យាករណ៍ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។ គណនាបរិមាណផលិតកម្មប្រចាំសប្តាហ៍ក្រោមការផលិតឯកសណ្ឋាន ប្រសិនបើសៀវភៅបញ្ជាទិញត្រូវបានរំពឹងថានឹងកើនឡើងដល់ 1200 គ្រឿង។

2.17 ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាង គណនាចំនួនកម្មករដែលត្រូវការសម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋាន និងបរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌនៅចុងខែ។ កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗអាចផលិតបាន 15 គ្រឿងក្នុងមួយថ្ងៃ ហើយបរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌដែលត្រូវការគឺ 9,000 គ្រឿង។

ចំលើយ៖ ចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការ = ៩៨ នាក់។

បរិមាណសារពើភ័ណ្ឌនៅចុងខែដំបូង = 12900 គ្រឿង

2.18 ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាងគណនាចំនួនកម្មករដែលត្រូវការសម្រាប់ការផលិតឯកសណ្ឋាននិងបរិមាណចុងក្រោយនៃសារពើភ័ណ្ឌនៅចុងខែ។ កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗអាចផលិតបាន 9 គ្រឿងក្នុងមួយថ្ងៃ ហើយសារពើភ័ណ្ឌបញ្ចប់ដែលត្រូវការគឺ 800 គ្រឿង។

ហេតុអ្វីបានជាវាមិនអាចសម្រេចបាននូវបរិមាណស្តុកចុងក្រោយដែលបានគ្រោងទុក?