Ұйымдастырушылық мінез-құлық. Алдау парағы: қысқаша, ең бастысы. Ұйымдастырушылық мінез-құлық ғылым ретінде: мақсаттар, міндеттер, функциялар, тәсілдер. Алаяқтық

1. ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫМДЫ ЗЕРТТЕУДІҢ ПӘНІ МЕН ӘДІСТЕРІ

БӨ зерттеулері адамның еңбек әрекетінің тиімділігін арттыру жолдарын анықтауға мүмкіндік береді. ОП – жаңа зерттеулердің нәтижелері мен тұжырымдамалық әзірлемелердің негізгі білімдер жиынтығына үнемі қосылатын ғылыми пән. ОП – қолданбалы ғылым, соның арқасында табысты және сәтсіз компаниялардың тәжірибесі басқа ұйымдарда таратылады.

ОП ғылымы менеджерлерге ұйымдағы жеке тұлғаның мінез-құлқын талдауға мүмкіндік береді, шағын топтардағы (екеуі де) қарым-қатынас динамикасын қарастырған кезде екі адамның (әріптестер немесе бастық және бағынышты) өзара әрекеттесуіндегі тұлғааралық қарым-қатынас мәселелерін түсінуге ықпал етеді. ресми және бейресми), ішкі ұйымдық қатынастарды қарастыру кезінде топтар арасында – ұйымды толық жүйе ретінде қарастырған және басқарған кезде (мысалы, стратегиялық альянстар мен бірлескен кәсіпорындар).

Оқу пәнінің міндеттері:ұйымда туындайтын әртүрлі жағдайларда адамдардың мінез-құлқын жүйелі түрде сипаттау; белгілі бір жағдайларда жеке тұлғалардың әрекеттерінің себептерін түсіндіру; қызметкерлердің болашақтағы мінез-құлқын болжау. БӨ оқудың түпкі мақсаты – еңбек процесінде адамдардың мінез-құлқын басқару дағдыларын меңгеру және оларды жетілдіру.

ОП тек теориялық пән ғана емес, сонымен қатар ұйымдық субъектілердің – адамдардың, топтардың, ұжымның мінез-құлқы мен өзара әрекетіне әсер ететін және айтарлықтай дәрежеде анықтайтын психологиялық, әлеуметтік-психологиялық, әлеуметтік және ұйымдық-экономикалық аспектілері мен факторлары туралы жан-жақты қолданбалы ғылым. бір-бірімен.доспен және сыртқы ортамен тұтас.

ОП зерттеу әдістері:

Сауалнама (әңгімелесу, сауалнамалар, тестілеу);

Тұрақты ақпаратты жинау (құжаттарды зерттеу және т.б.);

Бақылаулар мен эксперименттер;

Құрылымдық бақылау әдісі (мысалы, ұйымдық ортаны бақылау кезінде келесі элементтер бөлінеді: үй-жайлар, жиһаздар мен жабдықтар, дизайн, жарықтандыру және түсі, ұйым мүшелерінің сыртқы түрі).

Зерттеу зертханалық және табиғи тәжірибелерге негізделген.

2. ТҰЛҒАСЫНЫҢ ОПҚА ӘСЕРІ

ОП адамдар мен ұйымдардың табиғаты туралы бірқатар негізгі идеяларға негізделген.

Кез келген жеке тұлғаны сипаттайтын негізгі ұғымдар.

Жеке қасиеттер.Әрбір адам бірегей және оның жеке ерекшеліктері туралы тұжырымдамада қатаң ғылыми дәлелдер бар (ДНҚ параметрлеріндегі айырмашылықтар, саусақ іздері және т.б.). Жеке сипаттамалардың болуы қызметкерлердің ең тиімді мотивациясы менеджердің олардың әрқайсысына нақты көзқарасы екенін көрсетеді. Әрбір адамның бірегейлігі туралы түсінік әдетте жеке қасиеттер заңы деп аталады.

Қабылдау.Адамның объективті шындыққа қатынасы оның жеке қабылдауына байланысты, бұл әрбір адамға жинақталған тәжірибе негізінде қалыптасатын, заттар мен оқиғаларды көру, жүйелеу және түсіндіру.

Менеджерлер қызметкерлердің қабылдау ерекшеліктерін талдап, олардың эмоционалдық деңгейін ескеріп, әр қызметкерге жеке көзқарас табуы керек.

Жеке тұтастық.Компаниялар оның жеке қасиеттерімен - біліктілігімен, талдау қабілетімен және т.б. емес, біртұтас тұлғамен айналысуы керек. Адамның жеке өмірін еңбек процесінен толығымен бөліп қарауға болмайды, моральдық жағдайлар физикалық жағдайлардан бөлінбейді.

БӨ енгізу ұйым әкімшілігіне тек білікті қызметкерлер ғана емес, дамыған тұлғалар қажет деп болжайды. Менеджерлер жұмыстың бүкіл адамға әсерін ескеруі керек.

Мінез-құлықтың мотивациясы.Адамның қалыпты мінез-құлқы жеке тұлғаның қажеттіліктерімен және (немесе) оның әрекетінің салдарымен байланысты болуы мүмкін белгілі бір факторлардың әсерінен қалыптасады. Менеджерлер қызметкерлерді ынталандырудың екі негізгі әдісін қолдану мүмкіндігіне ие: 1) белгілі бір әрекеттер бағыныштының қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін арттыратынын көрсету; 2) жеке тұлға басқару тұрғысынан дұрыс емес әрекеттер жасаған жағдайларда қажеттіліктерді қанағаттандыру деңгейінің төмендеу қаупі.

Жеке құндылық.Ұйымның әрбір қызметкері басшылық тарапынан қамқорлық пен құрметке ие болғанын қалайды.

3. ҰЙЫМДАРДЫҢ СИПАТЫ

Ұйымдастыру концепциясының негізін үш негізгі «тас» құрайды: ұйымдар - бұл ортақ мүдделер негізінде қалыптасатын әлеуметтік жүйелер (1), ал басшылық пен қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас белгілі бір этикалық принциптерге негізделген (3). ).

1. Әлеуметтік жүйелер.Ұйымдар – қызметі қоғам заңдарымен де, психологиялық заңдармен де реттелетін әлеуметтік жүйелер. Әлеуметтік рөлдер мен мәртебе психологиялық қажеттіліктер сияқты адам тұлғасының атрибуты болып табылады. Адамдардың мінез-құлқы олардың жеке қалауларымен, сондай-ақ мүшелері болып табылатын топтармен қалыптасады. Іс жүзінде ұйымда екі әлеуметтік жүйе бар: ресми (ресми) және бейресми.

Әлеуметтік жүйе ұйымның қоршаған ортасы динамикалық өзгерістерге ұшырайды, оның барлық элементтері өзара тәуелді және олардың әрқайсысына кез келген басқа элемент әсер етеді деп болжайды.

2. Мүдделер қауымдастығы.Әрбір ұйым белгілі бір әлеуметтік мақсаттарға ие және оның мүшелерінің белгілі бір мүдделер қауымдастығы негізінде құрылады және қызмет етеді. Ол болмаған жағдайда қоғам үшін құнды нәрсе жасалатын ортақ база да жоқ. Мүдделер қауымдастығы ұйымның түпкілікті міндетін анықтайды, оны тек қызметкерлер мен жұмыс берушілердің бірлескен күш-жігері арқылы шешуге болады.

3. Этикалық принциптер.Құнды қызметкерлерді (сұранысы үнемі өсіп отыратын) тарту және ұстап тұру үшін ұйымдар өз қызметі барысында этикалық принциптерді сақтауға тырысады. Көптеген фирмалар бұл қажеттілікті мойындап, менеджерлер мен қызметкерлер үшін жоғары моральдық стандарттарды қамтамасыз етуге көмектесетін әртүрлі бағдарламаларды әзірлеуде. Менеджерлер ОС әрқашан адамдарға әсер ететіндіктен, этикалық философия сөзсіз олардың әрбір әрекетінің негізін құрайтынын мойындайды.

Ұйымның мақсаттары мен әрекеттерінің этикасы жүйенің пайда болуының негізгі алғышарты болып табылады. үш есе сыйақыяғни жеке адамдардың, ұйымдардың және қоғамның мақсаттарына жету. Ынтымақтастық пен топтық жұмыс адамдарға оқу және жеке өсу мүмкіндіктерін және ортақ мақсаттарға құнды үлес қосу сезімін беру арқылы жұмысқа қанағаттануды арттыруға ықпал етеді. Өз кезегінде, жалпы ұйымның тиімділігі артады: өнім сапасы жақсарады, қызмет көрсету жақсарады, шығындар азаяды.

4. Операцияның НЕГІЗГІ ТӘСІЛДЕРІ

ОП негізделген негізгі теориялық тәсілдер адам ресурстарына, жағдайға, нәтижелерге және жүйелік көзқарасқа бағдарлану болып табылады.

Адам ресурстарына бағытталғанТәсіл жеке тұлғаның жеке өсуі мен дамуын, олардың құзыреттілік, шығармашылық белсенділік пен өнімділіктің барған сайын жоғары деңгейлеріне жетуін талдауды қамтиды. Менеджменттің міндеті қызметкерлердің біліктілігін арттыруға мүмкіндіктер беру, олардың жауапкершілік сезімін арттыру және ұйымның мақсаттарына жетуге олардың үлесін арттыруға қолайлы жағдай жасау болып табылады деп болжанады. Осылайша, қызметкерлердің қабілеттерін дамыту және оларға өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік беру олардың өнімділігі мен жұмысқа қанағаттану дәрежесінің артуына тікелей әкеледі.

Ситуациялық тәсілОП-қа - әртүрлі жағдайларда тиімділікке жету - мінез-құлықтың нақты үлгілерін пайдалануды қамтиды.

Пайда болған жағдайды мұқият талдау оның маңызды факторларын анықтауға және берілген жағдайларда ең тиімді ОП әдістерін анықтауға мүмкіндік береді. Ситуациялық тәсілдің артықшылығы: ол ұйымда қалыптасқан жағдайларды талдауды ынталандырады, оның қорытындысы қабылданған шешімдерге негіз болады. Бұл тұжырымдама басшылықты қызметкерлердің әмбебап мінез-құлық мүмкіндігі туралы болжамдардан бас тартуға шақырады. Ситуациялық тәсілді қолдану жүйелі және зерттеуге бағытталған ғылыми пәндердің кең ауқымын қарастыруды білдіреді.

Көптеген адамдар үшін басты мақсат - өз функцияларын орындау, яғни ұйымдық мінез-құлық негізі болып табылады нәтижеге бағдарлану.Қарапайым тілмен айтқанда, өнімділік - бұл шығарылатын өнімнің енгізілгенге қатынасы (әдетте алдын ала белгіленген стандарт бойынша).

Ұйымның жүйелі көзқарасыөзара әрекеттесетін элементтер кешені ретінде қарастырылады деп болжайды. Бір қызметкерге немесе бөлімге әсер ететін оқиға басқа ішкі жүйелерге немесе тұтастай ұйымға маңызды әсер етуі мүмкін. Демек, шешім қабылдау кезінде менеджерлерден ұйымның басқа элементтері, ішкі жүйелер және тұтастай алғанда жүйе үшін олардың ұзақ мерзімді салдарын бағалау талап етіледі.

Жүйелік тәсіл менеджерлердің басқару пәніне тұтас көзқарасы бар деп болжайды. Біртұтас ОП «жеке тұлғалар – ұйым» қатынасын тұтастай жеке тұлға, тұтас топ, тұтас ұйым және тұтастай әлеуметтік жүйе деңгейінде түсіндіреді.

5. ОС ЖҮЙЕСІ

Ұйымның алдына қойылған мақсаттарға жету БӨ басқару жүйесін құруды және енгізуді қамтиды. Мұндай жүйелер әр ұйымда бар, бірақ әртүрлі формада. Саналы түрде құрылған және үнемі бақыланатын және жетілдірілетін жүйелер ең тиімді болып саналады.

Негізгі тапсырмаОП жүйелері – ұйымның өз мақсаттарына жетуіне әсер ететін ең маңызды адамдық және ұйымдастырушылық факторларды анықтау және оларды тиімді басқару үшін жағдай жасау.

НегізіҰйымның ОП жүйелері оны құру үшін күш біріктіретін тұлғалардың (мысалы, компания иелерінің), сондай-ақ қазіргі уақытта оның қызметін басқаратын менеджерлердің негізгі сенімдері мен ниеттерін қалыптастырады.

Философия(теориялық үлгі) Ұйымды басқарудың ОП-ы компанияның нақты жағдайына, оның өндірістік қызметінің міндеттеріне және мүмкін болатын идеалды жүйеге қатысты оның басшылары мен менеджерлерінің болжамдары мен сенімдерінің жиынтығын қамтиды. Нақты және құндылық алғышарттарға негізделген. Факті фон- мінез-құлық ғылымдарының зерттеулеріне, біздің жеке тәжірибемізге негізделген болмыстың сипаттамалық көзқарасы (біз сенімді болатын негізділігінің маңызды нүктелері). Құндылық алғышарттары- белгілі бір мақсаттар мен іс-әрекеттердің қалауы. Құндылық алғышарттары өзгермелі нанымдар болып табылады, яғни олар толығымен біздің бақылауымызда: біз оларды таңдай аламыз, өзгерте аламыз, олардан бас тарта аламыз. Көптеген ұйымдар өз құндылықтарын анықтау және орнату мүмкіндіктерін іздейді.

ОП жүйесі сонымен қатар көзқарастарды, миссияларды және мақсаттарды қамтиды. Көрініс- бұл ұйымның және оның мүшелерінің ықтимал (және қалаулы) болашағы туралы идея.

Ұйым да тұжырымдау керек миссия,өз қызметінің бағыттарын, нарық сегменттері мен иеленуге ұмтылатын тауашаларды және тұрақты қарым-қатынасты сақтағысы келетін тұтынушылардың түрлерін анықтау. Миссия мәлімдемесі ұйымның бәсекелестік артықшылықтарының немесе күшті жақтарының қысқаша тізімін қамтиды. Көріністен айырмашылығы, миссия мәлімдемесі сипаттамалық және жақын болашаққа бағытталған. Ұйымның мақсаттарын одан әрі нақтылау белгіленген миссия негізінде оның мақсаттарын белгілеуді қамтиды.

Мақсаттар- бұл ұйым белгілі бір уақыт кезеңінде (мысалы, бір жыл ішінде, келесі бес жылда) ұмтылатын нақты көрсеткіштер. Мақсат қою күрделі процесс және жоғары басшылықтың мақсаттары қызметкерлердің мақсаттарымен байланысты болуы керек. Сондықтан тиімді әлеуметтік жүйені құру жеке, топтық және ұйымдық мақсаттардың нақты бірігуін талап етеді.

6. БӨ ЖҮЙЕСІН ҚҰРУ ПРИНЦИПТЕРІ

1. ОС ішкі және инфрафункцияларының арақатынасының оңтайлылық принципі:ОС жүйесін ұйымдастыруға бағытталған функциялар (ішкі функциялар) мен ОС функциялары (инфрафункциялар) арасындағы пропорцияларды анықтайды, яғни жүйенің тапсырмаға немесе адамдарға бағытталғаны.

2. Потенциалды еліктеу принципі:жекелеген қызметкерлердің уақытша кетуі кез келген басқару функцияларын орындау процесін үзбеуі керек. Ол үшін жүйенің әрбір қызметкері жоғары тұрған, бағынышты қызметкердің және өз деңгейіндегі бір-екі қызметкердің функцияларына еліктей білуі керек.

3. Экономикалық принцип:ОС жүйесін неғұрлым тиімді және үнемді ұйымдастыру, өнім бірлігіне жұмсалатын жалпы шығындардағы басқару жүйесіне жұмсалатын шығындар үлесін азайту, өндіріс тиімділігін арттыру.

4. Прогрессивті принцип:БӨ жүйесінің озық шетелдік және отандық аналогтармен сәйкестігі.

5. Перспективалық принцип:БӨ жүйесін қалыптастыру кезінде ұйымның даму болашағын ескеру қажет.

6. Күрделілік принципі:Жүйені қалыптастыру кезінде ұйымның басқару жүйесіне әсер ететін барлық факторларды ескеру қажет.

7. Тиімділік принципі:ауытқуларды болдырмау немесе белсенді түрде жою, БӨ жүйесін талдау және жетілдіру бойынша уақтылы шешім қабылдау.

8. Қарапайымдылық принципі:жүйе неғұрлым қарапайым болса, соғұрлым ол жақсы жұмыс істейді. Әрине, бұл өндіріске зиян келтіретін жүйені жеңілдетуге жол бермейді.

9. Иерархиялық принцип:ОС жүйесінің кез келген тік бөлімдерінде басқару буындары арасындағы иерархиялық өзара әрекеттесу қамтамасыз етілуі керек.

10. Автономия принципі:жүйенің кез келген көлденең және тік учаскелерінде құрылымдық бөлімшелердің немесе жеке басшылардың ұтымды дербестігі қамтамасыз етілуі керек.

11. Жүйелілік принципі.

12. Тұрақтылық принципі:БӨ жүйесінің тұрақты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін арнайы «жергілікті реттеушілерді» қамтамасыз ету қажет, егер олар ұйымның берілген мақсатынан ауытқыса, сол немесе басқа қызметкерді немесе бөлімді қолайсыз жағдайға қояды және оларды реттеуге ынталандырады. жүйесі.

13. Жүйелі принцип.

14. Транспаренттілік принципі.

15. Ыңғайлылық принципі:жүйе адамның шешімдерді негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асырудың шығармашылық процестері үшін барынша қолайлылықты қамтамасыз етуі керек.

Мінез – тұрақты немесе өзгермелі жағдайларда салыстырмалы түрде ұзақ уақыт бойы орындалатын әрекеттердің жиынтығы. Мінез-құлық барлық әрекеттерді толығымен қамтиды және ниет, мотив және т.б. сияқты жергілікті көрсеткіштерге қарамастан, оларға моральдық баға беруге мүмкіндік береді, яғни мінез-құлық әрекетке, мотивке, құралға, мақсатқа қарағанда, адамды моральдық бағалауға көбірек негіз береді мінез-құлық болғандықтан - бұл жүйе, бұл салыстырмалы түрде тұрақты құбылыс.

Жеке адамдар мен топтардың мінез-құлқын реттеушілермемлекеттің құқықтық нормалары мен жарлықтары (саяси реттеушілер), өндірістік және әкімшілік ережелер, ұйымдық жарғылар мен нұсқаулар (ұйымдық реттеуіштер), әдет-ғұрыптар, дәстүрлер, қоғамдық пікір (қоғамдық реттеушілер), мораль (моральдық нормалар жүйесі) болып табылады.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықмакроэкономикалық, саяси, ғылыми-техникалық құрамдастарды (ұйымға қатысты мақсат), сондай-ақ ұйым жұмыс істейтін нарықтағы жағдайды, оның қазіргі жағдайының ерекшеліктерін, даму перспективаларын, оның мәдениетін (дәстүрлері, әдет-ғұрыптары, көшбасшылығы) реттейді стилі, тік және көлденең қарым-қатынастары және т.б.) және оның көшбасшылық әлеуеті (бұрынғы іс-әрекеттің нәтижесі мен тәжірибесі, құзыреттілік пен адамгершілік деңгейінің көрінісі).

Адамның құндылығын түсінетін ұйымдарда оның мінез-құлқын реттеу қызметкердің мінез-құлқының мотивтеріне сәйкес келетін ынталандырушы бағыттар негізінде жүзеге асырылады және оның қажеттіліктеріне, мүдделеріне және құндылық бағдарларына сәйкес сыртқы әсерге мүмкіндік береді. , яғни ынталандыру.

Тұлғажүйенің элементі ретінде «ұйым» өзінің ішкі құрылымы бар дербес жүйе ретінде қарастырылуы керек.

Топэлементтері кәсіби қызмет субъектілері болып табылатын дербес жүйе ретінде қарастыруға болады. Олардың арасындағы байланыстардың сипаты топтың ішкі құрылымын және жеке адамның еркіндік дәрежесін анықтайды.

Кәсіби қызметпен айналысатын топқа өз еркімен кірген әрбір адам белгілі бір шектеулерге келіседі. Өз кезегінде топ адамға белгілі бір мәртебеге кепілдік береді.

Әлеуметтік мінез-құлықадамның маңызды мүдделері мен қажеттіліктеріне сәйкес мақсатты қызмет процесі деп түсінуге болады.

Әлеуметтік мінез-құлық түрі – еңбек әрекеті және еңбек тәртібі.

Еңбек қызметі- бұл ұйымға біріккен адамдар орындайтын уақыт пен кеңістікте қатаң бекітілген мақсатқа сай операциялар мен функциялар сериясы.

8. ҒЫЛЫМИ БАСҚАРУ МЕКТЕБІ (1885-1920)

Ғылыми менеджмент мектебі Ф.В.Тейлор, Ф.Гилбрет және Г.Гант есімдерімен ең тығыз байланысты.

Басқаруды ғылым ретінде қарастыруға алғашқы үлкен қадам жасалды Ф. Тейлор(1856-1915) ғылыми басқару қозғалысын басқарған. Тейлордың ілімі адамды, оның ұйымдағы орны мен қызметінің мәнін механикалық түсінуге негізделген. Оны жеке адамның емес, ұйымның тиімділігі қызықтырды, бұл ғылыми басқару мектебінің дамуының басы болды.

Ф.Тейлордың басты еңбегі – еңбекті ғылыми ұйымдастырудың бірқатар әдістерін әзірлеу, уақытты пайдалана отырып, жұмысшылардың қозғалысын зерттеу, техника мен құралдарды стандарттау.

Ғылыми менеджмент жұмыспен тығыз байланысты Ф.Гильбрет,еңбек қозғалысы саласында зерттеулер жүргізген, уақытты белгілеу техникасын жетілдірген, жұмыс орнын ұйымдастырудың ғылыми принциптерін жасаған.

Ғылыми менеджмент назардан тыс қалдырған жоқ адам факторы.Бұл мектептің еңбегі жүйелі болды ынталандыруды қолдануқызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыруға және өндіріс көлемін ұлғайтуға қызығушылығын тудыру мақсатында. Бұл қозғалыстың өкілдері физикалық және интеллектуалдық жағынан олар орындайтын жұмысқа жарамды адамдарды таңдаудың маңыздылығын мойындады, сондай-ақ оқытудың үлкен маңыздылығын атап өтті. Жұмысшыларды іріктеу, орналастыру және ынталандырудың ғылыми тәсілдерін тәжірибеге енгізген Ф.Тейлор болды.

Ғылыми менеджмент тұжырымдамасы үлкен бетбұрыс болды, соның арқасында менеджмент ғылыми зерттеулердің дербес саласы ретінде кеңінен танылды. Алғаш рет тәжірибелік менеджерлер мен ғалымдар ғылым мен техникада қолданылатын әдістер мен тәсілдерді ұйымның мақсатына жету үшін тиімді пайдалануға болатынын көрді.

9. ӘКІМШІЛІК МЕКТЕП (1920-1950)

Әкімшілік мектептің пайда болуымен жалпы ұйымды басқаруды жетілдіруге көңіл бөліне бастады.

Әкімшілік мектептің негізін салушылар (жақсы атымен танымал классикалық басқару мектебі),атап айтқанда, А.Файоль (1841-1925) ірі бизнесте аға менеджер болып жұмыс істеген. ТақырыпА.Файольдің ғылыми зерттеулері жоғары әкімшілік деңгейіндегі басқару мәселелеріне арналды.

А.Файоль анықтағандай, кез келген кәсіпкерлік ұйым белгілі бір қызмет түрлерінің болуымен сипатталады немесе негізгі функциялары,олар әлі күнге дейін ұйымды басқаруда қолданылады: жоспарлау, ұйымдастыру, кадрларды таңдау және орналастыру, жетекшілік (уәждеме) және бақылау.

Мақсатәкімшілік мектеп басқарудың әмбебап принциптерін құру болды, ол екі негізгі аспектіге әсер етті: ұйым мен қызметкерлерді басқару құрылымын ұйымдастыру және құру үшін ұтымды басқару жүйесін әзірлеу.

А.Файоль келесіні дамытты басқарудың 14 қағидасы,Ол тәжірибеде соны ұстанды және оның пікірінше, менеджменттің сәттілігі соған байланысты болды: 1) еңбек бөлінісі (біліктілікті және жұмысты орындау деңгейін арттырады); 2) билік (бұйрық беру және нәтижелер үшін жауапты болу құқығы); 3) тәртіп; 4) командалық бірлік (тек бір басшыдан бұйрық беру және бір ғана басшыға есеп беру); 5) көшбасшылықтың бірлігі; 6) жеке мүдделерді ортақ мүдделерге бағындыру; 7) қызметкерлердің сыйақысы (төлем ұйымның жағдайын көрсетуі және жұмысшыларды толық берілгендікпен жұмыс істеуге ынталандыруы керек); 8) орталықтандыру (орталықтандыру және орталықсыздандыру деңгейі жағдайға байланысты және ең жақсы нәтиже беретіндей етіп таңдалуы керек); 9) өзара әрекеттесу тізбектері (басшылықтан бағыныштыларға дейінгі командалар тізбегінің анық құрылысы); 10) тәртіп (әркім ұйымдағы өз орнын білуі керек); 11) теңдік (жұмысшыларға әділ және мейірімділікпен қарау керек); 12) персоналдың тұрақтылығы; 13) бастама (басшылар қарамағындағыларды идеяларды ұсынуға ынталандыруы керек); 14) корпоративтік рух (бірлік пен бірлескен әрекет рухы құрылуы керек, жұмыстың командалық формасы дамуы керек).

Әкімшілік мектептің көрнекті өкілдері де болды М.Блумфилд(«персоналды басқару» ұғымы, немесе еңбекті басқару (1917)) және М.Вебер,«рационалды бюрократия» концепциясын ұсынған (1921), үстемдіктің идеалды түрлерін сипаттап, бюрократия – ережелермен бекітілген тәртіп – адамды ұйымдастырудың ең тиімді түрі деген ұстанымды алға тартқан.

М.Вебер ұсынған ұйым концепциясында тұлға ретіндегі тұлға болмаған. Процедуралар мен ережелер барлық негізгі қызметті, қызметкерлердің мансабын, нақты шешімдер мен басқару іс-әрекеттерін анықтады.

Өндіріс процесінің техникалық жағын жетік меңгерген әкімшілік мектеп өз мүмкіндіктерін негізінен таусылды.

10. АДАМ ҚАТЫНАСЫ МЕКТЕБІ (1930-1950 ж.ж.)

Адамдар арасындағы қарым-қатынас мектебінің негізін қалаушы Гарвард бизнес мектебінің профессоры болып саналады Э.Майо(1880-1949). Ол жұмысшылар тобы екенін анықтады әлеуметтік жүйе,өзінің басқару жүйелері бар және мұндай жүйеге белгілі бір жолмен әсер ету арқылы еңбек нәтижелерін жақсартуға болады.

Жүргізілген зерттеулер нәтижесінде еңбек өнімділігіне техникалық және физикалық жағдайлардың өзгеруіне қарағанда адами аспектінің әсері көбірек екені анықталды. Бұл зерттеу мінез-құлық факторларының маңыздылығын көрсетті.

Нәтижесінде адами қарым-қатынас мектебі бүкіл ғылыми қозғалысқа қарсы салмақ болды, өйткені оның екпіні ғылыми басқару мектебіндегідей өндіріске деген қамқорлыққа емес, адамдарға ауысты. Адамдарға жай ғана назар аудару өнімділікке өте үлкен әсер етеді, яғни адам ресурстарының тиімділігін арттыру арқылы ұйымның тиімділігін арттыру туралы болды.

Басқарудағы ауырлық орталығының жеке тұлғаға ауысуы менеджменттің әртүрлі бихевиористік теорияларының дамуына негіз болды.

Бихевиоризм(ағылшын тілінен мінез – мінез; бихевиоризмді бихевиоризм психологиясы деп аударуға болады) – бұл американдық психологияның 20 ғасырдың басында пайда болған тенденцияларының бірі. Оның негізін қалаушы болып саналады Дж.Уотсон(1878-1958), психологияның пәні басқа теориялардан айырмашылығы сана немесе ойлау емес, мінез-құлық екенін дәлелдеді.

Бихевиоризм тұрғысынан адамның жеке басы - бұл белгілі бір адамға тән мінез-құлық реакцияларының жиынтығы, яғни дағдылар, әлеуметтік реттелетін инстинктер, әлеуметтенген эмоциялар және жаңа дағдыларды қалыптастыру үшін пластикалық болу қабілеті, сонымен қатар дағдыларын сақтау және сақтау. Осылайша, тұлға ұйымдасқан және салыстырмалы түрде тұрақты дағды жүйесі.Дағдылар салыстырмалы түрде тұрақты мінез-құлық пен өмірлік жағдайларға бейімделудің негізін құрайды. Жағдайды өзгерту жаңа дағдыларды қалыптастыруға әкеледі. Ынталандырулар мен күшейтулерді өзгерту арқылы сіз адамды қажетті мінез-құлыққа бағдарламалай аласыз.

