អត្ថបទនេះពិភាក្សាអំពីបញ្ហាសំខាន់ៗនៃការធានាគុណភាពផលិតផល និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយការអនុវត្ត CAD នៅសហគ្រាសឧស្សាហកម្មដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃផលិតផលសូហ្វវែរ ASCON - KOMPAS-3D, VERTICAL និង LOTSMAN:PLM - មានបំណងសម្រាប់ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការរចនា (CAD) ការរៀបចំបច្ចេកវិជ្ជានៃ ផលិតកម្ម (CAM) និងការគ្រប់គ្រងទិន្នន័យផលិតផល (PLM) រៀងគ្នា។ ទិដ្ឋភាពគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នេះនៃតម្រូវការសម្រាប់វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នាជាក្បួនមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាដោយអយុត្តិធម៌នៅពេលជ្រើសរើសកម្មវិធី។
អ្នកកែសម្រួលបានសួរលោក Vladimir Zakharov នាយកផ្នែកអភិវឌ្ឍន៍នៅ ASCON ឱ្យធ្វើអត្ថាធិប្បាយលើអត្ថបទនេះ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគឺជាតំណភ្ជាប់ចាំបាច់ក្នុងការរៀបចំដំណើរការអាជីវកម្ម

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌបច្ចុប្បន្ន ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព (QMS) គឺជាធាតុផ្សំដ៏សំខាន់ក្នុងការរក្សា និងពង្រឹងវិន័យផលិតកម្ម និងបច្ចេកវិទ្យា ព្រមទាំងការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៃការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពជីវិតទាំងអស់របស់សហគ្រាសឧស្សាហកម្ម។ នៅក្នុងបរិយាកាសនៃការប្រកួតប្រជែងដ៏ស្វិតស្វាញ ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនណាមួយគឺទាក់ទងជាចម្បងទៅនឹងកត្តាដូចជាប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំដំណើរការផលិតកម្ម វិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក និងការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន។ ការអនុលោមតាមតម្រូវការដែលបានកំណត់កំណត់តម្រូវការក្នុងការអនុវត្ត និងរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅសហគ្រាស។

ស្តង់ដារអន្តរជាតិនៃស៊េរី ISO 9000: 2000 សង្ខេបការអនុវត្តល្អបំផុតអន្តរជាតិក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម មានតម្រូវការសម្រាប់ការរៀបចំផលិតកម្ម។ ស្តង់ដារជាតិស្រដៀងគ្នាចំនួនបីត្រូវបានណែនាំនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី: GOST R ISO 9000-2001, GOST R ISO 9001-2001 និង GOST R ISO 9004-2001 ។ ភាពបារម្ភរបស់ពួកគេគឺថាពួកគេដាក់តម្រូវការដោយផ្ទាល់លើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ដែលត្រូវតែធានាបាននូវកម្រិតដែលអាចព្យាករណ៍បាន និងស្ថិរភាពនៃគុណភាពផលិតផល។ យោងតាមស្ដង់ដារស៊េរី ISO 9000 ផលិតផលដែលមានគុណភាពគឺជាផលិតផលដែលបំពេញទាំងការរំពឹងទុករបស់អតិថិជនដែលបានបញ្ជាក់ (បានបញ្ជាក់) និងការរំពឹងទុក (មិនបានបញ្ជាក់)។

ការអនុវត្តស្តង់ដារទាំងនេះគឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការទទួលបានរដ្ឋាភិបាល យោធា ឬការបញ្ជាទិញណាមួយផ្សេងទៀតដែលត្រូវបានផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានពីថវិកាសហព័ន្ធ ឬក្រោមថវិកា។ លើសពីនេះ វត្តមានរបស់ QMS ដែលមានការបញ្ជាក់ផ្តល់ឱ្យសហគ្រាសនូវអត្ថប្រយោជន៍នៅពេលចូលរួមក្នុងការដេញថ្លៃ សម្រួលដល់ដំណើរការនៃការទទួលបានអាជ្ញាប័ណ្ណ ឬការអនុញ្ញាត និងបន្ថែមអត្ថប្រយោជន៍បន្ថែមដល់រូបភាពរបស់ស្ថាប័ន។ ហើយតាមទស្សនៈនៃការងារក្នុងរោងចក្រ វាកាត់បន្ថយការចំណាយដែលមិនបានផលិត និងវិន័យកម្មករ ដែលចុងក្រោយធ្វើអោយគុណភាពផលិតផល ឬសេវាកម្មប្រសើរឡើង។

Vladimir Zakharov៖ “វិញ្ញាបនប័ត្រ ISO 9000 គឺខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានពីវិញ្ញាបនបត្រនៃប្រភេទជាក់លាក់ ឬជាបាច់នៃផលិតផល។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃសហគ្រាសត្រូវបានបញ្ជាក់ ដែលត្រូវតែបង្ហាញថារាល់នីតិវិធីដែលប៉ះពាល់ដល់គុណភាពត្រូវបានកំណត់ បង្កើត ចងក្រងឯកសារ អនុវត្ត និងថែទាំ។ បញ្ជីស្ទើរតែពេញលេញនៃនីតិវិធីទាំងនេះ និងតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេត្រូវបានសរសេរយ៉ាងជាក់លាក់នៅក្នុងស្តង់ដារ ISO 9000។ ឧទាហរណ៍ ផ្នែកទី 7 នៃស្តង់ដារ ISO 9000:2000 ត្រូវបានគេហៅថា "ដំណើរការវដ្តជីវិតផលិតផល" ហើយខ្លឹមសាររបស់វាពិតជាស្របគ្នាជាមួយនឹង ភារកិច្ចនិងមុខងាររបស់ LOTSMAN: PLM ។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ដែលម៉ូឌុលលំហូរការងារដែលគ្រប់គ្រងដំណើរការអាជីវកម្មនៅក្នុង LOTSMAN គឺជាការឆ្លុះបញ្ចាំងដោយផ្ទាល់នៃតម្រូវការរបស់ ISO 9000 លើតម្រូវការក្នុងការត្រួតពិនិត្យ វាស់វែង វិភាគដំណើរការ និងកំណត់អន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។.

ការរចនានិងការរៀបចំបច្ចេកវិជ្ជានៃការផលិតគឺជាភារកិច្ចដាច់ដោយឡែកនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព

វដ្តជីវិតរបស់ផលិតផលជាទូទៅរួមបញ្ចូលការស្រាវជ្រាវទីផ្សារដើម្បីកំណត់តម្រូវការ ការអភិវឌ្ឍន៍ ការផលិតគំរូ និងការធ្វើតេស្តរបស់ពួកគេ ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្មដ៏ធំ ការគាំទ្របច្ចេកទេស និងការបោះចោលផលិតផល។ ការធានាគុណភាពជាធម្មតាត្រូវបានសម្រេចតាមរយៈការគ្រប់គ្រងគោលដៅនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មផលិតផលនៅគ្រប់ដំណាក់កាលរបស់វា។ សម្រាប់សហគ្រាសឧស្សាហកម្ម ការពេញចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ភាគច្រើនទាក់ទងនឹងផលិតផលដែលបានលក់ ហើយសហគ្រាសតែងតែខិតខំធានាគុណភាពយ៉ាងជាក់លាក់នៅដំណាក់កាលនៃការផលិតរបស់ពួកគេ។

អនុញ្ញាតឱ្យយើងទាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកភ្លាមៗចំពោះការពិតដែលថាសម្រាប់វិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវ ការិយាល័យរចនា មជ្ឈមណ្ឌលស្រាវជ្រាវ និងវិទ្យាស្ថានរចនា និងអង្គការដែលមិនចូលរួមក្នុងការផលិតផលិតផលដែលបង្កើតឡើងដោយពួកគេ ឬការអនុវត្តគម្រោង ផលិតផលគឺជាឯកសារបច្ចេកទេស (ការរចនា ឬ បច្ចេកវិទ្យា) សម្រាប់ផលិតផល ឬរចនាសម្ព័ន្ធ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់ភារកិច្ចដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ដើម្បីធានាគុណភាពក្នុងការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ដែលត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងតាមស្តង់ដារនៃស៊េរី ISO 9000។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ដំណើរការរចនាផលិតផលមានរយៈពេលពេញមួយវដ្តជីវិត បន្ត។ សូម្បីតែនៅដំណាក់កាលនៃផលិតកម្មដ៏ធំ។ នៅដំណាក់កាលចុងក្រោយ ការរចនា និងឯកសារបច្ចេកវិជ្ជាត្រូវបានកែដំរូវ ហើយការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានធ្វើឡើងទាក់ទងនឹងការកែលម្អទូទៅ ការបង្រួបបង្រួមដែលបានគ្រោងទុក និងស្តង់ដារ ការផ្លាស់ប្តូរទៅបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាងមុន។ល។

Vladimir Zakharov៖ “មានតម្រូវការស្តង់ដារសម្រាប់ការកំណត់អត្តសញ្ញាណផលិតផលពេញមួយវដ្តជីវិតទាំងមូល។ បន្ទាប់ពីការអនុវត្តរបស់ LOTSMAN វានឹងអាចកំណត់បានក្នុងរយៈពេលមួយនាទីថា តើប្រអប់លេខប្រភេទណាត្រូវបានដំឡើងនៅលើម៉ាស៊ីនដែលលក់កាលពីបីឆ្នាំមុន។ នេះប្រហែលជាចាំបាច់ ជាឧទាហរណ៍ នៅពេលរៀបចំគ្រឿងបន្លាស់សម្រាប់ជួសជុល។.

មានទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗមួយចំនួននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព៖

• នៅពេលអនុវត្ត QMS វាចាំបាច់ក្នុងការធានានូវការរៀបចំអន្តរកម្មនៅក្នុងព័ត៌មានដែលបានកំណត់យ៉ាងល្អ (រួមទាំងផ្នែកច្បាប់ និងបច្ចេកទេស) ទាំងនៅក្នុងសហគ្រាសផ្ទាល់ខ្លួន និងជាមួយសហគ្រាសផ្សេងទៀត (ដៃគូ អ្នកម៉ៅការ)។
• QMS គួរតែផ្អែកលើស្តង់ដារសមស្រប និងបទប្បញ្ញត្តិនៃដំណើរការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវសមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនពួកវាសម្រាប់ផលិតកម្មជាក់លាក់មួយ។
• QMS គួរតែជាឧបករណ៍សម្រាប់ថែរក្សា និងកែលម្អវប្បធម៌នៃការរចនា និងការផលិតផលិតផល។

អន្តរកម្មក្នុងចន្លោះព័ត៌មានតែមួយ

Common Information Space (UIS) គូសបញ្ជាក់ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានទាំងនៅក្នុងសហគ្រាស និងរវាងសហគ្រាស និងអ្នកប្រើប្រាស់ រវាងសហគ្រាស និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ហើយផ្អែកលើស្តង់ដារឯកសណ្ឋានសម្រាប់ការបង្ហាញ និងការផ្លាស់ប្តូរទិន្នន័យ។ ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីភាគច្រើនដំណើរការក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃប្រព័ន្ធដែលបានបង្កើតឡើងនៃស្តង់ដាររដ្ឋដែលគ្រប់គ្រងតម្រូវការជាច្រើនសម្រាប់សមាសធាតុផ្សេងៗនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងសម្រាប់ផលិតផលដែលពួកគេផលិតជាដើម។

សំខាន់បំផុត តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ លក្ខណៈពិសេសនៃដំណោះស្រាយ ASCON គឺថា ពួកវាមិនត្រឹមតែត្រូវបានរួមបញ្ចូលសរីរាង្គទៅក្នុងប្រព័ន្ធដែលមានស្រាប់នោះទេ ពោលគឺកម្មវិធីត្រូវបានសម្របតាមការពិតរបស់រុស្ស៊ី ប៉ុន្តែក៏ត្រូវបានបង្កើតឡើងដំបូងផងដែរ ដោយគិតពីតម្រូវការដែលមានចែងនៅក្នុង ស្តង់ដាររដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ វាគឺជាការអនុលោមតាមច្បាប់នេះដែលជាសូចនាករមួយក្នុងចំណោមសូចនាករដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធស្វ័យប្រវត្តិកម្មណាមួយ។

ជាញឹកញាប់ ផលិតផលមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើលក្ខណៈបច្ចេកទេសរបស់អតិថិជន ដែលកំណត់តម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលខ្លួនវា ក៏ដូចជាតម្រូវការសម្រាប់ការងារ ឯកសារបច្ចេកទេស និងប្រតិបត្តិការ។ ប្រសិនបើអតិថិជននៃផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតជាឧទាហរណ៍ក្រសួងការពារជាតិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីនោះតម្រូវការសំខាន់សម្រាប់ឯកសារគឺការអនុលោមតាមស្តង់ដារជាធរមាននៅក្នុងប្រទេសជាពិសេស ESKD និង ESTD ។ តម្រូវការទាំងនេះគឺអាចយល់បាន និងសមហេតុផលណាស់ ចាប់តាំងពីអ្នកអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ជាក្បួនគឺជាសហគ្រាសមួយ គំរូមួយត្រូវបានផលិត និងសាកល្បងនៅរោងចក្រមួយទៀត ហើយការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំត្រូវបានស្ទាត់ជំនាញនៅទីបី។ លើសពីនេះទៀតយើងមិនគួរភ្លេចអំពីកិច្ចសហប្រតិបត្តិការទូលំទូលាយដែលមានស្រាប់រវាងសហគ្រាសដែលផលិតគ្រឿងបន្លាស់និងគ្រឿងបន្លាស់។ ទាំងអស់នេះនាំឱ្យការពិតដែលថាទាំងទម្រង់នៃការបង្ហាញទិន្នន័យផលិតផល និងសំណុំច្បាប់ជាក់លាក់ដែលទិន្នន័យនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងត្រូវតែដូចគ្នាសម្រាប់សហគ្រាសទាំងអស់ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការផលិតផលិតផល។ ដូច្នេះតម្រូវការរបស់អតិថិជនដើម្បីអនុវត្តឯកសារស្របតាមស្តង់ដារឯកសណ្ឋាន - ESKD និង ESTD ។

ការធ្វើស្តង់ដារនៃឯកសាររចនាដោយគិតពីការរំពឹងទុករបស់អ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធគំរូរឹងបីវិមាត្រ KOMPAS-3D ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកទទួលបានសំណុំពេញលេញនៃការរចនា និងឯកសារប្រតិបត្តិការសម្រាប់ផលិតផល រួមទាំងជួរចាំបាច់នៃគំនូរ ដ្យាក្រាម និងអត្ថបទ។ ឯកសារ។

ក្នុងករណីនេះ អ្នកប្រើប្រាស់មិនត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ថាតើឯកសារអនុលោមតាមប្រព័ន្ធស្តង់ដារណាមួយទេ (ឧទាហរណ៍ ESKD)។ នេះគឺដោយសារតែភាពបត់បែននៃប្រព័ន្ធ KOMPAS-3D ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការមិនត្រឹមតែនៅក្នុង ESKD ប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងនៅក្នុងប្រព័ន្ធឯកសាររចនាសម្រាប់ការសាងសង់ (SPDS) ហើយនៅពេលផ្លាស់ប្តូរការកំណត់ដែលត្រូវគ្នានៅក្នុងណាមួយផ្សេងទៀត (ISO, DIN ល។ )

តម្រូវការសម្រាប់ឯកសារបច្ចេកវិជ្ជាត្រូវបានយកមកពិចារណាយ៉ាងពេញលេញនៅក្នុង CAD TP VERTICAL ដែលអនុញ្ញាតឱ្យប្រើប្រាស់ព័ត៌មានការរចនាជាមូលដ្ឋាន ដើម្បីរៀបចំអន្តរកម្មរវាងអ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងដំណើរការនៃការរៀបចំបច្ចេកវិទ្យានៃការផលិត។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទិន្នន័យវិស្វកម្ម LOTSMAN:PLM ធានានូវដំណើរការនៃការដោះស្រាយឯកសារ និងគំរូផលិតផលអេឡិចត្រូនិកនៅសហគ្រាស។ យ៉ាងតឹងរឹងស្របតាមស្តង់ដារនៃស៊េរី ISO 9000 វាអនុវត្តមុខងារទាំងអស់ដែលមាននៅក្នុងផលិតផលសូហ្វវែរនៃថ្នាក់នេះ៖ ការផ្ទុក និងការគ្រប់គ្រងការចូលប្រើទិន្នន័យ ការផ្តល់ព័ត៌មានប្រតិបត្តិការដល់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងដំណើរការផលិត និងផ្សេងៗទៀត។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃមុខងារ ផលិតផលរបស់ ASCON - KOMPAS-3D, VERTICAL និង LOTSMAN:PLM - គឺមិនទាបជាង analogues ក្នុងស្រុក និងបរទេសនោះទេ។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃកម្រិតនៃការរួមបញ្ចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធដែលមានស្រាប់នៃស្តង់ដាររុស្ស៊ីពួកគេល្អប្រសើរបំផុតហើយឥទ្ធិពលនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេគឺខ្ពស់ណាស់។ យើងអាចនិយាយបានថាការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេធានាដោយគ្មានការខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែម ដំណើរការនៃទំហំព័ត៌មានតែមួយនៅក្នុងសហគ្រាស និងការអនុវត្តស្តង់ដារស៊េរី ISO 9000 ជាឧទាហរណ៍ ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃតម្រូវការសម្រាប់ឯកសារបច្ចេកទេសសម្រាប់ផលិតផលមួយ។

LOTSMAN: PLM - បទប្បញ្ញត្តិនៃដំណើរការរចនានិងការអភិវឌ្ឍន៍

នៅក្នុងអង្គការណាមួយ ទំនាក់ទំនងរវាងសមាជិករបស់ខ្លួនត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ នៅពេលអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព សហគ្រាសត្រូវតែកំណត់ជាផ្លូវការនូវដំណាក់កាលសំខាន់ៗនៃការបង្កើតផលិតផល អ្នកចូលរួមសំខាន់ៗ សិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាអន្តរកម្មរវាងពួកគេ។ ដំណើរការរចនា និងអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលផ្តល់ប្រាក់កម្ចីដល់ការបង្កើតជាផ្លូវការ ហើយនេះបម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទិន្នន័យផលិតផល (PDM)។ ប្រព័ន្ធមួយក្នុងចំនោមប្រព័ន្ធបែបនេះគឺ LOTSMAN:PLM ។ ការផ្តោតលើការគ្រប់គ្រងវដ្តជីវិតផលិតផលដោយស្វ័យប្រវត្តិ រួមទាំងការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ មិនមែនជារឿងចៃដន្យទេ។ វាគឺជាតំបន់នៃស្វ័យប្រវត្តិកម្មនេះ ដែលជាតំណភ្ជាប់សម្រាប់ប្រព័ន្ធ IT ផ្សេងទៀត ដោយរួមបញ្ចូលគ្នានូវអារេទាំងមូលនៃព័ត៌មានអំពីផលិតផល និងផ្តល់វាដល់អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតនៅក្នុងដំណើរការបង្កើតផលិតផល។ បើមិនដូច្នេះទេ ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃដំណើរការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍មិនមានលក្ខណៈទូលំទូលាយទេ ប៉ុន្តែជា "ការបិទភ្ជាប់" នៅក្នុងធម្មជាតិ។

PIlot: PLM យកផ្នែកសំខាន់នៃការងារដែលពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្មលើការចេញឯកសារ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ផ្លូវសម្រាប់ការអនុម័តរបស់វា និងបញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធក្នុងការចុះហត្ថលេខាលើឯកសារ។ LOTSMAN: PLM រក្សាព័ត៌មានផលិតផលឱ្យទាន់សម័យ និងផ្តល់នូវតម្រូវការទាំងអស់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរការរចនា។ លើសពីនេះទៀតប្រព័ន្ធនេះបម្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការផ្តល់ព័ត៌មានដល់នាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតនៃសហគ្រាស។ ដូច្នេះ ភារកិច្ចនៃការកំណត់ស្តង់ដារនៃដំណើរការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍អាចត្រូវបានដោះស្រាយដោយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទិន្នន័យវិស្វកម្ម LOTSMAN:PLM ។

ជាអកុសល ក្នុងអំឡុងពេលនៃការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ វិស្វករតែងតែមិនបំពេញតម្រូវការទាំងអស់ដែលបានដាក់ចេញសម្រាប់ដំណើរការទាំងនេះ ដោយចាត់ទុកថាវាមិនចាំបាច់។ ខ្លឹមសារជាក់លាក់នៃដំណើរការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍អាស្រ័យទៅលើកត្តាជាច្រើន ដូចជាភាពជាក់លាក់នៃផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើត តម្រូវការសម្រាប់វាជាដើម។ វាពិតជាធម្មជាតិណាស់ក្នុងការចង់បោះបង់ការរឹតបន្តឹងមួយចំនួន ហើយដោយហេតុនេះកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្ម។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយមានកត្តាអវិជ្ជមាននៅក្នុងវិធីសាស្រ្តនេះដែលសំខាន់បំផុតនោះគឺការថយចុះគុណភាពផលិតផល។ លើសពីនេះ ដំណើរការដែលមិនមានការរៀបចំជាធម្មតាតម្រូវឱ្យមានការចំណាយច្រើន (កម្លាំងពលកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ និងផ្សេងទៀត) ជាងដំណើរការត្រឹមត្រូវ។

ដូច្នេះ ការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទិន្នន័យផលិតផលនៅទីបំផុតត្រូវតែដោះស្រាយបញ្ហាយ៉ាងហោចណាស់ពីរ៖ កែលម្អដំណើរការរចនា និងអភិវឌ្ឍន៍ និងកាត់បន្ថយការចំណាយក្នុងការរៀបចំដំណើរការនេះ។

Vladimir Zakharov៖ “LOTSMAN: PLM មានទិន្នន័យវិស្វកម្មទាំងអស់ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការរចនា ការផលិត និងប្រតិបត្តិការនៃផលិតផលឧស្សាហកម្ម។ នៅដំណាក់កាលមុនការផលិត ប្រព័ន្ធធានានូវការប្រមូលផ្តុំទិន្នន័យលើលទ្ធផលនៃការរចនា និងការរចនាបច្ចេកវិជ្ជា និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងសេវាកម្មវិស្វកម្ម។ ទិន្នន័យ និងឯកសារដែលបានអនុម័តត្រូវបានផ្ទេរទៅសេវាកម្មផ្សេងទៀតរបស់សហគ្រាសសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូន ការផលិត និងប្រតិបត្តិការនៃផលិតផលដែលផលិត។

ថែរក្សា និងកែលម្អវប្បធម៌នៃការរចនាផលិតផល និងការផលិត

គុណភាពខ្ពស់នៃផលិតផលចុងក្រោយណាមួយត្រូវបានកំណត់ជាចម្បងដោយវប្បធម៌នៃការផលិតផលិតផលនេះដែលអាចត្រូវបានតំណាងថាជាសំណុំនៃសម្ភារៈនិងតម្លៃខាងវិញ្ញាណដែលមាននៅក្នុងសហគ្រាស។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរមូលដ្ឋាននៃតម្លៃសម្ភារៈគឺជាធាតុផ្សំនៃការរៀបចំនិងបច្ចេកទេសនៃសកម្មភាពហើយមូលដ្ឋាននៃតម្លៃខាងវិញ្ញាណគឺជាការច្នៃប្រឌិត។ ដូច្នោះហើយ ទីមួយសំដៅលើសមត្ថភាពផលិតរបស់សហគ្រាស ធនធានសម្ភារៈជាដើម ហើយទីពីរសំដៅលើកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់កម្មករក្នុងផលិតកម្ម វិន័យការងារ និងចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ។

ដំណោះស្រាយដែលបានបង្កប់នៅក្នុងផលិតផលសូហ្វវែរ ASCON អនុញ្ញាតឱ្យយើងនិយាយថាការអនុវត្តរបស់ពួកគេនៅសហគ្រាសបង្កើនកម្រិតទាំងមូល និងវប្បធម៌នៃការផលិត។ បើគ្មានប្រព័ន្ធ CAD ទំនើប វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការសម្រេចបាននូវសូចនាករសេដ្ឋកិច្ចខ្ពស់ - ថ្ងៃនេះសេចក្តីថ្លែងការណ៍នេះគឺជា axiom រួចទៅហើយ។ ស្ថាប័នភាគច្រើនបានជ្រើសរើសផ្លូវស្វ័យប្រវត្តិកម្មមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែពួកគេជាច្រើននៅតែប្រើកម្មវិធីដែលគ្មានអាជ្ញាប័ណ្ណ។

ទោះបីជាមិនបានផ្តោតលើផ្នែកសីលធម៌នៃអាកប្បកិរិយាបែបនេះចំពោះអ្នករក្សាសិទ្ធិក៏ដោយ យើងអាចនិយាយបានថាជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះមិនចាំបាច់និយាយអំពីវប្បធម៌ផលិតកម្មនោះទេ កម្រិតខ្ពស់មានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលចាប់តាំងពី លក្ខណៈសម្បត្តិអ្នកប្រើប្រាស់នៃផលិតផលចុងក្រោយដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើគុណភាពនៃដំណើរការនេះ។ មិនមានរឿងតូចតាចនៅទីនេះទេ៖ គំនូរដែលមិនយកចិត្តទុកដាក់អាចបណ្តាលឱ្យមានកំហុសធ្ងន់ធ្ងរក្នុងការផលិត ហើយការយល់ដឹងមិនច្បាស់លាស់អំពីការអភិវឌ្ឍន៍ និងដំណើរការរចនាអាចនាំឱ្យមានការពន្យារពេលក្នុងការបញ្ចប់ការងារ។

ទោះបីជាឯកសារភាគច្រើនត្រូវបានប្រើប្រាស់រួចជាស្រេចក្នុងទម្រង់អេឡិចត្រូនិកក៏ដោយ គំនូរ និងដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាសម្រាប់ការផលិតផលិតផលត្រូវបានទទួលជាញឹកញាប់បំផុតក្នុងទម្រង់ក្រដាស។ ជាមួយនឹងគុណសម្បត្តិទាំងអស់នៃម៉ូដែលកុំព្យូទ័រ ការធ្វើការជាមួយឧបករណ៍ផ្ទុកដែលធ្លាប់ស្គាល់គឺកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់វិស្វករ អ្នកបច្ចេកទេស និងកម្មករ។ តាមមើលទៅ វានឹងមិនអាចបោះបង់ចោលគំនូរប្រពៃណីនាពេលអនាគតដ៏ខ្លីខាងមុខបានទេ ហើយវាប្រហែលជាមិនអាចអនុវត្តបាន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គុណភាពនៃការអនុវត្តឯកសារបែបនេះ ជារឿយៗមិនត្រូវបានគេយកចិត្តទុកដាក់ឡើយ។ អ្នក​និពន្ធ​បាន​ជួប​ប្រទះ​នឹង​គំនូរ​ដែល​មិន​អាច​អាន​បាន​ដោយ​សារ​តែ​អ្នក​អភិវឌ្ឍន៍​ខ្វះ​ការ​យល់​ដឹង​ពេញលេញ​អំពី​ស្តង់ដារ​សម្រាប់​ឯកសារ​រចនា។

ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អង្គការដែលផលិត "ឯកសារ" បែបនេះគឺសមស្របតាមធម្មជាតិ។ វាហាក់ដូចជាគ្មានអ្វីអាចសាមញ្ញជាងនេះទេ - ប្រើប្រព័ន្ធស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការរចនាទំនើបដើម្បីបង្កើតឯកសារនៅកម្រិតខ្ពស់បំផុត! អ្វី​ដែល​គួរ​ឱ្យ​ឆ្ងល់​ពេល​ខ្លះ​មក​ពី​គំនូរ​បែប​នេះ​ដោយ​អ្នក​រចនា​មាន​បទ​ពិសោធ​ដែល​នៅ​តែ​ធ្វើ​ការ​ជាមួយ​ទឹក​ថ្នាំ​នៅ​លើ​ក្រដាស​ដាន! វាពិបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការពន្យល់ពួកគេថា មិនមែនគ្រប់ផលិតផលសូហ្វវែរទាំងអស់សុទ្ធតែមានការអនុលោមតាមស្តង់ដារក្នុងស្រុកតាំងពីដំបូងឡើយ ហើយការខ្វះខាតបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពដែលមានវប្បធម៌រចនាខ្ពស់នាំឱ្យការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ដែលមានគុណភាពអន់។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភាគច្រើនជាញឹកញាប់កំហុសបែបនេះអាចត្រូវបានជៀសវាង ចាប់តាំងពីផលិតផលសូហ្វវែរដូចជា KOMPAS-3D, VERTICAL និង LOTSMAN: PLM មានដំណោះស្រាយចាំបាច់ទាំងអស់សម្រាប់ការបង្កើត និងចរាចរនៃការរចនាគុណភាពខ្ពស់ និងឯកសារបច្ចេកវិទ្យានៅសហគ្រាស។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យ តាមរយៈការប្រើប្រាស់កម្មវិធីដែលបានបញ្ជាក់ ដើម្បីរក្សា និងកែលម្អវប្បធម៌នៃការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃផលិតផលចុងក្រោយ ហើយទីបំផុតពង្រឹងទីតាំងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងទីផ្សារ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

យើងបានពិនិត្យទិដ្ឋភាពមួយចំនួននៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពដែលទាក់ទងទៅនឹងស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ ហើយជាផ្នែកមួយនៃការគ្រប់គ្រងដំណើរការអាជីវកម្មទាំងមូល។ សមាសធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផលិតកម្មទាំងមូលមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធ និងបម្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅតែមួយដែលអង្គភាពដំណើរការ។

ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានៃស្វ័យប្រវត្តិកម្មរបស់សហគ្រាស វាគឺជាភាពស្មុគស្មាញនៃកម្មវិធីអន្តរកម្មដែលល្អបំផុត។ ប្រព័ន្ធគំរូរឹងបីវិមាត្រ KOMPAS-3D ប្រព័ន្ធរៀបចំបច្ចេកវិទ្យាសម្រាប់ផលិតកម្ម VERTICAL និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទិន្នន័យផលិតផល LOTSMAN:PLM ពី ASCON បំពេញតាមតម្រូវការទាំងអស់នៃស្តង់ដាររុស្ស៊ី និងអន្តរជាតិ។

សមត្ថភាពធំទូលាយដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងផលិតផលសូហ្វវែរដោយ ASCON អនុញ្ញាតឱ្យយើងនិយាយថាការអនុវត្តរបស់ពួកគេនៅសហគ្រាសបង្កើនកម្រិតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។ កត្តានេះក្នុងចំណោមកត្តាផ្សេងទៀតគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណានៅពេលជ្រើសរើសកម្មវិធីសម្រាប់ស្វ័យប្រវត្តិកម្មស្មុគស្មាញ។

