ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព៖ តើវាជាអ្វី និងរបៀបអនុវត្តវា។ គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត៖ ប្រវត្តិនៃការវិវត្តន៍ និងភាពខុសគ្នានៃការអនុវត្ត ការគ្រប់គ្រងនាយកដ្ឋានប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

នៅក្នុងកថាខណ្ឌមុននៃជំពូកនេះ ទ្រឹស្ដីជាមូលដ្ឋាន និងគោលគំនិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានគូសបញ្ជាក់ ហើយវាត្រូវបានបង្ហាញថាអ្នកគ្រប់គ្រង-អ្នកដឹកនាំគឺជាតួអង្គសំខាន់ក្នុងការគ្រប់គ្រងអង្គភាព និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។ គំរូត្រូវបានពិចារណា ដែលតាមលក្ខខណ្ឌសមស្រប អ្នកដឹកនាំអាចទទួលបានជោគជ័យក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអ្នកដើរតាម ហើយការដឹកនាំអាចមានប្រសិទ្ធភាព។ នៅក្នុងកថាខណ្ឌនេះ យើងនឹងនិយាយអំពីខ្លឹមសារ និងប្រភេទនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់ប្រសិទ្ធភាពនៃវត្ថុ និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។

ជាដំបូងគេគួរតែបែងចែករវាងប្រសិទ្ធភាពរួមរបស់អង្គការ (វត្ថុគ្រប់គ្រង) និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

គំនិតនៃ "ប្រសិទ្ធភាពប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង" មានអត្ថន័យខុសគ្នា។

នៅពេលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង ចាំបាច់ត្រូវរកឱ្យឃើញថាតើលទ្ធផលពិតជាទទួលបានដោយសារការសម្រេចចិត្ត និងសកម្មភាពដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងអង្គការ និងមិនបានកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការសម្រេចចិត្តរបស់ស្ថាប័នផ្សេងទៀត ឬឥទ្ធិពលនៃអំណោយផល។ លក្ខខណ្ឌធម្មជាតិ និងសេដ្ឋកិច្ច។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកប្រភពនៃលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រង (ឧទាហរណ៍ គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង វិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ល។)។

ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង ក៏ដូចជាប្រសិទ្ធភាពរួម អាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ទៅជាសេដ្ឋកិច្ច អង្គការ សង្គម បរិស្ថាន។ល។

ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ- សមាមាត្រនៃប្រាក់ចំណេញដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការប្រើប្រាស់សក្តានុពលគ្រប់គ្រងទាំងមូលនៃអង្គភាព និងការចំណាយលើការគ្រប់គ្រង។ សូចនាករនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន៖ សម្ភារៈ កម្លាំងពលកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ ជាដើម ក៏អាចត្រូវបានប្រើផងដែរ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង- សម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការដោយមានបុគ្គលិកតិចជាងមុន ឬកាត់បន្ថយពេលវេលាក្នុងការអនុវត្តកម្មវិធី។

ប្រសិទ្ធភាពសង្គមនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង- សម្រេចបាននូវគោលដៅសង្គមរបស់អង្គការ ប្រជាជនក្នុងតំបន់ និងសង្គមទាំងមូល ជាមួយនឹងការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុទាប ឬក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី។ សូចនាករនៃប្រសិទ្ធភាពសង្គមរួមមានការពង្រីកលទ្ធភាពទទួលបានព័ត៌មាន និងចំណេះដឹង ការកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក។ ការកែលម្អការគ្រប់គ្រង និងវប្បធម៌អង្គការ; ទទួលបានទំនុកចិត្តពីនិយោជិតនិងសាធារណៈជន; ការពង្រឹងទំនួលខុសត្រូវសង្គមរបស់អង្គការ; ការពង្រីកតំបន់កំសាន្ត។ល។

ប្រសិទ្ធភាពបរិស្ថាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង- ការសម្រេចបាននូវគោលដៅបរិស្ថានរបស់អង្គការក្នុងការចំណាយទាប ឬកាត់បន្ថយពេលវេលាសម្រាប់ការដាក់ឱ្យដំណើរការបរិក្ខារបរិស្ថាន។ ឧទាហរណ៍ គោលដៅបរិស្ថានអាចរួមបញ្ចូលការកាត់បន្ថយការបំពុលផ្សែងនៅក្នុងតំបន់ដែលនៅជាប់នឹងអង្គការ។ ការកាត់បន្ថយការបំភាយឧស្ម័នពុលទៅក្នុងបរិយាកាសនៅរោងចក្រគីមី។ល។

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់រួចមកហើយ ប្រាក់ចំណេញដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងទាំងអស់មិនតែងតែស្របគ្នាជាមួយនឹងប្រាក់ចំណេញរបស់វត្ថុគ្រប់គ្រងនោះទេ។ ប្រាក់ចំណេញរបស់អង្គការក៏អាចរងផលប៉ះពាល់ដោយការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ចដែលមិនមែនជាលទ្ធផលនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន។ ឧទាហរណ៍ កាតព្វកិច្ច ការរួមចំណែកដល់មូលនិធិសង្គម និងមុខងារផ្សេងទៀតអាចត្រូវបានលុបចោល ឬកាត់បន្ថយ ដែលនឹងនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណេញរបស់អង្គការ។ វាក៏ពិបាកក្នុងការបែងចែកការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងផងដែរ។ ដូច្នេះជាញឹកញាប់ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគឺកម្រិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រង (ឧទាហរណ៍ ការកើនឡើងតម្លៃទីផ្សាររបស់ក្រុមហ៊ុន សមាមាត្រនៃកំណើននៃបរិមាណផលិតកម្ម ប្រាក់ចំណេញ។ល។ ការកើនឡើងនៃការចំណាយធនធាន) ។

លទ្ធផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការត្រូវបានកំណត់យ៉ាងពេញលេញបំផុតដោយប្រាក់ចំណេញ និងប្រាក់ចំណេញ។ វាគឺដោយទាំងនេះដែលប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងជាធម្មតាត្រូវបានវិនិច្ឆ័យ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ដើម្បីទទួលបានការប៉ាន់ប្រមាណត្រឹមត្រូវជាងនេះ វាចាំបាច់ក្នុងការដកចេញពីប្រាក់ចំណេញដែលមិនទាក់ទងទៅនឹងសកម្មភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការនេះ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងក៏អាចត្រូវបានកំណត់ទាក់ទងនឹងប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រងលើមូលដ្ឋាននៃសូចនាករឯកជន។ ទាំងនេះ​រួម​បញ្ចូល​ទាំង:

• ការកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង;
• ទស្សនៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះបុគ្គលិករបស់អង្គការជាធនធានមនុស្សរបស់អង្គការ។
• ការកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការគ្រប់គ្រងលើវត្ថុគ្រប់គ្រង;
• ការណែនាំអំពីបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន;
• ការកាត់បន្ថយការចំណាយលើការគ្រប់គ្រង;
• ការកែលម្អគុណភាពនៃការងារគ្រប់គ្រង និងភាពស្មោះត្រង់ចំពោះបុគ្គលិករបស់អង្គការ;
• ការ​ប្រើ​ប្រាស់​ដោយ​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​រចនាប័ទ្ម​ភាព​ជា​អ្នក​ដឹក​នាំ​ដែល​មាន​ប្រសិទ្ធិ​ភាព​ដែល​ទាក់​ទាញ​អ្នក​ដើរ​តាម។

> កត្តាចម្បងក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺ វត្តមាននៃគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការ និងការប្រើប្រាស់ទម្រង់ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយផ្អែកលើស្ថានភាពជាក់លាក់។

កត្តាផ្សេងទៀតដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរួមមាន:

• សមត្ថភាពក្នុងការវិភាគស្ថានភាព និងទស្សន៍ទាយនិន្នាការក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។
• លទ្ធភាព និងបទពិសោធន៍ក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្មវិធីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។
• វិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង;
• ចំនេះដឹងនៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍដំណោះស្រាយប្រថុយប្រថាន;
• សមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការបង្រួបបង្រួមក្រុម និងជំរុញពួកគេឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។
• ប្រសិទ្ធភាពនិងភាពបត់បែននៃការគ្រប់គ្រង។

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ពីមុន ខាងក្រោមនេះចាប់អារម្មណ៍លើប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការមួយ៖ ម្ចាស់ អ្នកគ្រប់គ្រង បុគ្គលិក អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជន ប្រជាជនក្នុងតំបន់ អាជ្ញាធររដ្ឋ និងក្រុង។

> អាស្រ័យហេតុនេះ លក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការមួយ គឺការរក្សាតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមអាជីវកម្មទាំងនេះ។ ដូច្នេះហើយ អ្នកគ្រប់គ្រងនៃស្ថាប័នមួយចាំបាច់ត្រូវដឹង និងគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តជាក់លាក់។

ការសន្និដ្ឋាន

• 1. ភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាសមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការកំណត់គោលដៅ និងប្រើប្រាស់ប្រភពថាមពលដែលមានទាំងអស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដើម្បីសម្រេចបាន។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំសន្មតថាវត្តមានរបស់អ្នកដើរតាមនៅក្នុងអង្គការមិនមែនអ្នកក្រោមបង្គាប់ទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើនមានសំណុំជាក់លាក់នៃគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ វិធីសាស្រ្តក្នុងការសិក្សានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នានៃអថេរសំខាន់ៗចំនួនបី៖ គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ អាកប្បកិរិយានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងស្ថានភាពដែលអ្នកដឹកនាំធ្វើសកម្មភាព។
• 2. នៅក្នុងទ្រឹស្តីនៃគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ ប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើគុណសម្បត្តិដែលមាននៅក្នុងអ្នកដឹកនាំ។ យោងទៅតាមទ្រឹស្ដីនៃឥរិយាបទភាពជាអ្នកដឹកនាំ តួនាទីសំខាន់ក្នុងការក្លាយជាអ្នកដឹកនាំគឺមិនមែនដោយគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែដោយរបៀបគ្រប់គ្រង។ នៃទ្រឹស្តីទាំងនេះ ការពេញនិយមបំផុតក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងគឺ "ក្រឡាចត្រង្គគ្រប់គ្រង" របស់ Blake និង Mouton ដោយឈរលើមូលដ្ឋានដែលវាអាចកំណត់រចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយ និងភាពសមស្របនៃមុខតំណែងរបស់គាត់។
• 3. ទ្រឹស្ដីដែលផ្អែកលើស្ថានភាពបានអះអាងថា អាកប្បកិរិយានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំគួរតែមានភាពខុសប្លែកគ្នាក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា។ ទ្រឹស្ដីដ៏ល្បីល្បាញបំផុតគឺ៖ គំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាពរបស់ Hersey និង Blanchard, គំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាពរបស់ Fiedler, គំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវរបស់ Mitchell និង Mitchell ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រមិនអាចបង្កើតទ្រឹស្ដីមួយដែលទទួលយកជាទូទៅអំពីភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាពនោះទេ។
• 4. គំនិតថ្មីបានព្យាយាមបញ្ចូលគ្នានូវគុណសម្បត្តិនៃវិធីសាស្រ្តប្រពៃណី និងស្ថានភាព។ យោងតាមគោលគំនិតទាំងនេះ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបង្កើតចក្ខុវិស័យថ្មីអំពីរបៀបដោះស្រាយបញ្ហា និងបំផុសគំនិតអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលសម្របខ្លួនតាមការពិតគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។
• 5. ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអង្គភាពត្រូវបានកំណត់មិនត្រឹមតែតាមរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ។ កត្តាសំខាន់ក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងគឺ ជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង ចំណេះដឹងរបស់ពួកគេអំពីវិធីសាស្រ្តក្នុងការអភិវឌ្ឍការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយហានិភ័យ សមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការលើកទឹកចិត្តក្រុមឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម ប្រសិទ្ធភាព និងភាពបត់បែននៃការគ្រប់គ្រង។ល។

លក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការគឺការរក្សាតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមអាជីវកម្មទាំងអស់៖ ម្ចាស់ អ្នកគ្រប់គ្រង បុគ្គលិក អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជន អ្នកស្រុក អាជ្ញាធររដ្ឋ និងក្រុង។

សិក្ខាសាលាសម្រាប់ជំពូកទី 18

កិច្ចការសាកល្បង

• 1. មិនអនុវត្តចំពោះទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំទេ។:
  • ក) ទ្រឹស្តីនៃការដឹកនាំប្រព័ន្ធ;
  • ខ) គំនិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាព;
  • គ) ទ្រឹស្តីនៃគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ;
  • ឃ) ទ្រឹស្តីនៃអាកប្បកិរិយាជាអ្នកដឹកនាំ;
  • ង) ទ្រឹស្តីនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំបន្សាំ។
• 2. រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺ:
  • ក) អាកប្បកិរិយាប្រចាំថ្ងៃរបស់អ្នកដឹកនាំ;
  • ខ) វិធីប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃការសម្រេចចិត្ត;
  • គ) វិធីសាស្រ្តនិងទម្រង់នៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់;
  • ឃ) សកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។
• 3. មិនអនុវត្តចំពោះគុណភាពអាជីវកម្មរបស់អ្នកដឹកនាំ-អ្នកគ្រប់គ្រង:
  • ក) សមត្ថភាព;
  • ខ) បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់អំណាច;
  • គ) ប្រសិទ្ធភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា;
  • ឃ) បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ;
  • ង) សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតអង្គការ និងធានាសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។
• 4. នៅក្នុងគំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាពរបស់ Hersey និង Blanchard ប្រសិនបើអ្នកដើរតាមមានសមត្ថភាព និងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីធ្វើការ រចនាប័ទ្មខាងក្រោមត្រូវបានណែនាំ៖
  • ក) ការចូលរួម;
  • ខ) ចង្អុល;
  • គ) ផ្តាច់ការ;
  • ឃ) ការផ្ទេរសិទ្ធិ។
• 5. រចនាប័ទ្មបញ្ចុះបញ្ចូលក្នុងគំរូ Hersey និង Blanchard អនុវត្តប្រសិនបើ:
  • ក) មនុស្សមិនអាចនិងមិនចង់ធ្វើការ;
  • ខ) មនុស្សមិនមានសមត្ថភាព ប៉ុន្តែចង់ធ្វើការ។
  • គ) មនុស្សមានសមត្ថភាព ប៉ុន្តែមិនចង់ធ្វើការ;
  • ឃ) មនុស្សមានលទ្ធភាព និងឆន្ទៈធ្វើការ។
• 6. គុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកដឹកនាំគឺ:
  • ក) សមត្ថភាពបញ្ញា;
  • ខ) សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង;
  • គ) សកម្មភាពនិងថាមពល;
  • ឃ) ជំនាញក្នុងវិជ្ជាជីវៈពាក់ព័ន្ធ;
  • ឃ) ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង។
• 7. ភាពខុសគ្នារវាងអ្នកដឹកនាំ និងអ្នកដឹកនាំផ្លូវការគឺអញ្ចឹង:
  • ក) អ្នកដឹកនាំផ្លូវការចូលទៅជិតការអនុវត្តភារកិច្ចរបស់គាត់ជាផ្លូវការ ហើយអ្នកដឹកនាំស្ម័គ្រចិត្តទទួលយកកិច្ចការណាមួយ។
  • ខ) ក្នុងវិធីសាស្រ្តក្រៅផ្លូវការ ឬផ្លូវការចំពោះបញ្ហា។
  • គ) អ្នកដឹកនាំមានឥទ្ធិពលលើមនុស្ស អ្នកដើរតាមរបស់គាត់ លើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅណាមួយ ដោយមិនគិតពីការកាន់កាប់អំណាចផ្លូវការ។
  • ឃ) អ្នកដឹកនាំចូលទៅជិតក្រុមតាមបែបប្រជាធិបតេយ្យតាមដែលអាចធ្វើបាន អ្នកដឹកនាំផ្លូវការទាមទារឱ្យមានការសម្របសម្រួលយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។
• 8. សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ មុខតំណែងខាងក្រោមគឺស្របច្បាប់ជាង:
  • ក) គ្រប់គ្រងអ្នកក្រោមបង្គាប់យ៉ាងប៉ិនប្រសប់;
  • ខ) អ្នករៀបចំល្អ;
  • គ) ដឹកនាំមនុស្ស;
  • ឃ) ប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃអំណាចដែលបានផ្តល់ឱ្យគាត់។
• 9. រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងមានន័យថា:
  • ក) អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះបុគ្គលិកនៅជុំវិញគាត់;
  • ខ) ឥទ្ធិពលលើអ្នកក្រោមបង្គាប់;
  • គ) សំណុំនៃវិធីសាស្រ្តលក្ខណៈ និងនិរន្តរភាពបំផុត និងទម្រង់នៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។
  • ឃ) អំណាចទាំងការិយាល័យ និងបុគ្គលិកលក្ខណៈ។
• 10. នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់ K. Lewin នៃរចនាប័ទ្មបីរចនាប័ទ្មខាងក្រោមមិនត្រូវបានគេពិចារណាទេ។:
  • ក) អកម្ម;
  • ខ) ផ្តាច់ការ;
  • គ) បញ្ចុះបញ្ចូល;
  • ឃ) ប្រជាធិបតេយ្យ។
• 11** លំដាប់ត្រឹមត្រូវនៃដំណាក់កាលនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយធម៌គឺ:
  • ក) ចក្ខុវិស័យនៃវិធីដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញ (ពីមុនមិនត្រូវបានស្នើឡើងដោយនរណាម្នាក់);
  • ខ) ការរកឃើញបញ្ហា (ស្ថានភាព);
  • គ) បង្កើតទំនាក់ទំនងនៃការជឿទុកចិត្តក្នុងចំណោមអ្នកដើរតាមដោយការប្រថុយប្រថាន អនុវត្តសកម្មភាពមិនធម្មតា។ល។
  • ឃ) បង្ហាញអត្ថន័យនៃចក្ខុវិស័យរបស់អ្នកទៅកាន់អ្នកដើរតាម។
  • e) រង្វាន់សម្រាប់លទ្ធផល;
  • f) ការចូលរួមក្នុងការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រង;
  • g) ការផ្ទេរអំណាចដល់អ្នកដើរតាម។
• 12**. លំដាប់លំដោយត្រឹមត្រូវនៃដំណាក់កាលនៅក្នុងគំរូដឹកនាំកំណែទម្រង់គឺ:
  • ក) ឥរិយាបទអ្នកដឹកនាំ (ចក្ខុវិស័យនៃដំណោះស្រាយថ្មីចំពោះបញ្ហាមួយ ការនាំយកវាទៅឱ្យអ្នកដើរតាម ការគ្រប់គ្រង បង្កឱ្យមានការគាំទ្ររបស់ពួកគេ);
  • ខ) លទ្ធផល (ការដោះស្រាយបញ្ហា ការពង្រឹងភាពស្អិតរមួតជាក្រុម);
  • គ) ស្ថានភាព (ការលេចឡើងនៃបញ្ហាស្មុគស្មាញនិងតម្រូវការសម្រាប់ដំណោះស្រាយបន្ទាន់របស់វា);
  • ឃ) អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដើរតាម (ការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការក្នុងការដើរតាមអ្នកដឹកនាំការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា) ។
• 13. ជំនាញគ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺមិនមែនទេ។:
  • ក) ចក្ខុវិស័យនៃស្ថានភាពនាពេលអនាគតរបស់អង្គការ;
  • ខ) ការផ្ទេរភារកិច្ច និងអំណាចទៅឱ្យអ្នកដើរតាម។
  • គ) ការបកប្រែចក្ខុវិស័យទៅជាកម្មវិធីសកម្មភាព;
  • ឃ) ចំណេះដឹងភាសាបរទេស;
  • ង) សមត្ថភាពក្នុងការបង្ហាញចក្ខុវិស័យរបស់អ្នកទៅកាន់អ្នកដើរតាម។
• 14. ខ្លឹមសារនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយស្ថានភាពដូចខាងក្រោម:
  • ក) ការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលបានគ្រោងទុក;
  • ខ) សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព;
  • គ) ការសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធិភាពអតិបរមាក្នុងការចំណាយតិចតួចបំផុត;
  • ឃ) ការអនុវត្តរហ័ស និងត្រឹមត្រូវនៃការបញ្ជាទិញរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។

ត្រួតពិនិត្យសំណួរ

• 1. តើទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមណាខ្លះដែលអ្នកដឹង?
• 2. តើអ្នកដឹងទ្រឹស្ដីអ្វីខ្លះនៃឥរិយាបទភាពជាអ្នកដឹកនាំ ហើយតើអ្វីជាភាពខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ?
• 3. តើអ្នកអាចកំណត់រចនាប័ទ្មអ្នកដឹកនាំដោយផ្អែកលើ "ក្រឡាចត្រង្គគ្រប់គ្រង" របស់ Blake និង Mouton យ៉ាងដូចម្តេច?
• 4. តើគំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានការណ៍ត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងករណីអ្វីខ្លះ?
• 5. តើទ្រឹស្ដីភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាពមួយណាដែលពេញនិយមជាងក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងរុស្ស៊ី?
• 6. តើអ្នកឃើញអ្វីខ្លះជាចំណុចខ្វះខាតនៃទ្រឹស្តីដឹកនាំបែបប្រពៃណី និងតាមស្ថានភាព?
• 7. តើគំនិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំទំនើបមួយណាដែលអ្នកដឹង ហើយតើអ្វីជាខ្លឹមសាររបស់វា?
• 8. តើរបៀបដឹកនាំបែបណាដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត?
• 9. តើអ្នកអាចកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដោយរបៀបណា?