Сонымен қатар Д.РоттерЖәне А.МаслоуАдамдар арасындағы қарым-қатынас мектебінің басқа өкілдерінің арасында менеджмент теоретикінің атақтысын атап өтуге болады М.П.Фоллетт(1868-1933) көшбасшылық стильдерді талдап, көшбасшылық теориясын жасаған. Ол бірінші болып менеджментке «басқалардың көмегімен жұмысты қамтамасыз ету» деп анықтама берді. Оның басқаруды «басқалардың әрекеттері арқылы нәтижеге қол жеткізу өнері» деп түсіндіруі менеджерлер мен жұмысшылар арасындағы қарым-қатынастағы икемділік пен үйлесімділікке баса назар аударды.

11. Д.РОТТЕРДІҢ ӘЛЕУМЕТТІК ОҚУ ТЕОРИЯСЫ

70-жылдары ХХ ғасырдың бихевиоризмі өз концепцияларын жаңа тұрғыдан – әлеуметтік оқыту теориясында ұсынды. Әлеуметтік оқыту теориясына сәйкес Д.РоттерӘрбір адамның өмір бойы қалыптасқан белгілі бір әрекет жиынтығы, мінез-құлық реакциялары – мінез-құлық потенциалы болады.

Мінез-құлық потенциалы, Д.Роттердің пікірінше, мінез-құлық реакцияларының бес негізгі блогын қамтиды, «болмыс техникасы»:

1) табыс пен нәтижеге жетуге бағытталған мінез-құлық реакциялары қоғамды танудың негізі ретінде қызмет етеді;

2) бейімделудің, бейімделудің мінез-құлық реакциялары - бұл басқа адамдардың талаптарымен, әлеуметтік нормалармен және т.б. үйлестіру әдістемесі;

3) қорғаныс мінез-құлық реакциялары - талаптары қазіргі уақытта адамның мүмкіндіктерінен асатын жағдайларда қолданылады (бұл теріске шығару, тілектерді басу, құнсыздану, көлеңкелеу және т.б. сияқты реакциялар);

4) жалтару техникасы – «шиеленіс өрісінен шығуға», кетуге, қашуға, демалуға және т.б. бағытталған мінез-құлық реакциялары;

5) агрессивті мінез-құлық реакциялары – бұл нағыз физикалық агрессия және агрессияның символдық түрлері болуы мүмкін: ирония, басқаны сынау, келемеждеу, интрига және т.б.

12. ҚАЖЕТТЕР ТЕОРИЯСЫ А.МАСЛОУ

40-60 жылдардағы адами қарым-қатынас мектебінің дамуы. ХХ ғасыр Бихевиоролог ғалымдардың мотивацияның бірнеше теорияларының дамуына үлес қосты. Олардың бірі иерархиялық А.Маслоудың қажеттіліктер теориясы(1908-1970) – «қажеттілік пирамидасы».

Бұл теория бойынша адамда комплекс болады құрылымкелесісі иерархиялық қажеттіліктер,сәйкес басқару жүзеге асырылуы керек:

1) физиологиялық- төменгі қажеттіліктер – тамақ, су, ауа, баспана және адам өмір сүру үшін қанағаттандыруға тиісті басқа да қажеттіліктер. Негізінен осы қажеттіліктерді қанағаттандыру қажеттілігінен жұмыс істейтін адамдар жұмыстың мазмұнына қызығушылық танытпайды, олардың назарын жалақыға, еңбек жағдайына, жұмыс орнының ыңғайлылығына және т.б. шоғырландырады. Мұндай адамдарды басқару үшін ең төменгі жалақы қажет. олардың өмір сүруін қамтамасыз ету және еңбек жағдайлары олардың өмір сүруіне тым ауыртпалық түсірмейтін;

2) сіздің өмір сүруіңіздің қауіпсіздігі- адамдардың қорқыныштан, аурудан және басқа да қасіреттерден қорғайтын тұрақты және қауіпсіз жағдайда болуға деген ұмтылысы мен тілегі. Олар өз жұмысын ең алдымен болашақта тұрақты өмір сүруін қамтамасыз ету тұрғысынан (жұмыспен қамтамасыз ету, зейнетақымен қамтамасыз ету, медициналық көмек) бағалайды. Мұндай адамдарды басқару үшін нақты және сенімді әлеуметтік сақтандыру жүйесін құру, олардың қызметін реттеудің қарапайым және әділ ережелерін қолдану, жұмыс үшін ең төменгі күнкөріс деңгейінен жоғары ақы төлеу, оларды тәуекелді шешімдер қабылдауға және жүзеге асыруға тартпау керек. тәуекелге және өзгерістерге байланысты әрекеттер;

3) әлеуметтік(ұжымға қатыстылық, қарым-қатынас, өзіне көңіл бөлу, басқаларға қамқорлық, т.б.). Мұндай қызметкерлерге қатысты басшылық достық серіктестік түрінде болуы керек, олар үшін жұмыста қарым-қатынасты жеңілдететін жағдайлар жасалуы керек;

4) тану мен құрметтеу қажеттілігі.Бұл қажеттіліктер тобы адамдардың құзыретті, күшті, қабілетті, өзіне сенімді болуға және басқалардың мойындауы мен құрметіне ие болуға ұмтылуын көрсетеді. Бұл адамдарды басқару кезінде олардың еңбегін мойындаудың әртүрлі формаларын қолдану қажет;

5) өзін-өзі көрсету, өзін-өзі жүзеге асыру,мүмкіндіктерін толық пайдалану. Бұл басқа топтардың қажеттіліктеріне қарағанда анағұрлым жоғары дәрежеде жеке сипаттағы адам қажеттіліктерінің ең жоғарғы тобы. Олар сөздің кең мағынасында адамның шығармашылыққа деген ұмтылысын жүзеге асырады. Мұндай адамдарды басқарған кезде оларға ерекше тапсырмалар беріп, мәселелерді шешу құралдарын таңдауда үлкен еркіндік беріп, оларды тапқырлық пен шығармашылықты қажет ететін жұмысқа тарту керек.

13. ТҰЛҒА ҚҰРЫЛЫМЫ

Адамның даралығы оның өмірлік тәжірибесімен анықталады, тұлғалық қасиеттер арқылы сынайды және қоршаған құбылыстарға қатынасы мен ішкі психикалық функцияларының бірегейлігі арқылы көрінеді.

Тұлға- жеке тұлғаның белгілі бір іс-әрекет пен қарым-қатынаста алған, оны қоғамдық қатынастарға қатысу тұрғысынан сипаттайтын жүйелік сапа.

Адам жеке тұлға болып тумайды, қоғам өміріне белсене араласып, жинақталған әлеуметтік тәжірибені меңгерген сайын біртұтас болады. Тұлғаның қалыптасуы адамның бүкіл өмірінде жүреді. Ұжымда тұлғаның қалыптасуы жалпы қабылданған топтық нормаларға еріксіз еліктеу арқылы да, ұжым талаптарын саналы түрде меңгеру арқылы да жүзеге асады.

Әрбір жеке адам жалпы қоғамға тән, сонымен бірге белгілі бір топқа тән ерекше нәрсенің тасымалдаушысы. Бірақ жеке тұлғаның тұқым қуалаушылық ерекшеліктерімен, табиғи бейімділіктерімен және т.б.

Шартты түрде тұлғаның ішкі, әлеуметтік-психологиялық құрылымы және оның әлеуметтік топтарға жататын сыртқы құрылымы туралы айтуға болады.

Тұлғаның ішкі құрылымыбірқатар ішкі құрылымдарды қамтиды:

а) жеке тұлғаның санасында қалыптасқан психологиялық орта: қажеттіліктер, қызығушылықтар, талаптар, құндылық бағдарлар, идеалдар, сенімдер, дүниетанымдар жүйесі;

б) психикалық қасиеттер: мінез, интеллект, сезім, ерік, ойлау, есте сақтау, қиял, т.б.

в) жеке тұлғаның психологиялық қасиеттері, іске асыру (қабілеттері) мүмкіндіктері: тәжірибе, дағды, дағды;

г) физиологиялық, тұқым қуалайтын сапалар: темперамент т.б.

Тұлғаның сыртқы әлеуметтік құрылымыәртүрлі әлеуметтік топтарға жататындығымен сипатталады. Мұндай топтар, мысалы, әлеуметтік-демографиялық (ерлер мен әйелдер, жас және үлкен жұмысшылар, отбасылық және отбасылық емес), кәсіптік және біліктілік (әртүрлі кәсіптерге жататындығы, біліктілік айырмашылығы, жұмыс жағдайы және т.б.) болуы мүмкін.

Адамдар мінез-құлық психологиясымен ерекшеленетін басқа топтарға – партиялық, ұлттық, аумақтық, діни, әртүрлі ресми және бейресми бірлестіктерге де жатуы мүмкін.

Қол астындағы қызметкердің жеке қасиеттерін ескеретін басшы әрбір қызметкерге жеке көзқарас таба алады, сондықтан оның қызметін арттыру үшін ішкі резервтерді іске қосады.

14. ТҰЛҒАНЫҢ ҚАЖЕТТЕРІ МЕН МОТИВТЕРІ

Қажетадамның бір нәрсеге деген қажеттілігі ретінде анықтауға болады, оны осы қажеттілікті жүзеге асыру үшін әрекет етуге итермелейді. Қажеттілік әрқашан белсенділікпен байланысты және жеке тұлғаның белсенділігін анықтайды.

Объективті жағынан

а) қажеттіліктің (қажеттіліктің) белгілі бір тармағы;

б) объективті орта – қажеттілікті қанағаттандыруға ықпал ететін қажеттіліктерді қанағаттандыру жағдайы;

в) қажеттіліктерді қанағаттандырудың объективті құралдары;

г) қажеттілікті қанағаттандырудың объективті мәні және оны қанағаттандыру үшін қажетті күш.

Субъективті жағынанҚажеттілік келесі факторлармен сипатталады:

а) жеке адамның санасындағы қажеттілік (қажеттілік) затының бейнесі;

б) субъективті орта: адам қажеттіліктерінің ішкі жүйесі, оның қазіргі кездегі даму деңгейі мен жағдайы;

в) субъективті құралдар: жеке тұлғаның қажеттіліктерді қанағаттандыру мүмкіндіктері (қабілеттері);

г) қажеттілікті қанағаттандырудың субъективті мәні.

Өндіріспен анықталған қажеттіліктер өз кезегінде оның дамуына белсенді түрде әсер етеді.

Адамдардың қажеттіліктері олардың қабілеті арқылы жүзеге асады. Кейбір қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін материалдық және рухани құндылықтарды жасауға қабілеттеріңізді қолдану керек. Қажеттіліктер қоғам дамуымен бірге дамиды, ешқашан шегіне жетпейді.

Дәл осындай қанағаттандырылмаған қажеттіліктерді ұдайы ұдайы өндіру, қажеттіліктердің ұдайы өсуіне байланысты адам әрекеті мен өндірістің дамуы үшін маңызды ынталандыру қызметін атқарады.

Тұлға мінез-құлқының психологиялық механизмінде маңызды рөл атқарады құндылық бағдарлары,яғни ол үшін мақсат немесе қажеттіліктерін қанағаттандыру құралы болып табылатын материалдық және рухани игіліктерге қатысты салыстырмалы тұрақты, әлеуметтік шартты қатынастар.

Құндылық бағдарларымен тығыз байланысты әлеуметтік көзқарастарадамдар – олардың белгілі бір құбылыстарға қатынасы. Әлеуметтік қатынас эмоционалдық реакцияға және адамдардың қарым-қатынасына әсер етеді, мысалы, жұмыстағы әртүрлі өзгерістерге және жаңалыққа психологиялық дайындықты қажет етеді.

Жеке тұлғаның үмітін біле отырып, менеджер оның мінез-құлқын реттеудің ең қолайлы формаларын таба алады.

15. ТҰЛҒАНЫҢ ПСИХИКАЛЫҚ ҚАСИЕТТЕРІ

Тұлғаның психикалық қасиеттері- мінез, интеллект, эмоция, ойлау, есте сақтау, қиял, т.б.

Кейіпкер- оның мінез-құлқы мен адамдарға және айналадағы әрекеттерге, атап айтқанда, жұмысқа, оның жауапкершілігі мен міндетіне қатынасының ерекшеліктерінде көрінетін тұлғаның жеке құрамы.

Мінез адамға туғаннан берілмейді, белсенді қоғамдық пайдалы іс-әрекет процесінде қалыптасады.

Өзін-өзі объективті бағалай білу қарапайымдылық пен адалдық сияқты мінез-құлық қасиеттерін дамытуға көмектеседі. Өзін-өзі бағалаудың жоғарылауы және менмендік - бұл жанжалды жағдайларды тудыратын жағымсыз мінез-құлық.

Адамдарға деген қарым-қатынас сыпайылық, көпшілдік, мейірімділік сияқты жағымды мінез-құлық қасиеттерімен немесе керісінше жағымсыз қасиеттермен сипатталады - оқшаулану, дөрекілік, әдепсіздік және т.б.

Адамның еңбексүйгіштігі, ұқыптылығы, ұқыптылығы, ұқыптылығы адамның қоғамдық міндет пен еңбекке қатынасын сипаттайды; оларға пассивтілік, жалқаулық, немқұрайлылық және т.б.

Адамның даралығын құрайтын көптеген қасиеттердің ішінде қасиеттері ақыл:білуге ​​құштарлық, ой тереңдігі, ақыл-ойдың икемділігі мен икемділігі, логикасы және т.б.

Willадамның мақсатты іс-әрекеттер мен қиындықтарды жеңуді талап ететін әрекеттерді орындау қабілетінде көрінетін сананың реттеуші жағын білдіреді. Еріктің даму деңгейі жеке тұлғаның мынадай негізгі ерікті қасиеттерінен көрінеді: мақсаттылық, шешімділік, табандылық, төзімділік, дербестік.

Психологияда жеке тұлғаның адамгершілік, интеллектуалдық және эстетикалық сезімдері ажыратылады.

Моральдық сезімадамның адамдардың және өзінің мінез-құлқына эмоционалдық қатынасын атады; интеллектуалдық сезімдер- бұл психикалық әрекет процесінде пайда болатын тәжірибелер; эстетикалық сезімдерадам сұлулықты сезініп, жасағанда пайда болады және дамиды.

Белгілі бір қызмет түрін жүзеге асырудың шарттары болып табылады адам қабілеттері,табиғи деректермен, сондай-ақ тәжірибемен, дағдылармен және дағдылармен анықталады. Қабілеттерді оқыту мен тәрбиелеу процесінде, белсенді қоғамдық әрекетте дамытуға болады.

Адамның қабілеттерін шебер пайдалану көбіне басшыға байланысты.

16. ТҰЛҒАНЫҢ ФИЗИОЛОГИЯЛЫҚ ҚАСИЕТТЕРІ

Адамның мінез-құлқы тек әлеуметтік жағдайға ғана емес, оның өзіне де байланысты табиғи ерекшеліктері.

Мұндай ерекшеліктер эмоция мен ойлау ағымының сипатын және жеке тұлғаның ерікті әрекетін анықтайтын темперамент арқылы анықталады.

Байланысты темперамент,адамға табиғат берген, олар холерик, сангвиник, флегматик және меланхолик деп ажыратады.

ХолериктерОлар жоғары тиімді, жігерлі және белсенді. Олар биікте жұмыс істей алады және қиындықтарды жеңе алады. Бірақ қалпына келтіру толқыны көңіл-күйдің төмендеуі кезеңіне тез жол бере алады. Холерик тез қозғалады, тез ашуланады, тез сөйлейді, интонацияны ауытқытады. Холерик өзін жақсы көретін жұмысына ынтамен арнайды, энергиясымен басқаларды зарядтайды, бірақ оның жұмысы циклдік сипатқа ие. Оған өз эмоцияларының көрінісін тежеу ​​қиын, ол көбінесе тым тура және қатал.

Сангвиниккөңілді, адамдармен оңай тіл табысады, бір жұмыс түрінен екіншісіне тез ауысады, бірсарынды жұмысты ұнатпайды. Эмоциялар оған бағынады, өзін жақсы ұстайды, жаңа ортаға тез бейімделеді, оптимист. Қатты, анық, мәнерлі қимылмен сөйлейді. Сангвиник жаңа нәрселерді оңай қабылдайды және айналасындағы адамдармен қарым-қатынас жасауда икемді.

Флегматик адамбаяу реакциямен сипатталады: бір жұмыстан екіншісіне баяу ауысады, белсенді емес, жаңа ортаға бейімделу үшін көп уақыт қажет. Оны әрекетке итермелеу үшін оған белгілі бір екпін, итеру керек. Ол ұстамды, парасатты, баяу және стресске төзімді. Бірақ ол өзгерген ортаға жақсы бейімделмейді, оған эмоциялардың кедейлігі тән, сондықтан адамдармен тіл табысу қиынға соғады.

Меланхоликәсерленгіш, оңай осал, эмоционалды, ол жиі дүрбелеңді, үмітсіздікті, меланхолияны бастан кешіреді, сәтсіздіктерге ауыр шыдайды, шешім қабылдамайды, сақтық танытады. Бұл әдетте басқа адамдармен қарым-қатынасты табу қиынға соғатын ұялшақ адам. Меланхолик адамнан нәтижелі жұмысқа жету үшін менеджердің тұрақты энергетикалық қысымы мен бақылауы қажет.

Белгілі темперамент типі бар адамдар сирек кездеседі, дегенмен әрбір адам темпераменттің бір немесе басқа түріне қарай ұмтылады.

17. ТҰЛҒА МІНЕЗ-ҚҰЛЫСЫНЫҢ НЕГІЗДЕРІ. ҚАБЫЛДАУ

Адам мінез-құлқының үш іргелі тұлғалық принципі – қабылдау, критерийлік негіз және мотивация.

Қабылдау,яғни қоршаған ортадан ақпарат алу және оны өңдеу процесі мінез-құлықты түсіндірудің маңызды көзі болып табылады. Адамның өмірлік жағдайды қабылдауын өзгерту арқылы оның мінез-құлқын өзгертуге болады.

Ақпаратты алудың бұл процесі өз алдына барлығына бірдей: кіріс сыртқы ортадан ақпаратты қабылдау, оны өңдеу және белгілі бір ретке келтіру, ал шығыс - жүйеленген ақпарат, онда адамның қоршаған орта және оның іс-әрекетінің негізін құрайды, яғни адам мінез-құлқының бастапқы материалы болып табылатын ақпарат.

Дегенмен, бір жағдайдағы адамдар оны әр түрлі қабылдауы мүмкін. Оның үстіне қабылдау бұрмалануы мүмкін. Қабылдауға әсер ететін факторларға жатады объектЖәне бақылау пәніқабылдау орын алатын жағдайдың контекстінде.

Жеке адамның (субъекттің) көргенін түсіндіру әрекетіне жеке қабылдау үлкен әсер етеді.

Ең көп таралғанға жеке қасиеттерҚабылдауға әсер ететін (критериалды негіз деп аталатын) мыналарды қамтиды:

- орналасуы.Бұл бір жағдайдың басқаша түсіндірмесі – негізінен кез келген заттарға, құбылыстарға және т.б. қатысты әртүрлі орналасуларға байланысты;

- мотивтер.Қанағаттанбаған қажеттіліктер немесе мотивтер адамдарды ынталандырады және олардың қабылдауына күшті әсер етуі мүмкін;

- мүдделері.Адамдардың жеке мүдделері айтарлықтай дәрежеде ерекшеленетіндіктен, олардың бірдей жағдайларды қабылдауы әртүрлі болады;

- тәжірибе,жеке мүдделер сияқты қабылдаудың фокусын тарылтады. Адамдар өздері байланыстыратын нәрселерді қабылдайды. Дегенмен, көп жағдайда тәжірибе объектіге деген қызығушылықты жоюы мүмкін;

- күтуадамның қабылдауын бұрмалауы мүмкін, өйткені ол жиі көргісі келетін нәрсені көреді.

Қабылдауға адамның жеке ерекшеліктері де әсер етеді.

Қозғалыс, дыбыстар, заттың өлшемі және басқа атрибуттар да қабылдауға әсер етеді.

18. АДАМНЫҢ ҚАБЫЛДАУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Біздің адамдарды қабылдау жансыз заттарды қабылдауымыздан ерекшеленеді: адамдарды бақылай отырып, біз олардың неге басқаша емес, солай әрекет ететінін түсіндіруге тырысамыз, яғни олардың ішкі жағдайын бағалаймыз.

Адамдардың құмарлығына байланысты мінез-құлық ерекшеліктерін түсіндіру олардың ерекшеліктерінен- аттас теорияның мәні. Бұл теория бойынша жеке адамның мінез-құлқын бақылағанда оның ішкі немесе сыртқы себептерден туындағанын анықтауға тырысамыз. Бұл, өз кезегінде, көп жағдайда белгілі бір факторларға байланысты - нақтылық, жүйелілік, жүйелілік.

Мінез-құлықтың ішкі реттеушілері жеке адамның жеке бақылауында болады. Мінез-құлықтың сыртқы реттеушілері сыртқы себептердің әсерінен, белгілі бір жағдайға байланысты жүзеге асады. Сонымен, егер қызметкерлердің біреуі жұмысқа кешігіп келсе, онда бұл кешіктірудің себебін ішкі (ұйқы) және сыртқы (кептеліске түсіп қалу) деп санауға болады.

Сипаттамажеке тұлғаның белгілі бір мінез-құлқы әртүрлі жағдайларда қаншалықты тән екенін және бұл мінез-құлықтың қаншалықты ерекше екенін анықтайды. Егер бұл оқшауланған жағдай болса, онда бұл мінез-құлық сыртқы себептерге байланысты болуы мүмкін; егер бұл мінез-құлық қайталанса, онда оны ішкі көрініс ретінде бағалауға болады.

Егер ұқсас жағдайға тап болғандардың бәрі бірдей әрекет етсе, біз бұл туралы айта аламыз консистенциясымінез-құлық.

Соңында бағалаймыз консистенциясыадам әрекеттері. Адам ары қарай өзін қалай ұстайды?

Адам ақпаратты қабылдайды іріктеп,яғни психологиялық сүзгіден өтеді. Адамды, затты немесе оқиғаны ерекше ететін кез келген сипаттама оның қабылдану ықтималдығын арттырады.

Болжам.Бұл адамның өз сезімін, көңіл-күйін, тәжірибесін, қорқынышын және әрекет мотивтерін басқа адамдарға жатқызуға бейімділігі.

Стереотиптер.Бұл жаңа тәжірибенің әсерінен тұйықталған болмыстың тұрақты формалары. Стереотип құрылымында негізгі рөлді оның эмоционалдық заряды атқарады, ол қандай да бір объектіге қатысты ненің қабылданатынын және ненің қабылданбайтынын, ненің «жақсы» немесе «жаман» екенін анық көрсетеді.

Галло эффектісі.Ол жеке тұлға туралы әсер бір сипаттамалар негізінде қалыптасқан кезде пайда болады - интеллект, көпшіл немесе сыртқы түрі.

Басқалардың пікірлерісеріктеске деген көзқарасты қалыптастыра алады, бұл серіктестің мінез-құлқын сыни бағалауға мүмкіндік бермейді.

Жеңілдетугалло эффектісіне жақын, бірақ одан біршама ерекшеленеді. Жеңілдетудің мәні - кейбір адамдар тым көп мән беретін алғашқы әсердің негізінде алынған өте үзінді ақпаратқа негізделген серіктес туралы жеткілікті «толық» идеяны қалыптастыру.

Коммуникациялық қабілетсіздік:мәдениет деңгейінің төмендігі, серіктесіңізді тыңдай және адекватты түсіне алмау, сауатты және маңыздысы кем емес өз ойын анық жеткізе алмау.

19. ТҰЛҒА ПАРАМЕТРЛЕРІ

Параметрлер- бұл көбінесе қызметкерлердің сыртқы ортаны қабылдауын анықтайтын, белгілі бір әрекеттер мен мінез-құлықты жоспарлауға итермелейтін сезімдер, сезімдер және сенімдер.

Қызметкерлердің қарым-қатынасы ұйым үшін үлкен маңызға ие. Теріс көзқарастар туындаған проблемалардың симптомы және сонымен бірге болашақ қиындықтардың себебі болып табылады. Мұндай көзқарастардың салдары кенеттен ереуілдер, жұмыс қарқындылығының төмендеуі, жұмысқа келмеу және кадрлардың жоғары тұрақсыздығы және т.б. қызметкерлердің жағымды қарым-қатынасы, керісінше, ұйымның нәтижелеріне оң әсер етеді.

Тұжырымдама «әлеуметтік көзқарас»адамның – адамдармен, кез келген жанды және жансыз заттар мен құбылыстар арасындағы бір жақты психологиялық байланысты белгілеу үшін қолданылады. Әлеуметтік психологияда Г.Олпорт берген анықтама жиі қолданылады: «әлеуметтік көзқарас- бұл индивидтің өткен тәжірибесімен анықталған объектіге қатысты өзін белгілі бір түрде ұстауға психологиялық дайындығының жағдайы».

Тұтас құбылыс ретінде көзқарас жеке адамның жеке тәжірибесі ғана емес, сонымен бірге басқа адамдардан алған тәжірибе негізінде қалыптасады. қатынасты берудің негізгі түрі – сөздік(ауызша).

Бұл түрдегі қондырғылар, егер адам өзінің жеке тәжірибесінде жеке, біртұтас объектімен айналысса, деп аталады жеке(ішінара). Жалпыланған параметрлеряғни біртекті объектілердің жиынтығына деген көзқарас тұлғааралық және бұқаралық коммуникацияға байланысты. Олар жеке тұлғаның көзқарасын нығайтудың факторы ретінде қызмет етеді, өйткені жеке тұлғаның көзқарасына сәйкес келетін пікірлерді тыңдау оны өз көзқарасының дұрыстығына нығайтады және оны ақпарат алу үшін бір дереккөзге жүгінуге итермелейді.

Негізгі параметрлер сипаттары- тұрақтылық немесе өзгермелілік. Егер жеке адам барлық жағдайда өзіне үйреншікті және табиғи болып қалған объектіге қатысты мінез-құлық тәсілін жүзеге асырса, онда бұл оның қатынасының тұрақтылығын көрсетеді. Көзқарастарды өзгерту факторларының бірі – бұқаралық коммуникацияның әсері. Қатынас адамның өмірлік мүдделері бағытталған және ол үшін жағымсыз және жағымсыз нәрселер мен құбылыстардың практикалық анықтаушысы ретінде мінез-құлық пен әрекетке өзінің әсерін көрсетеді. Айыру Модальдылығына қарай қондырғылардың түрлері: 1)оң («объект үшін»); 2) теріс («объектіге қарсы»); 3) бейтарап.

Негізгі орнату функциясы- жеке тұлғаның әлеуметтік мінез-құлқын реттеу. Жеке көзқарастар жүйесі оның әлеуметтік шындыққа бағдарлану мүмкіндігін қамтамасыз етеді.

«Ла Пьер парадоксы»:объектіге қатысты айтылған көзқарастар мен жағдайға байланысты мінез-құлық арасындағы жүйелі сәйкессіздік.

Әлеуметтік қатынастың қорғаныш функциясыжақын әлеуметтік ортаның, мысалы, бір отбасының немесе жұмыс ұжымының мүшелерінің арасындағы қатынастың біркелкі болуына ұмтылу арқылы қол жеткізіледі. Антисоциалдықатынас топтағы субъектінің өзін-өзі бағалауын қорғайды, егер ол белгілі бір түрде әрекет етсе және басқа, рұқсат етілмеген мінез-құлықтан аулақ болса.

20. ҰЙЫМДАҒЫ РОЛЬДІК МІНЕЗ-ҚҰРАЛ

Әрбір қызметкер белгілі бір рөлді орындайды және оны қаншалықты сәтті орындайтыны және оның ұйымдағы қызметінің сипатына, мазмұнына және нәтижелеріне қаншалықты қанағаттанатындығы және оның ұйымдық ортамен өзара әрекеттесуі жұмысты бұзатын қақтығыстардың пайда болу ықтималдылығына байланысты болады. адам мен ұйымның өзара әрекеттесуі.

Қажетті шарттартабысты рөлдік мінез-құлық болып табылады рөлдің анықтығы мен қолайлылығы.

Белгілі бір жағдайларда белгілі бір рөлді орындау рөлдің өзі тудыратын қарама-қайшылықтарға байланысты қиын болуы мүмкін.

Сонымен қатар, кейбір жағдайларда рөлдік белгісіздікті ұйымдағы қарым-қатынастардың жағымды сипаттамасы ретінде қарастыруға болады, өйткені ол тәуелсіздікті дамытуға, қызметкерлерді оқытуға ықпал етеді, шешім қабылдау аясын кеңейтеді және ұйым мүшелері арасында дамиды. ұйымның жауапкершілігі мен ұйымға деген адалдық сезімі.