E.P.Fomin

អ្នករចនាឈានមុខគេនៃ NPP Laser Systems LLC ។

លោក Vladimir Zakharov

នាយកផ្នែកអភិវឌ្ឍន៍នៅ ASCON ។

* ពាក្យ "ការរចនា" និង "ការអភិវឌ្ឍន៍" ក្នុងករណីនេះត្រូវគ្នាទៅនឹងនិយមន័យដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុង GOST R ISO 9000-2001 ជាមួយនឹងការបន្ថែមដូចខាងក្រោម: លើកលែងតែមានការបញ្ជាក់ផ្សេងពីនេះយើងនឹងពិចារណាការរចនានិងការអភិវឌ្ឍន៍មានន័យដូចគ្នា។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព

ការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនា

ISO 10006: 2003
ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព - គោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងគម្រោង (IDT)

ទីក្រុងម៉ូស្គូ
Standardinform 2005

បុព្វបទ

គោលដៅនិងគោលការណ៍នៃស្តង់ដារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយច្បាប់សហព័ន្ធលេខ 184-FZ ចុះថ្ងៃទី 27 ខែធ្នូឆ្នាំ 2002 "ស្តីពីបទប្បញ្ញត្តិបច្ចេកទេស" ហើយច្បាប់សម្រាប់ការអនុវត្តស្តង់ដារជាតិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីគឺ GOST R 1.0-2004 "ស្តង់ដារនីយកម្ម។ នៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ បទប្បញ្ញត្តិជាមូលដ្ឋាន"

ព័ត៌មានស្តង់ដារ

1. រៀបចំដោយក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួមបើកចំហ "មជ្ឈមណ្ឌលស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យ និងការវិភាគប្រព័ន្ធបច្ចេកទេស" (JSC "NIC KD") ដោយផ្អែកលើការបកប្រែពិតប្រាកដនៃស្តង់ដារដែលបានបញ្ជាក់ក្នុងកថាខណ្ឌ

2. ណែនាំដោយនាយកដ្ឋានអភិវឌ្ឍន៍ ជំនួយព័ត៌មាន និងការទទួលស្គាល់ពីទីភ្នាក់ងារសហព័ន្ធសម្រាប់បទប្បញ្ញត្តិបច្ចេកទេស និងមេត្រូ

3. ត្រូវបានអនុម័ត និងបញ្ចូលទៅក្នុងផលប៉ះពាល់ដោយលំដាប់នៃទីភ្នាក់ងារសហព័ន្ធសម្រាប់បទប្បញ្ញត្តិបច្ចេកទេស និង Metrology ចុះថ្ងៃទី 6 ខែកញ្ញា ឆ្នាំ 2005 លេខ 221-st

4. ស្តង់ដារនេះគឺដូចគ្នាបេះបិទទៅនឹងស្តង់ដារ IP អន្តរជាតិអូ 10006: 2003 "ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព - គោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនា" ( ISO 10006: 2003 “ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព - គោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងគម្រោង”)។

នៅពេលអនុវត្តស្តង់ដារនេះ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើជំនួសឱ្យស្តង់ដារអន្តរជាតិយោង ស្តង់ដារជាតិដែលត្រូវគ្នា ព័ត៌មានអំពីអ្វីដែលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបន្ថែម។

5. ណែនាំជាលើកដំបូង

ព័ត៌មាន​អំពី​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ស្តង់ដារ​នេះ​ត្រូវ​បាន​បោះផ្សាយ​ក្នុង​លិបិក្រម​ព័ត៌មាន​ដែល​ចេញ​ផ្សាយ​ប្រចាំ​ឆ្នាំ “ស្តង់ដារ​ជាតិ” និង​អត្ថបទ​នៃ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ និង​ការ​កែប្រែ - វ លិបិក្រមព័ត៌មានដែលបានចេញផ្សាយប្រចាំខែ "ស្តង់ដារជាតិ" ។ ក្នុងករណីមានការកែប្រែ (ការជំនួស) ឬការលុបចោលស្តង់ដារនេះ ការជូនដំណឹងដែលត្រូវគ្នានឹងត្រូវបានបោះពុម្ពផ្សាយនៅក្នុងសន្ទស្សន៍ព័ត៌មានដែលបានចេញផ្សាយប្រចាំខែ "ស្តង់ដារជាតិ"។ ព័ត៍មាន សេចក្តីជូនដំណឹង និងអត្ថបទដែលពាក់ព័ន្ធ ក៏ត្រូវបានផ្សព្វផ្សាយនៅក្នុងប្រព័ន្ធព័ត៌មានសាធារណៈផងដែរ។- នៅលើគេហទំព័រផ្លូវការរបស់ស្ថាប័នជាតិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីសម្រាប់ការធ្វើស្តង់ដារលើអ៊ីនធឺណិត

សេចក្តីផ្តើម

ស្តង់ដារនេះផ្តល់ការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនា។ ស្តង់ដារបង្ហាញពីគោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព ការអនុវត្តដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ស្តង់ដារបំពេញបន្ថែមនូវការណែនាំរបស់ ISO 9004 ។

ការណែនាំនៅក្នុងស្តង់ដារនេះគឺមានគោលបំណងសម្រាប់ទស្សនិកជនទូទៅ។ ពួកវាអនុវត្តចំពោះគម្រោងដែលអាចប្រែប្រួលយ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងទំហំ និងរូបរាង ពីតូចទៅធំ ពីសាមញ្ញទៅស្មុគស្មាញខ្លាំង ពីគម្រោងបុគ្គលទៅគម្រោងដែលជាផ្នែកមួយនៃកម្មវិធី ឬសំណុំនៃគម្រោង។ គោលការណ៍ណែនាំត្រូវបានបម្រុងទុកសម្រាប់ប្រើប្រាស់ដោយអ្នកដែលមានបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងគម្រោង ហើយត្រូវបានទាមទារដើម្បីធានាថាអង្គការអនុវត្តការអនុវត្តដែលមាននៅក្នុងស៊េរី ISO 9000 និងដោយអ្នកដែលមានបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងគុណភាពដែលតម្រូវឱ្យធ្វើអន្តរកម្មជាមួយអង្គការរចនា។

មានទិដ្ឋភាពទូទៅពីរដែលទទួលយកបាននៃគំនិតនៃគុណភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង៖ គុណភាពនៃដំណើរការគម្រោង និងគុណភាពនៃផលិតផលដែលបានរចនា។ ការខកខានក្នុងការអនុលោមតាមទិដ្ឋភាពដែលទាក់ទងគ្នាទាំងនេះអាចជះឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានរចនា អ្នកចូលរួមគម្រោង និងអង្គការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោង។ ការសម្រេចបាននូវគុណភាពដែលត្រូវការ ដែលការគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងទទួលខុសត្រូវ ទាមទារឱ្យមានការប្តេជ្ញាចិត្តលើគុណភាពនៅគ្រប់កម្រិតនៃអង្គការគម្រោង ដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍ និងផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានរចនា។

ការបង្កើត និងរក្សាគុណភាពនៃដំណើរការ និងផលិតផលដែលបានរចនាតម្រូវឲ្យមានវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ។ គោលបំណងនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺដើម្បីធានាថាតម្រូវការដែលបានចែង និងបង្កប់ន័យរបស់អតិថិជនត្រូវបានយល់ និងបំពេញតម្រូវការរបស់ភាគីចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតត្រូវបានយល់ និងកោតសរសើរ ហើយគោលនយោបាយគុណភាពរបស់អង្គការត្រូវបានយកមកពិចារណានៅពេលគ្រប់គ្រងគម្រោង។ ទិដ្ឋភាពទូទៅនៃដំណើរការរចនាត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុង។

ស្តង់ដារជាតិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនា ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។ គោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងគម្រោង

កាលបរិច្ឆេទនៃការណែនាំ - 2006-06-01

1 តំបន់នៃការប្រើប្រាស់

ស្តង់ដារនេះផ្តល់ការណែនាំអំពីការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនា។

ស្តង់ដារនេះអាចអនុវត្តបានចំពោះគម្រោងដែលមានទំហំ និងភាពស្មុគស្មាញផ្សេងៗគ្នា៖ តូច ឬធំ ខ្លី ឬវែង ក្រោមលក្ខខណ្ឌផ្សេងៗ ដោយមិនគិតពីប្រភេទផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានរចនា (រួមទាំងផ្នែករឹង ផ្នែកទន់ សម្ភារៈកែច្នៃ សេវាកម្ម ឬ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃទាំងនេះ) ។ ការអនុវត្តស្តង់ដារអាចតម្រូវឱ្យមានការសម្របខ្លួនទៅនឹងគម្រោងជាក់លាក់មួយ។

ស្តង់ដារនេះមិនមែនជាការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងគម្រោងទេ។ វាដោះស្រាយបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃដំណើរការរចនា។ ការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តដំណើរការ និងលើដំណើរការគុណភាពសម្រាប់ផលិតផលដែលបានរចនាត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុង ISO 9004 ។

ស្តង់ដារនេះមិនអាចប្រើសម្រាប់គោលបំណងបញ្ជាក់បានទេ។

2 ឯកសារយោងធម្មតា។

ស្ដង់ដារ​នេះ​ប្រើ​ការ​យោង​តាម​បទដ្ឋាន​ទៅ​នឹង​ស្តង់ដារ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ISO 9000:2000 ។ មូលដ្ឋានគ្រឹះ និងវាក្យសព្ទ

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ISO 9004:2000 ។ អនុសាសន៍សម្រាប់ការកែលម្អសកម្មភាព

3.2 ភាគីចាប់អារម្មណ៍ (ភាគីចាប់អារម្មណ៍ ): បុគ្គល ឬក្រុមមនុស្សដែលចាប់អារម្មណ៍លើសកម្មភាព ឬភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។

ឧទាហរណ៍ - អតិថិជន ម្ចាស់ បុគ្គលិកអង្គការ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ធនាគារ សហជីព ដៃគូ ឬសង្គម។

កំណត់ចំណាំ

ចំណាំ 1 ក្រុមមួយអាចរួមបញ្ចូលអង្គភាពមួយ ផ្នែកនៃអង្គការ ឬអង្គការជាច្រើន (សូមមើល ISO 9000 ឃ្លា 3.3.7)

2 អ្នកពាក់ព័ន្ធអាចរួមបញ្ចូលៈ

អតិថិជននៃផលិតផលដែលបានរចនា;

អ្នកប្រើប្រាស់ និងអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផលគម្រោង;

ម្ចាស់គម្រោង (អង្គការចាប់ផ្តើមគម្រោង);

ដៃគូ (ម្ចាស់ភាគហ៊ុនគម្រោង);

មូលនិធិ (ស្ថាប័នហិរញ្ញវត្ថុ);

អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ឬអ្នកម៉ៅការបន្ត (អង្គការផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលដល់អង្គការរចនា);

សង្គម (គណៈកម្មាធិការរង ឬគណៈកម្មាធិការ និងសង្គមទាំងមូល);

បុគ្គលិកផ្ទៃក្នុង (សមាជិកនៃអង្គការរចនា) ។

3 អ្នកពាក់ព័ន្ធអាចមានផលប្រយោជន៍ផ្ទុយគ្នា។ ដើម្បីឱ្យគម្រោងទទួលបានជោគជ័យ ភាពផ្ទុយគ្នាទាំងនេះចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយ។

3.3 ដំណើរការ(ដំណើរការ)៖ សំណុំនៃសកម្មភាពទាក់ទងគ្នា និងអន្តរកម្មដែលបំប្លែងធាតុចូលទៅជាលទ្ធផល។

កំណត់ចំណាំ

1 ការបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការមួយ ជាធម្មតាគឺជាលទ្ធផលនៃដំណើរការផ្សេងទៀត។

ចំណាំទី 2 ដំណើរការនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ ជាទូទៅត្រូវបានគ្រោងទុក និងអនុវត្តក្រោមលក្ខខណ្ឌត្រួតពិនិត្យ ដើម្បីបន្ថែមតម្លៃ (ISO 9000, 3.4.1 ដោយមិនរាប់បញ្ចូលចំណាំ 3)។

3.4 ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពគម្រោង(progress evaluation) : ការវាយតំលៃវឌ្ឍនភាពឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង ( ).

កំណត់ចំណាំ

ចំណាំ 1 ការវាយតម្លៃត្រូវបានអនុវត្តនៅដំណាក់កាលសមស្របនៃវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងសម្រាប់ដំណើរការទាំងអស់របស់វា ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ដំណើរការគម្រោង និងផលិតផលដែលបានរចនា។

ចំណាំទី 2 លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពអាចនាំឱ្យមានការពិនិត្យឡើងវិញនៃផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

3.5 គម្រោង(គម្រោង)៖ ដំណើរការតែមួយគត់ដែលមានសំណុំនៃសកម្មភាពសម្របសម្រួល និងគ្រប់គ្រងជាមួយនឹងកាលបរិច្ឆេទចាប់ផ្តើម និងបញ្ចប់ ដែលធ្វើឡើងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការជាក់លាក់ រួមទាំងពេលវេលា ការចំណាយ និងធនធាន (ISO 9000 ប្រការ 3.4.3 លើកលែងតែកំណត់ចំណាំ )

កំណត់ចំណាំ

1 គម្រោងបុគ្គលអាចជាផ្នែកមួយនៃគម្រោងធំជាង។

ចំណាំទី 2 នៅក្នុងគម្រោងមួយចំនួន គោលបំណង និងវិសាលភាពត្រូវបានកែលម្អ ហើយលក្ខណៈផលិតផលត្រូវបានកំណត់នៅពេលគម្រោងអភិវឌ្ឍ។

3 ផលិតផលគម្រោងត្រូវបានកំណត់ជាទូទៅក្នុងវិសាលភាពនៃគម្រោង (សូមមើល)។ នេះអាចជាម៉ូឌុលផលិតផលមួយ ឬច្រើន។ ផលិតផលនៃគម្រោងអាចជារូបី ឬអរូបី។

4 អង្គការគម្រោងជាធម្មតាបណ្តោះអាសន្ន - បង្កើតសម្រាប់រយៈពេលនៃគម្រោង។

5 ភាពស្មុគ្រស្មាញនៃអន្តរកម្មរវាងសកម្មភាពគម្រោងផ្សេងៗគ្នាគឺមិនចាំបាច់ទាក់ទងនឹងទំហំនៃគម្រោងនោះទេ។

3.6 ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង(ការគ្រប់គ្រងគម្រោង)៖ ការធ្វើផែនការ ការរៀបចំ ការត្រួតពិនិត្យ ការត្រួតពិនិត្យ និងការកត់ត្រាគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃគម្រោងមួយ () និងការលើកទឹកចិត្តដល់អ្នកចូលរួមទាំងអស់ឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។

3.7 ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង(គម្រោងគ្រប់គ្រងគម្រោង)៖ ឯកសារដែលបង្កើតវិធានការចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងនៃគម្រោង ()។

កំណត់ចំណាំ

1 ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែរួមបញ្ចូល ឬយោងផែនការគុណភាពគម្រោង។

2 ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោងក៏រួមបញ្ចូល ឬសំដៅលើផែនការផ្សេងទៀតដែលទាក់ទងនឹងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ធនធាន កាលវិភាគ ថវិកា ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ ការគ្រប់គ្រងបរិស្ថាន សុខភាព និងសុវត្ថិភាព និងការគ្រប់គ្រងសន្តិសុខ។

3.8 ផែនការគុណភាពផែនការគុណភាព៖ ឯកសារកំណត់ថាតើនីតិវិធី និងធនធានដែលពាក់ព័ន្ធត្រូវអនុវត្តដោយអ្នកណា និងនៅពេលណាដែលត្រូវអនុវត្តគម្រោងជាក់លាក់ ផលិតផល ដំណើរការ ឬកិច្ចសន្យា។

កំណត់ចំណាំ

ចំណាំទី 3 ផែនការគុណភាពជាធម្មតាគឺជាលទ្ធផលមួយក្នុងចំណោមលទ្ធផលនៃផែនការគុណភាព (ISO 9000 ឃ្លា 3.7.5)។

3.9 អ្នកផ្តល់សេវា (អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ): អង្គការ ឬអ្នកដែលផ្តល់ផលិតផល។

ឧទាហរណ៍ - ក្រុមហ៊ុនផលិត អ្នកលក់ដុំ អ្នកលក់រាយ ឬអ្នកលក់ផលិតផល អ្នកផ្តល់សេវា អ្នកផ្តល់ព័ត៌មាន។

កំណត់ចំណាំ

ចំណាំ 1 អ្នកផ្គត់ផ្គង់អាចជាខាងក្នុង ឬខាងក្រៅរបស់អង្គការ។

ចំណាំទី 2 នៅក្នុងស្ថានភាពកិច្ចសន្យា អ្នកផ្គត់ផ្គង់ជួនកាលត្រូវបានគេហៅថា "អ្នកម៉ៅការ" (សូមមើល ISO 9000 ប្រការ 3.3.6) ។

3 ទាក់ទងនឹងវិស្វកម្ម ពាក្យ "អ្នកម៉ៅការ" ឬ "អ្នកម៉ៅការបន្ត" ត្រូវបានគេប្រើជាញឹកញាប់ជំនួសឱ្យពាក្យ "អ្នកផ្គត់ផ្គង់" ។

4 ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពសម្រាប់ការរចនា

4.1 លក្ខណៈពិសេសនៃគម្រោង

4.1.1 ទូទៅ

គម្រោងមានមុខងារដូចខាងក្រោមៈ

គម្រោងគឺមានតែមួយ ដំណាក់កាលដែលមិនអាចធ្វើឡើងវិញបាន ដែលរួមមានដំណើរការ និងសកម្មភាព។

គម្រោងពាក់ព័ន្ធនឹងកម្រិតខ្លះនៃហានិភ័យ និងភាពមិនច្បាស់លាស់។

គម្រោងនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងសម្រេចបាននូវតម្លៃអប្បបរមាជាក់លាក់សម្រាប់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានបញ្ជាក់ ដូចជាអ្នកដែលទាក់ទងនឹងគុណភាព។

នៅពេលរចនា ពួកគេរៀបចំផែនការកាលបរិច្ឆេទចាប់ផ្តើម និងបញ្ចប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍ បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីការចំណាយនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងធនធានចាំបាច់។

បុគ្គលិកសម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងអាចត្រូវបានទទួលយកទៅក្នុងអង្គការគម្រោងសម្រាប់រយៈពេលនៃគម្រោង (អង្គការគម្រោងអាចត្រូវបានជ្រើសរើសដើម្បីអនុវត្តគម្រោងដោយអង្គការដែលផ្តួចផ្តើមការអភិវឌ្ឍន៍ និងអាចត្រូវបានជំនួសក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍);

ការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងអាចមានរយៈពេលវែង ហើយគម្រោងអាចត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរតាមពេលវេលាក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

4.1.2 អង្គការ

ស្តង់ដារនេះបែងចែករវាង "អង្គការចាប់ផ្តើម" និង "អង្គការគម្រោង" ។

អង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត គឺជាអង្គការដែលធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោង។ នេះអាចជាអង្គការដាច់ដោយឡែក សមាគមសហគ្រាស សមាគមជាដើម។ អង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិតតែងតាំងអង្គការគម្រោងមួយដើម្បីអនុវត្តគម្រោង។ អង្គការដែលផ្តួចផ្តើមគំនិតអាចអនុវត្តគម្រោងជាច្រើន ដែលគម្រោងនីមួយៗអាចមានអង្គការគម្រោងផ្ទាល់ខ្លួនដែលត្រូវបានចាត់តាំង។

អង្គការរចនាអនុវត្តគម្រោង។ អង្គការគម្រោងអាចជាផ្នែកមួយនៃអង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត។

4.1.3 ដំណើរការរចនា និងដំណាក់កាល

ដំណើរការ និងដំណាក់កាល គឺជាទិដ្ឋភាពពីរផ្សេងគ្នានៃគម្រោងមួយ។ គម្រោងមួយអាចត្រូវបានបែងចែកទៅជាដំណើរការអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក និងដំណាក់កាលរចនា។ ដំណាក់កាលរចនាគឺជាមធ្យោបាយនៃការរៀបចំផែនការ និងការត្រួតពិនិត្យការសម្រេចបាននូវគោលបំណង និងវាយតម្លៃហានិភ័យនៃព្រឹត្តិការណ៍គ្រោះថ្នាក់ដែលពាក់ព័ន្ធ។

ដំណាក់កាលគម្រោងបែងចែកវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងទៅជាដំណាក់កាលដែលអាចគ្រប់គ្រងបាន ដូចជាដំណាក់កាលអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និងដំណាក់កាលបញ្ចប់។

ដំណើរការរចនា គឺជាដំណើរការចាំបាច់សម្រាប់គ្រប់គ្រងគម្រោង ក៏ដូចជាការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោង។

មិនមែនដំណើរការទាំងអស់ដែលបានពិភាក្សានៅក្នុងស្តង់ដារនេះនឹងត្រូវបានគូសបញ្ជាក់នៅក្នុងគម្រោងជាក់លាក់ណាមួយនោះទេ ប៉ុន្តែដំណើរការបន្ថែមផ្សេងទៀតអាចត្រូវបានរួមបញ្ចូល។ គម្រោងខ្លះអាចមានដំណើរការសំខាន់ និងគាំទ្រ។ ដំណើរការដែលប្រើជាទូទៅក្នុងការរចនាត្រូវបានរាយបញ្ជី។

ចំណាំ -ស្ដង់ដារនេះប្រើ "វិធីសាស្រ្តដំណើរការ" ហើយដាក់ក្រុមដំណើរការទាំងអស់ជាពីរប្រភេទ៖ ដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោង និងដំណើរការទាក់ទងនឹងផលិតផលដែលបានរចនា។

ដំណើរការត្រូវបានដាក់ជាក្រុមតាមលក្ខណៈរបស់វា។ ក្រុមដំណើរការចំនួន 11 ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។

ដំណើរការយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែក កំណត់ទិសដៅសម្រាប់ការរចនា។ ផ្នែកពិពណ៌នាអំពីដំណើរការទាក់ទងនឹងធនធាន និងបុគ្គលិក។ ផ្នែកនេះគ្របដណ្តប់ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមក វិសាលភាព ពេលវេលា ការចំណាយ ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន ហានិភ័យ និងលទ្ធកម្ម។ ដំណើរការទាក់ទងនឹងការវាស់វែង ការវិភាគ និងការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែក។ ផ្នែកទាំងនេះពិពណ៌នាអំពីដំណើរការនីមួយៗ និងផ្តល់ការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងគុណភាពដំណើរការ។

4.1.4 ដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោង

ការគ្រប់គ្រងគម្រោងពាក់ព័ន្ធនឹងការធ្វើផែនការ ការរៀបចំ ការត្រួតពិនិត្យ ការដឹកនាំ ការកត់ត្រា និងការចាត់វិធានការកែតម្រូវចាំបាច់នៅក្នុងដំណើរការរចនាទាំងអស់ ដែលចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាបន្ត។ គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព (សូមមើល 4.2.1 និង ISO 9000 clause 0.2) នឹងត្រូវអនុវត្តចំពោះដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោងទាំងអស់។

៤.២ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព

៤.២.១ គោលការណ៍គ្រប់គ្រងគុណភាព

ការណែនាំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងការរចនាដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងស្តង់ដារនេះគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ចំនួនប្រាំបីនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព (សូមមើល ISO 9000 ឃ្លា 0.2)៖

ក ) ការតំរង់ទិសអតិថិជន;

ខ ) ភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង;

គ) ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក;

ឃ វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ;

អ៊ី វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការគ្រប់គ្រង;

f ) ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់;

g ) ការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើការពិត;

h ) ទំនាក់ទំនងដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

គោលការណ៍ទាំងនេះគួរតែបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពសម្រាប់អង្គការដើមកំណើត និងគម្រោង។

ចំណាំ -ការណែនាំអំពីការអនុវត្តគោលការណ៍គ្រប់គ្រងគុណភាពទៅនឹងការធ្វើផែនការស្របតាមដំណើរការយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុង - ។

៤.២.២ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង

ដំណើរការគម្រោងគួរតែត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយអនុលោមតាមប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់គម្រោង ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោងគួរតែមានទំនាក់ទំនងអន្តរកម្មជាមួយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់អង្គការដែលផ្តួចផ្តើមគំនិតតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

ចំណាំ -ISO 9004 ផ្តល់ការណែនាំអំពីប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។

អង្គការគម្រោងត្រូវកំណត់ឯកសារចាំបាច់ដែលខ្លួនបង្កើត និងគ្រប់គ្រងឯកសារនេះ (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 4.2)។

4.2.3 ផែនការគុណភាពគម្រោង

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោងត្រូវចងក្រងជាឯកសារ និងបញ្ចូល ឬយោងទៅក្នុងផែនការគុណភាពគម្រោង។

ផែនការគុណភាពគួរតែកំណត់សកម្មភាព និងធនធានដែលត្រូវការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងគុណភាពរបស់គម្រោង។ ផែនការគុណភាពគួរតែត្រូវបានបញ្ចូល ឬសំដៅទៅក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

នៅក្នុងស្ថានភាពកិច្ចសន្យា អតិថិជនអាចកំណត់តម្រូវការសម្រាប់ផែនការគុណភាព។ តម្រូវការទាំងនេះមិនគួរកំណត់ផែនការគុណភាពរបស់អង្គការរចនាទេ។

ចំណាំ -ISO 10005 ផ្តល់ការណែនាំអំពីការបង្កើតផែនការគុណភាព។

៥ ទំនួលខុសត្រូវគ្រប់គ្រង

5.1 ទំនួលខុសត្រូវគ្រប់គ្រង

ការអភិវឌ្ឍន៍ និងថែរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃការរចនាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព ទាមទារការប្តេជ្ញាចិត្ត និងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់នៃអង្គការដែលមានដើមកំណើត និងរចនា។

អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នៃស្ថាប័នផ្តួចផ្តើម និងគម្រោងត្រូវតែផ្តល់ធាតុចូលទៅក្នុងដំណើរការយុទ្ធសាស្ត្រ (សូមមើល 5.2) ។

ដោយសារអង្គការគម្រោងផ្តោតលើកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ខ្លួនក្នុងការបញ្ចប់គម្រោង អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នៃអង្គការផ្តួចផ្តើមត្រូវតែធានាថាសកម្មភាពត្រូវបានចាត់វិធានការជាបន្តបន្ទាប់ដើម្បីកែលម្អគម្រោងបច្ចុប្បន្ន និងអនាគត។

អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នៃអង្គការដើមកំណើត និងគម្រោងត្រូវតែបង្កើតវប្បធម៌នៃគុណភាព ដែលជាកត្តាសំខាន់ក្នុងការធានាឱ្យគម្រោងជោគជ័យ។

5.2 ដំណើរការយុទ្ធសាស្ត្រ

5.2.1 ការអនុវត្តគោលការណ៍គ្រប់គ្រងគុណភាពក្នុងដំណើរការយុទ្ធសាស្ត្រ

ការរៀបចំផែនការសម្រាប់ការបង្កើត ការអនុវត្ត និងការថែរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ដោយផ្អែកលើការអនុវត្តគោលការណ៍គ្រប់គ្រងគុណភាព គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រដែលបង្កើតដំណើរការគ្រប់គ្រង។ ការធ្វើផែនការបែបនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយអង្គការរចនា។

ការធ្វើផែនការនេះត្រូវតែផ្តោតលើគុណភាពផលិតផល និងដំណើរការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់គម្រោង។

ការណែនាំទូទៅស្របតាម 5.2.2- ត្រូវអនុវត្តចំពោះដំណើរការដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុង , , - និងនៅក្នុងផ្នែក។

5.2.2 ការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អតិថិជន

អង្គការពឹងផ្អែកលើអតិថិជនរបស់ពួកគេ ដូច្នេះហើយត្រូវតែយល់ពីតម្រូវការបច្ចុប្បន្ន និងអនាគតរបស់ពួកគេ បំពេញតាមតម្រូវការរបស់ពួកគេ និងខិតខំឱ្យលើសពីការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ [សូមមើល ISO 9000 ប្រការ 0.2a)]។

ការបំពេញតម្រូវការរបស់អតិថិជន និងអ្នកពាក់ព័ន្ធផ្សេងទៀត គឺជាកត្តាចាំបាច់សម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃគម្រោង។ តម្រូវការទាំងនេះត្រូវតែយល់យ៉ាងច្បាស់ ដើម្បីធានាថាដំណើរការទាំងអស់មានគោលបំណងបំពេញតាមតម្រូវការទាំងនោះ។

គោលដៅគម្រោង ដែលរួមមានគោលដៅផលិតផល ត្រូវតែគិតគូរពីតម្រូវការ និងការរំពឹងទុករបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។ គោលដៅអាចត្រូវបានកែលម្អនៅពេលគម្រោងដំណើរការ។ គោលដៅនៃគម្រោងគួរតែត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង (សូមមើល) ។ ពួកគេគួរតែរៀបរាប់លម្អិតអំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ (ទាក់ទងនឹងពេលវេលា តម្លៃ និងគុណភាពផលិតផល) និងអ្វីដែលត្រូវវាស់វែង។

នៅពេលកំណត់តុល្យភាពរវាងពេលវេលា ថ្លៃដើម និងគុណភាពផលិតផល តម្រូវការរបស់អតិថិជនត្រូវតែយកមកពិចារណា។

ដើម្បីធានាបាននូវការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន ចំណុចប្រទាក់ត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងជាមួយភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់។ ជម្លោះណាមួយរវាងតម្រូវការរបស់អ្នកពាក់ព័ន្ធត្រូវតែត្រូវបានដោះស្រាយ។

ជាធម្មតា នៅពេលដែលមានជម្លោះកើតឡើងរវាងតម្រូវការរបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត តម្រូវការរបស់អតិថិជនមានអាទិភាព លើកលែងតែតម្រូវការដោយច្បាប់ ឬបទប្បញ្ញត្តិ។

ការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវតែយល់ព្រមដោយអតិថិជន។ អ្នកចាប់អារម្មណ៍ត្រូវតែចុះឈ្មោះ។ នៅពេលដែលគម្រោងរីកចម្រើន ចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់លើការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការរបស់អ្នកពាក់ព័ន្ធ រួមទាំងតម្រូវការបន្ថែមពីភាគីពាក់ព័ន្ធថ្មីដែលបានចូលរួមបន្ទាប់ពីគម្រោងបានចាប់ផ្តើម។