ការចាត់តាំងសម្រាប់ការងារឯករាជ្យ

ការវិភាគរបៀបដឹកនាំរបស់អ្នកដឹកនាំ

ជាឧទាហរណ៍ ចូរយកអ្នកដឹកនាំដែលអ្នកស្គាល់ (ឧទាហរណ៍ នាយកអង្គការ ប្រធានគណបក្ស ឬសមាគមសាធារណៈ គ្រូបង្រៀន គ្រូបង្វឹក។ល។)។ តាមដានអាកប្បកិរិយារបស់គាត់នៅពេលទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់និងអ្នកដើរតាម។ ពិពណ៌នាអំពីគុណសម្បត្តិ និងអាកប្បកិរិយានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់គាត់នៅក្នុងស្ថានភាពដែលគាត់បង្ហាញខ្លួនឯងថាជាអ្នកដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាព។ បង្ហាញពីទ្រឹស្ដីភាពជាអ្នកដឹកនាំមួយណាដែលអ្នកគ្រប់គ្រង (អ្នកដឹកនាំ) ពឹងផ្អែកនៅពេលធ្វើអន្តរកម្មជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ (អ្នកដើរតាម)។

• 1. Basovsky L.E.ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា សៀវភៅណែនាំ។ - បោះពុម្ពលើកទី២ កែប្រែ និងបន្ថែម។ - M.: INFRA-M, 2014 ។
• 2. វេសនីន V.R.មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា - M.: Prospekt, 2011 ។
• 3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ - 5th ed., stereotype ។ - M.: Master: INFRA-M, 2014 ។
• 4. Khokhlova T.P.ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង៖ ប្រវត្តិនៃគំនិតគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M.: Master: INFRA-M, 2013 ។

0

មហាវិទ្យាល័យសេដ្ឋកិច្ច និងការគ្រប់គ្រង

នាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រង

វគ្គសិក្សា

នៅក្នុងមុខវិជ្ជា "ការគ្រប់គ្រង"

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

សេចក្តីផ្តើម

1. ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

1.1 ការវាយតម្លៃ និងគោលការណ៍នៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

1.2 លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

1.3 កម្រិតបីនៃប្រសិទ្ធភាពប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង

1. កត្តាបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការពាណិជ្ជកម្ម

2.1 រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងការបែងចែកការងារ

2.2 ធនធាន និងបច្ចេកវិទ្យា

2.3 បុគ្គលិកជាកត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

1. ឥទ្ធិពលរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

៣.១ គុណសម្បត្តិជាមូលដ្ឋាននៃអ្នកដឹកនាំ

៣.៣ ការរៀបចំការងារត្រឹមត្រូវ ជាកត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ប្រភព

សេចក្តីផ្តើម

“ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ” គឺជាគោលគំនិតសំខាន់មួយនៃទ្រឹស្តីអង្គការ ដែលទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងគោលដៅ មុខងារ ដំណើរការគ្រប់គ្រង ការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងការចែកចាយអំណាចក្នុងចំណោមពួកគេក្នុងការស្វែងរកគោលដៅជាក់លាក់។ នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃប្រព័ន្ធនេះ ដំណើរការគ្រប់គ្រងទាំងមូលកើតឡើង ដែលក្នុងនោះអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិត គ្រប់ប្រភេទ និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈចូលរួម។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីធានាថាដំណើរការទាំងអស់ដែលកើតឡើងនៅក្នុងវាត្រូវបានអនុវត្តក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា និងគុណភាពខ្ពស់។ អាស្រ័យហេតុនេះ ការយកចិត្តទុកដាក់ដែលអ្នកដឹកនាំស្ថាប័ន និងអ្នកឯកទេសយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះវា ជាមួយនឹងគោលដៅនៃការកែលម្អ និងការអភិវឌ្ឍន៍ជាបន្តបន្ទាប់ទាំងប្រព័ន្ធទាំងមូល និងផ្នែកនីមួយៗរបស់វា។ វាច្បាស់ណាស់ថា ការសិក្សា និងការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង ទាំងក្នុងអង្គភាពបុគ្គល និងក្នុងរដ្ឋ និងសង្គមទាំងមូល រួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងគោលដៅដែលបានកំណត់យ៉ាងរហ័ស។

ការគ្រប់គ្រងជាប្រព័ន្ធទំនើបសម្រាប់គ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន សហគ្រាសដែលប្រតិបត្តិការក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ ពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍សកម្មភាពផលិតកម្មរបស់ពួកគេ។ យើងកំពុងនិយាយអំពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមួយ (គោលការណ៍ វិធីសាស្រ្ត រចនាសម្ព័ន្ធរៀបចំ) ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយតម្រូវការគោលបំណង និងច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារដែលទាក់ទងនឹងការតំរង់ទិសរបស់ក្រុមហ៊ុនទៅនឹងតម្រូវការ និងតម្រូវការទីផ្សារ ដើម្បីស្នើសុំលទ្ធផលបុគ្គល ការរីករាលដាល។ ការប្រើប្រាស់សមិទ្ធិផលវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេសចុងក្រោយបំផុត និងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងអន្តរក្រុមហ៊ុន។ ភាពប្លែកនៃការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបគឺការផ្តោតលើការធានាការគ្រប់គ្រងសមហេតុផលនៅកម្រិតក្រុមហ៊ុនក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃកង្វះធនធាន តម្រូវការដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលចុងក្រោយខ្ពស់ជាមួយនឹងការចំណាយតិចតួច ការសម្របខ្លួនដ៏ល្អប្រសើររបស់ក្រុមហ៊ុនទៅនឹងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារថ្មីសម្រាប់ផលិតកម្ម ឬទំនិញប្រើប្រាស់ ការផ្តល់ នៃបច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រអេឡិចត្រូនិចទំនើប កម្រិតនៃការចូលរួមនៅក្នុងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចបរទេស។

គោលដៅនៃអង្គការណាមួយគឺដើម្បីរីកចម្រើន អភិវឌ្ឍ និងបង្កើនលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួន។ នេះតម្រូវឱ្យមានការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង។ គុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងអង្គភាពត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើនទាំងគោលបំណង និងប្រធានបទ។ កត្តាសំខាន់បំផុតមួយចំនួនគឺរចនាសម្ព័ន្ធ និងការបែងចែកកម្លាំងពលកម្មដែលបានសាងសង់ត្រឹមត្រូវ លទ្ធភាពទទួលបានធនធានចាំបាច់ទាំងអស់ និងបច្ចេកវិទ្យាទំនើប។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកចំពោះការងារ អ្នកគ្រប់គ្រង និងអង្គការ។ គុណភាព និងសមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង សិទ្ធិអំណាចរបស់គាត់ សមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកភាសាសាមញ្ញជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងរៀបចំដំណើរការការងារក៏មានសារៈសំខាន់ផងដែរ។

គោលបំណងនៃការងារវគ្គសិក្សានេះគឺដើម្បីសិក្សាពីគំនិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ និងទិសដៅសម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់វា ក៏ដូចជាកត្តាសម្រាប់ការកើនឡើងរបស់វា។

1. ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

1.1 ការវាយតម្លៃ និងគោលការណ៍នៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

បច្ចុប្បន្ននេះមិនមានវិធីសាស្រ្តតែមួយក្នុងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ដោយសារតែការពិតដែលថានៅក្នុងការអនុវត្តវិមាត្រនៃការវាយតម្លៃមានទំហំធំណាស់ហើយការប្រៀបធៀបបរិមាណនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រង (ក្រុមហ៊ុន) ជាញឹកញាប់មិនអាចទៅរួចទេវាមិនអាចវាយតម្លៃគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃការគ្រប់គ្រងបានទេ។ ដូច្នេះនៅក្នុងករណីមួយចំនួន ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ចំពោះការវិភាគអំពីស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដោយសារភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីជះឥទ្ធិពលដោយចេតនាលើវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រងដើម្បីធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ៖ ដោយលទ្ធផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម (ទាក់ទងនឹងកម្រិតប្រាក់ចំណេញ) ដោយគុណភាពនៃការធ្វើផែនការ (ការកែលម្អសូចនាករថវិកា) ដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការវិនិយោគ (ត្រឡប់មកវិញលើដើមទុន) ការបង្កើនអត្រានៃការផ្លាស់ប្តូរដើមទុន។ល។

ឧទាហរណ៍សាមញ្ញបំផុតគឺការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងដោយសូចនាករកម្រិតប្រាក់ចំណេញដោយទំនោរនៃសូចនាករនេះដើម្បីបង្កើនឬថយចុះ។ នោះគឺប្រសិនបើយើងវាយតម្លៃការអនុលោមតាមការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងសកម្មភាពនៃការគ្រប់គ្រង នោះសូចនាករលទ្ធផលនឹងជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រង។

ការវិភាគសេដ្ឋកិច្ចដ៏ស្មុគស្មាញនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនពាក់ព័ន្ធនឹងការវាយតម្លៃប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយប្រើវិធានការប្រៀបធៀបដែលត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដូច្នេះតាមប្រវត្តិសាស្ត្រ ប្រាក់ចំណេញត្រូវបានចាត់ទុកថាជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រង។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសេដ្ឋកិច្ចមួយទៀតនៃប្រសិទ្ធភាព ដែលស្ថិតនៅក្រោមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃផលចំណេញ គឺផលិតភាព ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយសូចនាករនៃផលិតភាពការងារបុគ្គល និងក្រុម បរិមាណនៃទិន្នផល និងគុណភាពផលិតផល។ នេះក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវសូចនាករនៃការប្រើប្រាស់ធនធានសម្ភារៈ (សូចនាករសមតុល្យនៃសារពើភ័ណ្ឌ ថ្លៃដើមដោយផ្ទាល់ និងលើសដើម។ នៃសមត្ថភាពសមស្រប ទុនបម្រុងផលិតកម្ម)។

ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ វត្តមាននៃជម្រើសនៃការសម្រេចចិត្តជាច្រើននៅក្នុងស្ថាប័នគ្រប់គ្រងបានលើកឡើងនូវសំណួរនៃការប្រៀបធៀបលទ្ធផលជាមួយនឹងការចំណាយ។ ការប្រៀបធៀបនេះកាន់តែមានភាពចាំបាច់ នៅពេលដែលសេរីភាពនៃការជ្រើសរើសកើនឡើង ម្យ៉ាងវិញទៀត និងជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន ផ្ទុយទៅវិញ។

នៅក្នុងការបកស្រាយនេះ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់កាន់តែខ្លាំងឡើងជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាព៖ លទ្ធផលដែលមានប្រយោជន៍ត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការចំណាយនៃសកម្មភាព ហើយក្នុងចំណោមការចំណាយបន្ទាប់បន្សំដែលពិតជាប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលមានប្រយោជន៍ ក៏ដូចជាជៀសមិនរួច (បានមើលឃើញទុកជាមុន) និង ការខាតបង់មិនសមហេតុផល។

ដូចគ្នានេះផងដែរប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានបង្ហាញនិងវាយតម្លៃមិនត្រឹមតែដោយលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចចុងក្រោយនៃក្រុមហ៊ុនទាំងមូលប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងដោយប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចជាល្បឿននៃការសម្រេចចិត្តនិងការអនុវត្តជំហានជាក់លាក់ លទ្ធផលត្រឡប់មកវិញលើការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តបានវាស់វែង។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌចំណាយ។ ដើម្បីកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណោះស្រាយជាក់លាក់មួយ អ្នកអាចប្រៀបធៀប "ធាតុចូល" និង "លទ្ធផល" ដែលបានគ្រោងទុក និងជាក់ស្តែង ហើយវាស់វែងលទ្ធផលដែលទទួលបានពីការសម្រេចចិត្ត ពោលគឺឧ។ ទំនាក់ទំនងរវាង "ទិន្នផល" និង "បញ្ចូល" ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្នុងក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកំណត់ក្នុងករណីនេះថាជាឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។

ដោយសារការគ្រប់គ្រងគឺជាព័ត៌មាននៅក្នុងធម្មជាតិ នោះព័ត៌មានក៏ជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពមួយ ដូច្នេះហើយគឺជា "លទ្ធផល" នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើគោលការណ៍ជាក់លាក់។ ពួកគេត្រូវតែត្រូវបានដំឡើងដោយអង្គការខ្លួនឯង។ ឧទាហរណ៍ច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃមុខងារស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" បង្កើតគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមនៃសេវាស៊ីវិល:

1) ឧត្តមភាពនៃរដ្ឋធម្មនុញ្ញនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងច្បាប់សហព័ន្ធលើសកម្មភាពច្បាប់និយតកម្មផ្សេងទៀត ការពិពណ៌នាការងារ នៅពេលដែលមន្ត្រីរាជការបំពេញមុខងារផ្លូវការ និងធានាសិទ្ធិរបស់ពួកគេ។

២) អាទិភាពនៃសិទ្ធិ និងសេរីភាពរបស់មនុស្ស និងប្រជាពលរដ្ឋ ឥទ្ធិពលផ្ទាល់របស់ពួកគេ៖ កាតព្វកិច្ចរបស់មន្ត្រីរាជការក្នុងការទទួលស្គាល់ គោរព និងការពារសិទ្ធិ និងសេរីភាពរបស់មនុស្ស និងប្រជាពលរដ្ឋ។

3) ការរួបរួមនៃប្រព័ន្ធអំណាចរដ្ឋ ការកំណត់ដែនសមត្ថកិច្ចរវាងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងស្ថាប័នដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

៤) ការបែងចែកអំណាចនីតិបញ្ញត្តិ នីតិប្រតិបត្តិ និងអំណាចតុលាការ។

5) ការទទួលបានសិទ្ធិស្មើៗគ្នារបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការបម្រើសេវាសាធារណៈស្របតាមសមត្ថភាព និងការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ។

6) ជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការដែលធ្វើឡើងដោយស្ថាប័នរដ្ឋជាន់ខ្ពស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងដែនកំណត់នៃអំណាចរបស់ពួកគេ និងស្របតាមច្បាប់របស់សហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

7) ឯកភាពនៃតម្រូវការមូលដ្ឋានសម្រាប់សេវាស៊ីវិល;

៨) វិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ;

9) តម្លាភាពក្នុងការអនុវត្តសេវាសាធារណៈ;

10) ទំនួលខុសត្រូវរបស់មន្ត្រីរាជការចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលបានរៀបចំ និងធ្វើឡើង ការខកខានក្នុងការអនុវត្ត ឬការអនុវត្តមិនត្រឹមត្រូវនៃមុខងារផ្លូវការរបស់ខ្លួន។

១១) ភាពមិនលំអៀងនៃមុខងារស៊ីវិល; ការបំបែកសមាគមសាសនាពីរដ្ឋ;

12) ស្ថេរភាពនៃបុគ្គលិករបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល។

លើសពីនេះ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ដោយប្រសិទ្ធភាពនៃមុខងារ និងការប្រើប្រាស់ធាតុនីមួយៗនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង - សនិទានភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធ ការប្រើប្រាស់វិទ្យាសាស្ត្រ វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់ ល្បឿន ភាពពេញលេញនៃសេវាកម្មព័ត៌មាន លក្ខណៈសម្បត្តិរបស់ បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង និងសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។

1.2 លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ភាពជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រងគឺថាការអភិវឌ្ឍន៍នៃគោលដៅគឺជាមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងហើយការអនុវត្តរបស់ពួកគេត្រូវបានអនុវត្តទាំងនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងនិងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រង។

ក្នុងចំណោមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសេដ្ឋកិច្ចសង្គមសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការមួយត្រូវបានគេហៅថាជាធម្មតា: ស្ថេរភាព (ផលិតកម្មរចនាសម្ព័ន្ធទីតាំងទីផ្សារ) កំណើន (អត្រាកំណើននៃផលិតកម្មចំនួនបុគ្គលិកចំនួននៃការច្នៃប្រឌិត) សមត្ថភាពរបស់អង្គការក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុង បរិយាកាសខាងក្រៅ (ទំនាក់ទំនងរវាងសូចនាករនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងសកម្មភាពរបស់អង្គការ) ។

ផ្នែកនៃការវាយតម្លៃគឺ៖

សមិទ្ធិផលគោលដៅ;

គុណភាពនៃមុខងារ;

ប្រសិទ្ធភាព;

ការផ្លាស់ប្តូរមូលដ្ឋានបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិត;

ការផ្លាស់ប្តូរគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម;

លក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ចសង្គមខាងក្រៅ។

សំណុំនៃតំបន់វាយតម្លៃសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ គុណភាពនៃប្រតិបត្តិការ និងប្រសិទ្ធភាពវាយតម្លៃសកម្មភាពនៃប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រង (ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង) និងបង្កើតប្រសិទ្ធភាពផ្ទាល់នៃការគ្រប់គ្រង ដែលភាគច្រើនវាយតម្លៃសកម្មភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងរួមចំណែកទម្ងន់ដ៏ធំបំផុតដល់ ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពពិតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

ការរួមចំណែកមួយទៀតក្នុងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពពិតប្រាកដនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការគឺជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់វត្ថុគ្រប់គ្រងក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពត្រួតពិនិត្យ។

សកម្មភាពសំខាន់នៃវត្ថុគ្រប់គ្រងដែលទាក់ទងនឹងការផលិតផលិតផលនិងសេវាកម្មវាយតម្លៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ ប្រសិទ្ធភាពសក្តានុពលនៃការគ្រប់គ្រងយកទៅក្នុងគណនីនិងវាយតម្លៃការផ្លាស់ប្តូរទាំងនោះនៅក្នុងវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានអនុវត្តដោយស្ថាប័នគ្រប់គ្រងនៃប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រង។

កត្តាសំខាន់ៗគឺ៖ ការផ្លាស់ប្តូរមូលដ្ឋានបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិត ការផ្លាស់ប្តូរគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម លក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងមូលត្រូវតែបំពេញបន្ថែមដោយលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាក់លាក់សម្រាប់ធាតុរបស់វា។ ទីមួយ ការដាក់បញ្ចូលរបស់ពួកគេនៅក្នុងប្រព័ន្ធទូទៅនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តធានានូវភាពពេញលេញនៃការគ្របដណ្តប់ និងភាពស្មុគស្មាញនៃការវាយតម្លៃ។

ទីពីរ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងវាស់វែងប្រភព និងកត្តាដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង ធានានូវការកើនឡើងនៃគុណភាពរបស់វា និងកាត់បន្ថយការចំណាយ។ ស្ថិតក្នុងអន្តរកម្មជាបន្តបន្ទាប់ ដូច្នេះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងធាតុមួយចំនួនបណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរដែលត្រូវគ្នានៅក្នុងអ្នកផ្សេងទៀត ពួកវាផ្តល់នូវគុណភាពថ្មីដល់ប្រព័ន្ធទាំងមូល អាស្រ័យទៅលើវាតែប៉ុណ្ណោះ។

គុណភាពនៃដំណើរការត្រូវបានវាយតម្លៃជាពីរផ្នែក៖

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ;