Жанжалдарға әкелетін негізгі себептер:

Қызметкер белгілі бір сәттерде бірін-бірі жоққа шығаратын бірнеше рөлдерді орындайды;

Қайшылықты бұйрықтың немесе қарама-қайшы тапсырманың болуы;

Жеке тұлғаның құндылықтары мен ол орындайтын рөл сипаты арасындағы қайшылықтар;

Сыйақы төлеудегі сәйкессіздікпен жүретін рөл мазмұнының өзгеруі;

Қызметкердің тапсырмалары рөл ауқымынан асатын кезде рөлдің шамадан тыс жүктелуі.

Рөлдерді орындау барысында туындайтын қайшылықтар мен қақтығыстарды жоюға болады:

1) жұмыстағы өзгерістер (рөлді жүзеге асырудың мазмұны мен әдісі);

2) адамның дамуы (біліктілікті арттыру және т.б.);

3) қызметкерлердiң рөлдерiнiң ауысуы.

Ресми және бейресми рөлдік статустар бар.

Ресмимәртебе ұйымның иерархиялық құрылымындағы рөлдің орналасуын көрсетеді, оны орындаушының қандай билік құқықтары бар екенін, оның ресми бөлу иерархиясындағы орны қандай және ұйымның қызметіне әсер етеді.

БейресмиРөлдің мәртебесі оны қоршаған адамдармен анықталады және оны орындаушының жеке ерекшеліктерімен немесе ұйымдағы рөлдің бейресми анықталған мәндері мен ықпалымен белгіленеді.

Рөлдік мінез-құлықты зерттегенде, адам мен ұйымның өзара әрекеттесуін құру кезінде ұйымның жұмыс істеу процесінде жүзеге асыратын барлық әрекеттер жиынтығын анықтауға болады.

21. ҚЫЗМЕТКЕРДІҢ ТҰЛҒАСЫН ЗЕРТТЕУ ӘДІСТЕРІ

Ортақ мақсаттарға жетуде қызметкермен табысты ынтымақтастық жасау, менеджер білуі керек:

1) кәсіптік оқытуқызметкер, оның белгілі бір жұмыс түрін орындау қабілеті, осы нақты қызмет үшін ынталандыру «күші»;

2) әлеуметтік-психологиялық қасиеттері,атап айтқанда, топтық жұмыс процесінде адамның басқа адамдармен қарым-қатынас жасау қабілеті;

3) іскерлік қасиеттері,яғни аз уақыт ішінде әбігер мен артық күш-жігерсіз белгілі бір практикалық нәтижелерге қол жеткізу мүмкіндігі;

4) интеллектуалдық және психологиялық мүмкіндіктері:интеллект пен ерік-жігердің икемділігі, шығармашылық пен тәуекелге бара білу, бастамашылдық пен байсалды есептеу;

5) тұлғалық қасиеттердің көрінетін жағдайлары және одан тыс олардың сәтсіздікке ұшырай бастайтын шекаралары.Қызметкердің іскерлік (кейде күнделікті) мінез-құлқының сенімді болжамын алу үшін сіз осы біліммен жұмыс істей білуіңіз керек.

Бақылау әдісі.Бақылау объектісі мен оның жүргізілетін мақсаттары анықталып, бақылау режимі (тәртібі, алгоритмі) таңдалуы керек.

Бақылау адамның еңбек өнімділігінің белгілері мен оның іс-әрекет процесінің ерекшеліктерінің белгілері нақты анықталған, біртұтас жүйе түрінде берілген және стандартты түрде жазылуы мүмкін сәттен бастап күшіне енеді.

Іскерлік ойындар әдісі.Бұл ойындар іс жүзінде басқару қызметінің барлық негізгі нүктелерін көрсетеді, сондықтан олардың көпшілігі басқару қабілеттерін тексеру құралы ретінде пайдаланылуы мүмкін.

Сынақ қозғалыс әдісі:адам бұрын атқармаған лауазымға тағайындау арқылы табиғи немесе арнайы ұйымдастырылған жағдайларда сынақтан өтеді. Классикалық мысал, демалыс кезінде бірінші басшыны оның орынбасарларының біріне ауыстыруы. Лауазымды толтыру уақыты сыналатын адамның тәуелсіз шешім қабылдауы үшін жеткілікті ұзақ болса, қоныс аудару әдісі тиімді болады.

Білім беруді басқару мәселелерін шешу әдісі.Нақты есептердің орнына шешім құрылымдары мен күрделілік деңгейі бойынша адекватты немесе нақтыға ұқсас оқыту тапсырмаларының жүйесін ұсына аласыз. Бұл әдіс тапсырмалардың мазмұнын түрлендіру арқылы адамның бүгінгі күннің нақты мәселелерін ғана емес, сонымен бірге болашақтың мәселелерін де шешу мүмкіндігі бар-жоғын басқа әдістерге қарағанда дәлірек анықтауға мүмкіндік береді.

22. ТОП ТҮСІНІГІ

Әртүрлі ғылыми пәндер жүйесінде ұғым «топ»басқаша түсіндіріледі. Осылайша, Г.М.Андреева анықтама береді шарттытоптар: бұл статистикалық есеп пен ғылыми зерттеу мақсаттары үшін берілген талдау жүйесінде қажет кейбір ортақ белгілерге сәйкес адамдардың бірлестіктері.

Нағызтоптар - бұл қызметтің, жағдайлардың, жағдайлардың, белгілердің бірлігі бар адамдардың бірлестіктері. Топтар үлкен немесе кіші (байланыс) болуы мүмкін, оларда барлығының арасында тікелей байланыс мүмкіндігі бар.

Шағын топтар- бұл екі немесе одан да көп адамдардың бір-бірімен әрекеттесуі, осылайша әрбір адам басқаларға әсер етеді және сонымен бірге басқа адамдар да әсер етеді.

Топтар ресми және бейресми болып бөлінеді.

Ресми топтарқұқықтық мәртебеге ие және еңбек бөлінісін біріктіру және оны ұйымдастыруды жақсарту үшін басшылық жасайды; бұл топтардың жалпы еңбек процесіндегі рөлі мен орны «Бөліну туралы ереже» нормативтік құжатында анықталған. Ресми топтардың арасында бар командалар- басшының және оның қызметкерлерінің бағынысты топтары; жұмысшыларбелгілі бір тапсырманың мақсаты мен ұзақтығы үшін құрылған (мақсатты) топтар, комитеттер- басқару, қызметті үйлестіру және т.б. үшін белгілі бір өкілеттіктер берілген арнайы және тұрақты топтар (банк басқармасы, директорлар кеңесі).

Формальды топтың әлеуметтік маңызы бар жұмысты орындауы негізінде ұғым ажыратылады «еңбек ұжымы»- жаңа жүйе ретінде әрекет ететін, формальды және бейресми топтардың артықшылықтарын біріктіретін біртұтас қауымдастық ретінде әрекет ететін, ұйымшылдықтың жоғары деңгейіне жеткен жұмыс тобы.

Бейресми топтарформальды топ ішінде сол немесе басқа себептермен (біліксіз басқару, авторитарлық басқару әдістері және т.б.) қанағаттандырылмайтын қызметкерлердің жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін стихиялық түрде қалыптасады. Бейресми жетекші басқаратын бейресми топ мүшелерінің мінез-құлқы ұйымдық мақсаттарға жетуге ықпал етуі де, кедергі келтіруі де мүмкін.

23. ТОПТЫҢ НЕГІЗГІ СИПАТТАМАСЫ

Топтың негізгі белгілеріне мыналар жатады:

- Топ мүшелері- оның түріне байланысты және белгілі бір сипаттамалар мен параметрлердің жиынтығымен белгіленуі мүмкін;

- топ құрылымызерттеу мақсаттарына және маңызды деп айқындалған шарттарға байланысты оны «билік – бағыну» қатынасын, артықшылықтарды, тұлғааралық қатынастарды, еңбек бөлінісін, коммуникацияларды, материалдық және құжаттық ағындарды жүзеге асыру тұрғысынан белгілеуге болады. бірлескен жұмыс процесінде топ және т.б.;

- топтық процестер- бұл қарым-қатынас, өзара әрекеттесу (топ мүшелерінің статусы, рөлі, жағдайы және олардың өзгеруі), қабылдау (топ мүшелерінің басқа мүшелерді және басқа топтарды қабылдауы), тартымдылық (тартымдылық, тартымдылық), сондай-ақ ұйымдастырушылық процестер: топ құру, қалыптастыру, ұйымшылдықты арттыру, топтық қысым, көшбасшылық, бірлескен іс-әрекетті ұйымдастыру, шешім қабылдау;

- топтық нормалар- бұл топ мәдениетінің элементтері, топтың көзқарасы бойынша әр мәртебе деңгейі үшін және көбінесе топтың әрбір мүшесі үшін дұрыс мінез-құлық ережелері. Топ өзі белгілеген мінез-құлық нормалары мен ережелерінің тиісінше сақталуын күтеді және қажет болған жағдайда қолданады санкциялар,түзетуге бағытталған (сыйлық пен жаза).

Топтың құрамын, онда болып жатқан процестерді және топтық нормаларды анықтайды топтық потенциал.Топтың әлеуетін және оны пайдалану дәрежесін анықтау, сондай-ақ әлеуеттің оң бағыты тиімдірек пайдаланылып, ал жағымсыз жағы көрінуін тоқтататын жағдайларды анықтау және жасау – басшы үшін күрделі мәселе. ұйым, топ басшысы және оның мүшелері.

24. ТОПТЫҢ МІНЕЗ-ҚҰЛЫСЫНЫҢ ФАКТОРЛАРЫ

Зерттеулер көрсеткендей, егер әркімнің өнімділігі басқалардың табысына әсер етсе және олардың жалпы табысына байланысты болса, топтық өнімділік стандарттары бірнеше есе артуы мүмкін.

Келесі негізгілері ерекшеленеді Топтық мінез-құлық факторлары:

1) топтың кәсіби командалық жұмысы,ұжымдағы бірлескен жұмыс нәтижесінде қалыптасатын және өзара алмастыру, толықтыру, өзара жауапкершілік және т.б. нормаларынан көрінетін;

2) моральдық-психологиялық бірлік:өздері туралы ортақ идеяларға негізделген өзара көмек және өзара қолдау нормаларының болуы:

3) тұлғааралық үйлесімділік:жұмысшылардың бір-бірімен ынтымақтасуға психологиялық дайындығы;

4) мақсаттылық пен демократия- негізінен бұл факторларды жетекші белгілейді және оның топқа қатысты ұстанымына байланысты. Мысалы, мақсатты басшылық қоюы немесе барлық қызметкерлер бірлесіп әзірлеуі мүмкін;

5) өнімділік және жұмыс нәтижелеріне қанағаттану.Бұл фактор топтың адами әлеуетінің қаншалықты нақты істерге айналғанын, егер оның жұмысшыларының еңбекақысы оның еңбекақысы негізінде есептелсе, кәсіптік топтың еңбек күші қаншалықты танылғанын көрсететін кәсіби топ күш-жігерінің көрсеткіші болып табылады. соңғы нәтижелер.

Кәсіби топтың табысты жұмыс әрекеті басқа да факторларға байланысты, оларды атауға болады айнымалылар:

Топтық ұмтылыс деңгейі, яғни қызметкерлердің нәтижеге жетуге бейімділігі;

Біліктілік потенциалы;

Топтық жұмыстың сапасын анықтайтын соңғы нәтижеге қойылатын талаптар;

Басқа кәсіби топтармен өзара әрекеттесу дәрежесі;

Топтың жас және гендерлік құрамы;

Бұзылуы жұмыс ырғағын, жұмыс қарқынын бұзуы және сапаны төмендетуі мүмкін топ ішілік тұлғааралық байланыстар;

Белгілі бір жағдайларда қызметкерлердің бірі көшбасшы болып шыққанда жалғыз немесе ауыспалы болуы мүмкін лауазымдар;

Кәсіби топтың тұрақтылығы немесе оның жұмысының уақытша сипаты.

Топтық өнімділік нормасы топтық қызметтің ең маңызды ауыспалы факторы, барлық топ ішіндегі қатынастардың осі.

25. ШАҒЫН ТОПТАРДЫҢ АЙЫРАУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Шағын (бастапқы) еңбек ұжымында өндірістік және тәрбиелік мақсаттарға жету процестері нақтыланады, жеке, топтық (ұжымдық) және мемлекеттік мүдделер арасындағы байланыс тікелей көрініс табады, ең жиі және тұрақты тұлғааралық байланыстар жүзеге асады, ұжымдық қатынастар жүзеге асырылады. қалыптасады.

Бастапқы еңбек ұжымы тиісті құрылымдармен сипатталады және белгілі бір функцияларды орындайды. Оның дамуы әлеуметтік-психологиялық жағдайға сәйкес жүреді топтық динамикалық процестер,негізгілері мыналар:

Қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас;

Ұжымның ұйымшылдығы;

Еңбек жанжалдары;

Басқару және көшбасшылық және т.б.

Бастапқы еңбек ұжымының мүшелері тікелей байланыста және өзара әрекетте жұмыс істейді, бұл ұжымның басшысы да бағыныштылардың әрқайсысымен тікелей байланыста болады.

Бастапқы еңбек ұжымында бұл ұжымның әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктері қалыптасады: құндылық бағдарлары, нормалары, көзқарастары, көңіл-күйлері, дәстүрлері, моральдық-психологиялық климаты.

Құндылық бағдарытоптар – белгілі бір объектілерге қарым-қатынастардың артықшылығынан көрінетін, әлеуметтік және топтық мәні бар топтың санасы мен мінез-құлқының әлеуметтік шартты бағдары.

Әлеуметтік жағдай- ұжымның жағдайды және ондағы әрекет тәсілін белгілі бір бағалауға дайындығы, белгілі бір оқиғаларға, адамдарға, объектілерге бейімділігі.

Дәстүр- қоғамдық пікірдің, ұжымдық әдеттер мен нанымдардың күшімен қуатталған тұрақты әлеуметтік қатынастарды жүзеге асыру тәсілі.

Моральдық-психологиялық климат- ұжымда қалыптасқан салыстырмалы түрде тұрақты эмоционалды көңіл-күй, ол адамдардың көңіл-күйін, олардың эмоционалдық тәжірибелері мен уайымдарын, бір-біріне деген көзқарасын, айналадағы оқиғаларды қамтиды.

26. ЖИНАҒАН ТОПТЫ ҚҰРУ

Ынтымақтастық- топтық іс-әрекеттің тиімділігін анықтайтын маңызды қасиеттердің бірі. Біріктірудің детерминанттары:

1) топтың өмір сүру уақыты:Тым қысқа мерзім бірігудің жоғары деңгейіне жетуге мүмкіндік бермейді, ал тым ұзақ уақыт қол жеткізілген деңгейдің төмендеуіне әкелуі мүмкін;

2) топ мөлшері:топ мүшелерінің санының артуы (тоғыз адамнан астам) ұйымшылдықтың төмендеуіне әкелуі мүмкін;

3) топ мүшелерінің жасы:Мүшелері құрдастар болып табылатын командалар ұйымшыл болып саналады;

4) сыртқы қауіп:көшбасшы сыртқы қауіп-қатердің жойылуы көбінесе ұйымшылдықтың бұзылуына әкелетінін жиі ескермейді;

5) алдыңғы жетістік:Бірлескен жетістіктерге мақтаныш бірлікті арттырады, ал сәтсіздіктер, керісінше, оны азайтады. Ортақ көзқарастар мен құндылық бағдарлар (мысалы, дін және этика) да топтың бірігуіне ықпал етеді.

Тиімділікбірлескен іс-шаралар байланысты:

Бірлескен іс-әрекетке қатысушылардың эмоционалды жақындығымен;

Бірлескен қызметтің мақсаттарын белгілеуде топ мүшелерінің қатысуымен;

Өзара көмек көрсетуді, кемшіліктерді өзара өтеуді көздейтін өзара тәуелділікпен;

Қақтығысты уақтылы және шебер шешумен;

Қақтығыстарды жасырудан бас тарта отырып, шынайы келісімнің шешімдерін іздеу;

Топтық көшбасшылық ерекшеліктерімен;

Топтық бірлікпен.

Топқа қосылудағы жоғары талаптар, күрделі ырым-тыйымдар мен топтың беделі оны ұйымшыл етеді. Басқа адамдардан оқшаулану топ мүшелерінің өзара әрекетін және өзара тәуелділігін арттырады. Бірліктің өсуіне демократиялық процедуралар және топ мүшелерінің шешім қабылдауға қатысуы ықпал етеді.

Әрбір ұжым өзінің нормаларын, көзқарастарын, құндылықтарын, дәстүрлерін дамытады, сондықтан ұжымды басқару әрбір бағыныштыны жеке басқарудан гөрі ерекше және күрделі міндет болып табылады.

Ұйымның тиімділігін арттырудың маңызды бағыттарының бірі болып табылады оның құрамын дұрыс таңдау:Ұжым мүшелерінің біліктілігі, білімі және кәсіби мәдениеті неғұрлым жоғары болса, соғұрлым ұжымның әлеуметтік қажеттіліктері, белсенділігі және даму деңгейі жоғары болса, ұйымның әрбір мүшесінің ұйымға белсенді әсер етуге ұмтылысы соғұрлым дамиды. оның командасының істері.

Ұжымдағы адамдардың біртұтастығы мен үйлесімділігі, моральдық-психологиялық климаты да ұжымды құруға дұрыс көзқараспен, ескерумен анықталады. әлеуметтік-психологиялық факторлар:саны, жасы, жынысы, білім деңгейі, темперамент түрі және т.б.

27. КОМАНДАНЫҢ ДАМУ КЕЗЕҢДЕРІ

Командалар дамыған сайын олар әдетте белгілі бір кезеңдерден өтеді кезеңдері:

1) «ұнтақтау».Бір қарағанда, жаңа ұжым іскер, ұйымшыл болып көрінгенімен, шындығында адамдар бір-біріне қарап, оны құруға қызығушылық деңгейін анықтауға тырысады.

Шынайы сезімдер жиі жасырылады, бір адам өзінің беделін арттырады, ал өзара әрекеттесу таныс формаларда орын алады. Жұмыстың мақсаттары мен әдістері туралы әңгіме жоқтың қасы. Адамдар көбінесе әріптестеріне қызығушылық танытпайды және бір-бірін тыңдамайды, шығармашылық және шабыттандырылған командалық жұмыспен айналыспайды;

2) «жақын шайқас».Көптеген командалар көшбасшының үлесі бағаланатын, кландар мен фракциялар құрылатын және келіспеушіліктерді ашық білдіретін революция кезеңін бастан кешіреді. Жеке қарым-қатынастар үлкен мәнге ие болады және жеке тұлғалардың күшті және әлсіз жақтары айқын болады. Топ қалай келісімге келу керектігін талқылап, қарым-қатынасты жақсартуға тырысады. Кейде көшбасшылық үшін билік үшін күрес болады;

3) «эксперимент».Команданың әлеуеті артады және ол қазір қол жетімді қабілеттер мен ресурстарды қалай пайдалану керектігін шеше бастайды. Команда жиі серпілмей жұмыс істейді, бірақ оларда қалай жақсы жұмыс істеуге болатынын түсінуге күш пен тілек бар. Жұмыс әдістері қайта қаралады, тәжірибе жасауға ұмтылыс пайда болады, өнімділікті арттыру шаралары қабылданады;

4) «тиімділік».Команда проблемаларды сәтті шешу және ресурстарды пайдалану тәжірибесін жинақтайды. Ресурстарды, уақытты дұрыс пайдалануға және тапсырмаларды нақтылауға баса назар аударылады. Қызметкерлер «жеңімпаз команданың» бір бөлігі болғанын мақтан ете бастайды, мәселелерге шынайы көзқараспен қарайды және оларды шығармашылықпен шеше бастайды. Басқару функциялары нақты тапсырмаға байланысты бір қызметкерден екіншісіне біркелкі ауысады;

5) «жетілгендік».Дамыған командада оның мүшелері арасында берік байланыстар болады. Адамдарды намысына емес, еңбегіне қарай бағалайды. Қарым-қатынас бейресми, бірақ қанағаттанарлық. Жеке айырмашылықтар тез шешіледі. Ұжым қоғамның табысты бірлігіне – ұжымға айналады және сырттан келгендердің таңданысын тудырады. Ол тамаша нәтижелерге қол жеткізуге қабілетті және жетістіктің жоғары стандарттарын белгілейді.

Топ басшысы ұжымның келесі даму кезеңінің басталуын болжай білуі және топты алға жетелеуі керек. Ұжым жұмысының сапасы артқан сайын басқару процесіне инновацияларды енгізу мүмкіндіктері де кеңейеді. Өкілеттіктер ұлғаюда және жоспарлау мен шешім қабылдауға көбірек адамдар тартылуда. Көшбасшы жеке үлгіні де, беделді де пайдалана отырып, ұжымға дамудың барлық сатыларынан өтуге және олардың әлеуетін толық ашуға көмектеседі.

28. БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУ-ӘКІМШІЛІК ӘДІСТЕРІНІҢ МӘНІ

Басқару жүйесінің басқару объектілеріне әсер ету тәсілдері туралы немесе басқару жүйесінің кейбір бөліктерінің басқаларға әсер ету тәсілдері туралы айтқанда, біз басқару әдістері.Көшбасшының өзіне әсер ету әдістері туралы айтқанда, біз айтамыз көшбасшылық әдістері.

Басқару әдістері мен көшбасшылық әдістері өзара байланысты, олар өзара байланысты мақсаттар мен міндеттерді жүзеге асырады, бірақ сонымен бірге олардың нақты мақсаттары мен ерекшеліктері бар.

Басқару әдістері, бір жағынан, көшбасшылық әдістерге қарағанда іргелі болып табылады; екінші жағынан, басқару әдістерін қолдану көбінесе менеджердің нақты қызметі арқылы жүзеге асырылады, яғни басқару әдістері арқылы.

Нұсқаулық әдістералуан түрлі, олардың арасында мыналарды бөліп көрсетуге болады: әдістер ұйымдастырушылық әсері- ең алдымен билікке, бұйрық беру құқығына, басшының ресми билігіне сүйенеді және экономикалықЖәне әлеуметтік-психологиялық- жұмысшылардың материалдық және рухани мүдделерін, олардың психологиялық ерекшеліктерін пайдалану.

Ұйымдастыру- адамдарды бірлесе жұмыс істеу үшін біріктіру дегенді білдіреді. «Ұйым» сөзінің қос мағынасы бар: біріншіден, көшбасшының адамдарды ұйымдастыру қызметі ретінде; екіншіден, адамдар мен ресурстарды біріктіретін жүйе ретінде.

Ұйым көшбасшылық функциясы ретіндетұрады құрамдас бөліктер:

а) нақты жоспардың болуы;

б) ұйымның жоспар талаптарына жету және орындау мүмкіндігі;

в) тапсырманы орындау үшін адамдардың, ақшаның, материалдардың және басқа ресурстардың болуы;

г) ұйымды өз мақсаттарына жетуге және қол жеткізгенді бекітуге мәжбүрлей алатын құзыретті менеджерлердің болуы.

Жеті негізгі ұйымдастыру элементтері(П. М. Керженцев):

1) мақсат (жұмыстың мақсаты қандай?);

2) ұйымның түрі (ұйымның қандай нысаны көзделген жұмысты орындау үшін ең қолайлы?);

3) әдістер (қаралған мақсатқа жету үшін қандай ұйымдастыру әдістері қолданылады?);

4) адамдар (қай адамдардың және олардың қаншасының көмегімен жұмыс атқарылады?);

5) материалдық ресурстар;

7) бақылау (жұмыстың есебін қалай жүргізу және оның орындалуына нақты бақылауды ұйымдастыру керек?).

Менеджердің жұмысы ұйымдастырушылық функциямен тығыз байланысты. Көшбасшылық – ұйымдастырушылық әрекеттер тізбегі. Сіз команданың бүкіл өмір жолын басқара аласыз және белгілі бір адамдардың белгілі бір тапсырманы орындауын ұйымдастыра аласыз. Ұйымдастыру функциясы басшының ең маңызды функцияларының бірі болып табылады.

29. ТИІМДІ НҰСҚАУЛЫҚТАР ЕРЕЖЕЛЕРІ

Басшы өз бұйрықтарының тиімді орындалуына үміттене алатын негізгі ережелер:

1) кез келген тапсырыс объективті түрде қажет болуы керек;

2) оның нақты екендігіне және орындалуы мүмкін екеніне сенімді болмасаңыз, нұсқаулар бермеңіз;

3) бұйрық бермес бұрын қарамағындағы қызметкермен ақылдасу;

4) бағыныштыға жұмысты орындауға қажетті жағдайларды қамтамасыз етуге;

5) нұсқау беру кезінде бағыныштылардың жеке ерекшеліктерін ескеру;

6) тапсырмалар бағыныштылар арасында дербестік пен бастаманы тәрбиелеуге және дамытуға тиіс;

7) нұсқауды бұйрық емес, сұрау түрінде берген дұрыс;

8) сабырлы, достық, қатал және сенімді үнде нұсқаулар беруге;

9) кез келген жағдайда сыпайы болу және бағыныштының өзін-өзі бағалауын сақтау қажеттігін есте сақтаңыз;

10) бұйрық беруден гөрі көбірек үйрету;

11) бағыныштыны тапсырманың әлеуметтік маңыздылығына, оның ұжым үшін және жеке өзі үшін тікелей практикалық пайдасын қызықтыруға;

12) бәсекелестік атмосферасын ұйымдастыруға, қызметкердің бойында өзін-өзі көрсетуге, өз қабілетін көрсетуге деген ұмтылысты оятуға, оның ерекше рөлін, күш-жігерінің маңыздылығын атап көрсетуге;

13) мердігерге бір мезгілде бірнеше тапсырма бермеу;

14) бағыныштының тапсырманың және оның тапсырмаларының мәнін анық түсінетініне көз жеткізу;

15) жұмысты орындаудың нақты мерзімін және оны ұсыну нысанын көрсетуге;

16) бағыныштыдан өзіне тапсырылған жұмысты орындауды талап етуге;

17) бағыныштыға өз жұмысын сізге ауыстыруға жол бермеу;

18) рұқсат етілмеген тапсырмаларды орындауға жол бермеу;

19) тапсырманы орындау үшін бағынышты жауапкершілікті жүктегенде, басшы ретінде сіздің жеке жауапкершілігіңіз төмендемейтінін есте сақтаңыз.

30. ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУ-ФУНКЦИЯЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫ.

Ұйымдастыру қызметінің мақсаты – жақсы ұйымдастырушылық-функционалдық басқару құрылымын құру және орындаушыларды дұрыс таңдау.

Ұйымның тиімді жұмыс істеуі үшін персоналдың функционалдық міндеттері мен өкілеттіктерін, сондай-ақ олардың жұмыс процесіндегі қарым-қатынастарын нақты және нақты анықтау маңызды.

Қызметкерлердің міндеттері мен өкілеттіктері мыналарды пайдалана отырып белгіленеді:

- лауазымдық нұсқаулықтар(белгілі бір лауазымды атқаратын адамның өкілеттіктерінің көлемін және жауапкершілік шараларын белгілеу);

Ұйымдастырушылық және функционалдық ұйымдастыру схемалары(басқару жүйесіндегі жеке буындар арасындағы өзара әрекетті (байланысты) көрсетеді).

1) мөлшері бірдей топтарға бөлу принципі;

2) функционалдық ерекшелігі – өндіріс, маркетинг, кадрлық, қаржылық мәселелер және т.б. бөлімдерін құру;

3) аумақтық негіз – егер кәсіпорын бір-бірінен шалғай аумақтарда жұмыс істесе;

4) өндірілген өнімнің түрі;

5) тұтынушылардың мүдделері – бұл әсіресе қызмет көрсету бөліміне тән.

Ұйымдастырушылық құрылымды құру және орындаушыларды таңдаудан басқа, ұйымдастырушылық функцияға материалдармен, құралдармен және жұмыс орындарымен қамтамасыз ету кіреді.

Ұйымдық құрылым схемасын әзірлеуге және енгізуге кіріскен кезде менеджер келесілерді қамтамасыз етуі керек: қажетті шарттар мен принциптер:

1. Орындаушыларды дұрыс таңдау, оларды дайындау.

2. Қызметкер өзiнiң бастықтарының барлық негiзгi нұсқауларын орындауға мiндеттенедi, ал кәсiпорын бұл үшiн оның қызметiн төлеуге мiндеттенедi; Жұмысына қанағаттанбаған кез келген адам жұмыстан шығуға құқылы.

3. Әр жұмысшы өз жұмыс саласын тез және оңай меңгеруі үшін жұмысты бөліктерге бөлу керек.

4. Нақты лауазымдық нұсқаулықтар жасалуы керек.

5. Әрбір қызметкердің бір ғана тікелей басшысы болуы керек.

6. Бөлімшелер мен қызметкерлердің өз міндеттері мен міндеттерін орындауына жағдай жасау.