5.2.3 សៀវភៅណែនាំ

អ្នកដឹកនាំធានាឱ្យមានឯកភាពនៃគោលបំណង និងទិសដៅសម្រាប់អង្គការ។ ពួកគេគួរតែបង្កើត និងរក្សាបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងដែលបុគ្គលិកអាចចូលរួមយ៉ាងពេញលេញក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហារបស់អង្គការ [សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2b)] ។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែត្រូវបានតែងតាំងឱ្យបានឆាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែផ្តល់ការទទួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាចចាំបាច់ដើម្បីគ្រប់គ្រងគម្រោង។ វាធានាដល់ការបង្កើត ប្រតិបត្តិការ និងថែទាំប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង។ អំណាចដែលបានផ្ទេរទៅអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែសម្របសម្រួលជាមួយនឹងការទទួលខុសត្រូវរបស់គាត់។

អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នៃស្ថាប័នផ្តួចផ្តើម និងគម្រោងគួរតែដើរតួនាទីឈានមុខគេក្នុងការបង្កើតវប្បធម៌នៃគុណភាព៖

ការបង្កើតគោលនយោបាយគុណភាព និងការកំណត់គោលបំណងគម្រោង (រួមទាំងគោលបំណងគុណភាព);

ការផ្តល់ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ និងធនធានចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់គម្រោង។

តាមរយៈការផ្តល់នូវរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលសម្របសម្រួលការសម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់គម្រោង;

ធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើទិន្នន័យ និងការពិត;

ដោយផ្តល់សិទ្ធិអំណាចចាំបាច់ និងការចូលរួមពីបុគ្គលិកទាំងអស់ដែលចូលរួមក្នុងការអនុវត្តគម្រោងក្នុងការកែលម្អដំណើរការគម្រោង និងផលិតផលដែលបានរចនាឡើង។

រៀបចំផែនការសកម្មភាពបង្ការនាពេលអនាគត។

ចំណាំ- គម្រោងនីមួយៗអាចមានអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្ទាល់ខ្លួន។

5.2.4 ការចូលរួមរបស់និយោជិត

បុគ្គលិកគ្រប់កម្រិតទាំងអស់បង្កើតបានជាឆ្អឹងខ្នងរបស់អង្គការ ហើយការចូលរួមពេញលេញរបស់ពួកគេអាចឱ្យអង្គការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ [សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2c)] ។

ទំនួលខុសត្រូវ និងអាជ្ញាធរត្រូវតែកំណត់យ៉ាងច្បាស់លាស់សម្រាប់បុគ្គលិកនៃអង្គការរចនាដែលចូលរួមក្នុងគម្រោង។ អំណាចនៃអ្នកចូលរួមត្រូវតែសម្របសម្រួលជាមួយនឹងការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេ។

បុគ្គលិកនៃអង្គការរចនាត្រូវតែមានជំនាញចាំបាច់។ ដើម្បីត្រួតពិនិត្យ និងគ្រប់គ្រងដំណើរការ បុគ្គលិកត្រូវតែមានឧបករណ៍ វិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិទ្យាសមស្រប។

នៅពេលអនុវត្តគម្រោងពហុជាតិ និងពហុវប្បធម៌ ព្រមទាំងគម្រោងរួម និងអន្តរជាតិ។ល។ ការគ្រប់គ្រងពហុវប្បធម៌គួរតែត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

5.2.5 វិធីសាស្រ្តដំណើរការ

លទ្ធផលដែលចង់បានគឺសម្រេចបានកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនៅពេលដែលសកម្មភាព និងធនធានដែលពាក់ព័ន្ធត្រូវបានគ្រប់គ្រងជាដំណើរការ [ សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2ឃ)]។

ដំណើរការរចនាត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងចងក្រងជាឯកសារ។ អង្គការដែលមានប្រភពដើមគួរតែទាក់ទងទៅអង្គការគម្រោងបទពិសោធន៍របស់ខ្លួនក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងប្រើប្រាស់ដំណើរការ ក៏ដូចជាបទពិសោធន៍ស្រដៀងគ្នាពីអង្គការផ្សេងទៀត។ ស្ថាប័នរចនាគួរតែយកបទពិសោធន៍នេះទៅក្នុងគណនីនៅពេលជ្រើសរើសដំណើរការរចនា។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាអាចមានតម្រូវការសម្រាប់ដំណើរការដែលមានលក្ខណៈប្លែកពីគេ។

នៅពេលជ្រើសរើស និងចាត់ចែងដំណើរការ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់អត្តសញ្ញាណ៖

ដំណើរការរចនាសមស្រប;

គោលបំណងនៃដំណើរការរចនា;

ម្ចាស់ដំណើរការ និងបង្កើតអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេ;

បង្កើតដំណើរការរចនា ការប្រមើលមើលដំណើរការវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងនាពេលអនាគត។

កំណត់ទំនាក់ទំនង និងអន្តរកម្មរវាងដំណើរការ។

ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើការវិភាគខាងក្នុង ឬខាងក្រៅ។ ការវាយតម្លៃក៏អាចទទួលបានតាមរយៈ "ការវាយតម្លៃ" ឬកំណត់កម្រិតនៃភាពចាស់ទុំនៃដំណើរការ។ កម្រិតនៃភាពចាស់ទុំនៃដំណើរការជាធម្មតាមានចាប់ពី "គ្មានវិធីសាស្រ្តផ្លូវការ" ទៅ "ល្អបំផុតក្នុងដំណើរការថ្នាក់"។ វិធីជាច្រើនដើម្បីវាយតម្លៃភាពចាស់ទុំត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធអាយអេសអូ 9004 ។

ចំណាំ -ស្តង់ដារគ្រួសារ ISO 9000 ផ្តល់ការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃដំណើរការ និងផលិតផល។ បច្ចេកទេសទាំងនេះអាចមានប្រយោជន៍ដល់អង្គការក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។

5.2.6 វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធចំពោះការគ្រប់គ្រង

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ការយល់ដឹង និងការគ្រប់គ្រងដំណើរការដែលទាក់ទងគ្នាជាប្រព័ន្ធមួយរួមចំណែកដល់ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន [សូមមើល ISO 9000 ប្រការ 0.2e)]។

ជាធម្មតា វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធក្នុងការគ្រប់គ្រងដំណើរការអនុញ្ញាតឱ្យមានការសម្របសម្រួល និងភាពឆបគ្នានៃដំណើរការដែលបានគ្រោងទុករបស់អង្គការ ក៏ដូចជានិយមន័យច្បាស់លាស់នៃចំណុចប្រទាក់របស់ពួកគេ។

គម្រោងមួយត្រូវបានប្រតិបត្តិជាសំណុំនៃដំណើរការដែលបានគ្រោងទុក ទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក។ អង្គការគម្រោងគ្រប់គ្រងដំណើរការគម្រោង។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការគម្រោង ដំណើរការចាំបាច់ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងតភ្ជាប់ រួមបញ្ចូលគ្នា និងគ្រប់គ្រងជាប្រព័ន្ធមួយដែលបានបង្កប់នៅក្នុងប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃស្ថាប័នចាប់ផ្តើម។

ត្រូវតែមានការបែងចែកទំនួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាចច្បាស់លាស់រវាងអង្គការគម្រោង និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត (រួមទាំងអង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត) ទាក់ទងនឹងដំណើរការគម្រោង។ ពួកគេត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងកត់ត្រា។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែធានាថាដំណើរការទំនាក់ទំនងសមស្របត្រូវបានកំណត់ ហើយព័ត៌មានត្រូវបានផ្លាស់ប្តូររវាងដំណើរការគម្រោង និងរវាងគម្រោង គម្រោងផ្សេងទៀត និងអង្គការដែលមានប្រភពដើម។

5.2.7 ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់

ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៃអង្គការទាំងមូលគួរតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគោលដៅថេររបស់វា [សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2 f)]។

វដ្តនៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់គឺផ្អែកលើគោលគំនិតនៃ "ផែនការ ធ្វើ ពិនិត្យ ធ្វើសកម្មភាព" ( PDCA ) (សូមមើល ISO 9004, ឧបសម្ព័ន្ធ B)។

អង្គការដែលមានដើមកំណើត និងគម្រោងមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងការបន្តធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្ត និងប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការដែលពួកគេទទួលខុសត្រូវ។

ការរៀនគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែត្រូវបានរៀបចំជាដំណើរការល្អជាជាងជាកិច្ចការដាច់ដោយឡែក។ ប្រព័ន្ធសម្រាប់ការកត់ត្រា និងវិភាគព័ត៌មានអំពីការរចនាគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។

ឱកាសសម្រាប់ការកែលម្អត្រូវកំណត់អត្តសញ្ញាណតាមរយៈការវាយតម្លៃដោយខ្លួនឯង (សូមមើល ISO 9004, ឧបសម្ព័ន្ធ A) សវនកម្មខាងក្នុង និងខាងក្រៅតាមការសមស្រប (សូមមើល ISO 9000 ប្រការ 3.9.1)។ ពេលវេលា និងធនធានដែលត្រូវការក៏គួរត្រូវយកមកពិចារណាផងដែរ។

5.2.8 ការសម្រេចចិត្តផ្អែកលើការពិត

ការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺផ្អែកលើការវិភាគទិន្នន័យ និងព័ត៌មាន [សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2 g)]។

ព័ត៌មានទាក់ទងនឹងវឌ្ឍនភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោងគួរតែត្រូវបានកត់ត្រា ជាឧទាហរណ៍ ក្នុងឯកសារកំណត់ហេតុគម្រោង។

ការអនុវត្តគម្រោង និងការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព (សូមមើល និង ) ត្រូវតែអនុវត្តដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃគម្រោង។ អង្គការគម្រោងត្រូវតែវិភាគព័ត៌មានអំពីការវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងដំណើរការនៃគម្រោងដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទាក់ទងនឹងគម្រោង និងដើម្បីពិនិត្យឡើងវិញនូវផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

ព័ត៌មានពីរបាយការណ៍ចុងក្រោយស្តីពីគម្រោងមុនៗគួរតែត្រូវបានវិភាគ និងប្រើប្រាស់ដើម្បីកែលម្អគម្រោងបច្ចុប្បន្ន ឬអនាគត។

5.2.9 ទំនាក់ទំនងដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់

អង្គការ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ខ្លួនគឺពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយទំនាក់ទំនងនៃផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកបង្កើនសមត្ថភាពរបស់ភាគីទាំងពីរក្នុងការបង្កើតតម្លៃ [សូមមើល ឃ្លា ISO 9000 0.2 h)]។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់នៅពេលកំណត់យុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការទទួលបានការផ្គត់ផ្គង់ ជាពិសេសក្នុងករណីដែលផលិតផលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយពេលវេលាដឹកជញ្ជូនយូរ។ ការចែករំលែកហានិភ័យជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់អាចត្រូវបានពិចារណា។

តម្រូវការសម្រាប់ដំណើរការ និងភាពជាក់លាក់របស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់គួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអង្គការគម្រោងដោយសហការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ខ្លួន។ អង្គការគម្រោងត្រូវតែកំណត់សមត្ថភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងការបំពេញតាមដំណើរការ និងតម្រូវការផលិតផលរបស់ខ្លួន ហើយពិចារណាផងដែរនូវបញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលបានអនុម័ត ឬលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

លទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ទូទៅនៅទូទាំងគម្រោងជាច្រើនគួរតែត្រូវបានស្វែងរក (សូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 7.4) ។

5.3 ការវិភាគការគ្រប់គ្រង និងការវាយតម្លៃការផ្សព្វផ្សាយ

5.3.1 ការត្រួតពិនិត្យការគ្រប់គ្រង

អង្គការគម្រោងត្រូវពិនិត្យប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោងនៅចន្លោះពេលដែលបានគ្រោងទុក ដើម្បីធានាបាននូវភាពសមស្រប ភាពគ្រប់គ្រាន់ ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វា (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 5.6)។ អង្គការដើមអាចចូលរួមក្នុងការត្រួតពិនិត្យការគ្រប់គ្រង។

5.3.2 ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព

ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព (សូមមើល) គួរតែគ្របដណ្តប់ដំណើរការគម្រោងទាំងអស់ និងអនុញ្ញាតឱ្យមានការវាយតម្លៃលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។ ការរកឃើញការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព ដែលផ្តល់ព័ត៌មានអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោង ត្រូវបានប្រើសម្រាប់ការវិភាគការគ្រប់គ្រង៖

ក) ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពគួរតែត្រូវបានប្រើដើម្បី៖

ការវាយតម្លៃភាពគ្រប់គ្រាន់នៃផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង និងការអនុវត្តរបស់វា;

ការវាយតម្លៃកម្រិតនៃការធ្វើសមកាលកម្ម និងអន្តរកម្មនៃដំណើរការគម្រោង;

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការវាយតម្លៃនៃសកម្មភាព និងលទ្ធផលដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមាន ឬអំណោយផលដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។

ការទទួលបានទិន្នន័យសម្រាប់សកម្មភាពគម្រោងផ្សេងទៀត;

ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានប្រសើរឡើង;

ការគ្រប់គ្រងដំណើរការកែលម្អគម្រោងដោយផ្អែកលើការកំណត់អត្តសញ្ញាណគម្លាត និងការផ្លាស់ប្តូរហានិភ័យនៃព្រឹត្តិការណ៍គ្រោះថ្នាក់។

ខ) ការធ្វើផែនការដើម្បីវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពគួរតែរួមបញ្ចូលៈ

ការរៀបចំកាលវិភាគវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពពេញលេញ (សម្រាប់ដាក់បញ្ចូលក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង);

ការចាត់តាំងការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការវាយតម្លៃការលើកកម្ពស់បុគ្គល;

ការបញ្ជាក់អំពីគោលបំណង តម្រូវការ និងលទ្ធផលដំណើរការសម្រាប់ការវាយតម្លៃលើការផ្សព្វផ្សាយនីមួយៗ។

ការកំណត់បុគ្គលិកដែលចូលរួមក្នុងការវាយតម្លៃ (ឧទាហរណ៍ អ្នកឯកទេសដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណើរការគម្រោង និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត);

ធានាថាបុគ្គលិកពាក់ព័ន្ធដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការដែលកំពុងត្រូវបានវាយតម្លៃអាចរកបានសម្រាប់ការសម្ភាសន៍។

ធានាថាព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធសម្រាប់ការវាយតម្លៃត្រូវបានរៀបចំ និងអាចរកបាន (ឧទាហរណ៍ ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង)។

គ) ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគួរតែ៖

ស្វែងយល់ពីគោលបំណងនៃដំណើរការដែលកំពុងត្រូវបានវាយតម្លៃ និងផលប៉ះពាល់របស់វាទៅលើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង។

ស្វែងយល់ពីធាតុចូល និងលទ្ធផលនៃដំណើរការ;

រុករកលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យត្រួតពិនិត្យ និងវាស់វែងដែលបានអនុវត្តចំពោះដំណើរការ;

កំណត់ថាតើដំណើរការមានប្រសិទ្ធភាពឬអត់

កំណត់ការកែលម្អដំណើរការសក្តានុពល;

បង្កើតរបាយការណ៍ ឬឯកសារលទ្ធផលផ្សេងទៀតដែលមានលទ្ធផលវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព។

ឃ ) បន្ទាប់ពីបញ្ចប់ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព៖

ការរកឃើញការវាយតម្លៃត្រូវតែប្រៀបធៀបជាមួយនឹងគោលបំណងរបស់គម្រោងដើម្បីកំណត់ថាតើការអនុវត្តគម្រោងអាចទទួលយកបានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងដែលបានគ្រោងទុកឬយ៉ាងណា។

ការទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពបន្ទាប់ពីការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពត្រូវតែត្រូវបានចាត់តាំង។

ការរកឃើញនៃការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពអាចត្រូវបានផ្ញើទៅកាន់អង្គការផ្តួចផ្តើម និងប្រើប្រាស់ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោងជាបន្តបន្ទាប់។

6 ការគ្រប់គ្រងធនធាន

6.1 ដំណើរការធនធាន

6.1.1 ទូទៅ

ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងធនធានរួមមានការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងធនធាន។ ដំណើរការទាំងនេះជួយកំណត់បញ្ហាធនធានដែលអាចកើតមាន។ ធនធានគឺជាឧបករណ៍ ធាតុផ្សំ ហិរញ្ញវត្ថុ ព័ត៌មាន សម្ភារៈ កម្មវិធី បុគ្គលិក សេវាកម្ម និងលំហ។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងធនធាន (សូមមើល) រួមមានៈ

ផែនការធនធាន;

ការគ្រប់គ្រងធនធាន។

ចំណាំ -ដំណើរការទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តចំពោះទិដ្ឋភាពបរិមាណនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ទិដ្ឋភាពផ្សេងទៀតដូចជាការបណ្តុះបណ្តាលត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុង .

6.1.2 ការធ្វើផែនការធនធាន

ធនធានដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់គម្រោងត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ ផែនការធនធានគួរតែបង្កើតថាតើធនធានអ្វីខ្លះដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង និងពេលណាដែលពួកគេនឹងត្រូវការតាមកាលវិភាគគម្រោង។ ផែនការត្រូវតែបង្ហាញពីរបៀប និងកន្លែងដែលធនធាននឹងត្រូវបានទទួល។ ផែនការត្រូវតែបញ្ជាក់ពីរបៀបដែលធនធានលើសនឹងត្រូវបែងចែក។ ផែនការគួរតែមានភាពងាយស្រួលសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងធនធាន។

សុពលភាពនៃធាតុចូលសម្រាប់ការធ្វើផែនការធនធានគឺជាកម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង។ ស្ថេរភាពនៃសមត្ថភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការដែលផ្តល់ធនធានត្រូវតែត្រូវបានវាយតម្លៃ។

ដែនកំណត់ធនធានត្រូវតែយកមកពិចារណា។ ការរឹតបន្តឹងបែបនេះរួមមាន ឧទាហរណ៍ លទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ សុវត្ថិភាព ទិដ្ឋភាពវប្បធម៌ កិច្ចព្រមព្រៀងអន្តរជាតិ កិច្ចព្រមព្រៀងការងារ បទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋាភិបាល ហិរញ្ញវត្ថុ និងផលប៉ះពាល់បរិស្ថាននៃគម្រោង។

ផែនការធនធាន រួមទាំងការប៉ាន់ប្រមាណធនធាន ការបែងចែក និងដែនកំណត់ និងការសន្មត់ដែលបានប្រើ គួរតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ និងបញ្ចូលក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

6.1.3 ការគ្រប់គ្រងធនធាន

ការវិភាគសមស្របគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីធានាថាមានធនធានគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់គម្រោង។ ពេលវេលា និងភាពញឹកញាប់នៃការវិភាគទិន្នន័យពាក់ព័ន្ធ និងការព្យាករណ៍តម្រូវការធនធាន គួរតែត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

គម្លាតពីផែនការធនធានត្រូវតែត្រូវបានកំណត់ វិភាគ អនុវត្ត និងកត់ត្រា។

ការ​សម្រេច​ចិត្ត​អំពី​សកម្មភាព​នា​ពេល​អនាគត​គួរ​តែ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​បន្ទាប់​ពី​បាន​ពិចារណា​ពី​ឥទ្ធិពល​របស់​វា​ទៅ​លើ​ដំណើរការ​ផ្សេង​ទៀត​និង​គោល​ដៅ​គម្រោង។ ការផ្លាស់ប្តូរដែលប៉ះពាល់ដល់គោលបំណងគម្រោងត្រូវតែមានការយល់ព្រមជាមួយអតិថិជន និងអ្នកពាក់ព័ន្ធមុនពេលអនុវត្ត។ ការផ្លាស់ប្តូរគម្រោងធនធានត្រូវតែមានការអនុញ្ញាតស្របតាម។ ការពិនិត្យឡើងវិញចំពោះការព្យាករណ៍តម្រូវការធនធានគួរតែត្រូវបានសម្របសម្រួលជាមួយដំណើរការគម្រោងផ្សេងទៀតនៅពេលបង្កើតផែនការសម្រាប់អនុវត្តសកម្មភាពផ្សេងទៀត។

មូលហេតុនៃការខ្វះខាតធនធាន ឬអតិរេកត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ កត់ត្រា និងប្រើប្រាស់ជាធាតុចូលសម្រាប់ដំណើរការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។

6.2 ដំណើរការបុគ្គលិក

6.2.1 ទូទៅ

គុណភាព និងភាពជោគជ័យនៃគម្រោងនឹងអាស្រ័យលើបុគ្គលិកដែលពាក់ព័ន្ធ។ ដូច្នេះត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះសកម្មភាពនៅក្នុងដំណើរការទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក។

ដំណើរការទាំងនេះមានគោលបំណងបង្កើតបរិយាកាសមួយដែលបុគ្គលិកអាចចូលរួមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពក្នុងគម្រោង។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក (សូមមើល)៖

ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការរចនា;

ការចែកចាយបុគ្គលិក;

ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម។

ចំណាំ -ទិដ្ឋភាពបរិមាណនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុង។ ទិដ្ឋភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុង។

6.2.2 ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការគម្រោង

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃគម្រោងត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអនុលោមតាមលក្ខខណ្ឌតម្រូវ និងគោលនយោបាយរបស់អង្គការផ្តួចផ្តើម និងលក្ខខណ្ឌនៃការចូលរួមក្នុងគម្រោង។ បទពិសោធន៍ពីមុនត្រូវបានប្រើដើម្បីជ្រើសរើសរចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នសមស្របបំផុត។

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃគម្រោងត្រូវតែធានាឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃអ្នកចូលរួមគម្រោងទាំងអស់។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែធានាថា រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់គម្រោងគឺសមរម្យសម្រាប់វិសាលភាពនៃគម្រោង ទំហំក្រុមគម្រោង លក្ខខណ្ឌក្នុងតំបន់ និងដំណើរការដែលបានប្រើ។ រចនាសម្ព័ន្ធអាចត្រូវបានបង្ហាញជាទម្រង់មុខងារ ឬម៉ាទ្រីស។ ការចែកចាយទំនួលខុសត្រូវ និងអាជ្ញាធរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់គម្រោងត្រូវតែគិតគូរដល់ការចែកចាយការទទួលខុសត្រូវ និងអាជ្ញាធរនៅក្នុងអង្គការផ្តួចផ្តើម និងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់ខ្លួន។

វាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់ និងបង្កើតទំនាក់ទំនងរវាងអង្គការគម្រោង និង៖

អតិថិជន និងភាគីពាក់ព័ន្ធផ្សេងទៀត;

អ្នកទទួលខុសត្រូវនៃអង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិតដែលគាំទ្រគម្រោង (ជាពិសេសក្នុងការធានាការត្រួតពិនិត្យលក្ខណៈរបស់គម្រោងដូចជាកាលវិភាគ គុណភាព និងការចំណាយ);

គម្រោងផ្សេងទៀតនៅក្នុងអង្គការដែលមានដើមកំណើតដូចគ្នា។

ការពិពណ៌នាអំពីការងារដែលបានអនុវត្ត រួមទាំងការប្រគល់ភារកិច្ច និងអាជ្ញាធរ ត្រូវតែបង្កើត និងចងក្រងជាឯកសារ។

ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការធានាការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និងការថែរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោងត្រូវកំណត់អត្តសញ្ញាណ (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 5.5.2)។ ចំណុចប្រទាក់នៃមុខងារនេះជាមួយអ្នកជំនាញគម្រោងផ្សេងទៀត អតិថិជន និងអ្នកចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតគួរតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ។

ការពិនិត្យឡើងវិញនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់គម្រោងគួរតែត្រូវបានគ្រោងទុក និងអនុវត្តជាទៀងទាត់ដើម្បីកំណត់ភាពគ្រប់គ្រាន់របស់វាសម្រាប់កិច្ចការដែលនៅនឹងដៃ។

6.2.3 ការចែកចាយបុគ្គលិក

សមត្ថភាពចាំបាច់ (ការអប់រំ ការបណ្តុះបណ្តាលជំនាញ និងបទពិសោធន៍) ត្រូវតែកំណត់សម្រាប់បុគ្គលិកដែលធ្វើការលើគម្រោង។

នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិកវាចាំបាច់ដើម្បីយកទៅក្នុងគណនីលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិក។ ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះតម្រូវការសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកសំខាន់ៗ។

ពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់ត្រូវតែត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់ជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព ជាពិសេសនៅពេលដែលមានការលំបាកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោង។ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិកគួរតែផ្អែកលើការបែងចែកការងារ ហើយគួរតែគិតគូរពីសមត្ថភាព និងបទពិសោធន៍ពីមុន។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជ្រើសរើសគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលអនុវត្តចំពោះបុគ្គលិកគ្រប់កម្រិត។ នៅពេលជ្រើសរើសអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង ជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំគួរតែត្រូវបានផ្តល់អាទិភាព។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែចូលរួមក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់មុខតំណែងដែលចាំបាច់សម្រាប់គម្រោងដែលកំពុងពិចារណា។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវធានាថាអ្នកតំណាងគ្រប់គ្រងត្រូវបានតែងតាំងដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និងការថែរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោង (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 5.5.2)។

នៅពេលតែងតាំងសមាជិកក្រុមគម្រោង ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ទំនាក់ទំនង ចំណុចខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា។ ចំណេះដឹងអំពីលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន និងបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់សមាជិកក្រុមនឹងរួមចំណែកដល់ការចែកចាយទំនួលខុសត្រូវកាន់តែប្រសើរឡើងនៅក្នុងអង្គការគម្រោង។

ការងារដែលបានអនុវត្ត ឬការពិពណ៌នាការងារត្រូវតែយល់ និងទទួលយកដោយអ្នកដែលបានកំណត់។ ក្នុងករណីដែលសមាជិកនៃអង្គការគម្រោងក៏រាយការណ៍ទៅអង្គការដើម ការទទួលខុសត្រូវ សិទ្ធិអំណាច និងបណ្តាញទំនាក់ទំនងរបស់គាត់គួរតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ។

ការចាត់តាំងបុគ្គលិកទៅភារកិច្ច ឬមុខងារជាក់លាក់មួយ ត្រូវតែបញ្ជាក់ និងទាក់ទងទៅគ្រប់ភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍។ ការអនុវត្តរួម រួមទាំងប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃការចាត់តាំងបុគ្គលិក គួរតែត្រូវបានត្រួតពិនិត្យ ដើម្បីផ្ទៀងផ្ទាត់ការងារ។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យ និងការផ្ទៀងផ្ទាត់ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបញ្ជាក់អាចត្រូវបានអនុវត្ត។

ការជំនួសបុគ្គលិកនៃអង្គការរចនាគួរតែត្រូវបានជូនដំណឹងជាមុនដល់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ ក្នុងករណីដែលការជំនួសបែបនេះប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

6.2.4 ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម

ដើម្បីឱ្យក្រុមធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព សមាជិកក្រុមត្រូវតែមានសមត្ថភាព សកម្ម និងមានឆន្ទៈក្នុងការសហការគ្នា (សូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 6.2.1)។

ដើម្បីកែលម្អការអនុវត្ត ក្រុមការងារគម្រោងទាំងមូល និងសមាជិកក្រុមនីមួយៗត្រូវតែចូលរួមក្នុងសកម្មភាពដែលមានបំណងអភិវឌ្ឍក្រុម។ បុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល និងដឹងពីសារៈសំខាន់នៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលបំណងគម្រោង និងគោលបំណងគុណភាព (សូមមើល ISO 9004 clause 6.2.2 និង ISO 10015)។

ការធ្វើការងារជាក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគួរតែត្រូវបានទទួលស្គាល់ និងផ្តល់រង្វាន់ទៅតាមនោះ។

ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការគម្រោងត្រូវតែធានាថាបរិយាកាសការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលជំរុញឱ្យមានឧត្តមភាព ទំនាក់ទំនងការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ទំនុកចិត្ត និងការគោរពទាំងនៅក្នុងក្រុម និងជាមួយអ្នកចូលរួមគម្រោងផ្សេងទៀតទាំងអស់។ ការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយស្ថិរភាព ការដោះស្រាយជម្លោះ និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងច្បាស់លាស់ បើកចំហ និងមានប្រសិទ្ធភាព ដើម្បីបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន គួរតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត និងអភិវឌ្ឍ (សូមមើល )។

នៅពេលណាដែលអាចធ្វើទៅបាន បុគ្គលិកដែលការងារត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយការជំនួសនៅក្នុងគម្រោង ឬអង្គការគម្រោង គួរតែចូលរួមក្នុងការធ្វើផែនការ និងការអនុវត្តការជំនួស។

7 ការផលិតផលិតផល

7.1 បទប្បញ្ញត្តិទូទៅ

ផ្នែកនេះគ្របដណ្តប់ប្រាំពីរក្រុមនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលចាំបាច់សម្រាប់ការផលិតផលិតផលដែលបានរចនា (សូមមើល) ។

7.2 ដំណើរការអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក

7.2.1 ទូទៅ

គម្រោងមានប្រព័ន្ធនៃដំណើរការដែលបានគ្រោងទុក និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក។ សកម្មភាពមួយក្នុងចំនោមពួកគេប៉ះពាល់ដល់អ្នកដទៃ។ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​គម្រោង​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ចំពោះ​ការ​គ្រប់​គ្រង​រួម​នៃ​ដំណើរ​ការ​គម្រោង​ដែល​អាស្រ័យ​គ្នា​ដែល​បាន​គ្រោងទុក។ អង្គការគម្រោងត្រូវតែគ្រប់គ្រងលទ្ធផល និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរវាងក្រុមផ្សេងៗនៃបុគ្គលិកដែលចូលរួមក្នុងគម្រោង និងបង្កើតបន្ទាត់នៃការទទួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់។

ដំណើរការអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក (សូមមើល)៖

ចាប់ផ្តើមគម្រោង និងបង្កើតផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង;

ការគ្រប់គ្រងអន្តរកម្ម;

ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ;

ការបញ្ចប់ដំណើរការ និងគម្រោង។

៧.២.២ ការចាប់ផ្តើមគម្រោង និងបង្កើតផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង

ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលរួមបញ្ចូល ឬយោងផែនការគុណភាពគម្រោងគួរតែត្រូវបានបង្កើត និងថែរក្សា។ កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតនៅក្នុងផែនការអាចអាស្រ័យលើកត្តាដូចជាទំហំ និងភាពស្មុគស្មាញនៃគម្រោង។

នៅពេលចាប់ផ្តើមគម្រោង ព័ត៌មានលម្អិតពាក់ព័ន្ធនៃគម្រោងកន្លងមកគួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងទាក់ទងទៅអង្គការគម្រោងដោយអង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត។ នេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យយើងប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍នៃគម្រោងមុនៗ។

