ប្រព័ន្ធផលិតកម្ម Lockheed Martin ។ Lean Six Sigma: រួមបញ្ចូលគ្នានូវវិធីសាស្រ្តដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ជាយុទ្ធសាស្រ្ត។ ការរៀបចំនិងការដាក់ពង្រាយ

Ozhiganov Edward Nikolaevich, បណ្ឌិតទស្សនវិជ្ជា, សាស្រ្តាចារ្យ, ប្រធាននាយកដ្ឋានសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចបរទេសនៃវិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវបច្ចេកទេសនិងសេដ្ឋកិច្ចនិងអ្នកជំនាញ, សាកលវិទ្យាល័យមិត្តភាពប្រជាជននៃប្រទេសរុស្ស៊ី, ទីក្រុងម៉ូស្គូ, ប្រទេសរុស្ស៊ី

នៅពេលដែលបច្ចេកវិជ្ជាផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ សាជីវកម្មនៅក្នុងឧស្សាហកម្មនេះកំពុងស្វែងរកវិធីថ្មីដើម្បីកែលម្អផលិតផលរបស់ពួកគេដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង។

សាជីវកម្មអាចត្រូវបានជ្រើសរើសជាអង្គការ "គំរូ" សម្រាប់ប្រៀបធៀបការអនុវត្តនៃថ្នាក់ផ្សេងៗក្រុមហ៊ុន Lockheed ម៉ាទីន សាជីវកម្ម. , ចម្រុះផលិតកម្ម​របស់​វា​រួម​បញ្ចូល​ទាំង​វិស័យ​សំខាន់ៗ​ចំនួន​បួន៖ ១) អាកាសយានិក ២) ប្រព័ន្ធ​អវកាស ៣) ប្រព័ន្ធ​បច្ចេកវិទ្យា និង ៤) ប្រព័ន្ធ​អេឡិចត្រូនិក។ ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martinគឺជាម្ចាស់ក្រុមហ៊ុនបណ្តាក់ទុនរួមគ្នាចំនួន 50 ក្នុងភាគហ៊ុនស្មើគ្នាជាមួយ ក្រុមហ៊ុន Boeing Co mpanyដែលជាផ្នែកនៃ United Space Launch Alliance ( United Launch Alliance) 84% នៃប្រាក់ចំណូលរបស់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ត្រូវបានផ្តល់ដោយការបញ្ជាទិញពីនាយកដ្ឋាន និងអង្គការផ្សេងៗនៃរដ្ឋាភិបាលសហរដ្ឋអាមេរិក ដែលធំជាងគេគឺក្រសួងការពារជាតិ (64% នៃប្រាក់ចំណូល) និង NASA (20% នៃប្រាក់ចំណូល) ។

ផលិតផល និងសេវាកម្មរបស់សាជីវកម្មមានកម្មវិធីយោធា ស៊ីវិល និងពាណិជ្ជកម្ម ហើយវាបម្រើអតិថិជនទាំងក្នុង និងក្រៅប្រទេស។ ការវិភាគ SWOT នៃសកម្មភាព ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martinរាយបញ្ជីចំណុចខ្លាំងរបស់ខ្លួនជាផលិតកម្មចម្រុះ និងប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម (រូបទី 2).

រូបភាពទី 2 ។ SWOT - ការវិភាគសកម្មភាពរបស់សាជីវកម្ម ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin

ប្រភព: របាយការណ៍លក់ - Lockheed Martin FIN 573

សូចនាករសំខាន់ៗនៃផលិតកម្មចម្រុះ ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martinនិងក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍អាមេរិកដែលប្រកួតប្រជែងតាមវិស័យត្រូវបានបង្ហាញនៅលើ តារាង 1.

តារាងទី 1

សូចនាករសំខាន់ៗនៃការប្រកួតប្រជែង ក្រុមហ៊ុន Lockheedម៉ាទីនបើប្រៀបធៀបទៅនឹងក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍ឈានមុខគេរបស់សហរដ្ឋអាមេរិកតាមវិស័យ

ក្រុមហ៊ុន	វិស័យ	ចំណូល​ដុល	ប្រាក់ចំណូលសរុប	ចំណែក​ទីផ្សារ
LOCKHEED MARTIN	អាកាសយានិក	31.79 %	27.5 %	35.69 %
NORTHROP GRUMMAN	សកម្មភាពអវកាសទូទៅ	41.38 %	42.8 %	25.51 %
ប៊ូអ៊ីង	ឧបករណ៍ភាពជាក់លាក់ & ប្រព័ន្ធចល័ត	16.88 %	15.3 %	36.45 %
LOCKHEED MARTIN	ប្រព័ន្ធអវកាស	17.46 %	17.77 %	11.94 %
រ៉ាយធឿន	ប្រព័ន្ធមីស៊ីល	27.9 %	26.14 %	10.52 %
ប៊ូអ៊ីង	ប្រព័ន្ធបណ្តាញ	9.16 %	7.74 %	12.05 %
LOCKHEED MARTIN	ប្រព័ន្ធបច្ចេកវិទ្យា	17.93 %	12.18 %	10.55 %
ប៊ូអ៊ីង	ប្រព័ន្ធបណ្តាញ	9.16 %	7.74 %	10.36 %
រ៉ាយធឿន	ប្រព័ន្ធស៊ើបការណ៍ និងព័ត៌មាន	24.84 %	15.73 %	8.05 %
ខាងជើង	ព​ត៌​មាន​វិទ្យា	26.97 %	21.4 %	8.71 %
LOCKHEED MARTIN	ប្រព័ន្ធអេឡិចត្រូនិច	32.82 %	42.55 %	12.56 %
ប៊ូអ៊ីង	ប្រព័ន្ធបណ្តាញ	9.16 %	7.74 %	6.74 %
NORTHROP GRUMMAN	ប្រព័ន្ធអេឡិចត្រូនិច	28.11 %	35.4 %	5.91 %
រ៉ាយធឿន		26.73 %	31.34 %	5.64 %
រ៉ាយធឿន	ប្រព័ន្ធបណ្តាញ
NORTHROP GRUMMAN	ព​ត៌​មាន​វិទ្យា	26.97 %	21.4 %	5.67 %
LOCKHEED MARTIN	ការរួមបញ្ចូលប្រព័ន្ធ
ប៊ូអ៊ីង	ប្រព័ន្ធគាំទ្រ	11.23 %	12.81 %	29.64 %
រ៉ាយធឿន	ប្រព័ន្ធការពាររួមបញ្ចូលគ្នា	26.73 %	31.34 %	20.23 %

ប្រភព៖ CSIMarket Inc.

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មផលិតកម្មគឺផ្អែកលើការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតចំពោះទិដ្ឋភាពនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសអវកាសដូចជា 1) ការរចនាអង្គការ 2) ការគ្រប់គ្រងគម្រោង 3) ការគ្រប់គ្រងការចំណាយ 4) ការគ្រប់គ្រងមូលធនមនុស្ស និង 5) ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវ សម្រាប់ការវាស់វែងការអនុវត្ត។ សម្រាប់សហគ្រាសដែលរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តបែបនេះគឺជាបញ្ហាប្រឈម ពីព្រោះនៅក្នុងការអនុវត្តមិនមានយុទ្ធសាស្ត្រតែមួយដែលអាចបង្កើនផលិតភាព និងសម្រេចបាននូវតម្លៃប្រកួតប្រជែងនៃផលិតកម្មនោះទេ។

ការវិភាគប្រៀបធៀប និងការវាយតម្លៃនៃគំរូមុខងារ ម៉ាទ្រីស និងប្រព័ន្ធនៃការរចនាអង្គការនៃក្រុមហ៊ុនពហុឧស្សាហកម្មនៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ចទំនើបត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងបរិបទនៃដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការប្រកួតប្រជែង និងការគ្រប់គ្រងនវានុវត្តក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃហានិភ័យ និងអស្ថិរភាព។ ចំណុចទូទៅត្រូវបានបង្ហាញដោយច្បាប់នៃ "សម" យោងទៅតាមដែលសម្រាប់យុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីឱ្យមានលទ្ធភាព និងជោគជ័យ ត្រូវតែមានការផ្គូផ្គងរវាងគំរូស្ថាប័ន និងបរិយាកាសរបស់វា។

បរិយាកាសថាមវន្ត និងប្រកួតប្រជែងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអន្តរកម្មនៃការបង្កើនភាពស្មុគស្មាញ និងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក ហើយបង្កើតឱ្យមានតម្រូវការថេរសម្រាប់រចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នដែលអាចផ្ទុកនូវយន្តការសម្របសម្រួលថ្មី និងដ៏មានឥទ្ធិពល។ អង្គការទំនើបត្រូវតែមានប្រសិទ្ធភាព បត់បែន ច្នៃប្រឌិត សម្របខ្លួន និងឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរ។ ពួកគេគួរតែផ្តោតលើការបង្កើនធនធានដែលមានស្រាប់ និងកាត់បន្ថយការចំណាយជាយុទ្ធសាស្ត្របំពេញបន្ថែមដើម្បីបំពេញតម្រូវការធនធាន។ គោលដៅរបស់អង្គការបែបនេះទាមទារការខិតខំប្រឹងប្រែងជាប្រព័ន្ធដ៏សំខាន់ និងការអនុវត្តអន្តរាគមន៍របស់អង្គការជាច្រើន ភាពខុសគ្នា និងការរួមបញ្ចូលសកម្មភាព ហើយត្រូវបានទទួលស្គាល់ដោយអ្នកវិភាគបរទេសថាជាអាទិភាពសំខាន់បំផុតមួយនៃការរចនាស្ថាប័ន។

អាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍សាជីវកម្ម - ការបង្កើត ការអភិវឌ្ឍន៍ ស្ថេរភាព ឬស្ថានភាពវិបត្តិ - វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាគឺត្រូវបានទាមទារដើម្បីកសាងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពរបស់ខ្លួន ខណៈពេលដែលការត្រួតពិនិត្យការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៅដំណាក់កាលនៃកំណើនសកម្ម និងការអភិវឌ្ឍន៍នៃសាជីវកម្ម និងនៅក្នុង ដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរពីដំណាក់កាលមួយត្រូវបានចាត់ទុកថាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសទៅមួយទៀត,

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតត្រូវបានកំណត់ដោយយុទ្ធសាស្ត្រសកលរបស់សាជីវកម្ម លក្ខណៈនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួននៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោកបើប្រៀបធៀបទៅនឹងប្រតិបត្តិការក្នុងស្រុក និងលក្ខណៈនៃទីផ្សារដែលសាជីវកម្មប្រកួតប្រជែង។ ឧ. ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin សាជីវកម្មត្រូវបានតំណាងនៅក្នុងទីផ្សារអន្តរជាតិដោយក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធចំនួន 11 រួមមាន Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada និង Lockheed Martin UK ដែលក្នុងនោះក្រុមហ៊ុននេះប្រកួតប្រជែងជាមួយក្រុមហ៊ុនចំនួន 511 ដូចជា ថាឡេស, ក្រុម Airbusនិងល។

ដូច្នោះហើយ យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មតម្រូវឱ្យមានរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលអាចផ្តល់ទាំងមុខងារអាជីវកម្មធម្មតាសម្រាប់សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចបរទេស (ហិរញ្ញវត្ថុ ទីផ្សារ R&D ផលិតកម្ម។ល។) និងមុខងារចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបានជោគជ័យក្នុងទីផ្សារក្នុងស្រុក។ ប្រភេទឬឯកតាសំខាន់ៗនៃការសាងសង់រចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេ - នាយកដ្ឋានអន្តរជាតិ ការបែងចែកផលិតផលសកល តំបន់សកល និងគោលការណ៍ម៉ាទ្រីស - អាចត្រូវបានប្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ប្រភេទអក្សរសាស្ត្ររបស់ពួកគេ។ ប្រភេទនីមួយៗមានចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរៀងៗខ្លួន។ នៅក្នុងការអនុវត្ត អចលនទ្រព្យមួយចំនួននៃប្រភេទទាំងបួននេះអាចត្រូវបានប្រើក្នុងពេលដំណាលគ្នា ជាការពិតបង្កើតប្រភេទទីប្រាំ កូនកាត់ ចាប់តាំងពីនៅក្នុងសាជីវកម្មធំ ៗ ដែលត្រូវតែធានានូវស្វ័យភាពមួយចំនួននៃអង្គភាពផលិតកម្មរបស់ពួកគេ ដោយបន្សល់ទុកនូវយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ ការស្រាវជ្រាវ គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិនិយោគ។ និងជាដើម ចាំបាច់ត្រូវរួមបញ្ចូលគ្នានូវការសម្របសម្រួលកណ្តាល និងការគ្រប់គ្រងវិមជ្ឈការ។

មានវិមាត្រពីរនៃការរចនាអង្គការ - រចនាសម្ព័ន្ធដែលបង្ហាញពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបែងចែកទៅជាឯកទេស អង្គភាពស្វយ័ត និងដំណើរការដែលបង្ហាញពីលំហូរនៃព័ត៌មាន និងធនធាន ការរួមបញ្ចូល និងការសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់ពួកគេទៅជាទាំងមូល។ ជាលទ្ធផលនៃការផ្តោតលើវិមាត្រនៃដំណើរការ ឧបសគ្គមុខងារបែបប្រពៃណីបានរលាយបាត់ ហើយសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនកាន់តែទូលំទូលាយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យសន្សំពេលវេលា ធនធាន ប្រាក់ ការបំពេញការបញ្ជាទិញជាដើម។

ការប៉ុនប៉ងជាច្រើនក្នុងការអនុវត្តគំរូម៉ាទ្រីសគឺមានរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែខណៈពេលដែលក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនបានបរាជ័យ បើទោះបីជាយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានរចនាយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្នរបស់ពួកគេក៏ដោយ អ្នកដឹកនាំជាច្រើននៅក្នុងផ្នែកឧស្សាហកម្មសំខាន់ៗបានគ្របដណ្តប់ទីផ្សារពិភពលោកដោយប្រើប្រាស់ម៉ូដែលនេះ (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company ។ ល។ ) វាច្បាស់ណាស់ថាការច្នៃប្រឌិតរបស់អង្គការណាមួយដែលទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរគំរូនៃការរចនារបស់អង្គការនឹងត្រូវបានដាក់លើការគ្រប់គ្រង ការផលិត និងទំនាក់ទំនងសង្គមដែលបានអភិវឌ្ឍក្នុងរយៈពេលយូរ។

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើពិពិធកម្មគួរតែផ្តល់នូវវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានក្នុងការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃ និងតម្លៃនៃផលិតផលចម្រុះ ដែលគួរទាក់ទាញបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងគម្រោងផ្ទៃក្នុងដែលមានស្រាប់របស់សហគ្រាសអវកាស ការបញ្ជាក់ផលិតផលពាក់ព័ន្ធ និងចំណេះដឹងទីផ្សារលទ្ធកម្ម។ វិធីសាស្រ្តនេះអាចត្រូវបានដាក់បញ្ចូលទៅក្នុងវិធីសាស្រ្តទូទៅដែលរួមបញ្ចូលព័ត៌មានពាក់ព័ន្ធ និងចំណេះដឹងពាក់ព័ន្ធ។

ក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេបង្កើតតម្លៃ និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងតាមរយៈទីផ្សារផ្គត់ផ្គង់ ដោយផ្តោតលើវិស័យសំខាន់ៗចំនួនបួន៖ 1) ការបង្កើតថ្មី និងកំណើន; 2) ការធ្វើឱ្យប្រសើរនៃខ្សែសង្វាក់តម្លៃ (ខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់); 3) វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការចំណាយកម្រិតខ្ពស់; 4) ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យ និងការបន្តនៃការផ្គត់ផ្គង់។ វាច្បាស់ណាស់ថាភាពប្រសើរឡើងនៃសារៈសំខាន់នៃខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់បានធ្វើឱ្យលទ្ធកម្មមុខងារជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងការគ្រប់គ្រងការចំណាយ និងការកំណត់តម្លៃជាការងារសំខាន់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនអវកាស។

វាច្បាស់ណាស់ថាការកើនឡើងនៃសារៈសំខាន់នៃខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់បានធ្វើឱ្យការគ្រប់គ្រងការចំណាយ និងការប៉ាន់ប្រមាណមុខងារយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនអវកាស ហើយការផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែខ្លាំងឡើងលើការគ្រប់គ្រងការចំណាយមានសារៈសំខាន់ចំពោះការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ និងការកែលម្អមុខងារប្រកបដោយនិរន្តរភាព ដោយផ្តល់នូវមូលដ្ឋានដែលអាចវាស់វែងបានប្រឆាំងនឹងប្រតិបត្តិការដែលពាក់ព័ន្ធ។ អាចត្រូវបានវាយតម្លៃ។

យោងតាមអ្នកជំនាញរបស់ NASA ការប៉ាន់ស្មានតម្លៃសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តគម្រោងនៅតែជាល្បាយនៃបទពិសោធន៍ (ឬវិចារណញាណ) និងវិទ្យាសាស្ត្រ (គំរូកុំព្យូទ័រ ស្ថិតិ ការវិភាគ)។ ថតឯកសារណាសា យោងទៅតាមការវាយតម្លៃតម្លៃ វាបែងចែកវិធីសាស្រ្តទាំងអស់ទៅជាប៉ារ៉ាម៉ែត្រ និង analogue ខណៈពេលដែលមានបញ្ជីគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នៃឯកសារនិយតកម្ម និងឯកសារស្រាវជ្រាវនៅលើពាក្យសុំរបស់ពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះនីមួយៗមានគុណសម្បត្តិ និងដែនកំណត់រៀងៗខ្លួន។

ដំណើរការរៀបចំផែនការ "បែបប្រពៃណី" ដែលត្រូវបានប្រើ ឧទាហរណ៍ ដើម្បីវាយតម្លៃគម្រោងវិនិយោគរយៈពេលវែង អនុវត្តវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាសូចនាករដូចជា អត្រានៃការត្រឡប់មកវិញ តម្លៃបច្ចុប្បន្នសុទ្ធ សន្ទស្សន៍ប្រាក់ចំណេញ និងផ្សេងៗទៀត ដែលសម្រាប់គម្រោងវិនិយោគនីមួយៗ តម្លៃជាលេខនៃ សូចនាករជាក់លាក់មួយត្រូវបានគណនា។ ជាឧទាហរណ៍ ដំណើរការផ្សេងទៀត ការទិញសម្ភារៈ និងសមាសធាតុត្រូវបានគណនាស្រដៀងគ្នា។

គុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តទាំងនេះមានដូចខាងក្រោម:

- ការប្រៀបធៀបគម្រោងដោយប្រើសូចនាករលេខតែមួយគត់ដែលមិនចាំបាច់ធ្វើឱ្យស្ថានភាពកាន់តែងាយស្រួល។

- សក្ដានុពលនៃគម្រោងនីមួយៗតាមពេលវេលាគឺមិនច្បាស់លាស់ទេ ចាប់តាំងពីសេណារីយ៉ូនៃការអភិវឌ្ឍន៍តាមអ័ក្សពេលវេលាមិនត្រូវបានកំណត់ទេ ទោះបីជាសេណារីយ៉ូផ្សេងគ្នាគួរឱ្យកត់សម្គាល់អាចមានសូចនាករដូចគ្នាស្ទើរតែទាំងអស់ក៏ដោយ។

- ការវិភាគនៃភាពប្រែប្រួលនៃកត្តាចំពោះការផ្លាស់ប្តូរគឺពិបាក ព្រោះភាពប្រែប្រួលនៃសូចនាករដែលបានគណនានីមួយៗមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេ (វាត្រូវបានគេដឹងថាសូម្បីតែការផ្លាស់ប្តូរបន្តិចបន្តួចនៅក្នុងទិន្នន័យឬការសន្មត់ខ្លះអាចនាំឱ្យមានតម្លៃគណនាខុសគ្នាទាំងស្រុងនៃសូចនាករ។ និងតាមការសម្រេចចិត្តលើការវិនិយោគផ្សេងៗគ្នា);

- ទាំងកត្តាខាងក្រៅអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមាន និងការផ្លាស់ប្តូររបស់វា (ការប្រែប្រួលតម្លៃនៃធនធានធម្មជាតិ ផលប៉ះពាល់នៃទណ្ឌកម្មសេដ្ឋកិច្ច ស្ថានភាពភូមិសាស្ត្រនយោបាយ។

នៅក្នុងវិធីសាស្រ្ត "ប្រពៃណី" ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តតំរែតំរង់ ការវិភាគនៃទំនាក់ទំនងបុព្វហេតុ និងផលប៉ះពាល់រវាងកត្តាក្នុងកំឡុងពេលប្រៀបធៀបមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេ ទាំងក្នុងការរៀបចំផែនការ និងក្នុងការកំណត់ពីរបៀបដែលពួកវាប៉ះពាល់ដល់ធាតុផ្សេងៗនៃផែនការ។

ចំណុចខ្វះខាតទាំងនេះត្រូវបានបំពេញដោយការធ្វើគំរូថាមវន្តរបស់ប្រព័ន្ធ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតសេណារីយ៉ូ បង្កើតគំរូនៃដំណើរការប្រកួតប្រជែង កំណត់យុទ្ធសាស្ត្រ និងចំណុចទាញសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ ពិសោធន៍ជាមួយសេណារីយ៉ូនាពេលអនាគត ហើយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននេះបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រពិពិធកម្មល្អបំផុត។ ក្នុងករណីនេះ វាអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពគំរូ និងវិភាគហានិភ័យ ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយសម្រាប់តម្លៃអថេរមួយចំនួន។

បើក រូបភាពទី 3ដ្យាក្រាមក្រាហ្វិកនៃគំរូនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបរិបទនៃការកែតម្រូវថវិកា ការផ្លាស់ប្តូរកាលវិភាគការងារ និងការបញ្ចប់គម្រោងដែលរំពឹងទុក។ អត្ថប្រយោជន៍នៃគំរូនេះគឺសមត្ថភាពក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងវិភាគការផ្លាស់ប្តូរដែលបណ្តាលមកពីភាពអាស្រ័យគ្នាជាប្រព័ន្ធនៃអថេរគំរូទាំងអស់ និងដើម្បីទាញការសន្និដ្ឋានប្រកបដោយគុណភាពអំពីយុទ្ធសាស្ត្រល្អបំផុតក្រោមលក្ខខណ្ឌដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

រូបភាពទី 3 ។ការ​គ្រប់គ្រង​គម្រោង

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗក្នុងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

បដិវត្តន៍ឧស្សាហកម្មកំពុងទទួលបានផ្លែផ្កា៖ ដាវប្រែជាកាំភ្លើង មនុស្សប្តូរពីសេះទៅរថយន្ត មនុស្សយន្តចាប់ផ្តើមធ្វើការនៅក្នុងរោងចក្រ ហើយយើងកំពុងឈានចូលមកដល់សម័យអាជីវកម្មបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់បន្តិចម្តងៗ។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃ Internet of Things បានធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទំនើបកម្មរោងចក្រជាច្រើន បន្ថែមស្វ័យប្រវត្តិកម្ម និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មយ៉ាងស៊ីជម្រៅ។ បរិស្ថានវិទ្យា និងប្រសិទ្ធភាព ល្បឿន និងឧបករណ៍ចាប់សញ្ញាឆ្លើយតបរាប់លាន - ទាំងនេះគឺជាអាទិភាពរបស់ម្ចាស់ទំនើបនៃរោងចក្រធំៗ។ យើងនឹងប្រាប់អ្នកអំពីពួកគេ។ នេះគឺជារោងចក្រ និងរោងចក្រទំនើបបំផុតចំនួន 10 នៅលើពិភពលោក។

ក្នុងឆ្នាំ 2015 Sheffield បានបើកជា "រោងចក្រទំនើបបំផុតមួយនៅក្នុងពិភពលោក" ដូចដែលអ្នកដឹកនាំគម្រោងបានពិពណ៌នាអំពីវា។ មជ្ឈមណ្ឌលស្រាវជ្រាវការផលិតកម្រិតខ្ពស់បានសហការជាមួយក្រុមហ៊ុន Boeing ដើម្បីដាក់បង្ហាញរោងចក្រឆ្នាំ 2050៖ រោងចក្រជញ្ជាំងកញ្ចក់ដែលអាចផ្លាស់ប្តូរបាននៅកណ្តាលនៃបរិវេណសាលាកម្រិតខ្ពស់ថ្មីនៅសួនពាណិជ្ជកម្ម Sheffield នៅសាកលវិទ្យាល័យ Sheffield ។ លោកសាស្ត្រាចារ្យ Keith Ridgway នាយកប្រតិបត្តិ AMRC បាននិយាយថា Factory 2050 នឹងក្លាយជារោងចក្រទំនើបបំផុតរបស់ពិភពលោក។

វានឹងក្លាយជាផ្ទះរបស់ Integrated Manufacturing Group ហើយនឹងប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាដំឡើង និងផលិតកម្រិតខ្ពស់ មនុស្សយន្តកម្រិតខ្ពស់ ស្វ័យប្រវត្តិកម្មដែលអាចបត់បែនបាន ចំណុចប្រទាក់មនុស្ស-ម៉ាស៊ីនជំនាន់ក្រោយ និងឧបករណ៍សរសេរកម្មវិធី និងការបណ្តុះបណ្តាលថ្មី។

រោងចក្រ SpaceX ដ៏សំខាន់ដែលមានការិយាល័យរបស់ក្រុមហ៊ុនផងដែរ គ្របដណ្តប់លើផ្ទៃដី 50,000 ម៉ែត្រការ៉េ។ នៅក្នុងអគារកម្ពស់បីជាន់ ដែលដើមឡើយត្រូវបានសាងសង់ដោយ Northtop ដើម្បីប្រមូលផ្តុំតួយន្តហោះចំនួន 747 គ្រឿង។ រោងចក្រនេះឥឡូវនេះមានកន្លែងសម្រាប់ផ្ទុកយន្តហោះចម្បាំង កាំជ្រួចមីស៊ីល ការបំពាក់កន្សោម កន្លែងត្រួតពិនិត្យគុណភាព និងមជ្ឈមណ្ឌលបញ្ជាជញ្ជាំងកញ្ចក់ដែលត្រួតពិនិត្យ និងគ្រប់គ្រងកន្សោមនាគក្នុងការហោះហើរ។ . Dragon គឺជាយានអវកាសឯកជនដំបូងគេដែលធ្វើដំណើរជុំវិញផែនដី ហើយត្រលប់មកវិញដោយសុវត្ថិភាព និងសំឡេង។ នៅក្នុងគ្រឿងបរិក្ខារទំនើបបំផុតមួយរបស់ពិភពលោក SpaceX សាកល្បងធាតុផ្សេងៗនៃគ្រាប់រ៉ុក្កែត Falcon 9 គ្រាប់ Dragon និងម៉ាស៊ីន Merlin ។

ទីស្នាក់ការកណ្តាលរបស់ SpaceX នៅជាយក្រុង Los Angeles នៃ Hawthorne ជាកន្លែងដែលក្រុមហ៊ុនដំឡើងរ៉ុក្កែតរបស់ខ្លួន មានទីតាំងនៅកន្លែងដែលមានការប្រមូលផ្តុំខ្ពស់នៃក្រុមហ៊ុនផលិតយានអវកាស៖ Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM និងផ្សេងទៀតផងដែរ។ ដំណើរការនៅទីនេះ។ គួរកត់សម្គាល់ថា SpaceX ប្រើប្រាស់ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរ និងបង្កើតសមាសធាតុ និងកម្មវិធីរ៉ុក្កែតស្ទើរតែទាំងអស់នៅឯកន្លែង Hawthorne របស់វា។

តេសឡា

រោងចក្រ Tesla គឺជារោងចក្របច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់មួយនៅក្នុងពិភពលោក។ រោងចក្រ Tesla នៅ Fremont រដ្ឋ California មានទំហំជិត 500,000 sq. m. ត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ផលិតកម្មនិងការិយាល័យ។ គ្រប់ទីកន្លែងដែលអ្នកមើលមានមនុស្សយន្តដែលដំណើរការរថយន្តក្នុងពេលដំណាលគ្នា និងផលិតរថយន្តប្រហែល 100,000 គ្រឿងក្នុងមួយឆ្នាំ។ ម្ចាស់ក្រុមហ៊ុន Tesla លោក Elon Musk ជាពិសេសមិនចូលចិត្តនិយាយអំពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅពីក្រោយទ្វារបិទទ្វារនៃរោងចក្រនោះទេ ប៉ុន្តែយូរៗទៅ ពិភពលោកកំពុងសិក្សាបន្តិចម្តងៗអំពីផ្នែកខាងក្នុងរបស់វា។

គួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលជាពិសេសគឺប្រសិទ្ធភាពនិងលក្ខខណ្ឌក្រៀវដែល Tesla ដំណើរការ។ វាស្ថិតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌប្រមូលផ្តុំ និងបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់ដែល autopilot ផ្អែកលើបញ្ញាសិប្បនិម្មិតកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលនឹងគ្រប់គ្រងដោយឯករាជ្យនូវយានយន្តអគ្គិសនីរបស់ក្រុមហ៊ុន។

រោងចក្រ Siemens នៅប្រទេសអាល្លឺម៉ង់

ការបង្កើតគំរូ ការបោះពុម្ព 3D មនុស្សយន្តទម្ងន់ស្រាលគឺគ្រាន់តែជាបច្ចេកវិទ្យាច្នៃប្រឌិតមួយចំនួនដែលកំពុងជំរុញឱ្យមានបដិវត្តន៍ឧស្សាហកម្មទីបួន - ឧស្សាហកម្ម 4.0 ។ ហើយ​ពួកគេ​កំពុង​ធ្វើការ​នៅ​រោងចក្រ​ដែល​ដំឡើង​គ្រឿង​អេឡិចត្រូនិក​ Siemens នៅ Erlangen ប្រទេស​អាល្លឺម៉ង់។ មូលហេតុចម្បងមួយសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃរោងចក្រនេះគឺដោយសារតែមនុស្ស និងម៉ាស៊ីនធ្វើការនៅក្នុងដៃ។

Manfred Kirchberger អ្នកគ្រប់គ្រងរោងចក្រនិយាយថាប្រសិទ្ធភាពរបស់វាគឺពិសេស៖ “យើងផលិតដ្រាយឧស្សាហកម្ម និងឧបករណ៍បញ្ជាសម្រាប់ឧបករណ៍ផលិតកម្ម។ នៅរោងចក្ររបស់អតិថិជនរបស់យើង លេខនេះច្រើនតែលើសពីរាប់លាន។ វានឹងថ្លៃពេកក្នុងការផលិតឧបករណ៍ទាំងអស់នេះដោយដៃ។ លើស​ពី​នេះ​ទៀត តម្រូវ​ការ​របស់​អតិថិជន​កំពុង​ផ្លាស់​ប្តូរ​លឿន​ជាង​មុន ដូច្នេះ​ខ្សែ​ផលិតកម្ម​ត្រូវ​តែ​មាន​ភាព​បត់​បែន»។