Стандартты ұйымдық құрылымдар жоқ, өйткені әр компанияның өзіндік сипаттамалары бар.

Диаграмма компанияның нақты құрылымын көрсетуі керек және теориялық модель болмауы керек. Кәсіпорынның ұйымдық-функционалдық схемасын жасау кезінде қиындықтар туындаса, бұл ұйымның өзі ақаулы дегенді білдіруі мүмкін.

Ұйымдық басқару құрылымдары күрделілігі мен егжей-тегжейлері бойынша әртүрлі болуы мүмкін, бірақ олардың кез келгені үш блоктан тұрады:

Сызықтық;

Функционалды;

қамтамасыз ету.

Сызықтық блоккәсіпорынның негізгі өндірістік функцияларын қамтамасыз етеді (зауытта бұл цехтар, армияда - жауынгерлік бөлімшелер, құрылыс алаңында - учаскелер, бригадалар және т.б.). Өндіріс көлемі мен күрделілігі өскен сайын, бөлімдер өз функцияларын орындау үшін жағдайды қамтамасыз етуді қажет етеді.

Функция блогыұйымдық құрылым желілік және көмекші қызметтерге өз ұсыныстарымен көмек көрсетеді.

Функционалдық қызметтер сонымен қатар функционалдық мәселелер бойынша – еңбек және жалақы, өндіріс, технологиялық даму және т.б. бойынша шешімдер қабылдай алады.

Блокты қамтамасыз етуяғни, қолдау қызметі желілік блоктарды өндірістік емес функциялардан босатуға арналған. Бухгалтерлік есеп, кадр бөлімі, жоспарлау бөлімі және басқа бөлімдер көмекші функциялардан басқа басшымен консультативтік қызмет атқарады.

Сызықтық, функционалды және қосалқы қызметтер арасындағы нақты өзара әрекеттесуді қамтамасыз ету проблемалары, егер бұл қызметтер нақты өзара әрекеттессе, барынша азайтылуы мүмкін.

32. ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДЫҢ БӨЛІМШІЛІК ҚҰРЫЛЫМЫ

Ұйымдық басқару құрылымдарының бір түрі болып табылады дивизиялық құрылым.Оның концепциясының алғашқы әзірлемелері 20-шы жылдарға, ал өнеркәсіптік қолданудың шарықтау шегі – 60-70 жылдарға жатады. ХХ ғасыр

Бөлімшелік құрылымы бар ұйымдарды басқарудағы негізгі тұлғалар функционалдық бөлімдердің басшылары емес, менеджерлер(менеджерлер) өндірістік бөлімдерді басқарады.

Құрылымдаубөлімдер бойынша ұйымдастыру әдетте жүзеге асырылады үш критерийдің біріне сәйкес:өндірілген өнім немесе көрсетілетін қызмет бойынша (өнімге мамандану); тұтынушыға бағдарлау бойынша (тұтынушы мамандануы); қызмет көрсетілетін аумақтар бойынша (аймақтық мамандандыру).

Кейбір кәсіпорындар бірнеше ірі тұтынушылар тобының немесе нарықтардың қажеттіліктерін қанағаттандыратын өнімдердің немесе қызметтердің кең ауқымын шығарады. Әрбір топтың немесе нарықтың нақты анықталған қажеттіліктері бар. Егер осы қажеттіліктердің екі немесе одан да көпі кәсіпорын үшін ерекше маңызды болса, ол тұтынушыға бағытталған ұйымдық құрылымды пайдалана алады.

Тұтынушыға бағытталған ұйымдық құрылымды белсенді қолданудың мысалы коммерциялық банктер болып табылады; Олардың қызметтерін пайдаланатын тұтынушылардың негізгі топтары жеке клиенттер (жеке тұлғалар), зейнетақы қорлары, сенімгерлік фирмалар, халықаралық қаржы ұйымдары болып табылады.

Кемшілік. Бөлімшелік басқару құрылымдары иерархияның ұлғаюына әкелді, яғни бөлімдердің, топтардың және т.б. жұмысын үйлестіру үшін басқарудың аралық деңгейлерін қалыптастыруды талап ететін тік басқару. Әртүрлі деңгейдегі басқару функцияларының қайталануы, сайып келгенде, шығындардың өсуіне ықпал етті. басқару аппаратын ұстау.

Оң нүктелер- басқару функцияларын бір ғана өндіріс басқарушысында шоғырландыру; негізгі нәтижелер үшін өкілеттік пен жауапкершілікті нақтырақ бөлу; тиімдірек басқару жүйесі; жеке мінез-құлық еркіндігі. Бөлімшелік құрылымның әртүрлі түрлерінің мақсаты бір – кәсіпорынның белгілі бір экологиялық факторға неғұрлым тиімді реакциясын қамтамасыз ету.

Өндірістік бөлімшелердің басшылары өздеріне бекітілген өнім немесе аумақ шегінде қызметті тек «сызық бойынша» ғана емес, сонымен қатар «функциясы бойынша» үйлестіреді, осылайша жалпы басқарудың қажетті қасиеттерін дамытады. Бұл ұйымның стратегиялық деңгейі үшін жақсы таланттар пулын жасайды. Шешімдерді деңгейлерге бөлу оларды қабылдауды тездетеді және сапасын арттырады.

33. БАСШЫЛЫҚ СТИЛДЕРІНІҢ ЖІКТЕМЕСІ

Көшбасшылық стилі – көшбасшының белгілі бір түріне тән басқару әдістері мен әдістерінің жиынтығы.

Дәстүрлі және «заманауи» көшбасшылық стильдердің салыстырмалы сипаттамасы

Дәстүрлі басшы: Сын қолданады

Қазіргі заманғы көшбасшы: Мақтайды

Дәстүрлі басшы: Бұйрықтар мен нұсқаулар береді

Қазіргі заманғы көшбасшы: Қол астындағылардың санасына бағытталған мақсаттарды анықтайды

Дәстүрлі басшы: Қол астындағылардың күш-жігерін кәдімгідей қабылдайды.

Қазіргі заманғы көшбасшы: жұмсалған күш-жігер мен алынған нәтиже үшін мақтау.

Дәстүрлі басшы: Орындалатын жұмысқа тапсырыс беруді атап көрсетеді.

Қазіргі заманғы көшбасшы: мадақтауға баса назар аударады

Дәстүрлі басшы: Ол үшін ең бастысы - бағынушы үнемі жұмыс орнында болуы керек

Қазіргі заманғы көшбасшы: Қол астындағы қызметкерлер жұмысының тиімділігі мен сапасын арттыруды ынталандырады, сенім мен түпкілікті нәтижеге бағдарланады

Дәстүрлі басшы: Мінез - қатаң ресми

Қазіргі заманғы көшбасшы: Мінез-құлық - достық, демократиялық, еркін

Ең озық басшының өзі бағынушының сипатына және қазіргі жағдайға байланысты әрекет ете алуы үшін бағыныштыларға әсер етудің соңғы әдістерін де, дәстүрлі әдістерді де меңгеруі керек.

Алқалылық пен бұйрық бірлігінің көріну дәрежесіне қарай көшбасшылықтың үш негізгі стилін бөлуге болады: авторитарлық (автократиялық), демократиялық және либералдық, олар «таза түрінде» сирек кездеседі.

Авторитарлық стиль- бұл бағыныштылардың қарсылығын білдірмейтін бұйрықтарды, нұсқауларды, нұсқауларды қолдану. Менеджер кімнің нені, қашан, қалай істеу керектігін өзі анықтайды, бұйрықтар береді және олардың орындалуы туралы есептерді талап етеді. Төтенше жағдайларда – әскери жағдайларда, табиғи немесе техногендік сипаттағы апаттардың әртүрлі түрлері кезінде қолданылады.

ТерісАвтократтың қасиеттері, әсіресе, басшының ұйымдастырушылық қабілеті, жалпы мәдениеті, кәсіби дайындығы болмаған кезде айқын көрінеді. Мұндай жағдайда мұндай басшы тиранға айналуы мүмкін. Артықшылықтары:найзағайдай жылдам реакция, қуат, шешім қабылдау, шешім қабылдау жылдамдығы, табандылық.

Демократиялық стилькөшбасшылық жолдастық кеңестерді, сұраныстар түріндегі нұсқауларды және басқару шешімдерін әзірлеуге бағыныштылардың белсенді қатысуын білдіреді. Бұл ең тиімді көшбасшылық стиль, өйткені ол бағыныштыларда бастамашылдықты, жұмысқа шығармашылық көзқарасты, жауапкершілік пен меншікті сезінуді қалыптастырады.

Либералдық стильбасқару – бағыныштылардың өздері басшыдан кеңес сұрамайынша, басшының бағыныштылардың жұмысына араласпауы. Бұл стильге бағыныштылар өз біліктілігі бойынша басшыдан жоғары немесе оған тең және сонымен бірге ұжымның негізгі өндірістік міндеттерін одан кем білмейтін шектеулі жағдайларда ғана рұқсат етіледі.

34. ЖЕКЕ БАСҚАРУ СТИЛІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ

Жеке көшбасшылық стилі,демократиялық стильге негізделген, ол өткір жағдайларда авторитарлыққа, ал жоғары білікті шығармашылық тұлғаларға қатысты либералдыға айналады, оңтайлы көшбасшылық стилі деп санауға болады.

Жеке көшбасшылық стилін бағалау кезінде басшының жасы, жынысы, мамандығы әртүрлі, білімі, отбасылық жағдайы, темпераменті, біліктілігі әртүрлі қызметкерлермен өзара түсіністікке қол жеткізу қабілетіне ерекше мән беріледі. Көшбасшының адамдарды сендіру, оларды тіпті жағымсыз тапсырмаларды орындауға шабыттандыру және олардың әдеттегі әрекет тәсілін жаңа, неғұрлым ұтымды, тиімдірек ауыстыруға көмектесу қабілеті де бағаланады.

Тиімді көшбасшылық кез келген стильдің қатаң шекараларымен шектелмеуде жатыр: барлық стильдер басқарудың жалпы теориясының шеңберіне сәйкес келеді, олардың барлығы белгілі бір жағдайда пайдалы және тіпті қажет болуы мүмкін.

Құқықтың қалыптасуы жеке стилькелесі принциптерді ұстану арқылы жеңілдетіледі.

Кері байланыс.Қол астындағылар, әдетте, атқарған жұмысының бағасын тікелей басшысынан алуға ұмтылады. Басшы қол астындағылардың жұмысын дер кезінде және дұрыс бағалай білуі керек.

Бағыныңқы сыңардың әрекет еркіндігінің анықтамасы.Қол астындағылардың мінезін біле отырып, басшы әрбір жеке жағдайда қызметкердің жұмысын қалай тиімді ету керектігін шешуі керек.

Бағыныштының жұмысқа деген көзқарасын қарастырыңыз.Менеджер қарамағындағыларға дұрыс психологиялық бағытты дамытуға, өмірлік құндылықтардың ауқымын орнатуға, олардың өміріндегі жұмыс орнын нақты анықтауға көмектеседі.

Жұмыстың соңғы нәтижелеріне назар аударыңыз.

Науқан.Менеджер қол астындағыларға мансапты құрудың ең жақсы жолы - күнделікті міндеттерін жақсы орындау екенін түсіндіруі керек, мұны жоғарылатудың қажеттілігі туралы кеңестермен толықтырады.

Басшының жеке мінез-құлқы.Көшбасшы жеке ұнататын және ұнатпайтын нәрселерді білдіре алмайды.

Қайталаңыз және қайталаңыз.Көшбасшы адамдар оның бұйрықтарын бірінші рет түсінеді деп күтпеуі керек.

Тым мұңайып, байсалды болмаңыз.Көшбасшы әзіл ең шиеленісті жағдайларды жұмсартуға көмектесетінін түсінуі керек.

Рас басшының билігіоған лайықты құрметті білдіреді және басшының білімі, тәжірибесі, зерделілігі, оның қарамағындағыларға сенімі және оларға деген талапшылдығы, оларға деген қамқорлығы, жоғары жеке қасиеттері сияқты құрамдас бөліктерге негізделген.

Сапасыз қалыптасқан жеке көшбасшылық стилі пайда болуына ықпал етеді жалған билікбұл басқарудың тиімділігін төмендетеді; Қол астындағылар басшыны құрметтемей-ақ мақтайды.

Бағынышты топтағы немесе ұйымдағы басшының жоғары беделі оның жоғарылығының негізі болып табылады беделі,бұл басшының өкілеттілігіне қарағанда кеңірек ұғым. Менеджердің оң беделі қызметкерлер арасында сенім мен құрметті тудырады және оның өзін-өзі бағалауын арттырады.

Егер басшының беделі оның топ немесе ұйым мүшелерінің бағалауымен анықталса, бедел оның қоғаммен қарым-қатынасының барлық салаларында – ұйымда, отбасында, саясатта, аймақта, күнделікті өмірде қарым-қатынас пен өзара әрекеттесуден қалыптасады.

Жалпы алғанда құрамдас бөліктерқалыптастыру оң беделменеджер оның кәсіби құзыреттілігі, көшбасшылық қасиеттері мен ұйымдағы тұлғалық беделі, көшбасшылық стилі, имиджі, өнімділігі мен салауатты өмір салты, оның қоғам тарапынан әртүрлі салалар мен жағдайларда бағалауы болуы мүмкін.

Көшбасшының психологиялық дайындығы, ең алдымен, басқару мәдениеті, әдептілік, өз сезімдері мен эмоцияларын басқара білу, жауапкершілік сезімі, ұжымшылдық.

Көшбасшы үшін оның қарапайым, қол жетімді, мәнерлі, эмоционалды, анық және қысқа сөйлей алуы өте маңызды.

Көшбасшының сабырлы, сабырлы үні сөзіне салмақ, іскерлік сипат береді.

Көшбасшы таныстық көрсетпеуі керек.

Менеджер тек сөйлеп қана қоймай, сонымен бірге маңыздылығы кем емес, тыңдай білуі керек, сонымен қатар оны түсіну үшін бағыныштыны әңгімеге шақыра білуі керек.

Көшбасшының сыртқы түрі де, оның қоғамда өзін ұстау қабілеті де бағынушыға психологиялық әсер етеді.

36. КОММУНИКАЦИЯНЫҢ ТҮРЛЕРІ ЖӘНЕ МӘДЕНИЕТІ

Қарым-қатынас – ақпарат алмасуда, өзара әсер етуде, өзара тәжірибеде және өзара түсіністікте көрінетін психологиялық байланыстың пайда болуын қамтамасыз ететін адам әрекетінің түрі.

Қарым-қатынас жазбаша, ауызша, телефон арқылы, электрондық пошта арқылы және т.б. болуы мүмкін. Қарым-қатынастың әр түрінің өзіндік әдістері мен әдістері бар.

Байланыс түрлері:

- «байланыс маскалары» - әңгімелесушінің тұлғалық ерекшеліктерін түсінуге және есепке алуға ниеті жоқ, таныс маскалар (сыпайылық, қатал, немқұрайлылық және т.б.) қолданылатын формальды қарым-қатынас, яғни. бұл шынайы эмоцияларды, әңгімелесушіге деген көзқарасты жасыруға мүмкіндік береді. Кейбір жағдайларда «маскамен байланыс» қажет;

Қарапайым қарым-қатынас, адамға қажетті немесе кедергі жасайтын объект ретінде бағаланған кезде: бірінші жағдайда олар белсенді түрде байланысқа түседі, екіншісінде агрессивті, дөрекі сөздерді қолданады. Әңгімелесушіден қалағанын алған олар оны жасырмай, оған деген қызығушылықты жоғалтады;

Формальды-рөлдік қарым-қатынас, онда қарым-қатынас мазмұны да, құралдары да реттеледі және әңгімелесушінің жеке басын білудің орнына, оның әлеуметтік рөлін білумен айналысады;

Әңгімелесушінің жеке басы, мінезі, жасы, көңіл-күйі ескерілген, бірақ мүмкін болатын жеке айырмашылықтардан гөрі іскерлік мүдделері маңыздырақ болатын іскерлік қарым-қатынас;

достардың рухани қарым-қатынасы,Сіз кез келген тақырыпты сөзсіз қозғай алатын болсаңыз, досыңыз сізді мимика, ым-ишара және интонация арқылы түсінеді. Мұндай қарым-қатынас әрбір қатысушы әңгімелесушінің реакциясын болжай алатын, оның мүдделерін, сенімдерін және т.б. білгенде мүмкін болады;

- манипуляциялық байланыс,әңгімелесушінің ерекшеліктеріне қарай әртүрлі әдіс-тәсілдерді (мақпал ету, қорқыту, алдау, мейірімділік таныту және т.б.) қолдану арқылы әңгімелесушінен пайда алуға бағытталған;

- әлеуметтік байланыс,онда адамдар не ойлайтынын емес, мұндай жағдайларда не айтылуы керек екенін айтады; Бұл коммуникация жабық, өйткені адамдардың осы немесе басқа мәселе бойынша көзқарасы маңызды емес және осы байланыс түрінің сипатын анықтамайды.

Негіз қарым-қатынас мәдениетіоның моральдық нормаларын құрайды: келісім-шарттар орындалуы керек, адам - ​​ең жоғары құндылық, өзін басқаның орнында елестету қажеттілігі.

Оның жұмысының сапасы, қызметкерлердің эмоционалдық көңіл-күйі, персоналдың тұрақтылығы, ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климат, конфликттік жағдайлардың болуы немесе болмауы, ұйымдағы экономикалық жағдайға әсер ететін іскерлік байланыстардың дамуы байланысты. менеджердің іскерлік қарым-қатынас өнері туралы.

37. ҚЫЗМЕТКЕРДІҢ БАСҚАРУҒА ҚАТЫСУ МЕХАНИЗМІ

Қызметкерлерді күшейтуақпаратқа қолжетімділікті арттыру және жұмыс тапсырмаларының орындалуын анықтайтын факторларды бақылауды қамтамасыз ету арқылы қызметкерлерге үлкен автономияны қамтамасыз ететін кез келген процесс. Мүмкіндіктерді беру қызметкерлердің әлсіздік сезімін жоюға көмектеседі және олардың өзін-өзі бағалау сезімін арттырады. Негізгі Қызметкерлерді ынталандыру жолдары:

1) қызметкерлерге жұмыс білімі мен дағдыларының жоғары деңгейіне қол жеткізуге жәрдемдесу:

2) қызметкерлердiң бақылау функцияларын кеңейту (еңбек процесiндегi iс-әрекеттердiң үлкен бостандығын қамтамасыз ету, нәтижелер үшiн жауапкершiлiктi арттыру);

3) қызметкерлерді табысты үлгі үлгілерімен таныстыру (тиімділігі жоғары қызметкерлердің іс-әрекетін байқау);

4) әлеуметтік көтермелеу және сендіру тәжірибесі;

5) эмоционалды қолдау.

Қызметкерлерді күшейту үшін әртүрлі әдістер қолданылады. мінез-құлық құралдары(бірлескен мақсат қою, жұмыс нәтижелері туралы кері байланыс, модельдеу, әртүрлі марапаттау жүйелері), бірақ негізгілері басқаруға қатысуға арналған әртүрлі бағдарламалар болып табылады. Бағдарламалардың бұл түрлерін жүзеге асыру қызметкерлерге меншік сезімін, олардың шешім қабылдау процестеріне қатысуын және жұмыс ортасында таңдау сезімін дамытуға көмектеседі.

Басқаруға қатысу ұйымның мақсатына жету үшін қызметкерлердің өз қабілеттерін жүзеге асыруға, бастамашылдық пен шығармашылықты көрсетуге мүмкіндік алуын білдіреді. «Жол-мақсат» басқару әдісіне сәйкес шешім қабылдау процесіне қатысу қызметкерлердің жоғары жауапкершілік сезімімен және олардың мақсатқа жетуге деген ынтасының дәрежесінің жоғарылауымен байланысты.

Басқаруға қатысу жағдайға әсер ету мүмкіндігі бар қызметкерлердің уәждемесінің өзгеруіне, өзін-өзі бағалаудың жоғарылауына, жұмысқа қанағаттану дәрежесіне, басшылармен өзара әрекеттесудің жақсаруына әкеледі. Сонымен қатар, қақтығыстар мен күйзелістердің ықтималдылығы төмендейді, жұмысшылардың өзгерістерге сезімталдығы артады, қызметкерлердің ауысуы мен жұмысқа келмеу деңгейі төмендейді, байланыс жақсарады.

Кез келген бірлескен басқару бағдарламасының тиімділігінің маңызды элементі оның қызметкерлеріне берілген мүмкіндіктер үшін жауапкершілікті түсіну дәрежесі болып табылады.

38. Қақтығыстардың МӘНІ

Қақтығыс- бұл белгілі бір мәселелерді шешу барысында адамдар арасында туындайтын қайшылық.

Қақтығыс тараптарының бірі екінші тараптың мінез-құлқын өзгертуді талап етеді. Дегенмен, әрбір қарама-қайшылықты конфликт деп атауға болмайды: кез келген мәселеге қатысты адамдардың әртүрлі көзқарастары мен пікірлері болуы олардың үйлесімді жұмысына кедергі келтірмейді. Қақтығыстың пайда болуына жеке адамның немесе топтың мүдделеріне, мәртебесіне және моральдық қадір-қасиетіне әсер ететін қайшылықтар ықпал етеді. Қақтығыстар ұжымда шиеленісті қарым-қатынастарды тудырады, қызметкерлердің назарын тікелей жұмыстан «көрсетуге» ауыстырады және олардың жүйке-психикалық жағдайына қатты әсер етеді.

Конфликт – көп өлшемді, динамикалық, дамушы процесс, оның көрініс формалары ғана емес, сонымен қатар мынадай даму кезеңдері:

1) жанжалды жағдай;

2) қақтығыстың (оқиғаның) өзі;

3) жанжалдарды шешу.

Қасақана, қасақана интрига,оның мақсаты - адамдарды жоспарланған сценарий бойынша әрекет етуге мәжбүрлеу. Сіз интригаларды дамыту мүмкіндігін төмендете аласыз:

Құбылыстар мен процестер туралы тұрақты тұлғалық түсініктерді қалыптастыру;

Қызметтің барлық деңгейлерінде қолайлы ақпарат ашықтығын құру;

Ұжымның және компанияның ұйымдастырушылық мәдениетін қалыптастыру;

Ынтымақты, мақсатты ұжымдарды құру.

39. ҚАҚЫЛЫҚТЫҢ ТҮРЛЕРІ

Қақтығыстар табиғи және жасанды болып екіге бөлінеді. Табиғи- біреудің адам, ұйым немесе іс-әрекет туралы идеясы мен адамның өзі, ұйымы немесе қызметі туралы идеясы арасында үлкен сәйкессіздік анықталған кезде өздігінен пайда болады. Жасандықақтығыстарды адамдар белгілі бір мақсаттарға жету үшін, соның ішінде жинақталған күйзелісті жеңілдету үшін жасайды.

Байланысты қызметкерлердің оларға қатысу дәрежесі туралықақтығыстар бөлінеді:

Қосулы көлденең(бір-біріне бағынбайтын қызметкерлер тартылады);

- вертикалды(олар бағынысты қызметкерлерді тартады);

- аралас(қызметкерлер бір-біріне бағынбайтындар да, бағыныштылар да тартылады).

Эмоциялыққақтығыстар: олардың көзі объективті емес, субъективті себептерге негізделген сенімсіздік, күдік.

Қақтығыстардың әлеуметтік-психологиялық типологиясы адамдардың ұжымдағы қарым-қатынастары шеңберіндегі өзара байланысына негізделген.

Мотивациялық қақтығыстар.Ең айқын мотивтер - қауіпсіздік, белгілі бір қауымдастыққа жататындық, бедел, өзін-өзі бағалау және өзін-өзі жүзеге асыру.

Қарым-қатынас қақтығыстары.Ешкім менеджермен кері байланыс орнатуға батылы жетпегенде, яғни ешкім бастықтың назарын оның қателеріне аудармайтын кезде коммуникациялық қақтығыс айқын болады. Ұқсас жағдай - қызметкер тану сөздерін естімейді, нәтижесінде ол өзіне деген сенімді жоғалтады.

Билік пен анархия арасындағы қайшылықтар:басшыға жұмысшылардың көпшілігі қосылатын қарсылық болған кезде.

Тұлға ішілік жанжал.Оның кең тараған түрлерінің бірі Рөлдік ойындарадамға оның жұмысының нәтижесі қандай болуы керектігі туралы қарама-қайшы талаптар қойылған кезде жанжал.

Тұлғааралық қақтығысЕң көп таралған. Көбінесе бұл шектеулі ресурстар, капитал, жұмыс күші, жабдықты пайдалану уақыты немесе жобаны мақұлдау үшін менеджерлер арасындағы күрес.

Мұндай қақтығыс жеке тұлғалардың қақтығысы ретінде де көрінеді: мінез-құлық ерекшеліктері, көзқарастары мен құндылықтары әртүрлі адамдар кейде бір-бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке адам мен топ арасындағы қақтығыс.Егер топтың күтулері жеке адамның күткеніне қайшы келсе, қақтығыс туындауы мүмкін.

Топаралық қақтығыс.Топаралық қақтығыстар кәсіподақ пен әкімшілік арасында, ресми және бейресми топтар арасында туындауы мүмкін.

40. ҚАҚЫЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ ЖӘНЕ ОНЫҢ ҚАҚЫЛЫҚҚА ӨСУІ

Қақтығыстың негізгі түсінігі жанжалды жағдай,ол екі негізгі компоненттің болуын болжайды - қақтығысқа қатысушылар (қарсыластар) және конфликт субъектісі.

Қақтығысқа қатысушыларқұрылымдарының күрделілігіне байланысты олар бір-біріне «күш жағынан», яғни дәрежесі бойынша бірдей емес. Егер дау-дамайға қатысушы оған тек өз атынан әрекет етіп, тек өзінің жеке мүддесі мен мақсатын көздейтін болса, онда ол бірінші дәрежелі қарсыласқа жатқызылады. Егер ортақ топтық мақсатты көздейтін адамдар тобы қақтығысқа түссе, онда біз екінші дәрежелі қарсылас туралы айтамыз. Үшінші дәрежелі қарсылас – бір-бірімен тікелей әрекеттесетін екінші дәрежелі қарапайым топтардан тұратын құрылым. Нөлдік дәрежедегі қарсылас - өзіне қарама-қайшы, өз ұстанымын дамытатын адам.

Қақтығыс жағдайының негізі болып табылатын түпкі себеп болып табылады қақтығыс субъектісі.Оны анықтау ең қиын, бірақ жанжалдың себептерін анықтаумен бір мезгілде шешілетін негізгі міндет.

Қақтығыс туындауы үшін қақтығыстың қатысушылары (қарсыластары) мен субъектісінен басқа, қарсыластар тарапынан белгілі бір әрекеттер қажет. оқиға.

Осылайша, қақтығыс- бұл конфликттік жағдай плюс инцидент (жанжалға қатысушылардың әрекеттері). Жанжал жағдайықарсыластар арасындағы тікелей қақтығысқа дейін ұзақ уақыт болуы мүмкін; ол тіпті қақтығыстың себептері жойылып кеткен кезде де жаңа қарсыластарға ауыса алады. Оқиғақарсыластардың (немесе олардың біреуінің) бастамасымен де, объективті себептермен де (мысалы, маңызды тапсырманың орындалмауы немесе менеджердің қателігі) туындауы мүмкін.

Қақтығыс жағдайы мен оқиға бір-бірінен салыстырмалы түрде тәуелсіз. Осылайша, жанжалды жағдай объективті жағдайларға негізделуі мүмкін және күтпеген жерден оқиға болуы мүмкін. Екінші жағынан, қақтығыс жағдайын (оқиға сияқты) белгілі бір мақсаттарға жету үшін қарсылас әдейі жасай алады. Жағдайды ол мақсатсыз немесе психологиялық себептер бойынша өзіне зиян келтіруі мүмкін.

41. Қақтығыстардың СЕБЕПТЕРІ

Әлеуметтік-психологиялық мағынада конфликттік жағдай - бұл қызметкерлердің күтілетін және нақты әрекеттері арасындағы қарым-қатынас саласындағы күрт сәйкессіздік.

Қақтығыстың пайда болуы болып табылады өзара әрекеттесу нәтижесікелесі үш компонент:

ситуация (жанжалдың туындауына себепші болатын объективті алғышарттардың жиынтығы);

Қақтығысқа қатысушының тұлғасы (оның жанжалға түсу жағдайын білуі);

Жеке адамның жағдайға қатынасы (оның жанжалға түсу себептері бар ма).

Қақтығыс жағдайында менеджер үшін жанжалдың нақты себебін уақтылы анықтау өте маңызды, өйткені қақтығыстарды жою үшін ең бастысы олардың алғышарттарын жою болып табылады.

Себептерқақтығыстардың пайда болуы:

1. Менеджердің мақсатты дұрыс тұжырымдай алмауы және дұрыс емес мақсат қоюы.

2. Адамдардың жеке ерекшеліктерін есепке ала алмау.

