ទ្រឹស្តីកត្តាពីរ (លើកទឹកចិត្ត-អនាម័យ) របស់ F. Herzberg
ទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg បានមកពីការសិក្សាមួយដែលមានវិស្វករ និងគណនេយ្យករចំនួន ២០០នាក់។ ពួកគេទាំងអស់ត្រូវបានសួរសំណួរពីរ៖ "តើអ្នកអាចពិពណ៌នាលម្អិតអំពីពេលវេលាដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ល្អក្នុងការងារបានដែរឬទេ?" និង "តើអ្នកអាចពណ៌នាយ៉ាងលំអិតនៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍មិនល្អនៅកន្លែងធ្វើការទេ?"
Herzberg បានរកឃើញក្រុមតម្រូវការពីរដែលអាចបែងចែកបានយ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងការឆ្លើយតប។
លោកហៅថា អនាម័យដំបូង ឬកត្តាទ្រទ្រង់។ ក្រុមនេះរួមបញ្ចូលកត្តា ឬលក្ខខណ្ឌទាំងនោះ ក្នុងករណីដែលបុគ្គលិកមិនទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារ។ កត្តាអនាម័យទាំងនេះរួមមាន គោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការគ្រប់គ្រង ទំនាក់ទំនងជាមួយថ្នាក់លើ លក្ខខណ្ឌការងារ ប្រាក់ឈ្នួល ទំនាក់ទំនងជាមួយមិត្តរួមការងារ ជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន ស្ថានភាព និងសុវត្ថិភាព។ កត្តាទាំងនេះមានតម្លៃ លុះត្រាតែបុគ្គលិកទទួលបានរង្វាន់បន្ថែមនៅពេលបញ្ចប់ការងារ។
Herzberg បានហៅក្រុមទីពីរនៃកត្តាលើកទឹកចិត្ត ឬអ្នកពេញចិត្ត។ ទាំងនេះគឺជាលក្ខខណ្ឌការងារដែលកម្រិតខ្ពស់នៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងការពេញចិត្តការងារត្រូវបានសម្រេច។ អវត្ដមាននៃលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការទទួលបានទាំងការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ឬការពេញចិត្ត។ ការលើកទឹកចិត្តរួមមានការសម្រេចគោលដៅ ការទទួលស្គាល់ ការងារខ្លួនឯង ទំនួលខុសត្រូវ វឌ្ឍនភាពការងារ និងឱកាសសម្រាប់ការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន។
ដូច្នេះ ការងាររបស់ Herzberg ផ្តល់ភ័ស្តុតាងថាមានកត្តាពីរប្រភេទផ្សេងគ្នាដែលអាចបណ្តាលឱ្យមានអាកប្បកិរិយាតម្រង់ទិសដែលចង់បាន៖
1. កត្តាអនាម័យល្អបំផុត អាចបង្កើតបានត្រឹមតែកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តដែលពេញចិត្ត។
2. ការលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីជំរុញកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់ប្រសិនបើតម្រូវការអនាម័យ ជាការពេញចិត្តគ្រប់គ្រាន់។
ការជាប់ពាក់ព័ន្ធសំខាន់នៃទ្រឹស្តីកត្តាពីរគឺថា អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានការប្រុងប្រយ័ត្នខ្ពស់មិនសង្កត់ធ្ងន់លើកត្តាអនាម័យជាកត្តាចម្បងនៅពេលបំពេញតម្រូវការ នៅពេលដែលតម្រូវការកម្រិតទាបត្រូវបានបំពេញគ្រប់គ្រាន់រួចហើយ។ ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនគួរខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា និងប្រាក់ដែលផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិករបស់ពួកគេនូវការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗ មុនពេលតម្រូវការអនាម័យត្រូវបានបំពេញ។
ប្រហែលជាការរកឃើញដ៏គួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល និងនឹកស្មានមិនដល់បំផុតដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវរបស់ Herzberg គឺការពិតដែលថាប្រាក់ត្រូវបានចាត់ថ្នាក់យ៉ាងច្បាស់ថាជាកត្តាអនាម័យ ហើយមិនមែនជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តនោះទេ។ លុយមានសារៈសំខាន់សម្រាប់បុគ្គលិកភាគច្រើន ទាំងដោយសារតែអំណាចទិញ និងស្ថានភាពដែលខ្លួនកាន់កាប់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើខ្លួនឯង និងអង្គភាពរបស់ពួកគេនូវសេវាកម្មមួយ នៅពេលដែលពួកគេយល់ថាលុយជាមធ្យោបាយដ៏ល្អឥតខ្ចោះដើម្បីបំពេញតម្រូវការទាំងអស់ដែលបុគ្គលិកអាចមាន។
អ្នកគ្រប់គ្រងដែលកំពុងព្យាយាមបង្កើតកម្មវិធីបង្កើនការងារគួរតែចងចាំនូវលក្ខខណ្ឌចំនួនប្រាំមួយដែលចាំបាច់សម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់ពួកគេ៖
1. មនុស្សគួរតែសិក្សាឱ្យបានទៀងទាត់អំពីលទ្ធផលវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាននៃការងាររបស់ពួកគេ។
2. ពួកគេត្រូវកំណត់កាលវិភាគការងារផ្ទាល់ខ្លួន។
3. ពួកគេត្រូវផ្តល់ឱកាសសម្រាប់ការលូតលាស់ផ្លូវចិត្ត។
4. ពួកគេត្រូវតែទទួលខុសត្រូវផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុជាក់លាក់មួយ។
5. ពួកគេគួរតែអាចទំនាក់ទំនងដោយបើកចំហ និងរីករាយជាមួយថ្នាក់លើគ្រប់លំដាប់ថ្នាក់។
6. ពួកគេត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះការអនុវត្តនៃតំបន់ដែលពួកគេគ្រប់គ្រង។
ការលើកទឹកចិត្តយោងទៅតាម Herzberg គួរតែត្រូវបានគេយល់ថាជាដំណើរការដែលអាចកើតមាន។ អ្វីដែលជំរុញចិត្តមនុស្សម្នាក់ក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយអាចនឹងមិនមានឥទ្ធិពលលើគាត់នៅពេលមួយផ្សេងទៀត ឬលើមនុស្សម្នាក់ទៀតក្នុងស្ថានភាពស្រដៀងគ្នានោះទេ។ ដូច្នេះទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg មិនគិតពីអថេរជាច្រើនដែលកំណត់ស្ថានភាពទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តនៃសកម្មភាពការងារនោះទេ។ ដើម្បីពន្យល់អំពីយន្តការនៃការលើកទឹកចិត្ត វាចាំបាច់ក្នុងការពិចារណាទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាព និងប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិស្ថាន។ ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះនាំឱ្យមានការបង្កើតទ្រឹស្តីដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្ត។
ទ្រឹស្តីកត្តាពីររបស់ Herzberg៖
យោងតាមគំរូកត្តាពីររបស់ Herzberg មាន:
- កត្តាអនាម័យ- ទាំងនេះគឺជាកត្តាដែលបង្ខំបុគ្គលិកឱ្យស្នាក់នៅក្នុងការងារពិសេសនេះ ជាជាងស្វែងរកការងារផ្សេងទៀត។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ទាំងនេះគឺជាកត្តាដែលបង្ខំឱ្យបុគ្គលិកម្នាក់ភ្ញាក់ពីដំណេកនៅពេលព្រឹក ហើយទៅក្រុមហ៊ុនរបស់យើង ហើយមិនគិតពីកន្លែងដែលត្រូវស្វែងរកការងារល្អជាងនេះ។
- កត្តាជំរុញទឹកចិត្ត - ទាំងនេះគឺជាកត្តាដែលជំរុញដោយផ្ទាល់ដល់បុគ្គលិក ពោលគឺឧ។ ពួកគេបង្ខំអ្នកឱ្យធ្វើការងាររបស់អ្នកកាន់តែប្រសើរ លឿនជាងមុន ពួកគេបង្ខំអ្នកឱ្យបង្កើតអ្វីមួយ ធ្វើទំនើបកម្ម បង្កើនប្រសិទ្ធភាពវា។
ការរកឃើញដ៏ចម្លែកបំផុតរបស់ Herzberg គឺថា ប្រាក់ (ប្រាក់ខែ ប្រាក់រង្វាន់) គឺជាកត្តាអនាម័យ! នោះគឺយោងទៅតាមគំរូលើកទឹកចិត្តរបស់ Herzberg លុយមិនលើកទឹកចិត្តមនុស្សទេ។
ចុះអ្វីដែលជំរុញចិត្ត?