ការសម្របខ្លួនថេរ និងឆាប់រហ័សគឺអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែកម្លាំងពលកម្មមានឆន្ទៈទទួលយកការផ្លាស់ប្តូររួមជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យាទំនើប។

United Launch Alliance

អ្នកមិនចាំបាច់ធ្វើជាវិស្វករដើម្បីយល់ពីរបៀបដែលរ៉ុក្កែតមានសារៈសំខាន់ចំពោះយើងនោះទេ។ បច្ចុប្បន្នមានផ្កាយរណបជាងមួយពាន់គ្រឿងដែលកំពុងប្រតិបត្តិការជុំវិញផែនដី ដែលផ្តល់ឱ្យយើងនូវការរុករក ការទំនាក់ទំនង សន្តិសុខ និងការស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រ។ United Launch Alliance ដែលជាក្រុមហ៊ុនបណ្តាក់ទុនរួមគ្នារវាង Boeing និង Lockheed បង្កើតរ៉ុក្កែតដែលបាញ់បង្ហោះផ្កាយរណបទៅកាន់គន្លងតារាវិថី។ ហើយ​វា​ធ្វើ​បែប​នេះ​ប្រកប​ដោយ​ប្រសិទ្ធភាព និង​តម្លៃ​ថោក ដោយសារ​ការ​គ្រប់​គ្រង​ធនធាន​សហគ្រាស​មាន​សមត្ថកិច្ច។

សម្ព័ន្ធគាំទ្រការគ្រប់គ្រងកម្មវិធី វិស្វកម្ម ការធ្វើតេស្ត និងការគ្រប់គ្រងបេសកកម្មពីទីស្នាក់ការកណ្តាលរបស់ខ្លួននៅ Centennial រដ្ឋ Colorado ។ ការជួបប្រជុំ ការដំឡើង និងការផលិតធ្វើឡើងនៅ Decatur និង Harlingen ។ ជាក់ស្តែង ដើម្បីធានាបាននូវប្រតិបត្តិការប្រកបដោយគុណភាពខ្ពស់ និងបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់នៃខ្សែដំឡើង ULA មិនត្រឹមតែប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាទំនើបប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងប្រព័ន្ធ ERP ផងដែរ។

រោងចក្រ Lockheed Martin នៅមូលដ្ឋានទ័ពអាកាស Plant 4 នៅ Fort Worth

គ្មានបញ្ជីរោងចក្រដែលត្រជាក់ជាងគេបំផុតរបស់ពិភពលោកនឹងបញ្ចប់ដោយគ្មាន Plant 4។ យន្តហោះចម្បាំងជំនាន់ក្រោយរាប់សិបត្រូវបានរាយប៉ាយពាសពេញរោងចក្រក្នុងដំណាក់កាលផ្សេងៗនៃការជួបប្រជុំគ្នា។ សព្វាវុធចុងក្រោយបង្អស់ និងការរចនាលំហអាកាសដែលមានបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់ នឹកឃើញដល់សង្គ្រាមលោកលើកទី២។ បច្ចុប្បន្នរោងចក្រនេះផលិតយន្តហោះចម្បាំង F-35 ដែលជាយន្តហោះចម្បាំងទំនើបបំផុតរបស់ពិភពលោក។ រោងចក្រនេះមានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ដោយខ្លួនឯង ហើយអនុវត្តការផ្គុំ និងដំឡើងស្ទើរតែដោយឯករាជ្យ។

រោងចក្រផលិតយន្តហោះ Boeing នៅ Everett រដ្ឋ Washington

អ្នករាល់គ្នាដឹងថា Boeing ផលិតយន្តហោះដឹកអ្នកដំណើរដ៏ធំបំផុត គួរឱ្យទុកចិត្តបំផុត និងល្បីល្បាញបំផុតនៅក្នុងពិភពលោក។ ទីតាំងដំឡើងរបស់ពួកគេគឺជាកន្លែងចលាចលនៃផ្នែកផ្លាស់ប្តូរ និងកម្មករ ដែលនៅចំកណ្តាលត្រូវបានសាងសង់ជាស៊ុមដ៏ធំនៃយន្តហោះមួយ ដែលជាយន្តហោះ Boeing ដ៏ល្បីល្បាញ។

ក្នុងកំឡុងសង្គ្រាមលោកលើកទី 2 យន្តហោះ B-17 ត្រូវបានប្រមូលផ្តុំនៅរោងចក្រនេះ។ ចាប់ពីឆ្នាំ 2005 ដល់ឆ្នាំ 2009 រោងចក្រ Everett បានចាប់ផ្តើមគម្រោងរោងចក្រនាពេលអនាគត ដើម្បីបង្កើតកន្លែងការងារថ្មី និងរីករាយនៅក្នុងអគាររោងចក្រធំ។ គោលដៅគឺដើម្បីលើកទឹកចិត្តដល់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងចំណោមប្រជាជន ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពការងាររបស់បុគ្គលិក និងប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្មទាំងមូល។ មនុស្សប្រហែល 4,000 នាក់បានផ្លាស់ទៅរស់នៅក្នុង 55,700 sq ។ m. នៃទំហំដែលបានធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពនៅក្នុងអគារការិយាល័យចំនួនប្រាំ។ តាមពិតទៅ រោងចក្រ Everett គឺជាអ្នកតំណាងសំខាន់របស់ក្រុមហ៊ុន Boeing នៅក្នុងពិភពលោករបស់យើង។

រោងចក្រផលិតឧបករណ៍អេឡិចត្រូនិក Intel Fab32

100,000 sq. m. តំបន់ និងបុគ្គលិកមួយពាន់នាក់នៅជាន់មួយ - នេះគឺជារោងចក្រ Intel Fab32 នៅរដ្ឋ Arizona ហើយក្នុងពេលតែមួយជាទីស្នាក់ការកណ្តាលរបស់ក្រុមហ៊ុនបច្ចេកវិទ្យាយក្ស។ ជាន់ធំមាន 17,000 sq. m នៃបន្ទប់ស្អាតដែលក្នុងនោះ processors សន្សំសំចៃថាមពលរាប់សិបលានត្រូវបានបង្កើតឡើង។

លក្ខណៈពិសេសប្លែកបំផុតនៃរុក្ខជាតិគឺមិនមានភាពទាក់ទាញ។ វាត្រូវបានវាយតម្លៃថាជា "ថ្នាក់ 10 ស្អាត" បរិស្ថានក្នុងផ្ទះ ដែលមានន័យថាមានភាគល្អិតដប់ ឬតិចជាងនេះ 0.5 មីក្រូនក្នុងទំហំ ឬតូចជាងក្នុងមួយហ្វីតគូបនៃខ្យល់ (ប្រហែល 28 លីត្រ)។ កម្រាស់នៃសក់របស់មនុស្សគឺប្រហែល 80 មីក្រូ។ សម្រាប់ការប្រៀបធៀបបន្ទប់វះកាត់នៅមន្ទីរពេទ្យត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យមានថ្នាក់អនាម័យចំនួន 10,000៖ ខ្យល់នៅក្នុងបន្ទប់ Fab32 គឺស្អាតជាងខ្យល់នៅក្នុងបន្ទប់វះកាត់មួយពាន់ដង។ ខ្យល់នៅខាងក្រៅគឺថ្នាក់ 3 លាន។

មជ្ឈមណ្ឌលបច្ចេកវិទ្យា McLaren នៅ Waukeen ចក្រភពអង់គ្លេស

ជាទូទៅ រុក្ខជាតិនេះមានភាពស្រស់ស្អាត៖ វាមានទីតាំងនៅលើច្រាំងបឹង និងស្រដៀងនឹងអក្សរវែង S. កម្ពស់របស់រុក្ខជាតិត្រូវបានកំណត់ដោយចេតនាដើម្បីកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់ដែលមើលឃើញនៃរចនាសម្ព័ន្ធនេះលើបរិស្ថាន៖ មនុស្សម្នាក់ឆ្លងកាត់ដោយឆន្ទៈ។ ឃើញដើមឈើខ្ពស់នៅពីលើអាគារ។

ក្រុម McLaren Group មានគោលដៅតែមួយ៖ ជ័យជំនះ។ ហើយអ្នកគាំទ្រ Formula 1 ណាក៏ដោយដឹងថាក្រុម McLaren មិនត្រឹមតែមានចំណែកដ៏ល្អនៃទង់ជាតិដែលបានត្រួតពិនិត្យក្នុងរយៈពេល 4 ទស្សវត្សចុងក្រោយនេះប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការជឿនលឿនផ្នែកបច្ចេកវិទ្យារបស់ក្រុមហ៊ុនពួកគេផងដែរ។ ក្រុមហ៊ុនបែបនេះត្រូវតែមានរោងចក្រត្រជាក់។

eBay

ធាតុចុងក្រោយនៅក្នុងបញ្ជីរបស់យើងគឺមិនមែនជារុក្ខជាតិពិតប្រាកដទេ។ ហើយជាទូទៅពាក្យថា "រោងចក្រ" ខ្លួនវាថ្មីៗនេះបានបាត់បង់អត្ថន័យបុរាណរបស់វា - កន្លែងដែលមានក្លិនស្អុយ ក្លិនប្រេង ដែលជាកន្លែងដែលមានកម្លាំងខ្លាំង និងធ្ងន់ត្រូវបានប្រមូលផ្តុំគ្នា។ eBay កំពុងធ្វើការនៅក្នុងតំបន់ផ្សេងគ្នាបន្តិច៖ ព្យាយាមស្វែងយល់អំពីការទិញ និងលក់ទំនិញរាប់លានដែលហូរតាមបណ្តាញរបស់ខ្លួនជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ វាគឺជាអ្នកលក់រាយតាមអ៊ិនធរណេតដ៏ធំបំផុតមួយនៅក្នុងពិភពលោក ហើយវាត្រូវការមធ្យោបាយដ៏លឿន និងមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការសិតសក់តាមរយៈទិន្នន័យ 50 petabytes ដើម្បីបំបែកស្រូវសាលីចេញពីចង្កឹះ និងបន្លិចសញ្ញាទីផ្សារពិតប្រាកដពីសម្លេងរំខាន។

ការវិភាគជោគជ័យនៃអថេររាប់ម៉ឺន និងប្រតិបត្តិការរាប់លានជារៀងរាល់ថ្ងៃ ទាមទារការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ចុងក្រោយបំផុត និងវិធីសាស្រ្តបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់បំផុត។ ខណៈពេលដែលកាលពីអតីតកាល eBay បានប្រើតារាង Excel ដើម្បីចាត់ថ្នាក់និន្នាការ ហើយបន្ទាប់មកបានទាក់ទងពួកគេទៅកាន់ក្រុមតាមរយៈអ៊ីមែល សព្វថ្ងៃនេះ មិនចាំបាច់មានខ្សែសង្វាក់ស្មុគស្មាញបែបនេះទេ៖ ប្រព័ន្ធ ERP ធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង។ រួមជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍នៃ Internet of Things អត្ថិភាពនៃវត្ថុបែបនេះបានក្លាយទៅជាអាចធ្វើទៅបាន។

ជាការពិតណាស់ មានរោងចក្រ រោងចក្រ និងកន្លែងផលិតដ៏អស្ចារ្យជាច្រើនទៀតនៅក្នុងពិភពលោករបស់យើង។ ប៉ុន្តែវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបញ្ចូលពួកវាទាំងអស់ទៅក្នុងបញ្ជីដប់ ដូច្នេះប្រសិនបើយើងភ្លេចនរណាម្នាក់ដោយមិនដឹងខ្លួន សូមសរសេរនៅក្នុងមតិយោបល់។

ក្រុមហ៊ុនផលិតយន្តហោះអាមេរិក Lockheed Martin ដែលបាននិងកំពុងអភិវឌ្ឍការវិវឌ្ឍន៍ដើម្បីទប់ទល់នឹងការលាយបញ្ចូលគ្នារវាង thermonuclear អស់ជាច្រើនទស្សវត្សនោះ ថ្មីៗនេះបានចេញផ្សាយព័ត៌មានដ៏រំជួលចិត្តអំពីសមិទ្ធិផលរបស់ខ្លួនក្នុងវិស័យនេះ។ យោងតាមព័ត៌មានដែលផ្តល់ដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រមកពីក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ពួកគេបានត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីបង្កើតកំណែបង្រួមនៃរ៉េអាក់ទ័រ thermonuclear កម្លាំង 100 MW ដែលជារូបភាពពិសោធន៍ដែលអាចបង្ហាញដល់សហគមន៍ពិភពលោកក្នុងរយៈពេលមួយឆ្នាំ។ លើសពីនេះ ក្នុងរយៈពេលត្រឹមតែ 10 ឆ្នាំប៉ុណ្ណោះ រ៉េអាក់ទ័រ thermonuclear ដែលមានទំហំ 2x3 ម៉ែត្រ គួរតែក្លាយជាគម្រោងជោគជ័យពិតប្រាកដ។

វាត្រូវបានគេយល់ថាជាមួយនឹងប្រភពថាមពលប្រភេទនេះ សហគមន៍ពិភពលោកនឹងស្ទើរតែបាត់បង់ទាំងស្រុងនូវការពឹងផ្អែកបច្ចុប្បន្នរបស់វាទៅលើឥន្ធនៈអ៊ីដ្រូកាបូន ដែលប្រឆាំងនឹងផ្ទៃខាងក្រោយនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញប្រេងបម្រុងយឺតៗ ប៉ុន្តែប្រាកដណាស់ហាក់ដូចជាការរំពឹងទុកដ៏ភ្លឺស្វាង និងលើកទឹកចិត្ត។ ហើយដោយសារទំហំតូចនៃការដំឡើង វានឹងមិនមានការលំបាកក្នុងការដំឡើងកប៉ាល់ដឹកទំនិញ និងរថភ្លើង ក៏ដូចជាយន្តហោះ យោធាជើងគោក និងសូម្បីតែឧបករណ៍ស៊ីវិលជាមួយនឹងរ៉េអាក់ទ័រ Lockheed Martin នោះទេ។

បន្ថែមពីលើក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ការស្រាវជ្រាវលើការលាយបញ្ចូលគ្នារវាង thermonuclear និងការងារក្នុងទិសដៅដូចគ្នាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃគម្រោងអន្តរជាតិ Thermonuclear Experimental Reactor (ITER)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ លទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេនៅឆ្ងាយពីភាពជោគជ័យដែលប្រកាសដោយតំណាងក្រុមហ៊ុនផលិតយន្តហោះ ភាពត្រឹមត្រូវនៃព័ត៌មានដែលគួរឱ្យសង្ស័យ និងបង្កឱ្យមានភាពចម្រូងចម្រាសច្រើន។

ដូច្នេះហើយ ប្រធានទីភ្នាក់ងារ ITER របស់រុស្ស៊ី លោក Anatoly Krasilnikov បាននិយាយជាសាធារណៈថា របកគំហើញវិទ្យាសាស្ត្រដែលប្រកាសដោយ Lockheed Martin ជាការពិតគឺពាក្យទទេ ហើយមិនមានអ្វីពាក់ព័ន្ធនឹងការពិតនោះទេ។ ហើយការពិតដែលថាជនជាតិអាមេរិកត្រូវបានគេសន្មត់ថាត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីចាប់ផ្តើមបង្កើតរ៉េអាក់ទ័រគំរូជាមួយនឹងវិមាត្រដែលបានចែងហាក់ដូចជាលោក Krasilnikov ជា PR ធម្មតា។ តាមគំនិតរបស់គាត់ វិទ្យាសាស្ត្រទំនើបមិនទាន់រួចរាល់ក្នុងការរចនាម៉ាស៊ីនរ៉េអាក់ទ័រ thermonuclear ដែលមានមុខងារពេញលេញដែលមានសុវត្ថិភាពក្នុងទំហំតូចបែបនេះនៅប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខ។

ក្នុងនាមជាទឡ្ហីករណ៍ លោក Krasilnikov បានកត់សម្គាល់ថា អ្នករូបវិទ្យានុយក្លេអ៊ែរដែលមានកិត្តិយសមកពីប្រទេសចិន កូរ៉េខាងត្បូង ឥណ្ឌា សហរដ្ឋអាមេរិក ជប៉ុន រុស្ស៊ី និងសហភាពអឺរ៉ុប កំពុងធ្វើការលើគម្រោង ITER អន្តរជាតិ ប៉ុន្តែសូម្បីតែគំនិតដ៏ល្អបំផុតនៃពេលវេលារបស់យើងបានប្រមូលផ្តុំគ្នាដោយសង្ឃឹមថានឹងទទួលបាន។ ប្លាស្មាទីមួយពី ITER ល្អបំផុតនៅឆ្នាំ 2023។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ មិនមានការនិយាយអំពីការបង្រួមណាមួយនៃគំរូដើមនោះទេ។

ការអនុវត្តគម្រោង ITER រួម

ជាការពិតណាស់ លទ្ធភាពនៃការបង្កើតការដំឡើងខ្នាតតូចនាពេលអនាគតនឹងក្លាយទៅជាជាក់ស្តែង ប៉ុន្តែមិនមែនក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខនេះទេ បើទោះបីជាមានសេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់ Lockheed Martin ថាវានឹងបង្ហាញគំរូពិតក្នុងរយៈពេលមួយឆ្នាំក៏ដោយ។ ហើយជាការពិតណាស់ មិនមែនស្ថិតក្រោមលក្ខខណ្ឌដែលថាពួកគេធ្វើការលើគម្រោងនៃកម្រិតនេះដោយឯកោពីអ្នកផ្សេងទៀតនោះទេ ព្រោះយោងទៅតាមពួកគេ វិស្វករអាមេរិកអាចធ្វើបាន សូម្បីតែនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដ៏ធំមួយដែលមានធនធានចាំបាច់ទាំងអស់។ ដូច្នេះ Anatoly Krasilnikov ប្រាកដថាការសន្យារបស់ Lockheed Martin ដើម្បីបង្ហាញគំរូគំរូនឹងនៅតែជាការសន្យា។

វិស្វករឈានមុខគេបានធ្វើការលើការបង្កើតម៉ាស៊ីនរ៉េអាក់ទ័រ thermonuclear អស់ជាច្រើនទសវត្សរ៍ ហើយដំណើរការនេះចាំបាច់ត្រូវតែអមដោយការផ្លាស់ប្តូរបទពិសោធន៍ ហើយការអភិវឌ្ឍន៍ដែលរំពឹងទុកក្លាយជាទ្រព្យសម្បត្តិបើកចំហសម្រាប់អ្នកឯកទេសផ្សេងទៀត។ របកគំហើញរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ ព័ត៌មានលម្អិតដែលគ្មាននរណាម្នាក់ដឹង ហាក់បីដូចជាបំផ្លើស និងបន្តគោលដៅដែលមិនមានលក្ខណៈវិទ្យាសាស្ត្រ។

រ៉េអាក់ទ័រ Tokamak - ការដំឡើង toroidal សម្រាប់ការបង្ខាំងប្លាស្មាម៉ាញេទិក

ផ្ទុយទៅវិញ ប្រធានវិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវ Kurchatov លោក Evgeny Velikhov បានអត្ថាធិប្បាយលើព័ត៌មាននេះថាជា "ការស្រមើស្រមៃរបស់ Lockheed Martin" ។ លោក Velikhov ខ្លួនគាត់ផ្ទាល់មិនបានដឹងពីភាពជោគជ័យណាមួយដែលគាំទ្រដោយអង្គហេតុពិតប្រាកដក្នុងការបង្កើតរ៉េអាក់ទ័រទែម៉ូនុយក្លេអ៊ែបង្រួមដោយអ្នកឯកទេសមកពីក្រុមហ៊ុនអាមេរិកនោះទេ។ ជាការពិតណាស់ ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ គ្មាននរណាម្នាក់នៅក្នុងពិភពលោកត្រូវបានជូនដំណឹងអំពីការច្នៃប្រឌិតនោះទេ លើកលែងតែក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ខ្លួនវាផ្ទាល់។ ហើយ​នាង​គ្រាន់តែ​ប្រកាស​ខ្លាំងៗ​ពី​ចេតនា​ប៉ុណ្ណោះ ប៉ុន្តែ​មិន​បាន​បង្ហាញ​ព័ត៌មាន​លម្អិត​បច្ចេកទេស​ណាមួយ​នៃ​គម្រោង​នេះ​ឡើយ​។ ហេតុផលសម្រាប់ការនេះគឺអវត្តមាននៃសមិទ្ធិផលពិតប្រាកដទាំងនោះ និងការវិវត្តន៍បដិវត្តន៍ និងអារម្មណ៍ពិតដែលកំពុងត្រូវបានពិភាក្សានៅក្នុងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ។

លោក Michael Georgeជំពូកពីសៀវភៅ “Lean + Six Sigma in the Service Industry. របៀបដែលល្បឿនគ្មានខ្លាញ់ និងគុណភាពប្រាំមួយ Sigma ជួយកែលម្អអាជីវកម្ម"
ផ្ទះបោះពុម្ព "Mann, Ivanov និង Ferber"

អង្ករ។ ២.ការចែកចាយធម្មតា ដែនកំណត់នៃការចែកចាយធម្មតាគឺ 6 a

សូចនាករដែលប្រើក្នុងគំនិត Six Sigma អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រៀបធៀបការចែកចាយលទ្ធផលជាក់ស្តែងជាមួយនឹងជួរតម្លៃដែលអាចទទួលយកបាន (តម្រូវការអតិថិជន)។ ពិការភាពគឺជាតម្លៃណាមួយដែលមិនបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ តំបន់ធំជាងនៅក្រោមខ្សែកោងការចែកចាយដែលស្ថិតនៅក្នុងជួរនៃតម្រូវការអតិថិជន កម្រិត sigma កាន់តែខ្ពស់។ ដើម្បីប្រៀបធៀបដំណើរការផ្សេងៗគ្នា គោលគំនិតនៃ "ភាគរយ" នៃពិការភាព (ឬ "ពិការភាពក្នុងមួយលានឱកាស") ត្រូវបានប្រើជំនួសឱ្យចំនួននៃពិការភាព។

កម្រិត Six Sigma គឺជាដំណើរការដែលបង្កើត 3.4 ពិការភាពក្នុងមួយលានឱកាស ដោយគិតគូរពីការប្រែប្រួលដែលរំពឹងទុក។

នេះគឺជាឧទាហរណ៍មួយ៖ ក្រុមហ៊ុនណាមួយដែលគ្រោងនឹងសាងសង់នៅ Fort Wayne មិនយូរប៉ុន្មានបានរកឃើញថាការធ្វើអាជីវកម្មនៅក្នុងទីក្រុងនេះមានបញ្ហា ដើម្បីដាក់វាឱ្យស្រាល។ ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត ការទទួលបានលិខិតអនុញ្ញាតចាំបាច់ជាញឹកញាប់ចំណាយពេលជិតពីរខែ (ជាមធ្យម 51 ថ្ងៃ)។ បុគ្គលិកទីក្រុងមួយក្រុមបានធ្វើការវាយតម្លៃ និងកំណត់ចំណុចខ្វះខាតដែលរារាំង Fort Wayne ពីការប្រកួតប្រជែងជាមួយទីក្រុងផ្សេងទៀត ដែលបានដោះស្រាយបញ្ហាស្រដៀងគ្នានេះក្នុងរយៈពេលតិចជាងមួយខែ។

ក្រុមការងារដែលមានភារកិច្ចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណើរការអនុញ្ញាតបានកំណត់នូវជំហានសំខាន់ៗបំផុត លុបបំបាត់ជំហានដែលមិនចាំបាច់ និងបង្កើតនីតិវិធីស្តង់ដារដោយមានការណែនាំច្បាស់លាស់។ ជាមួយនឹងដំណើរការថ្មីនេះ 95% នៃការអនុញ្ញាតត្រូវបានចេញក្នុងរយៈពេលតិចជាង 10 ថ្ងៃ។ អតិថិជនជាច្រើន - អាជីវកម្មដែលពីមុនមានការស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការសាងសង់នៅ Fort Wayne បានកត់សម្គាល់ភ្លាមៗនូវការកែលម្អនេះ។

ABCs នៃ Lean Manufacturing

វិញ្ញាសានីមួយៗមានភាសាផ្ទាល់ខ្លួន ហើយការផលិតគ្មានខ្លាញ់គឺមិនមានករណីលើកលែងនោះទេ។ មានពាក្យមួយចំនួនដែលអ្នកនឹងត្រូវយល់អំពីការផលិតគ្មានខ្លាញ់ និងស្វែងយល់ពីសមត្ថភាពរបស់វា (ដែលអ្នកនឹងជួបប្រទះនៅក្នុងសៀវភៅនេះ)។

ពេលវេលាដឹកនាំ និងល្បឿនដំណើរការ

ពេលវេលាដឹកនាំវាស់វែងថាតើវាត្រូវការរយៈពេលប៉ុន្មានដើម្បីចែកចាយផលិតផល ឬសេវាកម្ម ចាប់ពីពេលដែលបានទទួលការបញ្ជាទិញ។ រូបមន្តសាមញ្ញដែលគេស្គាល់ថាជាច្បាប់របស់ Little (ដាក់ឈ្មោះតាមគណិតវិទូដែលបានបង្ហាញវា) ជួយឱ្យយល់អំពីកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលលើពេលវេលាបំពេញតាមលំដាប់លំដោយ៖

សមីការនេះអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់ថាតើវានឹងចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់ឯកតានៃការងារ (ពេលវេលានាំមុខ) ដោយដឹងពីចំនួនការងារដែលមិនទាន់បញ្ចប់ (ការងារកំពុងដំណើរការ) និងចំនួនការងារដែលយើងអាចបញ្ចប់ក្នុងមួយថ្ងៃ សប្តាហ៍។ល។ (ផលិតភាព )

ច្បាប់របស់ Little មានន័យច្រើនជាងអ្វីដែលវាហាក់ដូចជានៅ glance ដំបូង។ យើងភាគច្រើនមិនមានគំនិតអំពីផលិតភាពទេ អនុញ្ញាតឱ្យមានកម្រិតនៃគម្លាត។ ការគិតយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការតាមដានរាល់ជំហាននៃដំណើរការបំពេញការបញ្ជាទិញ - ជាពិសេសប្រសិនបើដំណើរការនេះចំណាយពេលច្រើនថ្ងៃ ឬច្រើនសប្តាហ៍ - ធ្វើឱ្យយើងអស់សង្ឃឹម។ (គិតអំពីដំណើរការអនុញ្ញាតរបស់ Fort Wayne ហើយស្រមៃមើលថាតើវាទៅជាយ៉ាងណាដើម្បីតាមដានដំណើរការដែលចំណាយពេល 51 ថ្ងៃ។) ដោយគិតពីតម្លៃនៃអថេរទាំងពីរនៅក្នុងសមីការនេះ យើងអាចកំណត់ទីបី។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ប្រសិនបើអ្នកដឹងពីការងាររបស់អ្នកដែលកំពុងដំណើរការ និងផលិតភាព អ្នកអាចកំណត់ពេលវេលានាំមុខបាន។ ប្រសិនបើអ្នកដឹងពីពេលវេលានាំមុខ និងផលិតភាព អ្នកអាចប៉ាន់ស្មានបរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការនៅក្នុងដំណើរការ។

ផលិតកម្មមិនទាន់បញ្ចប់

ពេលខ្លះអ្នកដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្តល់សេវាជៀសវាងពាក្យថា "កំពុងដំណើរការ" ចាប់តាំងពីពាក្យនេះត្រូវបានភ្ជាប់ជាប្រពៃណីជាមួយខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គំនិតខ្លួនវាគឺអាចអនុវត្តបានចំពោះដំណើរការស្ទើរតែទាំងអស់។ ប្រសិនបើអ្នកមានអារម្មណ៍ថាត្រូវការបំប្លែងវាក្យស័ព្ទផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់នេះ ដើម្បីអនុវត្តចំពោះអាជីវកម្មរបស់អ្នក សូមសាកល្បងគិតពីការងារក្នុងដំណើរការជា "វត្ថុ" នៅក្នុងដំណើរការមួយ។ "វត្ថុ" ទាំងនេះអាចជាសំណើរបស់អតិថិជន បង្កាន់ដៃដែលត្រូវដំណើរការ ការហៅទូរស័ព្ទដែលត្រូវឆ្លើយ របាយការណ៍ដែលត្រូវបំពេញ។ល។ - ការងារណាដែលចាំបាច់ត្រូវបំពេញ។ ពាក្យ "ការងារកំពុងដំណើរការ" ត្រូវបានប្រើស្ទើរតែគ្រប់ទីកន្លែងនៅក្នុងសៀវភៅនេះ។ នៅពេលប្រឈមមុខនឹងវា សូមគិតអំពីការងារផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក និងចំនួនកិច្ចការដែលមិនទាន់បានបញ្ចប់កំពុងដេកនៅលើតុរបស់អ្នក រង់ចាំស្លាបនៅលើកុំព្យូទ័ររបស់អ្នក ឬនៅលើម៉ាស៊ីនឆ្លើយរបស់អ្នក។ ទាំងអស់នេះគឺជាការងារដែលកំពុងដំណើរការ។

គោលដៅនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់គឺដើម្បីធានាថាអ្នកមានធនធានគ្រប់គ្រាន់ ហើយការងារត្រូវបានសម្រេចក្នុងល្បឿនត្រឹមត្រូវតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ សំខាន់ជាងនេះទៅទៀត តាមរយៈដំណើរការស្ដង់ដារ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយតបយ៉ាងរហ័សចំពោះសញ្ញារបស់អតិថិជន ដែលមានន័យថាវាធ្វើឱ្យដំណើរការអាចទស្សន៍ទាយបាន អាចគ្រប់គ្រងបាន និងមានស្ថេរភាព។
លោក Jim Kaminsky, ជំនួយការអនុប្រធានធនាគារ One

ការពន្យារពេល/ពេលវេលារង់ចាំ

ការងារកំពុងដំណើរការមានន័យថាមានការងារកំពុងរង់ចាំ។ នៅក្នុងការនិយាយស្តីអំពីការផលិតគ្មានខ្លាញ់ ការងារនេះត្រូវបាន "តម្រង់ជួរ"; ហើយពេលវេលាដែលមិនត្រូវបានចូលរួមត្រូវបានគេហៅថា "ពេលវេលារង់ចាំ" ។ ពេលវេលារង់ចាំ ដោយមិនគិតពីរយៈពេល ឬហេតុផល គឺជាការពន្យារពេល។