ប្រសិនបើគោលបំណងនៃគម្រោងគឺដើម្បីបំពេញលក្ខខណ្ឌតម្រូវនៃកិច្ចសន្យា ការត្រួតពិនិត្យកិច្ចសន្យាគួរតែត្រូវបានអនុវត្តក្នុងអំឡុងពេលនៃការបង្កើតផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង ដើម្បីធានាថាតម្រូវការកិច្ចសន្យាត្រូវបានបំពេញ (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 7.2) ។ ក្នុងករណីផ្សេងទៀត ការវិភាគដំបូងគួរតែបង្កើតតម្រូវការ និងបញ្ជាក់ថាពួកគេអាចទទួលយកបាន និងអាចសម្រេចបាន។

ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែ៖

ខ កំណត់អត្តសញ្ញាណ និងរៀបចំឯកសារដំណើរការគម្រោង និងគោលបំណងរបស់ពួកគេ;

គ) កំណត់អត្តសញ្ញាណចំណុចប្រទាក់របស់អង្គការដោយយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះ៖

ការភ្ជាប់អង្គការគម្រោងទៅនឹងខ្សែទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកទទួលខុសត្រូវផ្សេងៗនៃអង្គការផ្តួចផ្តើម;

ចំណុចប្រទាក់រវាងអ្នកទទួលខុសត្រូវនៃអង្គការរចនា;

ឃ ) រួមបញ្ចូលផែនការដែលបានបញ្ចប់នៅក្នុងដំណើរការគម្រោងផ្សេងទៀត។ ផែនការទាំងនេះរួមមាន:

ផែនការគុណភាព;

រចនាសម្ព័ន្ធរំខានការងារ (សូមមើល);

កាលវិភាគគម្រោង (សូមមើល);

ថវិកាគម្រោង (សូមមើល);

ផែនការចែករំលែកព័ត៌មាន (សូមមើល);

ផែនការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ (សូមមើល);

ផែនការទាំងអស់គួរតែត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញដើម្បីសម្រេចចិត្តលើលំដាប់ដែលការមិនអនុលោមភាពនឹងត្រូវបានដោះស្រាយ;

អ៊ី ) កំណត់ បញ្ចូល ឬយោងទៅលើលក្ខណៈផលិតផល និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់វាស់ និងវាយតម្លៃពួកវា។

f ) បង្កើតខ្សែបន្ទាត់មូលដ្ឋានសម្រាប់វាស់វែង និងតាមដានវឌ្ឍនភាពនៃគម្រោង និងផ្តល់ផែនការសម្រាប់ការងារដែលនៅសល់។ ផែនការ និងកាលវិភាគត្រូវតែរៀបចំសម្រាប់ការវាយតម្លៃ និងការពិនិត្យវឌ្ឍនភាព។

g ) កំណត់សូចនាករការអនុវត្ត និងរបៀបវាស់វែងពួកវា និងផ្តល់ការវាយតម្លៃជាប្រចាំ ដើម្បីតាមដានវឌ្ឍនភាព។ ការវាយតម្លៃទាំងនេះគួរតែ៖

សម្របសម្រួលសកម្មភាពបង្ការ និងកែតម្រូវ;

បញ្ជាក់ថាគោលបំណងគម្រោងនៅតែមានសុពលភាពក្រោមលក្ខខណ្ឌផ្លាស់ប្តូរ។

h ) ផ្តល់ការពិនិត្យឡើងវិញនៃការរចនា ស្របតាមកិច្ចសន្យា ដើម្បីធានាបាននូវការអនុលោមតាមលក្ខខណ្ឌតម្រូវនៃកិច្ចសន្យា។

ខ្ញុំ ) អនុវត្តការវិភាគជាទៀងទាត់ ក៏ដូចជាក្នុងករណីមានការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោងត្រូវចងក្រងជាឯកសារ ឬពិពណ៌នានៅក្នុងផែនការគុណភាពគម្រោង។ ការទំនាក់ទំនងគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងផែនការគុណភាពគម្រោង និងផ្នែកដែលអាចអនុវត្តបាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់ស្ថាប័នដើម។ តាមលទ្ធភាពដែលអាចធ្វើទៅបាន អង្គការគម្រោងគួរតែអនុម័ត ហើយបើចាំបាច់ សម្របប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព និងនីតិវិធីរបស់អង្គការដើម។

នៅកន្លែងដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពពីភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត វាចាំបាច់ដើម្បីធានាថាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោងគឺត្រូវគ្នានឹងតម្រូវការទាំងនេះ។

វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងគុណភាពដូចជា ឯកសារ ការផ្ទៀងផ្ទាត់ ការតាមដាន ការវិភាគ និងសវនកម្ម ត្រូវបង្កើតឡើងនៅក្នុងគម្រោង។

7.2.3 ការគ្រប់គ្រងអន្តរកម្ម

ដើម្បីកាត់បន្ថយភាពអាស្រ័យគ្នា (បានគ្រោងទុក) រវាងដំណើរការ និងអន្តរកម្ម (មិនបានគ្រោងទុក) អន្តរកម្មត្រូវតែគ្រប់គ្រងក្នុងការរចនា។ ការគ្រប់គ្រងអន្តរកម្មគឺ៖

ការបង្កើតនីតិវិធីគ្រប់គ្រងចំណុចប្រទាក់;

ការពិភាក្សាអំពីគម្រោងដោយក្រុមឆ្លងមុខងារ;

ដោះស្រាយបញ្ហាដូចជា ទំនួលខុសត្រូវដែលមានជម្លោះ ឬការផ្លាស់ប្តូរដែលបង្កើនហានិភ័យ;

ការវាស់ស្ទង់ការអនុវត្តគម្រោងដោយប្រើវិធីសាស្រ្តដូចជាការវិភាគតម្លៃនៃការងារ (បច្ចេកទេសសម្រាប់ត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តគម្រោងទាំងមូលទាក់ទងទៅនឹងមូលដ្ឋានថវិកា);

អនុវត្តការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព ដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃគម្រោង និងរៀបចំផែនការការងារដែលនៅសល់។

ពិន្ទុវឌ្ឍនភាពក៏គួរតែត្រូវបានប្រើដើម្បីកំណត់បញ្ហាចំណុចប្រទាក់ដែលអាចកើតមានផងដែរ។ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថា ចំណុចប្រទាក់ជាធម្មតាមានហានិភ័យខ្ពស់។

ចំណាំ -ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានគម្រោង ដែលជាកត្តាសំខាន់ក្នុងការសម្របសម្រួលការងារគម្រោងត្រូវបានពិភាក្សានៅក្នុង។

7.2.4 ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ

ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរគ្របដណ្តប់លើការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ការវាយតម្លៃ ការអនុញ្ញាត ការចងក្រងឯកសារ ការប្រតិបត្តិ និងការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ។ មុនពេលមានការអនុញ្ញាតក្នុងការផ្លាស់ប្តូរអាចទទួលបាន អ្នកត្រូវតែ វិភាគគោលបំណង វិសាលភាព និងផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរ។ ការផ្លាស់ប្តូរដែលប៉ះពាល់ដល់គោលបំណងគម្រោងត្រូវតែយល់ព្រមជាមួយអតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។ ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវពិចារណា៖

ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរវិសាលភាពគម្រោង គោលបំណងគម្រោង និងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង;

ការសម្របសម្រួលការផ្លាស់ប្តូរចំពោះដំណើរការពាក់ព័ន្ធ និងការដោះស្រាយជម្លោះគម្រោង;

នីតិវិធីសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរឯកសារ;

ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ (សូមមើលផ្នែក);

ទិដ្ឋភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរប៉ះពាល់ដល់បុគ្គលិក (សូមមើល) ។

ការផ្លាស់ប្តូរអាចបណ្តាលឱ្យមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាន (ឧទាហរណ៍ការទាមទារ) លើគម្រោង ហើយគួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណឱ្យបានឆាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ មូលហេតុនៃផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវិភាគ ហើយលទ្ធផលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីបង្កើតសកម្មភាពបង្ការ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់កែលម្អដំណើរការរចនា។ ទិដ្ឋភាពមួយនៃការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរគឺការគ្រប់គ្រងការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ។ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង វាជារឿងធម្មតាក្នុងការយោងទៅលើការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធនៃផលិតផលដែលកំពុងត្រូវបានរចនា ដែលអាចរាប់បញ្ចូលទាំងរបស់ដែលមិនបានទិញ ដូចជាឧបករណ៍ធ្វើតេស្ត និងឧបករណ៍ដែលបានដំឡើងផ្សេងទៀត។

ចំណាំ -សម្រាប់ការណែនាំអំពីការគ្រប់គ្រងការកំណត់ សូមមើលអាយអេសអូ 10007.

7.2.5 ការបញ្ចប់ដំណើរការ និងគម្រោង

គម្រោងខ្លួនវាគឺជាដំណើរការមួយ ហើយការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានបង់ទៅការបញ្ចប់របស់វា។

ការបញ្ចប់ដំណើរការ និងគម្រោងគួរតែត្រូវបានកំណត់នៅដំណាក់កាលចាប់ផ្តើមគម្រោង ហើយបញ្ចូលក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ នៅពេលរៀបចំផែនការសម្រាប់ការបញ្ចប់ដំណើរការ និងគម្រោង ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីបទពិសោធន៍ដែលទទួលបានពីការបញ្ចប់ដំណើរការ និងគម្រោងពីមុន (សូមមើលផ្នែក)។

នៅពេលណាមួយក្នុងអំឡុងពេលវដ្តជីវិតរបស់គម្រោង ដំណើរការដែលបានបញ្ចប់ត្រូវតែបិទតាមការគ្រោងទុក។ នៅពេលដែលដំណើរការនេះត្រូវបានបញ្ចប់ របាយការណ៍ទាំងអស់គួរតែត្រូវបានចម្លង ចែកចាយនៅក្នុងគម្រោង និងទៅកាន់ស្ថាប័នដើម ហើយរក្សាទុកសម្រាប់ពេលវេលាជាក់លាក់។

គម្រោងត្រូវតែបិទតាមការគ្រោងទុក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងករណីខ្លះ វាអាចចាំបាច់ក្នុងការបិទគម្រោងមុន ឬយឺតជាងការគ្រោងទុក ដោយសារព្រឹត្តិការណ៍ដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។

ដោយមិនគិតពីហេតុផលសម្រាប់ការបញ្ចប់ របាយការណ៍លទ្ធផលចុងក្រោយនៃគម្រោងត្រូវតែត្រូវបានរៀបចំ។ របាយការណ៍ទាំងអស់ត្រូវតែយកមកពិចារណា រួមទាំងរបាយការណ៍វាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព និងព័ត៌មានពីភាគីពាក់ព័ន្ធ។ ការពិចារណាជាពិសេសចំពោះមតិកែលម្អពីអតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍គឺចាំបាច់។ មតិកែលម្អនេះគួរតែអាចវាស់វែងបានតាមដែលអាចធ្វើបាន។

ផ្អែកលើការវិភាគនេះ របាយការណ៍សមស្របគួរតែត្រូវបានរៀបចំ ដែលអាចត្រូវបានប្រើនៅក្នុងគម្រោងផ្សេងទៀត និងសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ (សូមមើល)។

នៅពេលបញ្ចប់គម្រោងការផ្ទេរជាផ្លូវការនៃផលិតផលដែលបានរចនាទៅអតិថិជនត្រូវតែត្រូវបានអនុវត្ត។ គម្រោងនេះមិនត្រូវបានបញ្ចប់ទេ រហូតដល់អតិថិជនទទួលយកផលិតផលដែលបានរចនាជាផ្លូវការ។

ការ​បញ្ចប់​គម្រោង​ត្រូវ​តែ​ប្រកាស​ដល់​ភាគី​ដែល​ចាប់​អារម្មណ៍​ផ្សេង​ទៀត។

7.3 ដំណើរការទាក់ទងនឹងកម្មវិធី

7.3.1 ទូទៅ

វិសាលភាពនៃគម្រោងមានការពិពណ៌នាអំពីផលិតផលដែលបានរចនា លក្ខណៈ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់វាស់ ឬវាយតម្លៃវា។

ក) គោលបំណងនៃដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងវិសាលភាព៖

បកប្រែតម្រូវការ និងការរំពឹងទុករបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតទៅជាសកម្មភាពចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង និងរៀបចំសកម្មភាពទាំងនេះ។

ធានាថាបុគ្គលិកធ្វើការក្នុងវិសាលភាពនៃកម្មវិធីនៅពេលអនុវត្តសកម្មភាពទាំងនេះ។

ត្រូវប្រាកដថាសកម្មភាពរចនាបំពេញតម្រូវការដែលបានបញ្ជាក់នៅក្នុងវិសាលភាពនៃកម្មវិធី។

ខ) ដំណើរការទាក់ទងនឹងវិសាលភាព (សូមមើល)៖

ការអភិវឌ្ឍគំនិត;

ការអភិវឌ្ឍនិងការត្រួតពិនិត្យនៃវិសាលភាពនៃកម្មវិធី;

និយមន័យនៃសកម្មភាព;

ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាព។

7.3.2 ការអភិវឌ្ឍន៍គំនិត

តម្រូវការ និងការរំពឹងទុករបស់អតិថិជនចំពោះផលិតផល និងដំណើរការទាំងបានបញ្ជាក់ និងបង្កប់ន័យ។ គួរតែស្ថិតនៅក្នុងទម្រង់នៃតម្រូវការដែលបានចងក្រងជាឯកសារ រួមទាំងទិដ្ឋភាពច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិដែលអតិថិជនតម្រូវឱ្យមានការយល់ព្រម។

ភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងតម្រូវការរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ពួកគេក៏ត្រូវតែបង្ហាញក្នុងទម្រង់នៃតម្រូវការឯកសារ និងយល់ព្រមជាមួយអតិថិជន។

7.3.3 ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការគ្រប់គ្រងកម្មវិធី

នៅពេលបង្កើតវិសាលភាពនៃគម្រោង លក្ខណៈនៃផលិតផលដែលបានរចនាគួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងចងក្រងជាឯកសារក្នុងបរិមាណដែលអាចវាស់វែងបាន និងពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ លក្ខណៈទាំងនេះគួរតែត្រូវបានប្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍។ វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវាស់វែងលក្ខណៈទាំងនេះ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវាយតម្លៃការអនុលោមតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតត្រូវតែកំណត់។ ដំណើរការផលិតផល និងដំណើរការត្រូវតែអាចតាមដានបានតាមតម្រូវការដែលបានចងក្រងជាឯកសាររបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។

ប្រសិនបើវិធីសាស្រ្ត និងដំណោះស្រាយជំនួសត្រូវបានពិចារណាកំឡុងពេលអភិវឌ្ឍវិសាលភាព ភស្តុតាងពាក់ព័ន្ធ (រួមទាំងការសិក្សាដែលបានអនុវត្ត និងទិន្នន័យផ្សេងទៀតដែលបានប្រើ) គួរតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ និងយោងនៅក្នុងវិសាលភាព។

ចំណាំ -ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរវិសាលភាពត្រូវបានគេហៅថាដំណើរការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ (សូមមើល)។

7.3.4 ការកំណត់សកម្មភាព

ដើម្បីបំពេញតម្រូវការផលិតផល និងដំណើរការរបស់អតិថិជន រចនាសម្ព័ន្ធគម្រោងត្រូវតែផ្អែកលើសកម្មភាពដែលបានគ្រប់គ្រង។

ចំណាំ - ជាញឹកញាប់ពាក្យ "រចនាសម្ព័ន្ធការបែងចែក" ត្រូវបានប្រើដើម្បីពិពណ៌នាអំពីវិធីនៃការបែងចែកគម្រោងទៅជាក្រុមដាច់ដោយឡែកសម្រាប់ការសរសេរកម្មវិធី ផែនការចំណាយ និងវត្ថុបញ្ជា។ ពាក្យ "សកម្មភាព" "កិច្ចការ" និង "កញ្ចប់ការងារ" ត្រូវបានប្រើសម្រាប់ធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធនេះ ហើយលទ្ធផលជាធម្មតាត្រូវបានគេហៅថា "រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ" ( WBS ) នៅក្នុងស្តង់ដារនេះពាក្យ "សកម្មភាព" ត្រូវបានប្រើជាពាក្យសំខាន់សម្រាប់ធាតុការងារ (សូមមើល) ។

បុគ្គលិកដែលត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យចូលរួមក្នុងគម្រោងគួរតែចូលរួមក្នុងការកំណត់សកម្មភាពទាំងនេះ ដោយអនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍នៃការយល់ដឹង និងការវិនិច្ឆ័យរបស់ពួកគេ។

សកម្មភាពនីមួយៗត្រូវតែកំណត់តាមរបៀបដែលលទ្ធផលរបស់វាអាចវាស់វែងបាន។ បញ្ជីនៃសកម្មភាពគួរតែត្រូវបានពិនិត្យសម្រាប់ភាពពេញលេញ។ សកម្មភាពដែលបានកំណត់គួរតែរួមបញ្ចូលបច្ចេកទេសគ្រប់គ្រងគុណភាព ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព និងការរៀបចំ និងការថែរក្សាផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ អន្តរកម្មរវាងអង្គការគម្រោង និងអ្នកពាក់ព័ន្ធលើសកម្មភាពគម្រោងដែលមានសក្តានុពលបង្កបញ្ហា គួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងចងក្រងជាឯកសារ។

7.3.5 ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាព

សកម្មភាពគម្រោងគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត និងគ្រប់គ្រងដោយអនុលោមតាមផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ ការគ្រប់គ្រងដំណើរការពាក់ព័ន្ធនឹងការគ្រប់គ្រងអន្តរកម្ម ដើម្បីជួយលុបបំបាត់ជម្លោះ ឬការយល់ច្រឡំ។ នៅក្នុងដំណើរការដែលពាក់ព័ន្ធនឹងបច្ចេកវិជ្ជាថ្មី ត្រូវតែយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។

សកម្មភាពគួរតែត្រូវបានវិភាគ និងវាយតម្លៃដើម្បីកំណត់ពីភាពមិនត្រឹមត្រូវដែលអាចកើតមាន និងកំណត់ឱកាសសម្រាប់ការកែលម្អ។ កាលវិភាគវិភាគគួរតែគិតគូរពីភាពស្មុគស្មាញនៃគម្រោង។

លទ្ធផលនៃការវិភាគគួរតែត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព វាយតម្លៃលទ្ធផលនៃដំណើរការ និងរៀបចំផែនការការងារដែលនៅសល់។ ផែនការកែប្រែសម្រាប់ការងារដែលនៅសល់ត្រូវតែចងក្រងជាឯកសារ។

7.4 ដំណើរការទាក់ទងនឹងពេលវេលា

៧.៤.១ ទូទៅ

ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងពេលវេលាផ្តោតលើការកំណត់សកម្មភាពអាស្រ័យ រយៈពេលសកម្មភាព និងធានាការបញ្ចប់គម្រោងទាន់ពេលវេលា។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងពេលវេលា (សូមមើល)៖

ផែនការសកម្មភាពអាស្រ័យលើ;

ការប៉ាន់ស្មានរយៈពេល;

ការអភិវឌ្ឍន៍កាលវិភាគ;

តាមដានការអនុវត្តកាលវិភាគ។

7.4.2 ការកំណត់កាលវិភាគសកម្មភាពអាស្រ័យ

ភាពអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកនៃសកម្មភាពគម្រោងត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងពិនិត្យដើម្បីកំណត់លំដាប់ដែលសកម្មភាពទាំងនោះត្រូវបានអនុវត្ត។ រាល់ការផ្លាស់ប្តូរចាំបាច់ចំពោះទិន្នន័យដំណើរការកំណត់អត្តសញ្ញាណសកម្មភាពត្រូវតែមានភាពយុត្តិធម៌ និងជាឯកសារ។

នៅពេលណាដែលអាចធ្វើទៅបាន គំនូសតាងបណ្តាញគម្រោងស្ដង់ដារ ឬដែលបង្ហាញឱ្យឃើញ គួរតែត្រូវបានប្រើ ដើម្បីពង្រឹងបទពិសោធន៍ពីមុននៅពេលបង្កើតផែនការគម្រោង។ ភាពសមស្របនៃការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេត្រូវតែត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់។

7.4.3 ការប៉ាន់ស្មានរយៈពេល

ការប៉ាន់ស្មានរយៈពេលសកម្មភាពត្រូវតែបង្កើតឡើងដោយបុគ្គលិកដែលមានសិទ្ធិអំណាចសមស្រប។

ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈពេលពីបទពិសោធន៍កន្លងមកគួរតែត្រូវបានពិនិត្យសម្រាប់ភាពត្រឹមត្រូវ និងអាចអនុវត្តបាន។ ធាតុចូលត្រូវតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារដើម្បីធានាបាននូវដាននៃប្រភពដើមរបស់វា។ នៅពេលប្រមូលការប៉ាន់ស្មានរយៈពេល វាមានប្រយោជន៍ក្នុងការទទួលបានការប៉ាន់ប្រមាណធនធានដែលត្រូវគ្នាជាធាតុបញ្ចូលទៅក្នុងផែនការធនធាន (សូមមើល )។

ក្នុងករណីដែលការប៉ាន់ប្រមាណរយៈពេលមានភាពមិនច្បាស់លាស់ ការងារត្រូវតែអនុវត្តដើម្បីវាយតម្លៃ រៀបចំឯកសារ និងកាត់បន្ថយហានិភ័យដែលត្រូវគ្នា។ លទ្ធភាពនៃហានិភ័យបន្តត្រូវតែយកមកពិចារណាក្នុងការវាយតម្លៃ។

ប្រសិនបើចាំបាច់ អតិថិជន ឬភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតគួរតែចូលរួមក្នុងការប៉ាន់ស្មានរយៈពេល។

7.4.4 ការអភិវឌ្ឍន៍កាលវិភាគ

ធាតុចូលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍កាលវិភាគត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងផ្ទៀងផ្ទាត់ប្រឆាំងនឹងលក្ខខណ្ឌគម្រោងដែលបានបង្កើតឡើង។ សកម្មភាពដែលមានពេលវេលាប្រតិបត្តិយូរត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលកំណត់ផ្លូវសំខាន់របស់ពួកគេ។ ផ្លូវសកម្មភាពសំខាន់ (ផ្លូវដែលមានរយៈពេលវែងបំផុត) ទាមទារការកំណត់អត្តសញ្ញាណច្បាស់លាស់។

ទម្រង់ក្រាហ្វស្តង់ដារដែលសមរម្យសម្រាប់កម្មវិធីផ្សេងៗគួរតែត្រូវបានប្រើ។

ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈពេលសម្រាប់សកម្មភាពអាស្រ័យគួរតែត្រូវបានពិនិត្យសម្រាប់ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា។ ភាពមិនស្របគ្នាណាមួយត្រូវតែត្រូវបានដោះស្រាយ មុនពេលកាលវិភាគត្រូវបានបញ្ចប់ និងចែកចាយ។ ក្រាហ្វគួរកំណត់សកម្មភាពសំខាន់ និងជិតសំខាន់។

កាលវិភាគត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណព្រឹត្តិការណ៍ដែលទាមទារធាតុចូល ឬការសម្រេចចិត្តជាក់លាក់ ឬលទ្ធផលសំខាន់ៗត្រូវបានគ្រោងទុក។ ទាំងនេះត្រូវបានគេហៅថា "ព្រឹត្តិការណ៍សំខាន់ៗ" ឬ "ព្រឹត្តិការណ៍សំខាន់ៗ" ។ ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពគួរតែត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងកាលវិភាគ។

អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតគួរតែត្រូវបានផ្តល់ព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធក្នុងអំឡុងពេលនៃការបង្កើតកាលវិភាគ ហើយប្រសិនបើចាំបាច់ សូមចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។ ធាតុចូលខាងក្រៅ (ឧ. ធាតុចូលរបស់អតិថិជនដែលរំពឹងទុកក្នុងអំឡុងពេលគម្រោង) ត្រូវតែវិភាគ និងយកទៅពិចារណានៅពេលបង្កើតកាលវិភាគ។

កាលវិភាគដែលពាក់ព័ន្ធគួរតែត្រូវបានទាក់ទងទៅអតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត ដើម្បីទទួលបានព័ត៌មាន ឬការយល់ព្រម។

7.4.5 ការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តកាលវិភាគ

អង្គការគម្រោងត្រូវពិនិត្យកាលវិភាគគម្រោងឱ្យបានទៀងទាត់ ស្របតាមផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ ដើម្បីធានាបាននូវការគ្រប់គ្រងគ្រប់គ្រាន់នៃសកម្មភាពគម្រោង ដំណើរការ និងព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធ ពេលវេលា និងភាពញឹកញាប់នៃការត្រួតពិនិត្យទិន្នន័យកាលវិភាគត្រូវតែបង្កើតឡើង។

វឌ្ឍនភាពគម្រោងគួរតែត្រូវបានវិភាគដើម្បីកំណត់និន្នាការ និងភាពមិនច្បាស់លាស់ដែលអាចកើតមាននៅក្នុងសកម្មភាពគម្រោងដែលនៅសល់ (សូមមើល ដើម្បីពិពណ៌នាអំពី "ភាពមិនប្រាកដប្រជា") ។ កាលវិភាគបច្ចុប្បន្នគួរតែត្រូវបានប្រើក្នុងការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព និងការពិភាក្សាអំពីគម្រោង។ គម្លាតពីកាលវិភាគត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ វិភាគ ហើយប្រសិនបើចាំបាច់ កែតម្រូវ។

ហេតុផលសម្រាប់គម្លាតនៃកាលវិភាគ ទាំងអំណោយផល និងមិនអំណោយផល ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ សកម្មភាពចាំបាច់ត្រូវតែធ្វើឡើងដើម្បីលុបបំបាត់ផលប៉ះពាល់នៃគម្លាតអវិជ្ជមានពីគោលបំណងគម្រោង។ ហេតុផលសម្រាប់ការប្រែប្រួលអំណោយផល និងមិនអំណោយផល គួរតែត្រូវបានប្រើជាទិន្នន័យសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ (សូមមើលផ្នែក)។

ផលប៉ះពាល់ដែលអាចកើតមាននៃការផ្លាស់ប្តូរកាលវិភាគលើថវិកាគម្រោង និងធនធាន និងលើគុណភាពផលិតផលត្រូវតែកំណត់។ ការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងសកម្មភាពនាពេលអនាគតគួរតែផ្អែកលើការពិត និងគិតគូរពីផលប៉ះពាល់របស់វាចំពោះដំណើរការផ្សេងទៀត និងគោលដៅគម្រោង។ ការផ្លាស់ប្តូរដែលប៉ះពាល់ដល់គោលបំណងរបស់គម្រោងត្រូវតែមានការយល់ព្រមជាមុនជាមួយអតិថិជន និងអ្នកពាក់ព័ន្ធ។

ដើម្បីចាត់វិធានការកែតម្រូវគម្លាត ចាំបាច់ត្រូវកំណត់អត្តសញ្ញាណបុគ្គលិកដែលបានប្រើ និងទំនួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេ។ ការកែប្រែកាលវិភាគគួរតែត្រូវបានសម្របសម្រួលជាមួយដំណើរការគម្រោងផ្សេងទៀតនៅពេលបង្កើតផែនការសម្រាប់ការងារដែលនៅសល់។

ធាតុចូលខាងក្រៅ (ឧទាហរណ៍ ធាតុចូលពីអតិថិជនដែលរំពឹងទុកក្នុងគម្រោង) គួរតែត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ វាចាំបាច់ដើម្បីធានាថាអតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតដឹងពីការផ្លាស់ប្តូរកាលវិភាគដែលបានស្នើឡើង ហើយថាពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចចិត្តដែលប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

7.5 ដំណើរការទាក់ទងនឹងការចំណាយ

៧.៥.១ ទូទៅ

ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងការចំណាយផ្តោតលើការព្យាករណ៍ និងការគ្រប់គ្រងការចំណាយលើគម្រោង។ ពួកគេត្រូវតែធានាថាគម្រោងត្រូវបានបញ្ចប់ក្នុងកម្រិតថវិកា ហើយព័ត៌មានអំពីការចំណាយត្រូវបានទាក់ទងទៅស្ថាប័នដើម។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងការចំណាយ (សូមមើល)៖

ការ​ប៉ាន់​ប្រមាណ​ការ​ចំណាយ;

ថវិកា;

ការ​ត្រួតពិនិត្យ​ការ​ចំណាយ។

ចំណាំ -សម្រាប់ការណែនាំបន្ថែម សូមមើល ISO/TR 10014។

7.5.2 ការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃ

រាល់ការចំណាយលើគម្រោងត្រូវតែកំណត់ឱ្យច្បាស់លាស់ (ឧទាហរណ៍ ថ្លៃចំណាយលើសកម្មភាព ថ្លៃចំណាយ ទំនិញ និងសេវាកម្ម)។ នៅពេលប៉ាន់ស្មានការចំណាយ ប្រភពព័ត៌មានត្រូវតែពិនិត្យ។ ការវាយតម្លៃគួរតែយកទៅក្នុងគណនីរចនាសម្ព័ន្ធនៃការបែងចែកគម្រោង (សូមមើល)។ ការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃពីបទពិសោធន៍កន្លងមកគួរតែត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញសម្រាប់ភាពត្រឹមត្រូវ និងអាចអនុវត្តបានចំពោះលក្ខខណ្ឌគម្រោង។ ការចំណាយ និងប្រភពរបស់ពួកគេត្រូវតែចងក្រងជាឯកសារ។

ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគឺូវបានយកចិត្តទុកដាក់ក្នុងការធានាបាននូវមូលនិធិសមែប់គែប់គែន់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ការអនុវត្តនិងការថែរក្សាការគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង។

ការវាយតម្លៃត្រូវតែគិតគូរពីនិន្នាការបច្ចុប្បន្ន និងការព្យាករណ៍នៅក្នុងបរិយាកាសសេដ្ឋកិច្ច (ឧទាហរណ៍ អតិផរណា ពន្ធ និងអត្រាប្តូរប្រាក់)។

នៅពេលការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃមាន ភាពមិនច្បាស់លាស់ដ៏សំខាន់ ភាពមិនច្បាស់លាស់នោះត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ ប៉ាន់ប្រមាណ ចងក្រងជាឯកសារ និងដោះស្រាយ (សូមមើល )។ បទប្បញ្ញត្តិសម្រាប់ភាពមិនច្បាស់លាស់ដែលនៅសេសសល់ ជួនកាលហៅថាភាពអាសន្ន ត្រូវតែរួមបញ្ចូលនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មាន។

ទម្រង់បែបបទប៉ាន់ស្មានការចំណាយគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យថវិកាត្រូវបានបង្កើតឡើងស្របតាមនីតិវិធីដែលបានអនុម័ត និងតម្រូវការរបស់អង្គការ។

7.5.3 ថវិកា

ថវិកាគម្រោងគួរតែផ្អែកលើការប៉ាន់ប្រមាណការចំណាយ កាលវិភាគ និងមាននីតិវិធីកំណត់សម្រាប់ការអនុម័តរបស់វា។