គំរូកត្តាពីររបស់ Herzberg
ដូច្នេះ ប្រាក់ខែមិនមែនជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តទេ។ កត្តាលើកទឹកចិត្តគឺការទទួលស្គាល់ ការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ កំណើនវិជ្ជាជីវៈ ឱកាសសិក្សា និងការទទួលខុសត្រូវ។
ម្យ៉ាងវិញទៀត កត្តាអនាម័យគឺ ប្រាក់ខែ កន្លែងធ្វើការមានផាសុកភាព ទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុម។
ទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg នៅក្នុងការអនុវត្ត
នៅក្នុងការអនុវត្ត នៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត ឬជាធម្មតានៅពេលកំណត់ភារកិច្ចសម្រាប់បុគ្គលិក ចំណេះដឹងអំពីទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg អំពីកត្តាពីរអាចមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកចង់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់របស់អ្នកបង្ហាញគំនិតផ្តួចផ្តើមកាន់តែច្រើន វាជាការប្រសើរក្នុងការបញ្ជូនគាត់ទៅវគ្គសិក្សា ឬផ្តល់ឱ្យគាត់នូវការទទួលខុសត្រូវបន្ថែមទៀត។ ការដំឡើងប្រាក់ខែរបស់គាត់ដោយសាមញ្ញនឹងមិនបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់ឡើយ។
នៅឆ្នាំ 1959 Frederick Herzberg បានបង្កើតគំរូលើកទឹកចិត្តមួយផ្សេងទៀតដែលផ្អែកលើតម្រូវការ។ គាត់បានធ្វើការសិក្សាដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណអំណាចនៃកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។ វិស្វករ និងគណនេយ្យករ 200 នាក់បានចូលរួមក្នុងវា។ និយោជិតត្រូវបានសួរសំណួរចំនួន 2៖ "តើអ្នកអាចពណ៌នាលម្អិតនៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍ល្អក្នុងការងារបានដែរឬទេ?" និង "តើអ្នកអាចពណ៌នាយ៉ាងលំអិតនៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍មិនល្អនៅកន្លែងធ្វើការទេ?" Herzberg បានដឹងថាការពេញចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនដែលជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពមួយចំនួនរបស់គាត់ និងការមិនពេញចិត្តពីពួកគេគឺជាបង្គោលពីរ ហើយរវាងពួកគេគឺជាអារម្មណ៍ និងស្ថានភាពរបស់មនុស្ស។ អារម្មណ៍របស់មនុស្សប្រែប្រួលអាស្រ័យលើរបៀបដែលគាត់ត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។
ការស្រាវជ្រាវទទួលបានផលផ្លែ។ កត្តាពីរក្រុមត្រូវបានគេកំណត់ថាមានឥទ្ធិពលខុសៗគ្នាទៅលើការលើកទឹកចិត្តការងារ។ គំរូកត្តាពីរនៃការលើកទឹកចិត្តបានលេចចេញមក។ កត្តាក្រុមទីមួយត្រូវបានគេហៅថាកត្តាអនាម័យ កត្តាទីពីរ - កត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។
- 1) កត្តាអនាម័យរួមមានការបញ្ចេញមតិដោយខ្លួនឯងរបស់បុគ្គល តម្រូវការខាងក្នុងរបស់គាត់ បរិយាកាសដែលសកម្មភាពខ្លួនឯងកើតឡើង (ប្រាក់ឈ្នួល សុវត្ថិភាព ខ្យល់ ពន្លឺ សំលេងរំខាន ទំនាក់ទំនងជាមួយក្រុម កាលវិភាគការងារ និងទម្លាប់ថ្ងៃធ្វើការ ជាក់លាក់នៃ ការគ្រប់គ្រងការគ្រប់គ្រង ការគ្រប់គ្រងនយោបាយ និងក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯងទាំងមូល)។ ប្រសិនបើកត្តាណាមួយដែលបានរាយបញ្ជីអវត្តមាន ឬមានវត្តមានមិនគ្រប់គ្រាន់ បុគ្គលនោះនៅតែមិនពេញចិត្តនឹងការងារ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើពួកគេមានគ្រប់គ្រាន់ នោះនៅក្នុងខ្លួនពួកគេ ពួកគេមិនបង្កឱ្យមានការពេញចិត្តក្នុងការងារ និងមិនអាចជំរុញនរណាម្នាក់ឱ្យធ្វើអ្វីនោះទេ។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើកត្តាទាំងនេះគ្រប់គ្រាន់ទាំងស្រុង វាមិនអាចជំរុញទឹកចិត្តអ្នកឱ្យធ្វើអ្វីបានទេ ដោយសារពួកគេខ្លួនឯងមិនបាននាំមកនូវការពេញចិត្ត។
- 2) កត្តាលើកទឹកចិត្ត (ឬ "ការពេញចិត្ត" ដូចដែល Herzberg ខ្លួនឯងបានហៅពួកគេ) ប្រាប់យើងអំពីធម្មជាតិនិងខ្លឹមសារនៃការងារខ្លួនឯង។ ទាំងនេះគឺជាលក្ខខណ្ឌការងារដែលកម្រិតខ្ពស់នៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងការពេញចិត្តការងារត្រូវបានសម្រេច។ នោះគឺលក្ខខណ្ឌការងារត្រូវតែជាបែបនោះ ដែលពួកគេនាំមកនូវការពេញចិត្ត ហើយក្នុងនោះកម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកត្រូវបានសម្រេច។ ក្រុមនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងកត្តា និងតម្រូវការដូចជា ការទទួលស្គាល់ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ ទំនួលខុសត្រូវ កំណើនអាជីព និងការរីកចម្រើនអាជីព។ វត្តមាននៃកត្តាទាំងនេះពេញចិត្ត និងជំរុញបុគ្គលិកឱ្យបង្កើនប្រសិទ្ធភាព។ ក្នុងករណីដែលគ្មានកត្តាទាំងនេះ និយោជិតនឹងមិនទទួលបានទាំងការពេញចិត្ត ឬការលើកទឹកចិត្តក្នុងការអនុវត្តនោះទេ។ ប្រសិនបើកត្តាអនាម័យមានភាពពេញចិត្តគ្រប់គ្រាន់នោះ "កត្តាដែលពេញចិត្ត" នឹងជួយជំរុញកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តកាន់តែខ្ពស់
Herzberg បានមើលឃើញថាឱកាសដើម្បីបំពេញតម្រូវការលើកទឹកចិត្តអាចជំរុញសកម្មភាពការងារ។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលពួកគេពេញចិត្ត នាងក៏ដួល។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ កង្វះការពេញចិត្តនៃតម្រូវការទាំងនេះកំពុងធ្វើឱ្យមានការលើកទឹកចិត្ត។ ជាមួយនឹងកត្តាអនាម័យផ្ទុយពីនេះជាការពិត - ការមិនពេញចិត្តរបស់ពួកគេកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវបំណងប្រាថ្នាដើម្បីធ្វើការ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពេញចិត្តរបស់ពួកគេមិនមានន័យថាការងារសកម្មនោះទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែបង្កើតឱកាសដ៏ល្អសម្រាប់រឿងនេះ ខណៈពេលដែលការពារការមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកទូទៅ។