ជំនួយព័ត៌មាន។

ប្រសិទ្ធភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ជាមួយនឹងសមាមាត្រផ្លាស់ប្តូរជាប្រវត្តិសាស្ត្រនៃមជ្ឈិមនីយកម្ម និងវិមជ្ឈការ ជាមួយនឹងការបង្កើនភាពបត់បែននៃទម្រង់អង្គការ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យប្រសិទ្ធភាពទាក់ទងជាចម្បងទៅនឹងការវាយតម្លៃចំនួននៃការតភ្ជាប់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនិងអន្តរកម្មនៃកម្រិតគ្រប់គ្រងកម្រិតនៃរចនាសម្ព័ន្ធនៃគោលដៅនិងទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេនិងរចនាសម្ព័ន្ធការតភ្ជាប់ផ្ដេកនិងបញ្ឈរ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការគ្រប់គ្រងព័ត៌មាននៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងកម្រិតនៃអន្តរកម្មរវាងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវបានប្រើប្រាស់ផងដែរ។ នេះរួមបញ្ចូលទាំងតម្រូវការដើម្បីកាត់បន្ថយកម្រិតឋានានុក្រម។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយត្រូវបានប្រើដែលវាយតម្លៃការឆ្លើយឆ្លងនៃរចនាសម្ព័ន្ធ និងគោលដៅតាមកម្រិតឋានានុក្រម។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការគាំទ្រព័ត៌មានឆ្លុះបញ្ចាំងពីភាពទៀងទាត់ និងភាពជឿជាក់នៃសេវាកម្មដែលផ្តល់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងឯកសារប្រតិបត្តិការ ហើយត្រូវបានកំណត់ក្នុងផ្នែកខាងក្រោម៖

ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការព័ត៌មានបច្ចុប្បន្ន រួមទាំងភាពស្មុគស្មាញរបស់វា;

ល្បឿន និងភាពត្រឹមត្រូវនៃការចេញព័ត៌មានលើសំណើពិសេស (គុណភាពនៃការជ្រើសរើសព័ត៌មានចាំបាច់ និងកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលចំណាយក្នុងការរៀបចំការឆ្លើយតប);

ភាពជឿជាក់និងសុវត្ថិភាពនៃព័ត៌មាន;

ភាពទាន់ពេលវេលានៃព័ត៌មាន;

ភាពអាចរកបាននៃព័ត៌មានចាំបាច់;

កង្វះព័ត៌មានមិនពិត;

គុណភាពនៃការទំនាក់ទំនងអន្តរកម្ម;

សេដ្ឋកិច្ចនៃទំហំក្នុងការប្រមូលទិន្នន័យ ដំណើរការ និងការបញ្ជូន។

ដូច្នេះ ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបមកដល់តម្រូវការ ជាដំបូង ដើម្បីធ្វើស៊ីសង្វាក់គ្នាលើសូចនាករការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងជាមួយនឹងសូចនាករប្រសិទ្ធភាព និងផលិតភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទីពីរ ចំពោះតម្រូវការក្នុងការគិតគូរពីផលប៉ះពាល់ពហុភាគីនៃការគ្រប់គ្រងលើក្រុមហ៊ុន ដោយប្រើសំណុំនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបន្ថែម។

1.3 កម្រិតបីនៃប្រសិទ្ធភាពប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង

បន្ទាប់មកប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វាត្រូវបានចាត់ទុកថាមិននៅមួយទេ ប៉ុន្តែមានបីកម្រិត៖

ជាផ្នែកសរីរាង្គនៃប្រព័ន្ធខ្ពស់ជាង។

ជាប្រព័ន្ធអាំងតេក្រាលឯករាជ្យ។

ក្នុងនាមជាការប្រមូលផ្តុំនៃសមាសភាគដែលបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងប្រព័ន្ធនេះជាមួយនឹងលក្ខណៈសម្បត្តិជាក់លាក់របស់ពួកគេ។

ក្នុងករណីនេះ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងនៅកម្រិតទីមួយអាចបង្ហាញតាមរយៈការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយហេតុថាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្ហាញដោយប្រយោលតាមរយៈលទ្ធផលនៃអង្គការទាំងមូល ក្នុងទំនាក់ទំនងរបស់វាជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

នៅកម្រិតទីពីរប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្ហាញតាមរយៈលក្ខណៈនៃសមត្ថភាពរបស់វាក្នុងការធ្វើសកម្មភាពដោយឯករាជ្យពោលគឺឧ។ ដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈមភ្លាមៗ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់វា។

នៅកម្រិតទីបីប្រសិទ្ធភាពនៃសមាសធាតុប្រព័ន្ធត្រូវបានគូសបញ្ជាក់។ វានៅទីនេះដែលការបំពេញមុខងាររបស់កងកម្លាំង និងមធ្យោបាយដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងប្រព័ន្ធ ទាំងនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌបច្ចេកទេស-អង្គការ និងសង្គម-ផ្លូវចិត្ត អាចត្រូវបានគេពិចារណាក្នុងទម្រង់ជាក់លាក់។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ប្រសិទ្ធភាពនៃកម្រិតទីបីអាចត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាប្រសិទ្ធភាពនៃការងារគ្រប់គ្រង និងមធ្យោបាយរបស់វា។

ផលិតផលនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងក៏មានបីវិមាត្រផងដែរ។ ទីមួយ វាដើរតួជាចុងក្រោយក្នុងទម្រង់នៃប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត ហើយគ្មានអ្វីក្រៅពីលទ្ធផលនៃប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនៃវត្ថុគ្រប់គ្រង និងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងនោះទេ។

ទីពីរ វាដើរតួជាកម្រិតមធ្យមមួយ ក្នុងទម្រង់នៃគុណភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងមូល។

ទីបី វាគឺជាតំណាងនៃគុណភាពនៃការអនុវត្តមុខងារ និងដំណាក់កាលនៃការងារគ្រប់គ្រង លក្ខណៈនៃការប្រើប្រាស់កម្លាំងដែលមាន និងមធ្យោបាយនៃការគ្រប់គ្រង។

ការវិភាគនៃវិធីសាស្រ្តទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តដែលមានស្រាប់ក្នុងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់ផ្នែកខាងក្រោមនៃការវិភាគនៃទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃប្រសិទ្ធភាពដែលជាធាតុផ្សំនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងទាំងមូល៖

សូចនាករសេដ្ឋកិច្ចនៃប្រសិទ្ធភាពគ្រប់គ្រង។

ប្រសិទ្ធភាពក្នុងការធានាគោលនយោបាយសង្គមខាងក្រៅ និងផ្ទៃក្នុង; ទំនាក់ទំនងរវាងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងសង្គម។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដោយខ្លួនឯង; សមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងតម្រូវការនៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រនិងបច្ចេកវិទ្យាការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌសង្គមនៃការផលិត។

ប្រសិទ្ធភាពប្រព័ន្ធព័ត៌មាន; ព័ត៌មានជំនួយសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង និងឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងលើក្រុមហ៊ុន។

(ផ្អែកលើសម្ភារៈពីគេហទំព័រ www.avacco.ru) ។

2. កត្តាបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការពាណិជ្ជកម្ម

2.1 រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងការបែងចែកការងារ

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម ឬស្ថាប័នណាមួយដែលមានសកម្មភាពប្រភេទណាមួយ គួរតែត្រូវបានពិចារណាពីទស្សនៈផ្សេងៗគ្នា និងពិចារណាលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗគ្នា។ ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វាត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយ៖

ទំនាក់ទំនងជាក់ស្តែងរវាងមនុស្ស និងការងាររបស់ពួកគេ។ នេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងតារាងអង្គការ និងទំនួលខុសត្រូវការងារ។

គោលនយោបាយគ្រប់គ្រងបច្ចុប្បន្ន និងការអនុវត្តដែលមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស។

អំណាច និងមុខងាររបស់និយោជិតរបស់អង្គការនៅកម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង (ទាប កណ្តាល ខ្ពស់ជាង)។

ជាមួយនឹងការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏ប៉ិនប្រសប់នៃកត្តាទាំងបីនេះ រចនាសម្ព័ន្ធសមហេតុផលអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការដែលមានឱកាសពិតប្រាកដ និងអំណោយផលក្នុងការសម្រេចបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង។

រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការឆ្លុះបញ្ចាំងពីការបែងចែកដែលមានស្រាប់នៃការបែងចែកបុគ្គលនៅក្នុងអង្គការ ការតភ្ជាប់រវាងការបែងចែកទាំងនេះ និងការបង្រួបបង្រួមនៃការបែងចែកទៅជាទាំងមូល។

រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការគឺជាទំនាក់ទំនងឡូជីខលរវាងកម្រិតគ្រប់គ្រង និងផ្នែកមុខងារ ដែលបង្កើតឡើងក្នុងទម្រង់ដែលអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

ការរួមបញ្ចូលគឺជាលទ្ធភាពនៃសកម្មភាពសំរបសំរួលរបស់មនុស្សជាច្រើន។

តម្រូវការសម្រាប់ការសម្របសម្រួលដែលតែងតែមាន ក្លាយជារឿងបន្ទាន់នៅពេលដែលការងារត្រូវបានបែងចែកយ៉ាងច្បាស់ទាំងផ្ដេក និងបញ្ឈរ ដូចករណីនៅក្នុងអង្គការទំនើបធំៗដែរ។ លុះត្រាតែការគ្រប់គ្រងបង្កើតយន្តការសម្របសម្រួលជាផ្លូវការ មនុស្សនឹងមិនអាចធ្វើការងារជាមួយគ្នាបានទេ។ បើគ្មានការសម្របសម្រួលផ្លូវការសមស្របទេ វាងាយស្រួលសម្រាប់កម្រិតផ្សេងៗគ្នា តំបន់មុខងារ និងបុគ្គលដើម្បីផ្តោតលើការបម្រើផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនជាជាងផលប្រយោជន៍របស់អង្គការទាំងមូល។

ដូច្នេះហើយ យើងអាចនិយាយបានថា ដំណើរការសមាហរណកម្ម គឺជាដំណើរការនៃការសម្រេចបាននូវការឯកភាពគ្នានៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងនៃប្រព័ន្ធរងទាំងអស់នៃអង្គការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវភារកិច្ច និងគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ការរួបរួមនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង និងមិនផ្តល់ឱកាសឱ្យផ្នែកនៃអង្គភាពដើម្បីទាញវាក្នុងទិសដៅផ្សេងគ្នា ខ្ចាត់ខ្ចាយភាពខ្លាំង និងសមត្ថភាពរបស់ខ្លួន និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមរបស់អង្គការ។

ដើម្បីធ្វើសមាហរណកម្មអង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ត្រូវរក្សាគោលដៅរួមរបស់អង្គភាពក្នុងចិត្តជានិច្ច និងស្មើភាពគ្នាជានិច្ចក្នុងការរំលឹកបុគ្គលិកឱ្យផ្តោតលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេលើគោលដៅរួម។ វាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេសម្រាប់នាយកដ្ឋាននីមួយៗ និងបុគ្គលិកនីមួយៗនៃអង្គការដើម្បីធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយខ្លួនឯងនោះទេ។ ការគ្រប់គ្រងត្រូវតែចាត់ទុកអង្គការជាប្រព័ន្ធបើកចំហ។

គំរូនៃដំណើរការសមាហរណកម្មគឺថាក្រុមហ៊ុនដែលរួមបញ្ចូលកាន់តែច្រើន នោះវាកាន់តែជោគជ័យ។

សម្រាប់អង្គការរួមបញ្ចូលគ្នាដែលប្រតិបត្តិការក្នុងបរិយាកាសប្រកបដោយនិរន្តរភាព និងប្រើប្រាស់បច្ចេកវិជ្ជាផលិតកម្មទ្រង់ទ្រាយធំ វិធីសាស្រ្តដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការបង្កើតច្បាប់ និងនីតិវិធី រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងតាមឋានានុក្រមគឺសមរម្យ។ អង្គការដែលកំពុងប្រតិបត្តិការក្នុងបរិយាកាសប្រែប្រួលជាងមុន និងការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាដំណើរការ និងផលិតផលជាច្រើនប្រភេទ ជារឿយៗយល់ថាវាសមស្របជាងក្នុងការរួមបញ្ចូលតាមរយៈទំនាក់ទំនងបុគ្គល គណៈកម្មាធិការ និងកិច្ចប្រជុំអន្តរផ្នែក។

ប្រសិនបើការធ្វើសមាហរណកម្មបង្ហាញពីការរួបរួមនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង និងគោលដៅនោះ ដំណើរការនៃភាពខុសគ្នា ផ្ទុយទៅវិញ បង្កប់ន័យការបែងចែកកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង និងគោលដៅទាំងនេះនៅក្នុងអង្គការរវាងសមាសធាតុផ្សេងៗរបស់វា។

ភាពខុសគ្នាគួរតែជាអតិបរមានៅក្នុងអង្គការបែបនេះ ដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេផ្អែកលើការច្នៃប្រឌិត (ឧទាហរណ៍ វិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវ)

គំរូនៃដំណើរការនៃភាពខុសគ្នាគឺថា បរិយាកាសរបស់អង្គការកាន់តែស្មុគស្មាញ ភាពខុសគ្នាកាន់តែធំ។

ការប្រមូលផ្តុំផលិតកម្ម និងការបង្រួបបង្រួមក្រុមហ៊ុនរួមចំណែកដល់ភាពខុសគ្នានៃមុខងាររវាងកម្រិតផ្សេងៗគ្នានៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

ជាឧទាហរណ៍ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យដោះស្រាយមុខងារនៃការរៀបចំផែនការរយៈពេលវែង និងឧបករណ៍បច្ចេកទេសឡើងវិញដោយកណ្តាលនៅកម្រិតខាងលើនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការនៅកម្រិតទាបរបស់វា។

ភាពខុសគ្នានៃបញ្ហាដែលត្រូវបានដោះស្រាយដោយមជ្ឈិម និងវិមជ្ឈការត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ឧបករណ៍គ្រប់គ្រង។ ដូច្នេះភាពខុសគ្នានៃការអភិវឌ្ឍន៍សូចនាករដែលបានគ្រោងទុកនៅពេលតែមួយនាំឱ្យមានការពង្រីកសេវាកម្មសេដ្ឋកិច្ចរបស់សហគ្រាស។

ការបែងចែកការងារពិសេសគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងដំណើរការនៃការធ្វើសមាហរណកម្ម និងភាពខុសគ្នា។

ដើម្បីឱ្យអង្គការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន ភារកិច្ចត្រូវតែសម្របសម្រួលតាមរយៈការបែងចែកការងារបញ្ឈរ។ ដ្យាក្រាមបញ្ឈរត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 1 ។

រូបភាពទី 1. ការបែងចែកការងារបញ្ឈរ

អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកំពូលគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និងថ្នាក់ក្រោម ពោលគឺក្នុងន័យផ្លូវការ គាត់មានអំណាច និងឋានៈធំជាង។ ភាពខុសគ្នាបញ្ឈរគឺទាក់ទងទៅនឹងឋានានុក្រមរបស់អង្គការនៅក្នុងជម្រៅ។ កាលណាមានជំហានកាន់តែច្រើនរវាងថ្នាក់កំពូល និងបុគ្គលិកប្រតិបត្តិការ អង្គការកាន់តែស្មុគស្មាញ។ រចនាសម្ព័ន្ធបញ្ឈរមានកម្រិតនៃថាមពលដែលត្រូវបានរៀបចំតាមលំដាប់លំដោយ។ អំណាចត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមមុខតំណែង និងអ្នកដឹកនាំដែលកាន់កាប់មុខតំណែងទាំងនេះ។ តួលេខនេះក៏បង្ហាញពីទីតាំងរបស់កម្មករនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធបញ្ឈរផងដែរ។ គោលបំណងត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការណែនាំដល់លំហូរនៃការតភ្ជាប់និងថាមពល។

ភាពខុសគ្នាផ្តេកឆ្លុះបញ្ចាំងពីកម្រិតនៃការបែងចែកការងាររវាងអង្គភាពនីមួយៗ។ វិស័យផ្សេងៗកាន់តែច្រើនដែលអង្គការមានតម្រូវការចំណេះដឹង និងជំនាញឯកទេស នោះវាកាន់តែស្មុគស្មាញ។ ឯកទេសផ្តេកមានគោលបំណងបែងចែកមុខងារ និងគ្របដណ្ដប់ផ្សេងៗគ្នា៖ ការកំណត់ការងារ និងកំណត់ទំនាក់ទំនងរវាងប្រភេទការងារផ្សេងៗគ្នា ដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយមនុស្សម្នាក់ ឬច្រើននាក់ផ្សេងគ្នា។ ការបែងចែកការងារផ្តេកគឺជាកន្លែងដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកំពូលមានការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់លើអ្នកគ្រប់គ្រងបីនាក់៖ អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យម (ផលិតកម្ម) អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យម (គណនេយ្យ) និងអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យម (ទីផ្សារ)។ នៅក្នុងវេន RSU (អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកណ្តាល) មានការគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់លើ RNU ដែលត្រូវគ្នា (អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាប) ហើយពួកគេមានការគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់លើចំនួនជាក់លាក់នៃអ្នកសំដែង។ នេះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាមុខងារ (ភាពខុសគ្នានៃភារកិច្ចដែលត្រូវតែអនុវត្តដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ) ដែលជាលទ្ធផលនៃអង្គភាពឯកទេសមួយចំនួនត្រូវបានបង្កើតឡើង។

កម្រិតមធ្យម

កម្រិតមធ្យម

កម្រិតមធ្យម

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

កម្រិតទាបបំផុត។

រូបភាពទី 2. គ្រោងការណ៍នៃការបែងចែកការងារផ្ដេក។

2.2 ធនធាន និងបច្ចេកវិទ្យា

ធនធានដែលមានសម្រាប់អង្គការមួយ បរិមាណ និងគុណភាពរបស់ពួកគេ គឺជាកត្តាសំខាន់ក្នុងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង។ លទ្ធភាព​សម្រាប់​សកម្មភាព​ជោគជ័យ​របស់​ក្រុមហ៊ុន​ត្រូវ​បាន​ជះឥទ្ធិពល​ដោយ​ទាំង​ធនធាន​សម្ភារៈ និង​ខាង​វិញ្ញាណ។ ក្រោយមកទៀតមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់នៅក្នុងសហគ្រាសសេវាកម្ម។ នៅពេលរៀបចំផែនការ ឬអនុវត្តសកម្មភាពចាំបាច់ អ្នកគួរតែកំណត់ភាពអាចរកបាននៃធនធានជានិច្ច ដោយមិនដែលការអនុវត្តរបស់ពួកគេមិនអាចទៅរួចទេ។ បន្ទាប់ពីកំណត់អត្តសញ្ញាណធនធាន ចាំបាច់ត្រូវប្រៀបធៀបធនធានដែលមានជាមួយធនធានដែលត្រូវការដើម្បីអនុវត្តផែនការ។ នេះនឹងផ្តល់នូវរូបភាពជាក់ស្តែងនៃលទ្ធភាព។ ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការគឺដើម្បីធានានូវលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តផែនការ ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការបន្តសកម្មភាពរបស់អង្គការក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី និងរយៈពេលវែង តាមរយៈការអភិវឌ្ឍន៍ដែលមានស្រាប់ និងបង្កើតធនធានថ្មី។

នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ ពត៌មានដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់សម្រាប់ដំណើរការរបស់អង្គការ។ កត្តាសំខាន់មួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺប្រព័ន្ធព័ត៌មានដែលបានសាងសង់ត្រឹមត្រូវ និងអាចទុកចិត្តបាន និងការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិជ្ជាព័ត៌មានទំនើប ដែលធានាដល់ការចរាចរព័ត៌មានក្នុង និងក្រៅសហគ្រាស ព្រមទាំងការការពារទិន្នន័យទាក់ទងនឹងអាថ៌កំបាំងពាណិជ្ជកម្ម។

សហគ្រាសទាំងអស់មានទិន្នន័យយ៉ាងច្រើន និងបទពិសោធន៍អនុវត្តជាក់ស្តែង។ សព្វថ្ងៃនេះលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់សហគ្រិនជាដំបូងចំណេះដឹង - នេះគឺជាគន្លឹះនៃការងារដែលរកប្រាក់ចំណេញ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំសេដ្ឋកិច្ចរបស់សហគ្រាសជាច្រើនត្រូវបានពន្យល់ជាចម្បងដោយអាទិភាពក្នុងការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន។ បច្ចេកវិជ្ជាព័ត៌មានទំនើបដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃភាពវៃឆ្លាតកុំព្យូទ័រដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស។

បច្ចេកវិជ្ជាព័ត៌មានគ្រប់គ្រង គឺជាវិធីសាស្រ្ត និងមធ្យោបាយនៃអន្តរកម្មរវាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងប្រព័ន្ធរងដែលបានគ្រប់គ្រងនៃផលិតកម្មសំណង់ដោយផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ទំនើប។

ឧបករណ៍ទំនើបសម្រាប់គ្រប់គ្រងវាលព័ត៌មានតែមួយពេញមួយវដ្តជីវិតទាំងមូលនៃការបង្កើតអគារ (រចនាសម្ព័ន្ធ) មានៈ

កុំព្យូទ័រអេឡិចត្រូនិច,

ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង និងកុំព្យូទ័រ,

ធនាគារទិន្នន័យ និងចំណេះដឹង,

កម្មវិធី និងឧបករណ៍ព័ត៌មាន,

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច និងគណិតវិទ្យា និងគំរូ

ប្រព័ន្ធអ្នកជំនាញ។

បច្ចេកវិទ្យាជាកត្តាមួយនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្នុងមានសារៈសំខាន់ជាងមនុស្សជាច្រើនគិត។ មនុស្សភាគច្រើនចាត់ទុកបច្ចេកវិទ្យាថាជារបស់ដែលទាក់ទងនឹងការច្នៃប្រឌិត និងម៉ាស៊ីន ដូចជា semiconductors និងកុំព្យូទ័រ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សង្គមវិទូ Charles Perrow ដែលបានសរសេរយ៉ាងទូលំទូលាយអំពីផលប៉ះពាល់នៃបច្ចេកវិទ្យាលើអង្គការ និងសង្គម ពិពណ៌នាអំពីបច្ចេកវិទ្យាថាជាមធ្យោបាយនៃការផ្លាស់ប្តូរវត្ថុធាតុដើម - មិនថាមនុស្ស ព័ត៌មាន ឬសម្ភារៈរូបវន្ត - ទៅជាផលិតផល និងសេវាកម្មដែលចង់បាន។

បច្ចេកវិទ្យាបង្កប់ន័យស្តង់ដារ និងយន្តការ។ នោះគឺការប្រើប្រាស់ផ្នែកស្តង់ដារអាចជួយសម្រួលដល់ដំណើរការផលិត និងជួសជុលយ៉ាងសំខាន់។ សព្វថ្ងៃនេះមានផលិតផលតិចតួចណាស់ដែលដំណើរការផលិតមិនមានស្តង់ដារ។

នៅដើមសតវត្សន៍ គំនិតបែបនេះដូចជាការជួបប្រជុំគ្នា ខ្សែ conveyor បានបង្ហាញខ្លួន។ ឥឡូវនេះគោលការណ៍នេះត្រូវបានគេប្រើស្ទើរតែគ្រប់ទីកន្លែង ហើយបង្កើនផលិតភាពរបស់សហគ្រាសយ៉ាងច្រើន។

បច្ចេកវិទ្យា ជាកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងដល់ដំណើរការរបស់អង្គការ ទាមទារការសិក្សា និងការចាត់ថ្នាក់យ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ន។ មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើននៃការចាត់ថ្នាក់ ខ្ញុំនឹងរៀបរាប់អំពីចំណាត់ថ្នាក់នេះបើយោងតាមលោក Thompson និងយោងទៅតាមលោក Woodward ។

ការចាត់ថ្នាក់នៃបច្ចេកវិទ្យារបស់ Joan Woodward គឺល្បីល្បាញបំផុត។ វា​នឹង​បង្ហាញ​ពី​ប្រភេទ​បច្ចេកវិទ្យា​បី​ប្រភេទ៖

ការផលិតដុំតែមួយ ខ្នាតតូច ឬបុគ្គល ដែលផលិតផលតែមួយត្រូវបានផលិតក្នុងពេលតែមួយ។

ការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំ ឬទ្រង់ទ្រាយធំ ត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្កើតផលិតផលមួយចំនួនធំដែលមានលក្ខណៈដូចគ្នាបេះបិទ ឬស្រដៀងនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការផលិតជាបន្តបន្ទាប់ប្រើឧបករណ៍ស្វ័យប្រវត្តិដែលដំណើរការជុំវិញនាឡិកាដើម្បីបន្តផលិតផលិតផលដូចគ្នាក្នុងបរិមាណធំ។

សង្គមវិទូ និងទ្រឹស្ដីអង្គការ លោក James Thompson ណែនាំប្រភេទបច្ចេកវិទ្យាបីផ្សេងទៀត ដែលមិនផ្ទុយនឹងបីមុននេះ៖

បច្ចេកវិទ្យាពហុឯកតា កំណត់លក្ខណៈដោយកិច្ចការឯករាជ្យជាបន្តបន្ទាប់ ដែលត្រូវតែអនុវត្តជាបន្តបន្ទាប់។ ឧទាហរណ៍ធម្មតាមួយគឺខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មដ៏ធំ។

បច្ចេកវិទ្យាអន្តរការីត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការជួបប្រជុំគ្នារវាងក្រុមមនុស្ស ដូចជាអតិថិជន ឬអតិថិជនដែលជា ឬចង់ពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក។

បច្ចេកវិជ្ជាដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេស ជំនាញ ឬសេវាកម្មពិសេស ដើម្បីធ្វើការផ្លាស់ប្តូរជាក់លាក់នៅក្នុងសម្ភារៈជាក់លាក់ណាមួយដែលចូលផលិតកម្ម។

ប្រភេទ​ទាំង​ពីរ​នេះ​មិន​ខុស​គ្នា​ប៉ុន្មាន​ទេ។ ជាឧទាហរណ៍ បច្ចេកវិទ្យាពហុតំណភ្ជាប់គឺស្មើនឹងបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មដ៏ធំ ហើយបច្ចេកវិទ្យាអន្តរការីកាន់កាប់ទីតាំងមធ្យមរវាងបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គល និងបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មដ៏ធំ។ ភាពខុសគ្នានៃចំណាត់ថ្នាក់ទាំងនេះគឺបណ្តាលមកពីផ្នែកផ្សេងៗនៃឯកទេសរបស់អ្នកនិពន្ធ។ នោះគឺ Woodward មានការព្រួយបារម្ភជាចម្បងជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យានៃសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម ខណៈដែល Thompson គ្របដណ្តប់គ្រប់ប្រភេទនៃអង្គការ។

បច្ចេកវិទ្យាមួយប្រភេទមិនអាចនិយាយបានថាល្អជាងបច្ចេកវិទ្យាមួយទៀតនោះទេ។ ក្នុង​ករណី​មួយ ប្រភេទ​មួយ​អាច​ទទួល​យក​បាន​ច្រើន​ជាង ហើយ​ក្នុង​ករណី​មួយ​ទៀត ប្រភេទ​ផ្ទុយ​គឺ​សមរម្យ​ជាង។ មនុស្សកំណត់ភាពស័ក្តិសមបំផុតនៃបច្ចេកវិទ្យាដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅពេលពួកគេធ្វើការជ្រើសរើសអ្នកប្រើប្រាស់របស់ពួកគេ។ នៅក្នុងអង្គការមួយ មនុស្សគឺជាកត្តាសំខាន់ក្នុងការសម្រេចចិត្តក្នុងការកំណត់ភាពសមស្របនៃកិច្ចការដែលបានផ្តល់ឱ្យ និងខ្លឹមសារនៃប្រតិបត្តិការចំពោះបច្ចេកវិទ្យាដែលបានជ្រើសរើស។ គ្មានបច្ចេកវិទ្យាណាដែលមានប្រយោជន៍ ហើយគ្មានកិច្ចការណាមួយអាចសម្រេចបានឡើយ បើគ្មានការសហការពីមនុស្ស ដែលជាអថេរផ្ទៃក្នុងទីប្រាំ។

2.3 បុគ្គលិកជាកត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

មនុស្សគឺជាឆ្អឹងខ្នងនៃអង្គការណាមួយ។ បើគ្មានមនុស្ស គ្មានអង្គការទេ។ មនុស្សនៅក្នុងអង្គការបង្កើតផលិតផលរបស់ខ្លួន បង្កើតវប្បធម៌របស់អង្គការ បរិយាកាសខាងក្នុង និងអ្វីដែលអង្គការគឺអាស្រ័យលើពួកគេ។

ដោយសារ​ស្ថានភាព​បែប​នេះ មនុស្ស​ជា​«​រឿង​សំខាន់​មួយ​»​សម្រាប់​អ្នកគ្រប់គ្រង​។ អ្នកគ្រប់គ្រងបង្កើតបុគ្គលិក បង្កើតប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងរវាងពួកគេ រួមបញ្ចូលពួកគេនៅក្នុងដំណើរការច្នៃប្រឌិតនៃការធ្វើការងារជាក្រុម លើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍន៍ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការរីកចម្រើននៅកន្លែងធ្វើការ។

មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងអង្គការមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងការគោរពជាច្រើន៖ ភេទ អាយុ ការអប់រំ សញ្ជាតិ ស្ថានភាពអាពាហ៍ពិពាហ៍ សមត្ថភាព។ល។ ភាពខុសគ្នាទាំងអស់នេះអាចជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើទាំងលក្ខណៈការងារ និងអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងសកម្មភាព និងអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកដទៃទៀតនៃអង្គការ។ ក្នុងន័យនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធការងាររបស់ខ្លួនជាមួយបុគ្គលិកតាមរបៀបមួយ ដើម្បីលើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍនៃលទ្ធផលវិជ្ជមាននៃអាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ហើយព្យាយាមលុបបំបាត់ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃសកម្មភាពរបស់គាត់។ មិនដូចម៉ាស៊ីនទេ មនុស្សម្នាក់មានសេចក្តីប៉ងប្រាថ្នា ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយអាកប្បកិរិយាចំពោះសកម្មភាពរបស់គាត់ និងសកម្មភាពរបស់អ្នកដទៃ។ ហើយនេះអាចប៉ះពាល់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់លទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់។ ក្នុងន័យនេះ ការគ្រប់គ្រងត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាលំបាកខ្លាំងមួយចំនួន ដែលជោគជ័យរបស់អង្គភាពភាគច្រើនអាស្រ័យ។

ប្រជាសាស្រ្ត សង្គម-ផ្លូវចិត្ត លក្ខណៈជាតិ និងលក្ខណៈផ្សេងទៀតរបស់បុគ្គលិកមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ។

បុគ្គលិកដែលមានការលើកទឹកចិត្តគឺជាគន្លឹះនៃការងារជោគជ័យ និងចលនាឆ្ពោះទៅមុខរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន និងពង្រឹងជំហររបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ។ ដូច្នេះ ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកគឺជាប្រធានបទសកល ដែលភាពពាក់ព័ន្ធមិនថយចុះទេ បើទោះបីជាមានការយកចិត្តទុកដាក់ពីអ្នកទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង និងអ្នកអនុវត្តជាបន្តបន្ទាប់ក៏ដោយ។ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកគឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ជំនាញវិជ្ជាជីវៈនៃការគ្រប់គ្រង និងការប្រើប្រាស់សមហេតុផលនៃឱកាសរបស់អង្គការដើម្បីជំរុញបុគ្គលិកឱ្យមានសកម្មភាពការងារ។

វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើការពិចារណាដ៏ទូលំទូលាយនៃគោលការណ៍ផ្លូវចិត្តនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្តនៃសកម្មភាពបុគ្គល និងក្រុម ក៏ដូចជាវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនៃការលើកទឹកចិត្ត ការរក្សា និងការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធរួមមានការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅគ្រប់កម្រិតដោយប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តគ្រប់ប្រភេទ៖ អាស្រ័យលើពេលវេលា - រយៈពេលវែង មធ្យម រយៈពេលខ្លី និងភ្លាមៗ។ អាស្រ័យលើការលើកទឹកចិត្ត - សម្ភារៈ និងអរូបី រូបិយវត្ថុ និងមិនមែនរូបិយវត្ថុ។ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធពាក់ព័ន្ធនឹងការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការលើកទឹកចិត្តរបស់អង្គការ និងការខិតខំប្រឹងប្រែងជាប់លាប់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅគ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។

ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតបីដែលទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកដែលនីមួយៗមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា។

នៅកម្រិតផ្ទាល់ខ្លួន ការលើកទឹកចិត្តរយៈពេលវែង មធ្យម រយៈពេលខ្លី និងមួយភ្លែតរបស់បុគ្គលិកនីមួយៗត្រូវបានអនុវត្ត។ ការលើកទឹកចិត្តទាំងបីប្រភេទដំណើរការនៅទីនេះ៖ ការទាក់ទាញ ការរក្សា និងការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ទាក់ទងនឹងនិយោជិតម្នាក់ ការលើកទឹកចិត្តអាចមានប្រសិទ្ធភាព ប៉ុន្តែទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកម្នាក់ទៀត - មិនមានប្រសិទ្ធភាព។

នៅកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តនេះ កត្តាស្ថានការណ៍មានសារៈសំខាន់ណាស់។ ការប្រើវិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តដូចគ្នាក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងលក្ខខណ្ឌផ្សេងៗនាំឱ្យទទួលបានលទ្ធផលខុសៗគ្នា។ ដូច្នេះហើយ គោលការណ៍សំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្តនៅកម្រិតផ្ទាល់ខ្លួនគឺ ភាពទាន់ពេល វិធីសាស្រ្តខុសគ្នា និងការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិក។ កត្តាសំខាន់សម្រាប់ការជំរុញទឹកចិត្តបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅកម្រិតផ្ទាល់ខ្លួនគឺភាពច្បាស់លាស់នៃកិច្ចការ ការអនុលោមតាមសមត្ថភាព សមត្ថភាព និងផលប្រយោជន៍របស់និយោជិត។

នៅកម្រិតក្រុម ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការងារជាក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានអនុវត្ត។ ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការងារជាក្រុមបានចុះមកក្នុងការកំណត់ជួរនៃកិច្ចការដែលអាចត្រូវបានបញ្ចប់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមវិធីជាក្រុម និងបង្កើតលក្ខខណ្ឌដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់អន្តរកម្មជាក្រុម។ កត្តាសំខាន់ៗសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តជាក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺលក្ខណៈក្រុម ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងរបៀបគ្រប់គ្រង។ គោលការណ៍​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ជា​ក្រុម​គឺ​ការ​គិត​គូរ ការ​ទុក​ចិត្ត និង​ការ​បើក​ចំហ។

នៅកម្រិតអង្គការ ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើវិធីសាស្ត្រលើកទឹកចិត្តផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច និងនយោបាយ ដែលគាំទ្រដោយប្រព័ន្ធរងគ្រប់គ្រងទាំងអស់។ កត្តាសំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅកម្រិតអង្គការគឺរូបភាពរបស់អង្គការ និងកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល ក៏ដូចជាភាពគ្រប់គ្រាន់របស់វាចំពោះគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងបរិយាកាសនៃការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានកំណត់ដោយការវាយតម្លៃសង្គម និងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលិក។ គោលការណ៍នៃការលើកទឹកចិត្តរបស់អង្គការគឺ ទំនួលខុសត្រូវ ការគ្រប់គ្រង និងតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកគ្រប់ប្រភេទ។

សមត្ថភាពគ្រប់គ្រង និងការលើកទឹកចិត្តដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលជាតំណភ្ជាប់ដែលបង្រួបបង្រួមគ្រប់កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តទៅក្នុងប្រព័ន្ធតែមួយដែលអាចធានាបាននូវការទាក់ទាញ និងការរក្សាបុគ្គលិកដែលមានទេពកោសល្យ ក៏ដូចជាការប្រើប្រាស់សមហេតុផលនៃសក្តានុពលផ្ទាល់ខ្លួន និងក្រុមរបស់ពួកគេ។

ការបង្រួបបង្រួមបុគ្គលិក និងក្រុមទៅជាតែមួយ គឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយជោគជ័យ និងការសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយបង្កប់ន័យការបង្កើតប្រព័ន្ធដែលស៊ីសង្វាក់គ្នា និងប្រើប្រាស់បានយូរ។ ប្រព័ន្ធកាន់តែរួម និងប្រើប្រាស់បានយូរ ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនកាន់តែខ្ពស់។ បុគ្គល និងក្រុមត្រូវតែក្លាយជាធាតុដែលទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវតែមានគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម។ ក្នុងន័យនេះ ការយល់ដឹងរបស់និយោជិតអំពីក្រុមហ៊ុនណាដែលគាត់ជាផ្នែកមួយភាគច្រើនកំណត់ការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់ក្នុងការធ្វើការ។ ដូច្នេះ រូបភាព និងសារៈសំខាន់សង្គមនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការអាចរួមចំណែកដល់ការបង្កើន និងបន្ថយការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ ការយល់ច្រឡំអំពីតួនាទីរបស់បុគ្គល និងការវាយតម្លៃមិនច្បាស់អំពីសារៈសំខាន់នៃការរួមចំណែករបស់បុគ្គលចំពោះបុព្វហេតុទូទៅ នាំឱ្យថយចុះនូវការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់និយោជិត។

នៅកម្រិតអង្គការ បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តរយៈពេលវែង និងមធ្យមសម្រាប់ការទាក់ទាញ និងរក្សាបុគ្គលិក ក៏ដូចជាការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេគឺពាក់ព័ន្ធ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅកម្រិតស្ថាប័នគឺអាស្រ័យលើសមត្ថភាពរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំកំពូលក្នុងការរក្សាតម្លៃនៃការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិកគ្រប់ប្រភេទ ដោយជ្រើសរើសទម្រង់ វិធីសាស្ត្រ និងរបៀបនៃការលើកទឹកចិត្តដ៏ល្អបំផុតទាក់ទងនឹងលក្ខណៈនៃ ស្ថានភាព គោលដៅរបស់អង្គការ និងការរំពឹងទុករបស់បុគ្គលិក។ ការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈសមរម្យសម្រាប់កម្លាំងពលកម្មមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស។

ដូច្នេះភារកិច្ចសំខាន់គឺរក្សាតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍នៃប្រភេទផ្សេងៗគ្នានៃអ្នកឯកទេស។

កម្រិតនៃការរៀបចំការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងវប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន ដែលធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណការពឹងផ្អែកនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកលើតុល្យភាពនៃអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវផ្លូវការ។

លក្ខណៈសំខាន់មួយនៃការលើកទឹកចិត្តនៅកម្រិតអង្គការគឺតម្រូវការសម្រាប់ការកែតម្រូវជាប្រចាំនៃសម្ភារៈ និងសម្ភារៈលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈបច្ចុប្បន្នស្របតាមការផ្លាស់ប្តូររបស់ស្ថាប័នដោយមិនគិតពីលក្ខណៈ និងទិសដៅរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅកម្រិតស្ថាប័នពាក់ព័ន្ធនឹង៖

ការរក្សាតម្លៃនៃសម្ភារៈ និងការលើកទឹកចិត្តមិនមែនសម្ភារៈ;

ការផ្លាស់ប្តូរទម្រង់បែបបទ វិធីសាស្រ្ត និងរបៀបនៃការលើកទឹកចិត្តជាធាតុផ្សំនៃការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នណាមួយ;

រក្សាតុល្យភាពនៃអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវរបស់និយោជិតនៅពេលបំពេញភារកិច្ចការងាររបស់ពួកគេ។

នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល ដើម្បីជំរុញការងារ មន្ត្រីរាជការ អាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌនៃសេវាសាធារណៈរបស់គាត់ ត្រូវបានផ្តល់ជូននៅក្នុងករណី និងក្នុងលក្ខណៈដែលបានបង្កើតឡើងដោយច្បាប់សហព័ន្ធ និងច្បាប់នៃស្ថាប័នដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី កន្លែងរស់នៅ ផ្លូវការ។ ការដឹកជញ្ជូន ឬសំណងជារូបិយវត្ថុសម្រាប់ការចំណាយលើការដឹកជញ្ជូន។ (ច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃមុខងារស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី")

3. ឥទ្ធិពលរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

៣.១ គុណសម្បត្តិជាមូលដ្ឋាននៃអ្នកដឹកនាំ

យោងតាមអ្នកនិពន្ធ កត្តាសំខាន់បំផុតក្នុងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង សមត្ថភាពរបស់គាត់ លក្ខណៈសង្គម-ផ្លូវចិត្ត កម្រិតនៃជំនាញទំនាក់ទំនង សមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកភាសាសាមញ្ញជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងរៀបចំការងាររបស់ពួកគេ។ របៀបដែលអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើការ និងប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអង្គភាពត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយការវាយតម្លៃលើការអនុវត្តការងារ បទពិសោធន៍ការងារ ការលើកទឹកចិត្ត និងកម្រិតនៃកិច្ចការដែលបានចាត់តាំង។

មិនមែនគ្រប់គ្នាសុទ្ធតែអាចក្លាយជាអ្នកគ្រប់គ្រង សហគ្រិន ឬអ្នកដឹកនាំនោះទេ ជាពិសេសនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែបំពេញតាមតម្រូវការមួយចំនួន។

ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងអាស្រ័យលើសមត្ថភាពរបស់គាត់។ យោងតាមនិយមន័យរបស់អ្នកចិត្តសាស្រ្ត A.N. Leontiev, សមត្ថភាពគឺជាលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់បុគ្គលម្នាក់, សរុបដែលកំណត់ភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពមួយចំនួន។

តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ ទ្រឹស្តីសមត្ថភាព អ្នកចិត្តសាស្រ្តបែងចែករវាងសមត្ថភាពជាក់លាក់ និងសមត្ថភាពទូទៅរបស់បុគ្គល។ ប៉ុន្តែភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដឹកនាំក៏អាស្រ័យលើបទពិសោធន៍របស់គាត់ (ចំណេះដឹង ជំនាញ សមត្ថភាព) ក៏ដូចជាបុគ្គលិកលក្ខណៈផងដែរ។

ខ្ញុំជឿថាអ្នកដឹកនាំដ៏ខ្លាំងម្នាក់ត្រូវបានសម្គាល់ដោយកម្រិតខ្ពស់នៃភាពមិនដូចគ្នានៅក្នុងបច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដែលបានប្រើ និងជំនាញគ្រប់គ្រង។ សមត្ថភាពគ្រប់គ្រងទូទៅសន្មតថាលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រង និងជំនាញខាងក្រោមដែលមាននៅក្នុងអ្នកដឹកនាំខ្លាំង៖

សមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាគ្រប់គ្រង "មិនស្តង់ដារ" ដែលមិនមានរូបមន្តដំណោះស្រាយដែលត្រៀមរួចជាស្រេច ហើយត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងស្ថានភាពជាក់លាក់ ជួនកាលមានជម្លោះ។ ការសម្រេចចិត្តគួរតែសំដៅលើការដោះស្រាយជម្លោះ។ មេដឹកនាំកាន់តែខ្លាំង គាត់កាន់តែមានជម្លោះ។

តួនាទីសំខាន់មួយ តាមទស្សនៈរបស់ខ្ញុំ គឺសមត្ថភាពក្នុងការគិតធំ។ មាត្រដ្ឋាននៃការគិតរបស់អ្នកដឹកនាំគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងឋានៈផ្លូវការរបស់គាត់ ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយបញ្ហាអ្វីដែលគាត់ធ្វើការ និងប្រភេទណាដែលគាត់គិតស្របតាមមុខតំណែងរបស់គាត់៖ ការលំបាកផ្លូវចិត្តចម្បងមួយរបស់មេដឹកនាំថ្មីដែលត្រូវបានតែងតាំងសម្រាប់មុខតំណែងគឺការនាំមកនូវ មាត្រដ្ឋាននៃការគិតរបស់គាត់ ស្របតាមឋានៈមុខតំណែងថ្មី។ កម្រិតនៃភាពងាយស្រួល និងប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំឡើងវិញនូវមាត្រដ្ឋាននៃការគិតពីមុន បង្ហាញពីសមត្ថភាពគ្រប់គ្រងរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។ អ្នកដឹកនាំដែលមានសមត្ថភាពកាន់តែច្រើន វាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់គាត់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរទំហំនៃការគិតរបស់គាត់ ហើយគាត់កាន់តែរឹងមាំ គាត់នឹងអាចដឹងពីសមត្ថភាពរបស់គាត់កាន់តែប្រសើរ។ ដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំដែលមានឋានៈខ្ពស់ល្អ និងទទួលបានការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯងពីអ្នកដឹកនាំបែបនេះ ជាធម្មតាអ្នកត្រូវឆ្លងកាត់គ្រប់ជំហាននៃជណ្ដើរការងារ។ អ្នកដឹកនាំដ៏ខ្លាំងម្នាក់មានវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតចំពោះការបញ្ជាទិញរបស់ថ្នាក់លើរបស់គាត់ ហើយប្រសិនបើគាត់មិនយល់ស្របនឹងពួកគេទេនោះ គាត់នឹងបញ្ជាក់យ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ននូវអំណះអំណាងរបស់គាត់។

វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីអាចធានាបាននូវការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងជាវិជ្ជមាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិក្នុងការសម្រេចចិត្តលើបញ្ហានៃការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិកនៅក្នុងនាយកដ្ឋានរបស់គាត់។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចចិត្តទាំងនេះគឺអាស្រ័យដោយផ្ទាល់ទៅលើសមត្ថភាពគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ អ្នកដឹកនាំខ្លាំងជ្រើសរើសអ្នកក្រោមបង្គាប់ខ្លាំង អ្នកដឹកនាំខ្សោយជ្រើសរើសអ្នកខ្សោយ។ ក្នុងករណីដំបូងយើងអាចនិយាយអំពីវិជ្ជមាននៅក្នុងទីពីរ - អំពីការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងអវិជ្ជមាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ វាប្រែថាគ្រោះថ្នាក់ពីអ្នកដឹកនាំខ្សោយគឺទ្វេដង: ដោយផ្ទាល់ពីប្រសិទ្ធភាពទាបនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរបស់គាត់និងដោយប្រយោលដែលទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងអវិជ្ជមាន។ អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេសនីមួយៗអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយអាជីវកម្ម និងគុណភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ឬអ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះ។

លើសពីនេះ តាមទស្សនៈរបស់ខ្ញុំ សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវមុខងាររបស់បុគ្គលិកគឺចាំបាច់។ អ្នកដឹកនាំខ្លាំងដឹងពីរបៀបវាយតម្លៃយ៉ាងត្រឹមត្រូវនូវប្រសិទ្ធភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ គាត់ព្យាយាមមិនពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកក្រោមបង្គាប់ខ្សោយក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញ ឬសំខាន់ គាត់ជួយពួកគេឱ្យយល់ពីស្ថានភាព "មិនស្តង់ដារ" ដោយពឹងផ្អែកលើវិធីសាស្ត្រដឹកនាំបែបស្វ័យភាព។ ពេលខ្លះគាត់អាចផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចរបស់គាត់ទៅឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ដ៏រឹងមាំ ដោយកំណត់ពីមុខពួកគេនូវភារកិច្ចនៃទម្រង់ទូទៅ ខណៈពេលដែលគាត់ប្រើវិធីសាស្រ្តដឹកនាំបែបប្រជាធិបតេយ្យ ហើយផ្តោតលើសមត្ថភាព និងជំនាញរបស់ពួកគេ។

បុគ្គលិកលក្ខណៈ និងលក្ខណៈសំខាន់ៗផ្សេងទៀតរបស់អ្នកដឹកនាំរួមមានៈ

សមត្ថភាពរបស់គាត់ដើម្បីគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុម;

ទំនុកចិត្ត​លើ​ខ្លួនឯង;

តុល្យភាពអារម្មណ៍;

ទំនួលខុសត្រូវ;

សង្គមនិងឯករាជ្យភាព;

៣.២ សិទ្ធិអំណាច និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពដឹកនាំភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើសិទ្ធិអំណាចរបស់អ្នកដឹកនាំ។ មតិដែលថាជាមួយនឹងការទទួលបានតំណែងជាក់លាក់មួយ អ្នកដឹកនាំទទួលបានសិទ្ធិអំណាចដោយស្វ័យប្រវត្តិគឺខុស។

ការ​គាំទ្រ​បុគ្គលិក​ខ្លាំង​គឺ​ជា​គន្លឹះ​នៃ​ការ​ដឹកនាំ​ប្រកប​ដោយ​ប្រសិទ្ធភាព។ ដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំល្អ ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ គឺត្រូវមានអាកប្បកិរិយាល្អជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ពួកគេមានការយល់ដឹងត្រឹមត្រូវបំផុតអំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ របៀបដែលអ្នកដឹកនាំមើលទៅក្នុងភ្នែករបស់ពួកគេពន្យល់ពីជោគជ័យ និងបរាជ័យទាំងអស់របស់គាត់។ អ្នកក្រោមបង្គាប់ដឹងយ៉ាងច្បាស់ពីភាពខុសគ្នារវាងការធ្វើការជាមួយអ្នកដឹកនាំល្អ និងអាក្រក់។ ជាមួយនឹងភាពជាអ្នកដឹកនាំដ៏ល្អ ការងាររបស់ពួកគេកាន់តែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ហើយលទ្ធផលដែលសម្រេចបានពង្រឹងអារម្មណ៍នៃមោទនភាពវិជ្ជាជីវៈ។ ដោយ​មាន​ការ​ដឹក​នាំ​មិន​ល្អ អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់​បម្រើ​ការងារ​របស់​ខ្លួន។

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងតាមបែបប្រជាធិបតេយ្យរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងសហការីការងារ។

ភាពអាចរកបានរបស់គាត់, ការយកចិត្តទុកដាក់;

សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតបរិយាកាសមិត្តភាពនៃការជឿទុកចិត្ត;

ភាពគួរសម និងភាពត្រឹមត្រូវក្នុងការគ្រប់គ្រង;

ភាពត្រឹមត្រូវ និងអាកប្បកិរិយាទទួលខុសត្រូវចំពោះពាក្យនេះ។

ភាពសមសួន ភាពស្អាតស្អំ ភាពច្បាស់លាស់ និងការរៀបចំក្នុងអាកប្បកិរិយាមានសារៈសំខាន់គួរឱ្យកត់សម្គាល់។ ប៉ុន្តែ​ផ្នែក​ខាង​ក្រៅ​នៃ​សកម្មភាព​ត្រូវ​តែ​ត្រូវ​គ្នា​ទៅ​នឹង​ជំនឿ​ខាង​សីលធម៌​ខាង​ក្នុង​របស់​អ្នក​ដឹក​នាំ។​ មាន​តែ​ក្រោម​លក្ខខណ្ឌ​នេះ​ប៉ុណ្ណោះ​ដែល​បទដ្ឋាន​នៃ​សីលធម៌​ផ្លូវ​ការ​អាច​ជួយ​អ្នក​ដឹកនាំ​ទំនាក់​ទំនង​ជាមួយ​មនុស្ស​កាន់​តែ​មាន​ប្រសិទ្ធភាព។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងឥតឈប់ឈររវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់ បង្កើនសិទ្ធិអំណាច និងកម្រិតនៃការជឿទុកចិត្តលើគាត់។ ប្រហែល 3/4 នៃពេលវេលារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានចំណាយក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអ្នកសំដែង ក៏ដូចជាជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានឋានៈខ្ពស់ជាង និងទាបជាង។

សង្គមរបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពងាយស្រួលនៃការទាក់ទងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត អវត្ដមាននៃភាពឯកោ និងភាពឯកោ។ ជាងនេះទៅទៀត ទំនាក់ទំនងសង្គមជាគុណភាពបុគ្គលិកលក្ខណៈត្រូវតែចាំបាច់ត្រូវបានអមដោយ "ផែនការ" នៃទំនាក់ទំនងវិជ្ជមាន។ មនុស្សម្នាក់ដែលងាយស្រួលទាក់ទងនិងទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះបង្កើត "ផែនការ" នៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងអវិជ្ជមានក្នុងអារម្មណ៍នៅក្នុងដៃគូរបស់គាត់ អាចត្រូវបានគេហៅថាទំនាក់ទំនង ប៉ុន្តែមិនអាចត្រូវបានគេហៅថាសេវនៈនោះទេ។ មិនដូចមនុស្សដែលសេពគប់ទេ អ្នកទំនាក់ទំនងប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយមិនចាំបាច់ អាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌ និងកាលៈទេសៈនៃផលិតកម្មជាក់លាក់មួយ ការទំនាក់ទំនងរបស់គាត់គឺជាកាតព្វកិច្ចបង្ខំ។

ដើម្បីសិក្សាពីឥទ្ធិពលនៃសង្គមនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកដឹកនាំលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមទាក់ទងនឹងការផលិត និងសូចនាករសង្គម-ចិត្តសាស្រ្ត អ្នកចិត្តសាស្រ្តបានសិក្សាអំពីក្រុមផលិតកម្មបឋម 200 ក្រុម ផ្នែកនៃសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។ សម្មតិកម្មមួយត្រូវបានគេដាក់ចេញ៖ ការកើនឡើងនៃសង្គមគួរតែមានផលប៉ះពាល់ជាវិជ្ជមានទៅលើផលិតកម្ម និងជាពិសេសទៅលើសូចនាករការអនុវត្តសង្គម-ផ្លូវចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវដោយប្រើវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់ និងការប៉ាន់ប្រមាណចំណុច កម្រិតប្រាំនៃការបង្ហាញសង្គមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ (នៅលើមាត្រដ្ឋាន 24 ចំណុច)

ទាបបំផុត (បិទជិត) រហូតដល់ 4 ពិន្ទុ;

សង្គមទាប 5-9 ពិន្ទុ;

សង្គមកម្រិតមធ្យម 10-14 ពិន្ទុ;

សង្គមខ្ពស់ 15-19 ពិន្ទុ;

កម្រិតខ្ពស់ (ភាពប្រែប្រួល) លើសពី 20 ពិន្ទុ។

ក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រង 200 នាក់ដែលបានសិក្សា 6% នៃអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានគេរកឃើញថាមានសង្គមទាបបំផុត។ ពីទាប - 26,5%; មធ្យម - 55%; ខ្ពស់ - 12,5%; ខ្ពស់ - 0% ។

អាស្រ័យលើកម្រិតនៃសង្គម ប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទិសដៅពីរ៖ ផលិតកម្ម និងសង្គម-ផ្លូវចិត្ត។ វាបានប្រែក្លាយថាប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មខ្ពស់ត្រូវបានសម្រេចដោយអ្នកគ្រប់គ្រងដែលមាន 8-10 និង 14-15 ពិន្ទុក្នុងសង្គម និងប្រសិទ្ធភាពសង្គម-ផ្លូវចិត្តខ្ពស់ដោយអ្នកដែលមានពិន្ទុ 6-9 និង 14-15 អាស្រ័យលើកម្រិតនៃការរៀបចំ និងការធ្វើការងារជាក្រុម។

៣.៣ ការរៀបចំការងារត្រឹមត្រូវ ជាកត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង

អ្នកគ្រប់គ្រងមិនត្រឹមតែជាអ្នកឯកទេសដ៏ល្អប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងជាអ្នករៀបចំការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ទៀតផង។ ការរៀបចំការងាររបស់អ្នកដទៃមានន័យថាការចែកចាយកិច្ចការជាក់លាក់ក្នុងចំណោមពួកគេ។ ទម្រង់នៃទំនាក់ទំនងរវាងថ្នាក់លើ និងថ្នាក់ក្រោមត្រូវបានគេហៅថា ប្រតិភូអំណាច។ ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពក្រោមបង្គាប់ ហើយតាមនោះ គុណភាពនៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងអាស្រ័យទៅលើថាតើអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់គ្រងសិល្បៈនៃការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចបានល្អប៉ុណ្ណា។ តាម​គំនិត​ខ្ញុំ មេដឹកនាំ​ដែល​មិន​អាច​ឬ​មិន​ចង់​ប្រើ​វិធី​ធ្វើ​គណៈប្រតិភូ​គឺ​មិន​មែន​ជា​មេ​ដឹកនាំ​ពិត​ប្រាកដ​ទេ។ គាត់ត្រូវតែរៀនធ្វើដោយដៃរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ អ្នកអាចផ្ទេរទំនួលខុសត្រូវ និងអំណាច ប៉ុន្តែអ្នកមិនត្រូវភ្លេចថា ប្រសិនបើការងារមិនបានសម្រេច ឬធ្វើមិនបានល្អទេ នោះប្រធានអង្គភាពនេះ នឹងនៅតែទទួលទណ្ឌកម្មក្នុងនាមជាមេបញ្ជាការតែមួយ។

ប្រតិភូគួរតែត្រូវបានប្រើនៅក្នុងករណីដូចខាងក្រោមៈ

១) ពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់អាចធ្វើការងារនេះបានល្អជាងអ្នកគ្រប់គ្រង។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ មិនចាំបាច់ភ័យខ្លាចក្នុងការទទួលស្គាល់ថាអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺល្អជាងលើអ្វីមួយនោះទេ។ វាគ្មានអ្វីគួរឱ្យភ័យខ្លាចសម្រាប់កេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់អ្នកដឹកនាំនោះទេ ជាពិសេសចាប់តាំងពីគ្មាននរណាម្នាក់គិតថាអ្នកដឹកនាំដឹងអ្វីៗទាំងអស់ល្អជាងអ្នកផ្សេងទៀតដោយគ្មានករណីលើកលែងនោះទេ។ រឿងសំខាន់គឺសមត្ថភាពក្នុងការប្រើប្រាស់ចំណេះដឹងរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់អ្នកជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាពអតិបរមា;

2) នៅពេលដែលភាពមមាញឹកខ្លាំងពេកមិនអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងដោះស្រាយបញ្ហានេះដោយខ្លួនឯង;

៣) នៅពេលដែលចាំបាច់ត្រូវទំនេរពេលវេលា និងកម្លាំងដើម្បីធ្វើកិច្ចការសំខាន់ៗដែលមានសារៈសំខាន់បំផុត។ ក្នុងអំឡុងពេលនេះ ការងារផ្សេងទៀតទាំងអស់គួរតែត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តធ្វើប្រតិភូគឺអាស្រ័យលើថាតើអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់គ្រងដើម្បីជៀសវាងកំហុសដូចខាងក្រោម៖

1. អសមត្ថភាពក្នុងការពន្យល់។ ថាតើអ្នកក្រោមបង្គាប់នឹងទប់ទល់នឹងកិច្ចការនោះ អាស្រ័យលើរបៀបដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់បញ្ចូលព័ត៌មានបឋមបានត្រឹមត្រូវ។ ដូច្នេះហើយ បន្ទាប់ពីការពន្យល់ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែស្វែងយល់ថាតើអ្នកក្រោមបង្គាប់យល់គ្រប់យ៉ាងដែរឬទេ។ ប្រសិនបើនៅពេលដំណាលគ្នានោះគាត់សួរសំណួរថា "តើអ្នកយល់គ្រប់យ៉ាងទេ?" បន្ទាប់មកអ្នកអាចប្រាកដថាចម្លើយនឹងធ្វើតាម: "បាទ / ចាសព្រោះ" ទោះបីជានេះមិនមែនជាករណីក៏ដោយវានឹងពិបាកសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ ទទួលស្គាល់ថាគាត់មិនយល់អ្វីទាំងអស់ ដើម្បីកុំឱ្យឆ្ងល់ពីសមត្ថភាពបញ្ញារបស់អ្នកនៅក្នុងក្រសែភ្នែកអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។ ដូច្នេះ វាជាការប្រសើរក្នុងការសួរថា "តើខ្ញុំពន្យល់អ្នកឱ្យបានច្បាស់ទេ?" ទម្រង់បែបបទបែបនេះនឹងបង្កឱ្យមានការឆ្លើយតប ហើយអ្នកក្រោមបង្គាប់អាចឆ្លើយថា: "បាទ ប៉ុន្តែខ្ញុំចង់បញ្ជាក់អ្វីមួយ" ។
2. ការបដិសេធមិនប្រើមតិកែលម្អ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវស្វែងរកឱកាសមួយដើម្បីចូលរួមក្នុងព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់។
3. ការរអ៊ូរទាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់អំពីការមិនពេញចិត្តនឹងការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ធ្វើឱ្យគាត់ភ័យ។ ដូច្នេះ មុន​នឹង​បង្ហាញ​ការ​មិន​ពេញ​ចិត្ត អ្នក​គួរ​តែ​ធ្វើ​សំណើ​ជាក់លាក់​ដើម្បី​ផ្លាស់​ប្តូរ​ស្ថានភាព។
4. ខ្លាចបាត់បង់សិទ្ធិអំណាច។ ការទទួលស្គាល់ការពិតរបស់អ្នកដឹកនាំថាគាត់មិនដឹងអ្វីមួយនឹងមិនបង្កឱ្យមានការប៉ះទង្គិចខ្លាំងដល់អាជ្ញាធររបស់គាត់ទេ ប៉ុន្តែប្រសិនបើគាត់ធ្លាប់និយាយថាគាត់ដឹងពីដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានតែមួយគត់ចំពោះបញ្ហានោះ វានឹងកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់គាត់ក្នុងការជឿជាក់។
5. ការបាត់បង់ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង។ អ្នកដឹកនាំមិនគួរបាត់បង់ការគ្រប់គ្រងលើខ្លួនឯងទេ សូម្បីតែនៅក្នុងករណីទាំងនោះ (កម្រណាស់) នៅពេលដែលគាត់ស្តីបន្ទោសអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់សម្រាប់គោលបំណងបង្ការ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃគណៈប្រតិភូត្រូវបានធានានៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងយល់យ៉ាងច្បាស់អំពីលទ្ធផលដែលគាត់រំពឹងពីអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ និងក្នុងទម្រង់បែបណាដែលលទ្ធផលទាំងនេះត្រូវតែសម្រេច ក៏ដូចជានៅក្នុងពេលវេលាណា។ ដោយផ្អែកលើចំណុចនេះ គាត់ត្រូវតែរៀបចំការគ្រប់គ្រង ដែលរួមជាមួយនឹងវិន័យតឹងរ៉ឹង គឺជាតម្រូវការចម្បងសម្រាប់គណៈប្រតិភូប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការធ្វើប្រតិភូកម្មមិនមែនជាមធ្យោបាយដើម្បីគេចចេញពីការទទួលខុសត្រូវនោះទេ វាគឺជាទម្រង់នៃការបែងចែកការងារអ្នកគ្រប់គ្រង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់បង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងសម្រួលការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ប៉ុន្តែវាមិនដកចេញការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយពីគាត់ទេ i.e. ការទទួលខុសត្រូវដែលធ្វើឱ្យគាត់ទទួលខុសត្រូវ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