3. Ұйымның құрылымындағы инновациялық өзгерістер – басшылардың ауысуы, жаңа кәсіби топтардың пайда болуы, жоғарылату, жалақыны төмендету және т.б.

4. Қол астындағыларды марапаттау және жазалау арқылы дұрыс емес ынталандыру.

5. Сынға дұрыс емес көзқарас.

6. Менеджер тарапынан әдепсіздік, кейде дөрекілік.

деп аталатын ерекше орын алады реактивті агрессия,адамдар барлық қиыншылықтар мен бақытсыздықтардың кінәсін жақын ортасынан, өз ортасынан іздей бастағанда.

Қақтығыстың жанжалға айналуының негізгі шарты – ұжым мүшелерінің бір-біріне деген қанағаттанбауы, бір жанжалдасушы жақтың екіншісіне субъективті эмоционалдық қатынасы. Теріс эмоциялар жанжалдың негізгі себебі болып табылады, ал бұл жағдайда іскерлік келіспеушіліктер адамға өшпенділік білдіруге себеп болады.

Қақтығыстың себебі жағдайлардың кездейсоқ тіркесімі болуы мүмкін - «форс-мажор» түрі. Мұндай қақтығысты болжау қиын, бұл жағдайда менеджер қақтығыстың алдын алуға емес, нәтижеге қарай жылдам әрекет етуі керек.

42. Қақтығыстарды ШЕШУ ЖОЛДАРЫ

Менеджер өзінің заңды және моральдық құқықтарын нақты белгілей отырып, жанжалға араласуға міндетті.

Қақтығысты шешу үшін менеджер міндетті:

1) жағдайды объективті бағалауға және көптеген келеңсіз аспектілерді (сәйкессіздіктер, «сахна артындағы» әрекеттер және т.б.) алып тастайтын және оны шешуді жақындататын жанжалдың бар екенін мойындауға;

2) қақтығыстың себебін оның субъектісінен – жиі бүркемеленетін тікелей себепті ажырату;

3) қақтығыс түрін, оның сатысын, жанжалдың мәнін, қақтығыстың негізгі қатысушыларының (қарсыластарының) мақсаттарын анықтау;

4) әрбір қарсыластың жанжалға түсу мотивтерін анықтау, олар оң және теріс болуы мүмкін;

5) әрекет жасамас бұрын, мүмкін болатын шешімдерді елестетіп, талдаңыз.

Қақтығыстардан шығу жолдарыбасшының тікелей әрекетіне негізделген:

1) қарсыластармен келіссөздер – ымыраға келген кезде жанжалдың негізі жойылуы мүмкін;

2) шиеленістің субъектісін өзгерту, демек, конфликтке деген көзқарасты өзгерту;

3) дауласушы тараптар арасындағы дауларды шешуді қажет ететін мәселеден ажырату, мәселені шешудің бірқатар мүмкін жолдарын талдау және жанжалдың барлық тараптары үшін өзара қолайлы ең жақсысын таңдау;

4) идеалды жұмыс орындарын құруға ұмтылу;

5) жанжалды жағдайларды азайтудың кешенді тәсілін қолдану, ол мыналарды қамтиды:

Персоналды басқару жүйесінің сенімділігін арттыру арқылы жанжалды жағдайлардың алдын алу;

Ғылыми негізде қақтығыстарды шешу алгоритмдерін және нақты жағдайларда әкімшілік әрекеттерінің нақты схемасын әзірлеу;

Персоналдың психикалық өзін-өзі реттеуінің адекватты жүйесін және жоғары эмоционалдық тұрақтылығын құру; персоналға оң әсер ету үшін психотехнологияларды қолдану;

Персоналды ауыстыру (қайта бөлу), толық емес жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару (қысқарту) бойынша жанжалсыз рәсімдер.

Егер қақтығыстың негізін объективті жағдайлар құраса, онда себептерді жеңу үшін тиімді шаралар қолданбай оның жай үзілуі одан да өткір жағдайды тудыруы мүмкін, өйткені жанжал үзілгеннен кейін конфликттік жағдай сақталады.

43. КӨШБАСШЫЛЫҚ ТҮСІНІГІ

Әр топтың басшысы болады. Ол ресми түрде тағайындалуы мүмкін немесе ол қандай да бір лауазымды қызмет атқармауы мүмкін, бірақ ұйымдастырушылық қабілетіне байланысты ұжымды іс жүзінде басқарады. Басқарушы ресми түрде, сырттан тағайындалады, ал басшы төменнен тағайындалады. Ұйымдағы басшылық лауазымнан адамдарға әсер ету процесі деп аталады формальды көшбасшылық.Дегенмен, жоғары лауазымдағы адам ұйымда автоматты түрде көшбасшы бола алмайды, өйткені көшбасшылық негізінен бейресми негізде сипатталады.

Бейресми көшбасшы- бұл кез келген таңдау жағдайында салыстырмалы түрде көп дауыс жинайтын команданың мүшесі. ФункцияларБейресми көшбасшы екі негізгіге бөлінеді:

Ізгі ниетті, жауапкершілікті, өзара түсіністікті орнатады немесе керісінше, агрессивтілік пен топтың оқшаулануының, сатып алудың және т.б. пайда болуына ықпал етеді.

Топтың нормаларын, мақсаттарын, әдет-ғұрыптары мен дәстүрлерін белгілей отырып, бейресми көшбасшы әрбір мүшенің мінез-құлқын ынталандырады, оны топтық мінез-құлық стандарттарын сақтауға мәжбүр етеді. Көшбасшы мотивацияны топ мүшесінің іс-әрекетін көзқараспен, ыммен немесе сөзбен бағалау арқылы жүзеге асырады; Топ мүшелерінің көпшілігі бұл бағалауға әрқашан саналы түрде қосыла бермейді, өз еркімен.

Әлеуметтік психология менеджмент және көшбасшылық ұғымдарын ажыратады, бірақ қарама-қарсы қоймайды. Басқару- бұл әкiмшiлiк-құқықтық өкiлеттiктер мен әлеуметтiк нормалар негiзiнде әлеуметтiк бақылау мен билiктiң делдалы - көшбасшы жүзеге асыратын ұжымның еңбек қызметiн басқару процесі. Көшбасшылық- қатысушылардың жеке бастамасы арқылы ұжым мүшелерінің қарым-қатынасы мен іс-әрекетін ішкі әлеуметтік-психологиялық өзін-өзі ұйымдастыру және өзін-өзі басқару процесі.

Көшбасшылық феномені проблемалық жағдайларда туындайды. Дегенмен, топтық мақсаттар тұрғысынан көшбасшылық оң немесе теріс болуы мүмкін.

Көшбасшының психологиялық қасиеттері:

Өзіне сенім;

Өткір және икемді ақыл;

Құзыреттілік өз ісін жетік білу ретінде;

Күшті ерік;

Адам психологиясының ерекшеліктерін түсіне білу;

Ұйымдастырушылық қабілеті.

Кейде санамаланған қасиетке ие болмаған адам көшбасшыға айналады; екінші жағынан, адамда бұл қасиеттер болуы мүмкін, бірақ көшбасшы бола алмайды. Сәйкес жағдаяттық көшбасшылық теориясыкөшбасшы топта кез келген жағдай туындаған кезде осы топ үшін осы жағдайды оңтайлы шешуге қажетті қасиеттерге, қасиеттерге, қабілеттерге және тәжірибеге ие тұлғаға айналады.

44. БАСШЫЛЫҚТЫҢ ТҮРЛЕРІ

Көшбасшылықтың екі полярлық түрі бар - аспаптық және эмоционалдық.

Аспаптық(бизнес) көшбасшытоп мақсатына сәйкес проблемалық жағдаятты шешуге ынталы және тиісті білім, ақпарат, дағды мен әдістемесі бар топ мүшесі.

Эмоционалды көшбасшыпроблемалық жағдаяттарда топтық көңіл-күйді (экспрессивті функцияларды) реттеу қызметін алатын топ мүшесі. Кейде эмоционалды көшбасшының позициясы эмоционалды байланыстардың эпицентрі деп аталады.

Негізгі функциялары,жетекші орындайтын:

Рөлдерді, жауапкершіліктерді, тапсырмаларды бөлу;

Әр топ мүшелерінің мінез-құлқын бақылау;

Топтың өз мақсатына жетуінің әрекеттері мен құралдарын жоспарлау;

Ұжымдық мүдделерді, ерік-жігерді, тілектерді білдіру;

Төреші функциясы;

Анықтамалық функция;

Топтық символдық функция;

Жауапкершілік етушінің қызметі;

«Әке» функциясы (шынайы көшбасшы топ мүшелерінің барлық жағымды эмоцияларының шоғырлануы, сәйкестендірудің идеалды объектісі және берілгендік сезімі);

Топтық кінәні көтерушінің қызметі.

Көшбасшылықтағы күш пен мәжбүрлеу көбінесе мотивация мен шабытпен ауыстырылады. Ықпал ету билікті ашық немесе тікелей көрсетуді пайдаланбайтын көшбасшының талаптарын адамдардың қабылдауына негізделген.

Зерттеулер көрсеткендей, көшбасшының білімі мен қабілеті басқа топ мүшелеріне қарағанда жоғары бағаланады.

45. ҰЙЫМДАҒЫ БАСШЫЛЫҚ ЖӘНЕ БИЛІК

Ұжымның тиімділігі тұрғысынан менеджердің де оның жетекшісі болғаны орынды.

Алайда, адам қанша басшы болуға ұмтылса да, айналасындағылар оны көшбасшы ретінде қабылдамаса, ол ешқашан көшбасшы бола алмайды.

Менеджер оның лауазымына оның қол астындағылар оны осы рөлге лайықты деп санайтынына қарамастан тағайындалады. Басқаша айтқанда, көшбасшылық өз мәні бойынша әлеуметтік құбылыс, ал көшбасшылық психологиялық.

Көшбасшылық басқару емес. Менеджмент адамдарды дұрыс істеуге мәжбүрлеуге көңіл бөледі, ал көшбасшылық адамдарды дұрыс істеуге шақырады. Тиімді менеджер міндетті түрде тиімді көшбасшы емес және керісінше.

Менеджербасқалардың жұмысын басқаратын және оның нәтижесіне жеке жауап беретін адам. Жақсы менеджер орындалатын жұмыстың реті мен реттілігін белгілейді. Ол бағынушылармен қарым-қатынасын көбірек фактілерге және белгіленген мақсаттар шеңберінде құрады. Көшбасшыадамдарды шабыттандырады және қызметкерлердің ынта-жігерін оятады, оларға болашаққа деген көзқарасын жеткізеді және жаңаға бейімделуге және өзгерістер кезеңінен өтуге көмектеседі.

МенеджерлерКөбінесе қажеттіліктен олар біреудің алға қойған мақсаттарын басшылыққа алады. КөшбасшыларОлар өздерінің мақсаттарын белгілеп, адамдардың бизнеске деген көзқарасын өзгерту үшін пайдаланады.

Менеджерлерөз әрекеттерін егжей-тегжейлі және уақытында дамытуға бейім. Көшбасшылароперациялық егжей-тегжейлер мен жұмыс тәртібіне үңілмей, болашаққа көзқарасты және оған жету жолдарын дамыту арқылы ұйымдық тиімділікке қол жеткізу.

Өзіңіздің кәсіпқойлығыңызды, әртүрлі қабілеттеріңіз бен дағдыларыңызды пайдалана отырып, менеджерлершешімдер қабылдау саласында өз күштерін шоғырландыру. Олар мәселені шешу жолдарының жиынтығын қысқартуға тырысады. Шешімдер көбінесе өткен тәжірибе негізінде қабылданады. Көшбасшылар,керісінше, олар проблеманың жаңа және даулы шешімдерін әзірлеуге үнемі талпыныс жасайды. Ең бастысы, олар мәселені шешкеннен кейін, көшбасшылар жаңа проблемаларды анықтау тәуекелі мен ауыртпалығын өз мойнына алады, әсіресе тиісті сыйақылар үшін айтарлықтай мүмкіндіктер болған кезде.

Басқаруда қарым-қатынастың осы екі түрін идеалды түрде сақтау іс жүзінде жоқ екені анық.

46. ​​ТИІМДІ БАСШЫЛЫҚ

Қазіргі жағдайда тиімді көшбасшылық «темір» немесе «тұрақты қол» емес, қызметкерлердің дамуында, оларды топтық жұмысқа қосуда, олардың жеке жетістіктерге жетуіне көмектесуде көрінетін ізбасарларының қажеттіліктеріне жоғары сезімталдық. мақсаттар.

Басқарудың жаңа философиясына сәйкес келетін тиімді басшы өзінің беделі формальды мәртебесіне емес, қарамағындағылардың құрметіне тікелей байланысты екенін түсінетін адам болып саналады.

Тиімді көшбасшы:

Ол кез келген қызметкерге қол жетімді және кез келген мәселені талқылағанда ол әрқашан мейірімді;

Персоналды басқару процесіне терең араласады, марапаттау жүйесіне үнемі назар аударады, көптеген қызметкерлерді жеке біледі;

Креслолық стильге шыдамайды, қарапайым жұмысшылар арасында жиі болып, жергілікті мәселелерді талқылауды жөн көреді, тыңдай және тыңдай біледі, шешуші және табанды, айлакерлігімен танымал емес;

Біз ашық келіспеушіліктерді білдіруге жол береміз, орындаушыларға өкілеттік береміз және сенімге негізделген қарым-қатынастар орнатамыз;

Қиын сәттерде біреуді кінәлауға ұмтылмайды, жазбаша ақпараттан гөрі ауызша ақпаратты артық көреді;

Көшбасшының мінез-құлқының ерекшеліктері:

1) бұйрықтар мен өкімдер соттылыққа, қатаң бақылау сенімге жол береді; кооперативтік қатынастарға көшу;

2) басшылар-басшылар біртұтас ұжым ретінде ұжымдық жұмыс түрлерін дамытуға ұмтылады, бұл жұмыс топтары мүшелерінің өзара ақпарат алмасуын күрт арттырады;

3) көшбасшылар әріптестерден, бағыныштылардан және клиенттерден келетін жаңа идеяларға әрқашан ашық. Мұндай көшбасшылар үшін ойды еркін білдіру, пікір алмасу қарым-қатынастың табиғи түріне айналады;

4) басшы-басшы ұжымда жақсы психологиялық ахуал туғызуға және сақтауға, басқалардың есебінен кейбір қызметкерлердің мүдделеріне нұқсан келтірмеуге ұмтылады және қызметкерлердің еңбегін ашық және көпшілік алдында мойындайды.

Бүгінгі таңда ұйымды дағдарыстық жағдайдан алып шығуды білетін басшылар қажет.

Іс-әрекетке тән белгілер «дағдарыс көшбасшысы»:

Қиын жағдайларда көшбасшы болуға және осы рөлді орындаудан ләззат алуға ұмтылу;

Барлығында және әрқашанда бәсекеге қабілетті болуға ұмтылу;

Жоғары бейімділік;

Жаңашылдыққа бейімділік;

Сәтсіздіктерден қорықпау, оларды дамудың жаңа бастапқы нүктелері ретінде пайдалану.

47. МЕНЕДЖЕР КОМАНДЫН ҚАЛЫПТАСТЫРУ

Жалпы мағынасында командабіртұтас тұтастық, бір мақсатқа біріккен пікірлес адамдар ұжымы. Ұжымды қалыптастырудың басты шарты болып табылатын мақсаттардың ортақтығы. Ұжымның жеке адамның жетістіктерінің жиынтығынан әлдеқайда көп нәрсеге қол жеткізу мүмкіндігі бар.

Ұжымның мөлшері мен құрамына, топтық нормаларға, ұйымшылдыққа, конфликтке, мәртебеге, оның мүшелерінің функционалдық рөліне және өз командасын басқарудағы менеджердің жұмысына байланысты команда өз мақсаттарына азды-көпті нәтиже бере алады.

Сан.Идеалды топ 3-9 адамнан тұруы керек. Топтың көлемі ұлғайған сайын оның мүшелері арасындағы байланыс күрделене түседі және келісімге қол жеткізу қиындай түседі.

Құрама(тұлғалар арасындағы ұқсастық дәрежесі, олардың көзқарастары мен мәселелерді шешу тәсілдері). Топты әртүрлі көзқарастағы адамдардан құру ұсынылады.

Топтық нормалар(топтарда қабылданған нормалар) әрбір жеке тұлғаның мінез-құлқына және топтың жұмыс істеу бағытына - ұйымның мақсаттарына жетуге немесе оларға қарсы тұруға күшті әсер етеді.

Ынтымақтастық- топ мүшелерінің бір-біріне және топқа тарту өлшемі. Біріктірілген топтарда қарым-қатынас проблемалары аз болады. Жоғары бірліктің ықтимал теріс салдары топтық пікірлестік болып табылады.

Топтық пікірлестік.Бұл жеке тұлғаның топтың біртұтастығын бұзбау үшін қандай да бір құбылысқа өз көзқарасын басып тастау үрдісі. Нәтижесінде мұндай ұжым қабылдаған шешімдер әрқашан тиімді бола бермейді: команда ешкімге зиян келтірмейтін орташа шешім қабылдауға тырысады.

Қақтығыс.Пікірдегі айырмашылықтар қақтығыс ықтималдығын арттырады. Белсенді пікір алмасу пайдалы болғанымен, ол әрқашан зиян келтіретін топ ішілік дауларға және ашық қақтығыстың басқа да көріністеріне әкелуі мүмкін.

Команданың әлеуеті өркендей алатын ортаны құру жақсы команданың барлық мүшелерінің жеке жауапкершілігі болып табылады.

Ұжымның қалыптасу кезеңдері (Б. Басс)

1) топ мүшелерінің бір-бірін қабылдауы;

2) коммуникацияларды дамыту және топтық шешімдер қабылдау механизмін әзірлеу;

3) топтық ынтымақты қалыптастыру;

4) жеке қабілеттерді, мүмкіндіктерді және өзара көмекті ұтымды пайдалану арқылы топтық табысқа барынша жетуге ұмтылу.

48. БАСҚАРУ ҰЖЫМЫНЫҢ РӨЛІН БӨЛУ

Менеджер ұжымының тиімділігін анықтайтын маңызды фактор оның мүшелері арасында функцияларды бөлу, яғни ұжымдағы рөлдерді бөлу болып табылады. Мақсатрөлдер – негізгі топтық тапсырмаларды пысықтау және орындау. Мақсатты рөлдерді атқаратын адамдардың іс-әрекеті тікелей топтың мақсатына жетуге бағытталған. Қолдаушыларрөлдер ұжымның өмірі мен қызметін қолдауға және белсендіруге ықпал етеді.

Мақсатты рөлдер

Төраға- бұл басты рөл. Бұл адам өте нақты рөлдік-функционалдық тапсырманы орындайды.

Үйлестірушіұжымның іс-әрекеті мен мақсаттарының процесін таниды және бақылайды, барлығына көңіл бөледі, ұжымдағы адамдардың сезімдерін, қызығушылықтары мен әрекеттерінің мотивтерін ескереді, түскен ұсыныстарды қорытындылайды. Негізгі міндет - әрбір топ мүшесінің өзіне жүктелген рөлдік үлесін қамтамасыз ету үшін қолайлы жағдай жасау.

Идея генераторыжаңа идеяларды, шешімдерді, тәсілдерді әзірлейді.

Ақпарат беруші.Оның міндеті – іздеу және топты барлық қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету.

Сарапшыкез келген ұсынысқа қатысты пікірін немесе сенімін білдіреді.

Жұмысшытүсіндіреді, мысалдар келтіреді, идеяларын дамытады, егер ұсыныс қабылданса, оның болашақ тағдырын болжайды.

Аяқтаушыжалпылайды, барлық ұсыныстарды қорытындылайды, қорытындылайды, қорытынды шешімді тұжырымдайды.

Әрбір мақсатты рөл үлкен функционалдық жүктемені көтереді, сондықтан бір адамның бір уақытта бірнеше рөлдерді орындауы қажет емес. Өндірістің ерекшеліктерін ескере отырып, мақсатты рөлдер өзгеруі мүмкін, олардың тізімі жаңалармен толықтырылуы немесе керісінше қысқартылуы мүмкін.

Қосалқы рөлдерді ойнайтын ойыншылардың болуы міндетті емес - бұл рөлдерді орындау басқа функцияларды орындаумен біріктірілуі мүмкін.

Негізгі көмекші рөлдер

Ынталандырушы.Оның жұмысы достық қарым-қатынаста болу, басқаларды идеялары үшін мақтау, олармен келісу және мәселені шешуге қосқан үлесін оң бағалау; топ мүшелері арасындағы қайшылықтарды шешу.

Пішін беру.Бұл адам процесті басқармайды немесе үйлестірмейді, бірақ оның динамикасын бақылайды және оны қолдайды. Бұл команданың әрбір мүшесі барынша жақсы нәтиже көрсетуге тырысатын орта жасайды.

ОрындаушыБасқа адамдардың идеялары туралы ойлана отырып, командалық шешімдерді ұстану керек.

Критерийлерді орнатумазмұндық (немесе процедуралық) ұпайларды таңдауда (немесе команданың шешімін бағалауда) топты басшылыққа алатын критерийлерді белгілеуге міндетті.

Сыртқы байланыстарға жауапты.Оның міндеті - команданы сыртқы әлеммен байланыстыру.

Көптеген адамдар әртүрлі рөлдерді біріктіреді. Рөлдердің үйлесімі менеджер ұжымындағы адамдардың функциялары мен қабілеттерін теңестіреді.

49. ӨЗІН-ӨЗІ БАСҚАРАТЫН КОМАНДАЛАР

Өзін-өзі басқаратын командалар– Бұл айтарлықтай автономия берілген жұмыс топтары. Мұндай ұжымдар өз мүшелерінің мінез-құлқы мен өндірістік қызметінің нәтижелеріне толық жауапкершілік алады. Өзін-өзі басқаратын команданың мүшелері бірнеше мамандыққа ие болуы мүмкін, яғни олар көп кәсіпқойлар. Бұл топтың қажеттіліктеріне байланысты бір тапсырмадан екіншісіне ауысуға мүмкіндік береді.

Топ мүшелері бірте-бірте көбірек басқару міндеттерін қабылдайтындықтан, топ жиналыстары көп уақытты алады. Тәжірибе жинақтаған сайын, өзін-өзі басқаратын командалар жалақы жүйесіне немесе өндіріс ұйымына өзгерістер енгізуді ұсына алады.

Ұжымға жаңадан келген ойыншының бейімделуінде қиындықтар жоқ, өйткені «ардагерлер» оған жан-жақты көмек көрсетуге және ұйымдық мінез-құлық пен мәдениет туралы білім беруге әрқашан дайын.

TO артықшылықтарөзін-өзі басқаратын командаларға мыналар жатады:

Адами мүмкіндіктер шегінде адами капиталдың икемділігін арттыру және әлеуетін дамыту;

Еңбек өнімділігін арттыру және мамандандырылған мамандарға деген қажеттілікті азайту;

Күшті синергетикалық әсердің пайда болуы;

Сабаққа келмеу және кешіктіру көрсеткіштерін төмендету;

Команданың жоғары адалдығы, жұмысқа қанағаттану деңгейінің жоғарылауы.

Өзін-өзі басқаратын командалар ұйымдық мінез-құлық пен бірлескен басқару принциптерін қолданудың тамаша үлгісі болып табылады. Олардың өсіп келе жатқан танымалдылығы көбіне формальды топтар ретінде ұйымның қолдауына ие болуымен, компания қызметкерлерінің елеулі бөлігіне жетуге мүмкіндік беруімен және ұйымдық мінез-құлықтың даму үлгілері болып табылатындығына байланысты.

50. ҰЙЫМНЫҢ ӨМІР ЦИКЛІ

Кең тараған ұғым өміршеңдік кезеңұйымдастыру – оның қоршаған ортамен әрекеттесу кезіндегі күйлердің белгілі бір тізбегімен өзгеруі. Ұйымдар бастан өткеретін белгілі бір кезеңдері бар және бір кезеңнен екінші кезеңге өту кездейсоқ емес, болжамды.

Төрт негізгі бар кезеңдеріұйымның өмірлік циклі: 1) фирма өз қызметін кеңейтеді және ресурстарды жинақтайды; ұйым функционалдық принцип бойынша құрылған, басшылық автократиялық; 2) ресурстар ұтымды болады, тиімділікті арттыру қажеттілігі туындаған сайын одан әрі өсу селективті сипатқа ие болады; 3) ресурстарды оңтайлы пайдалану мақсатында жаңа нарықтарға экспансия басталады; 4) жұмысты оңтайландыру және ұтымды жоспарлау үшін жаңа құрылымдар құрылуда; Эволюцияның осы кезеңінде компания орталықсызданады.

Ұйымның өмірлік циклін сәйкес уақыт кезеңдерге бөлу келесі кезеңдерді қамтиды.

1. Кәсіпкерлік кезең.Ұйым өзінің қалыптасу кезеңінде, өнімнің өмірлік циклі қалыптасуда. Ұйымның мақсаттары әлі анық емес, келесі кезеңге өту үшін тұрақты ресурстарды қажет етеді.

2. Ұжымдық кезең.Алдыңғы кезеңнің инновациялық процестері дамып, ұйымның миссиясы қалыптасады. Ұйым ішіндегі байланыс пен құрылым бейресми болып қала береді. Ұйым мүшелері байланыстарды дамытуға көп уақыт жұмсайды және жоғары деңгейдегі міндеттемелерді көрсетеді.

3. Ресімдеу және басқару кезеңі.Ұйымның құрылымы тұрақтандырылды, ережелер енгізілді, процедуралар анықталды. Инновацияның тиімділігі мен тұрақтылығына баса назар аударылады. Ұйымның жоғарғы басшылығының рөлі артып, шешім қабылдау процесі теңгерімді және консервативті сипатқа ие болуда.

4. Құрылымның даму кезеңі.Ұйым өнім шығаруды ұлғайтады және қызмет көрсету нарығын кеңейтеді. Көшбасшылар дамудың жаңа мүмкіндіктерін анықтайды. Ұйымдық құрылым күрделене түседі және жетіледі. Шешім қабылдау механизмі орталықтандырылмаған.

5. Құлдырау кезеңі.Бәсекелестік пен тарылған нарықтың нәтижесінде ұйымның өніміне немесе қызметіне сұраныс азаяды. Көшбасшылар нарықтарды ұстап тұрудың және жаңа мүмкіндіктерді пайдаланудың жолдарын іздейді. Жұмысшыларға, әсіресе аса құнды мамандықтарға деген қажеттілік артып келеді. Қақтығыстардың саны жиі артып келеді. Төмендеу үрдісін тоқтатуға тырысу үшін басқаруға жаңа адамдар келеді. Шешімдерді әзірлеу және қабылдау механизмі орталықтандырылған.

51. ҰЙЫМДАСТЫРУДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТҮРЛЕРІ

Экономикалық өсу және жоғары сапалы тауарлар мен қызметтер үшін жағдай жасауға көшу, ұйым өзінің мақсаттарын басшылыққа ала отырып, осы кезеңнің сипаттамалары мен міндеттеріне сәйкес келетін басқару түрін таңдауы керек.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық таңдауы

Ұйымның сипаттамасы: Негізгі мақсат

Басқару түрі - операциялық: Пайданы барынша арттыру

Басқару түрі - стратегиялық: Қоғамның мүдделерін ескере отырып, пайданы барынша арттыру

Ұйымның сипаттамасы: Мақсатқа жетудің негізгі жолы

Басқару түрі - операциялық: Ішкі ресурстарды пайдалануды оңтайландыру

Басқару түрі - стратегиялық: Белгісіз және тұрақсыз ортамен динамикалық тепе-теңдікті орнату

Ұйымның сипаттамасы: Уақыт факторының маңыздылығы

Басқару түрі - операциялық: Бәсекелестіктегі ең маңызды фактор емес

Басқару түрі - стратегиялық: Бәсекелестіктің ең маңызды факторы

Ұйымның сипаттамасы: Қысқа мерзімді өнімділікті бағалау

Басқару түрі - операциялық: Табыстылық

Басқару түрі - стратегиялық: Ішкі ортадағы өзгерістерді болжау дәлдігі және сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімделу уақыты, тауарлар мен қызметтердің сапасы

Ұйымның сипаттамасы: Қызметкерлерге деген көзқарас

Басқару түрі - операциялық: Қызметкерлер ұйымның ресурстарының бірі болып табылады

Басқару түрі - стратегиялық: Қызметкерлер ұйымның ең маңызды ресурсы болып табылады

Ұйымды басқару түрін таңдаудағы негізгі критерий болашақты жоспарлаумен қатар тиімді іс-шараларды жүзеге асыру болуы керек. Ұйымдастырушылық жетілуинновацияның тиімділігі мен тұрақтылығына басты назар аударылып, өнім шығарылымы ұлғайып, қызмет көрсету нарығы кеңейеді, менеджерлер ұйымдық дамудың жаңа мүмкіндіктерін анықтайды. Осының барлығы ұйымның стратегиялық өміршеңдігін қамтамасыз етуге, оның нарықтағы тұрақты позициясын сақтауға және нығайтуға бағытталған. Жетілу кезеңінде ұйымның басқару құрылымын мезгіл-мезгіл және уақтылы түзету, өз міндеттерін орындаған органдарды тарату, құрылымға жаңа бөлімшелерді уақтылы енгізу, белгілі бір мәселелерді шешу үшін уақытша мақсатты құрылымдық бөлімшелерді құру, мамандарды бөлу ерекше маңызды. жағдайын талдау және даму перспективаларын әзірлеу және т.б.. П.