តារាងទី 1 បង្ហាញពីគំរូនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ Herzberg៖
តារាងទី 1 កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលលើការពេញចិត្តការងារ
ដោយពឹងផ្អែកលើគំរូនេះ Herzberg បានរកឃើញថាមនុស្សមិនអាចត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដោយប្រាក់ឈ្នួលតែម្នាក់ឯងនោះទេ។ ដើម្បីជំរុញកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងការងារប្រកបដោយជោគជ័យ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការរួមបញ្ចូលតម្រូវការលើកទឹកចិត្ត។ ដូច្នេះការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម៖ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការពេញចិត្ត អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែលុបបំបាត់ការមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកជាមុនសិន។
យោងតាមលោក Herzberg សកម្មភាពខ្ពស់នឹងកើតឡើងប្រសិនបើ៖
- 1) ការងារមានអត្ថន័យមួយចំនួនមានសារៈសំខាន់សម្រាប់សាធារណជន, មិនមែនជាដើម, គឺជាការចាប់អារម្មណ៍, អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដើម្បីអភិវឌ្ឍនិងសម្រេចបាននូវភាពជោគជ័យ;
- 2) លទ្ធផលការងារតែងតែទទួលបានរង្វាន់;
- ៣) មនុស្សគ្រប់រូបអាចទទួលបានព័ត៌មានចាំបាច់ ធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ និងគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។
ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ Herzberg មានភាពស្រដៀងគ្នាជាច្រើនជាមួយនឹងគោលគំនិតនៃតម្រូវការរបស់ Maslow ។ កត្តាអនាម័យរបស់ Herzberg និងតម្រូវការសរីរវិទ្យារបស់ Maslow ត្រូវគ្នាទៅនឹងកត្តាជំរុញទឹកចិត្តគឺស្រដៀងទៅនឹងតម្រូវការនៃកម្រិតខ្ពស់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មតិរបស់ពួកគេខុសគ្នាទាក់ទងនឹងកត្តាអនាម័យ។ Maslow ជឿថាកត្តាអនាម័យដើរតួជាកម្លាំងដែលមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សម្នាក់ដែលស្វែងរកការបំពេញតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យារបស់គាត់។ Herzberg បានចាត់ទុកកត្តាអនាម័យថាមិនមានផលប៉ះពាល់គួរឱ្យកត់សម្គាល់លើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលនោះទេ ជាពិសេសប្រសិនបើពួកគេ (តម្រូវការ) ពេញចិត្ត។ និយោជិតយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះពួកគេតែនៅពេលដែលពួកគេងាកចេញពីបទដ្ឋានធម្មតារបស់គាត់។ ការសន្និដ្ឋានចម្បងពីទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg គឺថាអ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែប្រុងប្រយ័ត្ននៅពេលប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗ ហើយមិនត្រូវពឹងផ្អែកទាំងស្រុងលើកត្តាអនាម័យនោះទេ។ ហើយផ្ទុយមកវិញ៖ រហូតដល់តម្រូវការអនាម័យត្រូវបានពេញចិត្ត វាគ្មានចំណុចណាក្នុងការខ្ជះខ្ជាយថាមពល និងពេលវេលាលើកត្តាលើកទឹកចិត្តនោះទេ។
ការរកឃើញដែលមិននឹកស្មានដល់ និងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលបំផុតដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវរបស់ Herzberg គឺថាប្រាក់ត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាតម្រូវការអនាម័យ ប៉ុន្តែមិនមែនជាការលើកទឹកចិត្តនោះទេ។ បាទ លុយមានសារៈសំខាន់ចំពោះកម្មករភាគច្រើនព្រោះវាជាអំណាចទិញ។ លុយក៏ផ្តល់ឋានៈដល់អ្នកដែលមានវាដែរ។ ប៉ុន្តែនៅតែ អ្នកមិនគួរយល់ថាលុយជាមធ្យោបាយសំខាន់ និងសំខាន់បំផុតសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនោះទេ។
បទប្បញ្ញត្តិសំខាន់ៗនៃទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg បានរកឃើញការអនុវត្តយ៉ាងទូលំទូលាយ ប៉ុន្តែមិនបានគេចផុតពីការរិះគន់នោះទេ។ អ្នកនិពន្ធខ្លះបានផ្ដល់យោបល់ថា កត្តាតែមួយអាចបំពេញចិត្តមនុស្សម្នាក់ ប៉ុន្តែមិនមែនមនុស្សម្នាក់ទៀតទេ ហើយផ្ទុយមកវិញ។ អ្នករិះគន់ទ្រឹស្ដីនេះមួយចំនួនបានសម្តែងការកត់សម្គាល់ថា ការលើកទឹកចិត្តមានលក្ខណៈប្រហាក់ប្រហែល និងជាកម្មវត្ថុនៃស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។ កត្តាដែលអាចជំរុញទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងស្ថានភាពមួយប្រហែលមិនមានឥទ្ធិពលច្រើនដល់គាត់ ឬនាងក្នុងស្ថានភាពមួយទៀតទេ។
ការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីក្នុងការអនុវត្តបរទេស
ដើម្បីបំពេញតម្រូវការសរីរវិទ្យាដ៏សំខាន់បំផុត កម្មករត្រូវតែផ្តល់លក្ខខណ្ឌការងារធម្មតា និងប្រាក់ឈ្នួលដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេបំពេញតម្រូវការអាហារ សម្លៀកបំពាក់ និងលំនៅដ្ឋានក្នុងកម្រិតដែលអាចទទួលយកបាន (សម្រាប់មនុស្សផ្សេងគ្នា និងសម្រាប់ប្រទេសផ្សេងៗគ្នា ឬសម្រាប់តំបន់ផ្សេងៗគ្នានៃ ប្រទេសដូចគ្នា កម្រិតនេះអាចប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំង)។ ជាដំបូងបញ្ហានេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយកម្រិតប្រាក់ឈ្នួលគ្រប់គ្រាន់ និងខ្លឹមសារនៃកញ្ចប់សង្គមដែលបំពេញតម្រូវការរបស់និយោជិត។ កម្មករក៏ត្រូវមានពេលគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសម្រាក និងសម្រាកព្យាបាលដែរ។