គោលដៅនៃអង្គការណាមួយគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលខ្ពស់។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវចំណុចនេះ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង។

ដោយសារភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីជះឥទ្ធិពលដោយចេតនាលើវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រងដើម្បីធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ៖ ដោយលទ្ធផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពផលិតកម្ម (ទាក់ទងនឹងកម្រិតប្រាក់ចំណេញ) ដោយគុណភាពនៃការធ្វើផែនការ (ការកែលម្អសូចនាករថវិកា) ដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការវិនិយោគ (ត្រឡប់មកវិញលើដើមទុន) ដោយការបង្កើនល្បឿន។ ដូចគ្នានេះផងដែរ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានបង្ហាញ និងវាយតម្លៃមិនត្រឹមតែដោយលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចចុងក្រោយនៃក្រុមហ៊ុនទាំងមូលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចជាល្បឿននៃការសម្រេចចិត្ត និងការអនុវត្តជំហានជាក់លាក់ ការត្រឡប់មកវិញលើការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត វាស់វែងក្នុងការចំណាយ។ លក្ខខណ្ឌ ចំណូលដើមទុន ។ល។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើន។

រចនាសម្ព័នរបស់អង្គការគឺជាកត្តាសំខាន់មួយក្នុងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណា ចាប់តាំងពីរចនាសម្ព័ន្ធដែលបានជ្រើសរើសត្រឹមត្រូវ និងច្បាស់លាស់ជួយសម្រួលដល់ដំណើរការគ្រប់គ្រង និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។

ធនធានដែលមានសម្រាប់អង្គការមួយ បរិមាណ និងគុណភាពរបស់ពួកគេ គឺជាកត្តាសំខាន់ក្នុងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង។ លទ្ធភាព​សម្រាប់​សកម្មភាព​ជោគជ័យ​របស់​ក្រុមហ៊ុន​ត្រូវ​បាន​ជះឥទ្ធិពល​ដោយ​ទាំង​ធនធាន​សម្ភារៈ និង​ខាង​វិញ្ញាណ។ បច្ចេកវិទ្យាមិនសំខាន់ជាងនេះទេ ដែលជាមធ្យោបាយនៃការបំប្លែងវត្ថុធាតុដើមទៅជាផលិតផល និងសេវាកម្មដែលចង់បាន។

ប៉ុន្តែកត្តាចម្បងក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គលិក។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធការងាររបស់គាត់ជាមួយបុគ្គលិកតាមរបៀបមួយដើម្បីលើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍនៃលទ្ធផលវិជ្ជមាននៃអាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ហើយព្យាយាមលុបបំបាត់ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃសកម្មភាពរបស់គាត់។ បុគ្គលិកដែលមានការលើកទឹកចិត្តគឺជាគន្លឹះនៃការងារជោគជ័យ និងចលនាឆ្ពោះទៅមុខរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន និងពង្រឹងជំហររបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារ។ ការលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានសម្គាល់នៅកម្រិតផ្ទាល់ខ្លួន ក្រុម និងអង្គការ។

ប៉ុន្តែក្នុងកម្រិតធំជាងនេះ ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វាអាស្រ័យទៅលើបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង សមត្ថភាព គុណសម្បត្តិ សមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកភាសាសាមញ្ញជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងរៀបចំការងារ។ អ្នកដឹកនាំដ៏រឹងមាំម្នាក់ត្រូវបានសម្គាល់ដោយកម្រិតខ្ពស់នៃភាពមិនដូចគ្នានៅក្នុងបច្ចេកទេសគ្រប់គ្រង និងវិធីសាស្រ្តដែលបានប្រើ និងជំនាញគ្រប់គ្រង។ សមត្ថភាពក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពអ្នកគ្រប់គ្រងសន្មតថាវត្តមាននៃលក្ខណៈអ្នកគ្រប់គ្រងនិងជំនាញមួយចំនួនដែលមាននៅក្នុងអ្នកដឹកនាំខ្លាំង។ នេះគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាមិនស្តង់ដារ គិតធំ សមត្ថភាពក្នុងការធានានូវការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងជាវិជ្ជមាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវមុខងាររបស់បុគ្គលិក។ គុណសម្បត្តិផ្លូវចិត្តក៏អាចបញ្ជាក់បានដែរ៖ សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងក្នុងក្រុម ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង តុល្យភាពអារម្មណ៍ ទំនួលខុសត្រូវ សង្គម និងឯករាជ្យភាព។

ប្រសិនបើមានគុណសម្បត្តិទាំងអស់នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងនឹងអាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំ និងសិទ្ធិអំណាចសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ រៀបចំដំណើរការការងារបានត្រឹមត្រូវ កសាងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គភាព បង្កើតចរាចរព័ត៌មាន និងដំណើរការទំនាក់ទំនង និងស្វែងរកមធ្យោបាយផ្តល់ ក្រុមហ៊ុនដែលមានធនធាន និងបច្ចេកវិទ្យាចាំបាច់។

បញ្ជីប្រភពដែលបានប្រើ

1. 30 ច្បាប់មាសនៃការធ្វើអាជីវកម្ម។ - Mn ។ : Harvest, 2005. - 96 p. (៣០ ច្បាប់) ។
2. http://prometa.ru/lib/12/print
3. http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950 ។ htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. anrb.ru
7. hr-zone.net
8. ល្អបំផុត។ su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina ។ asp
9. Vikhansky O.S. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ សៀវភៅសិក្សា។ - បោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M. : Gardarika, 1998. - 296 ទំ។
10. Zaretskaya E.N. ទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម៖ សៀវភៅសិក្សា៖ ២ ភាគ - វគ្គ II ។ - M. : Delo, 2002. - 720 ទំ។
11. Ivanchenko L.A. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃភាពជោគជ័យ៖ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ - M. : Mysl, 2003. - 287 ទំ។
12. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង។ សៀវភៅសិក្សា ទី២. - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "Dashkov និង K", 2001. - 176 ទំ។
13. ច្បាប់ជួញដូរ។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "ការប្រឡង", ឆ្នាំ 2006 ។ - 319 ទំ។ (កម្រងឯកសារ និងអត្ថាធិប្បាយ)
14. Stettner M. អាជីពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដំបូង៖ ដំណាក់កាលនៃការលូតលាស់ និងគ្រោះថ្នាក់ / Maury Stettner ។ - ក្នុងមួយ។ ពីភាសាអង់គ្លេស M. Kotelnikova ។ - M. : FAIR PRESS, 2003. - 224 ទំ។ - (សាលាបឋមសិក្សាពាណិជ្ជកម្ម) ។
15. Utkin E.A. វគ្គគ្រប់គ្រង។ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "Zertsalo", 2001. - 448 ទំ។
16. Khokhlova T.P.ការកំណត់អត្តសញ្ញាណយេនឌ័រនៃការគ្រប់គ្រង - កត្តាមួយក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង ការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីនិងនៅបរទេសលេខ 2/2001 ។

ទាញយក៖ អ្នកមិនមានសិទ្ធិចូលប្រើដើម្បីទាញយកឯកសារពីម៉ាស៊ីនមេរបស់យើងទេ។

ប្រសិទ្ធភាពគឺជាប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនៃប្រព័ន្ធ និងដំណើរការគ្រប់គ្រង ដែលជាអន្តរកម្មនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងគ្រប់គ្រង ពោលគឺឧ។ លទ្ធផលរួមបញ្ចូលគ្នានៃអន្តរកម្មរវាងសមាសធាតុត្រួតពិនិត្យ។ ប្រសិទ្ធភាពបង្ហាញពីវិសាលភាពដែលអង្គភាពគ្រប់គ្រងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន និងសម្រេចបានលទ្ធផលដែលបានគ្រោងទុក។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម និងជាផ្នែកមួយនៃប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ លទ្ធផលនៃសកម្មភាព ទាក់ទងទៅនឹងគោលដៅ និងការចំណាយ គឺជាខ្លឹមសារនៃប្រសិទ្ធភាពជាប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង។

គំនិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងភាគច្រើនស្របគ្នានឹងគំនិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់អង្គការមួយ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺកម្រិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រង។ បញ្ហានៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង គឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃសេដ្ឋកិច្ចគ្រប់គ្រង ដែលរួមមានការពិចារណាលើ៖

• - សក្តានុពលគ្រប់គ្រង, i.e. សរុបនៃធនធានទាំងអស់ដែលមាន និងប្រើប្រាស់ដោយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ សក្ដានុពលនៃការគ្រប់គ្រងលេចឡើងក្នុងទម្រង់សម្ភារៈ និងបញ្ញា។
• - ការចំណាយ និងការចំណាយសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយខ្លឹមសារ អង្គការ បច្ចេកវិទ្យា និងបរិមាណការងារ ដើម្បីអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងដែលពាក់ព័ន្ធ។
• - ធម្មជាតិនៃការងារគ្រប់គ្រង;
• - ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង, i.e. ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្សនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ ក្នុងដំណើរការនៃផលប្រយោជន៍ជាក់ស្តែង ក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់។

កត្តាមួយចំនួនមានឥទ្ធិពលលើប្រសិទ្ធភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង៖

• - សក្ដានុពលរបស់និយោជិត, សមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការអនុវត្តការងារជាក់លាក់មួយ;
• - មធ្យោបាយនៃការផលិត;
• - ទិដ្ឋភាពសង្គមនៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិក និងក្រុមទាំងមូល;
• - វប្បធម៌របស់អង្គការ។

កត្តាទាំងអស់នេះធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា នៅក្នុងការរួបរួមសមាហរណកម្ម។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង គឺជាសូចនាករសំខាន់មួយនៃការកែលម្អការគ្រប់គ្រង ដែលកំណត់ការប្រៀបធៀបលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រង និងធនធានដែលបានចំណាយដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលទាំងនោះ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយការប្រៀបធៀបប្រាក់ចំណេញដែលទទួលបាន និងការចំណាយលើការគ្រប់គ្រង។

ប៉ុន្តែការវាយតម្លៃសាមញ្ញបែបនេះមិនតែងតែត្រឹមត្រូវទេ ចាប់តាំងពី៖

• - លទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រងមិនតែងតែចំណេញទេ។
• - ការវាយតម្លៃបែបនេះនាំទៅរកលទ្ធផលដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោល ដែលលាក់បាំងតួនាទីនៃការគ្រប់គ្រងក្នុងការសម្រេចបានរបស់វា។ ប្រាក់ចំណេញច្រើនតែដើរតួជាលទ្ធផលដោយប្រយោល។
• - លទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រងអាចមិនត្រឹមតែសេដ្ឋកិច្ចប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងសង្គម សេដ្ឋកិច្ចសង្គមទៀតផង។
• - ការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងមិនអាចកំណត់បានច្បាស់លាស់ជានិច្ច។

យោងតាមអ្នកឯកទេស - អ្នកជំនាញខាងទស្សនវិទូ Martynova A.Yu. ប្រសិនបើសកម្មភាពគ្រប់គ្រងពេញលេញ ឬដោយផ្នែក ដោះស្រាយភារកិច្ច បញ្ចូលទៅក្នុងលទ្ធផលរំពឹងទុក និងធានាឱ្យសម្រេចបាននូវសមិទ្ធិផលរបស់វាដោយផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ដ៏ល្អប្រសើរនៃធនធានដែលមាន នោះវាត្រូវបានចាត់ទុកថាមានប្រសិទ្ធភាព។ ក្នុងករណីដំបូងយើងកំពុងនិយាយអំពីប្រសិទ្ធភាពខាងក្រៅហើយទីពីរ - អំពីប្រសិទ្ធភាពខាងក្នុង។ ប្រសិទ្ធភាពខាងក្រៅត្រូវបានគេហៅថា ប្រាក់ចំណេញ ហើយប្រសិទ្ធភាពខាងក្នុងត្រូវបានគេហៅថា ប្រសិទ្ធភាព ដែលបង្ហាញពីតម្លៃដែលត្រូវបង់សម្រាប់លទ្ធផលដែលទទួលបាន (សម្រាប់នេះវាទាក់ទងទៅនឹងចំនួននៃការចំណាយ)។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងក៏អាចនិយាយបានថាជាសក្តានុពល ឬជាក់ស្តែង។ ប្រសិទ្ធភាពសក្តានុពលត្រូវបានវាយតម្លៃជាមុន ខណៈពេលដែលប្រសិទ្ធភាពជាក់ស្តែងត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតដែលគោលដៅខ្លួនឯងត្រូវបានសម្រេច និងដោយលទ្ធផលដែលទទួលបានក្នុងការអនុវត្ត។ ដោយសារវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងការគ្រប់គ្រង វាក៏ស្របច្បាប់ផងដែរក្នុងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេ។

វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាមិនមានការឆ្លើយឆ្លងមួយទៅមួយរវាងប្រសិទ្ធភាពនិងប្រាក់ចំណេញនោះទេ។

ការគ្រប់គ្រងដែលមានសន្សំសំចៃខ្ពស់អាចគ្មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដោយខ្លួនឯង ហើយអាចនាំឱ្យឆ្ងាយពីវា ហើយការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពអាចមិនមានសេដ្ឋកិច្ចប្រសិនបើគោលដៅត្រូវបានសម្រេចដោយការចំណាយខ្ពស់។ ដូច្នេះនៅក្នុងការអនុវត្ត ការសម្របសម្រួលជាក់លាក់ត្រូវតែសម្រេចបានរវាងវិធីសាស្រ្តទាំងពីរនេះ ដោយគិតគូរពីតម្រូវការនៃស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។

ការផ្លាស់ប្តូរក្នុងទិសដៅអំណោយផលជាងនៅក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលដែលទទួលបាន និងការចំណាយទាក់ទងនឹងពួកគេត្រូវបានគេហៅថាសេដ្ឋកិច្ចនៃសកម្មភាព។ នៅក្នុងការអនុវត្តវាមិនតែងតែអាចធ្វើទៅបានទេហើយជារឿយៗស្ថេរភាពរបស់វានិងសូម្បីតែដំណើរការបញ្ច្រាសក៏កើតឡើងដែរ។

សេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងត្រូវបានសម្រេចតាមវិធីជាច្រើន៖

• - ការកាត់បន្ថយការចំណាយជាមួយនឹងលទ្ធផលដូចគ្នា;
• - ការកើនឡើងលទ្ធផលជាមួយនឹងការកើនឡើងតិចនៃការចំណាយ;
• - ការបង្កើនលទ្ធផលខណៈពេលដែលកាត់បន្ថយការចំណាយ (ជម្រើសអំណោយផលបំផុត);
• - ការថយចុះលទ្ធផលជាមួយនឹងការថយចុះកាន់តែច្រើននៃការចំណាយ។

ដូច្នេះ សេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងមិនតែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណេញនោះទេ ចាប់តាំងពីលទ្ធផលដាច់ខាតអាចនឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ ដូច្នេះ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃផលចំណេញត្រូវយកមកពិចារណាតែនៅពេលវាយតម្លៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅគ្រប់គ្រងជាក់លាក់មួយដោយមិនគិតពីគោលបំណងផ្សេងទៀត។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានកំណត់ក្នុងន័យទូទៅ ឬក្នុងន័យទាក់ទង ឧទាហរណ៍ ដូចជាសមាមាត្រនៃគោលដៅ និងលទ្ធផលដែលទទួលបាន (កម្រិតនៃការអនុវត្តគោលដៅ) លទ្ធផលដែលទទួលបាន និងធនធានដែលបានប្រើដើម្បីទទួលបានវា ឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ច និងការចំណាយ។ តម្រូវការ និងការពេញចិត្តរបស់វា ឬក្នុងន័យដាច់ខាត ឧបមាថា ក្នុងបរិមាណនៃប្រាក់ចំណេញ។

នៅក្នុងការអនុវត្ត ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានវាស់វែងទាំងដោយសូចនាករទូទៅដែលកំណត់លក្ខណៈនៃការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន (ផលិតភាពការងារ ប្រាក់ចំណេញ កំណើននៃបរិមាណផលិតកម្ម។ បុគ្គលិកកាត់បន្ថយចំនួននៃកម្រិតគ្រប់គ្រង និងដូច្នេះនៅលើ។ ) ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺស្របទៅនឹងគោលបំណង និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។

លក្ខខណ្ឌដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះគឺការប្រើប្រាស់ព័ត៌មាន និងបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងចុងក្រោយបំផុត ស្វ័យប្រវត្តិកម្មអតិបរិមា និងកុំព្យូទ័រនៃដំណើរការអាជីវកម្ម។ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានដោះលែងមិនត្រឹមតែពីការខិតខំប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងពីការអនុវត្តប្រតិបត្តិការជាប្រចាំដែលរារាំងសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់គាត់។

ការកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងត្រូវបានសម្រេចនៅពេលដែលសមាជិកនៃអង្គការកំណត់គោលដៅរបស់ខ្លួនជាមួយនឹងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ និងចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការគ្រប់គ្រង ហើយនេះអាចធ្វើទៅបានតែក្នុងកម្រិតខ្ពស់នៃភាពចាស់ទុំរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ និងក្រុមទាំងមូល។ .