ការងារបន្ថែមតម្លៃ និងមិនបន្ថែមតម្លៃ

នៅពេលអ្នកចាប់ផ្តើមតាមដានលំហូរការងារ វាច្បាស់ថាសកម្មភាពមួយចំនួនបន្ថែមតម្លៃតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជន (ហើយត្រូវបានគេហៅថាការងារបន្ថែមតម្លៃសម្រាប់ហេតុផលនេះ)។ ដើម្បីសាកល្បងថាតើការងារដែលបានផ្តល់ឱ្យបន្ថែមតម្លៃដែរឬទេ សូមសួរខ្លួនឯងថាតើអតិថិជនរបស់អ្នកនឹងសុខចិត្តបង់ប្រាក់សម្រាប់វាដែរឬទេ ប្រសិនបើពួកគេដឹងថាវាត្រូវបានរួមបញ្ចូលក្នុងតម្លៃសរុបនៃផលិតផល។ ប្រសិនបើនៅក្នុងលទ្ធភាពទាំងអស់ គាត់បដិសេធមិនបង់ប្រាក់សម្រាប់វា ឬចូលចិត្តធ្វើអាជីវកម្មជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលមិនមានការចំណាយបែបនេះ នោះគឺជាការងារដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែម។

ប្រសិទ្ធភាពដំណើរការ

សម្រាប់ដំណើរការផ្តល់សេវាណាមួយ សូចនាករដ៏សំខាន់បំផុតគឺសមាមាត្រនៃពេលវេលាវដ្តសរុបដែលត្រូវបានចំណាយលើសកម្មភាពបន្ថែមតម្លៃ។ សូចនាករនេះក្នុងពេលដំណាលគ្នាបង្ហាញពីចំណែកនៃការខាតបង់ ហើយត្រូវបានគេហៅថាប្រសិទ្ធភាពវដ្តដំណើរការ។ វាតំណាងឱ្យសមាមាត្រនៃពេលវេលាបន្ថែមតម្លៃទៅនឹងពេលវេលានាំមុខនៃការបញ្ជាទិញសរុប៖

ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការ = ពេលវេលាបន្ថែមតម្លៃអតិថិជន / ពេលវេលាដឹកនាំការបញ្ជាទិញសរុប។

ប្រសិនបើប្រសិទ្ធភាពដំណើរការទាបជាង 10% នោះដំណើរការត្រូវបានផ្ទុកដោយកាកសំណល់ដែលមិនបង្កើតតម្លៃ ហើយអាចត្រូវបានកែលម្អ។

ការខាតបង់

ដូចដែលយើងទើបតែបានបង្ហាញ ការខ្ជះខ្ជាយរួមបញ្ចូលអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមិនបន្ថែមតម្លៃតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជន៖ ពេលវេលា ការចំណាយ ការងារ។ មានការខាតបង់មួយចំនួននៅក្នុងស្ថាប័នទាំងអស់ ដោយសារមានចំណុចខ្សោយនៅគ្រប់ទីកន្លែង។ ទាំងនេះគឺជាអ្វីដែលគួរត្រូវបានលុបចោលកំឡុងពេលបង្កើនប្រសិទ្ធភាព។ បរិមាណនៃការខាតបង់នៅក្នុងសកម្មភាពណាមួយគឺសមាមាត្រទៅនឹងរយៈពេលនៃការពន្យារពេលក្នុងដំណើរការការងារ។ Lean បង្រៀនយើងឱ្យស្គាល់ និងលុបបំបាត់កាកសំណល់ ជាជាងដើរតាមមាគ៌ាដែលគេវាយដំដោយមិនដឹងខ្លួន។ នៅក្នុងការអនុវត្តផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ មានកាកសំណល់ 7 ប្រភេទ។

មេរៀនសំខាន់ៗពីការផលិតគ្មានខ្លាញ់

ខាងលើអនុញ្ញាតឱ្យយើងទាញការសន្និដ្ឋានមួយចំនួនដែលហាក់ដូចជាសាមញ្ញបំផុត ប៉ុន្តែមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ដែលបង្ហាញថាដោយមានជំនួយពីការផលិតគ្មានខ្លាញ់ យើងអាចសម្រេចបាននូវការកែលម្អយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ទាំងនេះគឺជាការសន្និដ្ឋានដែលនឹងត្រូវបានពិភាក្សាលម្អិតបន្ថែមទៀតខាងក្រោម។

1. ដំណើរការភាគច្រើនមិនមាន "គ្មានខ្លាញ់" ហើយមានអត្រាប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការតិចជាង 10% ។
2. ការកាត់បន្ថយការងារនៅក្នុងដំណើរការ (WIP) គឺជាកត្តាសំខាន់បំផុត (លុះត្រាតែអ្នកមិនអាចគ្រប់គ្រង WIP បានទេ អ្នកមិនអាចគ្រប់គ្រងពេលវេលាដឹកនាំបានទេ)។
3. ដំណើរការនីមួយៗគួរតែដំណើរការលើប្រព័ន្ធទាញ ជាជាងប្រព័ន្ធរុញ ដើម្បីលុបបំបាត់ភាពខុសគ្នានៃពេលវេលាដឹកនាំ។
4. ប្រហែល 20% នៃការងារបណ្តាលឱ្យ 80% នៃការពន្យារពេលទាំងអស់។
5. អ្នកមិនអាចកែលម្អអ្វីដែលអ្នកមើលមិនឃើញ៖ អ្នកត្រូវស្រមៃមើលដំណើរការដោយផ្អែកលើទិន្នន័យ។

មេរៀន​ទី 1។ ដំណើរការភាគច្រើនមិនមែន "គ្មានខ្លាញ់" ទេ

ខ្ញុំគិតថាអ្នកនឹងមិនភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលដឹងថានៅក្នុងដំណើរការសេវាកម្មគ្មានខ្លាញ់ ភាគច្រើននៃការងារ—50% ឬច្រើនជាងនេះ—គឺស្ថិតនៅក្នុងសកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ។ នេះអាចត្រូវបានគេមើលឃើញនៅលើផែនទីដំណើរការដោយប្រើពណ៌ ឬបច្ចេកទេសផ្សេងទៀតដើម្បីសម្គាល់ការងារបន្ថែមតម្លៃដោយមើលឃើញពីការងារមិនបន្ថែមតម្លៃ។ ដូច្នេះ រូបភព។ រូបភាពទី 3 បង្ហាញពីផ្នែកដំបូងនៃដ្យាក្រាមប្លុកមូលដ្ឋានដែលចងក្រងដោយក្រុម Lockheed Martin ។ ក្រុមនេះបានរកឃើញថា 83% នៃការងារដែលបានអនុវត្តរវាងការបញ្ជាទិញ និងបង្កាន់ដៃផលិតផល មិនបានបន្ថែមតម្លៃទេ (មានន័យថាខ្ជះខ្ជាយ)។ ទាំងនេះរួមមានការកែកំហុស ការស្នើសុំសម្រង់តម្លៃពីអ្នកលក់ដុំ (ទោះបីជាតម្លៃអាចត្រូវបានចរចាជាមុនក៏ដោយ) ការទទួលបានគំនូរដែលបានកែប្រែ និងសកម្មភាពផ្សេងទៀតដែលបណ្តាលមកពីការពន្យារពេលក្នុងដំណាក់កាលមុននៃដំណើរការ។

តើល្បឿនអាចមកដោយចំណាយលើគុណភាពទេ?

យើងទាំងអស់គ្នាធ្លាប់ស្ថិតក្នុងស្ថានភាពដែលសម្ពាធដើម្បី "ទៅកាន់តែលឿន" បានបង្កើតបញ្ហាគុណភាព និងធ្វើឱ្យដំណើរការយឺតយ៉ាវជាលទ្ធផល។ ដូច្នេះវាសមហេតុផលណាស់ដែលត្រូវព្រួយបារម្ភ៖ តើវិធីសាស្រ្តគ្មានខ្លាញ់ក្នុងគោលបំណងបង្កើនល្បឿនដំណើរការបណ្តាលឱ្យខូចគុណភាពដែរឬទេ? នេះមិនកើតឡើងទេ។ ហេតុអ្វី? ដោយសារតែការអនុវត្តផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់កាត់បន្ថយពេលវេលាដោយការលុបបំបាត់សកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ ការលុបបំបាត់ជួរ កាត់បន្ថយពេលវេលារវាងសកម្មភាពបង្កើតតម្លៃ។ល។ ដំណាក់កាលសំខាន់បំផុតនៃដំណើរការដែលផ្តល់តម្លៃដល់អតិថិជនជាទូទៅត្រូវបានទុកចោល។ វិធីសាស្រ្តផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់។ ការអនុវត្តឧបករណ៍ Six Sigma ទៅនឹងសកម្មភាពបន្ថែមតម្លៃកាត់បន្ថយពិការភាព ដែលវាបង្កើនល្បឿននៃជំហានបន្ថែមតម្លៃ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយសារដំណាក់កាលទាំងនេះជាធម្មតាមានតិចជាង 10% នៃពេលវេលានាំមុខនៃការបញ្ជាទិញសរុប ការបង្កើនល្បឿននៃដំណើរការបន្ថែមតម្លៃមានផលប៉ះពាល់តិចតួចលើល្បឿននៃដំណើរការទាំងមូល។ ផលប៉ះពាល់កើនឡើងដែលអាចវាស់វែងបាននៅពេលដែលសកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃត្រូវបានលុបចោល។

អង្ករ។ ៣.គំនូសតាងលំហូរសាមញ្ញ (បង្ហាញដោយមើលឃើញនូវសកម្មភាពបន្ថែមតម្លៃ និងសកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ)

ក្រុមការងាររបស់មជ្ឈមណ្ឌលផ្គត់ផ្គង់ Lockheed Martin បានរកឃើញថា ការងារភាគច្រើនចាប់ពីពេលដែលការបញ្ជាទិញត្រូវបានដាក់ទៅសម្ភារៈដែលទទួលបានគឺកាកសំណល់ (មិនមានតម្លៃបន្ថែម)។ វិធានការនានាត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់កំហុសឆ្គង ការខកខាន និងការពន្យារពេលនៅដំណាក់កាលមុននៃដំណើរការ ក៏ដូចជាវិធានការនានាដើម្បីកាត់បន្ថយភាពខុសគ្នាដ៏ធំនៃកិច្ចការខុសប្រក្រតី (ភាពស្មុគស្មាញ)។ ការអភិវឌ្ឍន៍លម្អិតនៃស្ទ្រីមតម្លៃ (តំណាងឱ្យ 248 ដំណាក់កាលក្នុងព័ត៌មានលម្អិតចាំបាច់) និងការកាត់បន្ថយភាពស្មុគស្មាញជាបន្តបន្ទាប់តាមរយៈស្តង់ដារបានលុបបំបាត់កាកសំណល់ភាគច្រើន។ លទ្ធផលនៃការកែលម្អទាំងនេះបានអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនកាត់បន្ថយការចំណាយលើការផ្គត់ផ្គង់ពាក់កណ្តាល។

មេរៀនទី ២ ។ ភារកិច្ចចម្បងគឺកាត់បន្ថយការងារដែលកំពុងដំណើរការ

ចូរយើងត្រលប់ទៅច្បាប់របស់ Little ម្តងទៀត។

ពេលវេលានាំមុខ = ការងារកំពុងដំណើរការ / ផលិតភាព។

សមភាពនេះមិនគ្រាន់តែជាទ្រឹស្ដីមួយប៉ុណ្ណោះទេ វាមានផលវិបាកជាក់ស្តែងជាច្រើន។ ជាបឋម វាបង្ហាញថាមានវិធីពីរយ៉ាងក្នុងការកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខ - ដោយកាត់បន្ថយការងារដែលកំពុងដំណើរការ ឬដោយការបង្កើនផលិតភាព។ នៅក្នុងប្រតិបត្តិការណាមួយដែលមិនពាក់ព័ន្ធនឹងការទំនាក់ទំនងអតិថិជនផ្ទាល់ ពោលគឺកន្លែងដែលការងារកំពុងដំណើរការមានការបញ្ជាទិញ អ៊ីមែល ឬរបាយការណ៍ជាជាងមនុស្ស—វាកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការគ្រប់គ្រងការងារដែលកំពុងដំណើរការជាជាងការបង្កើនផលិតភាព។ ជាការពិត អ្នកអាចបង្កើនល្បឿនដំណើរការណាមួយ - កាត់បន្ថយពេលវេលាចំណាយ - ដោយគ្រាន់តែកាត់បន្ថយការងារដែលកំពុងដំណើរការ ហើយមិនធ្វើអ្វីដើម្បីបង្កើនផលិតភាព។

ការរកឃើញនេះពន្យល់ពីរបៀបដែលគោលការណ៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់អាចសម្រេចបានលទ្ធផលវិជ្ជមានយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ វាគ្រាន់តែជាការចាំបាច់ក្នុងការកំណត់បរិមាណការងារដែលទទួលបានសម្រាប់ដំណើរការក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលាតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ខាងក្រោមនេះពិពណ៌នាអំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើប្រសិនបើការងារកំពុងដំណើរការគឺ "មនុស្ស" ហើយវិធីដ៏ប្រសើរបំផុតក្នុងការថែរក្សាពេលវេលានាំមុខគឺការភ្ជាប់សមត្ថភាពបន្ថែមដើម្បីបង្កើនផលិតភាព។

ហេតុអ្វីយើងគួរកំណត់អាទិភាពការងារដែលកំពុងដំណើរការ? ដើម្បីកាត់បន្ថយបរិមាណរបស់វា ត្រូវការតែដើមទុនបញ្ញាប៉ុណ្ណោះ។ ការបង្កើនផលិតភាពទាមទារការវិនិយោគ ឬការកើនឡើងនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ ដែលទាំងពីរនេះជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការត្រឡប់មកវិញលើដើមទុនដែលបានវិនិយោគ ហើយដូច្នេះតម្លៃភាគហ៊ុនិក។ ច្បាប់របស់ Little ផ្តល់នូវមូលដ្ឋានគណិតវិទ្យាដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងអនុវត្តវិធីសាស្រ្តផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ចំពោះដំណើរការណាមួយ។

មេរៀនទី ៣ ។ "តើយើងកាត់បន្ថយការងារដ៏អាក្រក់នេះដោយរបៀបណា?" (បង្កើតប្រព័ន្ធ "ទាញ")

សូមក្រឡេកមើលជុំវិញកន្លែងធ្វើការរបស់អ្នក។ តើ​ប្រអប់​អ៊ីមែល​របស់​អ្នក​ពោរពេញ​ដោយ​សារ​ដែល​មិន​ទាន់​អាន​ឬ? តើ​អ្នក​មាន​បញ្ជី​អ៊ីមែល​វែង​ដែល​ត្រូវ​ចំណាយ​ពេល​ច្រើន​ថ្ងៃ​ដើម្បី​ពិនិត្យ​មើល​ដែរ​ឬ​ទេ? តើម៉ាស៊ីនឆ្លើយតបរបស់អ្នកបដិសេធមិនទទួលយកសារថ្មីទេ? មានអ្នកណារង់ចាំលទ្ធផលការងាររបស់អ្នកទេ?

ទាំងនេះគឺជាទម្រង់ផ្សេងគ្នានៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ ការងារដែលនរណាម្នាក់ផ្សេងទៀត - មិត្តរួមការងារ ឬអតិថិជន - រំពឹងពីអ្នក។ ក្នុងនាមជាអ្នកបំប្លែងទៅជាការផលិតគ្មានខ្លាញ់ អ្នកដឹងថាដើម្បីកាត់បន្ថយរយៈពេលវដ្ត និងការខ្ជះខ្ជាយ អ្នកត្រូវតែកាត់បន្ថយការងារដែលកំពុងដំណើរការ។ អ្នកដឹងទេថា ការងារកំពុងដំណើរការ ប្រៀបបាននឹងរថយន្តនៅលើផ្លូវល្បឿនលឿន៖ ប្រសិនបើមានរថយន្តច្រើន ល្បឿននៃចរាចរណ៍នៅលើផ្លូវដែលកកស្ទះនឹងថយចុះ! ប៉ុន្តែ​ធ្វើ​ដូច​ម្តេច​ទៅ?

ជាធម្មតា អ្នកមិនអាចកំណត់បរិមាណការងារនៅក្នុងដំណើរការនៅក្នុងដំណើរការដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ជាមួយអតិថិជននោះទេ នៅពេលដែលការងារនៅក្នុងដំណើរការគឺអតិថិជនកំពុងរង់ចាំសេវាកម្ម ឬចង់ទិញផលិតផល (ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ មានវិធីផ្សេងទៀតដើម្បីរក្សា ឬកាត់បន្ថយពេលវេលាដឹកនាំ)។

សម្រាប់ការងារណាមួយដែលអ្នកមិនមានអតិថិជននៅចំពោះមុខអ្នក ច្បាប់ Little ផ្តល់នូវគន្លឹះក្នុងការកាត់បន្ថយការងារដែលកំពុងដំណើរការ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការផ្តល់សេវាគ្មានខ្លាញ់ មានដំណាក់កាលដែលមុនដំណើរការដូចនេះ ដំណាក់កាលដែល "ការប្រមូលផ្តុំ" នៃកត្តាបញ្ចូល (សំណើការងារ ការបញ្ជាទិញ ការហៅទូរសព្ទ។ល។) កើតឡើង។ បន្ទាប់មកមាននរណាម្នាក់គ្រប់គ្រងការបញ្ចូល "កត្តា" ទាំងនេះទៅក្នុងដំណើរការ។

សូមពិចារណាឧទាហរណ៍ខាងក្រោម។ អ្នកចែកចាយឯករាជ្យត្រូវការព័ត៌មានដកស្រង់ពីផ្នែកទីផ្សារដើម្បីកំណត់ការប៉ាន់ស្មានតម្លៃសំណង់។ ពួកគេ​មិន​សប្បាយចិត្ត​ដែល​បាន​ចំណាយ​ពេល​ផ្នែក​ទីផ្សារ​ពីរ​ទៅ​បី​សប្តាហ៍​ដើម្បី​ផ្តល់​ព័ត៌មាន​នេះ។ រយៈពេលដែលសាកសមនឹងពួកគេគឺបីថ្ងៃ។

ក្រុមការងារបានចំណាយពេលជាច្រើនសប្តាហ៍ក្នុងការប្រមូលទិន្នន័យដែលបង្ហាញថាបុគ្គលិកទីផ្សារអាចដំណើរការសំណើជាមធ្យមចំនួន 20 ក្នុងមួយថ្ងៃ។ អ្នកចែកចាយចង់បានការធានារយៈពេល 3 ថ្ងៃ; ទិន្នន័យដែលទទួលបានបានបង្ហាញថាគម្លាតនៃដំណើរការតម្រូវឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅតឹងរ៉ឹងជាង 2.4 ថ្ងៃ។

តើការងារកំពុងដំណើរការប៉ុន្មានត្រូវបានអនុញ្ញាតក្នុងដំណើរការនេះ? ដោយប្រើច្បាប់របស់ Little និងដោត 20 (ផលិតភាព) និង 2.4 (ពេលវេលានាំមុខ) ក្រុមបានរកឃើញការងារអតិបរមានៅក្នុងដំណើរការនៃសំណើចំនួន 48 ចំនួនសំណើ "កំពុងដំណើរការ" នៅគ្រប់ពេលវេលា។

ពេលវេលានាំមុខ = 2.4 ថ្ងៃ = (WIP = 48 សំណើ) / (ផលិតភាព = 20 សំណើ/ថ្ងៃ)។

ដើម្បីគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធបែបនេះ ពួកគេបានបង្កើតជំហរមួយដើម្បីបង្ហាញព័ត៌មានដោយមើលឃើញអំពីចំនួនសំណើដែលកំពុងដំណើរការ។ ចំនួនអតិបរមាដែលអាចអនុញ្ញាតបាននៃការងារដែលកំពុងដំណើរការគឺ 48 កម្មវិធី ដូច្នេះរហូតដល់ចំនួនរបស់ពួកគេធ្លាក់ចុះដល់ 47 បុគ្គលិកនាយកដ្ឋានមិនអាចចាប់ផ្តើមដំណើរការកម្មវិធីថ្មីដូចដែលបានបង្ហាញក្នុងរូបភព។ ៤.

អាថ៌កំបាំងដែលធ្វើឱ្យប្រព័ន្ធនេះដំណើរការគឺនៅជ្រុងខាងឆ្វេងខាងក្រោមនៃរូបភព។ 4 ដែលបង្ហាញដ្រាយដែលមានស្លាក "បញ្ចូល" ។ (អាស្រ័យលើលក្ខណៈនៃការងាររបស់អ្នក ឃ្លាំងនេះអាចជាកន្លែងទទួលរូបវន្ត ឬមូលដ្ឋានទិន្នន័យអេឡិចត្រូនិច។) កម្មវិធីមិនចូលដំណើរការជាផ្លូវការទេ ខណៈពេលដែលវាស្ថិតនៅក្នុងឃ្លាំងផ្ទុកវត្ថុធាតុដើម។ សញ្ញាតែមួយគត់សម្រាប់ការបញ្ជូនការងារទៅធាតុបញ្ចូលនៃដំណើរការគឺជាលទ្ធផលនៃឯកតានៃផលិតផលពីដំណើរការ - នេះគឺជាប្រព័ន្ធ "ទាញ" ។ រយៈពេលធានាសម្រាប់ការផ្តល់សេវាគឺប្រហែលពីរថ្ងៃកន្លះ រាប់ចាប់ពីពេលដែលកម្មវិធីត្រូវបានទទួលទៅក្នុងដំណើរការ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ប្រព័ន្ធទាញនៅក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មមានន័យថាធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយចេតនាអំពីពេលណាដែលត្រូវដាក់ការងារទៅក្នុងដំណើរការ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ របៀបដែលការសម្រេចចិត្តបែបនេះត្រូវបានធ្វើឡើងគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់៖ តម្លៃមិនត្រូវបាត់បង់ឡើយ។ ក្នុងករណីនេះ វាជាសំណួរថាតើកម្មវិធីណាមួយត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការ នៅពេលដែលដំណើរការនៃកម្មវិធីផ្សេងទៀតត្រូវបានបញ្ចប់។ ដំណើរការការដេញថ្លៃលើមូលដ្ឋានដែលបានបម្រើមុនដំបូង ទំនងជាមិនសមរម្យនៅទីនេះទេ ដោយសារការដេញថ្លៃមួយចំនួនសន្យាថានឹងសន្យាថានឹងបញ្ជាទិញដែលមានតម្លៃធំ ខណៈដែលការដេញថ្លៃផ្សេងទៀតពាក់ព័ន្ធនឹងការបញ្ជាទិញតូចៗ មានសម្រង់សំណួរ ឬទំនងជាត្រូវបានបដិសេធ។

អង្ករ។ ៤.ប្រព័ន្ធទាញសម្រាប់ការផ្តល់ជូនពាណិជ្ជកម្មសម្រាប់លក់

បញ្ហានៃលំដាប់ដំណើរការអាចត្រូវបានដោះស្រាយដោយការកំណត់អាទិភាពនៃសំណើអាស្រ័យលើការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ។ កម្មវិធីនីមួយៗត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយប៉ារ៉ាម៉ែត្របីខាងក្រោម ដែលនីមួយៗត្រូវបានវាយតម្លៃដោយប្រើប្រព័ន្ធបីចំណុច៖

• ភាពស្មុគស្មាញនៃការគណនា;
• គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង;
• ប្រាក់ចំណេញសរុបគិតជាដុល្លារ។

ពិន្ទុសម្រាប់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនីមួយៗសម្រាប់សំណើនីមួយៗត្រូវបានគុណ។ សំណើដែលមានការវាយតម្លៃខ្ពស់បំផុតត្រូវបានដាក់ជូនសម្រាប់ដំណើរការជាមុន ទោះបីជាកម្មវិធីផ្សេងទៀតមានពេលរង់ចាំយូរជាងនេះក៏ដោយ។ (កម្មវិធីថ្មីដែលមានចំណាត់ថ្នាក់ 9 ត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការលឿនជាងកម្មវិធីដែលមានចំណាត់ថ្នាក់ 6 ដែលបានបញ្ជូនពីមុន)។ ដោយប្រើប្រព័ន្ធបែបនេះ បុគ្គលិកផ្នែកទីផ្សារដែលមានចំនួនបុគ្គលិកដូចគ្នា អាចធានាបាននូវការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណូលសរុប 70% និងបង្កើនប្រាក់ចំណេញសរុប 80% ។ (ជា​ការ​ពិត​ណាស់ ក្រុមហ៊ុន​អាច​បង្កើន​ផលិតភាព​ដោយ​ការ​បង្កើន​ទំហំ​នៃ​ផ្នែក​ទីផ្សារ​របស់​ខ្លួន និង​ទទួល​បាន​ការ​ចំណាយ​ដ៏​ច្រើន​សម្បើម។ )

របៀបបង្កើតប្រព័ន្ធទាញដោយខ្លួនឯង?

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីធ្វើឱ្យប្រព័ន្ធបែបនេះដំណើរការសម្រាប់អ្នក? ខាងក្រោមនេះគឺជាលំដាប់ប្រហាក់ប្រហែលនៃសកម្មភាព។

1. កំណត់/បញ្ជាក់កម្រិតសេវាកម្មដែលចង់បាន។ សួរអតិថិជនថាតើសេវាកម្មកម្រិតណាដែលគាត់ចង់បាន។
2. កំណត់ថាតើក្រុមការងាររបស់អ្នកអាចបញ្ចប់ការងារបានលឿនប៉ុណ្ណា (ផ្អែកលើទិន្នន័យ)។
3. ប្រើច្បាប់របស់ Little ដើម្បីកំណត់ចំនួនអតិបរមាដែលអាចអនុញ្ញាតបាននៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ។
4. កំណត់ចំនួនការងារដែលកំពុងដំណើរការទៅតម្លៃអតិបរមាលទ្ធផល។
5. ដាក់ការងារចូលទាំងអស់នៅក្នុងប្រអប់បញ្ចូល។
6. បង្កើតប្រព័ន្ធកំណត់អាទិភាពសម្រាប់លំដាប់ដែលការងារត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការពីដ្រាយ។
7. បន្តធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណើរការបន្ថែមទៀតដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនល្បឿននៃការបញ្ចប់ការងារនិងសម្រេចបាននូវការកាត់បន្ថយបន្ថែមទៀតនៅក្នុងពេលវេលានាំមុខ។

ផលប៉ះពាល់ជាវិជ្ជមានរបស់ Lean Six Sigma លើប្រភេទនៃស្ថានភាពទាំងនេះមានពីរផ្នែក៖ ទីមួយ ក្នុងការផ្តល់សេវាកម្ម ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងតាមរបៀបដែលមិនធ្លាប់មានពីមុនមក ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យ (ភាពខុសគ្នានៃតម្រូវការ ការងារក្នុងដំណើរការ។ និងផលិតភាព)។ ទីពីរ វាប្រើប្រាស់ឧបករណ៍នៃល្បឿន និងគុណភាព ដែលត្រូវបានអនុម័តដោយអ្នកដែលមានឆន្ទៈក្នុងការចំណាយពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីទទួលបានការងារ។

ប្រយ័ត្ន! កុំចាត់ទុកអតិថិជនរបស់អ្នកដូចជាសារពើភ័ណ្ឌ ឬវត្ថុធាតុដើម!

ប្រព័ន្ធ "ទាញ" ដែលបានពិពណ៌នាខាងលើដំណើរការនៅពេលដែលឯកសារ អ៊ីមែល ការហៅទូរសព្ទ។ មាន​អ្វី​កើតឡើង។ នៅពេលដែលការងារនៅក្នុងដំណើរការគឺជាអតិថិជន អ្នកមិនអាចបង្កើតសារពើភ័ណ្ឌពីពួកគេបានទេ ដូចជាអ្នកមិនអាចបង្កើនពេលវេលារង់ចាំសម្រាប់សេវាកម្មមួយ ហើយដូច្នេះពេលវេលាបំពេញការបញ្ជាទិញ។ ច្បាប់របស់ Little និយាយថាជម្រើសតែមួយគត់ក្នុងករណីនេះគឺការបង្កើនផលិតភាព។

បញ្ហាប្រឈមមួយនៃប្រតិបត្តិការដោយផ្ទាល់ទៅអតិថិជនគឺភាពខុសគ្នានៃតម្រូវការខ្ពស់ ជាមួយនឹងរយៈពេលមមាញឹកឆ្លាស់គ្នាជាមួយនឹងរយៈពេលនៃសកម្មភាពអាជីវកម្មយឺត។

ប្រសិនបើសក្ដានុពលនៃការបង្វិលនេះគឺអាចព្យាករណ៍បាន ផលិតភាពអាចត្រូវបានកើនឡើងដោយការផ្លាស់ប្តូរចំនួនបុគ្គលិកសេវាកម្មទៅតាមនោះ៖ កម្មករបន្ថែមអាចត្រូវបាននាំយកមកក្នុងអំឡុងពេលម៉ោងកំពូល ដូចដែលបានធ្វើនៅក្នុងមជ្ឈមណ្ឌលហៅទូរសព្ទ។ ប្រសិនបើភាពខុសគ្នានៃតម្រូវការមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន អ្នកគួរតែអនុវត្តទ្រឹស្ដីតម្រង់ជួរ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគណនាពីរបៀបដែលកត្តាផ្សេងៗ ដូចជាការផ្គត់ផ្គង់ ឬភាពខុសគ្នានៃតម្រូវការ ប៉ះពាល់ដល់ការងារដែលកំពុងដំណើរការ (ហើយដូច្នេះពេលវេលានាំមុខ)។ ឧទាហរណ៍ រូបភព។ រូបភាព 3.11 ពី Lean Six Sigma៖ រួមបញ្ចូលគ្នានូវគុណភាព Six Sigma ជាមួយនឹងល្បឿនគ្មានខ្លាញ់ ដែលត្រូវបានផលិតឡើងវិញក្នុងរូបភាព 3.11 ។ រូបភាពទី 5 បង្ហាញថាប្រសិនបើអ្នកមានការថយចុះសមត្ថភាព 20% ការប្រែប្រួលនៃតម្រូវការស្ទើរតែគ្មានឥទ្ធិពលលើពេលវេលារង់ចាំរបស់អតិថិជន។

អង្ករ។ ៥.ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាននៃគម្លាតគឺខ្លាំងបំផុតនៅពេលដំណើរការនៅកម្រិតប្រតិបត្តិការ។

សមត្ថភាពទំនេរអាចត្រូវបានផ្តល់ដោយការគូរបុគ្គលិកពីនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតដែលត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលក្នុងជំនាញពាក់ព័ន្ធ ឬដោយប្រើប្រព័ន្ធអាទិភាព (ដូចនៅក្នុងប្រព័ន្ធ "ទាញ" ដែលបានពិពណ៌នាខាងលើ) ដែលសេវាកម្មស្មុគស្មាញត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យបុគ្គលិកដែលមានបទពិសោធន៍ច្រើន។

មេរៀនទី៤។ ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់បរិមាណសមត្ថភាពរបស់អ្នក។

ជាធម្មតា ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការក្នុងវិស័យសេវាកម្មគឺប្រហែល 5% (តារាងទី 1) ពោលគឺ 95% នៃពេលវេលាធ្វើការត្រូវចំណាយពេលរង់ចាំ។ គួរឱ្យខ្លាច? នៅតែនឹង។ វាមិនមែនគ្រាន់តែជាបញ្ហានៃការពន្យារពេលប៉ុណ្ណោះទេ។ ពាក្យចាស់គឺជាការពិត៖ ការងារកាន់តែយូរមិនបញ្ចប់ ការចំណាយកាន់តែច្រើន។ នៅក្នុងដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ ពេលវេលាបន្ថែមតម្លៃមានច្រើនជាង 20% នៃពេលវេលាវដ្តសរុប។

តារាងទី 1 ។ប្រសិទ្ធភាពដំណើរការ

កុំភ្ញាក់ផ្អើលប្រសិនបើអ្នករកឃើញថាប្រសិទ្ធភាពដំណើរការរបស់ស្ថាប័នរបស់អ្នកគឺទាបជាង 5% ។ កុំបាក់ទឹកចិត្ត។ បទពិសោធន៍បង្ហាញថា តាមរយៈការអនុវត្តឧបករណ៍មូលដ្ឋានរបស់ Lean Six Sigma អ្នកនឹងចាប់ផ្តើមទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍យ៉ាងឆាប់រហ័ស និងអាចកាត់បន្ថយការចំណាយបានយ៉ាងហោចណាស់ 20% ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការអាចត្រូវបានមើលឃើញដោយការបំបែកពេលវេលាបន្ថែមតម្លៃពីពេលវេលាដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែមនៅលើក្រាហ្វពេលវេលាបង្កើតតម្លៃដូចបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 1 ។ 6. (ការបង្ហាញរូបភាពប្រភេទនេះជួយធ្វើឱ្យមនុស្សរំភើប និងចាប់អារម្មណ៍!)