មានផ្នែកមួយផ្សេងទៀតនៃការងារដែលអ្នកគ្រប់គ្រងពេលខ្លះភ្លេចអំពី។ នេះនិយាយអំពីការថែរក្សាសុខភាពបុគ្គលិក។
Washington Health Business Group ដែលជាអង្គការនៃក្រុមហ៊ុនធំៗ បានបង្កើតវិធីជាច្រើនដើម្បីអនុវត្តកម្មវិធីសុខភាព។ នាងបានផ្តល់អនុសាសន៍ផ្តល់ជូនបុគ្គលិកនូវអាហារសម្រន់ដែលមានសុខភាពល្អដោយឥតគិតថ្លៃ (ពោតលីង ផ្លែឈើ) ការដំឡើងទូដាក់កង់ និងផ្កាឈូកនៅក្នុងបរិវេណក្រុមហ៊ុន រៀបចំការប្រកួតកីឡា និងបង្កើតការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិកដែលបានទទួលជោគជ័យមួយចំនួននៅក្នុងកម្មវិធីសុខភាព។ លោក Willis Goldbeck ប្រធានក្រុមហ៊ុន Washington Health Business Group មានប្រសាសន៍ថា "ការផ្តល់រង្វាន់ដល់សុខភាពគឺល្អសម្រាប់អាជីវកម្ម ដូចជាការផ្តល់រង្វាន់ដល់ដំណើរការល្អ"។
ក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចធំៗមួយចំនួនយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងចំពោះសុខភាពរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ពួកគេ ចាប់ពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់រហូតដល់កម្មករធម្មតា។ ជាពិសេស នេះពាក់ព័ន្ធនឹងការពិនិត្យសុខភាពប្រចាំឆ្នាំ និងការប្រឹក្សាអំពីអាហាររូបត្ថម្ភ និងសកម្មភាពរាងកាយត្រឹមត្រូវ។ ឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុន Texas Mesa Petroleum ចំណាយ 600 ដុល្លារក្នុងមួយឆ្នាំលើអ្នកចូលរួម 700 នាក់ក្នុងកម្មវិធីសុខភាពរបស់ខ្លួន។ ក្រុមហ៊ុន Texas Forney Engineering បានបង្កើតរង្វាន់ជាសាច់ប្រាក់សម្រាប់អ្នកដែលទៅដើរលេង ធ្វើតាមការណែនាំអំពីសុខភាព និងកាត់បន្ថយទម្ងន់របស់ពួកគេ។
នៅឆ្នាំ 1988 ក្រសួងការងារនៃប្រទេសជប៉ុនបានតម្រូវឱ្យសហគ្រិនត្រូវមានគ្រូបង្រៀនផ្នែកអប់រំកាយ និងសុខភាព អ្នកឯកទេសអាហារូបត្ថម្ភ គ្រូបណ្តុះបណ្តាល និងចិត្តវិទូដល់បុគ្គលិករបស់ពួកគេ។ គោលបំណងនៃក្រុមអ្នកឯកទេសនេះគឺការការពារជំងឺនិងភាពតានតឹង។
ប្រហែល 65% នៃសហគ្រាសពាណិជ្ជកម្មនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនធ្វើការអប់រំកាយ និងការងារកម្សាន្តជាមួយកម្មករ និងនិយោជិត។ ជាឧទាហរណ៍ ការអនុវត្តកម្មវិធីអប់រំកាយ និងសុខភាពនៅក្រុមហ៊ុនតូក្យូហ្គាសរយៈពេល 10 ឆ្នាំបានកាត់បន្ថយអត្រាឧប្បត្តិហេតុចំនួន 67% ។ ក្រុមហ៊ុនមានក្រុមពិសេសចំនួន 5 នាក់ដែលឧទ្ទិសដល់ការលើកកម្ពស់សុខភាពបុគ្គលិក។
និយោជិតនៃក្រុមហ៊ុន Nippon Jifu Bottle Corporation ដែលមានបំណងចង់ដំឡើងឋានៈ គឺតម្រូវឱ្យចូលរួមក្នុងវិស័យទេសចរណ៍ និងការបណ្តុះបណ្តាលរាងកាយ។ បេក្ខជនម្នាក់ៗសម្រាប់ការលើកកម្ពស់ត្រូវតែបង្ហាញដល់ការគ្រប់គ្រងកម្មវិធីអប់រំកាយ និងសុខភាពរបស់ពួកគេ។ ដោយប្រើការធ្វើតេស្តពិសេស កាយសម្បទារបស់បុគ្គលិកត្រូវបានត្រួតពិនិត្យជាប្រព័ន្ធ។
ការយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនគឺត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការអប់រំកាយ និងការងារសុខភាពនៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអឺរ៉ុប។ នៅប្រទេសអាឡឺម៉ង់ ជាង 95% នៃកម្មករ និងនិយោជិតដែលបានស្ទង់មតិគាំទ្រតម្រូវការសម្រាប់ទេសចរណ៍ទៀងទាត់ និងការអប់រំកាយ។ កម្មវិធីរដ្ឋ "កីឡានៅកន្លែងធ្វើការ" និង "បញ្ចូលទៅក្នុង 130" ទទួលបានជោគជ័យយ៉ាងខ្លាំង។ វាត្រូវបានគេជឿថាការដើរលឿន ការរត់ស្រាល និងការធ្វើលំហាត់ប្រាណក្នុងចលនាគឺមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់សុខភាព នៅពេលដែលជីពចរឡើងដល់ 130 ដងក្នុងមួយនាទី ហើយរក្សានៅកម្រិតនេះរយៈពេល 10 នាទី។ អ្នកជំនាញនិយាយថាដើម្បីទទួលបានប្រសិទ្ធិភាពល្អ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើលំហាត់បែបនេះយ៉ាងហោចណាស់ពីរដងក្នុងមួយសប្តាហ៍។
នៅឆ្នាំ 1979 នៅពេលដែល Greg Scherer បានចូលរួមក្នុងសិក្ខាសាលា "សុខភាពនៅកន្លែងធ្វើការ" តិចតួចត្រូវបានគេដឹងអំពីធម្មជាតិនិងសក្តានុពលនៃកម្មវិធីសុខភាពដែលផ្តល់ដោយក្រុមហ៊ុនដល់បុគ្គលិករបស់ពួកគេ។ សូម្បីតែមិនសូវត្រូវបានគេដឹងអំពីរបៀបអនុវត្តកម្មវិធីបែបនេះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចៗដូចជាក្រុមហ៊ុនឈើរបស់ Scherer នៅពេលនោះ Minneapolis ដែលមានបុគ្គលិក 115 នាក់។
ឥឡូវនេះក្រុមហ៊ុនមានបុគ្គលិកចំនួន 280 នាក់ ហើយមានទីតាំងនៅទីតាំងថ្មីនៅ Brooklyn Park ។ ក្រុមហ៊ុនចំណាយជាមធ្យម 90 ដុល្លារក្នុងមនុស្សម្នាក់លើសុខភាព ដោយប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍នៃការលើកកម្ពស់របៀបរស់នៅដែលមានសុខភាពល្អនៅកន្លែងធ្វើការ និងនៅផ្ទះ។
ក្រុមហ៊ុនបានដកម៉ាស៊ីនលក់បារី និងបង្អែមចេញពីគ្រប់ទីតាំងរបស់ខ្លួន ហើយជំនួសកាហ្វេធម្មតាដោយកាហ្វេគ្មានជាតិកាហ្វេអ៊ីន។ បុគ្គលិកត្រូវបានផ្តល់ជូនអាហារថ្ងៃត្រង់ និងអាហារសម្រន់ដោយឥតគិតថ្លៃ។ លើសពីនេះ និយោជិតមានឱកាសស្តាប់ការបង្រៀន ឬទទួលបានព័ត៌មានផ្សេងៗអំពីរបៀបឈប់ជក់បារី សម្រកទម្ងន់លើសទម្ងន់ និងការពាររបួសខ្នង។ ប្រសិនបើអ្នកប្រាថ្នា សម្ពាធឈាមរបស់អ្នកត្រូវបានវាស់ជាទៀងទាត់ ហើយការពិនិត្យជំងឺមហារីកត្រូវបានអនុវត្តជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ Scherer Brothers ក៏ផ្តល់រង្វាន់ដល់កម្មករដែលមិនខកខានមួយថ្ងៃដោយសារជំងឺ។ ជាលទ្ធផល ពេលវេលាបាត់បង់របស់ Scherer Brothers គឺទាបជាងមធ្យមភាគឧស្សាហកម្មចំនួនប្រាំបីដង។