ថវិកាត្រូវតែស្របតាមគោលដៅ និងការសន្មត់របស់គម្រោង ហើយភាពមិនប្រាកដប្រជា និងភាពចាំបាច់ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងចងក្រងជាឯកសារ។ ថវិកាត្រូវតែរួមបញ្ចូលការចំណាយចាំបាច់ទាំងអស់ ហើយត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ដែលសមរម្យសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការចំណាយរបស់គម្រោង។

7.5.4 ការគ្រប់គ្រងការចំណាយ

មុនពេលការចំណាយកើតឡើង ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យការចំណាយដែលមាននីតិវិធីសមស្របត្រូវតែបង្កើតឡើង ចងក្រងឯកសារ និងទាក់ទងទៅអ្នកដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្តការងារ ឬការចំណាយ។

ពេលវេលា និងភាពញឹកញាប់នៃការវិភាគទិន្នន័យ និងការព្យាករណ៍ត្រូវតែបង្កើតឡើង។ នេះធានាថាសកម្មភាពគម្រោងត្រូវបានគ្រប់គ្រងឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ជាមួយនឹងព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធ។ អង្គការគម្រោងត្រូវតែបញ្ជាក់ថាការងារដែលនៅសេសសល់អាចបញ្ចប់ទាំងស្រុងក្នុងថវិកាដែលនៅសល់។ គម្លាតណាមួយពីថវិកាត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ ហើយប្រសិនបើលើសពីដែនកំណត់ដែលបានបង្កើតឡើង គម្លាតត្រូវតែត្រូវបានវិភាគ និងលុបបំបាត់។

និន្នាការនៃការចំណាយគម្រោងគួរតែត្រូវបានវិភាគដោយប្រើបច្ចេកទេសដូចជាការវិភាគតម្លៃនៃការងារ។ ផែនការការងារដែលនៅសល់គួរតែត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពមិនច្បាស់លាស់។

ហេតុផលសម្រាប់គម្លាតពីថវិកា ទាំងអំណោយផល និងមិនអំណោយផល ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ វិធានការចាំបាច់ត្រូវតែធ្វើឡើងដើម្បីលុបបំបាត់ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើគោលបំណងគម្រោង។ ហេតុផលសម្រាប់ការប្រែប្រួលអំណោយផល និងមិនអំណោយផល គួរតែត្រូវបានប្រើជាទិន្នន័យសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ (សូមមើលផ្នែក)។

ការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងសកម្មភាពនាពេលអនាគតគួរតែផ្អែកលើការពិត និងគិតគូរពីផលប៉ះពាល់របស់វាចំពោះដំណើរការ និងគោលដៅគម្រោងផ្សេងទៀត។ ការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការចំណាយលើគម្រោងត្រូវតែមានការយល់ព្រម និងអនុម័តយ៉ាងសមស្រប មុនពេលការចំណាយកើតឡើង។ ការពិនិត្យឡើងវិញចំពោះការព្យាករណ៍ថវិកាគួរតែត្រូវបានសម្របសម្រួលជាមួយដំណើរការគម្រោងផ្សេងទៀតនៅពេលបង្កើតផែនការសម្រាប់ការងារដែលនៅសល់។

ព័ត៌មានដែលត្រូវការដើម្បីធានាឱ្យមានការចេញផ្សាយថវិកាទាន់ពេលវេលាត្រូវតែមាន និងប្រើប្រាស់ជាធាតុបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងធនធាន។

អង្គការគម្រោងគួរតែធ្វើការពិនិត្យជាប្រចាំនូវការចំណាយលើគម្រោងដោយអនុលោមតាមផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង ហើយយកទៅពិចារណាលើការសិក្សាផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុផ្សេងទៀត (ឧទាហរណ៍ ការពិនិត្យខាងក្រៅជាមួយភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍)។

7.6 ដំណើរការទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន

៧.៦.១ ទូទៅ

ដំណើរការទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានមានគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានលើគម្រោង។

ពួកគេធានានូវការរៀបចំ ការប្រមូល ការចែកចាយ ការផ្ទុកព័ត៌មានគម្រោង និងការរៀបចំចុងក្រោយនៃព័ត៌មាននេះទាន់ពេលវេលា និងសមស្រប។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន (សូមមើល)៖

ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានផែនការ;

ការគ្រប់គ្រងព័ត៌មាន;

ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។

ចំណាំ- សម្រាប់ព័ត៌មានលម្អិតសូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 5.5.3 និង 7.2 ។

7.6.2 ការធ្វើផែនការទំនាក់ទំនង

អង្គការដែលមានដើមកំណើត និងគម្រោងគួរតែធានាថាដំណើរការទំនាក់ទំនងសមស្របត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយព័ត៌មានត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរលើប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។

ការរៀបចំផែនការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានគួរតែគិតគូរពីតម្រូវការរបស់ស្ថាប័នផ្តួចផ្តើម អង្គការគម្រោង អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។ ការធ្វើផែនការបញ្ចប់ដោយផែនការឯកសារ។ ផែនការទំនាក់ទំនងគួរតែកំណត់ព័ត៌មានដែលត្រូវទំនាក់ទំនង មធ្យោបាយ និងភាពញឹកញាប់នៃការទំនាក់ទំនង។ ផែនការទំនាក់ទំនងគួរតែកំណត់តម្រូវការសម្រាប់គោលបំណង ពេលវេលា ភាពញឹកញាប់ និងការរាយការណ៍នៃកិច្ចប្រជុំ។

ទម្រង់បែបបទ ភាសា និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃឯកសារគម្រោង និងរបាយការណ៍គួរត្រូវបានគ្រោងទុក ដើម្បីធានាបាននូវភាពឆបគ្នារបស់ពួកគេ។ ផែនការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានគួរតែកំណត់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងព័ត៌មាន (សូមមើល) កំណត់អ្នកដែលនឹងផ្ញើ និងទទួលព័ត៌មាន។ ផែនការគួរតែរួមបញ្ចូលការត្រួតពិនិត្យ និងនីតិវិធីសុវត្ថិភាពព័ត៌មាន។ ទម្រង់គួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់សារវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព ដើម្បីឆ្លុះបញ្ចាំងពីគម្លាតពីផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

ចំណាំ -សម្រាប់ព័ត៌មានបន្ថែមអំពីការគ្រប់គ្រងឯកសារ សូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 4.2 ។

7.6.3 ការគ្រប់គ្រងព័ត៌មាន

អង្គការគម្រោងត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណតម្រូវការព័ត៌មានរបស់ខ្លួន និងបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងព័ត៌មានដែលមានឯកសារ។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែកំណត់ប្រភពព័ត៌មានខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ មធ្យោបាយនៃការគ្រប់គ្រងព័ត៌មានត្រូវតែគិតគូរពីតម្រូវការរបស់គម្រោង និងអង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត។

ដើម្បីគ្រប់គ្រងព័ត៌មានគម្រោង នីតិវិធីត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលកំណត់ការគ្រប់គ្រងលើការរៀបចំ ការប្រមូល ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ចំណាត់ថ្នាក់ ការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព ការចែកចាយ ការដាក់ឯកសារ ការផ្ទុក ការការពារ ការទាញយក និងការរៀបចំព័ត៌មាន។

ព័ត៌មានដែលបានចុះបញ្ជីត្រូវតែបង្ហាញពីលក្ខខណ្ឌនៅពេលសកម្មភាពដែលបានចុះបញ្ជីត្រូវបានអនុវត្ត។ នេះធានាថាព័ត៌មានត្រូវបានផ្ទៀងផ្ទាត់ និងសុពលភាពមុនពេលវាត្រូវបានប្រើនៅក្នុងគម្រោងផ្សេងទៀត។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែធានានូវការការពារគ្រប់គ្រាន់នៃព័ត៌មាន ដោយគិតគូរពីភាពសម្ងាត់របស់វា។

ព័ត៌មានត្រូវតែបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អ្នកទទួល ហើយត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ និងចែកចាយតាមកាលវិភាគដ៏តឹងរឹងមួយ។

កិច្ចព្រមព្រៀងទាំងអស់ រួមទាំងកិច្ចព្រមព្រៀងក្រៅផ្លូវការ ដែលប៉ះពាល់ដល់ប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោងត្រូវតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារផ្លូវការ។

របៀបវារៈនៃកិច្ចប្រជុំគួរតែត្រូវបានផ្សព្វផ្សាយជាមុន ហើយគួរបញ្ជាក់ផងដែរ សម្រាប់ធាតុនីមួយៗ បុគ្គលិកដែលត្រូវការវត្តមាន។

កំណត់ហេតុនៃកិច្ចប្រជុំគួរតែមានព័ត៌មានលម្អិតនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង បញ្ហា និងសកម្មភាពដែលបានព្រមព្រៀងគ្នា (រួមទាំងកាលបរិច្ឆេទដែលត្រូវការ និងបុគ្គលិកដែលត្រូវបានចាត់តាំង)។ កំណត់ហេតុត្រូវផ្ញើជូនភាគីពាក់ព័ន្ធ ស្របតាមពេលវេលាដែលបានកំណត់។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែប្រើប្រាស់ទិន្នន័យ ព័ត៌មាន និងចំណេះដឹងដើម្បីកំណត់ និងសម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់វា។ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​គម្រោង និង​អង្គការ​ដែល​មាន​ប្រភព​ដើម​គួរ​វាយ​តម្លៃ​ពី​អត្ថប្រយោជន៍​នៃ​ការ​ប្រើ​ប្រាស់​ព័ត៌មាន​ដើម្បី​ធ្វើ​ឱ្យ​ប្រសើរ​ឡើង​នូវ​ការ​គ្រប់​គ្រង​ព័ត៌មាន (សូម​មើល​ផ្នែក ) ។

ចំណាំ -ភាពស្មុគស្មាញនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងព័ត៌មានត្រូវតែផ្គូផ្គងតម្រូវការនៃគម្រោង។

7.6.4 ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន

ប្រព័ន្ធផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានត្រូវតែមានផែនការ និងប្រតិបត្តិ។ ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានបំពេញតាមតម្រូវការនៃគម្រោង ចាំបាច់ត្រូវមានការគ្រប់គ្រង ត្រួតពិនិត្យ និងវិភាគលើប្រព័ន្ធនេះ។ ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគួរតែូវបានបង់ទៅលើចំណុចប្រទាក់រវាងនាយកដ្ឋាន និងអង្គការ ដែលជាកន្លែងដែលការយល់ច្រលំ និងជម្លោះអាចកើតឡើង។

7.7 ដំណើរការហានិភ័យ

៧.៧.១ ទូទៅ

ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យគម្រោងដោះស្រាយជាមួយនឹងភាពមិនច្បាស់លាស់របស់គម្រោង។ វាទាមទារវិធីសាស្រ្តដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធ ដែលត្រូវតែចងក្រងជាឯកសារនៅក្នុងកម្មវិធីគ្រប់គ្រងហានិភ័យ។ ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងហានិភ័យមានគោលបំណងកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃព្រឹត្តិការណ៍អវិជ្ជមានដែលរំពឹងទុក និងទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីឱកាសទាំងអស់សម្រាប់ការកែលម្អ។

ភាពមិនច្បាស់លាស់ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងដំណើរការ និងផលិតផលនៃគម្រោង។

ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងហានិភ័យ (សូមមើល)៖

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណហានិភ័យ;

ការវាយតម្លៃ​ហានិភ័យ;

ការព្យាបាលហានិភ័យ;

ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ។

7.7.2 ការកំណត់ហានិភ័យ

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណហានិភ័យត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលចាប់ផ្តើមគម្រោង ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព និងក្នុងករណីផ្សេងទៀតនៅពេលដែលការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗត្រូវបានធ្វើឡើង។ បទពិសោធន៍ និងទិន្នន័យប្រវត្តិសាស្ត្រនៃគម្រោងមុនៗរបស់អង្គការផ្តួចផ្តើម (សូមមើល) គួរតែត្រូវបានប្រើប្រាស់សម្រាប់គោលបំណងនេះ។ លទ្ធផលនៃដំណើរការនេះគួរតែត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងកម្មវិធីគ្រប់គ្រងហានិភ័យ ដែលគួរតែត្រូវបានបញ្ចូល ឬយោងនៅក្នុងផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

សម្រាប់ព្រឹត្តិការណ៍គ្រោះថ្នាក់នីមួយៗដែលទាក់ទងនឹងសកម្មភាព ដំណើរការ ផលិតផល និងព្រឹត្តិការណ៍ដែលបង្កឡើងដោយអន្តរកម្មរវាងអង្គការគម្រោង អង្គការផ្តួចផ្តើម និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ ហានិភ័យសក្តានុពលរបស់វាត្រូវតែត្រូវបានកំណត់ និងចងក្រងជាឯកសារ។

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណហានិភ័យគួរពិចារណាមិនត្រឹមតែហានិភ័យនៃព្រឹត្តិការណ៍គ្រោះថ្នាក់ដែលទាក់ទងនឹងការបាត់បង់ពេលវេលា និងថវិកាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានហានិភ័យក្នុងផ្នែកដូចជា គុណភាពផលិតផល សុវត្ថិភាព ភាពជឿជាក់ ការទទួលខុសត្រូវវិជ្ជាជីវៈ បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន សុវត្ថិភាព សុខភាព និងបរិស្ថាន។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណហានិភ័យត្រូវតែគិតគូរពីតម្រូវការផ្នែកច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិ។ អន្តរកម្មរវាងគ្រោះថ្នាក់ផ្សេងៗដែលអាចកើតមានក៏ត្រូវយកមកពិចារណាផងដែរ។ គ្រោះថ្នាក់ដែលអាចកើតមាន (ជាមួយនឹងហានិភ័យដែលពាក់ព័ន្ធ) ដែលកើតចេញពីបច្ចេកវិទ្យា និងការអភិវឌ្ឍន៍ថ្មីៗ ក៏ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណផងដែរ។

ហានិភ័យដែលបានកំណត់ណាមួយដែលមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់ត្រូវតែចងក្រងជាឯកសារ ហើយបុគ្គលដែលត្រូវបានចាត់តាំងជាមួយនឹងការទទួលខុសត្រូវ អាជ្ញាធរ និងធនធានដើម្បីគ្រប់គ្រងហានិភ័យនោះ។

7.7.3 ការវាយតម្លៃហានិភ័យ

ការវាយតម្លៃហានិភ័យគឺជាដំណើរការនៃការវិភាគ និងវាយតម្លៃហានិភ័យដែលបានកំណត់អត្តសញ្ញាណសម្រាប់ដំណើរការនៃផលិតផលដែលបានរចនា។

ហានិភ័យដែលបានកំណត់នីមួយៗត្រូវតែត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ការវាយតម្លៃគួរតែគិតពីបទពិសោធន៍ និងទិន្នន័យពីគម្រោងមុនៗ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ និងវិធីសាស្រ្តដែលប្រើសម្រាប់ការវាយតម្លៃត្រូវតែត្រូវបានវិភាគ។ គុណភាព ហើយប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន ការវិភាគបរិមាណគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត។

ចំណាំ- មានវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃហានិភ័យប្រកបដោយគុណភាព និងបរិមាណជាច្រើនដែលអាចរកបាន ដើម្បីអនុវត្តការវិភាគនេះ។ ពួកគេត្រូវបានផ្អែកលើការវាយតម្លៃអំពីលទ្ធភាពនៃការកើតឡើង និងផលប៉ះពាល់នៃហានិភ័យដែលបានកំណត់។

កម្រិតនៃហានិភ័យដែលអាចទទួលយកបានចំពោះគម្រោង និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់កំណត់ថាតើកម្រិតហានិភ័យដែលបានព្រមព្រៀងគ្នាត្រូវបានលើសគួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។

លទ្ធផលនៃការស៊ើបអង្កេត និងការវាយតម្លៃទាំងអស់ត្រូវតែចងក្រងជាឯកសារ និងរាយការណ៍ទៅបុគ្គលិកសមស្រប។

7.7.4 ការព្យាបាលហានិភ័យ

ការសម្រេចចិត្តដើម្បីលុបបំបាត់ កាត់បន្ថយ ផ្ទេរ ចែករំលែក ឬទទួលយកហានិភ័យ និងផែនការទាញយកអត្ថប្រយោជន៍សក្តានុពលគួរតែផ្អែកលើបច្ចេកវិទ្យាដែលគេស្គាល់ ឬបទពិសោធន៍កន្លងមក។ ហានិភ័យដែលបានធ្វើឡើងដោយដឹងខ្លួនត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងហេតុផលសម្រាប់ការទទួលយករបស់វាដែលបានចងក្រងជាឯកសារ។

ដំណោះស្រាយដែលបានស្នើឡើងចំពោះហានិភ័យដែលបានកំណត់ត្រូវតែត្រួតពិនិត្យសម្រាប់អវត្តមាននៃផលប៉ះពាល់ដែលមិនចង់បាន ឬព្រឹត្តិការណ៍គ្រោះថ្នាក់ថ្មីបន្ទាប់ពីការអនុវត្តរបស់វា។

ពេលវេលា និង/ឬថវិកាដែលបានកំណត់ពេលសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ គួរតែត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងគិតដោយឡែកពីគ្នា។

ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគួរតែូវបានបង់ទៅលើការលុបបំបាត់ហានិភ័យដ្រលទាក់ទងនឹងសកម្មភាព ដំណើរការ ផលិតផល និងអន្តរកម្មរវាងអង្គការគម្រោង អង្គការដើម និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍។

7.7.5 ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ

ការត្រួតពិនិត្យ និងត្រួតពិនិត្យហានិភ័យគួរតែត្រូវបានអនុវត្តពេញមួយគម្រោងដោយផ្អែកលើការកំណត់អត្តសញ្ញាណហានិភ័យ ការវាយតម្លៃហានិភ័យ និងដំណើរការព្យាបាលហានិភ័យ។

នៅពេលអនុវត្តការគ្រប់គ្រងគម្រោង វាគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណាថា ហានិភ័យតែងតែមានវត្តមាន។ បុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យស្វែងរក និងកំណត់ហានិភ័យ។

កម្មវិធីគ្រប់គ្រងហានិភ័យត្រូវតែរក្សា។

របាយការណ៍ត្រួតពិនិត្យហានិភ័យគម្រោងគួរតែជាផ្នែកមួយនៃការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព។

7.8 ដំណើរការទាក់ទងនឹងលទ្ធកម្ម

៧.៨.១ ទូទៅ

ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងលទ្ធកម្មគឺពាក់ព័ន្ធនឹងការទទួលបានផលិតផលដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។ ដំណើរការទាក់ទងនឹងលទ្ធកម្ម៖

ការធ្វើផែនការនិងការគ្រប់គ្រងការទិញ;

ឯកសារនៃតម្រូវការលទ្ធកម្ម;

ការវាយតម្លៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់;

ការសន្និដ្ឋាននៃកិច្ចសន្យា;

ការវិភាគកិច្ចសន្យា។

កំណត់ចំណាំ

1 ពាក្យ "ការទិញ" "ការប្រមូល" ឬ "ការទិញយក" ត្រូវបានគេប្រើជាញឹកញាប់នៅក្នុងបរិបទនៃផ្នែក។

ចំណាំ 2 ដូចដែលបានកត់សម្គាល់នៅក្នុង ISO 9000 ប្រការ 3.4.2 ពាក្យ "ផលិតផល" សំដៅលើទាំងផលិតផលរូបី និងអរូបី។

3 ការណែនាំអំពីការទិញត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុង ISO 9004 ប្រការ 7.4 ។

ខាងក្រោមនៅក្នុងផ្នែកនេះ ពាក្យ "អង្គការ" ត្រូវបានប្រើជំនួសឱ្យពាក្យ "អង្គការគម្រោង" ។

7.8.2 ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងការទិញ

ផែនការលទ្ធកម្មត្រូវរៀបចំដោយបញ្ជាក់ពីផលិតផលដែលត្រូវទិញ និងកាលវិភាគលទ្ធកម្មដោយគិតគូរពីតម្រូវការផលិតផល រួមទាំងការបញ្ជាក់ ពេលវេលា និងថ្លៃដើម។

ផលិតផលទាំងអស់ដែលបានទិញសម្រាប់គម្រោងត្រូវតែជាកម្មវត្ថុនៃការត្រួតពិនិត្យចូល ដោយមិនគិតពីថាតើពួកគេត្រូវបានទទួលពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ខាងក្រៅ ឬពីស្ថាប័នចាប់ផ្តើម ("អ្នកផ្គត់ផ្គង់ខាងក្នុង")។ លទ្ធកម្មខាងក្រៅជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមកិច្ចសន្យា។ ផលិតផល "ខាងក្នុង" អាចទទួលបានដោយប្រើនីតិវិធីគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុង។ សម្រាប់ផលិតផល "ខាងក្នុង" ទិដ្ឋភាពមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងចូលដែលបានពិពណ៌នាខាងក្រោមអាចត្រូវបានធ្វើឱ្យសាមញ្ញ។

លទ្ធកម្មត្រូវតែត្រូវបានគ្រោងទុកដើម្បីឱ្យអង្គការគម្រោងអាចគ្រប់គ្រងចំណុចប្រទាក់ និងអន្តរកម្មជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

ពេលវេលាចាំបាច់ត្រូវតែផ្តល់ជូនសម្រាប់សកម្មភាពទាក់ទងនឹងលទ្ធកម្ម។ បទពិសោធន៍ពីមុនដែលធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែប្រើដើម្បីរៀបចំផែនការចែកចាយដ៏ស្មុគស្មាញ ដូចជាទំនិញដែលមានរយៈពេលនាំមុខយូរ។

ដើម្បីធានាបាននូវការគ្រប់គ្រងការផ្គត់ផ្គង់ អង្គការគម្រោងគួរតែពិនិត្យមើលការអនុវត្តការចែកចាយឱ្យបានទៀងទាត់ ក្នុងអំឡុងពេលដែលផែនការលទ្ធកម្ម និងសកម្មភាពលទ្ធកម្មគួរតែត្រូវបានប្រៀបធៀប។ លទ្ធផលនៃការវិភាគគួរតែត្រូវបានបញ្ចូលដើម្បីវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព។

7.8.3 តម្រូវការលទ្ធកម្មឯកសារ

ឯកសារទិញត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណផលិតផល លក្ខណៈរបស់វា តម្រូវការប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពដែលពាក់ព័ន្ធ និងឯកសារពាក់ព័ន្ធ។ ឯកសារក៏គួរតែផ្តល់សម្រាប់ការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកទិញ បញ្ជាក់តម្លៃ និងកាលបរិច្ឆេទនៃការចែកចាយផលិតផល តម្រូវការសវនកម្ម (បើចាំបាច់) និងសិទ្ធិចូលទៅកាន់កន្លែងរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។ តម្រូវការរបស់អតិថិជនត្រូវតែឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងឯកសារលទ្ធកម្ម។

ឯកសារ (ឧ. សំណើសម្រង់) គួរតែត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីជួយសម្រួលដល់ការឆ្លើយតបដែលអាចប្រៀបធៀបបាន និងពេញលេញពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់សក្តានុពល។

ឯកសារទិញគួរតែត្រូវបានពិនិត្យមុនពេលលទ្ធកម្ម ដើម្បីធានាថាតម្រូវការទាំងអស់ទាក់ទងនឹងផលិតផល និងទិដ្ឋភាពផ្សេងទៀត (ដូចជាទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកទិញ) ត្រូវបានកំណត់យ៉ាងពេញលេញ។

ចំណាំ -សម្រាប់ព័ត៌មានបន្ថែម សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 7.4.1 ។

7.8.4 ការវាយតម្លៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់

អ្នកផ្គត់ផ្គង់គម្រោងត្រូវតែត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ការវាយតម្លៃគួរតែពិនិត្យមើលគ្រប់ទិដ្ឋភាពទាំងអស់របស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលអាចមានឥទ្ធិពលលើការអនុវត្តគម្រោង ដូចជាជំនាញបច្ចេកទេស សមត្ថភាពផលិត ពេលវេលាដឹកជញ្ជូន ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព និងស្ថិរភាពហិរញ្ញវត្ថុ។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែរក្សាបញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលត្រូវបានអនុម័ត។ បញ្ជីក៏អាចត្រូវបានរក្សាទុកដោយអង្គការផ្តួចផ្តើម និងផ្ទេរទៅអង្គការគម្រោង។

ចំណាំ -សម្រាប់ការណែនាំបន្ថែមលើការវាយតម្លៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់ សូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 7.4.2 និង 8.4 ។

7.8.5 ការសន្និដ្ឋាននៃកិច្ចសន្យា

អង្គការគម្រោងត្រូវតែមានដំណើរការសម្រាប់ការបញ្ចប់កិច្ចសន្យាជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។ កិច្ចសន្យាត្រូវតែបំពេញតាមតម្រូវការនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់គម្រោង ហើយប្រសិនបើសមស្រប គោលនយោបាយ និងគោលបំណងគុណភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។

គម្លាតណាមួយពីការបញ្ជាក់នៅក្នុងសំណើរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងយកទៅពិចារណាក្នុងការវាយតម្លៃរបស់វា។ គម្លាតពីការបញ្ជាក់ និងអនុសាសន៍សម្រាប់ការកែលម្អត្រូវតែត្រូវបានអនុម័ត នៅពេលដែលការបញ្ជាក់ត្រូវបានអនុម័ត។

ការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃនៃការដេញថ្លៃគួរតែផ្អែកលើមិនត្រឹមតែតម្លៃរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលើថ្លៃដើមផ្សេងទៀតដែលពាក់ព័ន្ធផងដែរ ដូចជាថ្លៃដើមអាជ្ញាប័ណ្ណ ប្រតិបត្តិការថែទាំ ការដឹកជញ្ជូន ការធានារ៉ាប់រង គយ ការប្តូរប្រាក់បរទេស និងការត្រួតពិនិត្យ សវនកម្ម និងការអនុញ្ញាតខុសគ្នា។

ឯកសារកិច្ចសន្យាគួរតែត្រូវបានពិនិត្យឡើងវិញដើម្បីធានាថាពួកគេរួមបញ្ចូលលទ្ធផលនៃការពិភាក្សាបឋមទាំងអស់ជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

មុននឹងបញ្ចប់កិច្ចសន្យាសម្រាប់ការផ្គត់ផ្គង់ផលិតផល ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែត្រូវបានវាយតម្លៃ។

7.8.6 ការត្រួតពិនិត្យកិច្ចសន្យា

ការត្រួតពិនិត្យកិច្ចសន្យាចាប់ផ្តើមនៅពេលដែលកិច្ចសន្យាត្រូវបានគូរឡើង ឬក្នុងអំឡុងពេលលិខិតនៃចេតនា។ ប្រព័ន្ធត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីធានាថាលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា រួមទាំងកាលបរិច្ឆេទ និងរបាយការណ៍ចាំបាច់ត្រូវបានបំពេញ។

ការត្រួតពិនិត្យកិច្ចសន្យាគួរតែរួមបញ្ចូលការបង្កើតទំនាក់ទំនងកិច្ចសន្យាសមស្រប និងការសំយោគលទ្ធផលនៃទំនាក់ទំនងទាំងនេះនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោងទាំងមូល។

វាចាំបាច់ក្នុងការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងការផ្ទៀងផ្ទាត់ការអនុលោមតាមលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា។ លទ្ធផលត្រួតពិនិត្យគួរតែត្រូវបានបញ្ជូនទៅអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

មុនពេលបញ្ចប់កិច្ចសន្យា ចាំបាច់ត្រូវផ្ទៀងផ្ទាត់ថាលក្ខខណ្ឌកិច្ចសន្យាទាំងអស់ត្រូវបានបំពេញ ហើយមតិកែលម្អទាក់ទងនឹងការអនុវត្តរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវបានទទួល ដើម្បីធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមានសមត្ថភាព។

8 ការវាស់វែង ការវិភាគ និងការកែលម្អ

8.1 ដំណើរការទាក់ទងនឹងការកែលម្អ

អង្គការដើមកំណើត និងគម្រោងត្រូវប្រើប្រាស់លទ្ធផលនៃការវាស់វែង និងការវិភាគទិន្នន័យនៃដំណើរការគម្រោង ហើយអនុវត្តសកម្មភាពកែតម្រូវ និងបង្ការ និងបច្ចេកទេសការពារការបាត់បង់ (សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 8.5) ដើម្បីលើកកម្ពស់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៃគម្រោងបច្ចុប្បន្ន និងអនាគត។

ដំណើរការទាក់ទងនឹងការកែលម្អ៖

ការវាស់វែងនិងការវិភាគ;

សកម្មភាពកែតម្រូវ វិធានការបង្ការ និងការការពារការបាត់បង់។

៨.២ ការវាស់វែង និងការវិភាគ

អង្គការដែលមានដើមកំណើតត្រូវតែធានាថាការវាស់វែង ការប្រមូល និងសុពលភាពនៃទិន្នន័យមានប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព និងធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់អង្គការ ការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។

ឧទាហរណ៍នៃការវាស់វែងការអនុវត្ត៖

ការវាយតម្លៃសកម្មភាព និងដំណើរការបុគ្គល;

សវនកម្ម;

ការវាយតម្លៃនៃធនធានដែលបានប្រើប្រាស់ជាក់ស្តែង ការចំណាយ និងពេលវេលាចែកចាយរបស់ពួកគេ នៅក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការប៉ាន់ស្មានដំបូង។

ការវាយតម្លៃផលិតផល;

ការវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់;

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង;

ការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។

ចំណាំ -សម្រាប់ព័ត៌មានបន្ថែម សូមមើល ISO 9004 ប្រការ 8 ។

ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការគម្រោងត្រូវតែធានាថារបាយការណ៍នៃការមិនអនុលោមតាមផលិតផល និងដំណើរការដែលបានរចនារបស់គម្រោងត្រូវបានវិភាគ ស៊ើបអង្កេត និងប្រើប្រាស់ជាទិន្នន័យសម្រាប់ការកែលម្អ។ អង្គការគម្រោង រួមជាមួយនឹងអតិថិជន ត្រូវតែសម្រេចចិត្តថាតើការមិនអនុលោមណាមួយគួរតែត្រូវបានកត់ត្រា និងរបៀបដែលសកម្មភាពកែតម្រូវនឹងត្រូវបានត្រួតពិនិត្យ។

8.3 ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់

8.3.1 ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ដោយអង្គការដើម

អង្គការដែលមានប្រភពដើមត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណព័ត៌មានគម្រោងដែលត្រូវសិក្សា (តទៅនេះហៅថាព័ត៌មានគម្រោង) ហើយក៏ត្រូវតែបង្កើតប្រព័ន្ធសម្រាប់កំណត់អត្តសញ្ញាណ ប្រមូល រក្សាទុក ធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព និងទាញយកព័ត៌មាននេះផងដែរ។