អង្ករ។ ៦.អ័ក្សពេលវេលានៃការបង្កើតតម្លៃ

គំនិតនៃផែនទីពេលវេលាបង្កើតតម្លៃគឺសាមញ្ញណាស់។ វាចាំបាច់ក្នុងការតាមដានដំណើរការនៃការដំណើរការឯកតាផលិតកម្មណាមួយនិងចាត់ថ្នាក់ពេលវេលាដែលបានចំណាយទៅជាប្រភេទមួយក្នុងចំណោមបីប្រភេទ: 1) ការបន្ថែមតម្លៃ 2) ការខាតបង់ដែលជៀសមិនរួច - ពួកគេគឺជាទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការធ្វើអាជីវកម្ម (ការងារដែលអតិថិជនមិនមាន។ ចង់បង់ប្រាក់ ប៉ុន្តែដែលមិនអាចធ្វើបានដោយគ្មាន - គណនេយ្យ ការអនុលោមតាមច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិផ្សេងទៀត) និង 3) ការពន្យារពេល / ការខាតបង់។ បន្ទាប់មកគូរបន្ទាត់ពេលវេលាមួយ ហើយគូរប្រភេទទាំងបីនៅលើវា។ នៅក្នុងឧទាហរណ៍លទ្ធកម្ម Lockheed Martin អ្នកអាចមើលឃើញថាវាត្រូវចំណាយពេល 4 ថ្ងៃចាប់ពីពេលដែលមជ្ឈមណ្ឌលផ្គត់ផ្គង់ទទួលបានសំណើរហូតដល់ការបញ្ជាទិញត្រូវបានដាក់។ សកម្មភាពបន្ថែមតម្លៃ (តំបន់ដែលមានស្រមោលនៅពីលើបន្ទាត់កណ្តាល) បង្ហាញថាក្នុងអំឡុងពេល 4 ថ្ងៃនោះ អ្នកទិញបានចំណាយពេល 14 នាទីដើម្បីដំណើរការការបញ្ជាទិញ។ ភាគច្រើននៃពេលវេលាដែលត្រូវបានពិពណ៌នាថាចន្លោះទទេតំណាងឱ្យពេលវេលារង់ចាំ។ ដំបូង ដំណើរការនេះមានប្រសិទ្ធភាពតិចជាង 1% (14 នាទីក្នុងចំណោម 4 ថ្ងៃ ឬ 1920 នាទី)។

អ័ក្សពេលវេលានៃការបង្កើតតម្លៃតាមដានចលនានៃឯកតានៃទិន្នផលតាមរយៈដំណើរការមួយ និងគណនីសម្រាប់ពេលវេលាដែលបានចំណាយ។ ខាងលើបន្ទាត់កណ្តាលគឺជាពេលវេលាដែលបន្ថែមតម្លៃពីទស្សនៈរបស់អតិថិជន។ នៅសល់គឺការខាតបង់។

មេរៀនទី៥។ 20% នៃការងារបណ្តាលឱ្យ 80% នៃការពន្យារពេល

គោលដៅសំខាន់នៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ - ល្បឿន - អាចសម្រេចបានតាមមធ្យោបាយតែមួយ៖ កម្ចាត់អ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដែលបន្ថយដំណើរការ។ ការគូសផែនទីដំណើរការរបស់អ្នក និងការប្រមូលទិន្នន័យអំពីពេលវេលាវដ្ត ភាពខុសប្លែកគ្នា និងភាពស្មុគស្មាញនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគណនាភាពយឺតយ៉ាវនៅជំហានដំណើរការនីមួយៗ។ បទពិសោធន៍បង្ហាញថានៅក្នុងដំណើរការណាមួយដែលមានប្រសិទ្ធភាព 10% ឬតិចជាង 80% នៃពេលវេលានាំមុខគឺ "ស៊ី" តិចជាង 20% នៃសកម្មភាព - ឧទាហរណ៍មួយទៀតនៃឥទ្ធិពល Pareto នៅក្នុងសកម្មភាព! 20% នេះត្រូវបានគេហៅថា "ការខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាដែលបានលាក់" ដែលបង្ហាញឱ្យឃើញនៅពេលបង្កើតផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ ហើយអាចត្រូវបានតំណាងថាជាការកំណត់ពេលវេលានៃការបង្កើតតម្លៃ (ដូចក្នុងរូបភាពទី 6)។

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណការបាត់បង់លាក់កំបាំងគឺជាបញ្ហាសំខាន់បំផុតមួយ ដោយសារអាទិភាពក្នុងករណីនេះត្រូវបានកំណត់ដោយរយៈពេលនៃការពន្យារពេល។ តាមរយៈការកំណត់អាទិភាពគោលដៅរបស់អ្នកបានត្រឹមត្រូវ អ្នកនឹងទទួលបាននូវអានុភាពដ៏មានឥទ្ធិពលលើកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងកែលម្អហិរញ្ញវត្ថុរបស់អ្នក។

មេរៀនទី៦៖ អ្នកមិនអាចកែលម្អអ្វីដែលអ្នកមើលមិនឃើញ។

ប្រសិនបើឱកាសកាត់បន្ថយការចំណាយ និងពេលវេលានាំមុខក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មគឺអស្ចារ្យណាស់ ហេតុអ្វីមិនប្រើ Lean Six Sigma ញឹកញាប់ជាងនេះ?

អត្ថប្រយោជន៍ជាក់ស្តែងមួយនៃផលិតកម្មគឺសមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញ និងតាមដានលំហូរការងារ។ អ្នកដើរតាមខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម ហើយមើលពីរបៀបដែលផលិតផលមួយត្រូវបានដំណើរការ និងរបៀបផ្លាស់ប្តូរពីកន្លែងធ្វើការមួយទៅកន្លែងមួយទៀត វត្ថុធាតុដើម ឬវត្ថុធាតុដើមត្រូវបានបំប្លែងទៅជាផលិតផលចុងក្រោយ។ លំហូរនេះតែងតែត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារនៅក្នុងនាយកដ្ឋានបញ្ជូន ដែលកត់ត្រាការងារបន្ថែមតម្លៃ។ លើសពីនេះ អ្នកឃើញភស្តុតាងជាក់ស្តែងនៃកាកសំណល់ (ផលិតផលដែលទាមទារឱ្យមានដំណើរការឡើងវិញ កាកសំណល់ផលិតកម្ម ការពន្យារពេល) ក្នុងទម្រង់ជាគំនរការងារដែលកំពុងដំណើរការ ឬពិការភាព។

នៅក្នុងការផ្តល់សេវា ការងារភាគច្រើននៅតែមើលមិនឃើញ។ ជាមួយនឹងការចុចគ្រាប់ចុចមួយ នរណាម្នាក់ផ្ញើរបាយការណ៍ទៅការិយាល័យផ្សេងទៀតនៅសាល ឬកន្លែងណាមួយក្នុងពិភពលោក។ មាននរណាម្នាក់ចុចប៊ូតុងនៅលើទូរសព្ទ ហើយប្តូរអតិថិជនពីផ្នែកមួយ (ដូចជាផ្នែកសេវាអតិថិជន) ទៅមួយទៀត (ផ្នែកជំនួយបច្ចេកទេស)។

នៅក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មវាកាន់តែពិបាកមើលច្រើនជាងលំហូរ (ដំណើរការ)។ ស្ទើរតែជាការលំបាកគឺការប៉ាន់ស្មានបរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការ។ បាទ/ចាស៎ ពួកយើងខ្លះអាចប៉ាន់ស្មានបរិមាណរបស់វាដោយមើលលើគំនរក្រដាសនៅលើតុ ឬរាប់ថាតើមានមនុស្សប៉ុន្មាននាក់កំពុងឈរតម្រង់ជួររង់ចាំបម្រើ។ ប៉ុន្តែជាញឹកញាប់ជាងនេះទៅទៀត "ការងារ" កើតឡើងលើទម្រង់ដែលមើលមិនឃើញ - ឧទាហរណ៍ របាយការណ៍អេឡិចត្រូនិក ឬការបញ្ជាទិញដែលរង់ចាំដំណើរការ អ៊ីមែលចំនួន 20 ដើម្បីឆ្លើយតប អតិថិជន 10 នាក់ដែលព្យួរនៅលើខ្សែទូរស័ព្ទ។

ប៉ុន្តែខណៈពេលដែលវាពិបាកក្នុងការធ្វើឱ្យលំហូរការងារអាចមើលឃើញនៅក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្ម ការយល់ដឹង និងការប៉ាន់ប្រមាណបរិមាណការងារនៅក្នុងដំណើរការ គឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ផលិតគ្មានខ្លាញ់ដើម្បីបង្កើនល្បឿន និងកាត់បន្ថយកាកសំណល់។ ដើម្បី "ធ្វើឱ្យមើលមិនឃើញមើលឃើញ" អ្នកអាចប្រើផែនទីជាច្រើន រួមទាំងផែនទីតម្លៃដែលអ្នកនឹងឃើញច្រើនដងក្នុងសៀវភៅនេះ (សូមមើលរូបភាពទី 7 សម្រាប់ឧទាហរណ៍នៃផែនទីបែបនេះ)។

អង្ករ។ ៧.ផែនទីលំហូរតម្លៃ (ផែនទីលំហូរដំណើរការ)

លើសពីនេះទៀត Fig ។ 7 បង្ហាញថាដំណើរការគ្រប់គ្រងជាច្រើនគឺស្មុគស្មាញពេក។ ជាឧទាហរណ៍ នៅឯក្រុមហ៊ុនមួយ ការយល់ព្រមសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរការរចនាតម្រូវឱ្យមានហត្ថលេខារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងប្រាំពីររូប ហើយទម្រង់ការអនុម័តត្រូវចំណាយពេលជាច្រើនសប្តាហ៍ក្នុងការធ្វើដំណើរតាមរយៈថាសឯកសារចូលចំនួនប្រាំពីរ។ ដំណើរការនៃការផ្តល់សេវាកម្មនេះបណ្តាលឱ្យមានបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងដំណើរការផលិតព្រោះវារំខានដល់ការផ្លាស់ប្តូរទាន់ពេលវេលាចំពោះគំនូរ (និងផលិតផលដែលត្រូវបានផលិតចេញពីគំនូរទាំងនោះ)។ វដ្ដដ៏វែងនៃដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តនេះមានន័យថានៅពេលដែលបញ្ហាគុណភាពត្រូវបានកំណត់ ការងារឡើងវិញនឹងបន្តក្នុងរយៈពេលយូរ សូម្បីតែបន្ទាប់ពីគំនូរថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីផលិតផលិតផលដែលគ្មានពិការភាពក៏ដោយ។

នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនបានពិនិត្យដំណើរការដើម្បីទទួលបានហត្ថលេខាទាំងប្រាំពីរយ៉ាងដិតដល់ នោះវាច្បាស់ណាស់ថា អ្នកគ្រប់គ្រងប្រាំនាក់ក្នុងចំណោមប្រាំពីររូបមិនមានចំណេះដឹង និងលក្ខណៈសម្បត្តិទាក់ទងនឹងការងារនោះទេ។ វាគ្រប់គ្រាន់ហើយសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងទាំងប្រាំនាក់នេះ ដើម្បីទទួលបានការជូនដំណឹងអំពីការយល់ព្រមលើឯកសារថ្មីមួយ ដែលនឹងមិនបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់ដំណើរការនេះបន្តិចឡើយ។ ពួកគេនៅតែត្រូវបានផ្ញើច្បាប់ចម្លងនៃឯកសារ ដោយសារតែពួកគេនឹងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការរៀនអំពីការផ្លាស់ប្តូរ ប៉ុន្តែពួកគេត្រូវបានដកចេញពីដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ឥឡូវនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលនៅសេសសល់ទាំងពីរនាក់មានពេលសិក្សាទម្រង់ និងដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ក្នុងរយៈពេលតិចជាងមួយសប្តាហ៍ បន្ទាប់មកដំណើរការអាចបន្តទៅមុខទៀត។

ការគ្រប់គ្រងមើលឃើញ

ភាពសម្បូរបែបនៃឧបករណ៍គ្រប់គ្រងដែលមើលឃើញដែលការផលិតគ្មានខ្លាញ់ប្រើប្រាស់គឺដោយសារតែអត្ថប្រយោជន៍នៃការបង្ហាញដោយមើលឃើញនូវការងារដែលកំពុងដំណើរការ ការចំណាយ និងសមត្ថភាពបុគ្គលិក។ ឧបករណ៍ទាំងនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នក:

• កំណត់ និងបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់នូវអាទិភាពការងារ។
• ស្រមៃមើលសូចនាករដំណើរការប្រចាំថ្ងៃ ("តើថ្ងៃជោគជ័យឬអត់?");
• បង្កើតលក្ខខណ្ឌអំណោយផលសម្រាប់ការទំនាក់ទំនងនៅក្នុងតំបន់ការងារ ក៏ដូចជារវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក។
• ផ្តល់មតិកែលម្អដល់សមាជិកក្រុម អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកគ្រប់គ្រង ហើយអាចឱ្យបុគ្គលិកទាំងអស់រួមចំណែកដល់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។

អង្ករ។ ៨.ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលសម្រាប់ការចុះឈ្មោះការបញ្ជាទិញ

នៅកម្រិតសាមញ្ញបំផុត ការគ្រប់គ្រងដែលមើលឃើញអាចពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្ហោះផែនទីដំណើរការ (បង្ហាញពីរបៀបដែលដំណើរការគួរត្រូវបានអនុវត្ត) ឬបញ្ជីរង្វាស់នៅលើក្តារជូនដំណឹង ដើម្បីឱ្យអ្នកគ្រប់គ្នានៅក្នុងតំបន់ធ្វើការអាចមើលឃើញថាតើដំណើរការនេះដំណើរការបានល្អឬអត់។ អង្ករ។ រូបភាពទី 8 បង្ហាញពីប្រភេទពិសេសនៃឧបករណ៍គ្រប់គ្រងការមើលឃើញដែលហៅថា takt board (takt គឺជាពាក្យអាល្លឺម៉ង់សម្រាប់ metronome) ។ ក្តារបែបនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីរក្សាចង្វាក់ដែលចង់បានឬល្បឿននៃដំណើរការ។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលឆ្លុះបញ្ចាំងពីសូចនាករដែលចង់បាននៃ "ចង្វាក់ផលិតកម្ម" (ដោយគិតគូរពីតម្រូវការអតិថិជន និងកម្រិតបរិមាណការងារក្នុងដំណើរការ) និងសូចនាករនៃល្បឿនជាក់ស្តែងដែលអ្នកចូលរួមដំណើរការ។ ក្រុមដែលបង្កើតក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនេះបានកំណត់ដែនកំណត់ WIP ហើយកំពុងប្រើវាដើម្បីរក្សាចំនួនសំបុត្រក្នុងដំណើរការនៅ 48 ។ បន្ទាប់យើងនឹងនិយាយអំពីឧបករណ៍គ្រប់គ្រងរូបភាពផ្សេងទៀត។

ឧទាហរណ៍នៃការអនុវត្តឧបករណ៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ក្នុងវិស័យសេវាកម្ម

ជាច្រើនឆ្នាំមុន ផ្នែកសមាហរណកម្មប្រព័ន្ធរបស់ Lockheed Martin បានប្រមូលផ្តុំការងារលទ្ធកម្មជាច្រើនរបស់ខ្លួននៅមជ្ឈមណ្ឌលទិញសម្ភារៈនៃតំបន់ពាក់កណ្តាលអាត្លង់ទិក (MAC-MAR)។ មជ្ឈមណ្ឌលនេះបម្រើតំបន់ចំនួន 14 ដែលមានអាសយដ្ឋានផ្សេងៗគ្នា (“អតិថិជន MAC-MAR”)។ គេហទំព័រក្នុងតំបន់ទាំងនេះជាច្រើនត្រូវបានទិញក្នុងអំឡុងពេលការរួមបញ្ចូលគ្នានៃឧស្សាហកម្មការពារជាតិនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 និងដំណើរការប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រដែលមានកេរ្តិ៍ដំណែលជាច្រើន។

អ្នកផ្គត់ផ្គង់នីមួយៗនៃមជ្ឈមណ្ឌលទទួលខុសត្រូវចំពោះការផ្គត់ផ្គង់បញ្ជីផលិតផលជាក់លាក់។ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ភ្ជាប់ទៅប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រនៃគេហទំព័រដែលត្រូវគ្នា ដំណើរការតម្រូវការទិញ ហើយគ្រាន់តែបន្តទៅធ្វើការជាមួយគេហទំព័រផ្សេងទៀត។ ការភ្ជាប់ និងការផ្តាច់នេះបង្ហាញពីបញ្ហា។ ដោយសារតែគេហទំព័រផ្សេងៗគ្នាបានប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រផ្សេងៗគ្នា វាចំណាយពេលជាមធ្យម 20 នាទីដើម្បីប្តូរពីអតិថិជនមួយទៅអតិថិជនមួយទៀត។ នៅក្នុងភាសាផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ ស្ថានភាពនេះត្រូវបានគេហៅថារយៈពេលផ្លាស់ប្តូររយៈពេលយូរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅពេលនោះ - មុនពេលការមកដល់នៃកម្មវិធី LM21 - គ្មាននរណាម្នាក់នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ទេ ដូច្នេះហើយមិនបានហៅ ឬយល់ថាសកម្មភាពនេះថាជាពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរទេ ហើយមិនបានគិតអំពីរបៀបដែលវាប៉ះពាល់ដល់ដំណើរការនេះទេ។ ទាំងមូល។

វាមិនមែនគ្រាន់តែជាពេលវេលាផ្លាស់ប្តូររាងកាយដ៏យូរពីប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រមួយទៅប្រព័ន្ធមួយផ្សេងទៀតដែលរារាំងអ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ MAC-MAR នោះទេ។ វាក៏មាន "ខ្សែកោងការរៀនសូត្រ" ដែលជាបញ្ហាផងដែរ៖ កង្វះឯកសណ្ឋាននៅក្នុងប្រព័ន្ធមានន័យថាអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរជានិច្ចពីការណែនាំមួយទៅការណែនាំមួយទៀត ដោយព្យាយាមចងចាំការរចនាខុសៗគ្នាចំនួន 14 សម្រាប់ផ្នែកមួយ។ល។

តើអ្នកនឹងធ្វើបែបណាក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ? អ្នកផ្គត់ផ្គង់ធ្វើការដូចនេះ៖ ដំបូងពួកគេបានដំណើរការសំណើទាំងអស់ពីគេហទំព័រមួយ ហើយបានតែបន្តទៅបន្ទាប់ទៀត។ ជាមធ្យម វាចំណាយពេលពេញមួយថ្ងៃដើម្បីដំណើរការសំណើរបស់អតិថិជនម្នាក់ មុនពេលពួកគេអាចបន្តទៅតំបន់បន្ទាប់។ ប្រសិនបើផលិតភាពត្រូវបានចាត់ទុកថាជាចំនួននៃការបញ្ជាទិញដែលដាក់ក្នុងមួយម៉ោង វាមានកម្រិតខ្ពស់ណាស់ ប៉ុន្តែប្រសិនបើយើងគិតពីអាទិភាពនៃការបញ្ជាទិញទាំងនេះ អ្នកផ្គត់ផ្គង់បានដាក់ការបញ្ជាទិញមិនត្រឹមត្រូវភាគច្រើន។ ហើយនៅពេលដែលមានការងារច្រើនលើសលប់នៅក្នុងដំណើរការនៅក្នុងប្រព័ន្ធ អ្នកអាចប្រាកដថាច្បាប់របស់ Little នឹងនាំទៅដល់ការដឹកនាំដ៏យូរ។

អង្ករ។ រូបភាពទី 9 បង្ហាញពីរបៀបដែលការបញ្ជាទិញត្រូវបានដំណើរការមុនពេលការកែលម្អដំណើរការ។ ដោយបានភ្ជាប់ទៅគេហទំព័រមួយ អ្នកផ្គត់ផ្គង់បានព្យាយាមដំណើរការសំណើទាំងអស់ដែលមកពីទីនោះ - ទាំងបន្ទាន់ និងអ្នកដែលអាចរង់ចាំបាន។

អង្ករ។ ៩.បំណែកនៃចំណុចប្រទាក់កម្មវិធីដែលត្រូវបានប្រើពីមុន

ដោយសារប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រមិនស្តង់ដារ បុគ្គលិកនៃមជ្ឈមណ្ឌលផ្គត់ផ្គង់ Lockheed Martin មិនអាចធ្វើការនៅក្នុងតំបន់ជាច្រើនក្នុងពេលតែមួយបានទេ។ ពួកគេបានចំណាយពេល 20 នាទីដើម្បីប្តូរទៅផ្នែកបន្ទាប់។ វាពិតជាអាចយល់បានថា ដោយបានភ្ជាប់ទៅគេហទំព័រមួយ ពួកគេបានស្វែងរកការដំណើរការការបញ្ជាទិញទាំងអស់ភ្លាមៗ មុនពេលបន្តទៅកាន់អតិថិជនបន្ទាប់។

លក្ខណៈពិសេសនៃទស្សនវិជ្ជាផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់

ដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ត្រូវបានកំណត់ដោយ៖

• ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការលើសពី 20%;
• ដែនកំណត់ថេរលើបរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងល្បឿន។
• ដោយប្រើប្រព័ន្ធ "ទាញ" ដែលក្នុងនោះការងារថ្មីចូលដំណើរការតែនៅពេលដែលការងារលទ្ធផលដែលត្រូវគ្នាត្រូវបានផ្ទេរទៅប្រតិបត្តិការបន្ទាប់។
• ការប្រើប្រាស់ការបង្ហាញព័ត៌មានដែលមើលឃើញ ដើម្បីគ្រប់គ្រង និងត្រួតពិនិត្យដំណើរការមួយ (ឧទាហរណ៍ ការបង្ហាញស្ថានភាពនៃផលិតផល ឬសេវាកម្មផ្សេងៗនៅក្នុងដំណើរការ ឬរាយបញ្ជីគំនិតបន្ថែមសម្រាប់កាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខ)។

បញ្ហាគឺថាដំណើរការនេះមិនអើពើទាំងស្រុងលើពេលវេលាដែលតម្រូវដោយអតិថិជនផ្សេងទៀត៖ ការបញ្ជាទិញជាបន្ទាន់សម្រាប់ផ្នែក D ត្រូវរង់ចាំរហូតដល់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ដំណើរការការបញ្ជាទិញទាំងអស់សម្រាប់ផ្នែក A, B និង C ។ ជាលទ្ធផល អ្នកផ្គត់ផ្គង់បានចំណាយពេល 14 ថ្ងៃ ឬច្រើនជាងនេះ។ នៃពេលវេលាដែលហៅថាវេនវេនសម្រាប់អតិថិជន (ពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរអតិថិជន) ដើម្បីឆ្លងកាត់វដ្តពេញលេញនៃដំណើរការកម្មវិធីពីអតិថិជនទាំងអស់។ នេះនាំឱ្យមានពេលវេលានាំមុខយូរ ការពន្យារពេលក្នុងការចេញវិក្កយបត្រសម្រាប់គម្រោងសំខាន់ៗ និងតម្រូវការបន្ថែមម៉ោងក្នុងផលិតកម្ម (រូបភាពទី 10)។

អង្ករ។ ១០.កង្វះភាពបត់បែនក្នុងដំណើរការលទ្ធកម្ម

ដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរពីគេហទំព័រមួយទៅគេហទំព័រមួយទៀតគឺជាដំណើរការដ៏ស្មុគស្មាញ និងចំណាយពេលច្រើនសម្រាប់អ្នកទិញរបស់ Lockheed Martin នីតិវិធីស្តង់ដារគឺដើម្បីដំណើរការការបញ្ជាទិញទាំងអស់ពីគេហទំព័រមួយ - បន្ទាន់ និងមិនបន្ទាន់ - មុននឹងបន្តទៅកន្លែងបន្ទាប់ ដូចបង្ហាញក្នុងរូបភាព។ . 10. វាងាយស្រួលក្នុងការគណនាថានៅពេលដំណើរការទិន្នន័យពី 14 គេហទំព័រ 14 ថ្ងៃឬច្រើនជាងនេះច្រើនតែឆ្លងកាត់មុនពេលអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រៀមខ្លួនដើម្បីទទួលយកការបញ្ជាទិញបន្ទាប់ពីគេហទំព័រ។

លើសពីនេះទៅទៀត ផលិតផលដូចគ្នា ដូចជាប្រព័ន្ធដំណើរការ Intel Pentium អាចត្រូវបានបញ្ជាទិញ 14 ដងក្រោមការរចនាខាងក្នុង 14 ផ្សេងគ្នា (ការបញ្ជាទិញនីមួយៗអាចមាន 1/14 នៃបរិមាណសរុប) ការបង្កើនថ្លៃដើមក្នុងមួយមុខ និងបង្កើនពេលវេលារង់ចាំ និងពេលវេលាដឹកជញ្ជូន។ ១៤ ដង។

ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃបានបង្ហាញថាភាគច្រើននៃការពន្យារពេលក្នុងដំណើរការលទ្ធកម្មទាំងមូលគឺបណ្តាលមកពីបញ្ហា "ការផ្លាស់ប្តូរ" ដែលតំណាងឱ្យការបាត់បង់ពេលវេលាលាក់កំបាំងដ៏សំខាន់។ វាច្បាស់ណាស់ថាប្រសិនបើបញ្ហានេះមិនត្រូវបានដោះស្រាយទេការកែលម្អផ្សេងទៀតនឹងគ្មានប្រយោជន៍ទេ។ ការរកឃើញទាំងនេះត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយ "សំឡេងរបស់អតិថិជន"៖ ចំណុចសំខាន់បំផុតសម្រាប់គេហទំព័រអតិថិជនគឺការបង្កើនល្បឿននៃការអនុវត្តការបញ្ជាទិញផ្គត់ផ្គង់ និងកាត់បន្ថយការចំណាយលើការផ្គត់ផ្គង់។

ក្រុមការងារ MAC-MAR បានគូសផែនទីដំណើរការ កំណត់បរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ កំណត់ការពន្យារពេលយូរបំផុត កំណត់ភាពស្មុគស្មាញ និងបានដឹងថាដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានេះមានពីរផ្នែក៖

• កម្មវិធីគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលនឹងត្រូវគ្នាជាមួយប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់ ហើយនឹងអាចដាក់ការបញ្ជាទិញជាក្រុមតាមប្រភេទផលិតផល បង្ហាញទិន្នន័យរួមជាមួយគ្នា (វានឹងលុបបំបាត់ការពន្យារពេលដោយសារការកែតម្រូវថេរនៅពេលភ្ជាប់ទៅប្រព័ន្ធផ្សេងៗ);
• រចនាសម្ព័ន្ធនៃកម្មវិធីគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្គត់ផ្គង់តម្រៀបការបញ្ជាទិញតាមពេលវេលាចែកចាយ និងប្រភេទផលិតផល។

លទ្ធផលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 11. ជំនួសឱ្យព័ត៌មាននៅលើគេហទំព័រមួយ ឥឡូវនេះមានតែការបញ្ជាទិញបន្ទាន់ពីគេហទំព័រទាំងអស់ប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបាននាំយកមកជាមួយគ្នានៅទីនេះ។ ដោយចុចលើឈ្មោះផលិតផលដែលសមស្រប អ្នកអាចទទួលបានព័ត៌មានអំពីសំណើទិញ និងមើលប្រវត្តិរបស់វា។ ការផ្លាស់ប្តូរបន្ថែមទៀតរួមមានការពង្រីកជួរនៃផលិតផលដែលអាចត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ក្រោមកិច្ចសន្យា ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកទិញធ្វើការបញ្ជាទិញដោយចុចគ្រាប់ចុចតែមួយ (ជាជាងការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញសម្រាប់ការបញ្ជាទិញបុគ្គល) និងការកែលម្អជាច្រើនទៀត។

អង្ករ។ ដប់មួយទិដ្ឋភាពចំណុចប្រទាក់បន្ទាប់ពីការផ្លាស់ប្តូរ

នៅ glance ដំបូង ព័ត៌មាននៅលើអេក្រង់គឺស្ទើរតែមិនខុសពីអ្វីដែលបានបង្ហាញដំបូងឡើយ (រូបភាពទី 9) ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សមត្ថភាពក្នុងការតម្រៀបការបញ្ជាទិញដែលទទួលបានពីគេហទំព័រទាំងអស់តាមលំដាប់អាទិភាពនៃការដឹកជញ្ជូនមានន័យថាឥឡូវនេះវាអាចទៅរួចក្នុងការបញ្ចូលគ្នានូវព័ត៌មានដែលទទួលបានពីគេហទំព័រផ្សេងៗគ្នាដោយប្រើកម្មវិធីផ្សេងៗ។

ការយកឈ្នះលើបញ្ហាប្រឈមនៃការដោះស្រាយកម្មវិធីផ្សេងៗបានបង្កើនភាពបត់បែននៃដំណើរការលទ្ធកម្ម។

• ពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានកាត់បន្ថយពី 20 នាទីទៅស្ទើរតែសូន្យ។
• ទំហំបាច់ឥឡូវនេះគឺ 1 ការបញ្ជាទិញ ពីព្រោះអ្នកផ្គត់ផ្គង់មិនចាំបាច់ប្តូរពីគេហទំព័រមួយទៅគេហទំព័រមួយទៀតនៅពេលធ្វើការបញ្ជាទិញ។
• ដងវដ្តដែលធ្លាប់លើសពី 14 ថ្ងៃឥឡូវនេះតិចជាង 1 ថ្ងៃ (ប្រសិនបើអ្នកផ្គត់ផ្គង់ចាប់ផ្តើមនៅទីតាំង A គាត់អាចដំណើរការការបញ្ជាទិញប្រញាប់ប្រញាល់ទាំងអស់ ហើយត្រឡប់ទៅគេហទំព័រ A វិញនៅថ្ងៃតែមួយ)។
• ការងារកំពុងដំណើរការ៖ អតិថិជនទម្លាប់រង់ចាំក្នុងជួររហូតដល់ 14 ថ្ងៃ ហើយការរង់ចាំជាមធ្យមគឺ 7 ថ្ងៃ ឬ 56 ម៉ោង។ ឥឡូវនេះពេលវេលារង់ចាំអតិបរមាគឺ 2 ម៉ោង ហើយជាមធ្យមគឺ 1 ម៉ោង។
• ផលិតភាពបានកើនឡើង - ជំនួសឱ្យការបម្រើអតិថិជនម្នាក់ក្នុងថ្ងៃធ្វើការ 8 ម៉ោង ការបញ្ជាទិញពីអតិថិជន 14 នាក់ឥឡូវនេះត្រូវបានដំណើរការរៀងរាល់ 2 ម៉ោងម្តង (ស្មើនឹង 56 អតិថិជនក្នុងមួយថ្ងៃ)។

តើ​អ្នក​ណា​ស្រួល​នឹង​ការងារ​បែប​នេះ - អ្នក​ឬ​អតិថិជន?