52. ҰЙЫМДАСТЫРУ МӘДЕНИЕТІ ЖӘНЕ ОНЫҢ ТҮРЛЕРІ

Тұжырымдамада «Ұйымдастыру мәдениеті»басым басқару стилінде көрінетін идеяларды, нанымдарды, дәстүрлер мен құндылықтарды, қызметкерлерді ынталандыру әдістерін, ұйымның имиджін және т.б.

Ұйымдастыру мәдениетінің қасиеттері:

Қызметкерлердің ұйымдық құндылықтар және осы құндылықтарды ұстану жолдары туралы идеяларын қалыптастырады;

Қоғамдастық: білім, құндылықтар, көзқарастар, әдет-ғұрыптар топ өз мүшелерінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін пайдаланады;

Ұйым мәдениетінің негізгі элементтері дәлелдеуді қажет етпейді – олар өздігінен түсінікті;

Иерархия және басымдық: кез келген мәдениет құндылықтардың рейтингін қамтиды; Абсолюттік құндылықтар жиі бірінші орынға қойылады, олардың басымдығы сөзсіз;

Жүйелілік: ұйымдық мәдениет жеке элементтерді біртұтас тұтастыққа біріктіретін күрделі жүйе.

Ұйымдастырушылық мәдениеттің функцияларына мыналар жатады:

1. Жалпыфункциялары реттеуші және репродуктивті қызметтерге бөлінеді. Реттеуші функциялар ұйымның адаптивті (сыртқы) және интегративті (ішкі) міндеттерін қамтамасыз етеді.

2. Қ нақтыКелесі функцияларға мыналар жатады:

Қауіпсіздік: мәдениет сыртқы ортаға тән жағымсыз тенденциялар мен теріс құндылықтардың пайда болуына тосқауыл ретінде қызмет етеді;

Интеграциялау: ұйымның барлық деңгейлерінің мүдделерін синтездейтін құндылықтардың белгілі бір жүйесін енгізу арқылы ұйымдық мәдениет жеке адамдар мен жекелеген топтардың мүдделерінің сәйкестік сезімін тудырады;

Реттеуші: ұйымдық мәдениетке адамдардың еңбек процесінде өзін қалай ұстау керектігін көрсететін бейресми, жазылмаған ережелер жатады;

Формальды қатынастарды алмастыру немесе алмастыру функциясы;

Тәрбиелік және дамытушылық;

Сапаны басқару функциясы;

Кәсіпкерлік ұйымды қоғамның қажеттіліктеріне бейімдеу функциясы;

Ұйымдастыру қызметін заңдастыру функциясы.

бар ұйымдар күшті мәдениетмүшелерін бір-бірімен тығыз байланыстыратын және олардың ұйымдық мақсаттарға жету процесіне қатысуына ықпал ететін құндылықтар мен нормалардың дәйекті жиынтығы бар. Әлсіз мәдениетҚызметкерлердің өзін қалай ұстауы керектігі туралы анық емес нұсқаулар береді. Мәдениеті әлсіз ұйымдарда ұйымдық мінез-құлықты үйлестіру үшін ең алдымен құндылықтар мен нормалардан гөрі ресми ұйымдық құрылым қолданылады.

53. ҰЙЫМДАСТЫҚ ӨЗГЕРУДІҢ МӘНІ

Ұйымдастырушылық өзгерістербұл компанияның жаңа идеяларды немесе мінез-құлық үлгілерін меңгеруі. Ұйымның қызметі ішкі және сыртқы ортадан келетін өзгерістер қажеттілігіне тұрақты жауап болып табылады. Өзгеріс процесін басқару басшылардың да, ұйымның да басшылыққа алынған және ұзақ мерзімді дамуын талап етеді. Өзгеріс өз алдына мақсат емес, ол тұрақты процесс.

Ұйымдастырушылық өзгерістердің драйверлері ұйымның ішінде де, сыртында да бар. Сыртқы күштерсыртқы ортаның барлық салаларында (тұтынушылар, бәсекелестер, технологиялар, ұлттық экономика, халықаралық сфера) қалыптасады. Ішкіөзгерістердің қозғаушы күштері ұйымның өзінің қызметінен және оның шеңберінде қабылданған басқару шешімдерінен (өсу стратегиясы, қызметкерлердің, кәсіподақтардың талаптары, еңбек өнімділігінің төмен көрсеткіштері) туындайды.

Ұйымның ішкі қызметін қайта бағдарлау туралы шешім қабылдау кезінде басшылық белсенді және реактивті болуы керек, яғни өздері белсенді болуы немесе жағдайдың талаптарына жауап беруі керек. Болуы белсенді- оқиғаларды болжау, өзгерістерді бастау, ұйымның тағдырын басқаруға ұмтылу дегенді білдіреді. Мінез-құлық реактивтіМінез - ағымдағы оқиғаларға жауап беру, өзгерістерге бейімделу және олардың салдарын жеңілдету.

Өзгерістер кез келген аспектіге қатысты болуы мүмкін белсенділік факторыкомпаниялар, оның ішінде:

Негізгі құрылым. Кәсіпкерлік қызметтің сипаты мен деңгейі, құқықтық құрылымы, меншік нысаны, қаржыландыру көздері, халықаралық операциялардың сипаты өзгереді, бірігулер, бөлінулер пайда болады, бірлескен кәсіпорындар немесе жобалар құрылады;

Іс-әрекеттің мақсаттары мен міндеттері. Мақсаттарды өзгерту ең табысты ұйымдар үшін де қажет, тек ағымдағы мақсаттарға қол жеткізілгендіктен ғана;

Қолданылатын технология. Жабдық, материалдар және энергия, технологиялық және ақпараттық процестер өзгеруде;

Басқару процестері мен құрылымдары. Ұйымның ішкі құрылымы, еңбек процестерінің мазмұны, шешім қабылдау процестері, ақпараттық жүйелер өзгеруде. Құрылымдық өзгерістер ұйымдағы өзгерістердің ең кең таралған және көрінетін формаларының бірі болып табылады. Бұл мақсаттарда немесе стратегияда елеулі өзгерістер болған кезде нақты қажеттілік;

Ұйымдастырушылық мәдениет. Құндылықтар, дәстүрлер, бейресми қарым-қатынастар, мотивтер мен процестер, көшбасшылық стиль өзгеруде. Ұйым мәдениетін өзгертудің ең кең тараған және тиімді құралы – оқыту;

Адам факторы. Басшылық пен бағыныштылар, олардың құзыреттілік деңгейі, мотивация, мінез-құлық және еңбек тиімділігінің өзгеруі;

Ұйымдастырушылық қызмет. Оның қызметінің қаржылық, экономикалық және әлеуметтік аспектілері өзгеріп, қоғам мен іскер топтардың алдындағы іскерлік беделі өзгеруде.

54. ҰЙЫМДАСТЫҚ ӨЗГЕРІСТЕРГЕ ҚАРСЫЛЫҚ ЖӘНЕ ОНЫҢ ТҮРЛЕРІ

Өзгерістерге қарсылық- бұл қызметкерлердің беделін түсіруге, кейінге қалдыруға немесе еңбек процесіндегі өзгерістерді жүзеге асыруға қарсы тұруға бағытталған кез келген әрекеттері.

Көбінесе қызметкерлер ешқандай себепсіз өзгерістерге қарсы тұрады. Өзгерістерді тиімді басқару басшылықтан қарсы әсер ететін факторларды анықтауды және қызметкерлерді өзгерту процесіне тарту әдістерін қолдану мүмкіндігін талап етеді.

Қызметкерлердің еңбек процесіндегі өзгерістерге реакциясы күрделі және олардың өзгерістерге тікелей бейімделуіне кедергі жасайды. Ең алдымен, өзгерістер әрбір қызметкердің қарым-қатынасына әсер етеді және өзгерістерге деген көзқараспен анықталатын белгілі бір реакцияларды тудырады. Психологиялық қорғаныс механизмдерінің бір түрі стереотиптер,инновацияларды дұрыс қабылдауға жол бермеу.

Көбінесе, тепе-теңдікті сақтауға тырысып, топ болып жатқан өзгерістерге қарамастан, көзқарастар мен бағалауларды кез келген тәсілмен сақтауға тырысады. Демек, кез келген сыртқы әсер топ ішінде қарсылық тудырады. Осылайша, әрбір топ өзін-өзі түзететін механизм болып табылады, оның міндеті - ең аз өзгерістер қаупі кезінде тепе-теңдікті қалпына келтіру. Ұйымдардың бұл сипаттамасы деп аталады гомеостаз.

Негізгі үшеуі бар өзгерістерге төзімділік түрі,қызметкерлердің өзгерістерге теріс көзқарасының қалыптасуына әсер ету.

Логикалық қарсылық- қызметкерлердің фактілермен, ұтымды дәлелдермен және логикамен келіспейтінін білдіреді. Өзгерістерге бейімделу, соның ішінде жаңа лауазымдық міндеттерді меңгеру үшін қажетті нақты уақыт пен күш-жігердің арқасында пайда болады. Бұл қызметкерлер көтеретін нақты шығындар, дегенмен ұзақ мерзімді перспективада біз олар үшін қолайлы өзгерістер туралы айтып отырмыз, демек, басшылық оларға қандай да бір жолмен өтемақы төлеуі керек.

Психологиялық қарсылық- эмоцияларға, сезімдерге және көзқарастарға негізделген; қызметкердің өзгерістерге деген көзқарасы мен сезімі тұрғысынан ішкі «логикалық». Қызметкерлер белгісіздерден қорқып, менеджерлерге сенімсіздікпен қарауы және олардың қауіпсіздігіне қауіп төндіруі мүмкін. Менеджер мұндай сезімдерді негізсіз деп санаса да, ол оларды ескеруі керек.

Социологиялық қарсылық- топтық мүдделерге, нормаларға және құндылықтарға өзгерістер әкелетін қиындықтардың нәтижесі. Қоғамдық мүдделер (саяси коалициялар, кәсіподақтардың және әртүрлі қауымдастықтар құндылықтары) сыртқы ортада өте маңызды фактор болғандықтан, басшылық әртүрлі коалициялар мен топтардың өзгерістерге деген көзқарасын мұқият қарастыруы керек. Шағын топ деңгейінде өзгеріс достық құндылықтарына және топ мүшелерінің мәртебесіне қауіп төндіреді.

55. ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІ ТАРАПЫНДАҒЫ ӨЗГЕРУГЕ ҚАРСЫ БОЛУ СЕБЕПТЕРІ.

Өзгерістерге қарсылық себептері:

Қызметкерлер қабылданатын техникалық шешімдердің дұрыстығына сенімсіздік танытқанда және туындаған белгісіздікті теріс қабылдағанда, қызметкерлердің өзгерістердің табиғатынан туындаған ыңғайсыздық сезімі;

Белгісізден қорқу, өз жұмысының қауіпсіздігіне қауіп төндіруі;

Қызметкерлер ақпараттың шектелуіне наразы болған кезде өзгерістерді енгізу әдістері, олардың өзгерістерді енгізуге қатысуын көздемейтін авторитарлық тәсілді қабылдамайды;

Қызметкерлер өздерін әділетсіз сезінеді, себебі олар енгізген өзгерістерден басқа біреу пайда көреді;

Өзгерістің жеке шығынға әкелетінін сезіну;

Ұйым үшін өзгерту қажет емес немесе қажет емес деген сенім.

Тәжірибе көрсеткендей, қызметкерлердің инновацияларға қарсылығы көбінесе мына жағдайларда болады:

Өзгерістердің мақсаттары адамдарға түсіндірілмейді;

Қызметкерлердің өздері бұл өзгерістерді жоспарлауға қатысқан жоқ;

Ұжымның дәстүрлері мен олардың үйреншікті стилі мен жұмыс режимі еленбейді. Ресми және бейресми топтар өздерінің әдеттегі қарым-қатынастарына қауіп төндіретін жаңалықтарға табандылықпен қарсы тұрады;

Қол астындағылар реформаларды дайындауда қателік жіберген сияқты; әсіресе адамдар жалақының төмендеуі, лауазымын төмендету немесе менеджердің ықыласын жоғалту қаупі бар деп күдіктенсе;

Қайта құру бағыныштыларға жұмыс көлемінің күрт өсуімен қорқытады. Осындай қауіп, егер менеджер өзгерістерді алдын ала жеткілікті түрде жоспарлауға алаңдамаса;

Адамдар бәрі жақсы деп ойлайды;

Реформалардың бастамашысы құрметтелмейді және өкілеттігі жоқ;

Реформаларды жоспарлау кезінде ұжым түпкілікті нәтижені көрмейді;

Жұмысшы өзінің жеке пайдасы қандай болатынын білмейді;

Қол астындағы адам басшының сенімін де, сенімділігін де сезбейді;

Реформалар әкімшілік әдістерді қолдана отырып, категориялық түрде ұсынылады және жүзеге асырылады;

Жаңашылдық қызметкерлерді қысқартуға әкеп соғуы мүмкін;

Команда қанша тұратынын білмейді (шығындар, күш);

Реформа тез нәтиже әкелмейді;

Реформалар халықтың тар шеңберіне пайда әкеледі;

Реформаның барысы ұжымда сирек талқыланады;

Ұжымда сенім атмосферасы жоқ, т.б.

56. ҚАРСЫЛЫСТЫ ЖЕНУ ӘДІСТЕРІ

Қарсылықты азайтуға немесе толығымен жоюға болатын әдістер:

- ақпаратты тасымалдау- идеялар мен іс-шараларды ашық талқылау қызметкерлерге өзгерістердің қажеттілігіне алдын ала көз жеткізуге көмектеседі;

- шешім қабылдауға бағыныштыларды қатыстыру.Бұл төзімді болуы мүмкін қызметкерлерге осы жаңалықтарға, ықтимал проблемалар мен өзгерістерге өз көзқарастарын еркін білдіруге мүмкіндік береді;

- жеңілдету және қолдау- қызметкерлердің жаңа ортаға оңай бейімделуін білдіреді. Мысалы, менеджер қызметкерлерді мұқият тыңдау немесе стресстік кезеңнен кейін демалуға уақыт беру сияқты эмоционалды қолдау көрсете алады. Қызметкерлердің біліктілігін арттыру үшін қосымша кәсіби дайындық қажет болуы мүмкін;

- инновацияларды бекітуді қамтамасыз ету бойынша келіссөздер.Бұдан шығатын қорытынды, қарсылық көрсеткендердің келісімі материалдық ынталандыру арқылы алынады. Мысалы, басшылық кәсіподаққа жоғары жалақы ұсынуы немесе жұмысшыларды жұмыстан шығармауға уәде беруі мүмкін; немесе менеджерге өзгерту қажеттігін мойындаса, одан да қызықты жұмыс ұсынылады;

- кооппация- өзгерістерге қарсы тұра алатын немесе қарсы тұра алатын адамға инновацияларды енгізу туралы шешім қабылдауда және оларды жүзеге асыруда жетекші рөл беру. Мысалы, болашақ инновацияларға күмәнмен қарайтын жұмысшы немесе қызметкерлер тобы қолданылатын технологияны талдайтын және қандай машиналарды сатып алу керектігін анықтайтын комитетке орналастырылуы мүмкін;

- маневр жасауөзгерістерге қарсылықты төмендету мақсатында – қол астындағыларға қажетті әсер ету үшін ақпаратты іріктеп пайдалану немесе іс-шаралар мен оқиғалардың нақты кестесін жасау;

- мәжбүрлеу- өзгерістердің қарсыластары трансформациялар мен марапаттың немесе жұмыстың бір бөлігінен айыру арасындағы таңдау алдында тұрған кезде қызметкерлердің өзгерістерін қабылдауға бағытталған басшылықтың ресми билікті пайдалануы. Ұйымның тағдыры нәтижеге жетуге байланысты болған қиын жағдайларда мәжбүрлеуге жүгіну керек;

- жоғары басшылықты қолдау- трансформациялардың ұйым үшін үлкен маңызы бар екенін көрсетеді. Мұндай қолдау, әсіресе, өзгерістер бірнеше бөлімдерге әсер ететін немесе оларды іске асыру ресурстар ағындарын қайта бөлуді көздейтін жағдайларда қажет.

57. ҰЙЫМДАҒЫ ӨЗГЕРІСТЕР ЕНГІЗУ КЕЗІНДЕГІ БАСШЕРДІҢ РӨЛІ

Менеджерлер өзгерістерді бастау және жүзеге асыруда шешуші рөл атқарады, өйткені олар өзгерістер стратегиясын әзірлеуге және оны жүзеге асыру бойынша іс-шараларды жоспарлауға жауапты.

Өзгерістерді енгізу процесінде трансформациялық көшбасшыларға, яғни ұйымның позициясын нығайтуға және дамытуға бағытталған стратегиялық өзгерістерді бастайтын менеджерлерге үлкен рөл беріледі. Олар көзқарасты қалыптастыратын және «өнімді бетпе-бет көрсететін», қызметкерлерге үлкен суретті көруге көмектесетін, үздіксіз білім алатын ұйым мен қызметкерлерді құруға ұмтылатын және оларды күрделі мәселелерді шешуге дайындайтындар.

Трансформациялық көшбасшының қасиеттері

1. Шығармашылық көзқарас.Трансформациялық көшбасшылар ұйымға деген көзқарасын, яғни белгілі бір формада көрсетілген компанияның ұзақ мерзімді имиджін немесе компанияның қандай болуы мүмкін және қандай болу керектігі туралы идеяны жасайды және алға жылжытады. Көрініс қызметкерлерді шұғыл мәселелерден алшақтатуға, ұйымның қызметіне белсендірек қатысуға, ұйымдық мәдениетті өзгертуге негіз болатын ортақ сенімдер мен құндылықтарды қалыптастыруға мәжбүр етеді.

2. Коммуникативті харизманың болуы.Трансформациялық көшбасшы қызметкерлерді компанияның болашағына ұсынылған көзқарастың шынайы түрде қол жеткізуге болатынына сендіруі және болашақты бүгінгі күнге айналдыруға ынталандыруы керек. Харизма- көшбасшылық қасиеттердің бірі, басшының қызметкерлерге әсер ету, басшы қалаған тұрақты әрекеттерді жасауға ынталандыру. Харизматикалық көшбасшылар жоғары деңгейдегі құзыреттілік пен негізделген сенімділікті көрсету арқылы өзгерістер тәуекелін қабылдайды. Қызметкерлер мұндай басшыларға үлкен құрметпен және сеніммен қарайды және олардың көзқарастарына эмоционалды түрде берілгендіктерін білдіреді. Бірақ харизматикалық көшбасшылар (барлық менеджерлер сияқты) өзгерістер кезінде қызметкерлердің эмоционалдық осалдығын мойындауы және қызметкерлердің қорқынышын азайту үшін шаралар қабылдауы керек, сонымен бірге оларды өзгерістер енгізуге ынталандырады.

3. Ынталандырушы тренингті қамтамасыз ету мүмкіндігі.Трансформациялардың (және менеджерлердің) ең маңызды міндеті - қызметкерлердің шығармашылық қабылдау және өзгерістер тәжірибесінен үйрену үшін әлеуетті қабілеттерін дамыту. Екі циклді оқыту:өзгертуді (бірінші цикл) жүзеге асыру кезінде алынған ақпарат болашақ түрлендірулерді (екінші цикл) тиімдірек басқаруға мүмкіндік береді. Мұндай оқыту қызметкерлердің болжау дағдыларын дамытады және олардың жеке парадигмаларын жеңеді. Бұл басқаша бірлік оқу циклі,қызметкерлер жоғарыдан енгізілген өзгерістерге бейімделу арқылы ағымдағы мәселелерді шешкенде.

58. ӨЗГЕРУ СТРАТЕГИЯСЫНЫҢ МӘНІ

Бірнешеден тұратын ұйымдық өзгерістерді сәтті басқару процесінің моделін қарастырайық кезеңдеріжәне Л.Грейнер әзірлеген.

1. Қысым және индукция.Басшылық өзгерістер қажеттілігін мойындауы керек.

2. Делдалдық және зейінді қайта бағдарлау.Басшылық өзгерістердің қажеттілігін сезінсе де, олар проблемаларға нақты талдау жасай алмайды. Жағдайды объективті бағалай алатын сыртқы кеңесшінің қызметтері қажет болуы мүмкін. Сіз сондай-ақ өз қызметкерлеріңізді делдал ретінде тарта аласыз, бірақ олар бейтарап болып саналуы және жоғары басшылыққа ұнауы екіталай пікір білдіру шартымен. Медиацияның тиімді болуы үшін ол бағыттың өзгеруіне әкелуі керек және бұл жаңа көзқарастарды қабылдауды қамтиды.

3. Диагностика және хабардар болу.Басшылық тиісті ақпаратты жинайды, қалыптасқан жағдайды өзгертуді талап ететін мәселелердің шынайы себептерін анықтайды.

4. Жаңа шешім табужәне оны жүзеге асыру жөніндегі міндеттемелер. Проблеманың бар екенін мойындағаннан кейін басшылық жағдайды түзету жолын іздейді.

5. Эксперимент және анықтау.Ұйым бір сәтте үлкен өзгерістер жасау тәуекелін сирек қабылдайды. Ол инновацияларды кең ауқымда енгізбес бұрын жоспарланған өзгерістерді сынап, жасырын қиындықтарды анықтауға бейім.

6. Бекіту және келісу.Соңғы қадам адамдарды өзгерту ұйымға да, өздеріне де пайдалы екеніне сендіру арқылы өзгерісті қабылдауға ынталандыру болып табылады. Инновацияға келісімді нығайтудың мүмкін жолдары мақтау, жылжыту, жоғары еңбек өнімділігі үшін жалақыны арттыру, инновацияларды, проблемаларды, енгізуді қажет ететін түзетулерді енгізу процесін талқылауға қатысуға рұқсат беру және т.б.

Ұйымдық дамуға қатысу, яғни ұйымдық даму бағдарламасын жүзеге асыру барысында ұйымның, бөлімнің немесе жұмыс тобының әртүрлі жоспарланған іс-шараларға қатысуы оның мүшелеріне ұйымның мәдениетін тиімдірек басқаруға мүмкіндік беру арқылы ұйымның жұмысын жақсартуды көздейді. топ және ұйым.

Қоршаған ортадағы заманауи өзгерістер басқару парадигмасының өзгеруіне әкелді. Жаңа көзқарас ұйымдағы тұлғаның басымдылығын, оның білімі мен тиімді жұмыс істеу дағдыларын танудан тұрады.

Ұйымға жұмысқа келген адам өзінің мінез-құлқына ережелермен, осы ұйымның нормаларымен және корпоративтік мінез-құлық кодексімен белгіленген бірқатар шектеулерді қабылдайды. 20 ғасырда жұмыс беруші қызметкермен моральдық келісім-шартқа отырды, оған сәйкес ұйымға адалдығы мен нұсқауларды орындауға дайындығы үшін қызметкер жұмысқа орналасу, мансаптық өсу және материалдық сыйақы алу кепілдіктерін алды.

Бүгінде жұмыс берушілерге қарапайым еңбек тәртібінен гөрі білім әлдеқайда қажет. Үйрену қабілеті берілгендіктен жоғары бағалана бастайды. Нәтижесінде коммерциялық серіктестік сипатына ие ұйымдық шарттың жаңа түрі пайда болады: тараптар олардың әрқайсысына тиімді болғанша өзара әрекеттесуге міндеттенеді, бірақ шығармашылық түріндегі ынтымақтастыққа барынша әсер етеді. қызметкердің бөлігі және ұйым тарапынан осы шығармашылық үшін жағдай жасау. Нәтижесінде ұйым ішіндегі қарым-қатынастар өзгереді, оларда жұмыскердің де, жұмыс берушінің де адекватты мінез-құлқын талап ететін қарым-қатынастың неғұрлым қатаң нысанын білдіретін нарықтық құрамдас (компонент) нығаяды. Бұл жағдай өзгермелі жағдайларда жұмыс істеуге мамандарды дайындау кезінде БӨ оқытудың заманауи тәсілдерін әзірлеуді ерекше өзекті етеді.

Алғаш рет «ұйымдық мінез-құлық» түсінігін (бұдан әрі ОП) американдық психолог Ф.Ретлисбергер (20 ғасырдың 50-жылдары) ұйымдарды зерттей отырып пайдаланды. Бірақ оқу пәні ретінде ұйымдық мінез-құлықтың жүйелі дамуы 70-ші жылдардан басталды. АҚШ-та (Ф. Лютенс, 1976)

«Ұйымдастырушылық мінез-құлық» түсінігі жеке тұлғаның (топтың) ұйымдық әсерлерге (ынталандырулар, рөлдік және әкімшілік талаптар, ережелер мен санкциялар) әртүрлі мінез-құлық реакцияларын белгілеу қажеттілігіне байланысты енгізілді. осы реакциялар түрлерінің өзгергіштігі. Ұйымдастырушылық мінез-құлықты зерттеу қажеттілігі мынада:

• 1. біртекті сыртқы әсерлерге мінез-құлық реакциялары әртүрлі;
• 2. ұйымдағы және ұйымнан тыс адамдардың мінез-құлқы әртүрлі;
• 3. бір адамның (топтың, ұйымның) мінез-құлық реакциялары әртүрлі жағдайларда әртүрлі.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық - қойылған мақсаттарға жету үшін өзара әрекеттесу процесінде бір-бірінің реакцияларын өзгерту. Мінез – адамның ішкі және сыртқы әсерлерге реакциясы. Ұйымдастырушылық мінез-құлық тұрғысынан басқарудың мәні ұйымның бүкіл командасын бір бағытқа бағыттау болып табылады.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықадамның еңбек қызметінің тиімділігін арттыру үшін алған білімдерін іс жүзінде пайдалану мақсатында ұйымдардағы адамдардың (жеке адамдар мен топтардың) мінез-құлқын зерттейтін ғылым.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық- бұл өзіндік циклдары, ырғақтары, қарқыны, қарым-қатынас құрылымы, қызметкерлерге қойылатын талаптардың ұйымдық негізі бар белгілі бір басқару процестеріне қатысатын қызметкерлердің мінез-құлқы. Бұл процестер, бір жағынан, басқарудың барлық деңгейлеріндегі менеджерлердің күш-жігерімен бағытталады, ал екінші жағынан, олар тікелей қатысушылардың мінез-құлқында жүзеге асырылады, яғни. әртүрлі басқару деңгейлеріндегі жұмысшылар.

ЭҚ зерттеу объектілері

• * ұйымдағы жеке тұлғалардың мінез-құлқы;
• * екі индивидтің (әріптестердің немесе «бастық-бағынушы» жұптарының) өзара әрекетіндегі тұлғааралық қарым-қатынас мәселелері;
• * шағын топтар ішіндегі қарым-қатынас динамикасы (ресми және бейресми);
• * пайда болған топаралық қатынастар;
• * негізін ішкі ұйымдық қатынастар (мысалы, стратегиялық одақтар мен бірлескен кәсіпорындар) құрайтын интегралды жүйелер ретінде ұйымдар.

Көптеген ғылыми пәндер (және ОП ерекшелік емес) төрт мақсатты көздейді - сипаттау, хабардар болу, болжау және белгілі бір құбылыстарды бақылау.

ОП мақсаттары:

• 1. еңбек процесінде туындайтын әртүрлі жағдайларда адамдардың мінез-құлқын жүйелі түрде сипаттау;
• 2. белгілі бір жағдайларда жеке тұлғалардың әрекеттерінің себептерін түсіндіру;
• 3. қызметкердің болашақтағы мінез-құлқын болжау;
• 4. еңбек процесінде адамдардың мінез-құлқын басқару дағдыларын меңгеру және оларды жетілдіру.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты келесідей жіктеуге болады:

• 1. Адамның мінез-құлқын сезіну дәрежесі бойынша: саналы және бейсаналық.
• 2. Мақсаттары бойынша: жеке, топтық, жалпы ұйымдық мақсаттарды шешуге бағытталған.
• 3. Субъекті-тасымалдаушы түрі бойынша: жеке, топтық, рөлдік және ұйымдастырушылық.
• 4. Тасымалдаушы субъектіге әсер ету түрі бойынша: реактивті (жетекшінің, топтың немесе ұйымның тиісті санкцияларына реакция), конформды (басшының, топтың мінез-құлқын жаңғырту), рөлдік (жеке емес талаптарға жауап беру). ресми және кәсіби ережелер).
• 5. Мінез-құлықтың бұл түрін топ үшін жүзеге асырудың салдары бойынша: конструктивті (бірлікті нығайтуға немесе топтың тиімділігін арттыруға бағытталған) және деструктивті (топтың немесе ұйымның ыдырауына және тиімділігінің төмендеуіне әкелетін).
• 6. Курс формасы бойынша: кооперативтік (кооперацияны сақтауға бағытталған) және конфликт.