អង្គការដែលមានដើមកំណើតត្រូវធានាថាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងព័ត៌មានដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងប្រមូលព័ត៌មានគម្រោងត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដើម្បីកែលម្អដំណើរការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

អង្គការផ្តួចផ្តើមត្រូវតែរក្សាបញ្ជីដែលរួមបញ្ចូលហានិភ័យសំខាន់ៗដែលបានកំណត់អត្តសញ្ញាណសម្រាប់គម្រោងនីមួយៗ។

អង្គការដែលមានដើមកំណើតត្រូវតែធានាថាព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធត្រូវបានប្រើប្រាស់នៅក្នុងគម្រោងផ្សេងទៀត។

ព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធដែលត្រូវការសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវអាចទទួលបានពីព័ត៌មានការរចនាគម្រោង រួមទាំងមតិកែលម្អពីអតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀត។ ព័ត៌មានស្រាវជ្រាវអាចទទួលបានពីប្រភពផ្សេងទៀតដូចជា កំណត់ត្រាគម្រោង ផ្នែកពាក់ព័ន្ធនៃរបាយការណ៍ តម្រូវការសវនកម្ម ការវិភាគទិន្នន័យ សកម្មភាពកែតម្រូវ និងបង្ការ និងការពិនិត្យមើលការរចនា។ មុននឹងប្រើប្រាស់ព័ត៌មាននេះ ស្ថាប័នដើមត្រូវតែធានានូវសុពលភាពរបស់វា។

មុនពេលបញ្ចប់គម្រោង អង្គការផ្តួចផ្តើមគួរតែធ្វើការវិភាគឯកសារអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោង ដោយរំលេចមេរៀនដែលអាចប្រើក្នុងគម្រោងផ្សេងទៀត។ ផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែត្រូវបានប្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការវិភាគ។ ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន អតិថិជន និងភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតគួរតែចូលរួមក្នុងការពិនិត្យឡើងវិញនេះ។

ចំណាំ -សម្រាប់គម្រោងដែលមានរយៈពេលអភិវឌ្ឍន៍យូរ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវិភាគបណ្តោះអាសន្ន ដើម្បីឲ្យការកែលម្អកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព និងទាន់ពេលវេលា។

8.3.2 ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ដោយអង្គការរចនា

អង្គការគម្រោងត្រូវតែបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងព័ត៌មានគម្រោង ដើម្បីបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែធានាថាព័ត៌មានគម្រោងដែលវាទាក់ទងទៅអង្គការដើមគឺត្រឹមត្រូវ និងពេញលេញ។

អង្គការគម្រោងត្រូវតែអនុវត្តការកែលម្អដោយប្រើព័ត៌មានគម្រោងដែលទទួលបានតាមរយៈប្រព័ន្ធខាងលើ។

ចំណាំ -សម្រាប់ការណែនាំបន្ថែម សូមមើល ISO 9004 ឃ្លា 8.5 ។

ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគឺជាដំណើរការដែលពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្ម និងទទួលខុសត្រូវ។ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពសម្រាប់សហគ្រាស និងអង្គការស្របតាមតម្រូវការនៃស្តង់ដារអន្តរជាតិ ស៊េរី ISO 9000 មិនមែនជារឿងងាយស្រួលបំផុតនោះទេ ប៉ុន្តែជាមធ្យោបាយដ៏គួរឱ្យទុកចិត្តបំផុតមួយ ដើម្បីធានាបាននូវគុណភាព និងការប្រកួតប្រជែងនៃទំនិញ និងសេវាកម្ម ដែលជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់អង្គភាព។ សកម្មភាពក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការអន្តរជាតិ។ ចំនួនក្រុមហ៊ុនដែលបានបញ្ជាក់នៅលើពិភពលោកមានច្រើនជាង 400,000 ខណៈពេលដែលនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមានតែជាងមួយពាន់សហគ្រាសប៉ុណ្ណោះដែលបានទទួលវិញ្ញាបនបត្រនៃការអនុលោមតាមប្រព័ន្ធគុណភាព។

រយៈពេលនៃរយៈពេលសម្រាប់បង្កើត QMS និងការរៀបចំសហគ្រាសសម្រាប់ការបញ្ជាក់ប្រព័ន្ធគុណភាពគឺអាស្រ័យលើចំនួនបុគ្គលិក លក្ខណៈជាក់លាក់របស់សហគ្រាស កម្រិតនៃការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកដំបូង និងមានរយៈពេលប្រហែល 1-2 ឆ្នាំ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ចាំបាច់ត្រូវចាំថា យ៉ាងហោចណាស់ 2 ខែត្រូវតែឆ្លងកាត់ពីពេលដែល QMS ត្រូវបានដាក់ឱ្យចូលជាធរមាន (ឬបន្ទាប់ពីឯកសារ QMS ទាំងអស់ត្រូវបានដាក់ឱ្យចូលជាធរមាន) ចំពោះការដាក់ពាក្យសុំវិញ្ញាបនប័ត្រ ចាប់តាំងពី QMS នឹងដំណើរការយ៉ាងពេញទំហឹង ហើយរាល់ការខ្វះខាត និង "ជំងឺ" នៃលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធនឹងបង្ហាញខ្លួនឯងថា "នៅក្នុងសិរីរុងរឿងរបស់វាទាំងអស់"។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកឯកទេសសហគ្រាសនៅដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីលុបបំបាត់ការខ្វះខាតទាំងអស់ អនុវត្តវិធានការកែតម្រូវ និងបង្ការចាំបាច់ដើម្បីលុបបំបាត់បុព្វហេតុរបស់ពួកគេ រួមទាំងការផ្លាស់ប្តូរចាំបាច់ចំពោះឯកសារ QMS និងការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិក។ អ្នកជំនាញដែលចូលរួមក្នុងសវនកម្មវិញ្ញាបនប័ត្រ យកចិត្តទុកដាក់លើថាតើ QMS ត្រូវបានរក្សាទុកក្នុងលំដាប់ការងារ ពោលគឺឧ។ ថាតើតម្រូវការដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងឯកសារផ្ទៃក្នុងរបស់ QMS ត្រូវបានបំពេញដែរឬទេ ថាតើការផ្លាស់ប្តូរឯកសារត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលាដែរឬទេ។ អវត្ដមាននៃការផ្លាស់ប្តូរណាមួយនៅក្នុង QMS ក្នុងរយៈពេលបន្ទាប់ពីការអនុវត្តរបស់វា (ទោះបីជានេះជារយៈពេលខ្លី - 2-3 ខែ) បង្ហាញដោយចេតនាថា QMS មាននៅលើក្រដាសតែប៉ុណ្ណោះសម្រាប់គណៈកម្មការ ហើយសហគ្រាសដំណើរការស្របតាម ច្បាប់ខុសគ្នាទាំងស្រុង។

ដំណាក់កាលសំខាន់ៗគឺ៖

- ធ្វើសវនកម្មវាយតម្លៃនៃ QMS របស់អង្គការដើម្បីកំណត់កម្រិតនៃការអនុលោមតាមតម្រូវការនៃស្តង់ដារ ISO 9001: 2000 (GOST R ISO 9001-2001);

- ការបណ្តុះបណ្តាលប្រភេទផ្សេងៗនៃបុគ្គលិកអង្គការលើបញ្ហាធានាគុណភាពដោយផ្អែកលើស្តង់ដារ ISO 9000 ស៊េរី។

- លើការបង្កើត QMS និងរៀបចំវាសម្រាប់ការបញ្ជាក់ និងកម្មវិធីសម្រាប់ចងក្រងឯកសារ QMS ។

- ការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសារ QMS ការអនុវត្តផែនការសកម្មភាព។

- ការបណ្តុះបណ្តាលសវនករផ្ទៃក្នុង;

- ធ្វើសវនកម្មផ្ទៃក្នុង អនុវត្តវិធានការកែតម្រូវ និងបង្ការ។

- ធ្វើសវនកម្មមុនវិញ្ញាបនប័ត្រនៃ QMS អនុវត្តវិធានការកែតម្រូវ និងបង្ការ។

- ការដាក់ពាក្យស្នើសុំវិញ្ញាបនប័ត្រ QMS ទៅកាន់ស្ថាប័នបញ្ជាក់ប្រព័ន្ធគុណភាព។

ដំណាក់កាលបុគ្គលនៃការងារនេះអាចត្រូវបានអនុវត្តស្របគ្នា (ឧទាហរណ៍ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការសកម្មភាព)។

សហគ្រាសត្រូវតែមានអ្នកឯកទេសដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាល៖ នៅក្នុងបញ្ហាធានាគុណភាពដោយផ្អែកលើស្តង់ដារ ISO 9000 ស៊េរី (អ្នកគ្រប់គ្រងគុណភាព អ្នកជំនាញបេក្ខជនសម្រាប់វិញ្ញាបនប័ត្រប្រព័ន្ធគុណភាព អ្នកដឹកនាំសវនករនៃប្រព័ន្ធគុណភាព ឬអ្នកផ្សេងទៀត - យ៉ាងហោចណាស់មនុស្សម្នាក់) សវនករសម្រាប់សវនកម្មផ្ទៃក្នុង ( ចំនួនរបស់ពួកគេអាស្រ័យលើទំហំនៃសហគ្រាស - ការបែងចែក និងសេវាកម្មកាន់តែច្រើន សវនករកាន់តែច្រើនត្រូវបានទាមទារ ប៉ុន្តែយ៉ាងហោចណាស់គួរតែមានពីរនាក់ក្នុងចំណោមពួកគេ) ដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលជំនាញផងដែរ។ លើសពីនេះទៀត បុគ្គលិកទាំងអស់នៃសហគ្រាសត្រូវឆ្លងកាត់ការបណ្តុះបណ្តាលលើបញ្ហាធានាគុណភាពដល់កម្រិតមួយ ឬមួយផ្សេងទៀត - ជាធម្មតាការបណ្តុះបណ្តាលនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ ឬដោយអ្នកឯកទេសផ្ទាល់របស់ពួកគេដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលនៅក្នុងអង្គការភាគីទីបី និងមានឯកសារសមស្រប។ ដើម្បីអនុវត្តការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពលើការអភិវឌ្ឍន៍ QMS បុគ្គលិក 20-30% នៃសហគ្រាស (នៃចំនួនសរុប) ត្រូវតែទទួលការបណ្តុះបណ្តាលលើបញ្ហាគ្រប់គ្រងគុណភាពដោយផ្អែកលើស្តង់ដារស៊េរី ISO 9000 បុគ្គលិកដែលនៅសល់ត្រូវជូនដំណឹងថាសហគ្រាសកំពុងអភិវឌ្ឍ។ QMS (ដែលវាភ្ជាប់ទៅ ការផ្លាស់ប្តូរអ្វីកើតឡើងក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនេះ ។ល។) ការបណ្តុះបណ្តាលអាចត្រូវបានអនុវត្តទាំងនៅក្នុងអង្គការភាគីទីបី និងដោយផ្ទាល់នៅសហគ្រាស (ដែលមានតម្លៃតិចជាង និងមានប្រសិទ្ធភាពជាង)។

នៅដំណាក់កាលដំបូងបញ្ហាគឺការបកស្រាយតម្រូវការនៃស្តង់ដារទាក់ទងនឹងសហគ្រាស (វាចាំបាច់ដើម្បីយល់ពីអ្វីដែលស្តង់ដារទាមទារនិងរបៀបដែលតម្រូវការទាំងនេះអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងសហគ្រាស) ។

ដំណាក់កាលដែលពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្មច្រើនបំផុតគឺការបង្កើតឯកសារ QMS ។ ស្តង់ដារ ISO 9001: 2000 (GOST R ISO 9001-2001) តម្រូវឱ្យ QMS ត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ (ឧ. ពិពណ៌នា) នៅក្នុងឯកសារ QMS មួយចំនួន៖

- សេចក្តីថ្លែងការណ៍អំពីគោលនយោបាយ និងគោលបំណងគុណភាពរបស់អង្គការ;

- គុណភាព quide;

- នីតិវិធីដែលបានចងក្រងជាឯកសារចំនួនប្រាំមួយ (ការគ្រប់គ្រងឯកសារ ការគ្រប់គ្រងកំណត់ត្រា ការគ្រប់គ្រងផលិតផលមិនអនុលោមតាម សវនកម្មផ្ទៃក្នុង សកម្មភាពកែតម្រូវ សកម្មភាពបង្ការ);

- ឯកសារចាំបាច់សម្រាប់អង្គការដើម្បីធានាបាននូវការរៀបចំផែនការ ការអនុវត្ត និងការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព (គោលដៅបែងចែកក្នុងវិស័យគុណភាព ឯកសារស្តីពីដំណើរការ QMS បទប្បញ្ញត្តិស្តីពីការបែងចែក ការពិពណ៌នាការងារ ស្តង់ដារសហគ្រាស ការណែនាំ។ល។)។

វាគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណាថា ស្តង់ដារមិនបង្កើតលក្ខខណ្ឌតម្រូវសម្រាប់ព័ត៌មានលម្អិតអំពីឯកសារទាំងនេះ ឬរបៀបដែលពួកគេគួរត្រូវបានគូរឡើង។ សហគ្រាសខ្លួនឯងកំណត់កម្រិតនៃព័ត៌មានលម្អិតនៃឯកសារ (អាស្រ័យលើបទពិសោធន៍ និងលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់បុគ្គលិក កម្រិតនៃហានិភ័យនៅពេលអនុវត្តការងារ។ល។) និងទម្រង់ឯកសារ (ឯកសារអត្ថបទ ឬឯកសារក្នុងទម្រង់ នៃគំនូសតាងលំហូរ ម៉ាទ្រីសទំនួលខុសត្រូវ។ល។) ដែលជារឿងសំខាន់ដើម្បីឱ្យឯកសារទាំងនេះគិតគូរពីតម្រូវការទាំងអស់នៃស្តង់ដារ ពួកគេអាចយល់បានចំពោះបុគ្គលិក និងងាយស្រួលប្រើប្រាស់។

ស្តង់ដារតម្រូវឱ្យអនុវត្តជាចាំបាច់នូវអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងឯកសារ QMS (ពោលគឺវាចាំបាច់មិនត្រឹមតែកំណត់ពីរបៀបអនុវត្តការងារនេះ ឬការងារនោះប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដូចដែលវាត្រូវបានសរសេរផងដែរ)។ ក្នុងន័យនេះ ការងារទាំងអស់លើការអភិវឌ្ឍន៍ QMS នៅក្នុងអង្គការជាទូទៅ និងលើការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសារ ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្ទាល់ដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការនេះ (ចាប់ពីការរៀបចំផែនការអភិវឌ្ឍន៍ QMS រហូតដល់ការបង្កើតឯកសារ QMS ទូទាំងប្រព័ន្ធ។ ឯកសារសម្រាប់ប្រភេទការងារមួយចំនួន ការធ្វើសវនកម្មផ្ទៃក្នុង។ល។) ដោយហេតុថា មានតែពួកគេអាចពណ៌នាអំពីការងារដែលកំពុងអនុវត្ត ដោយគិតគូរពីលក្ខណៈទាំងអស់របស់អង្គការ ការចែកចាយការទទួលខុសត្រូវដែលមានស្រាប់។ល។ ហើយវាគឺជាពួកគេដែល នឹងត្រូវអនុវត្តអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលបានសរសេរ។ ការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសារពេញប្រព័ន្ធ (សៀវភៅណែនាំគុណភាព នីតិវិធីជាឯកសារ) ជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តដោយសេវាកម្មគុណភាព (អ្នកឯកទេសគុណភាព) ឯកសារស្តីពីដំណើរការ QMS និងផ្នែកជាក់លាក់នៃសកម្មភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយប្រធាននាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធ។ មានតែក្នុងករណីនេះទេដែលឯកសារឆ្លុះបញ្ចាំងពីស្ថានភាពជាក់ស្តែង ហើយ QMS ទាំងមូលអាចដំណើរការបាន។ ការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសារ QMS ដោយអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ ឬដោយសេវាកម្មគុណភាព (ដោយមិនមានអ្នកឯកទេសក្នុងផ្នែកពាក់ព័ន្ធនៃសកម្មភាព) គឺមិនអាចអនុវត្តបាន និងគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ ពេលខ្លះអ្នកប្រឹក្សាអាចផ្តល់ឱ្យសហគ្រាសនូវគំរូនៃឯកសារ QMS នីមួយៗជាឯកសារយោង។ ក្នុងករណីខ្លះ (ឧទាហរណ៍ នៅពេលអ្នកម៉ៅការមិនមានជំនាញ និងសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតឯកសារ) ឯកសារអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអ្នកប្រឹក្សា ប៉ុន្តែក្នុងករណីនេះ អ្នកប្រឹក្សាត្រូវស្វែងរកព័ត៌មានលម្អិត និងលក្ខណៈពិសេសទាំងអស់ពីអ្នកម៉ៅការ។ ការងារដែលកំពុងអនុវត្ត និងស្គាល់ខ្លួនឯងជាមួយនឹងកំណត់ត្រាទាំងអស់ដែលត្រូវបានរក្សាទុកក្នុងអំឡុងពេលការងារប្រតិបត្តិ ជាមួយនឹងឯកសារដែលចាំបាច់សម្រាប់អនុវត្តការងារ។ល។, i.e. អ្នកប្រឹក្សាត្រូវតែស្រមៃយ៉ាងច្បាស់នូវសកម្មភាពទាំងអស់របស់អ្នកសំដែង។ ឯកសារដែលសរសេរតាមរបៀបនេះត្រូវតែ "យល់ព្រម" ដោយអ្នកអនុវត្តការងារផ្ទាល់ ហើយបើចាំបាច់ កែតម្រូវ។ វិធីសាស្រ្តក្នុងការសរសេរឯកសារ QMS នេះគឺពឹងផ្អែកខ្លាំងលើកម្លាំងពលកម្ម ហើយត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងករណីពិសេស។

2. ការចាត់ថ្នាក់នៃតម្លៃគុណភាព

អង្គការដែលបរាជ័យក្នុងការផ្តល់នូវកម្រិតនៃគុណភាពទំនិញ និងសេវាកម្មដែលត្រូវការ ប្រឈមនឹងការចំណាយខ្ពស់ និងធ្វើឱ្យអាជីវកម្មរបស់ពួកគេប្រឈមនឹងហានិភ័យយ៉ាងសំខាន់។ ដើម្បីបំពេញចិត្តអតិថិជន និងមានភាពប្រកួតប្រជែង ការគ្រប់គ្រងស្ថាប័នត្រូវស្វែងរកមធ្យោបាយដែលមានតម្លៃទាបបំផុត ដើម្បីកែលម្អគុណភាពផលិតផលជាបន្តបន្ទាប់។ ទោះបីជាការបង្កើតប្រព័ន្ធគណនេយ្យគ្រប់គ្រងសម្រាប់ការចំណាយប្រកបដោយគុណភាពគឺជាបញ្ហាផ្ទៃក្នុងសម្រាប់អង្គភាពនីមួយៗក៏ដោយ ធាតុទូទៅគួរតែត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធបែបនេះ។ នេះ៖

- គោលការណ៍នៃគណនេយ្យថ្លៃដើមសម្រាប់គុណភាពផលិតផល;

- ការចាត់ថ្នាក់នៃការចំណាយទាំងនេះដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ;

- វិធីសាស្រ្តនៃគណនេយ្យតម្លៃគុណភាព ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗ។
- វិធីសាស្រ្តគណនេយ្យសម្រាប់ពិការភាពក្នុងប្រព័ន្ធចំណាយផ្សេងៗគ្នា ដើម្បីគ្រប់គ្រងផលិតផលមិនអនុលោមតាម។

D. Campanella ផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោមនៃការចំណាយលើគុណភាព៖ ថ្លៃដើមដែលទាក់ទងនឹងគុណភាព ឬតម្លៃគុណភាព គឺជាភាពខុសគ្នារវាងតម្លៃជាក់ស្តែងនៃផលិតផល ឬសេវាកម្ម និងតម្លៃដែលអាចធ្វើទៅបាន ដោយកំណត់ក្រោមលក្ខខណ្ឌថាមិនមានករណីផ្តល់សេវា នៃសេវាកម្មដែលមិនបំពេញតាមស្តង់ដារ ឬការកើតឡើងនៃពិការភាព ត្រូវបានរកឃើញក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការផលិត ឬបន្ទាប់ពីការចែកចាយផលិតផលដល់អ្នកប្រើប្រាស់ [3] ។

ប្រព័ន្ធចាត់ថ្នាក់ល្បីបំផុតសម្រាប់តម្លៃគុណភាព បែងចែកវាជាបួនប្រភេទ។ សមាសភាព និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃការចំណាយដែលបានដាក់ជាក្រុមយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនេះត្រូវបានស្នើឡើងដំបូងដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រគុណភាពជនជាតិអាមេរិក A. Feigenbaum ។ ចូរយើងរាយបញ្ជីពួកវាដោយសង្ខេប។

ការចំណាយលើការការពារ ឬការចំណាយដើម្បីការពារការមិនអនុលោមតាមគុណភាព(ការចំណាយលើការការពារ) ។ ទាំងនេះគឺជាការចំណាយដែលកើតឡើងដើម្បីធានាថាទិន្នផលរបស់ផលិតផលត្រូវនឹងស្តង់ដារគុណភាព។ ការចំណាយលើការការពាររួមមាន: ការធ្វើផែនការគុណភាព; ការគ្រប់គ្រងដំណើរការ; ការរចនាឧបករណ៍ប្រើប្រាស់ដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានគុណភាព; ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកលើការបណ្តុះបណ្តាលវិធីសាស្រ្តធានាគុណភាព; ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបញ្ជាក់របស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដើម្បីធានាថាពួកគេផ្តល់នូវផ្នែក និងសម្ភារៈដែលគ្មានការខូចគុណភាព និងផ្តល់នូវការរចនាផលិតផលកាន់តែប្រសើរ និងគួរឱ្យទុកចិត្តជាងមុន។

ការចំណាយលើការវាយតម្លៃគុណភាព(តម្លៃវាយតម្លៃ)។ ការចំណាយដែលកើតឡើងដើម្បីធានាថាផលិតផលបំពេញតម្រូវការរបស់អតិថិជនខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ការចំណាយបែបនេះរួមមាន: ការធ្វើតេស្ត និងការត្រួតពិនិត្យការទទួលយកសម្ភារ; ការធ្វើតេស្តទទួលយកមន្ទីរពិសោធន៍ និងការវាស់វែង; ការត្រួតពិនិត្យបច្ចេកទេស; ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង (ត្រួតពិនិត្យគុណភាពផលិតផលដោយបុគ្គលិកខ្លួនឯង); ការបញ្ជាក់គុណភាពផលិតផលដោយភាគីទីបី; ការថែទាំ និងការធ្វើតេស្តឧបករណ៍ប្រើប្រាស់សម្រាប់ព័ត៌មានគុណភាព; ការធ្វើតេស្តវាល .

ការចំណាយលើការរកឃើញផ្ទៃក្នុងនៃភាពមិនអនុលោមតាមគុណភាព(ការចំណាយលើការបរាជ័យខាងក្នុង) ។ ការចំណាយដែលកើតឡើងនៅពេលដែលដំណើរការផលិតកំណត់អត្តសញ្ញាណសមាសធាតុ ឬផលិតផលដែលមានបញ្ហា មុនពេលវាត្រូវបានបញ្ជូនទៅអតិថិជនខាងក្រៅ។ ឧទាហរណ៏នៃការចំណាយបែបនេះ: ថ្លៃដើមនៃការចោលផលិតផលដែលមានបញ្ហា (ពិការភាព) ការងារឡើងវិញ ការត្រួតពិនិត្យម្តងហើយម្តងទៀត និងការធ្វើតេស្តផលិតផលដែលមានបញ្ហា។ តម្លៃនៃការវិភាគសម្ភារៈដែលបានប្រើ; ការបាត់បង់ពីការសម្គាល់ផលិតផលខូច។

ការចំណាយលើការរកឃើញខាងក្រៅនៃភាពមិនអនុលោមតាមគុណភាព(ការចំណាយលើការបរាជ័យខាងក្រៅ) ។ ការចំណាយកើតឡើងនៅពេលដែលអតិថិជនរកឃើញពិការភាព។ ការចំណាយបែបនេះរួមមាន: ការចំណាយសម្រាប់ការបំពេញការទាមទាររបស់អ្នកប្រើប្រាស់ រួមទាំងការថែទាំផលិតផលនៅនឹងកន្លែង។ ការជំនួសផលិតផលខូច; ការចំណាយលើការងារឬជំនួស; តម្លៃធានា; ការខាតបង់ទាក់ទងនឹងការប្រមូលមកវិញនូវផលិតផលដែលផ្គត់ផ្គង់ដល់អ្នកប្រើប្រាស់។

ការទប់ស្កាត់ពិការភាពគឺមានតម្លៃថោកជាងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងជួសជុលវាបន្ទាប់ពីវាកើតឡើង។

ចូរយើងពិចារណាផងដែរនូវម៉ូដែលទំនើបដែលពិពណ៌នាអំពីការចំណាយដែលទាក់ទងនឹងគុណភាព។ នៅក្នុងរូបភព។ 1 បង្ហាញពីគំរូដែលស្នើឡើងដោយ A.V. អូរីស៊ីន [4] ។

រូប ១. ចំណាត់ថ្នាក់នៃតម្លៃគុណភាព

ដូចដែលយើងអាចមើលឃើញ ការចំណាយទាក់ទងនឹងគុណភាពផលិតផលត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងៗ។

ផ្នែក A. ការចំណាយលើការការពារការមិនអនុលោមតាម៖

- តម្លៃនៃវិធានការបង្ការ;

- តម្លៃនៃការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក;

- ការចំណាយលើការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្ម;

- តម្លៃនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព (QMS);

- ថ្លៃដើមនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល។

ផ្នែក ខ. ការចំណាយលើការវាយតម្លៃគុណភាព៖

- ការចំណាយសម្រាប់ការវាយតម្លៃគុណភាពនៃផលិតផលដែលបានទិញ សម្ភារៈ សេវាកម្ម (ការត្រួតពិនិត្យចូល);

- តម្លៃនៃការផ្ទៀងផ្ទាត់កំឡុងពេលផលិត (ការត្រួតពិនិត្យ);

ផ្នែក ខ. ការចំណាយផ្ទៃក្នុងផ្ទាល់៖

- ការចំណាយនៃកំហុសក្នុងការរចនាផលិតផល;

- ការចំណាយនៃកំហុសក្នុងលទ្ធកម្ម;

- តម្លៃនៃកំហុសក្នុងដំណើរការផលិត។

ផ្នែក D. ដោយប្រយោល (លាក់) ការចំណាយផ្ទៃក្នុង៖

- កំហុសក្នុងការគ្រប់គ្រង;

- ការខាតបង់ (ការចំណាយ) ដោយសារតែការប្រើប្រាស់មិនត្រឹមត្រូវ (មិនសមរម្យ) នៃទ្រព្យសម្បត្តិ និងទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អង្គការ។

- ការចំណាយលើការកែកំហុសដែលទាក់ទងនឹងការស្រាវជ្រាវទីផ្សារ។

- ការចំណាយលើការកែកំហុសរបស់បុគ្គលិករដ្ឋបាល;

- ថ្លៃដើមដោយសារតែគ្មានប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម;

- ការចំណាយទាក់ទងនឹងកំហុសក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការ/ផលិតកម្ម។

ផ្នែក D. ការចំណាយខាងក្រៅដោយផ្ទាល់៖

- តម្លៃនៃការមិនពេញចិត្តរបស់អតិថិជន (ពាក្យបណ្តឹង);

- តម្លៃធានា;

- ថ្លៃដើមនៃការប្រមូលផលិតផល;

- ការចំណាយផ្សេងទៀតសម្រាប់កាតព្វកិច្ចដល់អតិថិជន;

- ការចំណាយលើការផាកពិន័យ និងពិន័យ។

ផ្នែក E. ការចំណាយខាងក្រៅដោយប្រយោល (លាក់)៖

- ការខាតបង់ដោយសារតែបរិមាណផលិតផលមិនគ្រប់គ្រាន់;

- ការខាតបង់ដោយសារតែគុណភាពទាបនៃផលិតផលបើប្រៀបធៀបទៅនឹងដៃគូប្រកួតប្រជែង;
- ការលក់ធ្លាក់ចុះដោយសារការបាត់បង់កេរ្តិ៍ឈ្មោះនៅលើទីផ្សារ។

ភាពបារម្ភនៃការអនុវត្តគំរូនេះគឺថាវាចាំបាច់ដើម្បីយកទៅក្នុងគណនីរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងនិងជាក់លាក់នៃការផលិតនៃអង្គការនីមួយៗ។ ដើម្បីអនុវត្តជាក់ស្តែងដោះស្រាយបញ្ហានៃការរៀបចំគណនេយ្យចំណាយប្រកបដោយគុណភាព អ្នកអាចប្រើការចាត់ថ្នាក់នៃថ្លៃដើមផលិតកម្ម។ E.V. Minko និង M.L. Krichevsky ផ្តល់ជូននូវការចាត់ថ្នាក់ដូចខាងក្រោមនៃការចំណាយលើគុណភាព ដែលរួមមាន 5 ក្រុមនៃការចំណាយ (សូមមើលរូបភាពទី 2) ។

អង្ករ។ 2. ចំណាត់ថ្នាក់នៃការចំណាយគុណភាព

ក្រុមទីមួយកំណត់លក្ខណៈនៃការបាត់បង់ដែលទាក់ទងនឹងរូបរាងនៃពិការភាពផលិតផល (ទាំងនេះគឺជាពិការភាពដែលមិនអាចជួសជុលបាន ការចំណាយលើដំណើរការ ការកែកំហុសផលិតផល ការធ្វើតេស្តឡើងវិញ ថ្លៃជួសជុល។ល។)។

ក្រុមទីពីរការចំណាយលើការត្រួតពិនិត្យ ការវិភាគ ការប្រមូលទិន្នន័យគុណភាព ការចំណាយលើការពិនិត្យម៉ែត្រ។

ទៅក្រុមទីបីការចំណាយត្រូវបានរួមបញ្ចូលសម្រាប់វិធានការដើម្បីការពារការកើតឡើងនៃពិការភាព (ការគាំទ្រផ្នែកបច្ចេកទេសនៃឧបករណ៍ ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិក។ល។)។

ក្រុមទីបួនទាំងនេះគឺជាការចំណាយដែលទាក់ទងនឹងការកែលម្អគុណភាពនៃផលិតផល និងការផ្សព្វផ្សាយវាទៅកាន់ទីផ្សារ ពោលគឺឧ។ ដើម្បីបង្កើនគុណភាព។