ក្រុមការងារ MAC-MAR បានធ្វើការផ្លាស់ប្តូរផ្សេងទៀតចំពោះដំណើរការ (រួមទាំងការពង្រីកបញ្ជីនៃលក្ខខណ្ឌដែលបានចរចាជាមុន)។ ជាទូទៅ ការផ្លាស់ប្តូរទាំងអស់នេះបានធ្វើឱ្យវាអាចកាត់បន្ថយតម្លៃផ្គត់ផ្គង់បាន 50% ពេលវេលានាំមុខថយចុះ 67% សម្រាប់ទំនិញប្រើប្រាស់ (ពី 6 ទៅ 2 ខែ) ដោយសារការដឹកជញ្ជូនទាន់ពេលវេលា ផលិតភាពសហគ្រាសកើនឡើងជិត 20% និង តម្លៃឯកតាជាមធ្យមសម្រាប់សម្ភារៈថយចុះ 6.4% ។ ឧទាហរណ៍នេះបង្ហាញពីរបកគំហើញសំខាន់មួយទៀតនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់៖ ល្បឿននៃដំណើរការណាមួយគឺសមាមាត្រទៅនឹងភាពបត់បែនរបស់វា។ ដំណើរការដើមរបស់ Lockheed Martin គឺមិនអាចបត់បែនបាន (ពេលវេលាផ្លាស់ប្តូររបស់អតិថិជនគឺ 21 ថ្ងៃ); នៅពេលដែលដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូររវាងអតិថិជនត្រូវបានធ្វើឱ្យសាមញ្ញយ៉ាងសំខាន់ អ្នកផ្គត់ផ្គង់អាចបង្កើនល្បឿនដំណើរការបានយ៉ាងច្រើន។

ការផ្លាស់ប្តូរពេលវេលា និងដំណើរការជាបាច់នៅពេលផ្តល់សេវាកម្ម

មនុស្ស​ជា​ច្រើន​មិន​ដឹង​ថា​ពេល​ផ្តល់​សេវា​ក៏​មាន​ពេល​វេលា​ផ្លាស់​ប្តូរ​ដែរ។ យ៉ាងណាមិញ ប្រសិនបើការផ្លាស់ប្តូរពីសេវាកម្មអតិថិជនម្នាក់ទៅសេវាកម្មមួយផ្សេងទៀត នាំអ្នកក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ ឬអ្នកត្រូវការពេលវេលាដើម្បីសម្រេចបាននូវផលិតភាពធម្មតា យើងកំពុងនិយាយអំពីពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរ។ ប្រសិនបើអ្នកកំពុងពន្យារពេលសេវាកម្មអតិថិជន (ខាងក្នុង ឬខាងក្រៅ) ព្រោះវាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកក្នុងការបន្តការងារនៅក្នុងដៃ នោះវាកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការដំណើរការជាបាច់។ ជំពូកទី 11 ពន្យល់ពីរបៀបដើម្បីលុបបំបាត់ប្រភពនៃការពន្យារពេលដំណើរការទាំងនេះ។

ហេតុអ្វីបានជា Lean Manufacturing មិនអាចធ្វើការដោយគ្មាន Six Sigma?

ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពពេលវេលានាំមុខ និងលុបបំបាត់ការចំណាយដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែម ប៉ុន្តែនៅតែមានបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរមួយចំនួនដែលមិនត្រូវបានដោះស្រាយដោយសូម្បីតែអក្សរសិល្ប៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ទំនើបបំផុតក៏ដោយ។ Six Sigma ជួយដោះស្រាយបញ្ហាទាំងនេះ ហើយជាមូលហេតុដែលវាគឺជាការបំពេញបន្ថែមចាំបាច់សម្រាប់ការផលិតគ្មានខ្លាញ់។

1. Lean មិនចេញវេជ្ជបញ្ជាអំពីវប្បធម៌ និងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលត្រូវការដើម្បីបង្កើតលទ្ធផលប្រកបដោយនិរន្តរភាព។

ភាគច្រើននៃអក្សរសិល្ប៍ Lean មិននិយាយអំពីហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលត្រូវការដើម្បីអនុវត្តគម្រោង Lean ដោយជោគជ័យ ហើយមិនត្រឹមតែអាចសម្រេចបាននូវល្បឿនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរក្សាវាទៀតផង។ តាមពិត ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលអនុវត្តការផលិតគ្មានខ្លាញ់ត្រូវបានបង្ខំឱ្យអភិវឌ្ឍហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដូច Six Sigma ប៉ុន្តែជំនួសឱ្យការទទួលយករចនាសម្ព័ន្ធ Six Sigma បែបប្រពៃណីភ្លាមៗ ពួកគេធ្វើដូច្នេះក្រោមសម្ពាធប៉ុណ្ណោះ។ ក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តតែការផលិត Lean ជារឿយៗមិនអាចអនុវត្តវានៅទូទាំងអង្គភាព និងសម្រេចបាននូវលទ្ធផលប្រកបដោយនិរន្តរភាព ដោយសារពួកគេមិនមានហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ Six Sigma ច្បាស់លាស់។ ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធបែបនេះធានាឱ្យមានការចូលរួមពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ក្នុងដំណើរការ អនុញ្ញាតឱ្យមានការបណ្តុះបណ្តាល ពង្រឹងការបែងចែកធនធាន។ល។ ក្នុងករណីដែលគ្មានវា ភាពជោគជ័យនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់អាស្រ័យតែលើគំនិតផ្តួចផ្តើមផ្ទាល់ខ្លួនប៉ុណ្ណោះ។ ខ្ញុំបានឃើញកម្មវិធីផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ដែលទទួលបានជោគជ័យកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺននៅពេលដែលការគ្រប់គ្រងផ្លាស់ប្តូរ។ ក្នុងន័យនេះ Six Sigma មានភាពងាយរងគ្រោះតិចជាង (ទោះបីជាវាមិនមានភាពស៊ាំទាំងស្រុងចំពោះបញ្ហាបែបនេះក៏ដោយ)៖ វាសន្មត់ថាផលប្រយោជន៍របស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុនត្រូវតែការពារជាមុន និងសំខាន់បំផុត។ រាល់សៀវភៅ Six Sigma រៀបរាប់លម្អិតអំពីហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធប្រកបដោយនិរន្តរភាព ប៉ុន្តែគ្មានសៀវភៅ Lean ដោះស្រាយបញ្ហានេះទេ។

2. កង្វះការយកចិត្តទុកដាក់លើលក្ខណៈសំខាន់ៗពីទស្សនៈរបស់អ្នកប្រើប្រាស់

តម្រូវឱ្យមានការកំណត់អត្តសញ្ញាណនៃធាតុផ្សំនៃដំណើរការដែលបន្ថែមតម្លៃ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់រួមបញ្ចូលធាតុមួយចំនួននៃការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អតិថិជន ប៉ុន្តែវិធីសាស្រ្តរបស់វាគឺមានវិចារណញាណ។ អ្នកគូសផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើថាតើសកម្មភាពដែលបានផ្តល់ឱ្យបន្ថែមតម្លៃឬអត់។ ផ្ទុយទៅវិញ Six Sigma កំណត់ពេលដែលត្រូវបញ្ចូល "សំឡេងរបស់អតិថិជន" និង "សំឡេងអ្នកផ្គត់ផ្គង់" នៅក្នុងដំណើរការកែលម្អ។ សូចនាករសំខាន់បំផុតនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺលក្ខណៈសំខាន់សម្រាប់អតិថិជន មធ្យោបាយសម្រាប់ពិចារណា "សំឡេងរបស់អតិថិជន" ត្រូវបានផ្តល់ជូននៅដំណាក់កាល "និយមន័យ" នៃវដ្ត DMAIC (និយមន័យ - ការវាស់វែង - ការវិភាគ - ការកែលម្អ - ការត្រួតពិនិត្យ ) និយាយម្យ៉ាងទៀត Lean ខ្វះការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អតិថិជនដែលធ្វើអោយការងារ Six Sigma ។

តាមបទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំ មនុស្សភាគច្រើននៅក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មហិរញ្ញវត្ថុមានចំណាប់អារម្មណ៍លើ Six Sigma ប៉ុន្តែជឿថាវិធីសាស្ត្រគ្មានខ្លាញ់គឺសមស្របជាងនៅក្នុងបរិយាកាសផលិតកម្ម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បន្ទាប់ពីបានជួបប្រទះការផលិតដោយផ្ទាល់ដៃ ពួកគេបានផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ដោយមើលឃើញថាវិធីសាស្រ្តទាំងនេះកាន់តែលឿន និងងាយស្រួលជាង។ ការអនុវត្តឧបករណ៍ Six Sigma ទាមទារការខិតខំប្រឹងប្រែងច្រើន។
ដារីល ហ្គ្រីន, អនុប្រធានជាន់ខ្ពស់ធនាគារ One

3. ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មិនទទួលស្គាល់ផលប៉ះពាល់នៃការប្រែប្រួល។

ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មិនមានឧបករណ៍ដើម្បីកាត់បន្ថយការប្រែប្រួល និងផ្តល់ការគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិ។ Six Sigma ចាត់ទុកការលុបបំបាត់ភាពខុសប្លែកគ្នាជាកត្តាសំខាន់ និងផ្តល់នូវឧបករណ៍ដ៏ធំទូលាយសម្រាប់ដោះស្រាយភាពខុសប្លែកគ្នា (ពីការគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិរហូតដល់ការរចនាពិសោធន៍)។ ដូចដែលបានពិភាក្សាខាងលើ ពិការភាព 10% អាចបង្កើនពេលវេលានាំមុខ 38% និងបង្កើនសារពើភ័ណ្ឌការងារក្នុងដំណើរការ 53% ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ការសន្សំល្បឿន និងការចំណាយដែលសម្រេចបានតាមរយៈការផលិតគ្មានខ្លាញ់អាចត្រូវបានគេអវិជ្ជមានដោយសារការកើនឡើងនៃភាពខុសគ្នា!

ការកើនឡើងភាគរយនៃពិការភាពមិនមែនជាប្រភពតែមួយគត់នៃគម្លាតដែលនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ និងពេលវេលាដឹកនាំនោះទេ។

"តើអ្នកណាត្រូវការការផលិតគ្មានខ្លាញ់? ខ្ញុំមិនមានពេលផ្លាស់ប្តូរទេ!”

អ្នកផ្តល់សេវាភាគច្រើនជឿថាមិនមានការផ្លាស់ប្តូរពេលវេលានៅក្នុងអាជីវកម្មរបស់ពួកគេទេ។ ពួកគេភ្ជាប់វាជាមួយតំបន់ដែលស្លាប់ក្នុងអំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរពីការផលិតផលិតផលមួយទៅប្រភេទមួយទៀតនៅក្នុងផលិតកម្ម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាទូទៅមានខ្សែកោងការរៀនសូត្រដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការប្តូរពីកិច្ចការមួយទៅកិច្ចការមួយទៀត មុនពេលផលិតភាពឈានដល់កម្រិតកំពូល ដូចដែលយើងបានឃើញជាមួយមជ្ឈមណ្ឌលផ្គត់ផ្គង់ MAC-MAR របស់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ។ ខ្សែកោងការរៀននេះត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូប។ ១២.

អង្ករ។ ១២.តម្លៃខ្សែកោងការរៀន និងការអនុវត្ត

បុគ្គលិកនៅតែជាប់គាំងក្នុងកិច្ចការនីមួយៗរយៈពេល 20 នាទី បើទោះបីជាតម្រូវការអតិថិជនបច្ចុប្បន្នតម្រូវឱ្យបំពេញកិច្ចការនោះក្នុងរយៈពេល 5 នាទីក៏ដោយ។ នេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងស្ថានភាពនៅ Lockheed Martin ដែលមន្ត្រីលទ្ធកម្មត្រូវបានចងភ្ជាប់ជាមួយអតិថិជនម្នាក់ពេញមួយថ្ងៃ ហើយមាន 14 “កិច្ចការ” ដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យគាត់ ដែលត្រូវនឹងចំនួនគេហទំព័រ (កិច្ចការ A ដល់ N) ។ ក្នុងករណីនេះពេលវេលាបញ្ជាទិញសរុបកើនឡើងបួនដង។ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តផលិតគ្មានខ្លាញ់អាចកាត់បន្ថយខ្សែកោងការរៀនសូត្របានយ៉ាងសំខាន់។

ចំណុចសំខាន់៖ អ្វីក៏ដោយដែលកាត់បន្ថយកម្រិតផលិតភាពនឹងនាំទៅរកពេលវេលានាំមុខយូរជាងនេះ ពីព្រោះមនុស្សនៅជាប់នឹងកិច្ចការស្រដៀងគ្នានេះយូរជាងតម្រូវការអតិថិជនបច្ចុប្បន្ន។ ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់អាចកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខយ៉ាងច្រើន និងកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូរសកម្មភាពលើផលិតភាព។ ប្រភពសំខាន់មួយនៃខ្សែកោងនៃការរៀនសូត្រគឺភាពស្មុគស្មាញ ពោលគឺភាពខុសគ្នានៃកិច្ចការដែលបានអនុវត្ត។ ចំនួននៃកិច្ចការផ្សេងៗគ្នាកាន់តែច្រើន ការធ្វើម្តងទៀតតិចញឹកញាប់ ខ្សែកោងនៃការរៀនសូត្រកាន់តែចោត។ ដូច្នេះដោយកាត់បន្ថយភាពស្មុគស្មាញ Lean Six Sigma ដោះស្រាយបញ្ហាខ្សែកោងការរៀនសូត្រ។

គម្លាតនៃតម្រូវការ និងពេលវេលាដែលត្រូវចំណាយលើប្រតិបត្តិការដើម្បីបង្កើតផលិតផលមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើពេលវេលាបំពេញការបញ្ជាទិញ ខណៈពេលដែលការផលិតគ្មានខ្លាញ់មិនបង្ហាញពីផលប៉ះពាល់ផ្ទាល់លើកត្តាទាំងនេះទេ។ ការតភ្ជាប់នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 13 ដែលពណ៌នាពីលទ្ធផលនៃដំណាក់កាលមួយនៃដំណើរការលទ្ធកម្មដែលបានពិពណ៌នាខាងលើនៅ Lockheed Martin ។

អង្ករ។ ១៣.ផលប៉ះពាល់នៃគម្លាតលើពេលវេលារង់ចាំ

ចូរយើងស្រមៃថា Bob ចំណាយពេលជាមធ្យម 16 នាទីលើកិច្ចការដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយសារតែភាពប្រែប្រួលក្នុង 68% នៃករណី (គម្លាតស្តង់ដារមួយ) ពេលវេលាសរុបអាចខុសពីមធ្យមភាគត្រឹម 8 នាទី ក្នុងករណីនេះកត្តាគម្លាតនឹងមាន 8/16 = 50% ។ ឥឡូវនេះ ឧបមាថាការងាររបស់ Bob មានគម្លាតស្រដៀងគ្នា។ ដូចដែលអ្នកអាចប្រាប់ពីតួលេខ ប្រសិនបើ Bob មាន 90% នៃសមត្ថភាពរបស់គាត់ ការងារដែលគាត់កំពុងធ្វើនឹងរង់ចាំក្នុងជួរជាមធ្យម 60 នាទី ដែលពន្យល់អំពីពាក់កណ្តាលនៃពេលវេលានៅក្នុងជួរ។ ប្រសិនបើ Bob ជួបប្រទះបញ្ហាលំបាកជាពិសេស ពេលវេលានេះអាចកើនឡើងដល់ 100 នាទី។

គម្លាតមានផលប៉ះពាល់តិចតួចលើដំណើរការដែលដំណើរការជាមួយនឹងរឹមដ៏ធំនៃលំហូរ (ផ្នែកខាងឆ្វេងនៃក្រាហ្វ)។ ប៉ុន្តែអង្គការសេវាកម្មភាគច្រើនដំណើរការស្ទើរតែគ្រប់សមត្ថភាព ហើយវាគឺនៅក្នុងករណីនេះ ដែលគម្លាតមានផលប៉ះពាល់ជាអតិបរមាទៅលើរយៈពេលដែលការងារ (ឬអតិថិជន) រង់ចាំ "នៅក្នុងជួរ" ។ ដំណើរការដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការទំនាក់ទំនងដោយផ្ទាល់ជាមួយអ្នកប្រើប្រាស់ ច្រើនតែជាកម្មវត្ថុនៃភាពខុសគ្នានៃតម្រូវការខ្ពស់ ពីព្រោះយើងមិនអាចគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ដែលជ្រើសរើសពេលវេលានៃការទំនាក់ទំនងតាមការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់ផ្ទាល់។ តើការសន្និដ្ឋានគឺជាអ្វី? គម្លាតនៃការបញ្ចូលកាន់តែខ្ពស់ ទុនបម្រុងសមត្ថភាពកាន់តែច្រើនគួរតែត្រូវបានផ្តល់ជូន។ ប្រសិនបើវ៉ារ្យ៉ង់មានទំហំតូច ឬយើងអាចគ្រប់គ្រងតម្រូវការតាមមធ្យោបាយណាមួយ (ដែលទំនងជានៅក្នុងករណីនៃដំណើរការផ្ទៃក្នុង) យើងអាចធ្វើការជាមួយការកើនឡើងនៃបន្ទុកដោយគ្មានហានិភ័យនៃការពន្យារពេលដ៏សំខាន់។ នៅពេលដែលខ្ញុំបង្ហាញការវិភាគនេះជាលើកដំបូងទៅកាន់ Lockheed Martin លោក Manny Zulueta អនុប្រធានមជ្ឈមណ្ឌលផ្គត់ផ្គង់ MAC-MAR របស់ Lockheed Martin បាននិយាយថា "នេះបញ្ជាក់ពីការសង្កេតរបស់យើង!"

ផលប៉ះពាល់នៃគម្លាតតម្រូវការលើពេលវេលារង់ចាំគឺខ្ពស់ជាងភាគរយនៃសមត្ថភាពដែលមានស្រាប់ដែលប្រើប្រាស់ដោយដំណើរការនេះ (ដូចដែលអាចមើលឃើញពីជម្រាលដ៏ចោតនៃខ្សែកោងនៅខាងស្តាំ)។ គម្លាតកាន់តែសំខាន់ ឥទ្ធិពលកាន់តែខ្លាំង។

Lean Manufacturing ក៏ត្រូវការ DMAIC ផងដែរ។

ការពិពណ៌នាភាគច្រើននៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ចាប់ផ្តើមដោះស្រាយបញ្ហានៅដំណាក់កាលធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង ដោយឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលកំណត់ និងវាស់វែង។ ដោយសារតែ Define stage កំណត់វិសាលភាពនៃបញ្ហា ហើយដំណាក់កាល Measure មានគោលបំណងកំណត់បរិមាណវា និងទាក់ទងវាទៅនឹងធនធាន មនុស្សតែងតែខាំចូលទៅក្នុងផ្នែកមួយនៃ Lean ដែលពួកគេមិនអាចទំពារ ឬបាត់បង់នៅក្នុងការសាប់។

ហេតុអ្វីបានជា Six Sigma ត្រូវការ Lean Manufacturing?

មានចន្លោះប្រហោងជាក់លាក់នៅក្នុង Six Sigma ដូចនៅក្នុងវិធីផលិត Lean ដែរ។ សូមក្រឡេកមើលនូវអ្វីដែលចំនុចខ្វះខាតរបស់ Six Sigma Lean Manufacturing ជួយបំពេញ។

គំនិតទូទៅគឺនេះ៖ ដូចដែលការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនបានបង្ហាញ ការប្រើប្រាស់ Six Sigma អាចសម្រេចបានច្រើន។ ប៉ុន្តែមានការលំបាកមួយ។ ឧបករណ៍អ្វីក៏ដោយដែលអ្នកជ្រើសរើស ប្រសិនបើវាមិនមានសមាសធាតុគ្មានខ្លាញ់ ប្រសិនបើអ្នកមិនផ្តោតលើការបង្កើនល្បឿន និងកាត់បន្ថយការងារក្នុងដំណើរការទេ នោះការចំណេញទាំងអស់របស់អ្នកនឹងទៅជាគ្មានប្រយោជន៍។ ដំណើរការនេះនឹងនៅតែយឺត និងពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្ម ហើយការចំណាយនឹងត្រូវបានហាមឃាត់។ មានហេតុផលប្រាំយ៉ាងដែល Six Sigma ត្រូវការ Lean ។

1. ការកំណត់អត្តសញ្ញាណការខាតបង់។ទោះបីជាការធ្វើផែនទីដំណើរការគឺជាឧបករណ៍ Six Sigma ក៏ដោយ វាមិនប្រមូលទិន្នន័យ (រួមទាំងពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរ ពេលវេលាដំណើរការឯកតា ការដឹកជញ្ជូន។ ផលិតផល។ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មានឧបករណ៍ដ៏មានឥទ្ធិពលនៅក្នុងឃ្លាំងអាវុធរបស់ខ្លួន - ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃដែលជម្នះឧបសគ្គរវាងនាយកដ្ឋានមុខងារ និងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណកាកសំណល់ និងការពន្យារពេល។ Six Sigma កម្រមើលសកម្មភាពផ្សេងៗពីទស្សនៈនៃការបន្ថែមតម្លៃ ហើយធ្វើសកម្មភាពតិចតួចដើម្បីលុបបំបាត់សកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ។ ជាដំបូង ពិធីការ Six Sigma កំណត់ការលុបបំបាត់គម្លាត ហើយប្រសិនបើមិនអាចធ្វើទៅបាន ការរចនាតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ Six Sigma (DFSS) ត្រូវបានអនុវត្ត។ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់គឺផ្អែកលើមូលដ្ឋានដែលដំណើរការរៀបចំឡើងវិញ (ដើម្បីលុបបំបាត់សកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ) គឺចាំបាច់ដល់កម្រិតខ្លះក្នុងគ្រប់ករណីទាំងអស់ក្រោម 10% ។

2. ការបង្កើនល្បឿនដំណើរការ និងពេលវេលាវដ្ត។ការបង្កើនពេលវេលាវដ្ត និងការឆ្លើយតបត្រូវបានចាត់ទុកថាជាលទ្ធផលនៃ Six Sigma ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកជំនាញ Six Sigma មិនភ្ជាប់គុណភាព និងល្បឿន ទាំងការអនុវត្ត ឬទ្រឹស្តី ហើយក៏មិនកំណត់ចំនួនការងារដែលកំពុងដំណើរការដែលត្រូវការនៅក្នុងប្រព័ន្ធទាញ (ប្រតិបត្តិការនេះគឺត្រូវការដើម្បីធ្វើឱ្យពេលវេលានាំមុខជាប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលអាចគ្រប់គ្រងបានជាមួយនឹងការប្រែប្រួលមានកំណត់។ ) បរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការគឺជាកត្តាសំខាន់បំផុតនៅក្នុងវដ្តរដូវ (យោងទៅតាមច្បាប់របស់ Little) ។ ប្រសិនបើអ្នកមិនកំណត់ការងារដែលកំពុងដំណើរការដល់កម្រិតអតិបរមាទេ ការកាត់បន្ថយរយៈពេលវដ្តនឹងនៅតែជាសុបិន។

បាត់បង់អតិថិជន

ការខាតបង់ដ៏សំខាន់បំផុតមួយដែលការផលិតគ្មានខ្លាញ់មិនបានគិតគូរគឺការបាត់បង់អតិថិជន។ អ្នកកំពុងបាត់បង់ប្រាក់ចំណូលដែលទាក់ទងនឹងអតិថិជន ហើយតម្លៃនៃការទទួលបានអតិថិជនថ្មីជាធម្មតាខ្ពស់ជាងការលក់ចំនួនដូចគ្នានៃសេវាកម្ម ឬផលិតផលទៅឱ្យអតិថិជនដែលមានស្រាប់។ ជាការពិត ការខាតបង់ទាំងអស់ដែលផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់កំណត់យ៉ាងច្បាស់ថាជាផ្នែកខាងក្នុងនៃដំណើរការ មិនមែនខាងក្រៅទេ។ វាអាចត្រូវបានបង្ហាញថាការលុបបំបាត់ការខាតបង់ខាងក្នុងទាំងនេះកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវលទ្ធភាពនៃការបាត់បង់អតិថិជនខាងក្រៅ ពីព្រោះអ្នកផ្តល់សេវាកម្មយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដោយមិនខ្ជះខ្ជាយ និងក្នុងការចំណាយតិចតួចបំផុត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកអាចខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងជាច្រើនលើការផ្តល់សេវាកម្មដែលអតិថិជនមិនចង់បាន ហើយដូច្នេះ Six Sigma ប្រើវិធីសាស្រ្តស្ថាបនាបន្ថែមទៀតក្នុងការបញ្ចូល "សំឡេងរបស់អតិថិជន" និងកំណត់ការបាត់បង់អតិថិជនជាពិការភាព។

3. ឧបករណ៍ល្បឿន។ឧបករណ៍ Sigma ចំនួនប្រាំមួយកម្ររួមបញ្ចូលឧបករណ៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ ដូចជាការថែទាំរុក្ខជាតិសរុប (TPM) ការចែករំលែកពេលវេលា 5S ជាដើម។ ឧបករណ៍ល្បឿនដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតទាំងនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង និងកែលម្អក្នុងរយៈពេលជាច្រើនទសវត្សរ៍នៃការអនុវត្តជាក់ស្តែង។ ជាការពិតណាស់ ការសម្របខ្លួនពួកគេទៅនឹងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មតម្រូវឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងមួយចំនួន ប៉ុន្តែការមិនយកចិត្តទុកដាក់នឹងមិនអាចសម្រេចបាននូវផលិតភាពដំណើរការអតិបរមានោះទេ។

4. វិធីសាស្រ្តដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលរហ័ស (ដំណើរការ kaizen, DMAIC) ។ការផលិតគ្មានខ្លាញ់មានវិធីសាស្រ្ត kaizen សម្រាប់ការកែលម្អយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ វាតំណាងឱ្យគម្រោងរយៈពេលខ្លី ដែលពឹងផ្អែកខ្លាំង នៅពេលដែលក្រុមមនុស្សដែលមានចំណេះដឹងពាក់ព័ន្ធ ក្នុងរយៈពេល 4-5 ថ្ងៃ ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណើរការ ឬប្រភេទនៃសកម្មភាពដែលបានជ្រើសរើសដោយគោលបំណង និងជាប្រព័ន្ធ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃព្រឹត្តិការណ៍បែបនេះគឺខ្ពស់ខ្លាំងណាស់ តម្រូវការដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលជាក់ស្តែងយ៉ាងឆាប់រហ័សផ្តល់នូវកម្លាំងរុញច្រានដល់ការគិតប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។ ដូចដែលអ្នកនឹងរៀននៅក្នុងសៀវភៅនេះ kaizen ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការផ្តល់សេវា ទោះបីជាវិធីសាស្រ្តនេះជារឿយៗតម្រូវឱ្យមានការកែប្រែខ្លះក៏ដោយ។ ការមានវិធីសាស្រ្តកែលម្អប្រតិបត្តិការនៅក្នុងឃ្លាំងអាវុធរបស់អ្នកផ្តល់នូវកាតាលីករដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់គម្រោង DMAIC ។ ការផ្តោតលើសកម្មភាពរបស់ Lean អនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានលទ្ធផលលឿនជាងមុន។

5. គុណភាពប្រាំមួយ Sigma ត្រូវបានសម្រេចបានលឿនជាងមុន បន្ទាប់ពីជំហានដែលមិនបន្ថែមតម្លៃត្រូវបានលុបចោលដោយប្រើវិធីសាស្ត្រផលិតគ្មានខ្លាញ់។ វិទ្យាស្ថានស្រាវជ្រាវ Six Sigma បានចងក្រងតារាងមួយ (រូបភាពទី 14) ដែលពិនិត្យលើផលប៉ះពាល់ជារួមនៃពិការភាពលើលំហូរជាក់ស្តែង។ ជាឧទាហរណ៍ សូមពិចារណាដំណើរការវិក្កយបត្រដែលរួមបញ្ចូលប្រតិបត្តិការចំនួន 20 ដែលនីមួយៗត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិត 4a (ទិន្នផល 99.379%) ។ ទិន្នផលពិតសរុបនឹងមាន (0.99379) 20 = 88% ដែលមានលក្ខណៈធម្មតាសម្រាប់ដំណើរការផ្តល់សេវា។ ទិន្នផលទាបបែបនេះបង្កើតបញ្ហាជាមួយគណនីដែលទទួល និងតម្រូវឱ្យ "ដក" ប្រាក់ និងដំណើរការឡើងវិញ។

អង្ករ។ ១៤.កម្រិតបញ្ជូនពិតប្រាកដ

តារាងនេះបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថា វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការសម្រេចបាននូវគុណភាពខ្ពស់នៅក្នុងដំណើរការជាមួយនឹងចំនួនប្រតិបត្តិការដ៏ច្រើន ហើយផ្ទុយទៅវិញ គុណភាពទាបមានផលប៉ះពាល់ខ្លាំងជាងលើដំណើរការស្មុគស្មាញ។ មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតដើម្បីសម្រេចបាននូវកម្រិតគុណភាពប្រាំមួយ Sigma គឺការកែលម្អគុណភាពក្នុងពេលដំណាលគ្នា និងអនុវត្តគោលការណ៍ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ ដើម្បីលុបបំបាត់ជំហាននៃដំណើរការមិនបន្ថែមតម្លៃ។

ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ផលិតគ្មានខ្លាញ់អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆាប់ (ក្នុងរយៈពេលពីរបីសប្តាហ៍យ៉ាងច្រើនបំផុត) កម្ចាត់សកម្មភាពមិនបន្ថែមតម្លៃ ដែលភាគច្រើនទំនងជាយ៉ាងហោចណាស់ពាក់កណ្តាលនៃពួកគេ (10) ។ ដូច្នេះជំនួសឱ្យដំណើរការ 20 ដំណាក់កាល វិក្កយបត្រឥឡូវនេះឆ្លងកាត់ត្រឹមតែ 10 ប៉ុណ្ណោះ។ វាច្បាស់ណាស់ថា ទោះបីជាមិនមានវិធានការកែលម្អគុណភាពបន្ថែមក៏ដោយ ដំណើរការដែលមាន 10 ដំណាក់កាលមានប្រូបាប៊ីលីតេនៃកំហុសតិចជាងដំណើរការដែលមាន 20 ដំណាក់កាល។

ទិន្នផលជាក់ស្តែងកើនឡើងដល់ (0.99379) 10 = 94% ។ ទិន្នផលខ្ពស់នឹងបង្កើនការត្រឡប់មកវិញលើការវិនិយោគលើការកែលម្អរបស់អ្នក ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ល្បឿននៃដំណើរការនឹងកើនឡើងទ្វេដង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមិនត្រឹមតែផ្តល់សេវាកម្មរបស់អ្នកទៅឱ្យអតិថិជនលឿនជាងមុនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបង្កើនអត្រានៃការត្រឡប់មកវិញលើឧបករណ៍ដែលមានគុណភាពដោយបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេទ្វេដង។ .