គំរូរបស់ Scherer Brothers បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់នូវការអនុវត្តជោគជ័យនៃទ្រឹស្តីសំខាន់ៗក្នុងការអនុវត្ត។
ការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីនៅក្នុងការអនុវត្តនៃសហគ្រាសរុស្ស៊ី
សុខភាព និងកាយសម្បទារបស់និយោជិតគឺមានសារៈសំខាន់ដូចជាធនធានសម្រាប់ស្ថាប័នមួយ ដូចជាលក្ខណៈសម្បត្តិ និងបទពិសោធន៍របស់គាត់។
ដូច្នេះ OJSC "Surgutneftegas" ផ្តល់ជូននិយោជិតរបស់ខ្លួននូវប័ណ្ណអនុគ្រោះសម្រាប់ការព្យាបាលនៅមណ្ឌលសុខភាព និងរមណីយដ្ឋាន ដោយទូទាត់ថ្លៃចំណាយក្នុងចំនួន 65%, OJSC "Gazprom" ផ្តល់សំណងសម្រាប់ការចំណាយសម្រាប់ការព្យាបាលនៅមន្ទីរពេទ្យ និងរមណីយដ្ឋានក្នុងចំនួន 80%, OJSC "MMC Norilsk នីកែល” ផ្តល់សំណងដល់និយោជិតដែលបានធ្វើការនូវបទពិសោធន៍ចាំបាច់ (នៅភាគខាងជើងឆ្ងាយ៖ សម្រាប់បុរស - យ៉ាងហោចណាស់ 6 ឆ្នាំ 8 ខែ សម្រាប់ស្ត្រី - យ៉ាងហោចណាស់ 5 ឆ្នាំ) ទូទាត់សងសម្រាប់តម្លៃនៃធ្មេញសិប្បនិម្មិត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការព្រួយបារម្ភចំពោះសុខភាពរបស់និយោជិតមិនគួរត្រូវបានកំណត់ចំពោះការផ្តល់ឱកាសព្យាបាល (កន្លែងព្យាបាល និងស្តារនីតិសម្បទា) នោះទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងល្អយល់ពីតម្រូវការក្នុងការបង្ការជំងឺ និងរក្សាបុគ្គលិកឱ្យមានសុខភាពល្អ។
ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនកំពុងខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នាដើម្បីរក្សាសុខភាពកម្មករ។ ព្រឹត្តិការណ៍កីឡាសាជីវកម្មទាំងពីរចាប់ផ្តើមត្រូវបានប្រារព្ធឡើងកាន់តែច្រើនឡើងៗ (ដូចជា Spartakiads ដែលប្រារព្ធឡើងដោយ Sberbank ការប្រកួតកីឡាប្រចាំឆ្នាំរបស់ក្រុមហ៊ុន Gazprom) និងព្រឹត្តិការណ៍កីឡាដែលអង្គការផ្សេងៗចូលរួម (ព្រឹត្តិការណ៍កីឡាអូឡាំពិកដំបូងបង្អស់ដែលត្រូវបានធ្វើឡើងជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ នៅទីក្រុងមូស្គូតាំងពីឆ្នាំ ២០០៣) ។
ព្រឹត្តិការណ៍កីឡាអូឡាំពិកដំបូងបង្អស់គឺជាព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលនៅតែមិនមាន analogues នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។ មិនត្រឹមតែសាជីវកម្ម និងក្រុមហ៊ុនធំៗរបស់រុស្ស៊ីដែលមានឋានៈជាអន្តរជាតិប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានសហគ្រាសតូចៗចូលរួមផងដែរ។
ព្រឹត្តិការណ៍កីឡា ពាណិជ្ជកម្ម អូឡាំពិក ធ្វើឡើងនៅ កន្លែងកីឡា ធំជាងគេ ក្នុងទីក្រុង មូស្គូ។ ការប្រកួតធ្វើឡើងក្នុងកីឡាវាយកូនបាល់ បាល់ទាត់ខ្នាតតូច កីឡាវាយកូនហ្គោល បាល់បោះ បាល់ទះ ប៊ូលីង ប៊ីយ៉ា ប៉េងប៉ោង ព្រួញភ្លើង ហែលទឹក និងអត្តពលកម្ម។
អ្នកអាចមើលឃើញថាក្រុមហ៊ុនល្អបំផុតបានឈានដល់ដំណាក់កាលដ៏អស្ចារ្យដើម្បីបង្កើតបរិយាកាសដែលអនុញ្ញាតឱ្យតម្រូវការមូលដ្ឋានរបស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេត្រូវបានបំពេញតាមលទ្ធភាពដែលអាចធ្វើបាន។ នេះបង់បិទមិនត្រឹមតែក្នុងការចំណាយផ្នែកវេជ្ជសាស្រ្តកាត់បន្ថយ; ការពេញចិត្តរបស់និយោជិតចំពោះការងារ និងការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេចំពោះក្រុមហ៊ុនកើនឡើង។ ជាលទ្ធផល អង្គការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍បន្ថែមក្នុងទម្រង់នៃការបង្កើនផលិតភាពបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។
ចូរយើងពិចារណាពីប្រភេទនៃតម្រូវការមួយទៀត - តម្រូវការសុវត្ថិភាព។ អ្នកដែលមានតម្រូវការសន្តិសុខខ្ពស់បង្ហាញពីការព្រួយបារម្ភជាពិសេសអំពីសុវត្ថិភាពការងារ និងសុវត្ថិភាពប្រាក់ចំណូល ហើយខិតខំស្វែងរកការងារដែលមានលក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយសុវត្ថិភាព។ កត្តាទាក់ទាញបំផុតសម្រាប់ពួកគេអាចជាការងារពេញមួយជីវិត ប្រាក់បៀវត្សរ៍ដែលត្រូវបានធានា និងអត្ថប្រយោជន៍សង្គម (ធានារ៉ាប់រងសុខភាព កម្មវិធីសោធននិវត្តន៍។ល។)។ ឧទាហរណ៍នៃកម្មវិធីសោធននិវត្តន៍គឺជាកម្មវិធីដែលបង្កើតឡើងដោយ OJSC MMC Norilsk Nickel ។ បញ្ហាជាមួយសោធននិវត្តន៍កើតឡើងពីគម្លាតធំរវាងទំហំនៃប្រាក់សោធននិវត្តន៍ដែលសោធននិវត្តន៍ភាគខាងជើងទទួលបាននិងប្រាក់ខែរបស់គាត់។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ក្រុមហ៊ុនមានគោលបំណងកាត់បន្ថយបញ្ហានេះឱ្យបានច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបានដោយប្រើធនធានផ្ទាល់ខ្លួន។ អ្វីដែលហៅថាសោធនសាជីវកម្មសាមគ្គីភាព កម្មវិធីសោធននិវត្តន៍មួយចំនួនព្រមទាំងប្រព័ន្ធសន្សំដែលនិយោជិតចូលរួមជាមួយនឹងមូលនិធិផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានណែនាំ។ កម្មវិធីប្រាក់សោធននិវត្តន៍ជួយសម្រួលដល់ការផ្លាស់ទីលំនៅរបស់សោធននិវត្តន៍សម្រាប់លំនៅដ្ឋានអចិន្ត្រៃយ៍ទៅកាន់តំបន់អំណោយផលនៃអាកាសធាតុនៃប្រទេសរុស្ស៊ី ធានានូវការថែរក្សាស្តង់ដាររស់នៅសមរម្យនៅលើ "ដីគោក" ហើយក្នុងពេលតែមួយធ្វើឱ្យវាអាចផ្តល់ការងារដល់យុវជន Norilsk ។ កម្មវិធី "Six Pensions" មានគោលបំណងបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់អ្នកចូលនិវត្តន៍ក្នុងការចាកចេញពីតំបន់ឧស្សាហកម្ម Norilsk សម្រាប់លំនៅដ្ឋានអចិន្ត្រៃយ៍នៅក្នុងតំបន់ដែលធន់នឹងអាកាសធាតុនៃប្រទេសរុស្ស៊ី។ កម្មវិធីនេះត្រូវបានអនុវត្តតាំងពីខែមីនា ឆ្នាំ 1999 ហើយផ្តល់ការបង់ប្រាក់ជំនួយហិរញ្ញវត្ថុប្រចាំខែដល់និយោជិតដែលចូលនិវត្តន៍សម្រាប់រយៈពេល 2 ឆ្នាំបន្ទាប់ពីការចូលនិវត្តន៍ និងការផ្លាស់ប្តូរទៅ "ដីគោក" ក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់ស្មើនឹងប្រាក់សោធនរដ្ឋចំនួនប្រាំមួយ។ កម្មវិធីប្រាក់សោធននិវត្តន៍ពេញមួយជីវិតត្រូវបានអនុវត្តតាំងពីពាក់កណ្តាលឆ្នាំ 2001 ហើយផ្តល់ការបង់ប្រាក់សោធនសាជីវកម្មពេញមួយជីវិតស្មើនឹងប្រាក់សោធនរដ្ឋចំនួនពីរ។ កម្មវិធី "Solidarity Corporate Pension" ត្រូវបានណែនាំនៅក្នុងខែធ្នូ ឆ្នាំ 2002 ហើយថែមទាំងផ្តល់សម្រាប់ការទូទាត់ប្រាក់សោធនសាជីវកម្មពេញមួយជីវិតបន្ថែមដល់បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនទាក់ទងនឹងការចូលនិវត្តន៍ និងការចាកចេញទៅកាន់ "ដីគោក"។ នៅក្រោមកម្មវិធីនេះ និយោជិត និងក្រុមហ៊ុនបានរួមគ្នាក្នុងការបង្កើតប្រាក់សោធននិវត្តន៍។ កម្មវិធីសោធននិវត្តន៍ចាប់ផ្តើមដំណើរការក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលអ្នកសោធននិវត្តន៍និងគ្រួសាររបស់គាត់ផ្លាស់ទីទៅ "ដីគោក" ។ កម្មវិធីភាគច្រើនដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃភាពជាដៃគូសង្គមត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត។
OJSC MMC Norilsk Nickel មិនមែនជាក្រុមហ៊ុនតែមួយគត់ដែលប្រើទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងការអនុវត្តនោះទេ ប៉ុន្តែសកម្មភាពរបស់វាគឺជាការចង្អុលបង្ហាញបំផុត។
ការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ពួកគេបានរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការយល់ដឹងរបស់យើងអំពីអ្វីដែលជាមូលដ្ឋាននៃបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការ។ អ្នកដឹកនាំនៃអង្គការកម្រិតផ្សេងៗបានចាប់ផ្តើមយល់ថាការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយជួរដ៏ធំទូលាយនៃតម្រូវការរបស់ពួកគេ។ ដើម្បីជំរុញទឹកចិត្តបុគ្គលណាមួយ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែផ្តល់លទ្ធភាពឱ្យគាត់បំពេញតម្រូវការដ៏សំខាន់បំផុតរបស់គាត់ តាមរយៈសកម្មភាពដែលរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការទាំងមូល។
ដើម្បីបញ្ជាក់ពីមូលហេតុនៃការពេញចិត្ត ឬការមិនពេញចិត្តនឹងការងារ ក៏ដូចជាមូលហេតុនៃការកើនឡើង និងការថយចុះនៃផលិតភាពការងារ លោក Frederick Herzberg និងសហការីរបស់គាត់នៅឆ្នាំ 1959 បានបង្កើតទ្រឹស្តីពីរកត្តានៃការលើកទឹកចិត្ត (ទ្រឹស្តីនៃការពេញចិត្តការងារ)។ ចំពោះគោលបំណងនេះ ការស្ទង់មតិមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដោយវិស្វករ និងបុគ្គលិកការិយាល័យចំនួន 200 នាក់នៃក្រុមហ៊ុនថ្នាំលាប និងវ៉ានីសដ៏ធំមួយ។ អ្នកចូលរួមការស្ទង់មតិបានពិពណ៌នានៅក្នុងស្ថានភាពលម្អិតដែលពួកគេមានអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះការងាររបស់ពួកគេ ហើយមានអារម្មណ៍ថាមានបំណងប្រាថ្នាដ៏ធំបំផុតដើម្បីធ្វើការ ហើយផ្ទុយទៅវិញនៅពេលដែលពួកគេមានអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានខ្លាំងចំពោះការងាររបស់ពួកគេ មានអារម្មណ៍មិនពេញចិត្ត និងស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការងារ។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការសិក្សា Herzberg បានសន្និដ្ឋានថាការពេញចិត្តត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលក្ខណៈផ្ទៃក្នុង អត្ថន័យនៃការងារ ហើយការមិនពេញចិត្តត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលក្ខណៈខាងក្រៅបរិបទនៃការងារ។ ជាលទ្ធផល កត្តាទាំងអស់ដែលជះឥទ្ធិពលលើសកម្មភាពរបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពផលិតកម្មត្រូវបានបែងចែកទៅជាការលើកទឹកចិត្ត ("អ្នកលើកទឹកចិត្ត") និងអនាម័យ។
កត្តាអនាម័យ, ឬកត្តា "សុខភាព" គឺជាកត្តានៃបរិស្ថានដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត។ Herzberg បានខ្ចីពាក្យ "អនាម័យ" ពីវាក្យស័ព្ទវេជ្ជសាស្ត្រ ដែលពាក្យនេះសំដៅទៅលើកត្តាដែលជួយថែរក្សាសុខភាព ប៉ុន្តែមិនចាំបាច់កែលម្អវានោះទេ។ កត្តាអនាម័យសំខាន់ៗមានដូចជា៖ គោលការណ៍របស់ក្រុមហ៊ុន និងរដ្ឋបាល លក្ខខណ្ឌសុខស្រួល និងសុវត្ថិភាពការងារ ភ្លើងធម្មតា កំដៅ ល ម៉ោងធ្វើការ ប្រាក់ឈ្នួល ថ្ងៃឈប់សម្រាក ឈប់សម្រាកឈឺ វិធានការសុខភាព និងសន្តិសុខសង្គម និងកម្មវិធីសង្គមផ្សេងទៀត ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលជាមួយ ការគ្រប់គ្រង និងសហសេវិក កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់នៃការងារ។
ក្នុងករណីភាគច្រើន កត្តាបែបនេះមិនបណ្តាលឱ្យមានអារម្មណ៍ពេញចិត្ត និងមិនរួមចំណែកដល់ការធ្វើឱ្យសកម្មភាពរបស់មនុស្សសកម្មនោះទេ ប៉ុន្តែវត្តមានរបស់ពួកគេជួយការពារអារម្មណ៍មិនពេញចិត្ត ខណៈដែលអវត្តមានរបស់ពួកគេអាចនាំឱ្យបុគ្គលិកមានអារម្មណ៍មិនពេញចិត្ត ឆាប់ខឹង និងមិនពេញចិត្ត។ វត្តមាននៃកត្តាអនាម័យនាំឱ្យស្ថានភាព "មិនពេញចិត្តការងារ" ប៉ុន្តែមិនមែនទាល់តែសោះចំពោះការពេញចិត្តការងារ ចាប់តាំងពីកត្តាអនាម័យដែលពេញចិត្តត្រូវបានទទួលយក (ដូច្នេះគំនិតនៃ "កត្តាអនាម័យ") ។ កត្តាអនាម័យមិនពេញចិត្តនាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តការងារធ្ងន់ធ្ងរ។