ក្រុមទីប្រាំកំណត់ការចំណាយចាំបាច់ ដែលបានកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ។ ទាំងនេះរាប់បញ្ចូលទាំងការចំណាយលើវិញ្ញាបនប័ត្រផលិតផល ការទូទាត់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការវាយតម្លៃប្រព័ន្ធគុណភាពនៅសហគ្រាស ការចំណាយលើការផ្តល់ជូនអតិថិជននូវភស្តុតាងនៃការអនុលោមតាមផលិតផលជាមួយនឹងតម្រូវការសម្រាប់វា។

ការចាត់ថ្នាក់ដែលត្រូវបានពិចារណាគឺមានលក្ខណៈស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលស្នើឡើងដោយ A. Feigenbaum ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាមានទម្រង់ជាក់លាក់ជាង។ នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការពិតដែលថាការចំណាយនៃការធានានិងការកែលម្អគុណភាពត្រូវបានបំបែកទៅជាក្រុមដាច់ដោយឡែក។ ការចាត់ថ្នាក់នេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការណែនាំដោយស្តង់ដារអន្តរជាតិ ISO 9004-87។ យោងតាមឯកសារនេះ ការចំណាយត្រូវបានបែងចែកទៅជាផលិតកម្ម និងមិនមែនផលិតកម្ម។

ផលិតកម្មត្រូវបានបែងចែកជាបីប្រភេទ៖

- ការចំណាយលើការការពារការកើតឡើងនៃពិការភាព;

- ការចំណាយលើការត្រួតពិនិត្យ និងវាយតម្លៃគុណភាពផលិតផល។

- ការចំណាយទាក់ទងនឹងការចេញផ្សាយផលិតផលដែលមានបញ្ហា។

ការចំណាយលើការផលិតមិនទាក់ទងនឹងការផលិតផលិតផលទេ ហើយចែកចេញជាបួនប្រភេទ៖

- ការចំណាយលើការបញ្ជាក់គុណភាព និងផ្តល់ឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់នូវភស្តុតាងបន្ថែមនៃគុណភាព។

- តម្លៃនៃការធ្វើតេស្តលក្ខណៈផលិតផលជាក់លាក់នៅក្នុងអង្គការពិសេសរបស់ភាគីទីបី;

- ការចំណាយលើការធ្វើតេស្តបង្ហាញនៃលក្ខណៈផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម;

- ថ្លៃសេវា។

បន្ថែមពីលើការចាត់ថ្នាក់ខាងលើ មានជម្រើសផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែគ្មានជម្រើសណាមួយសម្រាប់ចាត់ថ្នាក់ការចំណាយក្នុងគណនេយ្យគ្រប់គ្រងអាចចាត់ទុកថាជាឯកសារយោងបានទេ។ មិនមានវិធីសាស្រ្តដ៏ល្អក្នុងការចាត់ថ្នាក់ការចំណាយដែលអនុវត្តក្នុងគ្រប់ករណីទាំងអស់។ ស្ថានភាពអាជីវកម្មផ្សេងៗគ្នា ទាមទារព័ត៌មានអំពីការចំណាយផ្សេងៗគ្នា នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលគោលការណ៍មួយនៃគណនេយ្យគ្រប់គ្រងគឺជាគោលការណ៍នៃការបែងចែកតម្លៃផ្សេងៗគ្នាសម្រាប់គោលបំណងគ្រប់គ្រងផ្សេងៗគ្នា។

សព្វថ្ងៃនេះនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីវិស័យអាទិភាពខ្ពស់បំផុតនៃសកម្មភាពសម្រាប់អង្គការព័ត៌មានវិទ្យាកំពុងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃសេវាកម្ម។ ដូចដែលការសិក្សាសង្គមវិទ្យាដែលធ្វើឡើងដោយវិទ្យាស្ថានសម្រាប់សេដ្ឋកិច្ចក្នុងការផ្លាស់ប្តូរក្នុងឆ្នាំ 2004-2005 បង្ហាញថា:

1. 83% នៃអ្នកគ្រប់គ្រងនៃសហគ្រាសរុស្ស៊ីទទួលស្គាល់ថាមានបញ្ហានៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមិនល្អឥតខ្ចោះនិងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការហើយហៅវាថាជាបញ្ហាអាជីវកម្មចម្បង;
2. 66% នៃក្រុមហ៊ុនត្រូវអនុវត្តប្រព័ន្ធនៃសូចនាករការអនុវត្ត;
3. 72% នៃអ្នកគ្រប់គ្រងបានបង្ហាញពីចេតនារបស់ពួកគេក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងនៃមធ្យោបាយជាក់លាក់ (អនុវត្តប្រព័ន្ធសម្រាប់វាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់នាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិក ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធព័ត៌មាន សម្រួលដំណើរការអាជីវកម្ម)។

ដូច្នេះបញ្ហានៃការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានទីតាំងនៅក្នុងទីផ្សារនៃសេវាកម្មព័ត៌មាន និងផលិតផលគឺជាគន្លឹះនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ។

ជោគជ័យនៃអាជីវកម្មណាមួយដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើគុណភាព។ តាមរយៈការគ្រប់គ្រងគុណភាព យើងគ្រប់គ្រងធនធាន បុគ្គលិក និងជាការពិតណាស់ គុណភាពនៃគម្រោង។

សកម្មភាពតម្រង់ទិសគម្រោងមានភាពជាក់លាក់តូចចង្អៀត ដូច្នេះទាំងស្ថាបត្យកម្មនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព (QMS) និងវិធីជាក់លាក់នៃការអនុវត្តធាតុរបស់វានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគម្រោងនីមួយៗអាចប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយអាស្រ័យលើទំហំ ទម្រង់ រចនាសម្ព័ន្ធ គោលដៅរបស់វា។ រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង និងវប្បធម៌។

គំនិតចម្បងមួយនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប (TQM) គឺដើម្បីគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃផលិតផលដែលបានអភិវឌ្ឍក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការផលិតរបស់វា ដោយហេតុនេះការសម្រេចបានវានៅដំណាក់កាលនីមួយៗនៃដំណើរការនេះ។

ដំណើរការអភិវឌ្ឍត្រូវតែរៀបចំតាមរបៀបមួយដើម្បីធានាថាគុណភាពនៃផលិតផលអាចត្រូវបានវាស់វែងនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ។

នេះត្រូវបានសម្រេចដោយអង្គការពិសេសនៃដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍នៃផលិតផលព័ត៌មាន (សេវាកម្ម) ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើតផែនការសាកល្បងដោយផ្អែកលើតម្រូវការ។ ជាងនេះទៅទៀត ការថយចុះគុណភាពកើតឡើងនៅពេលដែលឯកសារទាំងអស់នេះមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាក្នុងគម្រោងស្មុគស្មាញ។ ការធានាឱ្យមានស្ថេរភាពនៃដំណើរការគឺជាការទទួលខុសត្រូវនៃការត្រួតពិនិត្យគុណភាព ដែលត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា និងជូនដំណឹងដល់អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ និងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងអំពីពួកគេ។

ដើម្បីគ្រប់គ្រងគុណភាព វាចាំបាច់ដើម្បីអាចវាស់វែងវានៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតដោយផ្អែកលើស្តង់ដារឧស្សាហកម្ម។

អាទិភាពនៅពេលជ្រើសរើសសូចនាករគុណភាពនៅក្នុងករណីភាគច្រើនគឺគោលបំណង មុខងារ និងភាពសមស្របនៃមុខងារនៃឧបករណ៍កម្មវិធីដែលត្រូវគ្នា។ ការពិពណ៌នាពេញលេញ និងត្រឹមត្រូវនៃលក្ខណៈសម្បត្តិទាំងនេះគួរតែជាមូលដ្ឋានសម្រាប់កំណត់តម្លៃនៃលក្ខណៈគុណភាពផ្សេងទៀតភាគច្រើន។

ការជ្រើសរើសលក្ខណៈ និងការវាយតម្លៃគុណភាពនៃកម្មវិធីគឺគ្រាន់តែជាកិច្ចការមួយក្នុងការធានាគុណភាពនៃផលិតផលដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីប៉ុណ្ណោះ។

ក្រុមហ៊ុនតម្រង់ទិសគម្រោង គឺជាក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ខ្លួនជាចម្បងក្នុងទម្រង់គម្រោង។

ការជ្រើសរើសទម្រង់នៃអត្ថិភាពនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើតប្រាក់ចំណូលតែតាមរយៈការបង្កើតផលិតផលតែមួយគត់សម្រាប់អតិថិជន ឧទាហរណ៍ កម្មវិធីឯកទេស ប្រព័ន្ធព័ត៌មាននៃភាពស្មុគស្មាញផ្សេងៗគ្នា។ ភាពប្លែកពីគេទុកការចាប់អារម្មណ៍ពិសេសលើគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស - ពីយុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សាររហូតដល់កម្រិតប្រតិបត្តិការនៃដំណើរការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន។

ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ គំរូសម្រាប់ការពិពណ៌នាអំពីដំណើរការអាជីវកម្ម ដែលក្នុងនោះក្រុមហ៊ុនត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសកម្មភាពមុខងារ (តាមកម្មវត្ថុនៃសកម្មភាព) គឺជាការរអាក់រអួលសម្រាប់សកម្មភាពគម្រោង ដោយសារនៅពេលដែលគំរូបែបនេះត្រូវបានបំផ្លាញដល់កម្រិតនៃការបែងចែក ដំណើរការអាជីវកម្មនៅ សកម្មភាពគ្របដណ្តប់កម្រិតទាបដែលត្រូវបានចែកចាយនៅទូទាំងនាយកដ្ឋានមុខងារ និងអ្នកឯកទេសផ្សេងៗ ដែលបំពានគោលការណ៍សំខាន់នៃការរៀបចំឡើងវិញ - "ដំណើរការមួយ - នាយកដ្ឋានមួយ - ថវិកាមួយ - ម្ចាស់ដំណើរការមួយ" ។

ក្នុងករណីនេះ វាជាការសមស្រប និងងាយស្រួលជាង (និងសម្រាប់គោលបំណងនៃការបង្កើតសូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗផងដែរ) ដើម្បីប្រើវិធីសាស្រ្តផ្អែកលើខ្សែសង្វាក់តម្លៃ ដែលកំណត់ BPs សំខាន់ៗដែលធានានូវវដ្តប្រតិបត្តិការនៃគម្រោង និងត្រូវបានអនុវត្ត។ ជាបន្តបន្ទាប់ និង BPs ដែលគាំទ្រដែលធានាដល់ដំណើរការនៃប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម និងអមជាមួយការបង្កើតផលិតផលគម្រោងពេញមួយរយៈពេលរបស់វា។

ដំណើរការអាជីវកម្មនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលតម្រង់ទិសគម្រោងត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមស្តង់ដារគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលទទួលយកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុននេះ។ អនុញ្ញាតឱ្យយើងចាំថាយោងទៅតាមវិធីសាស្រ្តដែលទទួលយកជាទូទៅ PMI (វិទ្យាស្ថានគ្រប់គ្រងគម្រោង) - PMBoK 2000 គំរូដំណើរការគម្រោងរួមមានដំណាក់កាលស្តង់ដារជាច្រើន (ការចាប់ផ្តើម ការធ្វើផែនការ ការប្រតិបត្តិ ការគ្រប់គ្រង ការបញ្ចប់) ដែលនីមួយៗពាក់ព័ន្ធនឹងការអនុវត្តមុខងារមួយចំនួនដែលពាក់ព័ន្ធ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងប៉ារ៉ាម៉ែត្រពេលវេលា និងការចំណាយរបស់គម្រោង ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ បញ្ហាកិច្ចសន្យា គុណភាព។ល។

លក្ខណៈសំខាន់នៃដំណើរការអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលផ្តោតលើគម្រោងគឺរចនាសម្ព័ន្ធស្តង់ដារនៃដំណើរការប្រតិបត្តិគម្រោង (ដំណាក់កាលគម្រោង) និងការរឹតបន្តឹងស្តង់ដារ (ពេលវេលាកំណត់ ការចំណាយ បុគ្គលិក)។ វាគឺជាការកម្រិតស្ដង់ដារទាំងនេះលើពេលវេលា និងតម្លៃនៃការអនុវត្តគម្រោង និងលើគុណភាពនៃលទ្ធផលដែលអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្កើតសូចនាករអាំងតេក្រាល (ទូទៅ) ដែលបង្ហាញពីដំណើរការអាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលផ្តោតលើគម្រោង។

ចូរយើងពិចារណាលក្ខណៈសំខាន់មួយទៀតនៃអាជីវកម្មគម្រោង។

សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលតម្រង់ទិសគម្រោង លក្ខខណ្ឌសំខាន់មួយសម្រាប់សកម្មភាពជោគជ័យគឺវត្តមានរបស់អ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រាន់ដែលបំពេញតាមតម្រូវការសមត្ថភាពជាក់លាក់។ ដូច្នេះសូចនាករចាំបាច់មួយគឺកម្រិតនៃគុណវុឌ្ឍិនៃប្រភេទផ្សេងៗនៃបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន (អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង អ្នកប្រឹក្សា អ្នកវិភាគ អ្នកសរសេរកម្មវិធី។ល។)។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយភាពជោគជ័យនៃគម្រោងទាំងមូលត្រូវបានកំណត់ដោយគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែដោយកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេដែលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការធ្វើការងារជាក្រុមក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តគម្រោង។ ដើម្បីគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក បញ្ហានៃចំណែកនៃប្រាក់រង្វាន់ក្នុងប្រាក់ចំណូលសរុបរបស់និយោជិតគួរតែត្រូវបានពិចារណា។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានបទពិសោធន៍ច្រើនឆ្នាំ ជាពិសេសផ្នែក IT វាមានះថាក់ក្នុងមូលដ្ឋានប្រសិទ្ធភាពផ្ទាល់ខ្លួនរយៈពេលវែងរបស់មនុស្សលើការសម្រេចចិត្តផ្តាច់មុខរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់របស់ពួកគេ។

នៅក្នុងអង្គការបែបនេះ វាចាំបាច់ជាពិសេសក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយតម្លាភាព ដែលផ្តោតលើតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុន និងលើការសម្រេចចិត្តរួមដើម្បីវាយតម្លៃការរួមចំណែករបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ បើមិនដូច្នេះទេ ភាពស្និទ្ធស្នាលគឺជៀសមិនរួចឡើយ ជាលទ្ធផល នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលម្នាក់ចាកចេញពីក្រុមហ៊ុន ក្រុមការងាររបស់គាត់ក៏នឹងចាកចេញដែរ មានន័យថា អ្នកទាំងនេះមិនមែនជាមនុស្សរបស់ក្រុមហ៊ុនទេ ប៉ុន្តែជាអ្នកដឹកនាំជាក់លាក់។

នេះតម្រូវឱ្យមានការសាងសង់គោលនយោបាយប្រាក់ឈ្នួលដោយផ្អែកលើទម្ងន់ពិតនៃមុខតំណែង លទ្ធផល និងការវាយតម្លៃនៃការរួមចំណែកបុគ្គលរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។

គំនិតចម្បងគឺស្ថិតនៅក្នុងការរក្សាសូចនាករ "ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួន" ។

1. ពីការចោលពិតប្រាកដរបស់វា (ឧទាហរណ៍ក្នុងមួយឆ្នាំ) ;
2. លើសក្តានុពលរបស់វា៖ ចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ក្នុងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

QMS អាចមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ (កម្រិតខ្ពស់នៃប្រូបាប៊ីលីតេនៃការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលគម្រោងដែលបានគ្រោងទុកទាំងអស់) សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន IT ជាក់លាក់មួយ ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយមានគម្លាតជាច្រើនពីគំរូ ISO 9000។

ដូច្នេះហើយ សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរចនា វិញ្ញាបនប័ត្រ ISO 9000 គឺជាវិធានការបង្ខំ ព្រោះអតិថិជនគ្រាន់តែមិនដឹងអ្វីទាំងអស់អំពីស្តង់ដារផ្សេងទៀតសម្រាប់គម្រោងអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធី និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធព័ត៌មាន (IS)។

គុណភាពសម្រាប់សកម្មភាពគម្រោង – នេះគឺជាការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់សម្រាប់ការគាំទ្រអាជីវកម្មរបស់គាត់ បញ្ជាក់ដោយទិន្នន័យការធ្វើតេស្តគោលបំណង និងក៏ទទួលបានលទ្ធផលនេះផងដែរ ក្រោមការរឹតបន្តឹងលើពេលវេលា ថវិកា និងបុគ្គលិក។

គុណភាពនៃការប្រតិបត្តិសម្រាប់គម្រោង IT មាន៖

1. ពីការកំណត់តម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់សម្រាប់ IP ឬកម្មវិធី។
2. ការបង្ហាញតម្រូវការសម្រាប់មុខងាររបស់ IS ឬកម្មវិធី។
3. ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត IP ឬសូហ្វវែរជាមួយនឹងលក្ខណៈដែលធានាបាននូវការអនុលោមតាមតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ដែលបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ពួកគេ។
4. ការរក្សាលក្ខណៈដែលមាននៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ IP ឬកម្មវិធីកំឡុងពេលអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។
5. ការគាំទ្រផ្នែកបច្ចេកទេសនៃ IP ឬកម្មវិធីដែលបានអនុវត្តក្នុងកំឡុងជីវិតរបស់ពួកគេ ដើម្បីការពារលក្ខណៈដែលមានស្រាប់របស់ពួកគេ។

ក្រុមហ៊ុនគម្រោងជាក្បួនត្រូវបានកំណត់ដោយរចនាសម្ព័ន្ធមិនដំណើរការ - ដែលសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកអាចត្រូវបានគ្រប់គ្រងយ៉ាងច្បាស់និងរចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីស - នេះគឺជាពេលដែលបុគ្គលិកដូចគ្នាអាចដើរតួនាទីផ្សេងគ្នានៅក្នុងគម្រោងផ្សេងៗគ្នា។ ជាងនេះទៅទៀត គម្រោងផ្សេងៗគ្នាអាចទាមទារជំនាញវិជ្ជាជីវៈផ្សេងៗគ្នាពីបុគ្គលិក។

ក្នុងកាលៈទេសៈទាំងនេះ ដំណើរការនៃការបណ្តុះបណ្តាលបន្ត និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន IT ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ការយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនជាងតម្រូវការដោយ ISO 9000៖ សម្រាប់សេវាកម្ម IT នេះគ្រាន់តែជាកិច្ចការសំខាន់មួយប៉ុណ្ណោះ - បន្ទាប់ពីទាំងអស់ IT ខ្លួនវាកំពុងអភិវឌ្ឍយ៉ាងមហន្តរាយយ៉ាងឆាប់រហ័ស។

ដូច្នេះ ដំណើរការបណ្ដុះបណ្ដាលគ្រាន់តែត្រូវធ្វើជាដំណើរការអាជីវកម្មផលិតកម្មដ៏សំខាន់មួយសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនគម្រោង។

ឥឡូវនេះសូមក្រឡេកមើលការអនុវត្តដំណើរការគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង។

លក្ខណៈសំខាន់នៃគម្រោងស្មុគ្រស្មាញទាំងអស់គឺថា គុណភាពនៅដំណាក់កាលនីមួយៗមិនទាក់ទងជាមួយអ្វីដែលនៅសល់។ នៅដំណាក់កាលមុនកិច្ចសន្យា វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការពិពណ៌នាពេញលេញជាមុនអំពីតម្រូវការសម្រាប់ប្រព័ន្ធ ឬការងារដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើត។

កាលៈទេសៈនេះកំណត់លក្ខណៈមួយទៀតនៃគម្រោងស្ទើរតែទាំងអស់៖ ហានិភ័យមួយចំនួនធំ និងកម្រិតនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ខ្ពស់។ ការណែនាំនៃបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន ជាក្បួនក៏ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងសំខាន់នៅក្នុងតួនាទីរបស់អ្នកឯកទេសក្នុងដំណើរការអាជីវកម្មដែលរងផលប៉ះពាល់ ដែលជៀសមិនរួចនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈរបស់អ្នកជំនាញប្រធានបទ ដែលផ្លាស់ប្តូរ តម្រូវការសម្រាប់ដំណើរការ។

នេះមានន័យថាវាស្ទើរតែមិនអាចកំណត់បានពេញលេញនូវតម្រូវការទាំងអស់សម្រាប់គម្រោងមួយនៅដើមដំបូងនៃគម្រោង។ លើសពីនេះ វាត្រូវតែយកទៅពិចារណាថា ក្នុងករណីភាគច្រើន គោលដៅមានលក្ខណៈគុណភាព ហើយមិនអាចជាមូលដ្ឋានសម្រាប់កំណត់វិសាលភាពនៃការងារបានទេ។

លើសពីនេះ អាជីវកម្មឌីហ្សាញមានលក្ខណៈពិសេសដូចខាងក្រោមដែលទទួលស្គាល់ជាទូទៅ៖

1. ធម្មជាតិដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងខាងបញ្ញានៃប្រធានបទនៃគម្រោងភាគច្រើន;
2. ការពឹងផ្អែកខ្លាំងនៃភាពជោគជ័យរបស់គម្រោងលើអាកប្បកិរិយារបស់អតិថិជន;
3. ការកើនឡើងហានិភ័យនៃការរំលោភលើកាលកំណត់ និងថវិកា ការបញ្ចប់ ឬការផ្អាកគម្រោង។
4. ការបង្កើនតម្រូវការគុណភាពដែលមានលក្ខណៈស្ថាបនា ពោលគឺអាចផ្ទៀងផ្ទាត់បានតាមធម្មជាតិ។
5. កម្រិតខ្ពស់នៃភាពជាបុគ្គលសម្រាប់អតិថិជន និងសារៈសំខាន់នៃការរៀបចំការងារ "ជិតស្និទ្ធ" ជាមួយគាត់។
6. ការបាត់បង់យ៉ាងឆាប់រហ័សនៃភាពពាក់ព័ន្ធនៃលទ្ធផលរបស់ពួកគេ;
7. ប្រូបាប៊ីលីតេខ្ពស់នៃការលេចចេញនូវការងារថ្មី ដែលពីមុនមិនបានសម្រេច ដែលវិធីសាស្រ្ត បច្ចេកវិទ្យា និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើត "ភ្លាមៗ" ។
8. តម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់គុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកសំដែង ការចំណាយខ្ពស់របស់ពួកគេ;
9. សារៈសំខាន់ដ៏សំខាន់នៃប្រព័ន្ធការិយាល័យសហគ្រាសដែលគាំទ្រអាជីវកម្ម ទំនាក់ទំនង និងមូលដ្ឋានចំណេះដឹង។

កម្រិតខ្ពស់នៃភាពជាបុគ្គលគឺចាំបាច់ដោយសារតែវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបង្ខំអតិថិជនទាំងអស់ឱ្យស្ថិតនៅក្រោមកម្រិតមួយនៃដំណោះស្រាយដែលត្រៀមរួចជាស្រេច។ ពេលវេលានេះកន្លងផុតទៅហើយ ឥឡូវនេះអតិថិជនមិនចង់បំបែកដំណើរការអាជីវកម្មរបស់ពួកគេ ហើយកែសម្រួលវាទៅជារូបមន្តដែលត្រៀមរួចជាស្រេចនោះទេ។ គាត់ត្រូវការដំណោះស្រាយដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់របស់គាត់ ជួយគាត់បង្កើតផលិតផលដើម និងគាំទ្ររចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងរបស់គាត់។ មានតែវិធីសាស្រ្តនេះទេដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចបត់បែនបាន និងមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។

នៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃវិធីសាស្រ្តគម្រោង គុណភាពនៃគម្រោងអាចត្រូវបានកំណត់យ៉ាងខ្លី និងខ្លីៗ៖ វាគឺជាការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលត្រូវការក្រោមការរឹតបន្តឹងដែលបានផ្តល់ឱ្យលើធនធាន និងពេលវេលាកំណត់។

សម្រាប់គម្រោង ISO 9000 ណាមួយដែលផ្តល់ឱ្យ វាមានភាពងាយស្រួលក្នុងការអភិវឌ្ឍសំណុំឡូជីខលនៃវិធានការធានាគុណភាព។ ស្មុគ្រស្មាញនេះអាចត្រូវបានរៀបចំជាផ្លូវការជាផែនការធានាគុណភាព (Quality Assurance - QA)។ ផែនការ QA ជាក្បួនគឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃកាលវិភាគនៃគម្រោងទាំងមូល ប៉ុន្តែអាចត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់គម្រោងធំ និងជាផែនការឯករាជ្យ (គម្រោងរង)។

ការអនុវត្តផែនការ QA និងនីតិវិធីគ្រប់គ្រងគុណភាពជាធម្មតានាំទៅរកការកើនឡើងនៃថ្លៃដើមគម្រោងដោយ 10-15 %. ហើយសម្រាប់គម្រោងធំៗ និងធ្ងន់ធ្ងរ នេះគឺពិតជាសមហេតុផលណាស់ - នេះគ្រាន់តែជាឧទាហរណ៍នៃវិធានការបង្ការចាំបាច់ ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ខ្ពស់នៅពេលចាប់ផ្តើមគម្រោង។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ការបរាជ័យក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាពទាំងស្រុងអាចនាំឱ្យមានហានិភ័យដ៏គ្រោះថ្នាក់ និងសូម្បីតែការបរាជ័យនៃគម្រោងទាំងមូល។

នៅក្នុងផ្នែកចុងក្រោយ ខ្ញុំចង់ពិចារណាពីទិដ្ឋភាពនៃការកែលម្អគុណភាពនៃគម្រោង។

តម្រូវការទាំងអស់នៃស្តង់ដារទំនើបសម្រាប់ការធានាគុណភាពនៃគម្រោងនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃ QMS រួមទាំងប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុងជាច្រើនត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកអភិវឌ្ឍន៍ពិតប្រាកដភាគច្រើន ដែលប្រហែលជាល្អតាមទ្រឹស្តី ប៉ុន្តែនៅក្នុងជីវិតពិតនៅក្នុង មតិរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែមិនប៉ះពាល់ដល់លទ្ធផលខ្លាំងនោះទេ ប៉ុន្តែវាតែងតែនាំទៅរកការថយចុះនៃល្បឿននៃការបង្កើតផលិតផល IT ។

ជាងនេះទៅទៀត ការត្រួតពិនិត្យផ្ទៃក្នុង (ការត្រួតពិនិត្យ) ដែលត្រូវបានផ្តល់ដោយតម្រូវការនៃគំរូការធានាគុណភាពយោងទៅតាមស្តង់ដារ ISO 9001 នៅក្នុងការអនុវត្តតែងតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជា "ការជ្រៀតជ្រែកក្នុងផ្ទះបាយខាងក្នុង" ហើយតែងតែមិនត្រូវបានស្វាគមន៍ដោយច្បាស់លាស់។ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យើងនឹងបង្កើតប៉ារ៉ាម៉ែត្រមួយចំនួនដែលអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃគម្រោង (តារាងទី 1)។

តារាងទី 1 ។

គោលដៅ	សកម្មភាព	ដំណាក់កាលគម្រោង
ការវិភាគដែលអាចទុកចិត្តបានបន្ថែមទៀតអំពីវឌ្ឍនភាពគម្រោង	ព័ត៌មានលម្អិតល្អបំផុតនៃការងារ ឬការកាត់បន្ថយអតិបរមាដែលអាចធ្វើទៅបានក្នុងភាពស្មុគស្មាញនៃកិច្ចការបុគ្គល	ការធ្វើផែនការ
បង្កើតការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ដើម្បីបង្កើនគុណភាពនៃគម្រោង	ភ្ជាប់ចំនួនទឹកប្រាក់បន្ថែមទៅនឹងសូចនាករគុណភាពនៃគម្រោងដែលបានបញ្ចប់
ការវិភាគពេញលេញនៃតម្រូវការសម្រាប់តម្រូវការប្រព័ន្ធជាក់លាក់	ចាប់ផ្តើមការផ្លាស់ប្តូរមុខងារប្រព័ន្ធ ដើម្បីទន្ទឹងរង់ចាំតម្រូវការអតិថិជនបន្ថែមជាបន្តបន្ទាប់	រោគវិនិច្ឆ័យ
ធានាគុណភាពនៃឯកសារគម្រោង	អង្គការនៃការត្រួតពិនិត្យឯករាជ្យនៃឯកសារគម្រោងទាំងអស់ដែលពិពណ៌នាអំពីប្រព័ន្ធ	រចនា
	អង្គការនៃការត្រួតពិនិត្យឯករាជ្យនៃកូដកម្មវិធីអាជីវកម្ម	ការអភិវឌ្ឍន៍
ការធានានូវសមត្ថភាពក្នុងការសម្រប IS ទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងការផ្គត់ផ្គង់ថាមពលរួចហើយក្នុងអំឡុងពេលប្រតិបត្តិការរបស់ IS	ឯកសារលម្អិតនៃកូដកម្មវិធីអាជីវកម្ម	ការអភិវឌ្ឍន៍
ការកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃពិការភាពដែលកើតឡើងកំឡុងពេលប្រតិបត្តិការ IP	ការបង្កើនកម្រិតនៃការគ្របដណ្តប់នៃមុខងារ IS តាមសេណារីយ៉ូសាកល្បង	ការធ្វើតេស្ត
កាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃបញ្ហា និងកំហុសដែលកើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលប្រតិបត្តិការរបស់ IS	ការបណ្តុះបណ្តាល IS អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយលើសេណារីយ៉ូបញ្ចូលទិន្នន័យដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់ និងការកំណត់ចំណុចប្រទាក់អ្នកប្រើប្រាស់	ការអនុវត្ត
	ការវិភាគ និងការវាយតម្លៃអ្នកជំនាញនៃតម្រូវការជាក់ស្តែង និងកម្រិតពិតប្រាកដនៃភាពស្មុគស្មាញនៃតម្រូវការសម្រាប់មុខងារ IS	រោគវិនិច្ឆ័យ
ការបង្កើតវិធីសាស្រ្តអនុវត្តគម្រោង	ការរៀបចំមជ្ឈមណ្ឌលត្រួតពិនិត្យដែលមានភារកិច្ចរួមមានការបង្កើតវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង និងត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តរបស់វា។	កិច្ចការអង្គការមិនមែនគម្រោង

ការចាប់អារម្មណ៍លើការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាសញ្ញានៃការអភិវឌ្ឍន៍ ការលេចឡើងនៃការវិនិយោគ និងការងើបឡើងវិញនៃសេដ្ឋកិច្ច។ នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ការគ្រប់គ្រងគម្រោងមានអនាគតដ៏អស្ចារ្យ យើងត្រូវកសាងសេដ្ឋកិច្ចទំនើប ហើយវាជាការចង់ប្រើប្រាស់ធនធានដែលមានកំណត់ដែលមានដោយសមហេតុផល។

នោះហើយជាមូលហេតុដែលការគ្រប់គ្រងគម្រោងមានការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំង ហើយសហគ្រាស និងអង្គការរុស្ស៊ីរាប់រយកំពុងអនុវត្តវារួចហើយ។

អក្សរសិល្ប៍៖

1. Joj S., Vaymerskikh A. ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប៖ យុទ្ធសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិទ្យាដែលប្រើប្រាស់សព្វថ្ងៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលជោគជ័យបំផុត។ (TQM) - St. Petersburg, “Victoria Plus”, 2002 – 256 ទំ។
2. Lapidus V.A. គុណភាពសរុប (TQM) នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ី។ – រោងពុម្ព “ព័ត៌មាន” ឆ្នាំ ២០០៣ – ៤៣៦ ទំ។
3. ការគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង។ បទពិសោធន៍ជាក់ស្តែង / Vladislav Ilyin ។ – M.: Vershina, 2006. – 176 ទំ។
4. Liberzon V.I. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ - អិម, ឆ្នាំ ១៩៩៧ ។
5. ISO 9000: 2000៖ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។ តម្រូវការ។
6. ប្រព័ន្ធបើកចំហ // ស្តង់ដារនៅក្នុងគម្រោងប្រព័ន្ធព័ត៌មានទំនើប។ – វីនីធី ឆ្នាំ ២០០១។
7. Dustin E., Raszka J., Paul J. ការធ្វើតេស្តកម្មវិធីដោយស្វ័យប្រវត្តិ៖ ការអនុវត្ត ការគ្រប់គ្រង និងប្រតិបត្តិការ។ - អិមៈ ឡូរី ឆ្នាំ ២០០៣។
8. http://www.cnews.ru/newsline/index.shtml72005/06/01/178760.
9. Bogdanov V. ការគ្រប់គ្រងគម្រោងក្នុង MS Project 2002. - St. Petersburg: Peter, 2003 ។
10. http://www.microsoft.com/msf.