ដោយការរួមបញ្ចូលគ្នារវាង Lean និង Six Sigma អ្នកមិនត្រឹមតែអាចកាត់បន្ថយចំនួនសកម្មភាពប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបង្កើនកម្រិតគុណភាពនៃសកម្មភាពដែលនៅសល់ផងដែរ ដើម្បីនិយាយថា 5a ដែលនឹងបង្កើនលំហូរជាក់ស្តែងដល់ (0.99976)10 = 99.8% ។

ការប្រកួតប្រជែងដ៏លំបាកសម្រាប់អ្នកគាំទ្រ Sigma ប្រាំមួយ។

ពេលខ្លះសំណួរកើតឡើង៖ តើវាល្អប្រសើរជាងមុនដើម្បីចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការដោយប្រើ Six Sigma (ដោយមិនលុបបំបាត់ជំហានមិនបន្ថែមតម្លៃ) ឬដើម្បីលុបបំបាត់ជំហានមិនបន្ថែមតម្លៃដោយប្រើវិធី Lean ហើយគ្រាន់តែចាប់ផ្តើមបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការដោយប្រើ Six Sigma ។ អ្នកគាំទ្រ Six Sigma មួយចំនួនជឿថាបច្ចេកទេសផលិតគ្មានខ្លាញ់ (ដូចជាប្រព័ន្ធទាញ) គួរតែត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលដំណើរការនេះត្រូវបានគ្រប់គ្រង និងធ្វើឱ្យប្រសើរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទស្សនៈនេះត្រូវបានជំទាស់យ៉ាងងាយស្រួល៖ "តើការប្រើប្រាស់ការផលិតគ្មានខ្លាញ់ និងប្រព័ន្ធទាញ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងល្បឿន និងកាត់បន្ថយពេលវេលាវដ្ត ធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្ត Six Sigma ដែរឬទេ?" ជាការពិត ការប្រើប្រាស់ទាំងឧបករណ៍ Lean និង Six Sigma រួមគ្នានឹងមានឥទ្ធិពលដ៏មានប្រយោជន៍បំផុតលើវប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន។ គម្រោងគួរតែត្រូវបានជ្រើសរើសដោយផ្អែកលើឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើការបង្កើន ROIC មិនមែនលើថាតើឧបករណ៍មួយឈុតត្រូវបានទាមទារដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានោះទេ - គម្រោងមួយដែលផ្តល់នូវការផលិត Lean ឬមួយដែលប្រើ Six Sigma ។

ការរួមបញ្ចូលគ្នារវាង Lean និង Six Sigma ដើម្បីកែលម្អសេវាកម្ម

វាត្រូវបានគេដឹងថាវិធីសាស្រ្ត Lean Six Sigma គឺជាមធ្យោបាយដ៏មានឥទ្ធិពលនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងកំពូល និងជាឧបករណ៍យុទ្ធសាស្ត្រដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនៃនាយកដ្ឋានឯករាជ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅប្រចាំឆ្នាំ និងប្រចាំត្រីមាស។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងនៅឆ្ងាយពីកម្មវិធី Lean Six Sigma ក្រុមហ៊ុនទំនងជាត្រូវចាញ់ដៃគូប្រកួតប្រជែង ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងបានបន្ថែមបច្ចេកទេសទាំងនេះទៅក្នុងឃ្លាំងរបស់ពួកគេ។

ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ និង Six Sigma អនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើត "ច្បាប់" ចំនួនប្រាំដែលកំណត់ទិសដៅនៃការងារកែលម្អ។ ខាង​ក្រោម​នេះ​គឺ​ជា​បួន​ដំបូង (យើង​ចាប់​ផ្តើម​ដាក់​លេខ​ពួក​គេ​ពី 0 ព្រោះ​ច្បាប់​នេះ​ជា​មូលដ្ឋាន​សម្រាប់​អ្វី​ដែល​នៅ​សល់)។

0. ច្បាប់ទីផ្សារ។បញ្ហាដែលសំខាន់ចំពោះគុណភាពតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជនគឺជាអាទិភាពកំពូលសម្រាប់ការកែលម្អ បន្ទាប់មកដោយការត្រឡប់មកវិញលើដើមទុនវិនិយោគ (ROIC) និងតម្លៃបច្ចុប្បន្នសុទ្ធ (NPV)។ យើងហៅច្បាប់នេះថា Zero Law ព្រោះវាជាមូលដ្ឋានសម្រាប់អ្នកដទៃ។

1. ច្បាប់នៃភាពបត់បែន។ល្បឿននៃដំណើរការណាមួយគឺសមាមាត្រទៅនឹងភាពបត់បែននៃដំណើរការនោះ (សូមមើលរូបភាពទី 10) ។

2. ច្បាប់នៃការផ្តោតអារម្មណ៍។ 80% នៃការពន្យារពេលក្នុងដំណើរការណាមួយត្រូវបានរាប់ជា 20% នៃប្រតិបត្តិការទាំងអស់។

3. ច្បាប់នៃល្បឿន។ល្បឿននៃដំណើរការណាមួយគឺសមាមាត្រច្រាសទៅនឹងបរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការ (ឬចំនួន "វត្ថុ" នៅក្នុងការងារ)។ ច្បាប់របស់ Little ចែងថាចំនួនវត្ថុនៅក្នុងដំណើរការកើនឡើងដោយសារតែពេលវេលាផ្លាស់ប្តូររយៈពេលយូរ ពេលវេលាធ្វើការឡើងវិញ តម្រូវការ និងការផ្គត់ផ្គង់ ការប្រែប្រួល ពេលវេលា និងភាពស្មុគស្មាញនៃផលិតផលដែលបានផ្តល់ជូន។

4. ច្បាប់នៃភាពស្មុគស្មាញនិងការចំណាយ។ជាធម្មតា ភាពស្មុគ្រស្មាញនៃសេវាកម្ម ឬការផ្តល់ផលិតផលបង្កើនការងារដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែម និងការងារក្នុងដំណើរការដោយបរិមាណច្រើនជាងគុណភាពទាប (ស៊ីហ្គម៉ាទាប) ឬល្បឿនទាប (គ្មានខ្លាញ់)។

ប្រវត្តិនៃភាពជោគជ័យ។ ទំនៀមទម្លាប់ Lockheed Martin ថ្មី។

Lockheed Martin ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការរួមបញ្ចូលគ្នានៃ Lockheed និង Martin-Marietta (ការរួមបញ្ចូលគ្នាមួយក្នុងចំណោមចំនួននៃការបញ្ចូលគ្នា) ក្នុងឆ្នាំ 1995 ដូច្នេះតាមបច្ចេកទេសក្រុមហ៊ុនមានអាយុប្រហែល 7 ឆ្នាំ។ ប៉ុន្តែសួរអ្នកដែលធ្វើការនៅទីនេះ ពួកគេនឹងប្រាប់អ្នកថាក្រុមហ៊ុនមានអារម្មណ៍ថាក្មេងជាងនេះទៅទៀត ពីព្រោះកាលពី 2 ឆ្នាំមុន បុគ្គលិកភាគច្រើនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់យ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយអតីតអង្គការរបស់ពួកគេ ហើយ Lockheed Martin គឺជាក្រុមចម្រុះនៃ 18 សាជីវកម្មជាងការរួបរួម។ ការអប់រំ។

កាលពីពីរឆ្នាំមុន កម្មវិធី LM21 - Operational Excellence បានកើតមក ដោយផ្អែកលើវិធីសាស្ត្រ Lean Six Sigma ។ យោងតាមលោក Mike Joyce អនុប្រធានក្រុមហ៊ុន LM21 វិធីសាស្រ្តនេះបានក្លាយជាការចាប់ផ្តើមរួមបញ្ចូលគ្នាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ដែលជួយបុគ្គលិករៀនធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីគោលដៅរួមមួយ។ ខាង​ក្រោម​នេះ​ជា​របៀប​ដែល​ពួក​គេ​បាន​គ្រប់​គ្រង​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​នេះ។

គំនិតអាជីវកម្ម

ភាពជោគជ័យរបស់ Lockheed Martin ត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយការច្នៃប្រឌិត សមិទ្ធិផលវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យាសំខាន់ៗ និងគុណភាពនៃការប្រតិបត្តិ។ នេះពន្យល់ពីមូលហេតុដែលការងារកែលម្អជាច្រើនស្ថិតនៅក្នុងការផ្តល់សេវា៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ លទ្ធកម្ម ការរចនា ការគាំទ្រវដ្តជីវិត ការជួល វិក្កយបត្រអតិថិជន ច្បាប់ជាដើម។ ថ្លៃដើមនៃប្រភេទផលិតផលនីមួយៗបានមកពីលទ្ធកម្ម ឬការចុះកិច្ចសន្យាបន្ត។

ដូចដែល Joyce និយាយថា "យើងនឹងមិនដែលសុបិនចង់បំពាក់យន្តហោះចម្បាំងថ្មីជាមួយនឹងរ៉ាដា 1975 ទេ ប៉ុន្តែយើងនៅតែរកឃើញថាវាអាចទទួលយកបានយ៉ាងល្អឥតខ្ចោះដើម្បីឱ្យមានដំណើរការអាជីវកម្មឆ្នាំ 1975 នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់របស់យើង។ យើង​មិន​ត្រឹម​តែ​ត្រូវ​ការ​អភិវឌ្ឍ​រ៉ាដា​ថ្មី​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ យើង​ត្រូវ​តែ​ធ្វើ​ការ​យ៉ាង​ហ្មត់ចត់​នូវ​ដំណើរ​ការ​បង្កើត​រ៉ាដា​នេះ»។

រដ្ឋាភិបាលបានផ្តល់រង្វាន់ដល់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin នូវកិច្ចសន្យាដើម្បីធ្វើអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនកំណត់ថាជា "វិស្វកម្មផ្នែកទន់" - ការបង្កើតដំណោះស្រាយកម្មវិធីផ្ទាល់ខ្លួនដើម្បីបំពេញតម្រូវការជាក់លាក់របស់អតិថិជន។ ក្រុមហ៊ុននិយាយថា "សមិទ្ធិផលវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា និងដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតគឺជាផ្នែកមួយនៃការងារប្រចាំថ្ងៃរបស់យើង" ។ វាគ្មានអ្វីចម្លែកទេដែលបុគ្គលិក 125 ពាន់នាក់របស់ Lockheed Martin 50 ពាន់នាក់គឺជាអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ និងវិស្វករ។

បញ្ហាប្រពៃណីនៅ Lockheed Martin គឺជាកត្តាសំខាន់ណាស់។ ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin បានដាក់បញ្ចូលអតីតផ្នែកពីក្រុមហ៊ុនជាច្រើន រួមមាន General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral និង Ford ដែលនីមួយៗមានកេរ្តិ៍ដំណែលរៀងៗខ្លួន។ ការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងក្រុមហ៊ុន 18 ផ្សេងគ្នាមានន័យថាប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រ 18 ផ្សេងគ្នា ប្រព័ន្ធលេខ 18 ផ្នែកផ្សេងគ្នា វិធីសាស្រ្តប្រភព 18 ផ្សេងគ្នា វិធី 18 ផ្សេងគ្នានៃការសរសេរជាក់លាក់ ជួលបុគ្គលិក បង់វិក្កយបត្រ។

លើសពីនេះទៅទៀត ក្រុមហ៊ុននីមួយៗមានប្រវត្តិផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងការតស៊ូដើម្បីកែលម្អគុណភាព៖ រង្វង់គុណភាព ការគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិ (SPC) ការផលិតលំហូរបន្ត Six Sigma TQM ការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ ហេតុដូច្នេះហើយ យុទ្ធសាស្ត្រកែលម្អរបស់ Lockheed Martin ត្រូវការដើម្បីឱ្យមនុស្សមានមោទនភាព និងបន្តប្រពៃណីរបស់ក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ ខណៈពេលដែលធានាឱ្យការធ្វើការងារជាក្រុមបានល្អផងដែរ។

ការផ្លាស់ប្តូរឆ្ពោះទៅរកគោលដៅនេះបានចាប់ផ្តើមនៅឆ្នាំ 1998 នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រង Lockheed Martin បានដឹងថាសហគ្រាសថ្មីនេះមានធនធានដ៏ធំសម្បើមនៃគុណភាព និងសិប្បកម្ម។ ពួកគេបានដាក់ចេញនូវកម្មវិធីមួយដែលមានឈ្មោះថា LM21 - ការអនុវត្តល្អបំផុត ដើម្បីធ្វើឱ្យចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ដែលប្រមូលបានរបស់ពួកគេមាននៅទូទាំងក្រុមហ៊ុន។

លោក Mike Joyce អនុប្រធានកម្មវិធី LM21 (កម្មវិធីឧត្តមភាពប្រតិបត្តិការរបស់ Lockheed Martin) និង Manny Zulueta អនុប្រធានមជ្ឈមណ្ឌលទិញសម្ភារៈ - តំបន់ពាក់កណ្តាលអាត្លង់ទិក (MAC-MAR) បានជួយយើងឱ្យស្គាល់ពីកម្មវិធីរបស់ Lockheed Martin នៃ Lean Six Sigma ។ ), James Isaac, នាយកនៃ Supply Chain Excellence, Northern Material Acquisition Center, និង Miles Burke, Certified Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin មានបុគ្គលិកចំនួន 125,000 នាក់នៅទូទាំងពិភពលោកក្នុងវិស័យស្នូលចំនួនបួន៖ អាកាសយានិក ប្រព័ន្ធអវកាស ការរួមបញ្ចូលប្រព័ន្ធ និងបច្ចេកវិទ្យាសេវាកម្ម។

ខណៈពេលដែលការចែករំលែកការអនុវត្តល្អបំផុតគឺជាការចាប់ផ្តើមដ៏ល្អ វាមានគុណវិបត្តិរបស់វា៖

• តើអ្វីជា "ល្អបំផុត"? នៅក្នុងបរិយាកាសអាជីវកម្មបច្ចុប្បន្ន ល្បឿននៃការផ្លាស់ប្តូរកំពុងកើនឡើង។ ដោយផ្តោតលើការអនុវត្តល្អបំផុត អ្នកអាចនឹងបាត់បង់ការមើលឃើញនៃកាកសំណល់ និងឱកាសដើម្បីកែលម្អសហគ្រាសទាំងមូល។
• មនុស្ស​អាច​មាន​ការ​សប្បាយ​ចិត្ត។ ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ខិតខំធានាថា បុគ្គលិកគ្រប់រូបមានអារម្មណ៍បន្ទាន់ក្នុងការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ ហើយមិនដែលមានអារម្មណ៍ថាពួកគេសម្រេចបានភាពល្អឥតខ្ចោះនោះទេ។ "ល្អបំផុត" គឺជាគំនិតអន្តរកាល;
• ប្រព័ន្ធ "ការអនុវត្តល្អបំផុត" មានភាពបត់បែនពេក។ ដំបូងឡើយ រោងចក្រ និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតបានសម្រេចចិត្តដោយខ្លួនឯងថាតើការអនុវត្តល្អបំផុតដែលពួកគេចង់ប្រើ។ Joyce និយាយថា "ប៉ុន្តែនៅពេលដែល Lockheed Martin បង្កើតអ្វីមួយ វាត្រូវតែមានន័យអ្វីមួយទាក់ទងនឹងស្តង់ដារគុណភាព" ។ - យើងមិនអាចអនុញ្ញាតឱ្យនាយកដ្ឋានរបស់យើងបដិសេធមិនកែលម្អគុណភាពដោយនិយាយថាពួកគេចាប់អារម្មណ៍លើវិធីសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មកម្រិតខ្ពស់នោះទេ។ គុណភាព និងល្បឿន គឺជាកត្តាចាំបាច់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់រូប។

កម្មវិធី LM21 គ្របដណ្តប់គ្រប់នាយកដ្ឋានទាំងអស់នៃសហគ្រាស វាអនុវត្តលើការងារគ្រប់ប្រភេទ និងមានគោលបំណងបង្កើនផលិតភាព និងប្រសិទ្ធភាព។
ម៉ានី ហ្សូលូតា, អនុប្រធានមជ្ឈមណ្ឌលទិញសម្ភារៈ

ដូច្នេះបន្ទាប់ពីរយៈពេលពីរឆ្នាំ អាទិភាពរបស់កម្មវិធី LM21 បានផ្លាស់ប្តូរពីការផ្តោតលើការអនុវត្តល្អបំផុត ទៅជាការអនុវត្តដ៏ប្រសើរ ជាមួយនឹងគោលដៅចម្បងនៃការផ្តល់នូវដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ជាមួយនឹងគុណភាព Six Sigma ។

Joyce និយាយថា "នេះគ្របដណ្តប់លើប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការ Lockheed Martin ទាំងមូល" Joyce និយាយថា "អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលយើងធ្វើចាប់ពីការចេញវិក្កយបត្ររបស់អតិថិជននិងការទិញរហូតដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលនិងជួលមនុស្ស" ។ វិធីសាស្រ្ត LM21 ថ្មីគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ Lean Six Sigma៖ ការងារទាំងអស់ត្រូវបានពិនិត្យ សកម្មភាពបន្ថែមតម្លៃ និងកាកសំណល់ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ លុបបំបាត់ ហើយសកម្មភាពដែលនៅសល់ត្រូវបានកែលម្អ។ សំខាន់ជាងនេះទៅទៀត LM21 មិនត្រូវបានគេយល់ថាជាអ្វីមួយខាងក្រៅ ឬខាងក្រៅចំពោះសកម្មភាពរបស់អង្គការនោះទេ។ Joyce និយាយថា "វាជាយុទ្ធសាស្រ្តដែលជួយអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅប្រចាំឆ្នាំប្រកបដោយមហិច្ឆតា និងបង្កើតដំណើរការដែលអនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានលទ្ធផលប្រកបដោយនិរន្តរភាពក្នុងរយៈពេលវែង" ។ "វា​ជា​ការងារ​របស់​អ្នក​រាល់​គ្នា​ក្នុង​ការ​ធ្វើ​ការងារ​របស់​ពួក​គេ និង​កែលម្អ​របៀប​ដែល​ពួក​គេ​ធ្វើ​វា"។

ការរៀបចំនិងការដាក់ពង្រាយ

អាំងតេក្រាលទៅនឹងការដាក់ពង្រាយកម្មវិធី LM21 របស់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin គឺជាធាតុផ្សំហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធប្រាំមួយ Sigma ដ៏សំខាន់។ ក្នុងចំណោម​ពួកគេ:

1. ការគាំទ្រដោយមិនសង្ស័យ និងច្បាស់លាស់ពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងការចូលរួមរបស់ខ្លួននៅក្នុងកម្មវិធី

នាយកប្រតិបត្តិក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin លោក Vance Coffman បាននិយាយអំពីការគាំទ្ររបស់គាត់ចំពោះ LM21 ។

2. អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលក្នុងគោលគំនិត Lean Six Sigma និងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

Coffman និងគណៈកម្មាធិការប្រតិបត្តិទាំងមូលរបស់គាត់បានបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាលរយៈពេល 4 ថ្ងៃកន្លះ (ការបណ្តុះបណ្តាលថ្នាក់រៀនពីរថ្ងៃកន្លះ និងការបណ្តុះបណ្តាលដោយដៃពីរថ្ងៃដើម្បីសម្រួលដំណើរការ) ។ វគ្គសិក្សានេះរួមមាន:

• គោលការណ៍ឧត្តមភាពទាំង ៥ របស់ Lockheed Martin (សូមមើលប្រអប់);
• វគ្គពាក់កណ្តាលថ្ងៃស្តីពី "ការកំណត់តម្លៃតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជន" រួមទាំងតុមូលជាមួយអតិថិជនដែលបានផ្តល់យោបល់របស់ពួកគេលើថាតើ Lockheed Martin គឺជាកិច្ចព្រមព្រៀងដ៏ល្អក្នុងការធ្វើអាជីវកម្មជាមួយ។
• ការសិក្សាអំពីតម្លៃ និងលំហូរនៃដំណើរការ រួមទាំងការក្លែងធ្វើគំរូសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធ។
• ការអនុវត្តការដោះស្រាយបញ្ហាដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធ។

គោលការណ៍ឧត្តមភាពទាំងប្រាំរបស់ Lockheed Martin

លោក Mike Joyce និយាយថា វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin ក្នុងការកំណត់គោលការណ៍នៃឧត្តមភាពមុនគេ ព្រោះវាជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ជ្រើសរើសរបៀបធ្វើការងារ។ គោលការណ៍ទាំងនេះរួមមានធាតុផ្សំនៃទាំង Lean Manufacturing និង Six Sigma ។

1. យល់ពីអ្វីដែលមានតម្លៃតាមទស្សនៈរបស់អតិថិជន។ អតិថិជនឱ្យតម្លៃអ្នកមិនត្រឹមតែចំពោះអ្វីដែលអ្នកផ្តល់ឱ្យគាត់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់ថាតើគាត់មានផាសុកភាពក្នុងការធ្វើជំនួញជាមួយអ្នកដែរឬទេ។ មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវតែយល់ពីអ្វីដែលមានតម្លៃសម្រាប់អតិថិជនរបស់ពួកគេ។ ការទទួលបានសិទ្ធិនេះគឺជាជំហានដំបូងព្រោះវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកចាត់ថ្នាក់ការងារណាមួយជាការបន្ថែមតម្លៃ ឬកាកសំណល់។ ប្រសិនបើអ្នកធ្វើខុសក្នុងការយល់ដឹងពីតម្លៃ នោះការងារជាបន្តបន្ទាប់ទាំងអស់នឹងត្រូវខាតបង់!
2. ស្វែងយល់ថាតើ "ចរន្តតម្លៃ" ជាអ្វី។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដឹងឱ្យបានហ្មត់ចត់នូវផ្នែកណាមួយនៃអង្គភាពដែលផលិតផល ឬសេវាកម្មកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ មិនមានកន្លែងសម្រាប់ការទស្សន៍ទាយនៅទីនេះទេ៖ អ្នកត្រូវតែសរសេរវាចុះ ចងក្រងជាឯកសារជំហាននីមួយៗ ហើយត្រៀមខ្លួនដើម្បីឆ្លើយសំណួរដូចជា៖ “តើយើងបានឃើញវាចុងក្រោយនៅពេលណា? តើទិន្នន័យពីការសង្កេតទាំងនេះនៅឯណា?
3. យល់ច្បាស់ពីលំហូរការងារ។ វិស្វករតែងតែនិយាយអំពី "កំពូលនៃតម្រូវការពីរ៉ាមីត" ដែលជាតម្រូវការសំខាន់បំផុតដែលផលិតផល ឬសេវាកម្មត្រូវតែបំពេញ ហើយវាគឺជាតម្រូវការនេះដែលគ្របដណ្ដប់លើអ្វីៗផ្សេងទៀត។ នៅពេលសម្រេចបាននូវឧត្តមភាព កំពូលនៃតម្រូវការពីរ៉ាមីតគឺការរចនាប្រព័ន្ធដែលបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលំហូរទិន្នន័យ និងលំហូរនៃម៉ូលេគុល។ ប្រសិនបើអ្នកមិនបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលំហូរទេ អ្នកនឹងមិនអាចទទួលបានប្រសិទ្ធភាពល្អបំផុតនោះទេ។
4. ផ្តល់អាទិភាពដល់ពេលវេលាវដ្ត និង "ទាញ" ។ គោលដៅគឺកាត់បន្ថយពេលវេលាផ្លាស់ប្តូរទៅជាអប្បបរមាដាច់ខាត ដូច្នេះអ្នកអាចឆ្លើយតបភ្លាមៗចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការរបស់អតិថិជន។
5. ខិតខំដើម្បីភាពល្អឥតខ្ចោះ។ សម្រាប់ Lockheed Martin នេះមានន័យថាគុណភាព Six Sigma ក្នុងល្បឿន Lean ។

ការបណ្តុះបណ្តាលភាពជាអ្នកដឹកនាំមានទិដ្ឋភាពសំខាន់ពីរផ្សេងទៀត៖

• ដំបូងឡើយ សមាជិកជាច្រើននៃក្រុមរបស់ Vance Coffman មិនសូវមានសាទរទេ នៅពេលដែលពួកគេដឹងថា ពួកគេនឹងត្រូវបិទការហ្វឹកហាត់រយៈពេល 4 ថ្ងៃកន្លះតាមកាលវិភាគរបស់ពួកគេ។ នៅឯកិច្ចប្រជុំមួយ លោក Mike Joyce បានសួរពួកគេថា “តើមានអ្នកប៉ុន្មាននាក់ដែលត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលក្នុងការគិតបែបនេះ?” ក្នុង​ចំណោម​មនុស្ស 20 នាក់ មាន​តែ​ពីរ​នាក់​បាន​លើក​ដៃ​គ្នា (ម្នាក់​ស៊ាំ​នឹង Six Sigma ម្នាក់​ទៀត​មាន Lean Manufacturing)។ បន្ទាប់មក Joyce បាននិយាយថា ប្រសិនបើក្រុមនេះនឹងដឹកនាំការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន Lean Six Sigma នោះ ពួកគេត្រូវតែដឹងថាវានិយាយអំពីអ្វី។ បន្ទាប់ពីបញ្ចប់វគ្គបណ្តុះបណ្តាល តំណាងគណៈគ្រប់គ្រងបានថ្លែងជាឯកច្ឆ័ន្ទថា វាជាការបណ្តុះបណ្តាលដ៏ល្អបំផុតក្នុងអាជីពទាំងមូលរបស់ពួកគេ។ ដូចដែល Joyce ផ្ទាល់បាននិយាយថា: "យើងមិនមានបំណងធ្វើឱ្យពួកគេខ្សែក្រវ៉ាត់ខ្មៅឬផ្លាស់ប្តូរដំណើរការយ៉ាងខ្លាំងក្នុងរយៈពេលពីរថ្ងៃ។ ប៉ុន្តែ​យើង​សង្ឃឹម​ថា​នឹង​ផ្តល់​នូវ​កម្លាំង​រុញច្រាន​ដែល​នឹង​ជួយ​ពួកគេ​ធ្វើ​សកម្មភាព​ក្នុង​ទិសដៅ​ត្រឹមត្រូវ និង​គាំទ្រ​កម្មវិធី LM21"។
• ក្រុមអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់របស់ Lockheed Martin ត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលនៅ Lean Six Sigma នៅក្នុងនាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេ ជាជាងនៅដាច់ដោយឡែក។ សំណួរបានកើតឡើង: "ហេតុអ្វី?" ដូចដែល Joyce បានឆ្លើយតបថា “នៅទីបំផុត កម្មវិធី LM21 ត្រូវតែមានការចូលរួមពីអ្នកគ្រប់គ្នានៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ដូច្នេះជំនួសឱ្យការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកទាំងអស់គ្នាជាមួយគ្នា ខ្ញុំចង់ឱ្យអ្នកហ្វឹកហាត់រួមគ្នាជាមួយបុគ្គលិករបស់អ្នកក្នុងបរិយាកាសការងារ។ សូម​ឲ្យ​អ្នក​គ្រប់​គ្នា​មើល​ឃើញ​ថា​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​មាន​បំណង​អនុវត្ត​កម្មវិធី​នេះ»។

3. ការគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលជាមូលដ្ឋាន

នៅពេលដែលក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់បានបញ្ចប់វគ្គបណ្តុះបណ្តាល បុគ្គលិក Lockheed Martin ទាំងអស់ដែលត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងប្រព័ន្ធផ្តល់សំណងត្រូវបានតម្រូវឱ្យចូលរៀនវគ្គមូលដ្ឋាន។ នៅក្នុងអង្គការនេះ វាត្រូវបានអនុវត្តចំពោះអ្នកគ្រប់គ្នាដែលកាន់តំណែងជានាយក ឬខ្ពស់ជាងនេះ។ ការបណ្តុះបណ្តាលគ្មានខ្លាញ់រយៈពេល 5 ថ្ងៃនេះត្រូវបានរៀបចំឡើងនៅទូទាំងនាយកដ្ឋាន និងបានធ្វើឡើងជាក្រុមចំនួន 50 រហូតដល់អ្នកគ្រប់គ្រងចំនួន 5,000 នាក់បានបញ្ចប់វា។ (ឥឡូវនេះកម្មវិធីនេះបានពង្រីកដើម្បីរួមបញ្ចូលអតិថិជន និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដែលត្រូវបានបង្រៀនពីវិធីដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ )

4. ការអនុវត្តបានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការគូសផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ

តាមទស្សនៈយុទ្ធសាស្ត្រ ចំណុចចាប់ផ្តើមរបស់ Lockheed Martin គឺដើម្បីគូសផែនទីតម្លៃស្ទ្រីមនៅកម្រិតកម្មវិធី ព្រោះវាស្ថិតនៅកម្រិតនេះ ដែលការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលំហូរឆ្លងមុខងារកើតឡើង (កម្មវិធីគឺជាសំណុំនៃដំណើរការដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីផ្តល់ជូនអតិថិជនជាក់លាក់មួយជាមួយនឹង ផលិតផល ឬសេវាកម្ម)។ ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃឆ្លុះបញ្ចាំងពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ពោលគឺវាបង្ហាញពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងនៅកន្លែងធ្វើការ។ ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃផ្តល់ឱកាសដើម្បីវាយតម្លៃប្រតិបត្តិការដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃឧត្តមភាព៖ តើអ្នកបង្កើតតម្លៃនៅក្នុងគំនិតរបស់អតិថិជនទេ? តើការខកខានរបស់អ្នកមានអ្វីខ្លះ? តើអ្នកអាចធ្វើអ្វីដើម្បីយកឈ្នះពួកគេ?