ОП мәні сыртқы ортаның әсерін ескере отырып, жеке нәтижелерді және ұйымның қызметін түсіну, болжау және жақсарту мақсатында адамдардың, топтардың, ұйымдардың мінез-құлқын жүйелі, ғылыми талдауда жатыр. ОП ұйымның мақсаттарына жету және оның қызметінің тиімділігін арттыру үшін адамдар мен топтардың мінез-құлқын зерттеу мен қалыптастыруды қамтиды. ОП көп пәнді (пәнаралық) болып табылады, өйткені ол басқа пәндерден алынған принциптер мен әдістерді пайдаланады: ұйымдастыру теориясы, психология, әлеуметтік психология, менеджмент, персоналды басқару. Өз кезегінде, БӨ басқару пәндерінің тұтас кешенін зерттеу үшін негіз болып табылады. ОС топ ішіндегі жеке тұлғаға, оның мінез-құлқына: топ ішіндегі адамдарға, олардың сезімдеріне, қабылдауларына, жаңа нәрселерді қабылдауға, қоршаған ортаға реакциясына нақты бағдары бар.

ОП-ның сипатты белгілері

1. Ұйымдастырушылық мінез-құлық ғылымының негізгі ерекшелік белгілерінің бірі оның пәнаралық сипаты болып табылады.

ОП мінез-құлық (мінез-құлық) ғылымдарын (адамдардың әрекетінің табиғаты мен себептері туралы жүйеленген білім) басқа пәндермен - менеджмент, экономикалық теория, экономикалық және математикалық әдістер, кибернетика (олардан адамдар мен ұйымдар арасындағы қарым-қатынасты жақсартуға көмектесетін кез келген идеялар алынады) біріктіреді. .

2. БӨ-нің тағы бір айрықша белгісі – оның зерттеу нәтижелері мен концептуалды әзірлемелерге негізделген жүйелілігі.

Зерттеу – бұл теориялық құрылымдарды қолдайтын немесе жоққа шығаратын деректерді жинау және түсіндіру процесі. Зерттеу - бұл үздіксіз процесс, ол арқылы біз жұмыстағы адамның мінез-құлқы туралы білімімізді үнемі кеңейтеміз.

3. ОП-тың үшінші ерекшелігі – тәжірибелік менеджерлер арасында теориялар мен зерттеулердің үнемі өсіп келе жатқан танымалдылығы. Заманауи менеджерлер жаңа идеяларды жақсы қабылдайды, олар ОП зерттеулерін қолдайды және тәжірибеде жаңа үлгілерді сынайды.

ОП зерттеу әдістері:

• * сауалнамалар – сұхбаттар, сауалнамалар, тестілеу – жұмысқа қанағаттану деңгейін, ұжымның ұйымдастырушылық ахуалын өлшеу, сұхбаттарды телефон арқылы да жүргізуге болады;
• * тіркелген ақпаратты жинау – ұйымда бар және қызметкерлер мен топтардың қызметін реттейтін құжаттарды зерттеу (ұйымның жарғысы, корпоративтік мінез-құлық кодексі, шарттар, лауазымдық нұсқаулықтар, бөлімдер туралы ережелер);
• * бақылаулар – ұйымдық мәдениет талаптарына сәйкес жағдайды, жұмыс орнының жағдайын, қызметкерлердің сыртқы келбетін зерттеу;
• * эксперименттер – зертханалық немесе табиғи тәжірибелер жүргізу;
• * Интернетті пайдалану.

Қазіргі уақытта Интернетте жүргізіліп жатқан зерттеулер кең ауқымды мәселелер мен салаларға қатысты және когнитивті бағытталған, яғни ол ең алдымен әртүрлі қызмет салаларындағы танымдық процестерге қатысты, соның ішінде ЕП. Интернет арқылы ОП оқудың бірқатар артықшылықтары бар:

• 1) сауалнама жүргізу кезінде ресурстарды: уақытты, ақшаны және басқа ресурстарды үнемдеу;
• 2) субъектілердің көбірек санын тарту арқылы үлкен дәлдікті қамтамасыз ету мүмкіндігі;
• 3) әзірлеу және сынақтан өткізу сатысында әдістемелік құралдарды өзгертудің қарапайымдылығы;
• 4) экспериментатордың әсерін азайту;
• 5) тапсырмаларды орындау кезінде қосымша бағдарламалық басқаруды пайдалану.

Дегенмен, бұл артықшылықтар белгілі бір қиындықтармен келеді, әсіресе ОС үшін. Мысалы, пайдаланушы толығымен анонимді болады, бұл субъектінің мінез-құлқын бақылаудың төмендеуіне және респондент туралы ақпараттың бұрмалануына әкелуі мүмкін.

Деректердің бұрмалануын азайту үшін келесі процедуралар қолданылады: желі арқылы алынған деректерді дәстүрлі түрде алынған деректермен, сондай-ақ теориялық тұжырымдамалармен бір мезгілде салыстыру.

Адамның психикалық ұйымының сыртқы тітіркендіргіштерге эксперименттік мінез-құлық реакцияларын зерттеу.

Бастапқыда ұйымдық мінез-құлықпен зерттелген ынталандыруларға жұмыс орнын жарықтандыру, жалақы және әртүрлі еңбек жағдайлары кірді.

20 ғасырдың аяғында ұйымдық мінез-құлық пән ретінде бірте-бірте бихевиористік көзқарастардан алыстап, ұйымдағы жүйелі және ұжымдық әсерлерге және корпоративтік мәдениет құбылыстарына назар аударды.

Ұйымдастырушылық тәртіпті пән ретінде мыналардан ажырату керек:

• жалпы ұйымға бағытталған ұйымдық даму,
• қызметкерлерді дамыту үшін ұйымдастыру технологияларын құруға бағытталған персоналды басқару,
• менеджмент – басқарудың әртүрлі үлгілері мен құралдарын жүйелейтін пән.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты зерттеу әдістері

• Сауалнамалар- сұхбат, сауалнама, тестілеу – жұмысқа қанағаттану деңгейін, ұжымның ұйымдастырушылық ахуалын өлшеу; Сұхбатты телефон арқылы да жүргізуге болады.
• Жинақтіркелген ақпарат – ұйымда бар және топ қызметкерлерінің қызметін реттейтін құжаттарды зерттеу (ұйымның жарғысы, корпоративтік кодекс, шарттар, лауазымдық нұсқаулықтар).
• Бақылау- ұйымдық мәдениет талаптарына сәйкес жағдайды, жұмыс орнының жағдайын, қызметкерлердің сыртқы келбетін зерттеу.
• Эксперименттер- зертханалық немесе табиғи тәжірибелер жүргізу.
• Интернетті пайдалану.

Ұйымдастыру түсінігі және түрлері

Ұйым ұғымының бірнеше мағынасы бар. Жеке тұлғаның барлық жоспарланған және жүзеге асырылатын әрекеттері, олардың нәтижелері ұйымның мәнін де білдіреді. Сонымен, ұйым дегеніміз:

1. әлеуметтік процесс;
2. нақты әлеуметтік объект;
3. бақылау функциясы.

Осылайша, ұйым - бұл ортақ мақсатқа жету үшін жұмыс істейтін және өзара әрекеттесетін кем дегенде екі адамнан тұратын үйлестірілген ұйым.

Әлеуметтік ұйымдасу әдісіне қарай ажыратады формальдыЖәне бейресмиұйымдар.

Викимедиа қоры. 2010.

Басқа сөздіктерде «Ұйымдық мінез-құлық» деген не екенін қараңыз:

ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚҰРЫЛЫСЫ- (ағыл. Organisation behavior) ұйымдардағы адамдар мен топтардың мінез-құлқына қатысты мәселелердің кең ауқымын қамтитын академиялық пәннің атауы. Ол практикалық менеджмент, менеджмент бойынша кеңес беру тәжірибесін жинақтайды; V…… Үлкен психологиялық энциклопедия

Жеке адамның қоршаған орта жағдайлары мен талаптарына бейімделу әрекеттері мен әрекеттерінің жиынтығы. Ұйымның мінез-құлық нормалары мен құндылықтарына деген көзқарасына байланысты ұйымдық мінез-құлықтың төрт түрі бөлінеді: жеке адам нормаларды қабылдайды... ... Кәсіпкерлік терминдер сөздігі

ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚҰРЫЛЫСЫ- 1. Әлеуметтік ұйым құрылымына кіретін адамдардың мінез-құлқының жеке және ұжымдық формалары. 2. Адамдардың біртұтас бірлестігі, қоғамдық қатынастардың бөлінбейтін субъектісі және... ... ретінде сыртқы ортада әрекет ететін әлеуметтік ұйымның мінез-құлқы. Әлеуметтану: Энциклопедия

Аударманың сапасын тексеріп, мақаланы Уикипедияның стилистикалық ережелеріне сәйкестендіру қажет. Сіз көмектесе аласыз... Wikipedia

- (ағыл. Edinburgh Business School, EBS) мамандандырылған экономикалық оқу орны; Heriot Watt университетінің құрылымдық бөлімшесі. Мектепті 1990 жылы Гериот Уолт университеті құрған, оның бір бөлігі... ... Wikipedia

Бихевиоризм (ағылшынша мінез-құлық «behavior» сөзінен, басқа айтылу нұсқасы: «bee hey vio rism» екі екпіні бар) - психологиядағы адам мінез-құлқын түсіндіретін бағыт. Бұл бағыттың бағдарламасын 1913 жылы американдық... ... Wikipedia жариялады

Бихевиоризм (ағылшынша мінез-құлық «behavior» сөзінен, басқа айтылу нұсқасы: «bee hey vio rism» екі екпіні бар) - психологиядағы адам мінез-құлқын түсіндіретін бағыт. Бұл бағыттың бағдарламасын 1913 жылы американдық... ... Wikipedia жариялады

Бихевиоризм (ағылшынша мінез-құлық «behavior» сөзінен, басқа айтылу нұсқасы: «bee hey vio rism» екі екпіні бар) - психологиядағы адам мінез-құлқын түсіндіретін бағыт. Бұл бағыттың бағдарламасын 1913 жылы американдық... ... Wikipedia жариялады

Бихевиоризм (ағылшынша мінез-құлық «behavior» сөзінен, басқа айтылу нұсқасы: «bee hey vio rism» екі екпіні бар) - психологиядағы адам мінез-құлқын түсіндіретін бағыт. Бұл бағыттың бағдарламасын 1913 жылы американдық... ... Wikipedia жариялады

Кітаптар

• Ұйымдастырушылық мінез-құлық, С.Д.Резник, И.А.Игошина, О.И.Шестернина. Оқулық «Ұйымдастырушылық мінез-құлық» курсы бойынша практикалық сабақтарды әдістемелік қамтамасыз ету үшін дайындалған және іскерлік ойындар, тесттер және дамыту үшін нақты жағдайларды қамтиды ...

1. ҰЙЫМДАСТЫРУДЫ БАСҚАРУДЫҢ ПӘНІ, ОБЪЕКТІ ЖӘНЕ МІНДЕТТЕРІ

Ұйымдастырушылық мінез-құлық - бұл жұмыс істейтін адамдардың мінез-құлқын және олардың белгілі бір ұйымдық құрылымдарда немесе ұйымдарда іс-әрекеттерін қалай жүзеге асыратынын зерттейтін ғылыми пән.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық - бұл жеке тұлғаның өнімділігі мен ұйымдық қызметін түсіну, болжау және жақсарту мақсатында жеке тұлғаларды, топтарды және ұйымдарды жүйелі, ғылыми талдау. Бұл пәнді оқу адамдарға ұйымдарда не болып жатқанын түсінуге, талдауға және сипаттауға және оның неліктен болатынын түсіндіруге көмектесетін тұжырымдамалар мен теориялар түріндегі құралдар жиынтығын береді.

Егер психологияның өзі жалпы адамның мінез-құлқын талдауға бағытталған болса, онда ұйымдық мінез-құлық оның ерекше формасына - көп жағдайда белгілі бір ұйым шеңберінде жүзеге асырылатын жұмыс істейтін адамның мінез-құлқына бағытталған. Мұндай зерттеудің қажеттілігі адамдарды топтарға біріктіру олардың жеке мінез-құлқына елеулі түзетулер енгізуімен байланысты. Белгілі бір ұйымдық жағдайларда орналастырылған адамдар міндетті түрде ұйымнан тыс болғаннан басқаша әрекет етеді.

Бұл, ең алдымен, ұйымдық жүйенің өзі адамдарға күшті әсер ете бастауымен байланысты, бұл олардың мінез-құлық тенденцияларын өзгертеді және қайта бағыттайды. Адам топта бар мінез-құлық нормаларын, ережелерді, дәстүрлерді, әдет-ғұрыптарды, белгілі бір көзқарастарды, сондай-ақ ұжымдық ойды, ерік-жігерді және т.б.

Қазіргі жағдайда ұйымдық мінез-құлық негіздерін білу келесі мәселелерді шешуге мүмкіндік береді:

· ұйым персоналының әлеуетін толығырақ ашу және осы мақсаттарда заманауи технологияларды пайдалана отырып, оның қызметін жетілдіру бағыттарын таңдау;

· адамды және оның қажеттіліктерін орталыққа қоятын критерийлерге сәйкес келетін ұйымдық жүйелердің жобаларын әзірлеу;

· жұмысты ұйымдастырудағы консерватизмді жою үшін кәсіби араласу стратегияларын анықтау;

· ақпараттық технологияның дәстүрлі және минималистік тәсілдерін жеңу.

Талдау көрсеткендей, объектілер ірі және шағын кәсіпорындар болып табылады, субъекті бірлескен жұмыс процесінде адамдар арасында туындайтын және олардың мінез-құлқының әртүрлі нысандарында және ұйымның әртүрлі деңгейлерінде (олардағы мінез-құлық) көрінетін басқару қатынастарының жиынтығы болып табылады. , яғни адамдардың мінез-құлқы).

2. ҰЙЫМДАСТЫҚ ТҰРЫС-ТҮРІСТІҢ НЕГІЗГІ МӘСЕЛЕЛЕРІ МЕН ТӘСІЛДЕРІ

ОП зерттеу саласы ұйымдағы адам мінез-құлқының жеке және топтық параметрлерін зерттеу болып табылады.

Мінез-құлық мәселелерін қарастырудың үш деңгейі бар: жеке, топтық, ұйымдық.

Тұлға деңгейі - бұл жеке тұлғаның деңгейі, оның шешімдері және оның ерекшеліктері, яғни мотивтері, қабілеттері, мінезі. Мораль, темперамент, нормалар.

Топтық деңгей – топтың ерекшеліктерін талдау: жасы, жынысы, білімі, кәсіптік даярлығы, қайта даярлау, жұмыс тәжірибесі, шешім қабылдау қабілеті, шешім қабылдау еркіндігі, тұлғааралық қарым-қатынастар, қақтығыстар және т.б.

Ұйымдастыру деңгейі – ұйымдық мәдениетте бекітілген ұйым стандарттары, қызметкер білуі керек мақсаттар, шешімге қойылатын талаптар.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты зерттеу тәсілдері

1. Адами капиталға назар аудару (қолдау көрсету тәсілі). Қызметкердің жеке әлеуетін талдау. Құзыреттілік деңгейіне жету, теориялық белсенділік және т.б. Жұмысшылардың білімі мен дағдыларын жетілдіруді қамтамасыз ету, шығармашылық белсенділік үшін атмосфераны құру, өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігін қамтамасыз ету.

2. Ситуациялық тәсіл келесі принциптерге негізделеді:

· осы жерде және қазір жағдайға тез әрекет ету қабілеті;

· жағдайға сәйкес шешім қабылдау;

· мақсатты дұрыс көре білу;

· басқарудың жалғыз дұрыс әдісін қамтамасыз ету;

· қуатты бөлу;

· жұмыс тапсырмалары жағдайлардың барлық түрлерін ұйымдастыруға арналған әмбебап сипатта болады.

3. Жүйелік тәсілді өзара әрекеттесетін элементтер кешені деп түсіну керек, яғни шешім қабылдау кезінде олардың бүкіл ұйым үшін салдарын бағалау қажет, өйткені бұл тәсілдің айрықша белгілері:

· адамдармен қарым-қатынас жасау кезіндегі оң және теріс салдарлар менеджмент мойнына жүктеледі, яғни тәсілді қолдану адам мәселелерімен байланысты;

· бұл тәсіл кез келген адамға қолданылуы мүмкін;

· бұл тәсіл бүкіл жүйені талдау үшін уақытты қажет етеді.

3. ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫМДЫҢ ДАМЫТУЫНЫҢ АЛҒЫШТАРЫ

Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың қазіргі заманғы теорияларын зерттеу біртұтас ғылымның даму тарихын қарастыруды талап етеді, ол бірге эволюция жолынан өткен – прогрессивті даму және дәйекті жетілдіру. Дәл осы ғылым дамуының табиғи түрі оның өміршеңдігін растайды.

ОП дамуында екі кезеңді бөліп көрсету керек: эмпирикалық және ғылыми.

Адамның мінез-құлқын түсінудің алғашқы әрекеттері эмпирикалық негізде ежелгі дәуірде пайда болды. Тұлғаның іргелі мәселелері 4-5 ғасырларда ежелгі гректің ұлы ойшылдары Сократ, Платон, Аристотель және басқа философтардың еңбектерінде тұжырымдалған. BC. Олар еуропалық әлеуметтік ой тарихында алғаш рет жеке адам мен қоғамның, әлеуметтік ортаның, индивидуализм мен коллективизмнің арақатынасы мәселесін қойды.

Жеке адамның қоршаған ортадағы мінез-құлық мәселелері әртүрлі діни ілімдерде қарастырылған. Атап айтқанда, ұжымның жеке адамға басымдылығы идеясы ерте христиандықты тудырды және православиемен бірге Ресейге келді. Православие ерекше рухани рухпен, тиесілілік пен бірлік сезімімен, эмпатиямен, өзара сүйіспеншілікпен және құрбандықпен сипатталады.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың ғылыми тұжырымдамасын қалыптастырудың алғышарттары ретінде француз ағартушыларының (Вольтер, Ж.-Ж. Руссо, П.А. Гольбах), утопиялық социалистердің (Т. Мор, Т.) еркіндік, теңдік және бауырластық идеяларын айтуға болады. Кампанелла, Р.Оуэн) 18 ғасырдың ортасында, таптық ілім (К.Маркс), 19 ғасырдың ортасында Германияда халықтар психологиясы (В.Вундт).

Өткен және қазіргі заман ойшылдарының көптеген идеялары тұлғааралық қарым-қатынас пен адамдардың топтық өзара әрекеттесу мәселелерімен тікелей байланысты.

4. ЖҮЙЕЛЕРДІҢ ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚҚА ТӘСІЛДЕРІ

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты сипаттаудың жүйелі тәсілі өзара байланысты элементтердің жиынтық әсерінің нәтижесінде қызметкердің мінез-құлқын көрсетуден тұрады.

Әлеуметтік айырбас – әртүрлі құрылымдық формациялар (билік, мәртебе, бедел) өсетін қоғамдық қатынастардың негізі ретінде әртүрлі әлеуметтік игіліктердің алмасуы. Д.Хоманстың әлеуметтік алмасу теориясына сәйкес, сыйақылардың жиілігі мен сапасы оң ынталандыру көзіне көмектесу ниетімен тікелей пропорционалды.

Әлеуметтік салыстыру – бұл жеке тұлғаның еңбек шығындары мен алған сыйақысын еңбек шығындары мен әріптестердің сыйақысымен салыстыруы. Салыстыру деңгейлері әртүрлі болуы мүмкін - жеке, топтық, ұйымдық, аймақтық, елдік.

Әлеуметтік әділеттілік – әлеуметтік салыстыру нәтижелері бойынша сыйақыларды бағалау. Ол адамның әлеуметтік өзара әрекеттесу тәжірибесіне байланысты оң және теріс болуы мүмкін. Әлеуметтік әділеттілік ұйымдық мінез-құлықтың белгілі бір түрін таңдаудың негізгі себебі болып табылады (мысалы, адал жұмыс немесе жалтару).

Қанағаттану – бұл қызметкердің өз ұстанымын бағалауы және білуі. Жалпы, ішінара немесе мүлдем болмауы мүмкін.

Мақсатқа бағдарлану – мақсатқа жетуге ұмтылу, саналылыққа, мақсаттар иерархиясына, құралдарды таңдауға және нәтижелерді есептеуге негізделген белсенділік. Фокусқа байланысты тұлғаның мақсатқа бағытталған мінез-құлқының әртүрлі түрлері қалыптасады: өмірлік жоспарды жүзеге асыру, парызға бағыну, мәдени нормаларды сақтау, жақын мақсаттарды жүзеге асыру, өзін-өзі басқаратын мінез-құлық немесе басшылықтың болмауы.

Ұтымдылық – алға қойған мақсаттарға тиімді қол жеткізу және қолайлы әлеуметтік салыстыру алу мүмкіндігі. Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың ұтымдылық дәрежесі персоналды басқарудың тиімділік деңгейін анықтауға мүмкіндік береді. Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың ұтымдылығын анықтау тестілеу әдістерін (MMPI тесті, Р.Каттелл және т.б.) қолдануға негізделген.

Нормативтілік – жеке тұлғаның мінез-құлқының белгілі бір әлеуметтік ортада қабылданған нормаларға сәйкестігі.

Девианс - бұл жеке адамның мінез-құлқының қоршаған ортамен ортақ мақсаттар мен нормалардан ауытқуы.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың жүйелік сипаттамасының барлық категориялары бір-бірімен байланысты және басқарушының практикалық іс-әрекетінде жиынтықта және бір-бірімен үйлесімде жүзеге асырылады. Кешенді тәсіл ұйымның адам ресурстарын тиімді пайдалануға қол жеткізуге мүмкіндік береді.

5. ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-МҰНЫС МОДЕЛІНІҢ СИПАТТАРЫ

ОР 3 деңгейлі модель болып табылады, онда әрбір келесі деңгей алдыңғысына негізделеді. Адам ұйымға кірген кезде оның өзіндік мінез-құлық ерекшеліктері мен қалыптасқан мінез-құлық үлгілері болады. Ол бір жағынан өзіне еркіндік болып, қабілеттерін дамытатын топтың мүшесі болады, ал екінші жағынан адамға шектеулер қояды. Бұл жалпы ұйымға да қатысты.

1. Экономика. жүйе:Адами капитал:

1) проф. оқыту және біліктілік

2) еңбек тәжірибесі мен дәстүрлері

3) жалпы мәдениет және еңбек мәдениеті

4) әлеуметтік-психика. адами қасиеттер

5) денсаулық және өнімділік

Әртүрлі елдерде адами капиталды инвестициялаудың ең тиімді бағыттары мыналар болып саналады:

1) денсаулық сақтау және әлеуметтік. қауіпсіздік

2) білім беру

3) еңбек миграциясы

2. Ұлттық мәдениет

Мәдени айырмашылықтарды ескеру қажет. Өйткені әртүрлі мәдениеттердегі ұйымдық мінез-құлық қарым-қатынастар мен элементтердің әртүрлілігін анықтайтын айырмашылықтарға ие. 5 негізгі қасиеті бар:

1. Қоршаған ортамен қарым-қатынасы. қоршаған орта

· адамдар қоршаған ортаға тәуелді. қоршаған орта

· адамдар қоршаған ортамен үйлесімді өмір сүреді. қоршаған орта

· қоршаған ортада адамдар үстемдік етеді. қоршаған орта

2. Уақытты бағдарлау

· өткенге бағдарлау

· қазіргі уақытқа назар аудару

болашаққа бағдар

3. Адамдардың табиғаты

· мейірімді адамдар

адамдар мейірімді емес

· адамдар мейірімді де, мейірімді де бола алады

4. Іс-әрекетке бағдарлану

· әрекет

· бар болуы

· бақылау

индивидуалистер

· иерархия

6. Кеңістіктік бағдарлау

· құпиялылық

ашықтық

· аралас кейіпкер

6. ОП ШЫҒАРУ СИПАТТАМАСЫ

1) Өнімділік өнімділік пен тиімділікті қамтиды.

Өнім сұранысқа ие болса және оның нарықтағы үлесі жоғары болса, кәсіпорындар өнімді жұмыс істейді. Бірақ өнімділік кәсіпорынның алға қойған мақсаттарына жетудегі тиімділігіне байланысты болады (пайда, уақыт бірлігіндегі өнім).

2) сабаққа келмеу (болмау) Мысалы: конвейер. Жұмысқа келмеу деңгейінің рұқсат етілген деңгейден асуы технологиялық процестердің күрделенуімен және күрделірек жабдықтардың енгізілуімен кәсіпорындағы жұмыстың тиімділігі мен өнімділігіне әсер етеді.

3) персоналдың тұрақсыздығы (кадрларды іріктеуге кеткен шығындар, бірақ бос орынды көбірек оқытылған кадрлар толтыра алады)

4) қанағаттану

Қанағаттану деңгейін өлшеу үшін екі тәсілді қолдануға болады:

1. Бірыңғай бағалау әдісі:

Толық қанағаттанбадым _______________________Толық қанағаттандырылды

2. жұмыстың әртүрлі аспектілерімен қанағаттану рейтингтерінің қорытындысы:

Жұмыста өзін-өзі жүзеге асыру

бақылау сипаты

· әділ сыйақы

жұмыс жағдайы

· жұмыстың тұлға түріне сәйкестігі

психологиялық климат

БӨ шығыс элементтері қызметкерлермен жұмысты жақсарту және ұйым ішіндегі жұмыстағы өзгерістер бойынша көптеген шараларды жүзеге асыру тиімділігін талдауға нақты мүмкіндік береді.

7. БАЙЛАНЫС ПРОЦЕСІНДЕГІ АҚПАРАТ АЛМАСУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Коммуникациялық процесс – ақпарат алмасу процесі. Дәл ақпарат алмасу басқару қызметінің барлық негізгі түрлеріне енгізілгендіктен, біз коммуникацияны байланыстырушы процесс деп атаймыз. Ал басшының қолындағы маңызды басқару құралдарының бірі – оның қарамағындағы ақпарат. Осы ақпаратты пайдалана отырып және жібере отырып, сонымен қатар кері байланыс ала отырып, ол бағынушыларды ұйымдастырады, басқарады және ынталандырады. Сондықтан, көп нәрсе оның ақпаратты жеткізу қабілетіне байланысты, бұл ақпаратты ең адекватты қабылдау оны кімге арналады.

Қарым-қатынас процесінде ақпарат бір субъектіден екінші субъектіге беріледі. Қарым-қатынас процесінің субъектілері ретінде жеке адамдар, топтар және тұтас ұйымдар әрекет ете алады.

Қарым-қатынас жауап ретінде қажетті реакцияны алу мақсатымен идеяларды, фактілерді, пікірлерді, сезімдерді немесе қабылдауларды, сезімдер мен көзқарастарды бір адамнан екінші адамға ауызша немесе басқа формада беру арқылы жүзеге асырылады.

Қарым-қатынас процесін қарастырған кезде адамның қарым-қатынасы жағдайында ақпараттың қалай берілетіні ғана емес, оның қалай қалыптасып, нақтыланатыны, дамығаны да маңызды екенін ескеру қажет. Байланыс пен ақпарат әртүрлі. Бірақ заттар бір-бірімен байланысты. Қарым-қатынас не хабарланатынын да, сол «ненің» хабарланатынын да қамтиды.

Байланыс орын алуы үшін мұнда кемінде екі адам болуы керек. Сондықтан қатысушылардың әрқайсысында барлық немесе кейбір қабілеттер болуы керек: көру, есту, ұстау, иіс және дәм. Тиімді қарым-қатынас әр тараптан белгілі бір дағдылар мен дағдыларды талап етеді.

Қарым-қатынасты тек ақпаратты жіберу және алу ретінде қарастыруға болмайды, өйткені біз әрқайсысы белсенді субъект болып табылатын екі жеке тұлғаның қарым-қатынасымен айналысамыз - олардың өзара ақпараттануы бірлескен іс-әрекетті құруды болжайды. Сондықтан коммуникация процесінде тек ақпарат қозғалысы ғана емес, сонымен бірге оның белсенді алмасуы да жүреді.

Арнайы адамның ақпарат алмасуында ақпараттың маңыздылығы қарым-қатынастың әрбір қатысушысы үшін ерекше рөл атқарады, өйткені адамдар жай ғана сөз алмасып қоймайды, жалпы мағынаны дамытуға ұмтылады. Және бұл шарт бойынша мүмкін. Бұл ақпарат тек қана қабылданбайды. Бірақ бұл да түсінікті және мағыналы.