ដូច្នេះលក្ខខណ្ឌការងារមិនត្រូវបានចាត់ទុកថាជាកត្តានៃអំណាចរបស់ប្រទេសនោះទេ។ មនុស្សជាច្រើនប្រហែលជាចូលចិត្តធ្វើការក្នុងបរិយាកាសរីករាយ ប៉ុន្តែយោងទៅតាមទ្រឹស្ដីនេះ ហាង ឬម៉ាស៊ីនដែលភ្លឺចាំងកម្រអាចជំនួសការងារដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ ដែលមនុស្សទទួលបានការរីករាយ ឬការទទួលស្គាល់នូវសមិទ្ធផល និងស្នាដៃ។ យោងទៅតាមទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg និយោជកដែលព្យាយាមបង្កើនការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដោយការបង្កើនប្រាក់ខែនឹងមានការខកចិត្ត។ នៅពេលដែលកម្មករបានស៊ាំនឹងកម្រិតប្រាក់ចំណូលថ្មី ពួកគេទំនងជាចាត់ទុកវាជាកត្តាអនាម័យ។ ដរាបណាការកើនឡើងនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ក្លាយជាផ្នែកធម្មតានៃប្រាក់ខែ វាឈប់ប៉ះពាល់ដល់ការកើនឡើងនៃការលើកទឹកចិត្ត។ មនុស្សមានទំនោរនឹងមានអារម្មណ៍ថាមានការលើកទឹកចិត្តច្រើននៅពេលដែលពួកគេចង់បានអ្វីមួយអាក្រក់ជាងពេលដែលពួកគេមានវារួចទៅហើយ។
អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លះជឿថាកម្មវិធីផ្តល់រង្វាន់ដល់បុគ្គលិកល្អបង្កើនការលើកទឹកចិត្ត ប៉ុន្តែកម្មវិធីបែបនេះត្រូវបានទទួលយក៖ ពួកគេគ្រាន់តែរក្សាអារម្មណ៍នៃការពេញចិត្តប៉ុណ្ណោះ ប៉ុន្តែមិនបានបង្កើតវាទេ។
កត្តាជំរុញទឹកចិត្ត ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ រួមចំណែកដល់ការកើនឡើងនៃកម្រិតនៃការពេញចិត្តការងារ និងត្រូវបានចាត់ទុកថាជាក្រុមឯករាជ្យនៃតម្រូវការ ដែលអាចត្រូវបានគេហៅថាជាទូទៅតម្រូវការសម្រាប់ការលូតលាស់។ កត្តាជំរុញទឹកចិត្តសំខាន់ៗជាពិសេសគឺ៖ ជោគជ័យ ការទទួលស្គាល់ ខ្លឹមសារការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ឱកាសសម្រាប់កំណើនវិជ្ជាជីវៈ មុខតំណែងផ្លូវការ ទំនួលខុសត្រូវ។ល។
អារម្មណ៍ទទួលស្គាល់ផ្តល់ឱ្យនិយោជិតនូវភាពថ្លៃថ្នូរ និងការគោរពខ្លួនឯង ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រងចាំបាច់ត្រូវផ្តល់យោបល់ដល់បុគ្គលិកអំពីការងារដែលធ្វើបានល្អ។ កត្តាសំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្តគឺការងារខ្លួនឯង៖ ការងារឯកត្តកម្មមិននាំមកនូវការពេញចិត្តទេ ខណៈពេលដែលខ្លឹមសារនៃការងារប្លែកៗ និងច្នៃប្រឌិតបម្រើជាការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការលូតលាស់ កាត់បន្ថយអវត្តមាន និងយឺតយ៉ាវ។ សម្រាប់មនុស្សជាច្រើន ការលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយគឺការលើកកម្ពស់ និងការចាត់តាំងការទទួលខុសត្រូវបន្ថែម។
ដូច្នេះយោងទៅតាម Herzberg៖
- - ទីមួយ ការពេញចិត្តការងារ និងការមិនពេញចិត្ត គឺជាវិមាត្រឯករាជ្យពីរដែលអាចបង្ហាញនៅលើមាត្រដ្ឋានពីរផ្សេងគ្នា។
- - ទីពីរ មានកត្តាមួយចំនួនដែលជះឥទ្ធិពលលើវិស័យ "ការពេញចិត្តការងារ - គ្មានការពេញចិត្តការងារ" (កត្តាជំរុញទឹកចិត្ត) និងកត្តាមួយចំនួនទៀតដែលជះឥទ្ធិពលលើវិស័យ "មិនពេញចិត្តការងារ - មិនពេញចិត្តការងារ" (កត្តាអនាម័យ)។
រូបមន្តចែងថាៈ បរិយាកាសការងារ បូកនឹងកត្តាលើកទឹកចិត្ត ស្មើនឹងការពេញចិត្ត។ បរិយាកាសការងារដកកត្តាលើកទឹកចិត្តស្មើនឹងសូន្យឥទ្ធិពល។
អ្នកអាចស្វែងរកការឆ្លើយឆ្លងគ្នារវាងទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg និងឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ A. Maslow៖ កត្តាអនាម័យត្រូវបានជាប់ទាក់ទងជាមួយកម្រិតទាបនៃតម្រូវការ ហើយកត្តាលើកទឹកចិត្តត្រូវបានទាក់ទងជាមួយតម្រូវការនៃកម្រិតខ្ពស់នៃឋានានុក្រមរបស់ Maslow ។
ទ្រឹស្ដីកត្តាពីររបស់ Herzberg បានពន្យល់តាមរបៀបថ្មីមួយអំពីយន្តការនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងដំណើរការការងារ។ ពីមុន ដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីកែលម្អលក្ខខណ្ឌការងារ ដំឡើងប្រាក់ឈ្នួល និងបង្កើនអត្ថប្រយោជន៍បន្ថែម ពោលគឺឧ។ ការយកចិត្តទុកដាក់ត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះកត្តាអនាម័យ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដំណោះស្រាយសាមញ្ញបែបនេះមិនដំណើរការទេ ដោយសារបុគ្គលិកនៅតែមិនមានការលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើការ។ អង្គការជាច្រើនបានព្យាយាមអនុវត្តគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg ដោយប្រើវិធីសាស្ត្ររចនាកន្លែងធ្វើការជាផ្នែកនៃកម្មវិធីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារប្រកបដោយអត្ថន័យ។
ទោះបីជាទ្រឹស្តីនេះត្រូវបានគេប្រើប្រាស់យ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងអង្គការផ្សេងៗក៏ដោយ ក៏មានការរិះគន់មួយចំនួនដែលត្រូវបានលើកឡើងចំពោះវា៖
- - អាស្រ័យលើតម្រូវការរបស់មនុស្សជាក់លាក់ ទាំងអនាម័យ និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្តអាចជាប្រភពនៃការលើកទឹកចិត្ត។
- - អាស្រ័យលើស្ថានភាព ការខ្វះអ្នកលើកទឹកចិត្តក៏អាចនាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តការងារ ហើយកត្តាអនាម័យដែលបានបង្កើតឡើង (ជាចម្បងប្រាក់ឈ្នួល) អាចនាំឱ្យមានការពេញចិត្តការងារ។
- - លទ្ធផលនៃការសិក្សាផ្សេងទៀតបានបង្ហាញថាការពេញចិត្តការងារមិនតែងតែនាំទៅរកការបង្កើនផលិតភាពដូចដែល Herzberg សន្មត់នោះទេ។
- - យន្តការលើកទឹកចិត្តត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស និងប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិស្ថាន។
ថ្ងៃទី 28 ខែតុលា ឆ្នាំ 2013
Herzberg និងអ្នកសហការរបស់គាត់បានស្ទង់មតិវិស្វករ និងបុគ្គលិកការិយាល័យចំនួន 200 នាក់នៅក្រុមហ៊ុនថ្នាំលាប និងវ៉ានីស។ កម្រងសំណួរមានតែពីរសំណួរ៖
- តើអ្នកអាចពិពណ៌នាលម្អិតអំពីពេលវេលាដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ល្អជាពិសេសបន្ទាប់ពីបំពេញកាតព្វកិច្ចជាផ្លូវការរបស់អ្នកបានទេ?