5. ពួកគេបន្តកសាងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធដែលមានស្ថេរភាព

និយោជិតទាំងអស់ចូលរួមនៅក្នុងគម្រោងកែលម្អ និងទទួលការបណ្តុះបណ្តាលទាន់ពេល។ គម្រោង LM21 ពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្មខាងក្នុងដែលរួមមាន Black Belts, Green Belts, អ្នកឧបត្ថម្ភ និងអ្វីដែល Lockheed Martin ហៅថា Subject Matter Experts (SMEs)។

• ទំនួលខុសត្រូវចម្បងក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងជ្រើសរើសគម្រោងគឺស្ថិតនៅជាមួយការគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ (ឧ. អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែក) ដែលជារឿយៗដើរតួជាអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង។ ជាធម្មតាពួកគេគឺជាម្ចាស់នៃដំណើរការ ពោលគឺពួកគេទទួលខុសត្រូវក្នុងការថែរក្សា និងកែលម្អដំណើរការ។
• Subject Matter Experts គឺជាក្រុមអ្នកជំនាញដែលមានបទពិសោធន៍ចំនួន 20 នាក់ដែលរាយការណ៍ដោយផ្ទាល់ទៅ Mike Joyce ។ ក្នុងន័យនេះ ពួកគេស្រដៀងទៅនឹងជើងឯក Six Sigma នៅក្នុងអង្គការផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែនៅ Lockheed Martin ពួកគេដើរតួសំខាន់ជាង។ អ្នកជំនាញទាំង 20 នាក់នេះមកពីផ្នែកមុខងារផ្សេងៗគ្នា៖ ប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម ការគ្រប់គ្រងសាច់ប្រាក់ ការគ្រប់គ្រងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ការអភិវឌ្ឍន៍ ធនធានមនុស្ស ទំនាក់ទំនងអតិថិជន ការគ្រប់គ្រងភ័ស្តុភារ ការគ្រប់គ្រងកម្មវិធី ជាដើម។ ស៊ុមពេលវេលា និងជួយសម្រួលដល់ការដំណើរការកម្មវិធីនៅទីតាំងនីមួយៗ និងក្នុងអង្គភាពមុខងារនីមួយៗ។ ការងាររបស់ពួកគេគឺដើម្បីដើរតួជាកាតាលីករដំណើរការនៅទូទាំង 36 ទីតាំងរបស់ Lockheed Martin និងធានាថាការងារនៅក្នុងទីតាំងទាំងនោះអនុវត្តតាមវិធីសាស្រ្តសាជីវកម្ម និងបំពេញតាមស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើង។
• ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin បានកំណត់គោលដៅបណ្តុះបណ្តាល 1% នៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួនឱ្យក្លាយជា Black Belts ដែលទទួលបានវិញ្ញាបនបត្រ (មានន័យថាពួកគេបានបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាលជាច្រើនសប្តាហ៍ បានបញ្ចប់គម្រោងមួយចំនួន និងកំពុងណែនាំ Green Belts) ដើម្បីជួយឧបត្ថម្ភ និងគ្រប់គ្រង LM21) .
• នរណាម្នាក់អាចទទួលយកវគ្គសិក្សារយៈពេល 40 ម៉ោងដើម្បីក្លាយជាខ្សែក្រវ៉ាត់បៃតង។ អ្វីទាំងអស់ដែលត្រូវបានទាមទារនៃខ្សែក្រវ៉ាត់បៃតងគឺថាបន្ទាប់ពីការបណ្តុះបណ្តាលគាត់ត្រូវតែដឹកនាំក្រុមដែលធ្វើការលើគម្រោងដែលនឹងសម្រេចបាននូវការសន្សំការចំណាយ។ រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ន បុគ្គលិកចំនួន 43 នាក់ក្នុងចំណោម 160 នាក់នៃក្រុមសមាហរណកម្មប្រព័ន្ធនៅមជ្ឈមណ្ឌលទិញសម្ភារៈបានបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាលបែបនេះ ហើយ 32 នាក់មានវិញ្ញាបនបត្រ។

6. វិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេគឺជាការលាយបញ្ចូលគ្នានៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ និងប្រាំមួយ sigma ។

កម្មវិធីសិក្សា និងវិធីសាស្ត្រកែលម្អ LM គឺជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃឧបករណ៍ និងគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃ Lean និង Six Sigma ដូចជាវិធីសាស្រ្ត DMAIC ការកំណត់អត្តសញ្ញាណកាកសំណល់ទាំងប្រាំពីរប្រភេទ (ឧបករណ៍ផលិត Lean) ការធ្វើផែនទីដំណើរការ ការធ្វើការលើការកាត់បន្ថយពេលវេលាវដ្ត។ល។ .

7. នៅឱកាសដំបូង ពួកគេបានយកអ្នកផ្គត់ផ្គង់។

លោក Manny Zulueta អនុប្រធាននៃមជ្ឈមណ្ឌលទិញសម្ភារៈរបស់ Lockheed Martin បាននិយាយថា "ដូចអ្នកផលិតភាគច្រើនដែរ យើងតែងតែដាក់ការសង្កត់ធ្ងន់យ៉ាងខ្លាំងលើការគ្រប់គ្រងសម្ភារៈចូល ដើម្បីធានាថាពួកគេបំពេញតាមលក្ខណៈបច្ចេកទេស និងឯកសារវិស្វកម្មរបស់យើង" ។ "បន្ទាប់មកយើងបានធ្វើកម្មវិធីចំនួន 5 ឬ 6 ដែលយើងធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ធំៗ ដើម្បីអនុវត្ត Lean Six Sigma នៅក្នុងរោងចក្ររបស់ពួកគេ ដើម្បីធ្វើឱ្យពួកគេក្លាយជាអ្នកផ្គត់ផ្គង់កាន់តែប្រសើរ... ហើយយើងទទួលបានសម្ភារៈដែលស្ទើរតែគ្មានកំហុស។ ឥឡូវ​នេះ ពេល​យើង​ទទួល​សម្ភារៈ យើង​គ្រាន់​តែ​ត្រូវ​ធ្វើ​ឱ្យ​ប្រាកដ​ថា​វា​បាន​មក​ដល់​ក្នុង​បរិមាណ​ត្រឹម​ត្រូវ ពិនិត្យ​មើល​ស្ថានភាព​របស់​វា​ឱ្យ​បាន​លឿន ហើយ​បន្ទាប់​មក​យើង​អាច​បញ្ជូន​វា​ទៅ​ឃ្លាំង​បាន»។

ការសហការរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់មានចាប់ពីវគ្គបណ្តុះបណ្តាល Lean Six Sigma ដែលធ្វើឡើងដោយបុគ្គលិក Lockheed Martin ដល់សន្និសីទដែលអ្នកផ្គត់ផ្គង់អាចចែករំលែកបទពិសោធន៍។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយលទ្ធភាពសម្រាប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការបែបនេះមិនមានដែនកំណត់ទេ។ ជាមួយនឹងអ្នកផ្គត់ផ្គង់រាប់ពាន់នាក់ ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin មិនអាចធ្វើការងារប្រភេទនេះជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នាបានទេ។ Dzulueta ពន្យល់ថា "យើងបានកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួនដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់ថាតើអ្នកផ្គត់ផ្គង់ជាក់លាក់មួយមានសារៈសំខាន់យ៉ាងណាសម្រាប់យើង ថ្លឹងថ្លែងពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិ ហើយវាយតម្លៃពួកគេដោយប្រើប្រព័ន្ធនៃសូចនាករបរិមាណ" ។ - យើងបានគិតគូរពីកត្តាដូចខាងក្រោម៖ របៀបដែលអ្នកផ្គត់ផ្គង់ជោគជ័យបំពេញតម្រូវការរបស់យើង ថាតើពួកគេមានបច្ចេកវិទ្យាដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់យើងកម្រិតណា ដែលការងាររបស់ពួកគេប៉ះពាល់ដល់គុណភាពនៃផលិតផល។ យើងទាំងអស់គ្នាចង់ធ្វើការ”

Dzulueta និយាយថា "អាថ៌កំបាំងក្នុងការសហការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់" គឺជាទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់។ អ្វីៗដំណើរការល្អប្រសិនបើយើងគ្រប់គ្រងដើម្បីទាក់ទាញការចូលរួមពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ ពីព្រោះយើងជឿថាពួកគេត្រូវតែចូលរួមនៅក្នុងដំណើរការផ្លាស់ប្តូរ។ ជាធម្មតា ការងារបែបនេះជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវចំណាយពេលច្រើនខែ។ យើង​មិន​អាច​ធ្វើ​បែប​នេះ​ដោយ​គ្មាន​ការ​គាំទ្រ​ពី​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ជាន់​ខ្ពស់​ទេ។ ប្រសិន​បើ​ប្រធាន​ក្រុមហ៊ុន នាយក​ប្រតិបត្តិ ឬ​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ទូទៅ​មិន​ចាប់​អារម្មណ៍​នឹង​វា​ទេ វា​ទំនង​ជា​បញ្ចប់​ដោយ​ការ​បរាជ័យ»។

បទពិសោធន៍ Lean Six Sigma ជួយជំរុញ

James Isaac គឺជាឧទាហរណ៍មួយអំពីរបៀបដែលកម្មវិធី LM21 ត្រូវបានប្រើដើម្បីអភិវឌ្ឍភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ បច្ចុប្បន្នគាត់គឺជានាយកផ្នែក Supply Chain Excellence នៅ MAC-MAR ដែលជាមុខតំណែងដែលគាត់បានកាន់កាប់នៅនិទាឃរដូវឆ្នាំ 2002 ។ មុននេះគាត់បានធ្វើការរយៈពេលពីរឆ្នាំជា "អ្នកជំនាញលើប្រធានបទ"។ អ៊ីសាក​និយាយ​ថា​៖ ​«​យើង​បាន​ទទួល​ការ​ហ្វឹក​ហាត់​យ៉ាង​ហ្មត់ចត់។ “ទន្ទឹមនឹងនោះ យើងបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលផ្ទាល់ខ្លួនលើជំនាញគ្រប់គ្រង ចូលរួមក្នុងគម្រោងជោគជ័យ និងបង្កើនផលិតភាព”។

មុនពេលអ៊ីសាកត្រូវបានតែងតាំងឱ្យកាន់តំណែងបច្ចុប្បន្នរបស់គាត់ គាត់គ្រាន់តែជាប់ពាក់ព័ន្ធក្នុងការគ្រប់គ្រងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ប៉ុណ្ណោះ។ គាត់និយាយថា "មុនពេលខ្ញុំក្លាយជាអ្នកឯកទេស ខ្ញុំបានធ្វើការជាមួយ Lockheed Martin អស់រយៈពេល 18 ឆ្នាំក្នុងនាមជាវិស្វករប្រព័ន្ធ"។ - វាគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងណាស់ក្នុងការមើលការរចនាពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។ ឥឡូវ​នេះ ខ្ញុំ​មើល​ទៅ​លើ​អ្វី​ដែល​កំពុង​កើត​ឡើង​ជាមួយ​នឹង​ការ​វិវឌ្ឍ​ដែល​ខ្ញុំ​ធ្លាប់​ជាប់​ពាក់ព័ន្ធ​នឹង​ខ្លួន​ខ្ញុំ​ដោយ​ភ្នែក​ខុស​គ្នា​ទាំង​ស្រុង»។

លទ្ធផល

សព្វថ្ងៃនេះ កម្មវិធី LM21 នាំមកនូវគម្រោងជាង 5,000 ដែលច្រើនជាង 1,000 ដែលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងវិស័យប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម (ការគ្រប់គ្រង ការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុ ការបិទកិច្ចព្រមព្រៀង លទ្ធកម្ម។ល។)។ គោលដៅដំបូងគឺកាត់បន្ថយការចំណាយចំនួន 3.7 ពាន់លានដុល្លារក្នុងរយៈពេល 4 ឆ្នាំ - តាមពិតការសន្សំគឺជិតដល់ 4 ពាន់លានដុល្លារ។ ដូចដែលលោក Mike Joyce បានកត់សម្គាល់នៅក្នុងអង្គការដែលមានទំហំប៉ុន Lockheed Martin វាពិបាកក្នុងការប្រកែកថាទាំងអស់នេះជាលទ្ធផល។ នៃ LM21 ប៉ុន្តែការយកចិត្តទុកដាក់លើភាពល្អឥតខ្ចោះគឺពិតជាកត្តាសំខាន់បំផុតមួយ។ សូចនាករអាជីវកម្មផ្សេងទៀតក៏កំពុងមានភាពប្រសើរឡើងផងដែរ: ក្រុមហ៊ុនមានការបញ្ជាទិញចំនួនកំណត់ត្រា។ បំណុលបានថយចុះយ៉ាងខ្លាំងបើប្រៀបធៀបទៅនឹងកម្រិតនៅពេលនៃការរួមបញ្ចូលគ្នា។ លំហូរសាច់ប្រាក់ប្រចាំឆ្នាំគឺរាប់ពាន់លានដុល្លារ។ ការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះ ភាគច្រើននៃពួកគេនៅក្នុងសេវាកម្មបានអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin បង្កើតកាំជ្រួច Cruise ជំនាន់ក្រោយដែលមានសមត្ថភាពដូចគ្នាទៅនឹងផលិតផលផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែក្នុងតម្លៃពាក់កណ្តាល និងមួយភាគបីនៃពេលវេលាវដ្ត។ សូចនាករ Lean ទាំងអស់នៅកម្រិតគម្រោងរបស់នាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលមានភាពប្រសើរឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ ការប្រគល់ជូនត្រូវបានកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងដំណើរការជាច្រើន ដែលបណ្តាលឱ្យរយៈពេលវដ្តខ្លីជាងមុន និងការពេញចិត្តរបស់អតិថិជនកាន់តែច្រើន។

លទ្ធផលស្រដៀងគ្នានេះអាចមើលឃើញនៅក្នុងសកម្មភាពផលិតមិនមែនស្នូលរបស់ក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin។ ការបង្កើនល្បឿនដែលអាចប្រៀបធៀបបាន និងការសន្សំការចំណាយត្រូវបានសម្រេចដោយ Naval Electronics and Surveillance Systems ដែលជាក្រុមដែលផ្តល់ផលិតផល និងសេវាកម្មដើម្បីប្រយុទ្ធជាមួយកងនាវាជុំវិញពិភពលោក រួមទាំងប្រព័ន្ធសង្គ្រាមអេឡិចត្រូនិចទំនើបៗតាមនាវា គួបផ្សំជាមួយប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនង។ លទ្ធផលទាំងនេះក៏បានជះឥទ្ធិពលដល់សមត្ថភាពរបស់ Lockheed Martin ក្នុងការទទួលបានការបញ្ជាទិញថ្មីៗផងដែរ។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនថ្មីៗនេះត្រូវបានជ្រើសរើសជាអ្នកម៉ៅការសំខាន់មួយសម្រាប់ Deepwater ដែលជាកម្មវិធីមហិច្ឆតាបំផុតនៃការការពារព្រំដែនសមុទ្រអាមេរិកដែលមិនធ្លាប់មាន។

ទឹកប្រាក់រាប់ពាន់លានដុល្លារត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់កម្មវិធីនេះ ដើម្បីកសាងឡើងវិញនូវហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធរបស់កងទ័ពជើងទឹក ហើយក្រុមហ៊ុន Lockheed Martin នឹងដឹកនាំការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមកម្មវិធីរយៈពេល 20 ឆ្នាំ ក្រុមហ៊ុនកំពុងប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៃឧបករណ៍ Lean Six Sigma ដើម្បីកំណត់តម្លៃអតិថិជន និងកំណត់តម្រូវការអតិថិជនសំខាន់ៗ ដោយប្រើប្រាស់ការរចនា Six Sigma និងបង្កើតទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ថ្មី។

ពង្រីកអាជីវកម្មរបស់អ្នក។

យោងតាមលោក Mike Joyce វាជាការសំខាន់ដែលការគ្រប់គ្រងមិនស្មើនឹង "ការលុបបំបាត់កាកសំណល់" ជាមួយ "ការបណ្តេញមនុស្ស" ។

គាត់និយាយថា "គោលដៅរបស់ LM21 គឺមិនមែនដើម្បីបណ្តេញមនុស្សនៅពេលដែលយើងលុបបំបាត់កាកសំណល់នោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីកែលម្អប្រតិបត្តិការរបស់យើង និងផ្តល់ឱ្យមនុស្សនូវការងារបន្ថែមតម្លៃដោយមិនខ្ជះខ្ជាយថាមពលរបស់ពួកគេ" ។ "តាមរយៈការលុបបំបាត់កាកសំណល់ យើងអាចផ្តល់ជូនអតិថិជននូវកិច្ចព្រមព្រៀងដ៏ល្អប្រសើរ ដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យយើងពង្រីកអាជីវកម្មរបស់យើង"។

ដូចក្រុមហ៊ុនណាមួយដែរ Lockheed Martin ទទួលស្គាល់ថាវាមិនអាចធានាការងារពេញមួយជីវិតសម្រាប់បុគ្គលិកបានទេ។ ប៉ុន្តែការងារក្រោមកម្មវិធី LM21 ពង្រីកសមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការទទួលបានកិច្ចសន្យាធំថ្មី។ និយោជិតដែលចូលរួមក្នុងការបណ្តុះបណ្តាល និងគម្រោង LM21 ទទួលបានជំនាញដែលអាចឱ្យពួកគេបម្រើអតិថិជនកាន់តែប្រសើរឡើង បង្កើនឱកាសការងាររយៈពេលវែងជាមួយក្រុមហ៊ុន។ Joyce និយាយថា "អតិថិជនផ្តល់ឱ្យយើងនូវការងារ" ដូច្នេះគោលដៅចុងក្រោយសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នាគឺការងារដែលមានស្ថេរភាព។

កិច្ចការលំបាក

ស្រមៃមើលថាតើវាលំបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការធ្វើឱ្យមនុស្ស 125,000 នាក់គិត និងធ្វើការខុសគ្នា ហើយអ្នកនឹងពេញចិត្តចំពោះការងារដែល Lockheed Martin បានធ្វើ។ ក្រុមហ៊ុនបានកំណត់ខ្លួនឯងនូវភារកិច្ច 60% នៃបុគ្គលិក (ប្រហែល 70 ពាន់នាក់) នៅឆ្នាំ 2004 ទាំងការបញ្ចប់វគ្គបណ្តុះបណ្តាលរយៈពេលមួយសប្តាហ៍ដើម្បីទទួលបាន "ខ្សែក្រវ៉ាត់បៃតង" ឬចូលរួមក្នុងគម្រោងរយៈពេលមួយសប្តាហ៍។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ ក្រុមហ៊ុនបានចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការចងក្រងផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃសម្រាប់កម្មវិធីដែលបានអនុវត្តទាំងអស់ (ចំនួនរបស់ពួកគេគឺ 2000)។ ក្នុងចំណោមកិច្ចការផ្សេងទៀត៖

• តម្រូវការកើនឡើងលើអ្នកគ្រប់គ្រងកម្មវិធី។
  រហូតមកដល់ពេលនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងកម្មវិធីភាគច្រើនត្រូវបានស្នើឱ្យធ្វើរឿងមួយ - ដើម្បីផ្តល់ឱ្យអតិថិជននូវអ្វីដែលកំណត់ដោយកិច្ចសន្យា៖ "នេះគឺជាការចំណាយ ហើយនេះគឺជាកាលវិភាគការងារ។ ធានាបាននូវការដឹកជញ្ជូនទាន់ពេលវេលា”។ ឥឡូវនេះពួកគេត្រូវបានគេប្រាប់ថាវាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ៖ ពួកគេមិនត្រឹមតែត្រូវបំពេញតាមការប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងការចំណាយ និងបន្តទៅតាមកាលវិភាគប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងព្រួយបារម្ភជាមួយនឹងការកែលម្អរបៀបដែលពួកគេដំណើរការកម្មវិធីដែលពួកគេទទួលខុសត្រូវ។ Mike Joyce និយាយថា "វាដូចជាការផ្លាស់ប្តូរច្បាប់នៅពាក់កណ្តាលហ្គេម។ «យើង​ចង់​ធ្វើ​ឱ្យ​ប្រាកដ​ថា​ពួក​គេ​មាន​ចំណេះ​ដឹង និង​ឧបករណ៍​ដើម្បី​បន្ត​ការ​ទាមទារ​ដែល​កើន​ឡើង»។
• ការធ្វើសមកាលកម្មនៃការងាររបស់នាយកដ្ឋានទាំងអស់នៃសហគ្រាស។
  ឧបមាថា Lockheed Martin បានផ្តោតតែលើការសម្រួលប្រតិបត្តិការផលិតកម្មរបស់ខ្លួន និងធ្វើឱ្យពួកគេក្លាយជាគំរូនៃផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់៖ លឿន ប្រសិទ្ធភាព ទាន់ពេល ដោយមិនចាំបាច់វិនិយោគលើសារពើភ័ណ្ឌ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការងារទាំងអស់នេះនឹងធ្លាក់ចុះ ប្រសិនបើបុគ្គលិករៀបចំផែនការបន្តដំណើរការការបញ្ជាទិញជាបាច់ ឬប្រសិនបើការផ្គត់ផ្គង់មិនបានកែតម្រូវការខ្វះខាត ហើយអ្នកផ្គត់ផ្គង់មិនបានផ្តល់នូវគុណភាពដែលត្រូវការ ឬការរចនាប្រសើរឡើង។ ប្រភេទនៃបញ្ហាទាំងនេះអាចប៉ះពាល់ដល់ស្ថាប័នណាមួយដែលមិនប្រកាន់យកនូវវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ ដើម្បីធ្វើឱ្យប្រាកដថាបំណែកនៃល្បែងផ្គុំរូបនោះសមជាមួយគ្នា។ ការរក្សាដាននៃចំណុចទាំងអស់នេះជួយឱ្យក្រុមហ៊ុនជៀសវាងស្ថានភាពបុរាណនៃការបរាជ័យថេរដែលកំណត់ ROI នៃការវិនិយោគ Lean Six Sigma ។
• បញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្សថាពួកគេមិនអាចធ្វើបានដោយគ្មាន Lean Six Sigma ។
  ការប៉ុនប៉ងរបស់អ្នកដើម្បីនាំយក Six Sigma និងជាពិសេស Lean Manufacturing ទៅកាន់ឧស្សាហកម្មសេវាកម្មនឹងទំនងជាត្រូវបានឆ្លើយតបមួយក្នុងចំណោមការឆ្លើយតបពីរ (ហើយ Lockheed Martin ដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីទាំងពីរ)។ ទីមួយ៖ “វាមិនសមនឹងយើងទេ... វាមិនពាក់ព័ន្ធនឹងកម្មវិធីទេ។ សេវាច្បាប់។ ដើម្បី (បំពេញខ្លួនអ្នក) ។ ទីពីរ៖ “អ្នកឃើញទេ យើងបានសាកល្បងរួចហើយ។ យើងបានធ្វើរឿងនេះកាលពីដប់ឆ្នាំមុន។ នេះ​គ្មាន​ប្រយោជន៍​ទេ»។ ចំពោះការជំទាស់ទាំងនេះ លោក Mike Joyce ឆ្លើយតបថា “មិនអីទេ តោះមើលដំណើរការរបស់អ្នក ហើយរកមើលថាតើមានអ្វីកើតឡើង”។ គាត់អញ្ជើញមនុស្សឱ្យឆ្លងកាត់ដំណើរការទាំងមូលដែលឯកសារឆ្លងកាត់ សង្កេតមើលអ្វីដែលកើតឡើង និងប្រមូលទិន្នន័យអំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។ មនុស្សពិតជាភ្ញាក់ផ្អើលយ៉ាងខ្លាំងចំពោះការរកឃើញរបស់ពួកគេ។ ហើយចាប់ផ្តើមដឹងថាពួកគេមានឱកាសច្រើនក្នុងការកែលម្អគុណភាព ល្បឿន និងកាត់បន្ថយការចំណាយ!