Alexander SHADRIN

គំនិតនៃការកែលម្អ QMS សម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោង

ស្ថានភាពនៅសហគ្រាសគឺជារឿងធម្មតានៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី: វាត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅពាក់កណ្តាលទីមួយនៃសតវត្សទី 20 ក្នុងរយៈពេល 15 ឆ្នាំចុងក្រោយនេះវាបានទទួលការបញ្ជាទិញពីក្រសួងនិងពីក្រុមហ៊ុនឯកជនវារក្សាបាននូវអង្គការសហជីពនិងបុគ្គលិក។ ជិតមួយពាន់នាក់។ ជាងនេះទៅទៀត ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ សហគ្រាសកំពុងចូលរួមកាន់តែខ្លាំងឡើងក្នុងការដេញថ្លៃសម្រាប់គម្រោងបុគ្គល រួមទាំងការរួមគ្នាជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែងលោកខាងលិច និងការបំពេញការបញ្ជាទិញពីក្រុមហ៊ុនបរទេស។ នៅក្នុងស្ថានភាពនេះ ជាធម្មតា មានសំណួរស្រួចស្រាវអំពីគុណភាព ប្រសិទ្ធភាព កិត្យានុភាពរបស់សហគ្រាស ហើយអាស្រ័យហេតុនេះ អំពីវិញ្ញាបនប័ត្រ QMS ។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការ "កែលម្អប្រព័ន្ធ" ដែលសហជីព និងបុគ្គលិកជាច្រើនរយនាក់ដែលមានសមត្ថភាព ភាគច្រើនជាចាស់ជរា អ្នកឯកទេស ដែលម្នាក់ៗពិតជាម្ចាស់សិប្បកម្មរបស់គាត់ ធ្វើការក្នុងពេលវេលាដែលអាចទទួលយកបាន។ មនុស្សទាំងនេះមានបទពិសោធន៍ច្រើនជាងមួយ រួមទាំង (ដូចដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាទទួលស្គាល់) កំណែទម្រង់មិនគ្រប់គ្រាន់ ហើយការបញ្ចុះបញ្ចូលពួកគេឱ្យធ្វើការខុសពីអ្វីដែលពួកគេធ្លាប់ប្រើអស់ជាច្រើនទសវត្សរ៍ គឺជាកិច្ចការដែលស្ទើរតែមិនអាចទៅរួច (ដោយវិធីនេះ ស្ថានភាពស្រដៀងគ្នានេះកើតឡើងនៅក្នុងភាសារុស្សីជាច្រើន ដូច្នេះហើយ ការអនុវត្តជាក់ស្តែងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃស្តង់ដារស៊េរី ISO 9000 នៅក្នុងសាកលវិទ្យាល័យគឺជាបញ្ហាស្មុគស្មាញ ទោះបីជាមានការបោះពុម្ពផ្សាយជាច្រើនលើប្រធានបទគុណភាពនៃការអប់រំក៏ដោយ។)

ដោយមិនចូលទៅក្នុងព័ត៌មានលម្អិតនៃស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន យើងនឹងគ្រាន់តែសង្កត់ធ្ងន់ថា ជាអកុសល គុណវុឌ្ឍិខ្ពស់របស់អ្នកឯកទេសរុស្ស៊ីជាច្រើនមិនបញ្ជាក់ពីចំណេះដឹងនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពទេ ហើយចំណេះដឹងអំពីគុណភាពត្រូវបានកំណត់ចំពោះគុណភាពផលិតផល។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ នេះគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទៀតទេ (សម្រាប់ព័ត៌មានលម្អិត សូមមើល)។

អង្គការដែលអនុវត្តគម្រោងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតច្រើនតែមានទំហំធំ ពិបាកគ្រប់គ្រង និងមានការចំណាយខ្ពស់មិនសមហេតុផល (ក្រសួង សាជីវកម្ម វិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវ សាកលវិទ្យាល័យ។ល។)។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លា គម្រោងត្រូវតែបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី និងក្នុងតម្លៃប្រកួតប្រជែង ហើយទិន្នផលត្រូវតែជាផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់។

ដោយក្តីគោរពពីអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់សហគ្រាស ពួកគេបានសិក្សាពីបញ្ហា ពិគ្រោះយោបល់ជាមួយអ្នកប្រឹក្សាយោបល់ និងសម្រេចចិត្តបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពដោយផ្អែកលើស៊េរី ISO 9000 និង ISO 10006 ដោយប្រើលក្ខណៈដូចខាងក្រោមនៃស្តង់ដារទាំងនេះ និងការអនុវត្តរយៈពេលវែងនៃ សហគ្រាសខ្លួនឯង៖

ISO 9001 កំណត់តម្រូវការសម្រាប់ "អង្គការ"; QMS របស់អង្គការអាចត្រូវបានបញ្ជាក់សម្រាប់ការអនុលោមតាម ISO 9001 ហើយ ISO 10006 ធ្វើតាម ISO 9004 គឺជាការប្រឹក្សានៅក្នុងធម្មជាតិ។

អាយអេសអូ 9000 កំណត់ "អង្គការ" ជាក្រុមកម្មករ និងគ្រឿងបរិក្ខារដែលមានការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវ អំណាច និងទំនាក់ទំនង ដោយទទួលស្គាល់ថាវាជាផ្នែកមួយនៃក្រុមហ៊ុន ឬស្ថាប័ន ហើយមិនចាំបាច់ជានីតិបុគ្គលទេ។

សហគ្រាសបាននិងកំពុងអនុវត្តគម្រោងជាច្រើនឆ្នាំមកហើយ (ចាប់តាំងពីសម័យសូវៀត នៅពេលដែលមាន "ក្រុមច្នៃប្រឌិតដ៏ស្មុគស្មាញ") បង្កើតឡើងសម្រាប់គោលបំណងនេះ ក្រុមកម្មករជាក់លាក់ មានកម្រិត (ល្អបំផុត) ។ លើសពីនេះទៅទៀត វាមានកិត្យានុភាពក្នុងការធ្វើការនៅក្នុងក្រុមទាំងនេះ ហើយការគ្រប់គ្រង (ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង ការលើកទឹកចិត្ត និងទំនាក់ទំនង) នៅក្នុងក្រុមទាំងនេះតែងតែមានប្រសិទ្ធភាពជាងនៅសហគ្រាសទាំងមូល។

ISO 10006 បែងចែករវាង "អង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិត" និង "អង្គការគម្រោង" និងផ្តល់នូវអនុសាសន៍ជាច្រើនទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ លើសពីនេះទៅទៀត ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការបំពេញតម្រូវការរបស់ ISO 9001 ។ អនុសាសន៍មួយចំនួនត្រូវបានផ្តល់បន្ថែមនៅក្នុងអត្ថបទនៅក្នុងសញ្ញាសម្រង់នៅក្នុង បោះពុម្ពតូច។

អង្គការផ្តួចផ្តើមគំនិតសម្រេចចិត្តអភិវឌ្ឍគម្រោង។ អង្គការផ្តួចផ្តើមតែងតាំងអង្គការគម្រោងមួយដើម្បីអនុវត្តគម្រោង។ អង្គការផ្តួចផ្តើមអាចអនុវត្តគម្រោងជាច្រើន ដែលគម្រោងនីមួយៗអាចមានអង្គការគម្រោងផ្ទាល់ខ្លួនដែលត្រូវបានចាត់តាំង។

អង្គការរចនាអនុវត្តគម្រោង។ អង្គការ​គម្រោង​អាច​ជា​ផ្នែក​មួយ​នៃ​អង្គការ​ផ្តួច​ផ្តើម​គំនិត»។

ក្នុងស្ថានភាពនេះ សហគ្រាសបានសម្រេចចិត្តក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ អនុវត្ត និងដាក់ជូនវិញ្ញាបនប័ត្រប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពសម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងរបស់សហគ្រាស (ISO 10006 ប្រើពាក្យ "ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពគម្រោង") (ហៅកាត់ថា QMS) ក្នុងករណីនេះ អង្គការមួយតាមទស្សនៈរបស់អាយអេសអូ 9001 គឺជាអង្គការរចនានីមួយៗនៃសហគ្រាស ហើយអង្គការដែលផ្តួចផ្តើមគំនិតតែងតែជាសហគ្រាសខ្លួនឯង។ អនុលោមតាមអនុសាសន៍របស់ ISO 10006 (ប្រការ 4.4.2) QMS ត្រូវបានភ្ជាប់អន្តរកម្មជាមួយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពរបស់សហគ្រាស៖ ដូចដែលនឹងត្រូវបានបង្ហាញខាងក្រោម មុខងាររៀបចំ និងត្រួតពិនិត្យមួយចំនួននៅក្នុង QMS ត្រូវបានអនុវត្តដោយមន្ត្រីនៃ សហគ្រាសដែលមិនមែនជាសមាជិកនៃអង្គការរចនា។ QMS អនុលោមតាមតម្រូវការរបស់ ISO 9001 ប៉ុន្តែសម្រាប់ QMS របស់សហគ្រាស (សូមចាំថា យោងតាមនិយមន័យ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពមាននៅសហគ្រាសប្រតិបត្តិការណាមួយ ដោយមិនគិតពីការអនុលោមតាមឯកសារជាក់លាក់ណាមួយឡើយ។) ជាទូទៅ។ ការវាយតម្លៃអនុលោមភាពបែបនេះមិនត្រូវបានអនុវត្តទេ។

ចំណុចសំខាន់នៃ ISO 10006 ប្រើក្នុង QMS

ISO 10006 មានអនុសាសន៍មួយចំនួនដែលលើសពីតម្រូវការនៃ ISO 9001 (ឧទាហរណ៍ ការអនុវត្តរបស់ពួកគេគឺមិនចាំបាច់ដើម្បីទទួលបានវិញ្ញាបនបត្រនៃការអនុលោម) ហើយភាគច្រើនមានលក្ខណៈច្នៃប្រឌិត ពោលគឺឧ។ គឺថ្មី មានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ និងអាចទទួលយកបានសម្រាប់ការអនុវត្តជាក់ស្តែង (សូមចាំថានៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍សេដ្ឋកិច្ចពិភពលោក "ការច្នៃប្រឌិត" ត្រូវបានបកស្រាយថាជាការផ្លាស់ប្តូរនៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យាដ៏មានសក្តានុពលទៅជាវឌ្ឍនភាពពិតប្រាកដ ដែលបង្កប់នៅក្នុងផលិតផល និងបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ។) អនុញ្ញាតឱ្យយើងរាយបញ្ជីដោយសង្ខេបនៃអនុសាសន៍ទាំងនេះ ហើយកត់សម្គាល់ពីរបៀបដែលសហគ្រាសបានប្រើពួកវាក្នុងការអនុវត្ត។

1. ចំណុចដែលគួរយកចិត្តទុកដាក់។ 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 បង្ហាញពីគោលការណ៍ល្បីទាំងប្រាំបីនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ជាញឹកញាប់នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ឯកទេស គោលការណ៍ទាំងនេះត្រូវបានពិពណ៌នាក្នុងន័យទូទៅ។ អ្នកនិពន្ធនៃ ISO 10006 បានបញ្ជាក់ពីគោលគំនិតនៃ "វប្បធម៌គុណភាព" (ឃ្លា 5.2.3), "ការកំណត់អត្តសញ្ញាណដំណើរការ" (ឃ្លា 5.2.5), "វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ" (ឃ្លា 5.2.6) និងមួយចំនួនផ្សេងទៀត ដែលជារឿយៗ ធ្វើម្តងទៀតនៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ឯកទេស។ សហគ្រាសបានប្រើដោយផ្ទាល់នូវអត្ថបទដកស្រង់នៃអត្ថបទនេះនៅក្នុងឯកសារនៃ ISMS របស់ខ្លួន (អ្នកនិពន្ធក៏ចាត់ទុកថាវាសមរម្យផងដែរក្នុងការប្រើប្រាស់អត្ថបទនៃកថាខណ្ឌ 5.2.2-5.2.9 នៃ ISO 10006 ដោយផ្ទាល់នៅក្នុងសៀវភៅណែនាំវិធីសាស្រ្ត និងការអប់រំផ្សេងៗដែលផ្តោតលើការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ ) .

2. គំនិតដែលបានណែនាំនៅក្នុង ISO 10006 ហាក់ដូចជាជោគជ័យ៖ "ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព" - ការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចបាននូវគោលដៅគម្រោង។ កំណត់សម្គាល់៖ 1. ការវាយតម្លៃត្រូវបានអនុវត្តនៅដំណាក់កាលសមស្របនៃវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងសម្រាប់ដំណើរការទាំងអស់របស់វាដោយផ្អែកលើ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ដំណើរការគម្រោង និងផលិតផលដែលបានព្យាករ។ 2. លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពអាចនាំទៅដល់ការពិនិត្យឡើងវិញនៃផែនការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

វាច្បាស់ណាស់ថា វាត្រូវបានណែនាំឱ្យធ្វើការវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាពក្នុងអំឡុងពេលការងារណាមួយ ដោយប្រើអនុសាសន៍ច្បាស់លាស់នៃប្រការ 5.3.2 នៃ ISO 10006 រួមទាំងការពិពណ៌នាអំពី៖ ក) គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃ ខ) នីតិវិធី (ផែនការ) សម្រាប់ អនុវត្តការវាយតម្លៃ គ) បញ្ជីសកម្មភាពដែលបានអនុវត្តអំឡុងពេលធ្វើការវាយតម្លៃ ឃ) បញ្ជីសកម្មភាពដែលត្រូវអនុវត្តបន្ទាប់ពីការវាយតម្លៃ។

នៅក្នុងសៀវភៅណែនាំគុណភាព QMS ធាតុនេះត្រូវបានផ្តល់ឱ្យស្ទើរតែទាំងស្រុងនៅក្នុងផ្នែក "ការវិភាគការគ្រប់គ្រង" ។

3. ចំណាំ Sec ។ 6.2 ISO 10006 ("ដំណើរការទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក") អនុសាសន៍ដែលត្រូវបានប្រើផងដែរនៅក្នុងសៀវភៅណែនាំគុណភាព QMS ។

4. អ្នកគួរតែយកចិត្តទុកដាក់លើខ្លឹមសារនៃកថាខណ្ឌមួយចំនួននៅក្នុងផ្នែក។ 7 ISO 10006 ("ការផលិតផលិតផល")។

ដូច្នេះឧទាហរណ៍ Sec ។ 7.3 ISO 9001 (ការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍) ចាប់ផ្តើមដោយពាក្យថា “អង្គការត្រូវរៀបចំផែនការ និងគ្រប់គ្រងការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ អង្គការត្រូវបង្កើត៖ ក) ដំណាក់កាលនៃការរចនា និងការអភិវឌ្ឍន៍ ខ) ការវិភាគ គ) ការទទួលខុសត្រូវ និងសិទ្ធិអំណាច៖" ។ល។ ម្យ៉ាង​ទៀត អង្គការ​ត្រូវ​តែ​ធ្វើ​សកម្មភាព​យ៉ាង​សកម្ម​ដោយ​មិន​មាន​ការ​គិត​ច្រើន។ ផ្នែកដែលត្រូវគ្នា។ 7.3 អាយអេសអូ 10006 ចាប់ផ្តើមជាមួយ "ការអភិវឌ្ឍន៍គំនិត" (ឃ្លា 7.3.2) ។

ជា​ការ​ពិត​ណាស់ អនុសាសន៍​ដែល​ថា​ការងារ​ណា​មួយ​គួរ​ចាប់​ផ្តើម​ដោយ​គោល​គំនិត​មិន​អាច​ចាត់​ទុក​ថា​ជា​គំនិត​ច្នៃ​ប្រឌិត​បាន​ឡើយ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងបរិបទនៃខ្លឹមសារនៃ ISO 9001 (ដែលមិនមានពាក្យ "គំនិត" ទាល់តែសោះ) ហើយសំខាន់បំផុត - នៅក្នុងបរិបទនៃការអនុវត្តការអនុវត្ត ISO 9001 (ដូចដែលដឹង មិនមែនតែងតែជោគជ័យទេ) អនុសាសន៍ដើម្បីបង្កើតគំនិតមួយនៅដើមដំបូងនៃការងារគឺពាក់ព័ន្ធខ្លាំងណាស់ 7.

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អង្គការត្រូវបានស្នើសុំឱ្យច្បាស់លាស់ ("ជាទម្រង់តម្រូវការឯកសារ") បង្កើតមូលហេតុ (សម្រាប់អ្នកណា និងសម្រាប់អ្វី) គម្រោងនេះកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត៖ "ភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ផ្សេងទៀតត្រូវតែកំណត់អត្តសញ្ញាណ ហើយតម្រូវការរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ពួកគេត្រូវតែ ក៏ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់នៃតម្រូវការឯកសារ និងយល់ព្រមជាមួយអតិថិជន។ ជាធម្មជាតិ នៅចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលគម្រោង ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃជាសាធារណៈនូវកម្រិតដែលតម្រូវការរបស់អ្នកពាក់ព័ន្ធដែលបានកំណត់អត្តសញ្ញាណទាំងអស់ត្រូវបានបំពេញ ពោលគឺឧ។ គុណភាពពិត។ ការបំពេញតាមតម្រូវការដ៏សាមញ្ញមួយនេះនឹងពិតជាធ្វើអោយប្រសើរឡើងយ៉ាងខ្លាំងនូវប្រសិទ្ធភាពនៃគម្រោងដែលអនុវត្តដោយអង្គការ។

5. អនុសាសន៍នៃកថាខណ្ឌគួរតែត្រូវបានគាំទ្រផងដែរ។ 7.3.4 ("និយមន័យនៃសកម្មភាព"), 7.3.5 ("ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាព") និងកថាខណ្ឌពាក់ព័ន្ធ។ 7.4.4 ("ការអភិវឌ្ឍន៍កាលវិភាគ") និង 7.4.5 ("ការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តកាលវិភាគ") នៃ ISO 10006។ ឃ្លាទាំងនេះមិននិយាយអំពីការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងដំណើរការទេ (ជាសំណុំនៃសកម្មភាពមួយចំនួនធំ) និង ផលិតផល (លទ្ធផលនៃសកម្មភាពដែលបានអនុវត្ត ពេលណា ប្រហែលជា "រថភ្លើងបានចាកចេញហើយ") ដូចដែលតម្រូវដោយ ISO 9001 (ឧទាហរណ៍អំពីរបៀបដែលសំណួរនៃគំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ QMS បណ្តាលឱ្យមានការងឿងឆ្ងល់ និងសូម្បីតែកំហឹងរបស់ "អ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រងគុណភាពមួយចំនួន។ "ដោយសារតែអវត្តមាននៃតម្រូវការបែបនេះនៅក្នុង ISO 9001 សូមមើលនៅទំព័រ 128។) ប៉ុន្តែអំពីការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងនៃ "ធាតុផ្សំនៃសកម្មភាពដែលបានកំណត់តិចតួចបំផុត" នីមួយៗ។ "លទ្ធផលនៃការវិភាគគួរតែត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព វាយតម្លៃលទ្ធផលនៃដំណើរការ និងរៀបចំផែនការការងារដែលនៅសេសសល់។ ផែនការកែសម្រួលសម្រាប់ការងារដែលនៅសល់គួរតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារ" (ប្រការ 7.3.5) ។

វាច្បាស់ណាស់ថា ការធ្វើផែនការ ការគ្រប់គ្រង និងការវិភាគបែបនោះ គឺពឹងផ្អែកខ្លាំងលើកម្លាំងពលកម្ម និងមិនអាចអនុវត្តបានដោយគ្មានការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានទំនើប។ នៅក្នុង ISKP បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានត្រូវបានប្រើប្រាស់ដូចដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុង។ ក្នុងករណីនេះ សហគ្រាសក៏ធ្វើតាមការណែនាំនៃផ្នែកទី 7.6 នៃ ISO 10006 ("ដំណើរការទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន")។

8. ដូចដែលត្រូវបានគេស្គាល់ តម្រូវការនៃ ISO 9001 មាននៅក្នុងផ្នែកចំនួនប្រាំនៃស្តង់ដារនេះ ហើយទាក់ទងទៅនឹងការរៀបចំវិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ ការទទួលខុសត្រូវក្នុងការគ្រប់គ្រង ការគ្រប់គ្រងធនធាន ដំណើរការវដ្តជីវិតផលិតផល ការវាស់វែង ការវិភាគ និងការកែលម្អ។ ISO 10006 ហើយបន្ទាប់ពីវា ISKP បានរក្សាស្ថិរភាពនេះ។

វិធីសាស្រ្តដំណើរការនៅក្នុងអង្គការគម្រោងមួយ។

ISO 10006 ផ្តល់នូវការពិពណ៌នាលម្អិតនៃវិធីសាស្រ្តដំណើរការនៅក្នុងអង្គការរចនា។ ផ្នែកទី 4.1.3 និយាយអំពីក្រុមដំណើរការចំនួន 11 ។ ឧបសម្ព័ន្ធ A ផ្តល់នូវគោលការណ៍ល្អណាស់ (បង្រួម និងផ្តល់ព័ត៌មាន) "គំនូសតាងលំហូរដំណើរការរចនា" ដែលកំណត់ក្រុមដំណើរការចំនួន 13 រួមទាំងដំណើរការចំនួន 37 ជាមួយនឹងការពិពណ៌នាសង្ខេប។

នៅពេលកំណត់អត្តសញ្ញាណដំណើរការ សហគ្រាសមិនបានអនុវត្តតាមអនុសាសន៍របស់ ISO 10006 យ៉ាងតឹងរ៉ឹងសម្រាប់ហេតុផលខាងក្រោម។

ទីមួយ ISO 10006 បែងចែករវាង "ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងធនធាន" និង "ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងមនុស្ស" ដែលចម្លែកចាប់តាំងពី ISO 9001 ពិតជាចាត់ទុកបុគ្គលិកជាធនធាន។

ទីពីរ សហគ្រាសមិនបានគូសបញ្ជាក់ពី "ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងពេលវេលា" ដូចដែលបានណែនាំនៅក្នុង ISO 10006 ទេ។ ជាការពិតណាស់ ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងពេលវេលាគឺជាធាតុផ្សំដ៏សំខាន់បំផុតនៃគម្រោងណាមួយ។ ប៉ុន្តែតាមគំនិតរបស់យើង សកម្មភាពសមស្របគួរតែត្រូវបាន "សាងសង់ឡើង" សម្រាប់ដំណើរការនីមួយៗ។

ទីបី វាមិនអាចយល់បានថានៅក្នុង ISO 10006 ដំណើរការដែលទាក់ទងនឹងលទ្ធកម្មត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរទៅកន្លែងចុងក្រោយនៅក្នុងលំដាប់នៃដំណើរការផលិតផលិតផល (ប្រការ 7.8)។ ខណៈពេលដែលនៅក្នុង ISO 9001 "ការទិញ" (ឃ្លា 7.4) តក្កវិជ្ជាធ្វើតាមដោយផ្ទាល់បន្ទាប់ពី "ការរចនា" (ឃ្លា 7.3) ។

ទីបួនជាអកុសលនៅក្នុង Sect ។ 7 ISO 10006 ("ការផលិតផលិតផល" ()) ដែលពិភាក្សាលម្អិតអំពីសកម្មភាពសម្រាប់ការរៀបចំ និងគាំទ្រគម្រោងនោះ មិនមានផ្នែកណាមួយដែលត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃគម្រោងនោះទេ។

ជាពិសេស គុណវិបត្តិមួយនៃ ISO 10006 គឺការខ្វះការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះដំណើរការដែលលទ្ធផលរបស់ពួកគេមិនអាចផ្ទៀងផ្ទាត់បានតាមរយៈការតាមដាន ឬការវាស់វែងជាប់លាប់។ ដោយសារគម្រោងណាមួយគឺជាដំណើរការមួយ ចំណុចខ្វះខាតដែលក្លាយជាជាក់ស្តែងបន្ទាប់ពីចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ផលិតផលនៃគម្រោងនេះ។

ទីប្រាំ គុណវិបត្តិនៃ ISO 10006 រួមមានអវត្តមាននៃផ្នែកដាច់ដោយឡែក (ដំណើរការ) ដែលឧទ្ទិសដល់សវនកម្មផ្ទៃក្នុង ដូចឃ្លា 8.2.2 នៅក្នុង ISO 9001។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ISO 10006 និយាយអំពីសវនកម្មក្នុងកថាខណ្ឌជាច្រើន។ សវនកម្មផ្ទៃក្នុងត្រូវបានលើកឡើងតែនៅក្នុងប្រការ 5.2.7 "ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់" លើសពីនេះ ISO 10006 សង្កត់ធ្ងន់ថាវា "បំពេញបន្ថែមនូវការណែនាំរបស់ ISO 9004" ដែលការយកចិត្តទុកដាក់គ្រប់គ្រាន់ត្រូវបានបង់ទៅសវនកម្មផ្ទៃក្នុង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ កង្វះដំណើរការ និងការណែនាំដាច់ដោយឡែកសម្រាប់សវនកម្មផ្ទៃក្នុងក្នុងការរចនាធ្វើឱ្យខូចដល់ភាពសុចរិតនៃស្តង់ដារនេះ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

យើងបានកត់សម្គាល់រួចហើយថាបន្ទាប់ពីការមកដល់នៃស្តង់ដារស៊េរី ISO 9000 មិនចាំបាច់មានគោលបំណងដើម្បីអភិវឌ្ឍ "ឧស្សាហកម្ម" ស្តង់ដារអន្តរជាតិក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រង (រថយន្ត វេជ្ជសាស្ត្រ ឧស្សាហកម្មប្រេង និងឧស្ម័ន ការអប់រំ រដ្ឋាភិបាលក្រុង។ល។) . គោលការណ៍នៃស្តង់ដារ ISO 9000 ស៊េរីគឺមានលក្ខណៈជាសកល។ ការណែនាំអំពី ISO 9001 គឺច្បាស់ណាស់៖ "អង្គការមួយអាចសម្របប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់របស់ខ្លួន ដើម្បីបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពដែលបំពេញតាមតម្រូវការនៃស្តង់ដារអន្តរជាតិនេះ។" និងអង្គការ "សម្របខ្លួន" - វាស្ទើរតែមិនអាចរកឃើញប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដូចគ្នាទាំងពីរនៅលើពិភពលោក។ នេះមានន័យថាគ្មាននរណាម្នាក់ជ្រៀតជ្រែក និងមិនជ្រៀតជ្រែកជាមួយសហគ្រាស ដែលដឹកនាំដោយតម្រូវការនៃ ISO 9001 ដើម្បីបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន តម្រូវការ ឬអនុសាសន៍ទាំងនោះដែលត្រូវបានបង្កើត ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀតនៅក្នុង ISO 10006 ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយសព្វថ្ងៃនេះបញ្ហាគួរតែត្រូវបានពិចារណាឱ្យកាន់តែទូលំទូលាយ។ ពីអក្សរសិល្ប៍ឯកទេសស្តីពីសេដ្ឋកិច្ច ជាពិសេស គេដឹងថា សំណួរចម្បងនៃសេដ្ឋកិច្ចសំខាន់មានបីផ្នែក៖ តើគួរផលិតអ្វី? តើគួរផលិតដោយរបៀបណា? តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីចែកចាយលទ្ធផលការងារ?

វាងាយមើលឃើញថាបញ្ហាទាំងនេះកើតឡើងពីតម្រូវការដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់អ្នកពាក់ព័ន្ធទាំងអស់នៅក្នុងបរិយាកាសនៃធនធានមានកម្រិត។ កម្រិតនៃការពេញចិត្តនេះគឺគុណភាព។ វាគឺ (!) សំណួរទាំងបីនេះដែលបង្កើតជាខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព។

ម្យ៉ាងវិញទៀត ប្រសិនបើយើងយល់អំពីគុណភាពជាស៊េរី ISO 9000 នៃស្តង់ដារពិចារណាវា ដូចជាកម្រិតដែលតម្រូវការរបស់ភាគីដែលចាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់ត្រូវបានបំពេញ នោះវាច្បាស់ណាស់ថាគុណភាពគឺជាប្រធានបទសំខាន់ (បញ្ហាប្រធានបទ) នៃសេដ្ឋកិច្ច។ . នៅក្នុងវេន ការគ្រប់គ្រងគុណភាពគឺជាស្នូល (ស្នូល, quintessence) នៃសេដ្ឋកិច្ច។

វាធ្វើតាមថាគម្រោងដែលជាគោលដៅនៃគុណភាពល្អឥតខ្ចោះដែលជាកម្រិតខ្ពស់នៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់អ្នកចាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់គឺជាគម្រោងចម្បង (ដំបូងតែមួយគត់) នៃអង្គការណាមួយ - សហគ្រាសផលិត, វេជ្ជសាស្រ្ត, ស្ថាប័នអប់រំ, រដ្ឋបាលក្រុង និងរដ្ឋ។