- តើអ្នកអាចពណ៌នាយ៉ាងលម្អិតអំពីពេលដែលអ្នកមានអារម្មណ៍អាក្រក់ជាពិសេសបន្ទាប់ពីបំពេញមុខងារផ្លូវការរបស់អ្នកបានទេ?
កត្តាអនាម័យនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg
យោងតាមទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg កត្តាអនាម័យគឺទាក់ទងទៅនឹងបរិស្ថានដែលការងារត្រូវបានអនុវត្ត។
ដូច្នេះកត្តាអនាម័យអាចជា៖
- ក្រុមហ៊ុន និងគោលនយោបាយរដ្ឋបាល,
- លក្ខខណ្ឌការងារធម្មតា,
- ប្រាក់ចំណូលសមរម្យ
- ស្ថានភាព,
- ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលជាមួយថ្នាក់លើ សហសេវិក និងអ្នកក្រោមបង្គាប់
- កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់លើការងារ។
យោងតាមទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg នៅក្នុងអវត្តមានឬកម្រិតមិនគ្រប់គ្រាន់នៃវត្តមាននៃកត្តាអនាម័យមនុស្សម្នាក់ជួបប្រទះការមិនពេញចិត្តការងារ។ ប្រសិនបើពួកគេគ្រប់គ្រាន់ នោះនៅក្នុងខ្លួនពួកគេ ពួកគេមិនបង្កឱ្យមានការពេញចិត្តក្នុងការងារ និងមិនអាចជំរុញមនុស្សម្នាក់ឱ្យធ្វើអ្វីនោះទេ។ ប៉ុន្តែភាពគ្រប់គ្រាន់របស់ពួកគេបណ្តាលឱ្យមានការពេញចិត្ត និងបង្កើតការជម្រុញសម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារ។
កត្តាជំរុញទឹកចិត្តនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg
យោងតាមទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg កត្តាជំរុញទឹកចិត្តគឺជាកត្តាខាងក្នុងដែលទាក់ទងទៅនឹងធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ។
កត្តាលើកទឹកចិត្តមានឧទាហរណ៍៖
- ជោគជ័យ,
- វឌ្ឍនភាពអាជីព,
- ការទទួលស្គាល់ និងការអនុម័តលទ្ធផលការងារ,
- ការទទួលខុសត្រូវខ្ពស់ចំពោះការងារដែលបានអនុវត្ត
- ឱកាស និងកំណើនអាជីវកម្ម។
ការរិះគន់ទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg
ប៉ុន្តែការរិះគន់ក៏មិនបានរំលងទ្រឹស្តីរបស់លោក Friedrich Herzberg ដែរ។
ទីមួយ វាមានច្រើនដូចគ្នាជាមួយទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ។ នោះគឺកត្តាអនាម័យគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា ហើយកត្តាលើកទឹកចិត្តគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងតម្រូវការសម្រាប់ការទំនាក់ទំនង ការទទួលស្គាល់ និងការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯង។ ដូច្នេះ ការរិះគន់គឺដូចគ្នានឹងការរិះគន់របស់ Maslow ដែរ កត្តាអនាម័យ (សរីរវិទ្យា) មិនលេចធ្លោទេ។
ទីពីរ ទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ Herzberg មិនគិតពីអថេរជាច្រើនដែលកំណត់ស្ថានភាពដែលទាក់ទងនឹងវានោះទេ។ អ្វីដែលជំរុញចិត្តមនុស្សម្នាក់ក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយអាចនឹងមិនមានឥទ្ធិពលលើគាត់នៅពេលផ្សេងទៀត ឬលើមនុស្សម្នាក់ទៀតក្នុងស្ថានភាពស្រដៀងគ្នានោះទេ។ ដើម្បីអនុវត្តទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg វាចាំបាច់ត្រូវពិចារណាទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងអំឡុងពេលសកម្មភាពការងារ និងលក្ខខណ្ឌបរិស្ថាន។
ការអនុវត្តទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg ក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង
យោងតាមទ្រឹស្ដីរបស់ Herzberg ដើម្បីសម្រេចបាននូវការលើកទឹកចិត្ត អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែធានានូវវត្តមានទាំងអនាម័យ និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។
នោះគឺវាចាំបាច់ដើម្បីធានាថាការងារនាំមកនូវការពេញចិត្តកាន់តែច្រើនហើយអ្នកសំដែងផ្ទាល់ក៏ទទួលបានរង្វាន់ផងដែរ។ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើឱ្យអ្នកសំដែងមានអារម្មណ៍ថាមានសារៈសំខាន់របស់គាត់ក៏ដូចជាសារៈសំខាន់នៃភារកិច្ចដែលគាត់អនុវត្ត។ ផ្តល់ឱ្យគាត់នូវឯករាជ្យក្នុងការធ្វើការងាររបស់គាត់។ ប៉ុន្តែវាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាវិធីសាស្រ្តនេះគឺមិនសមរម្យសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តមនុស្សទាំងអស់និងមិននៅក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់។
នៅពេលអនុវត្តទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg ក្នុងការអនុវត្ត វាត្រូវបានគេរកឃើញថាជាញឹកញាប់បំផុតនៅក្នុងអង្គការដែលមានកម្រិតអប់រំខ្ពស់គួរសម ហើយអាស្រ័យហេតុនេះ ប្រាក់ឈ្នួល ការគ្រប់គ្រងត្រូវយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតចំពោះបុគ្គលិករបស់ពួកគេ ស្តាប់បញ្ហាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ដូច្នេះធានានូវឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដទៃ។ កត្តាលើកទឹកចិត្តដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ។
ឧទាហរណ៍ អ្នកអាចអនុវត្តសកម្មភាពដើម្បីបង្កើតបរិយាកាសសង្គម និងសីលធម៌ដែលមានសុខភាពល្អនៅក្នុងក្រុម ដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការពេញចិត្តបំផុតពីការងារ។
ដើម្បីធ្វើឱ្យការប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីរបស់ Herzberg មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការអនុវត្ត ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតបញ្ជីកត្តាអនាម័យ និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត និងផ្តល់ឱកាសសម្រាប់បុគ្គលិករបស់អង្គការដើម្បីកំណត់ និងចង្អុលបង្ហាញពីអ្វីដែលពួកគេចូលចិត្ត។
កំពុងផ្ទុក...