ទិន្នន័យទាំងនេះមានសុពលភាពសម្រាប់ការចែកចាយធម្មតា។ វាគួរតែត្រូវបានគេយកទៅក្នុងគណនីថាមិនមែនគ្រប់ដំណើរការទាំងអស់ត្រូវបានកំណត់ដោយការចែកចាយធម្មតានោះទេ។ ព័ត៌មានបន្ថែមអំពីការគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិ៖ Wheeler D., Chambers D. ការគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិ។ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពអាជីវកម្មដោយប្រើកាតត្រួតពិនិត្យ Shewhart ។ M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Approx. វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

ស្វែងយល់បន្ថែមអំពីលក្ខខណ្ឌផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់៖ សទ្ទានុក្រមរូបភាពនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់/ Ed ។ C. Marchwinski, D. Szuka ។ - M.: Alpina Business Books, 2005. កំណត់ចំណាំ។ វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

បន្ថែមទៀតអំពីផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ៖ M. Rother, D. Shook ។ រៀនមើលដំណើរការអាជីវកម្ម។ ការអនុវត្តនៃការសាងសង់ផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ។ - M.: Alpina Business Books, 2005. កំណត់ចំណាំ។ វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថា D. Womack និង D. Jones ដែលបាន "បង្កើត" ជាផ្លូវការ" "ការផលិតគ្មានខ្លាញ់" របស់ជប៉ុនសម្រាប់ជនជាតិអាមេរិកនៅដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 ចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងតម្លៃសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ដែលជាគំនិតកណ្តាលមួយនៃគំនិតទាំងមូលនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ . ចំណាំ វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

ការពេញនិយមយ៉ាងខ្លាំងក្នុងចំណោមជនជាតិជប៉ុន (និងជាចម្បងនៅតូយ៉ូតា) តារាងគ្រប់គ្រង - ឧបករណ៍សំខាន់សម្រាប់កាត់បន្ថយភាពប្រែប្រួល - បានកើតឡើងជាយូរមកហើយមុនពេលគំនិតនៃ Six Sigma ។ ដូច្នោះហើយវាពិបាកក្នុងការយល់ស្របជាមួយអ្នកនិពន្ធថាការផលិតគ្មានខ្លាញ់ (ប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា) មិនមានឧបករណ៍បែបនេះទេ។ ជាទូទៅ គ្មានការកែលម្អគុណភាពគឺអាចធ្វើទៅបានដោយមិនកាត់បន្ថយការប្រែប្រួល។ ចំណាំ វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

បង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើស្នាដៃរបស់លោក James Womack អ្នកនិពន្ធសៀវភៅដូចជា The Machine that Change the World and Lean Thinking (មានការបកប្រែជាភាសារុស្សី៖ D. Womack, D. Jones. Lean manufacturing: របៀបកម្ចាត់ការខាតបង់ និងទទួលបានភាពរុងរឿង សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក។ - M. : Alpina Business Books, 2005)។ ចំណាំ វិទ្យាសាស្ត្រ ed ។

ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់ Lockheed Martin បានសម្រេចចិត្តចេញកូនសៀវភៅមួយដែលមានចំណងជើងថា "Setting the Standard" ដែលជាក្រមសីលធម៌សាជីវកម្ម និងការប្រព្រឹត្តនៅក្នុងអាជីវកម្ម។ វាសង្កត់ធ្ងន់ថា ក្រមសីលធម៌ទាមទារច្រើនជាងការអនុលោមតាមច្បាប់ និងបទប្បញ្ញត្តិ។ និយោជិតម្នាក់ៗទទួលបានកូនសៀវភៅនេះ រួមជាមួយនឹងលិខិតខាងក្រោម៖
“Lockheed Martin ខិតខំដើម្បីឱ្យមានភាពរសើបចំពោះបរិបទសង្គម និងវប្បធម៌ចម្រុះដែលយើងទាំងអស់គ្នាដំណើរការ ប៉ុន្តែក៏ខិតខំកំណត់ស្តង់ដារសម្រាប់ក្រមសីលធម៌សម្រាប់ប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួនជុំវិញពិភពលោក។ អាកប្បកិរិយាសំខាន់របស់សមាជិករបស់យើងគួរតែមានភាពស្មោះត្រង់ សុចរិតភាព ការគោរព ទំនុកចិត្ត ទំនួលខុសត្រូវ និងកាតព្វកិច្ចពលរដ្ឋ។ ភាពស្មោះត្រង់៖ ស្មោះត្រង់ក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងទាំងអស់ ភាពស្មោះត្រង់ និងភាពស្មោះត្រង់ក្នុងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក និងជាមួយអតិថិជន អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ម្ចាស់ភាគហ៊ុន សង្គម។ សុចរិតភាព៖ និយាយអ្វីដែលអ្នកចង់ធ្វើ ធ្វើអ្វីដែលអ្នកសន្យា ក្រោកឈរឡើងសម្រាប់អ្វីដែលត្រឹមត្រូវ។ ការគោរព៖ គោរពគ្នាទៅវិញទៅមកដោយសេចក្តីថ្លៃថ្នូរ និងយុត្តិធម៌ គោរពភាពចម្រុះបែបប្រជាសាស្រ្តនៃកម្លាំងការងាររបស់យើង និងលក្ខណៈពិសេសរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ ទំនុក​ចិត្ត៖ បង្កើត​ទំនុក​ចិត្ត​គ្នា​ទៅ​វិញ​ទៅ​មក​តាម​រយៈ​ការ​ធ្វើ​ការ​ជា​ក្រុម និង​ការ​ប្រាស្រ័យ​ទាក់​ទង​ដោយ​ចំហ និង​គោរព។ ទំនួលខុសត្រូវ៖ មានអារម្មណ៍សេរីក្នុងការនិយាយអំពីបញ្ហានៅកន្លែងធ្វើការ រួមទាំងការបំពានច្បាប់ បទប្បញ្ញត្តិ និងគោលការណ៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ ប្រសិនបើមានការសង្ស័យ សូមស្វែងរកការបំភ្លឺ និងជំនួយ។ កាតព្វកិច្ចពលរដ្ឋ៖ គោរពតាមច្បាប់នៃប្រទេសដែលយើងធ្វើអាជីវកម្ម បម្រើផលប្រយោជន៍សហគមន៍ដែលយើងរស់នៅ និងធ្វើការ។
យើងយល់ថាតើវាលំបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការអនុវត្តទំនួលខុសត្រូវការងារក្នុងក្របខណ្ឌខាងលើ ហើយផ្តល់ធនធានជំនួយជាច្រើន...
យើងមានមោទនភាពចំពោះបុគ្គលិករបស់យើង និងតួនាទីឈានមុខគេដែលយើងដើរក្នុងការជំរុញពិភពលោក។ សូមអរគុណចំពោះការរួមចំណែករបស់អ្នកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងរក្សាបរិយាកាសការងារប្រកបដោយក្រមសីលធម៌... និងសម្រាប់ការជួយកំណត់ស្តង់ដារ
នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអន្តរជាតិ បញ្ហាក្រមសីលធម៌មានភាពស្មុគស្មាញដោយសារតម្រូវការគោរពសិទ្ធិមនុស្ស។ ជាការឆ្លើយតបទៅនឹង "ប្រព័ន្ធច្របាច់ញើស" ដែលប្រើប្រាស់នៅក្នុងរោងចក្រវាយនភណ្ឌជាច្រើន អង្គការក្រៅរដ្ឋាភិបាលនៅទីក្រុងញូវយ៉ក រួមជាមួយនឹងក្រុមហ៊ុនមានឥទ្ធិពលមួយចំនួន បានបង្កើតសំណុំនៃស្តង់ដារការងារសកល (ពលកម្មកុមារ ប្រាក់ឈ្នួលទាប លក្ខខណ្ឌការងារដែលមានគ្រោះថ្នាក់)។ ឯកសារលទ្ធផលត្រូវបានគេហៅថា "ទំនួលខុសត្រូវសង្គម 8000" ឬ "SA 8000" ។ ជារួម វាមានគោលបំណងដើរតួនាទីដូចគ្នាទៅនឹងប្រព័ន្ធវាយតម្លៃគុណភាព ISO 9000 របស់អង្គការអន្តរជាតិសម្រាប់ស្តង់ដារនីយកម្ម។ SA 8000 គឺជាស្តង់ដារសង្គមដែលអាចធ្វើសវនកម្មដំបូងគេរបស់ពិភពលោក។ ជាឧទាហរណ៍ វាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងរោងចក្រដែលផលិតសំលៀកបំពាក់សម្រាប់អ្នកច្នៃម៉ូដ Eileen Fisher (ចំណូលប្រចាំឆ្នាំលើសពី 100 លានដុល្លារ)។ នៅក្នុងដំណើរការនៃ "ស្តង់ដារសង្គម" នៃក្រុមហ៊ុនរបស់នាង E. Fisher បានរៀបចំអ្នកផ្គត់ផ្គង់សម្រាប់ការបញ្ជាក់ ហើយថែមទាំងបានបង់ប្រាក់សម្រាប់សវនកម្មនៃសហគ្រាសរបស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនដូចជា Avon និង Toys "R" Us បានធ្វើតាម។
រចនាសម្ព័ន្ធសីលធម៌។ រចនាសម្ព័ន្ធក្រមសីលធម៌ រួមមានប្រព័ន្ធ មុខតំណែង និងកម្មវិធីផ្សេងៗ ដែលតាមរយៈក្រុមហ៊ុនមួយ ស្វែងរកការលើកទឹកចិត្ត អាកប្បកិរិយាសីលធម៌ក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។ គណៈកម្មាធិការក្រមសីលធម៌របស់ក្រុមហ៊ុនជាធម្មតាគឺជាក្រុមនៃអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ដែលត្រូវបានចោទប្រកាន់ពីបទត្រួតពិនិត្យការអនុលោមតាមគោលការណ៍សីលធម៌របស់បុគ្គលិក និងធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅពេលមានស្ថានភាពចម្រូងចម្រាសកើតឡើង។ លើសពីនេះ គណៈកម្មាធិការមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងការដាក់ទណ្ឌកម្មចំពោះអ្នកដែលបំពានច្បាប់ក្រមសីលធម៌ ដែលមានសារៈសំខាន់ប្រសិនបើអង្គការស្វែងរកឥទ្ធិពលដោយផ្ទាល់ទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក។ ជាឧទាហរណ៍ គណៈកម្មាធិការសីលធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន Motorola មានអំណាចក្នុងការបកស្រាយ និងកែប្រែបទប្បញ្ញត្តិជាមូលដ្ឋាននៃក្រមសីលធម៌ ទំនាក់ទំនងការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់បុគ្គលិករបស់ខ្លួន និងធ្វើការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកដែលបំពានវា។ លើសពីនេះទៀត ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដូចជា Sears, Northup Grumman និង Columbia/HCA Healthcare មាននាយកដ្ឋានអចិន្ត្រៃយ៍ដែលឧទ្ទិសដល់ការរក្សាសីលធម៌ និងក្រមសីលធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន។ នាយកដ្ឋានបែបនេះត្រូវបានដឹកនាំដោយស្នងការ ឬនាយកផ្នែកសីលធម៌ ដែលជាអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់របស់ក្រុមហ៊ុន ដែលធានាការអនុលោមតាមស្តង់ដារច្បាប់ និងក្រមសីលធម៌នៅក្នុងអង្គការ។ គាត់កំណត់ស្តង់ដារទំនាក់ទំនង ត្រួតពិនិត្យការបណ្តុះបណ្តាលក្រមសីលធម៌ ដោះស្រាយបញ្ហា និងស្ថានភាពលំបាកផ្សេងៗ និងផ្តល់ដំបូន្មានដល់អ្នកគ្រប់គ្រងអំពីទិដ្ឋភាពសីលធម៌នៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើ។ កាលពី 10 ឆ្នាំមុន តំណែងបែបនេះមិនមានជាគោលការណ៍ទេ ប៉ុន្តែក្នុងអំឡុងពេលនេះរឿងអាស្រូវជាច្រើនលើហេតុផលសីលធម៌ និងច្បាប់បានកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិក ដែលសព្វថ្ងៃនេះមានមនុស្សតិចណាស់ដែលសង្ស័យពីតម្រូវការសម្រាប់នាយកផ្នែកសីលធម៌។ មាន​សូម្បី​តែ​សមាគម​ប្រធាន​ក្រមសីលធម៌​ដែល​សមាជិក​របស់​ខ្លួន​រួម​មាន​តំណាង​ក្រុមហ៊ុន​ជាង ៧០០ (ក្នុង​ឆ្នាំ ១៩៩២ មាន​តែ ១២)។ និយោជិតអាចរាយការណ៍ពីអាកប្បកិរិយាគួរឱ្យសង្ស័យ ការក្លែងបន្លំដែលអាចកើតមាន ការខាតបង់ ការព្យាបាលដោយអយុត្តិធម៌ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងស្ថានភាពជម្លោះផ្សេងៗ ដោយប្រើខ្សែទូរស័ព្ទទាន់ហេតុការណ៍សម្ងាត់ដោយឥតគិតថ្លៃ។ លើសពីនេះ ពួកគេមានឱកាសទទួលបានដំបូន្មានផ្ទាល់ខ្លួនពីតំណាងសមាគម។
ដើម្បីធានាថាមានស្ថានភាពបែបនេះតិចជាងមុន ហើយបទប្បញ្ញត្តិដែលសរសេរក្នុងក្រមសីលធម៌មានមិនត្រឹមតែជាពាក្យសម្ដីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងសកម្មភាពផងដែរ កម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលអំពីសីលធម៌កំពុងត្រូវបានធ្វើឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន Boeing ទាំងអស់ត្រូវបានតម្រូវឱ្យលះបង់យ៉ាងហោចណាស់មួយម៉ោងនៃការបណ្តុះបណ្តាលបែបនេះក្នុងមួយឆ្នាំ ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ - ប្រាំម៉ោង។ នៅ Murray Publishing និយោជិតចូលរួមក្នុងសិក្ខាសាលាស្តីពីក្រមសីលធម៌នៅកន្លែងធ្វើការរៀងរាល់សប្តាហ៍។ នៅក្នុងសិក្ខាសាលាទាំងនេះ ពួកគេពិភាក្សាអំពីដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមានចំពោះបញ្ហាក្រមសីលធម៌ជាក់លាក់ និងសកម្មភាពដែលអាចកើតមានក្នុងករណីមានជម្លោះផលប្រយោជន៍។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែកម្មវិធីគាំទ្រក្រមសីលធម៌ខ្លាំងបំផុតក៏មិនការពារបុគ្គលិកពីកំហុសដែលអាចកើតមានដែរ។ Dow Coming ដែលបញ្ហាជាមួយនឹងការផ្សាំស៊ីលីកូនមិនល្អឥតខ្ចោះបានអង្រួនសហគមន៍អាជីវកម្មទាំងមូល គឺជាកម្មវិធីដំបូង (ពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1970) ដើម្បីបង្កើតកម្មវិធីដែលត្រូវបានចាត់ទុកថាជាកម្មវិធីសីលធម៌គំរូ។ កម្មវិធីនេះរួមមានការបង្កើតគណៈកម្មាធិការក្រមសីលធម៌ វគ្គបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់បុគ្គលិក ការត្រួតពិនិត្យតាមកាលកំណត់ និងរបាយការណ៍របស់អ្នកគ្រប់គ្រងទៅកាន់គណៈកម្មាធិការ។ តើមានកំហុសអ្វី? កម្មវិធីនេះគិតតែពីបរិស្ថានទាំងមូលប៉ុណ្ណោះ ហើយធាតុនីមួយៗរបស់វា ដូចជាសុវត្ថិភាពផលិតផលត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយវិធីសាស្ត្រស្តង់ដារ។ ក្នុងករណី Dow Coming យើងកំពុងនិយាយអំពីក្រុមប្រឹក្សាវេជ្ជសាស្ត្រជាតិរបស់សហរដ្ឋអាមេរិក ដែលការងារស្រាវជ្រាវត្រូវចំណាយពេលយូរណាស់។ បញ្ហារបស់ Dow Coming គឺជាការដាស់តឿនសម្រាប់ឧស្សាហកម្មជាច្រើនទៀត។ ការ​មាន​ក្រុមហ៊ុន​ដែល​មាន​កម្មវិធី​សីលធម៌​គួរ​ឱ្យ​ចាប់​អារម្មណ៍​មិន​គ្រប់គ្រាន់​ទេ។ វាត្រូវតែមានវត្តមាននៅក្នុងប្រតិបត្តិការប្រចាំថ្ងៃទាំងអស់ ដោយលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវប្រកបដោយសីលធម៌ក្នុងស្ថានភាពណាមួយ។
ក្រមសីលធម៌ និងកន្លែងធ្វើការថ្មី។
សព្វថ្ងៃនេះក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេជាច្រើនយល់ថាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានវាស់វែងមិនត្រឹមតែដោយសូចនាករហិរញ្ញវត្ថុប៉ុណ្ណោះទេ។ បញ្ហានៃក្រមសីលធម៌ និងផលប៉ះពាល់នៃព្រឹត្តិការណ៍សង្គមលើដំណើរការសេដ្ឋកិច្ចរបស់ក្រុមហ៊ុនមានការព្រួយបារម្ភចំពោះទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ។ មានការជជែកគ្នាយ៉ាងរស់រវើកជុំវិញប្រធានបទនេះ។ សំណួរសំខាន់បំផុតគឺថាតើ "អាកប្បកិរិយាឧស្សាហ៍ព្យាយាម" នឹងធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់មូលដ្ឋានរបស់ក្រុមហ៊ុន — បន្ទាប់ពីទាំងអស់ កម្មវិធីសីលធម៌ត្រូវចំណាយប្រាក់។ ការសិក្សាជាច្រើនត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះបញ្ហានេះ។ លទ្ធផលដែលទទួលបានដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រមានលាយឡំគ្នា ប៉ុន្តែពួកគេបញ្ជាក់ថាមានទំនាក់ទំនងតិចតួច ប៉ុន្តែវិជ្ជមានរវាងទំនួលខុសត្រូវសង្គម និងការអនុវត្តហិរញ្ញវត្ថុ។ ជាឧទាហរណ៍ សន្ទស្សន៍សង្គម Domini ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1989 បង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនបែបនេះដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ឬមានប្រសិទ្ធភាពជាងអង្គការ "មិនទទួលខុសត្រូវ" ។ ការវិភាគលើលទ្ធផលនៃការសិក្សាស្រាវជ្រាវរបស់ Walker បង្ហាញថា ដោយផ្តល់តម្លៃ និងគុណភាពស្មើៗគ្នា អតិថិជន 2 ភាគ 3 បង្ហាញពីឆន្ទៈក្នុងការប្តូរទៅប្រើផលិតផលពីក្រុមហ៊ុនដែលមានសីលធម៌ ឬទំនួលខុសត្រូវសង្គម។ ទោះបីជាលទ្ធផលនៃការសិក្សាទាំងនេះមិនទាន់ត្រូវបានបញ្ជាក់យ៉ាងត្រឹមត្រូវក៏ដោយ ក៏ពួកគេបង្ហាញថា ការបែងចែកមូលនិធិរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាសីលធម៌ និងអភិវឌ្ឍទំនួលខុសត្រូវសង្គមមិនមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដល់ដំណើរការហិរញ្ញវត្ថុនោះទេ។ ការគ្រប់គ្រងនៅក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេទទួលស្គាល់ថា ភាពស្មោះត្រង់ និងភាពជឿជាក់មានសារៈសំខាន់ក្នុងការរក្សាអាជីវកម្មដែលទទួលបានជោគជ័យ និងប្រាក់ចំណេញ។ ជាឧទាហរណ៍ ផ្នែក Davenport Works នៃក្រុមហ៊ុនផលិតអាលុយមីញ៉ូមដ៏ធំបំផុតរបស់ពិភពលោក Alcoa ប្រើប្រាស់មូលនិធិផ្ទាល់ខ្លួនដើម្បីទាក់ទាញសិស្សឱ្យសម្អាតសំរាមពីឆ្នេរសមុទ្រ Mississippi ។ និស្សិត Chad Pregracke ដែលជាប់ឈ្មោះជា Environmentalist of the Year ដោយសហព័ន្ធសត្វព្រៃរដ្ឋ Illinois បានយកសំរាម 12 តោនចេញពីច្រាំងទន្លេ រួមទាំងធុងដែកចំនួន 92, សំបកកង់ចំនួន 153, ទូទឹកកកចំនួន 3, ចង្ក្រាន និងទូរទស្សន៍មួយ។ តាមរយៈការផ្តល់មូលនិធិដល់កម្មវិធីនេះ Alcoa បង្កើនកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់ខ្លួនជាក្រុមហ៊ុនដែលមានទំនួលខុសត្រូវសង្គម។ ក្នុងរយៈពេលខ្លី សកម្មភាពដែលមានប្រយោជន៍ដល់សង្គមអាចពាក់ព័ន្ធនឹងការចំណាយបន្ថែម ប៉ុន្តែមានតែពួកគេទេដែលអាចបង្កើតទំនាក់ទំនងដ៏គួរឱ្យទុកចិត្តរវាងក្រុមហ៊ុន និងសង្គម ដែលដូចដែលយើងដឹងហើយ មិនអាចទិញក្នុងតម្លៃណាមួយឡើយ។ នៅទីបំផុត អំពើល្អផ្តល់ប្រយោជន៍ដល់ក្រុមហ៊ុនមិនថាមួយ ឬមួយក៏វិធីផ្សេង។
នៅក្នុងយុគសម័យនៃការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងឆាប់រហ័សនៃអាជីវកម្មអេឡិចត្រូនិក បញ្ហាក្រមសីលធម៌ ពេលខ្លះបានរលាយបាត់ទៅវិញ៖ អ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតសាមញ្ញព្យាយាមរកប្រាក់ច្រើនបំផុតឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកដឹកនាំដែលមានការយល់ដឹងច្រើនបំផុត

ដឹង​លទ្ធផល​ដែល​ភាព​ស្មោះ​ត្រង់​បែប​បុរាណ​នាំ​មក។ អ្នកគ្រប់គ្រងនៃក្រុមហ៊ុន Silicon Valley ដែលទើបបង្កើតថ្មី CenterBeam, Inc. បានដាក់ភាពស្មោះត្រង់ជាស្នូលនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់ពួកគេ ហើយឥឡូវនេះបុគ្គលិកមានរឿងជាច្រើនដើម្បីប្រាប់អំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេរក្សាពាក្យរបស់ខ្លួន។ អនុលោមតាមពួកគេម្នាក់ក្នុងចំណោមអ្នកដាក់ពាក្យសុំការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបានទទួលការសន្យាពីការគ្រប់គ្រងកន្លែងសក្ដិសម។ ប៉ុន្តែ​មិនយូរប៉ុន្មាន​ក្រុមហ៊ុន​ក៏​ទទួលបាន​ប្រវត្តិរូប​សង្ខេប​ពី​បេក្ខជន​ដែល​កាន់តែ​លេចធ្លោ​ម្នាក់​។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័សមួយផ្សេងទៀត អ្នកដាក់ពាក្យដំបូង ទោះបីជាមានការសន្យាក៏ដោយ ក៏នឹងត្រូវបដិសេធដែរ ប៉ុន្តែមិនមែននៅ CenterBeam ទេ។ ពេលសន្យាហើយ ត្រូវតែរក្សា។ ការបំពេញការសន្យាជាបឋមទៅកាន់អ្នកផ្គត់ផ្គង់របស់ក្រុមហ៊ុនមួយបានធ្វើឱ្យនាងខាតបង់ជាច្រើនពាន់ដុល្លារ ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រងបានរក្សាពាក្យរបស់ពួកគេ។ ករណីទាំងពីរនេះនៅទីបំផុតបានផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់ CenterBeam ខ្លួនឯង និងពង្រឹងភាពជឿជាក់របស់ខ្លួនក្នុងចំណោមបុគ្គលិក អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដៃគូ និងអតិថិជន។ យើងនឹងនិយាយអំពីតួនាទីនៃការជឿទុកចិត្តនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនអ៊ីនធឺណិតនៅក្នុងជំពូកបន្ទាប់។
ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌការងារបង្កើនបញ្ហាសីលធម៌ថ្មី។ ការចូលប្រើពីចម្ងាយ ធ្វើការក្នុងក្រុមនិម្មិត កាលវិភាគដែលអាចបត់បែនបាន - ទាំងអស់នេះបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់បុគ្គលិកក្នុងការរំលោភលើសេរីភាពដែលបានផ្តល់ឱ្យពួកគេ។ ភាពជោគជ័យនៃវិធីថ្មីនៃការរៀបចំការងារនឹងអាស្រ័យលើការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក។ តាមទស្សនៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង បច្ចេកវិទ្យាថ្មីផ្តល់ឱកាសដើម្បីរឹតបន្តឹងការគ្រប់គ្រងលើបុគ្គលិក (តាមដានពេលវេលាដែលនិយោជិតចូលទៅក្នុងបណ្តាញក្នុងស្រុក ប្រើប្រាស់កុំព្យូទ័រ ស្វែងរកព័ត៌មាននៅលើអ៊ីនធឺណិត)។ ការស្ទាបស្ទង់មតិរបស់សមាគមគ្រប់គ្រងអាមេរិកលើប្រធានបទនេះ បានរកឃើញថា ប្រហែល 74% នៃក្រុមហ៊ុនធំៗរបស់សហរដ្ឋអាមេរិកកត់ត្រាសកម្មភាព និងការទំនាក់ទំនងរបស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេនៅកន្លែងធ្វើការតាមរបៀបណាមួយ ហើយតួលេខនេះស្ទើរតែទ្វេដងនៅចន្លោះឆ្នាំ 1997 និង 2000។ វាជារឿងធម្មតាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនក្នុងការជូនដំណឹងដល់បុគ្គលិកថាពួកគេកំពុងត្រូវបានត្រួតពិនិត្យ ប៉ុន្តែមិនមែនទាំងអស់អនុវត្តតាមច្បាប់នេះទេ។ លើសពីនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងមួយចំនួនជឿថា ការគ្រប់គ្រងសរុបបែបនេះមិនត្រឹមតែគ្មានប្រសិទ្ធភាពលើលុយកាក់ និងពេលវេលាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏ខុសជាមូលដ្ឋានផងដែរ ព្រោះវាជាការឈ្លានពានដល់ភាពឯកជនរបស់បុគ្គលិក។
យើងបានលើកឡើងពីបញ្ហាលំបាកមួយចំនួនទាក់ទងនឹងក្រមសីលធម៌ការងារទំនើប។ ដំណើរការនៃសកលភាវូបនីយកម្មនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនធ្វើឱ្យពួកគេស្មុគស្មាញប៉ុណ្ណោះ។ យើងមានទំនុកចិត្តថា ការគាំទ្រដ៏រឹងមាំរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ស្តង់ដារខ្ពស់នៃក្រមសីលធម៌ និងទំនួលខុសត្រូវសង្គម នឹងផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង និងសង្គមទាំងមូល។
\j
rnpaojien*ieuivuG roshoppls
វាហាក់ដូចជាមិនមានដំណោះស្រាយត្រឹមត្រូវ (ឬខុស) ច្បាស់លាស់ចំពោះបញ្ហាដែលប្រឈមមុខនឹងក្រុមហ៊ុនឱសថ។ ការការពារកម្មសិទ្ធិបញ្ញា (ប៉ាតង់គ្រឿងញៀន) គឺជាសិទ្ធិស្របច្បាប់របស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការទទួលខុសត្រូវចំពោះបុគ្គលិក ម្ចាស់ភាគហ៊ុន និងអតិថិជន។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលប្រើវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពចំពោះក្រមសីលធម៌នឹងនិយាយថាការការពារប៉ាតង់នាំមកនូវភាពល្អអស្ចារ្យបំផុតដល់មនុស្សច្រើនបំផុតព្រោះក្រុមហ៊ុនបង្កើតឱសថថ្មីដោយផ្អែកលើការសម្រេចចិត្តដែលពួកគេកត់ត្រា។ ប៉ុន្តែអ្នកតស៊ូមតិសមធម៌អាចហៅវិធីសាស្រ្តនេះថាអយុត្តិធម៌ចំពោះជនរងគ្រោះដោយជំងឺអេដស៍នៅក្នុងប្រទេសក្រីក្រក្នុងពិភពលោក។ គួរកត់សំគាល់ថា ក្រុមហ៊ុនឱសថជាច្រើន ដើម្បីឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្សាយព័ត៌មានអវិជ្ជមាន កំពុងកាត់បន្ថយតម្លៃថ្នាំសម្រាប់អ្នកជំងឺអេដស៍មកពីប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុន Merck បញ្ជាក់ថា ខ្លួនមិនបានរកប្រាក់ចំណេញដោយចេតនាណាមួយពីការផ្គត់ផ្គង់ថ្នាំទាំងនេះដល់ប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍នោះទេ។ ថ្នាក់ដឹកនាំរបស់ វេជ្ជបណ្ឌិតគ្មានព្រំដែន បានស្វាគមន៍ចំពោះការសម្រេចចិត្តនេះ ប៉ុន្តែបានកត់សម្គាល់ថា សម្រាប់អ្នកជំងឺអេដស៍ជាច្រើន តម្លៃថ្នាំសំខាន់ៗ នៅតែខ្ពស់គួរសម។ សាធារណជនភាគច្រើនចង់ឃើញក្រុមហ៊ុនឱសថមានទំនួលខុសត្រូវបន្ថែម ដើម្បីធានាថាថ្នាំអេដស៍មានសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្នាដែលត្រូវការវា។8
សំណួរ បណ្ឌិត Martin Luther King បាននិយាយថា “ដរាបណាមានមនុស្សក្រលើលោកនេះ ខ្ញុំមិនអាចក្លាយជាអ្នកមានបានទេ… ដរាបណាមនុស្សឈឺ ខ្ញុំមិនអាចមានសុខភាពល្អបានទេ… ខ្ញុំមិនអាចក្លាយជាអ្វីដែលខ្ញុំចង់បានឡើយ ដរាបណាអ្នក ក្លាយជាផ្លូវដែលអ្នកចង់បាន។" ពិភាក្សាអំពីសម្រង់នេះនៅក្នុងបរិបទនៃជំពូកនេះ។ តើវាអនុវត្តចំពោះសាជីវកម្មទេ? The Greens ការពារតម្រូវការក្នុងការអនុម័តច្បាប់ដែលតម្រូវឱ្យក្រុមហ៊ុនប្រេងផ្តល់សំណងពេញលេញសម្រាប់ការខូចខាតដល់បរិស្ថានធម្មជាតិក្នុងករណីមានការធ្លាយប្រេង ដែលនឹងធ្វើឱ្យប៉ះពាល់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់សុខុមាលភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់ពួកគេ។ តើ​អ្នក​គិត​ថា ការ​អនុម័ត​ច្បាប់​បែប​នេះ​នឹង​នាំ​ឱ្យ​មាន​ការ​បង្កើន​ទំនួល​ខុស​ត្រូវ​សង្គម​របស់​សាជីវកម្ម​ឬ​ទេ? ប្រៀបធៀបគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តប្រើប្រាស់ និងសីលធម៌-ច្បាប់ ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវប្រកបដោយក្រមសីលធម៌។ តើអ្នកគិតថាអ្នកគ្រប់គ្រងគួរប្រកាន់យកមួយណា? ហេតុអ្វី? ស្រមៃមើលខ្លួនអ្នកនៅក្នុងស្ថានភាពមួយដែលអ្នកត្រូវបានស្នើសុំឱ្យ "បំប៉ោង" ការចំណាយអាជីវកម្មរបស់អ្នកបន្តិច។ តើអ្វីនឹងមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នក៖ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍សីលធម៌របស់អ្នក ឬតម្លៃវប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុនដែលអ្នកធ្វើការ? ពន្យល់។ តើ​អ្នក​គិត​ថា​វា​អាច​ទទួល​យក​បាន​តាម​សង្គម​សម្រាប់​ក្រុមហ៊ុន​ក្នុង​ការ​ចូលរួម​ក្នុង​សកម្មភាព​នយោបាយ ឬ​ចូល​ជា​សម្ព័ន្ធភាព​ជាមួយ​អង្គការ​ផ្សេង​ទៀត​ដើម្បី​ជះឥទ្ធិពល​ដល់​រដ្ឋាភិបាល​ឬ? ពិភាក្សា។ តាមលំដាប់ចុះនៃសារៈសំខាន់ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់វាយតម្លៃទំនួលខុសត្រូវសង្គមរបស់ក្រុមហ៊ុនមានលំដាប់ដូចខាងក្រោមៈ កាតព្វកិច្ចសេដ្ឋកិច្ច ច្បាប់ សីលធម៌ និងកាតព្វកិច្ច។ តើ​ពួកគេ​ទាំង​អស់​មាន​ទំនាក់ទំនង​យ៉ាង​ណា​ចំពោះ​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​ក្រមសីលធម៌​ក្នុង​ក្រុមហ៊ុន? តើ​បញ្ហា​សីលធម៌​អ្វី​ខ្លះ​ដែល​កំពុង​កើនឡើង​នាពេល​បច្ចុប្បន្ន? ដាក់ឈ្មោះក្រុមហ៊ុនមួយដែលដោះស្រាយបញ្ហាតាមទស្សនៈប្រកបដោយសីលធម៌ និងទំនួលខុសត្រូវសង្គម និងក្រុមហ៊ុនមួយដែលគ្មានសីលធម៌ និងគ្មានការទទួលខុសត្រូវ។ តើ​អ្នក​ចាត់​ទុក​វា​ជា​ក្រមសីលធម៌​ក្នុង​ការ​ប្រមូល​ព័ត៌មាន​ផ្ទាល់ខ្លួន​អំពី​អ្នក​ចូល​មើល​គេហទំព័រ​ដោយ​មិន​ដឹង​ពី​ពួកគេ​ទេ? គ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពរបស់កម្មករនៅលើអ៊ីនធឺណិត? ពិភាក្សា។ តើ​អ្នក​គិត​ថា​អ្វី​ដែល​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ជាង​ក្នុង​ការ​បង្កើត​ឥរិយាបថ​ប្រកប​ដោយ​និរន្តរភាព​ក្នុង​អង្គការ​មួយ​៖ ក្រមសីលធម៌​រួម​ជាមួយ​កម្មវិធី​បណ្តុះបណ្តាល ឬ​ការ​អភិវឌ្ឍ​ភាព​ជា​អ្នក​ដឹកនាំ​ប្រកបដោយ​ក្រមសីលធម៌? ហេតុអ្វី? នៅ Lincoln Electric អតិថិជន និងនិយោជិតត្រូវបានចាត់ទុកថាជាក្រុមអ្នកពាក់ព័ន្ធសំខាន់ជាងម្ចាស់ភាគហ៊ុន។ តើការគ្រប់គ្រងអាចបែងចែកក្រុមផលប្រយោជន៍ទៅជាក្រុមដែលសំខាន់ជាង និងតិចបានទេ? តើ​ត្រឹមត្រូវ​ទេ​ក្នុង​ការ​ចាត់​ទុក​ពួក​គេ​ស្មើ​គ្នា?