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក៏ទាមទារឱ្យមានការបង្កើតទំនាក់ទំនងដែលអាចទុកចិត្តបាន ដែលធ្វើឱ្យវាអាចផ្តល់ទាន់ពេលវេលាដល់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងនូវព័ត៌មានចាំបាច់ រក្សាកម្រិតសមរម្យនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន និងបរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តអំណោយផល។

ដូច្នេះ សកម្មភាពគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវតែទាន់ពេលវេលា ដែលតម្រូវឱ្យជ្រើសរើសពេលវេលាជោគជ័យបំផុតដើម្បីចាប់ផ្តើម លំដាប់ដ៏ល្អប្រសើរនៃដំណាក់កាលនីមួយៗ និងការលុបបំបាត់ការរំខានដែលមិនចាំបាច់ និងពេលវេលាខ្ជះខ្ជាយ។ ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង ចាំបាច់ត្រូវកំណត់ការអនុលោមតាមប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពរបស់ខ្លួនជាមួយនឹងវត្ថុគ្រប់គ្រង ហើយក៏ត្រូវសិក្សាពីវិធីសាស្ត្រដែលមានស្រាប់សម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់វា។

ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រង សកម្មភាពដោះស្រាយបញ្ហាទាំងស្រុង ឬដោយផ្នែក

ភារកិច្ចត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងលទ្ធផលរំពឹងទុក និងធានានូវសមិទ្ធផលរបស់វា។

ដោយផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ដ៏ល្អប្រសើរនៃធនធានដែលមាន បន្ទាប់មកវាត្រូវបានពិចារណា

មានប្រសិទ្ធភាព។ក្នុងករណីដំបូងយើងកំពុងនិយាយអំពីប្រសិទ្ធភាពខាងក្រៅនៅក្នុងទីពីរ

អំពីផ្ទៃក្នុង។

ប្រសិទ្ធភាពខាងក្រៅត្រូវបានគេហៅថា ប្រាក់ចំណេញ,និងផ្ទៃក្នុង - ប្រសិទ្ធភាព,

បង្ហាញពីតម្លៃដែលត្រូវបង់សម្រាប់អ្វីដែលបានទទួល

លទ្ធផល (សម្រាប់នេះវាត្រូវបានទាក់ទងជាមួយចំនួននៃការចំណាយ) ។ លទ្ធផលគឺធំជាង

តម្លៃកាន់តែខ្ពស់ សកម្មភាពកាន់តែសន្សំសំចៃ។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាញឹកញាប់រឿងសំខាន់គឺមិនមែនថាតើលទ្ធផលគឺធំជាងការចំណាយប៉ុន្មានដងទេ ប៉ុន្តែ

ថាតើវាមានតម្លៃជាង (ឧទាហរណ៍ ជ័យជំនះក្នុងសង្រ្គាម)។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានកំណត់ក្នុងន័យទូទៅ ឬក្នុងន័យទាក់ទង។

បរិមាណ ឧទាហរណ៍ ជាសមាមាត្រនៃគោលដៅ និងលទ្ធផលដែលទទួលបាន (សញ្ញាបត្រ

ការអនុវត្តគោលដៅ) លទ្ធផលដែលទទួលបាន និងធនធានប្រើប្រាស់សម្រាប់

បង្កាន់ដៃ ឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ច និងការចំណាយ តម្រូវការ និងការពេញចិត្តរបស់វា

ឬក្នុងន័យដាច់ខាត និយាយថា ក្នុងផលចំណេញច្រើន។

នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានវាស់វែងដោយសូចនាករទូទៅទាំងពីរ។

លក្ខណៈនៃការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន (ផលិតភាពការងារ ប្រាក់ចំណេញ កំណើន

បរិមាណផលិតកម្ម។ល។) និងជាក់លាក់ (ការសន្សំថ្លៃដើមដោយសារតែការសម្រួល

លំហូរព័ត៌មាន កាត់បន្ថយចំណែករបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងបុគ្គលិក

កាត់បន្ថយចំនួនកម្រិតគ្រប់គ្រង។ល។)។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងអាចជាយុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយពួកវា

ទាស់ទែងគ្នា។ ដូចនេះ ការតំរង់ទិសនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនឆ្ពោះទៅរកការទទួលបានភ្លាមៗ

អត្ថប្រយោជន៍មិនទុកធនធានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួននាពេលអនាគតទេ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រង និងវិធីសាស្រ្តបុគ្គលរបស់វាអាចមានសក្តានុពលទាំងពីរ។

និងពិត។ សក្តានុពលប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានវាយតម្លៃបឋម /

ការពិតត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលខ្លួនគេទទួលបាន

លទ្ធផលនៅក្នុងការអនុវត្ត។

វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាមិនមានភាពខុសគ្នាច្បាស់លាស់រវាងប្រសិទ្ធភាពនិងប្រាក់ចំណេញទេ។

ការអនុលោមតាម។ ការគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ចខ្ពស់អាចគ្មានប្រសិទ្ធភាព

ពីទស្សនៈនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅខ្លួនវា ដើម្បីដឹកនាំឱ្យឆ្ងាយពីវា និងមានប្រសិទ្ធភាព

មិនសន្សំសំចៃ ប្រសិនបើគោលដៅត្រូវបានសម្រេចដោយការចំណាយខ្ពស់ពេក

ក្នុងតម្លៃមួយ។ ដូច្នេះក្នុងការអនុវត្ត ការសម្របសម្រួលជាក់លាក់ត្រូវតែសម្រេចបាននៅទីនេះជានិច្ច។

យកទៅក្នុងគណនីតម្រូវការនៃស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។

ផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងទិសដៅអំណោយផលបន្ថែមទៀតនៅក្នុងសមាមាត្ររវាងដែលទទួលបាន

លទ្ធផល និងការចំណាយពាក់ព័ន្ធត្រូវបានហៅ សេដ្ឋកិច្ចគ្រប់គ្រង

សកម្មភាព ical ។ នៅក្នុងការអនុវត្ត, នេះគឺមិនតែងតែអាចធ្វើទៅបាន, ហើយជាញឹកញាប់មាន

ដាក់ស្ថេរភាពរបស់វា និងសូម្បីតែដំណើរការបញ្ច្រាស។

សេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងត្រូវបានសម្រេចតាមវិធីជាច្រើន៖

កាត់បន្ថយការចំណាយសម្រាប់វាជាមួយនឹងលទ្ធផលដូចគ្នា;

លទ្ធផលកើនឡើងជាមួយនឹងការកើនឡើងតិចនៃការចំណាយ;

បង្កើនលទ្ធផលខណៈពេលដែលកាត់បន្ថយការចំណាយ (ជម្រើសអំណោយផលបំផុត);

ការកាត់បន្ថយលទ្ធផលជាមួយនឹងការកាត់បន្ថយកាន់តែច្រើននៅក្នុងការចំណាយ។

ដូច្នេះ សេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងមិនតែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកើនឡើងនោះទេ។

ប្រាក់ចំណេញ ចាប់តាំងពីលទ្ធផលដាច់ខាតអាចនឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ នោះ​ហើយ​ជា​មូល​ហេតុ​ដែល

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃប្រាក់ចំណេញត្រូវបានយកមកពិចារណាតែនៅពេលវាយតម្លៃសមិទ្ធផល

គោលដៅគ្រប់គ្រងជាក់លាក់ ដោយគ្មានទំនាក់ទំនងជាមួយការងារផ្សេងទៀត។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ស្របតាមគោលបំណង និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវតែមាន ទាន់ពេលវេលា,ដែលតម្រូវឱ្យជ្រើសរើសច្រើនបំផុត

ពេលវេលាដ៏ល្អដើម្បីចាប់ផ្តើមសកម្មភាពសមស្រប ល្អបំផុត

លំដាប់នៃដំណាក់កាលបុគ្គល ការមិនរាប់បញ្ចូលការសម្រាកដែលមិនសមហេតុផល

និងការបាត់បង់ពេលវេលា។ សារៈសំខាន់នៃការយកកាលៈទេសៈទាំងនេះទៅក្នុងគណនីនៅក្នុងបរិបទនៃភាពស្មុគស្មាញថេរ

ដំណើរការសេដ្ឋកិច្ចពិបាកប៉ាន់ស្មានលើស។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះគឺមិនអាចទៅរួចទេបើគ្មាន សេរីភាពនៃការធ្វើសមយុទ្ធ,ដែល

រារាំងលទ្ធភាពនៃការចូលទៅក្នុងស្ថានភាពជាប់គាំង។ បើមានសេរីភាពបែបនេះ

គឺអវត្តមាន ដូច្នេះដើម្បីជៀសវាងបញ្ហា ពេលខ្លះអ្នកត្រូវរង់ចាំ ដែលអាច

នាំឱ្យបាត់បង់ពេលវេលាដ៏មានប្រយោជន៍ ដើម្បីចាប់ផ្តើមសកម្មភាព។

សេរីភាពនៃការធ្វើសមយុទ្ធសម្រាប់អង្គការត្រូវបានធានាដោយការត្រៀមខ្លួនជានិច្ចសម្រាប់វា

ភាពបត់បែននៃវិធីសាស្រ្ត ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃការផ្តល់

ឱកាស។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ទាមទារឲ្យមានការបង្កើត និងថែទាំ

ខ្ពស់ វប្បធម៌នៃឥរិយាបទ និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ឥឡូវនេះវប្បធម៌ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាកត្តាមួយ។

លេខមួយក្នុងការប្រកួត។

លក្ខខណ្ឌសំខាន់បំផុតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះគឺ ការប្រើប្រាស់

បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន និងការគ្រប់គ្រងចុងក្រោយបំផុត,ស្វ័យប្រវត្តិកម្មអតិបរមា

និងកុំព្យូទ័រនៃដំណើរការអាជីវកម្ម។ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានដោះលែង

មិន​ត្រឹម​តែ​មក​ពី​ការ​ខិត​ខំ​ប្រឹង​ប្រែង​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ក៏​មក​ពី​ការ​ធ្វើ​ប្រតិបត្តិការ​ជា​ប្រចាំ​ដែល​មាន​ការ​រឹត​បន្តឹង

សក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់គាត់។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងខ្ពស់ក៏ត្រូវបានធានាផងដែរ។ វិជ្ជាជីវៈ

បុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រង។

អ្នកសំដែងសព្វថ្ងៃត្រូវតែមានការអប់រំ និងស្ទាត់ជំនាញវិជ្ជាជីវៈជាច្រើន។

អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវមានយ៉ាងហោចណាស់ពីរដឺក្រេ ប្រសិនបើអាចធ្វើបាន

សញ្ញាបត្រសិក្សានិងចំណងជើងការងារថេរលើការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈ

ពង្រីកការយល់ដឹងរបស់អ្នក។

ការកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានសម្រេចនៅពេលដែល

សមាជិកនៃអង្គការកំណត់គោលដៅរបស់ខ្លួនដោយខ្លួនឯង,ចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍

និងការសម្រេចចិត្ត ហើយនេះអាចធ្វើទៅបានតែនៅដំណាក់កាលខ្ពស់នៃភាពចាស់ទុំប៉ុណ្ណោះ។

ទាំងបុគ្គល និងក្រុមទាំងមូល។

ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក៏តម្រូវឱ្យមានការបង្កើតផងដែរ។ ការទំនាក់ទំនងដែលអាចទុកចិត្តបាន,

អនុញ្ញាតឱ្យមានការផ្តល់ទាន់ពេលវេលាដល់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងការគ្រប់គ្រង

ដំណើរការជាមួយនឹងព័ត៌មានចាំបាច់ រក្សាកម្រិតនៃការផ្លាស់ប្តូរសមស្រប

វាជាបរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តអំណោយផល។

ទីបំផុតការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺមិនអាចទៅរួចទេបើគ្មាន ចំណាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់។

អ្នកចូលរួមនៅក្នុងលទ្ធផលរបស់វា។នេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវសិទ្ធិ

ការចូលរួមនៅក្នុងប្រាក់ចំណូល, ទ្រព្យសម្បត្តិ។

សព្វថ្ងៃនេះ រួមជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាព វាជាការត្រឹមត្រូវក្នុងការលើកសំណួរអំពីគុណភាព។

ការគ្រប់គ្រងជាសមត្ថភាពក្នុងការបំពេញតម្រូវការរបស់អង្គការ និងដៃគូរបស់ខ្លួន។

និងអតិថិជននៅកម្រិតខ្ពស់បំផុត។

គុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ៖

គុណភាពនៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង;

គុណភាពនៃការរៀបចំនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង;

គុណភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ (សនិទានភាព ការអនុលោមតាម

តម្រូវការទំនើប);

គុណភាពនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង (ប្រសិទ្ធភាព។ ល។ );

គុណភាពនៃព័ត៌មានគ្រប់គ្រង។

មធ្យោបាយកែលម្អគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងគឺការកែលម្អវិធីសាស្រ្តដំណើរការ

ព័ត៌មាន និងការសម្រេចចិត្ត (ការពន្លឿនការអភិវឌ្ឍន៍ ការកែលម្អ

លំដាប់នៃការដឹកជញ្ជូន ការគ្រប់គ្រងលើការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ។ល។)

ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងខ្ពស់អនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនសម្រេចបានជោគជ័យ

នៅក្នុងការប្រកួតប្រជែង។

សំណួរនិងភារកិច្ច

បញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តរបស់សហគ្រាសត្រូវបានកំណត់ដោយតួនាទីឈានមុខគេក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើននៃសហគ្រាស ការរួមបញ្ចូលគ្នាប្រកបដោយសុខដុមរមនានៃផលប្រយោជន៍របស់ម្ចាស់ បុគ្គលិក និងសង្គម។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងនេះអាស្រ័យទៅលើគុណភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងនៅក្នុងអង្គការ វិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវ និងការគាំទ្រព័ត៌មាន។

ការគ្រប់គ្រងប្រសិទ្ធភាពនិងប្រសិទ្ធភាព៖ វិធីសាស្រ្តមូលដ្ឋាន

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ចទំនើប ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យ និងការប្រកួតប្រជែង អង្គការត្រូវតែមានទាំងការចំណាយ និងប្រសិទ្ធភាព។

ប្រសិទ្ធភាពនិងប្រសិទ្ធភាព - មួយនៃគំនិតសេដ្ឋកិច្ចដ៏ស្មុគស្មាញបំផុត ការបកស្រាយដែលបណ្តាលឱ្យមានការពិភាក្សាជាច្រើនក្នុងចំណោមអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ។

ទូទៅបំផុតគឺ ការកំណត់ប្រសិទ្ធភាព ជាសូចនាករនៃឥទ្ធិពលដែលទាក់ទង វាត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃលទ្ធផលទៅនឹងការចំណាយដែលធានាការទទួលរបស់វា។ នោះគឺនេះគឺជាសមាមាត្រអំណោយផលបំផុតរវាងការចំណាយសរុប និងលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចដែលសម្រេចបាន។

ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចអាចត្រូវបានវាស់វែង និងកំណត់ដោយកំណត់តម្លៃរូបិយវត្ថុនៃធាតុចូល និងទិន្នផលរបស់វា៖

TO សូចនាករការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ភាគច្រើនជាញឹកញាប់រួមមាន:

ចំណែកនៃការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងក្នុងការចំណាយសរុបនៃការផលិត និងការលក់ផលិតផល;

ចំណែកនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងក្នុងចំនួនបុគ្គលិកសរុបរបស់អង្គការ;

សមាមាត្រនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងលីនេអ៊ែរនិងមុខងារ;

ទីតាំងហិរញ្ញវត្ថុរបស់សហគ្រាស (សាច់ប្រាក់ ដំណោះស្រាយ ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ទ្រព្យសកម្ម ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ដើមទុន ប្រាក់ចំណេញ។ល។)។

ការគ្រប់គ្រងប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

ការជាប់ទាក់ទងគ្នានៃលទ្ធផលនិងការចំណាយ;

ការប្រៀបធៀបតម្លៃនិងលទ្ធផល;

ទំនាក់ទំនងប្រសិទ្ធភាព;

ប្រសិទ្ធភាពរួម។

ប្រសិទ្ធភាព គឺជារង្វាស់នៃភាពត្រឹមត្រូវនៃការគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវស្ថានភាពរំពឹងទុកនៃវត្ថុវត្ថុបញ្ជា គោលដៅត្រួតពិនិត្យ ឬកម្រិតនៃការប្រហាក់ប្រហែលរបស់វា។ វាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងដំណើរការផលិតកម្ម បច្ចេកវិទ្យា និងការគ្រប់គ្រង បញ្ហាជាក់លាក់ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ដោះស្រាយពួកគេ។

សូចនាករការអនុវត្តគឺជាឯកតានៃការវាស់វែងដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងកត្តាជោគជ័យដ៏សំខាន់ និងគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលការអនុវត្តដំណើរការ និងអង្គការទាំងមូលត្រូវបានវាយតម្លៃ។ នោះគឺជា សូចនាករការអនុវត្ត - នេះគឺជាស្ដង់ដារជាក់លាក់មួយដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់កម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ តម្លៃរបស់វាអាចផ្អែកលើការរំពឹងទុកនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ឬលើលទ្ធផលនៃការសិក្សាអំពីតម្លៃជាក់ស្តែងនៃសូចនាករ។ ជាងនេះទៅទៀត វាមិនត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើសូចនាករការអនុវត្តច្រើននោះទេ ពីរ ឬបីគឺគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រនីមួយៗ ដែលត្រូវតែបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដូចខាងក្រោម៖ ជាក់លាក់ អាចវាស់វែងបាន សម្រេចបាន ជាក់ស្តែង យល់បាន កំណត់ពេលវេលា តម្រង់ទិសលទ្ធផល។

ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាជាច្រើន៖ សក្ដានុពលនៃប្រព័ន្ធ តុល្យភាពនៃធាតុផ្សំនៃអង្គការ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធរងទាំងអស់របស់អង្គការ ទីតាំងប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ។ល។

ភាពខុសគ្នារវាងគំនិត "ប្រសិទ្ធភាព" និង "ប្រសិទ្ធភាព" បង្ហាញក្នុងរូប។ ៩.១.

អង្ករ។ ៩.១ - លក្ខណៈពិសេសនៃគំនិតនៃ "ប្រសិទ្ធភាព" និង "ប្រសិទ្ធភាព"

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត នៅក្នុងការបកស្រាយបែបបុរាណ វាត្រូវបានបកស្រាយថាជា "ដំណើរការនៃការបំប្លែងផែនការទៅជាសកម្មភាព លទ្ធផល" "ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្រ្ត"។

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃបទប្បញ្ញត្តិនៃគំនិតដូចខាងក្រោមៈ

1. ការបញ្ជាក់ជាអតិបរមានៃយុទ្ធសាស្រ្តសហគ្រាស មានន័យថា ការដាក់ពង្រាយយុទ្ធសាស្រ្តជាប់លាប់ទៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃគោលដៅក្រោមបង្គាប់នៃលក្ខណៈដែលបានអនុវត្តកាន់តែខ្លាំងឡើងនៅកម្រិតបន្តបន្ទាប់នីមួយៗ។

2. ការធ្វើជាផ្លូវការអតិបរមានៃយុទ្ធសាស្ត្រ ពោលគឺការបង្កើតប្រព័ន្ធសូចនាករបរិមាណ និងគុណភាព ដើម្បីវាស់វែងកម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់នីមួយៗ ដោយចាប់ផ្តើមពីស្ថានភាពដែលមានស្រាប់ និងដល់សូចនាករគោលដៅ (សូចនាករគោលដៅតំណាងឱ្យស្ថានភាពនៃ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ) ។

3. ភាពជាបុគ្គលអតិបរមានៃយុទ្ធសាស្រ្ត ពោលគឺការនាំយកគោលដៅដែលបានអនុវត្តនីមួយៗទៅកាន់ប្រតិបត្តិករជាក់លាក់មួយ តាមរបៀបដែលគោលដៅជាក់លាក់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការសម្រេចបានវាច្បាស់សម្រាប់គាត់ ក៏ដូចជាទីកន្លែងនៃគោលដៅនេះនៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាស។ និងយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាសខ្លួនឯង។

4. ប្រព័ន្ធត្រឹមត្រូវបំផុតសម្រាប់ការតាមដានការចំណាយធនធានក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត។

ការគ្រប់គ្រងប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព - នេះគឺជាប្រព័ន្ធដ៏ទូលំទូលាយមួយដែលគ្របដណ្តប់គ្រប់ដំណាក់កាលនៃចរាចរមូលធន ដំណើរការទាំងអស់នៃការបង្កើត និងការប្រើប្រាស់សក្តានុពលរបស់អង្គការ ធានានូវសុខដុមរមនានៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងទំនាក់ទំនងសង្គម។ វារួមបញ្ចូលៈ ការគ្រប់គ្រងគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រ លំហូរសម្ភារៈ និងហិរញ្ញវត្ថុ មនុស្ស ដំណើរការ លំហូរព័ត៌មាន និងតំណភ្ជាប់ទំនាក់ទំនង។

ជាទូទៅ ការគ្រប់គ្រងប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពគឺផ្អែកលើការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងសំខាន់ៗចំនួនបួន (រូបភាព 9.2) ។

អង្ករ។ ៩.២ -

ដំណើរការរៀបចំផែនការនៅក្នុងអង្គការចាប់ផ្តើមដោយការយល់ដឹងច្បាស់លាស់អំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។ ការកំណត់គោលដៅទូទៅធ្វើឱ្យវាអាចជ្រើសរើសគោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ទិសដៅការងាររបស់អង្គការទាំងមូល ហើយការបញ្ជាក់បន្ថែមរបស់ពួកគេ និងការកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃលទ្ធផលដែលទទួលបានធានានូវប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរៀបចំផែនការទាំងមូល (រូបភាព 9.3)។

គុណភាពនៃផែនការណាមួយអាស្រ័យលើ៖

គុណភាពនៃការកំណត់គោលដៅនៅក្នុងតំបន់អាទិភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃនៃផែនការអតីតកាល បច្ចុប្បន្នកាល និងអនាគតរបស់ខ្លួន និងភាពជោគជ័យនៃការឆ្លើយតបរបស់ខ្លួនចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។

គុណភាពនៃការវិភាគដ៏ទូលំទូលាយបឋមនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការខ្លួនឯង (ប្រតិបត្តិការ ហិរញ្ញវត្ថុ ទីផ្សារ ហានិភ័យ។ល។);

ការវាយតម្លៃត្រឹមត្រូវនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ;

ការជ្រើសរើស និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដែលនឹងបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។

អង្ករ។ ៩.៣ - ដំណាក់កាលនៃការរៀបចំផែនការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តអង្គការ

ប្រសិទ្ធភាពនៃការធ្វើផែនការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការបញ្ជាក់នៃគោលដៅអភិវឌ្ឍន៍សម្រាប់អង្គភាពទាំងមូល និងផ្នែកនីមួយៗដាច់ដោយឡែកពីគ្នាសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ ការកំណត់ធនធានហិរញ្ញវត្ថុចាំបាច់សម្រាប់ដោះស្រាយកិច្ចការដែលបានកំណត់ដោយគិតគូរពីលទ្ធភាពច្រើនបំផុត។ ប្រសិទ្ធភាព (ជំនួស) ការប្រើប្រាស់។

ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរៀបចំផែនការនៅក្នុងអង្គភាពត្រូវបានធានាដោយប្រើគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

ការចូលរួមនៃចំនួនបុគ្គលិកអតិបរមារបស់អង្គការក្នុងការធ្វើការលើផែនការរួចហើយនៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការរៀបចំរបស់ខ្លួន (មនុស្សនឹងកាន់តែមានឆន្ទៈក្នុងការបំពេញកិច្ចការដែលមិនត្រូវបាន "រុញចុះក្រោម" ពីខាងលើ ប៉ុន្តែអ្វីដែលពួកគេបានកំណត់សម្រាប់ខ្លួនគេ)

ការបន្ត, យោងទៅតាមការធ្វើផែនការមិនមែនជាសកម្មភាពតែមួយ, ប៉ុន្តែជាប្រព័ន្ធនៃសកម្មភាពម្តងហើយម្តងទៀតជាទៀងទាត់;

ការបន្ត ពោលគឺផែនការថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើង ដោយគិតគូរពីការអនុវត្តអតីតកាល និងការពិតដែលថាពួកគេខ្លួនឯងនឹងបម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់រៀបចំផែនការនាពេលអនាគត។

ភាពបត់បែនអនុញ្ញាតឱ្យមានលទ្ធភាពនៃការត្រួតពិនិត្យឡើងវិញ ក្នុងដែនកំណត់ជាក់លាក់ ផែនការដែលបានអនុម័តពីមុននៅពេលដែលកាលៈទេសៈផ្លាស់ប្តូរ។

ការសម្របសម្រួលនៃផែនការដោយការសម្របសម្រួលផែនការនៃអង្គភាពនៃកម្រិតដូចគ្នានិងការរួមបញ្ចូលផែនការនៃអង្គភាពក្រោមបង្គាប់;

សេដ្ឋកិច្ច ដែលតម្រូវឱ្យការចំណាយលើការតាក់តែងផែនការតិចជាងផលដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត។

ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តផែនការ។

ដូច្នេះគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការធ្វើផែនការណែនាំសហគ្រាសឱ្យសម្រេចបាននូវលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចល្អបំផុត។ គោលការណ៍ដែលបានរាយបញ្ជីមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក ជាសកល និងសមរម្យសម្រាប់កម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង។

មានទម្រង់សំខាន់ៗបីនៃការរៀបចំផែនការ៖ "ពីលើចុះក្រោម" "បាតឡើងលើ" "គោលដៅចុះក្រោម - ផែនការឡើងលើ" ។

ការធ្វើផែនការពីលើចុះក្រោម ពឹងផ្អែកលើការគ្រប់គ្រង បង្កើតផែនការសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ដើម្បីអនុវត្ត។ ទម្រង់នៃការធ្វើផែនការនេះអាចផ្តល់លទ្ធផលវិជ្ជមានបានតែនៅក្នុងវត្តមាននៃប្រព័ន្ធផ្តាច់ការដ៏តឹងរ៉ឹងនៃការបង្ខិតបង្ខំប៉ុណ្ណោះ។

ការធ្វើផែនការថ្នាក់ក្រោមគឺផ្អែកលើការពិតដែលថាផែនការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងយល់ព្រមដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ នេះគឺជាទម្រង់នៃការធ្វើផែនការដែលមានភាពជឿនលឿនជាងមុន ប៉ុន្តែនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការធ្វើឱ្យកាន់តែស៊ីជម្រៅនូវឯកទេស និងការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម វាពិបាកក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមនៃគោលដៅដែលទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក។

ការកំណត់គោលដៅចុះក្រោម ការរៀបចំផែនការឡើង លុបបំបាត់គុណវិបត្តិនៃជម្រើសពីរមុន។ ស្ថាប័នគ្រប់គ្រងបង្កើត និងបង្កើតគោលដៅសម្រាប់មន្ត្រីក្រោមឱវាទរបស់ខ្លួន និងជំរុញការបង្កើតផែនការនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន។ ទម្រង់នេះធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើតប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមនៃផែនការទាក់ទងគ្នាដោយគិតគូរពីការពិតដែលថាគោលដៅរួមគឺជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់អង្គការទាំងមូល។

តាមឧត្ដមគតិ ផែនការការងារគួរតែជាឧបករណ៍ការងារដ៏ងាយស្រួលដែលអាចពិភាក្សា និងកែសម្រួលបាន ហើយមិនមែនគ្រាន់តែឯកសារដែលដាក់ក្នុងថតតុ ហើយត្រូវបានយកចេញតែនៅពេលដែលអ្នកត្រូវរៀបចំរបាយការណ៍ការងារប៉ុណ្ណោះ។

អង្គការភាគច្រើននាពេលបច្ចុប្បន្ននេះត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើគោលការណ៍នៃរចនាសម្ព័ន្ធបញ្ឈរ (ការគ្រប់គ្រងមុខងារ) ។

រចនាសម្ព័ន្ធមុខងាររបស់អង្គភាពមានគុណសម្បត្តិមួយចំនួនដូចជា៖

ភាពច្បាស់លាស់នៃការបំបែក និងឯកទេសនៃការងារ;

តម្រូវការច្បាស់លាស់សម្រាប់គុណវុឌ្ឍិនិងការទទួលខុសត្រូវរបស់និយោជិត;

ការបែងចែកយ៉ាងតឹងរ៉ឹងនៃអំណាចនិងអនុភាព;

កម្រិតខ្ពស់នៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ចទំនើបដែលផ្លាស់ប្តូរគុណវិបត្តិនៃរចនាសម្ព័ន្ធនេះគ្របដណ្ដប់លើគុណសម្បត្តិរបស់វា។ គុណវិបត្តិសំខាន់ៗរួមមាន:

ការគ្រប់គ្រងពហុកម្រិត ការកើនឡើងនៃចំនួនបុគ្គលិករដ្ឋបាលក្នុងពេលដំណាលគ្នាកាត់បន្ថយល្បឿននៃការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរបរិស្ថាន;

ភាពមិនស្របគ្នារវាងចំនួនបុគ្គលិក និងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន កំណើននៃចំនួនបុគ្គលិក និងការចំណាយលើការថែទាំរបស់វា;

វត្តមាននៃរបាំងមុខងារដែលរារាំងអន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋាន និងទប់ស្កាត់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ប្រព័ន្ធព័ត៌មានផ្អែកលើលំហូរបញ្ឈរ ដែលការសម្រេចចិត្តធ្លាក់ចុះ និងព័ត៌មានឡើង ដែលបណ្តាលឱ្យមិនមានពេលវេលា និងគុណភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃការវិនិច្ឆ័យ និងដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហារបស់អង្គការ។

ការិយាធិបតេយ្យលើសលប់នៃការគ្រប់គ្រងដែលនាំឱ្យមានការថយចុះនៃការផ្តួចផ្តើមបុគ្គលិក។

ដើម្បីធានាបាននូវការអនុលោមតាម មុខងាររបស់អង្គការ សកម្មភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព វាចាំបាច់ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីកាត់បន្ថយកម្រិតនៃឋានានុក្រម និងផ្លាស់ទីទៅគំរូផ្តេកបន្ថែមទៀតនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ (រូបភាព 9.4) ពោលគឺផ្តល់ចំណូលចិត្តដល់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការ។

អង្ករ។ ៩.៤ -

លក្ខណៈពិសេសនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តគឺជាការផ្តោតអារម្មណ៍ច្បាស់លាស់លើការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តតាមរយៈសកម្មភាពរួមបញ្ចូលគ្នា និងការសម្របសម្រួលនៃផ្នែកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ វាត្រូវបានផ្អែកលើបំណងប្រាថ្នាដើម្បីកែលម្អគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង និងកាត់បន្ថយគម្លាតរវាងការសម្រេចចិត្ត ផែនការ និងសកម្មភាពនៃប្រភេទបុគ្គលិកទាំងអស់។

ជម្រើសនៃរចនាសម្ព័ន្ធផ្ដេកត្រូវបានកំណត់ដោយគោលដៅជាយុទ្ធសាស្រ្ត ហើយផ្អែកលើការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃបុគ្គលិក ក្រុម និងការបែងចែកនៅក្នុងដំណើរការអាជីវកម្ម។ ជាមួយនឹងរចនាសម្ព័ន្ធផ្ដេក ព្រំប្រទល់រវាងផ្នែករបស់ក្រុមហ៊ុនក្លាយជាតម្លាភាព។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងពួកគេយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងដោះស្រាយបញ្ហាដែលកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាព។

ការលើកទឹកចិត្តនិងការលើកទឹកចិត្ត នៅក្នុងអង្គការដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយ ម្យ៉ាងវិញទៀត វាទាមទារវិធីសាស្រ្តបុគ្គល ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត វាត្រូវតែផ្អែកលើប្រព័ន្ធដែលអនុវត្តចំពោះបុគ្គលិកទាំងអស់។

ប្រាក់ឈ្នួលគួរតែត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើទាំងការវាយតម្លៃបុគ្គលរបស់កម្មករ និងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេជាសមាជិកនៃក្រុមការងារ។ វិធីប្រពៃណីបំផុតនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងអង្គការគឺប្រាក់ឈ្នួល។ តាមទស្សនៈនៃការលើកទឹកចិត្ត ប្រាក់បំណាច់គឺជារង្វាន់រូបិយវត្ថុដែលបានបង់ដល់និយោជិតក្នុងសមាមាត្រទៅនឹងការចំណាយ និងលទ្ធផលនៃការងារ។ ដូច្នេះចំនួនជាក់លាក់នៃប្រាក់ឈ្នួលសម្រាប់និយោជិតគួរតែអាស្រ័យលើកម្រិតនៃថ្លៃពលកម្មរបស់គាត់ និងលទ្ធផលដែលទទួលបាន។

នៅពេលសម្រេចចិត្តពីរបៀបប្រើប្រាស់រង្វាន់ជាសាច់ប្រាក់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវជាការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិក គោលការណ៍ខាងក្រោមគួរតែត្រូវបានប្រកាន់ខ្ជាប់នូវ៖

ប្រាក់បំណាច់រូបិយវត្ថុគួរត្រូវបានបែងចែកដោយអាស្រ័យលើលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត។

ភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួលតិចជាង 10% នៃប្រាក់ឈ្នួលសរុបគឺគ្មានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្ត។

រង្វាន់រូបិយវត្ថុគួរតែទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការអនុវត្តតាមពេលវេលា។

និយោជិតមិនគួរជួបប្រទះបាតុភូតអវិជ្ជមាននៅកន្លែងធ្វើការដែលសំខាន់ជាងអត្ថប្រយោជន៍នៃប្រាក់ឈ្នួល;

ចំនួននៃសមាសភាគប្រាក់ខែមិនគួរធំពេក;

ក្នុងចំណោមធាតុផ្សំនៃប្រាក់ឈ្នួល គួរតែមានប្រាក់បំណាច់សម្រាប់លទ្ធផលសមូហភាព (ក្រុម)។

វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការធានាឱ្យមានវិធីសាស្រ្តគោលបំណង មិនលំអៀង និងសមភាពក្នុងការវាយតម្លៃលក្ខណៈនៃការអនុវត្តការងារផ្សេងៗគ្នា។

និយោជិតត្រូវតែដឹងជាមុនថាតើគាត់អាចរកប្រាក់ចំណូលបានប៉ុន្មាន។

នៅកម្រិតខ្ពស់នៃប្រាក់ចំណូលជាក់លាក់មួយ ប្រាក់បំណាច់បន្ថែមមិនជំរុញនិយោជិតឱ្យបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់គាត់ទេ។

ការផ្លាស់ប្តូរ ឬកែលម្អប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព គួរតែត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផល ដោយផ្តោតលើការងារជាក្រុម ជាជាងការងារបុគ្គល និងលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការឆ្លងមុខងារជាជាងសមត្ថភាពឯកតោភាគី។

គ្រប់គ្រង នៅក្នុងអង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាព នេះគឺជាដំណើរការជាទម្លាប់ និងជាប្រព័ន្ធដោយផ្អែកលើការរួមបញ្ចូលគ្នានៃមុខងារត្រួតពិនិត្យ និងផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវមតិកែលម្អទាន់ពេលវេលាលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការដែលបានបង្កើតឡើង។ មតិប្រតិកម្មអាចមានលក្ខណៈតាមកាលកំណត់ ឬដោយឯកឯង។

ការកែលម្អប្រព័ន្ធ គ្រប់គ្រង ក្នុងក្របខណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត ផ្តល់ជូន៖

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណតំបន់សំខាន់ៗនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ ដើម្បីតាមដាន និងវាយតម្លៃលទ្ធផល និងគម្លាត;

បង្កើតគោលការណ៍អនុវត្ត និងប្រសិទ្ធភាពច្បាស់លាស់ និងសាមញ្ញសម្រាប់ក្រុម និងបុគ្គល។

តាមរយៈការត្រួតពិនិត្យជាប្រព័ន្ធ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណលទ្ធផលមិនគាប់ចិត្តបានគ្រប់ពេលក្នុងអំឡុងពេលវាយតម្លៃ និងផ្តល់ជំនួយទាន់ពេលវេលា និងកំណត់គោលដៅក្នុងការសម្រេចបាននូវការអនុវត្តដែលត្រូវការ។

វាជាទម្លាប់ក្នុងការដាក់ចេញនូវលក្ខណៈទូទៅបែបនេះ សូចនាករការអនុវត្ត, ដោយប្រើវិធីមួយ ឬមធ្យោបាយផ្សេងទៀត អ្នកអាចតាមដាន និងវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃសកម្មភាព៖

បរិមាណ (បរិមាណការងារដែលបានអនុវត្ត ឬលទ្ធផលសម្រេចបាន)

គុណភាព (ការអនុលោមតាមការងារដែលបានអនុវត្តតាមស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើង)

ពេលវេលា (ការបញ្ចប់ការងារទាន់ពេលវេលា);

ការចំណាយ (ប្រាក់ចំណេញ ការសន្សំការចំណាយ ឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ច ការអនុលោមតាមការប៉ាន់ប្រមាណ ថវិកា។ល។)។

សូចនាករទូទៅអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ពីរបៀបដែលលទ្ធផលនៃការអនុវត្តអាចត្រូវបានវាស់វែង និងត្រួតពិនិត្យ។ សូចនករទូទៅនាំទៅដល់ចំណុចជាក់លាក់ ដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃមុខតំណែងជាក់លាក់ អនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់វាយតម្លៃការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិក។

នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍សេដ្ឋកិច្ច មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗចំនួនបីក្នុងការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អង្គការ - គោលដៅ ប្រព័ន្ធ និងការជ្រើសរើស។

វិធីសាស្រ្តគោលដៅ ពាក់ព័ន្ធនឹងការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អង្គការដោយផ្អែកលើការកំណត់សមត្ថភាពរបស់ខ្លួនក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ពីមុន។ យោងតាមវិធីសាស្រ្តនេះ នៅក្នុងអង្គការមួយ ក្រុមធ្វើសកម្មភាពដោយសមហេតុផល ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ សនិទានភាពមាននៅក្នុងការជ្រើសរើសយកជម្រើសមួយសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ធនធានដែលនឹងធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់ដោយការចំណាយទាបបំផុត។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺសមស្របក្នុងការប្រើប្រសិនបើគោលដៅត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់ ហើយឥទ្ធិពលអាចត្រូវបានគណនាយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។

យោងតាមវិធីសាស្រ្តគោលដៅ ប្រសិទ្ធភាពអាស្រ័យលើ៖

ភាពច្បាស់លាស់ក្នុងការកំណត់គោលដៅ ពោលគឺការអនុលោមតាមគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក ជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌ និងតម្រូវការនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ សមត្ថភាពរបស់សហគ្រាស និងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមដែលចាប់អារម្មណ៍។

ផ្តោតលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ;

ភាពគ្រប់គ្រាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើសទៅនឹងគោលដៅដែលបានកំណត់;

បរិមាណ និងគុណភាពនៃធនធានប្រើប្រាស់ដោយអង្គការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។

វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ។ យោងតាមវិធីសាស្រ្តនេះ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់អង្គការគឺសមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួន។ វិធីសាស្រ្តនេះផ្តោតលើលក្ខណៈផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ និងលើមធ្យោបាយនៃការរក្សាទំនាក់ទំនងរវាងសមាជិកនៃអង្គការជាជាងលើគោលដៅ។ ការចែកចាយផ្ទៃក្នុងនៃធនធាន និយមន័យនៃភាពអាស្រ័យតាមឋានានុក្រម គោលការណ៍ និងច្បាប់នៃអន្តរកម្មរវាងអ្នកចូលរួម ធ្វើឡើងនៅដំណាក់កាលកណ្តាល ហើយការវាយតម្លៃតម្លៃធ្លាក់ចុះទៅក្នុងផ្ទៃខាងក្រោយ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺធម្មតាសម្រាប់អង្គការថវិកា។

ការផ្តោតអារម្មណ៍នៃការយកចិត្តទុកដាក់លើ "ការរស់រានមានជីវិត" នៃអង្គការដែលជាលទ្ធផលនៃការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅបណ្តាលឱ្យមានការគ្រប់គ្រងអកម្មរបស់វាផ្តោតលើតែប្រតិកម្មទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ វិធីសាស្រ្តនេះសន្មត់ថាអង្គការត្រូវតែមានបរិមាណជាក់លាក់នៃធនធានដែលមិនប្រើប្រាស់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ ប៉ុន្តែនេះផ្ទុយនឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការកាត់បន្ថយការចំណាយ។

វិធីសាស្រ្តជ្រើសរើស។ ដើម្បីវាយតម្លៃការអនុវត្ត លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យត្រូវបានប្រើប្រាស់ដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងសមាសធាតុយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺផ្អែកលើការធានានូវកម្រិតអប្បរមានៃការពេញចិត្តសម្រាប់សមាសធាតុទាំងអស់នៃអង្គការ ការជម្រុញ និងគោលដៅដែលខុសគ្នា។ ប្រសិនបើកម្រិតនេះមិនត្រូវបានសម្រេចទេ នោះភាពតានតឹង និងជម្លោះធ្វើឱ្យសកម្មភាពរបស់អង្គការ និងធ្វើឱ្យគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ រឿងចំបងនៅក្នុងវិធីសាស្រ្តនេះគឺតម្រូវការដើម្បីកំណត់សម្រាប់អង្គការដែលសមាសធាតុជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

វិធីសាស្រ្តទាំងនេះនីមួយៗមានគុណវិបត្តិ និងគុណសម្បត្តិរៀងៗខ្លួន ដែលបង្ហាញឱ្យឃើញពីស្ថានភាពផ្សេងៗ។ លទ្ធផលល្អបំផុតគឺសម្រេចបានដោយការបញ្ចូលគ្នានូវវិធីសាស្រ្តទាំងបី។

ចំណុចសំខាន់នៃអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពគឺ៖

លក្ខណៈគោលដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍ជាមួយនឹងស្ថេរភាពទាក់ទងនៃគោលការណ៍ណែនាំយុទ្ធសាស្រ្ត;

ផ្តោតលើការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេលវែង;

ការសម្របខ្លួននៃដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងទម្រង់នៃការធានាការអនុលោមតាមសមត្ថភាពខាងក្នុង និងខាងក្រៅក្នុងរយៈពេលយូរ រួមទាំងតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្នុង និង/ឬខាងក្រៅ។

ការធានានូវស្ថេរភាពនៃទីតាំងប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការក្នុងរយៈពេលយូរ ដូចជាសមត្ថភាពក្នុងការទប់ទល់នឹងកត្តាមិនអំណោយផលនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តអនុញ្ញាតឱ្យប្រើវិធីសាស្រ្ត និងគំនិតផ្សេងៗ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ដោយសមត្ថភាពនៃការគ្រប់គ្រងក្នុងការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តដែលសមស្របជាងទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្ត និងលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត អនុញ្ញាតឱ្យការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ៖

កាត់បន្ថយហានិភ័យដែលបណ្តាលមកពីការសម្រេចចិត្តដោយឆន្ទៈខ្លាំង (អារម្មណ៍) និងការព្យាយាមលាក់បាំងបញ្ហាពិតប្រាកដ។

កាត់បន្ថយសកម្មភាពដែលមិនបង្កើតផលដែលមិនទាក់ទងនឹងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។

បង្កើនផលិតភាពរបស់បុគ្គលិកដោយបង្ហាញពីសមត្ថភាពសក្តានុពលរបស់ពួកគេ។