Қарым-қатынас процесінің мәні әрі ақпарат алмасу, әрі пәнді бірлесіп түсіну болып табылады. Демек, әрбір коммуникативті процесте әрекет, қарым-қатынас пен таным іс жүзінде біріктіріледі.

Ақпарат алмасу міндетті түрде серіктеске әсер етуді қамтиды. Бұл жағдайда туындайтын коммуникативті әсер – бұл бір қатысушының екінші қатысушыға өзінің мінез-құлқын өзгерту мақсатындағы психологиялық ықпалы. Қарым-қатынастың тиімділігі әсер етудің қаншалықты сәтті болуымен дәл өлшенеді.

Байланыс желісі дегеніміз – байланыс арналарын пайдалана отырып, байланыс процесіне қатысушылар арасындағы белгілі бір жолмен байланыс. Арналар – байланыс объектілері арасындағы өзара әрекеттесу мен ақпараттың берілуін қамтамасыз ететін байланыстар.

Байланыс желілері екі түрлі болуы мүмкін: орталықтандырылған және орталықтандырылмаған.

Орталықтандырылған желілерде ақпарат бір қатысушыдан екінші қатысушыға ретімен ауысады. (ұйымдық қатынастардың иерархиялық үлгісін көрсетеді және белгілі бір жағдайларда тиімді болуы мүмкін).

Орталықтандырылмаған желілерде билікті орталықсыздандыру негізінде ақпарат ағындары қатысушылар арасында еркін айналады. Бұл дербестікке, шығармашылық пен бастамаға негізделген тиімді ұйымдастырушылық өзара әрекеттестіктің қалыптасуын қамтамасыз етеді.

8. АДАМНЫҢ ҚОРШАҒАН ОРТА ТУРАЛЫ ҚАБЫЛДАУЫ

Қабылдауды ең жалпы мағынада ақпаратты қабылдау және өңдеу процесі ретінде анықтауға болады. Ол сыртқы ортадан алынған ақпараттың өңделуінде, белгілі бір ретке келтіріліп, жүйеленуінде жатыр. Ол адамның қоршаған орта туралы идеясын қамтиды және оның іс-әрекетінің негізін құрайды, адам мінез-құлқының бастапқы материалы ретінде қызмет етеді. Әрбір адамның шындықты қабылдауы әртүрлі және әрқашан субъективті.

Адамның ұйымдық ортаны қабылдауы екі процесті қамтиды: ақпаратты таңдау және ақпаратты жүйелеу.

Ақпаратты қабылдаудың ең маңызды ерекшелігі – селективтілік. Ақпаратты қабылдау үшін көрнекі, дыбыстық, тактильді арналарды пайдаланатын адам өзіне келген ақпаратты түгелдей қабылдамайды, тек ол үшін ерекше мәнге ие нәрсені ғана қабылдайды. Ақпаратты таңдауға тек сезім мүшелерінің физикалық мүмкіндіктері ғана емес, сонымен бірге адамның жеке басының психологиялық құрамдастары да әсер етеді, мысалы, болып жатқан нәрсеге көзқарасы, бұрынғы тәжірибесі, танылған құндылықтары, көңіл-күйі және т.б. Нәтижесінде, ақпаратты таңдау, бір жағынан, адамға маңызды емес немесе қажет емес ақпаратты тастауға мүмкіндік береді, ал екінші жағынан, маңызды ақпараттың жоғалуына, шындықтың айтарлықтай бұрмалануына әкеледі. Ақпаратты жүйелеу оны белгілі бір формаға және түсінікке келтіру мақсатында өңдеуді қамтиды, бұл адамның қабылданған ақпаратқа белгілі бір түрде әрекет етуіне мүмкіндік береді.

Адамның ақпаратты жүйелеуі екі әдіспен жүзеге асырылады:

Логикалық ақпаратты өңдеу;

Адамның сезімдеріне, талғамдарына, эмоцияларына, сенімдеріне негізделген ақпаратты өңдеу («сүйемін - ұнатпаймын», «ұнаймын - ұнатпаймын»)

Адамның қабылдауына әсер ететін барлық факторларды ішкі және сыртқы деп бөлуге болады. Адамның ішкі факторларының арасында мыналарды бөлуге болады:

· сигналды қабылдау алдындағы адамның жағдайы, оның қажеттіліктері мен күтулері;

· қабылданған сигналға қатысты жағымды немесе жағымсыз сезімдердің болуы;

· қабылданған сигналдар туралы бастапқы білім дәрежесі.

Адамның шындықты қабылдауына әсер ететін сыртқы факторларға мыналар жатады:

· берілетін сигналдың қарқындылығы;

· сигналдың қозғалғыштығы;

· мөлшері;

· адам орналасқан ортаның жағдайы.

Адам шындығын қабылдауда қиындататын, кедергілер тудыратын және қателіктерге әкелетін қабылдау әдістері бар:

· стереотиптеу – күрделірек бастапқы құбылысты белгілі бір стереотипке және сәйкесінше осы құбылыстың жеңілдетілген идеясына келтіру.

· құбылыстың жеке сипаттамаларын бағалауды оның басқа белгілеріне ауыстыру немесе жалпы құбылысқа жеке сипаттаманың бағасын жалпылау.

· проекция – өз сезімдерін, мотивтерін, қорқыныштарын басқа адамдарға беру.

бірінші әсер – (алғашқы әсер алдамшы).

9. ҰЙЫМДАҒЫ БАЙЛАНЫС ПРОЦЕСІ

Қарым-қатынас процесі – адамдар арасындағы ақпарат алмасу. ол берілетін және алынған ақпаратты түсінуді қамтамасыз ету болып табылады.

Байланыстың келесі түрлері бөлінеді:

· формальды (кәсіпорынның ұйымдық құрылымымен, басқару деңгейлері мен функционалдық бөлімдер арасындағы байланыспен анықталады). Басқару деңгейлері неғұрлым көп болса, ақпараттың бұрмалану ықтималдығы соғұрлым жоғары болады, өйткені әрбір басқару деңгейі хабарламаларды түзетіп, сүзе алады;

· бейресми коммуникациялар (мысалы, қауесет тарату арнасы);

· тік (деңгейаралық) коммуникациялар: жоғарыдан төменге және төменнен жоғарыға;

· көлденең коммуникациялар – әрекеттерді үйлестіру үшін әртүрлі бөлімдер арасында ақпарат алмасу;

· тұлғааралық коммуникациялар – аталған байланыс түрлерінің кез келгенінде адамдардың ауызша сөйлесуі.

Ұйымдағы коммуникациялар бірнеше маңызды функцияларды орындайды:

· компанияның мақсаттары, жұмысты қалай орындау керектігі, мінез-құлықтың қолайлы түрлерінің стандарттары, өзгерістердің қажеттілігі және т.б.

· ұйым мүшелерін ынталандыру, мысалы, валенттілікті анықтау, күту дәрежесін және инструментальдылықты арттыру, нақты мақсаттарды бөлу және кері байланысты қамтамасыз ету.

· Жеке қызметкерлердің күш-жігерін бақылау және үйлестіру, мысалы, босаңсуды азайту, рөлдерді, ережелер мен ережелерді жеткізу және күштердің қайталануын болдырмау арқылы.

Ақпаратты беру келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылуы мүмкін:

· жоғарыдан төменге қарай: тапсырмаларды қою (не, қашан істеу керек), нұсқау беру (қалай, қандай жолмен, кім);

· төменнен жоғарыға қарай: жұмыс нәтижелері туралы есептер, тексерулер туралы есептер, қызметкердің жеке пікірі туралы есептер.

· көлденең бағытта: пікір алмасу, әрекеттерді үйлестіру, жоспарлау, орындау туралы хабарламалар.

Ақпарат сигналдық жүйелер арқылы беріледі. Коммуникациялық процестерді жіктеу кезінде мыналарды ажыратуға болады:

· сөздік қатынас, сөйлеу таңба жүйесі ретінде қолданылады;

· вербалды емес коммуникация, мұнда әр түрлі сөйлемейтін белгілер жүйесі қолданылады.

Қарым-қатынас процесінде туындайтын қателіктер: ақпаратты таңдау, қабылдаудың таңдамалылығы, эмоциялар, вербалды емес сигналдар, тіл проблемалары және т.б. Кейде төмен байланыс тиімділігі физикалық қашықтық, кері байланыстың болмауы, күй әсерлері және мәдени айырмашылықтар сияқты кедергі көздерімен байланысты. Байланыс кедергілері ақпараттың бұрмалануына және жоғалуына әкеледі. Қарым-қатынас кедергілерінің типологиясы туралы білімді пайдалану жағымсыз салдарды болдырмауға мүмкіндік береді. Ерекшелену:

1. адамдардың өз ойын білдіретін және олардың қабылдау ерекшеліктерімен байланысты қарым-қатынас кедергілері

2. топтардағы, топтар арасындағы және жеке адамдармен қанағаттанарлықсыз қарым-қатынасқа байланысты қарым-қатынас кедергілері. Хабарлама антагонизм сезіміне байланысты қабылданбайды немесе әдейі бұрмаланған;

3. ұйымдастырушылық коммуникациялық кедергілер (иерархиялық деңгейлер, жауапкершіліктің белгісіздігі және т.б.);

4. ақпаратты беру формасымен байланысты технологиялық коммуникациялық кедергілер (көп мағыналылық, қайталану мүмкіндігі және т.б.).

Егер хабарлама анық емес болса, алушы оны шешуде қиындықтарға тап болуы мүмкін немесе хабар жіберушінің ниетін білдірмейді деп ойлауы мүмкін. Бұл жағдайда алушының хабарламаның өзі емес, оның декодтауға әсер ететін идеялары, құндылықтары және қабылдаулары негізінде әрекет ету ықтималдығы артады.

Алушы хабарламаларды декодтау нүктесіне дейін (оның ішінде) байланыс процесі ең алдымен ақпарат алмасуға қатысты. Ұйым мүшелері кері байланыс циклі аяқталғаннан кейін ғана түсіністікке қол жеткізгенін және тиімді қарым-қатынас жасағанын біледі, яғни. процестің екінші жартысы орын алады.

іскерлік коммуникация көшбасшылық ұйымдық басқару

10. КӘСІПКЕРЛІК БАЙЛАНЫСТАҒЫ ВЕРБАЛДЫ ЕМЕС КОММУНИКАЦИЯЛАР

Адамдар вербалды және вербалды емес коммуникациялар арқылы қарым-қатынас жасайды. Адамның қарым-қатынас процесінде вербальды коммуникациялардың үлесі шамамен 10% құрайды. Ауызша қарым-қатынас жазбаша және ауызша хабарламалар арқылы жүзеге асады. Хабарламаларды ауызша беру ауызша диалог, келіссөздер, кездесулер, презентациялар, телефон арқылы сөйлесулер процесінде жүзеге асырылады, атап айтқанда: хабарламалардың ең үлкен көлемі дауыстық байланыс арқылы жіберілген кезде. Жазбаша хабарламалар хаттар, бұйрықтар, нұсқаулар, нұсқаулар, ережелер және т.б. түріндегі құжаттар арқылы беріледі.

Вербалды емес коммуникациялар дене тілі (барлық коммуникациялардың 55% дейін) және сөйлеу параметрлері (барлық коммуникациялардың 35% дейін) арқылы жүзеге асырылады. Дене тілі басқа адамға әсер етеді. Дене тіліне: киім, тұрыс, ым-ишара, нақты дене қимылдары, тұрыс, адам кескіні, мимика, көздің контактісі, қарашықтың өлшемі, сөйлеушілер арасындағы қашықтық және т.б. жатады. Сөйлеу параметрлеріне: сөйлеу жылдамдығы, дауыс қаттылығы, дауыс тембрі, интонация, таңдау жатады. сөздердің, жаргондардың қолданылуы, шылау, күлу, жылау, сыбырлау, дербес мағынасы жоқ дыбыстардың әртүрлі тіркесімі т.б.

Дене тілін барлық адамдар қолданады, бірақ оны аз ғана адамдар түсінеді. Сіз клиенттермен, іскер серіктестермен, қонақтармен және отбасы мүшелерімен әңгімелесу арқылы ғана емес, адамның көңіл-күйі арқылы да сөйлесесіз.

Басқалардың дене тілін түсіну өте маңызды, бірақ сол тілде сөйлеуді үйрену бірдей маңызды.

Кейбір жаттығулар арқылы сіз басқалардың дене тілін дұрыс түсіндіруді үйрене аласыз, бұл сіздің шынайы ойларыңызды жеткізетін вербалды емес дене тілінің белгілерін жақсырақ қолдануға және сіз сөйлесетін адамдарды жақсы түсінуге мүмкіндік береді.

Сөзсіз, сіздің серіктестеріңіз сізді өтірік айтып жатыр ма, қарама-қарсы жыныстағы адамдар сізге жанашырлық немесе антипатия сезінеді ме, сіздің қонақтарыңыз жалықты ма, клиенттеріңіз шыдамсыз ба, сізге түсінікті болады; олар ашық, жүйке, күдікті, ашулы немесе сенімсіз.

Дене тілінің көптеген белгілері саналы немесе бейсаналық түрде қолданылуы мүмкін.

Басын бүйірге әдейі еңкейтетін адам бізді қызықтырады. Бір нәрсеге қызығатын адам санасыз басын бүйірге қисайтады. Көңілсіз және ашулы адам бейсаналы түрде аузының бұрыштарында салбырап қалады.

Саналы дене тілінің мысалдары Еуропа елдерінің көпшілігінде кең таралған:

«V» әрпіндегі екі саусақпен көтерілген қол жеңісті білдіреді;

көтерілген жұдырық - қауіп белгісі;

көтерілген қол немесе саусақ - адамның бірдеңе айтқысы келетінінің белгісі;

ерінге қойылған саусақ мынаны білдіреді: тыныш;

сағатты көрсететін саусақ - әңгімені аяқтайтын уақыттың белгісі;

құлаққа қойылған алақан мынаны білдіреді: қаттырақ сөйле, есту қиын.

Бейсаналық дене тілін түсіну арқылы сіз жасырын әлеуметтік, эмоционалдық, сексуалдық және басқа да көзқарастарды тани аласыз, сонымен қатар сіздің таныстарыңыздың, туыстарыңыз бен серіктестеріңіздің көңіл-күйін, қарым-қатынасы мен ниеттерін түсінесіз.

11. ТЫҢДАУДЫҢ ТҮРЛЕРІ МЕН ӘДІСТЕРІ

Кез келген адам өзінің сұхбаттасушысынан мұқият және мейірімді тыңдаушыны көргісі келеді. Сондықтан әрқайсымыз сөйлей білетіндермен емес, тыңдай білетіндермен араласуға қуаныштымыз. Зерттеулер көрсеткендей, адамдардың 10% -дан астамы әңгімелесушіні қалай тыңдау керектігін білмейді. Әлемнің жетекші елдеріндегі менеджерлердің біліктілігін арттыру бағыттарының бірі тиімді тыңдау курстары екені кездейсоқ емес.

Кез келген тыңдаудың маңызды сәттерінің бірі кері байланыс болып табылады, соның арқасында әңгімелесуші ғарышта емес, оны тыңдап, түсінетін тірі адаммен сөйлесіп жатқандай сезімге ие болады. Сонымен қатар, кез келген мәлімдемеде кем дегенде екі мазмұн деңгейі бар: ақпараттық және эмоционалдық.

Төмендегі тыңдау әдістерін ажыратуға болады:

1. Саңырау үнсіздік (көрінетін реакцияның болмауы) 2. Келісім.3. «Жаңғырық реакциясы» - әңгімелесушінің соңғы сөзін қайталау. 4. «Айна» - сөз тәртібін өзгерту арқылы әңгімелесушінің соңғы фразасын қайталау. 5. «Парафраза» - серіктес мәлімдемесінің мазмұнын басқа сөзбен жеткізу. 6 Мотивация. 7. Нақтылау сұрақтары. 8. Жетекші сұрақтар.

9. Рейтингтер, кеңестер. 10. Жалғастыру (тыңдаушы сөзге араласып, сөз тіркесін аяқтауға тырысқанда, сөздерді ұсынғанда). 11. Эмоциялар. 12. Сәйкес емес мәлімдемелер (тиісті емес немесе тек ресми түрде қатысты).

13. Серіктестің мәлімдемесінен логикалық нәтижелер, оқиғаның себебі туралы болжамның мысалы. 14. «Дөрекі реакциялар». 15. Сұрақ қою (мақсатын түсіндірмей сұрақ артынан сұрақ қояды). 16. Серікті менсінбеу (оған мән бермейді, тыңдамайды, серіктесті, оның сөздерін елемейді.

Әдетте тыңдауда 3 соққы бар:

Қолдау;

Түсіндіру;

Түсініктеме жазу.

Қолдау көрсету кезінде адамның өз ұстанымын білдіруіне жағдай жасау басты мақсат болып табылады. Бұл кезеңде тыңдаушының тиісті реакциялары үнсіздік, келісу, эмоционалды «сүйемелдеу» болып табылады.

Мақсатты нақтылау барысында: әңгімелесушіні дұрыс түсінгеніңізге көз жеткізу, ол үшін нақтылау, жетекші сұрақтар қойылады, парафраза жасалады.

Пікір айту кезінде тыңдаушы естігені туралы өз пікірін білдіреді: ақыл-кеңес, баға, түсініктеме береді.

12. ҰЙЫМДАҒЫ РӨЛШІЛІК МІНЕЗ

Рөл – қоғам белгілеген мінез-құлық тәсілі. Рөл екі негізгі негізден тұрады:

· ниет;

· рөлдерге қатысты басқа адамдардың талаптары, күтулері.

Күндізгі уақытта адам әртүрлі рөлдерді орындайды. Ол шешім қабылдауға бейім, оны қызықтыратын мәселелер бойынша дәлелдейді, бірақ ең бастысы, адам жеңіліске шыдамауды үйренуі керек. Сондықтан позитивті ойлауды үнемі дамытып отыру қажет, яғни адам өз күш-жігерін алдында тұрған мәселелерді шешуге бағыттауы керек.

Тұлғаның рөлдік теориясы - бұл теория, оған сәйкес тұлға белгілі бір әлеуметтік топтағы тұлғаның әлеуметтік мәртебесімен анықталатын субъект үйренген және қабылдаған немесе орындауға мәжбүр болған әлеуметтік функциялар мен мінез-құлық үлгілері арқылы сипатталады. Негізгі ережелерді Дж.Мид пен Р.Линтон тұжырымдаған. Біріншісі «рөлдерді оқыту» тетіктеріне, тұлғааралық өзара әрекеттесу процесінде рөлдерді меңгеруге назар аударады, екіншісі рөлдік рецептердің әлеуметтік-мәдени сипатына және олардың жеке тұлғаның әлеуметтік позициясымен байланысына, сондай-ақ оның сақталуына назар аударады. әлеуметтік және топтық санкциялар жүйесі арқылы рөлдік талаптар.

Теория шеңберінде эксперименталды түрде «рөлдік қақтығыс» сияқты құбылыстар анықталды - субъектінің стресстік жағдайды тудыратын, өзі мүшесі болып табылатын әртүрлі әлеуметтік қауымдастықтардың рөлдік талаптарының екіұштылығы немесе қарсы тұру тәжірибесі; индивидтің рөлдік құрылымының интеграциясы мен ыдырауы әлеуметтік қатынастардың үйлесімділігі немесе қақтығыстарының салдары болып табылады; рөлдер жиынтығы; рөлдік шиеленіс; рөлге бейімделу және т.б.

Өзін-өзі бағалау рөлді орындауға әсер етеді және бала кезінен қалыптасады. 6 жасқа дейін бала басқаларды бағалауды және оны өзіне аударуды үйренуі керек. Оқу жылдарында өзін-өзі бағалау түзетіліп, одан әрі дамиды.

Басқаларға деген көзқарастың 4 түрі бар:

· Мен жақсымын – сен жақсысың – бұл ең дұрыс және нәтижелі қатынас, өйткені көп жағдайда бізге зиян ниеттен емес, ойсыздықтан келеді;

· Мен жақсымын - сен жамансың - бұл конструктивті өзін-өзі растауға қабілетсіз адамдарға тән, олар жауапкершілікті басқалардың иығына жүктеуге тырысады. Мұндай адамдар басқаларды қорлайды.

· Мен жаманмын – сен жамансың – мұндай адамдар өмірдің мәнін жоғалтады, жұмысқа немқұрайлы қарайды, тез тітіркенеді.

Осылайша, адамның бір немесе басқа көзқарасқа толығымен тиесілі болуы сирек кездеседі. Әдетте, мұндай қондырғылардың синтезі байқалады.

13. РОЛДІК МІНЕЗ-ҚҰРЫЛЫҚ ДИНАМИКАСЫ

Әр адам өмір бойы көптеген рөлдерді ойнауға мәжбүр болады. Сайып келгенде, рөл жарасады немесе жараспайды, адам рөлде өзін ұстаудың әртүрлі тәсілдерін таңдайды. Әртүрлі рөлдегі бір адам мүлдем басқа әсер қалдыра алады. Бұл сіздің көңіл-күйіңізге, тәжірибеңізге және жағдайыңызға байланысты. Барлық рөлдерді меңгеру мүмкін емес. Айыру

· мақсатты (тағайындалған) – таңдауға және өзгертуге болмайтын рөлдер: жыныс, нәсіл;

· таңдалған (таңдалған).

Белгілі бір ұйымда рөлдерді үйрену және рөлдерді қалыптастыру өзгерістерге ұшырайды және бұл бірқатар факторларға (қоғамдағы өзгерістер) байланысты.

Рөлдің өзгеруі өркениет пен мәдениеттің дамуымен байланысты. Әрбір адам белгілі бір рөлдегі мінез-құлық үлгілерін қабылдайды.

Сонымен, рөлді дамыту - бұл адамның өмірі мен еңбек әрекеті барысындағы процесс, ол өсу жолымен жүзеге асырылуы керек.

14. РОЛДІҢ ТӘТТІ МІНЕЗ-ҚҰРЫЛЫҒЫНЫҢ ШАРТТАРЫ

Сәтті рөлдік мінез-құлыққа кедергі болатын себептердің бірі рөлдің анықтығы мен қабылданбауы болып табылады. Ол бірінші кіріспе әңгімеден басталады.

Рөлдік қақтығыс кедергілерінің себептері:

· қызметкер бірнеше бірін-бірі жоққа шығаратын рөлдерді орындайды;

· ұйымда екі жақты лауазымды атқаратын қызметкердің рөлді орындауы;

· рөлді шамадан тыс жүктеу, қызметкерлер тапсырманы орындау кезінде өз рөлдерінің шеңберінен шығып кеткен кезде.

Рөлдік проблемаларды жою бойынша менеджердің әрекеттері:

1. жұмыстың өзгеруі - жұмыс жағдайын өзгерту үшін жеткілікті жағдайды талдау қажет.

2. қызметкерлерді ауыстыру;

3. рөлдерді түсіру;

4. шығармашылық әрекетке жағдай жасау;

5. адамдарға деген көзқарасыңызды өзгертіңіз.

Қызметкер тарапынан:

1. жағдайды түсіну (терең талдау жүргізу);

2. көзқарасыңызды көлденең немесе тігінен өзгертіңіз.

15. ӘЛЕУМЕТТІК РОЛДЕР

Ұжымдағы қарым-қатынастар белгілі бір әлеуметтік рөлдердің иелері ретінде адамдар арасында азды-көпті нақты белгіленген стандартқа сәйкес мінез-құлықтың тұрақтылығын болжайды.

Рөлдің пайда болуы үшін нормалардың тұтас жүйесі қажет.

Әлеуметтік рөл - бұл белгілі бір әлеуметтік позицияның белгілі бір әлеуметтік жағдайындағы мінез-құлықты анықтайтын нормалар жиынтығы. Адам өз рөліне сәйкес өзінің жеке бейнесін қалыптастырып, рөлдегі мінез-құлқын болжап, нәтижені болжай алады.

Әлеуметтік рөлдер әртүрлі:

Жынысы бойынша – ерлер мен әйелдер;

Көрініс әдісі бойынша – белсенді және жасырын;

Стандарттау дәрежесі бойынша – стандартталған және еркін түсіндірілетін;

Маңыздылығы бойынша – басым және қосалқы.

Әрбір рөл нақты құқықтар мен міндеттермен келеді. Рөл адамның басқаларға қалай әрекет ету керектігін және олардан не күтуге болатынын көрсетеді. Белгілі бір құқықтар, міндеттер мен үміттер әрқашан рөлмен байланысты, ал оларды орындамаған адам санкцияларға ұшырайды, ал оны ақтағандар марапатталады. Әртүрлі адамдар көбінесе бір рөл туралы әртүрлі құндылықтарға, идеяларға ие және оларда әртүрлі әрекет етеді.

Рөл - мәртебенің динамикалық аспектісі. Статус – адамның әлеуметтік қатынастар жүйесіндегі орнын анықтайтын әлеуметтік дәреже. Мәртебені иелену адамға басқа адамдардан белгілі бір қатынасты күтуге және талап етуге мүмкіндік береді.

Адам өміріне рөлдердің әсері зор және ол өз рөлдеріне үйренеді. Рөлге бейімделу процесі де жеке түрде жүзеге асады және адамның миы іс-әрекетті қатаң бақылайды;мұндай сәттерде ол не айту керектігін және қалай әрекет ету керектігін бақылайды.Адамдар арасындағы қарым-қатынасты жақсарту үшін рөлдік инверсияны – әрекет ету қабілетін қолданған тиімді. өзін басқаның орнына қою.

Ұжымдағы рөлдер «өндірістік» (функционалдық және әлеуметтік) және «тұлғааралық» болып бөлінеді.

Сарапшылар келесі өндірістік рөлдерді анықтайды:

· үйлестіруші – ең үлкен ұйымдастырушылық қабілеттерге ие және осыған байланысты әдетте оның білімі мен тәжірибесіне қарамастан ұжымның көшбасшысы болады;

· идея генераторы – команданың ең қабілетті және дарынды мүшесі, алдымызда тұрған кез келген мәселелерді шешудің нұсқаларын әзірлейді;

· бақылаушы – шығармашылық ойлау қабілеті жоқ, бірақ терең білімнің, тәжірибенің, эрудицияның арқасында кез келген идеяны дұрыс бағалай алады;

· тегістеуіш – мәселеге кең көзқарасы бар;

· энтузиаст – команданың ең белсенді мүшесі;

· пайда іздеуші – ішкі және сыртқы қатынастардағы делдал;

· орындаушы – басқа адамдардың идеяларын саналы түрде жүзеге асырады, бірақ тұрақты басшылықты қажет етеді;

· көмекші – жеке өзі ештеңеге ұмтылмайтын адам.

Тізімдегі рөлдер толық бөлініп, адал орындалса, ұжым қалыпты жұмыс істейді деп есептеледі. Тұлға аралық қарым-қатынасқа байланысты рөлдеріне қарай топ мүшелері әдетте көшбасшылар мен ізбасарларға бөлінеді. Бірінші топты артықшылықты адамдар («жұлдыздар», беделді, өршіл, басқаларға тартымды адамдар) құрайды. Екіншісіне басқалардың барлығы, соның ішінде артықшылық бермейтін (елеусіз қалған, қабылданбаған), олармен тек күшпен ынтымақтасатын және бәріне оларды жауапты ететін адамдар кіреді.

16. ТРАНАКЦИЯЛЫҚ ТАЛДАУ

Транзакциялық немесе транзакциялық талдау - бұл жеке адамдардың өзара әрекеттесуі Мен-нің үш негізгі күйі тұрғысынан талданатын топтық психотерапия жүйесі.

Психология мен психотерапиядағы бұл бағыттың негізін салушы американдық психолог және психиатр Эрик Берн болып табылады, ол оны 50-ші жылдары дамытты. ХХ ғасыр Э.Берн зерттеу және бақылау пәні – адамның мінез-құлқын бөліп көрсетті. Э.Берн жасаған әдіс бірнеше кезеңге бөлінеді:

· құрылымдық талдау, немесе эго күйлерінің теориясы;

· қарым-қатынасқа түсетін екі индивидтің эго күйлерінің өзара әрекеті ретіндегі «транзакция» концепциясы негізінде қызмет пен коммуникацияның нақты транзакциялық талдауы (эго күйі I-субъектінің өмір сүруінің нақты жолы ретінде түсініледі);

· психологиялық ойындарды талдау;

· сценарийді талдау (өмірлік сценарийді талдау – «скрипт»).

Э.Берн әр адамның өзінің өмірлік сценарийі бар деп есептеді, оның үлгісі ерте балалық шақта көрсетілген. Адамдар өседі, бірақ өмірлік сценарийіне сәйкес олар әртүрлі ойындарды жалғастырады. Адамзаттың бүкіл өмірі ойындарға толы. Э.Берннің айтуынша, ең қорқынышты ойын – соғыс. Үш I-күйі бар: I-Ересек, I-Ата-ана, I-Бала. Топтық психотерапия, Э.Берн бойынша, Ересектер-Ересектер деңгейінде дамуы керек. Кәсіпорын басшысы, менеджер ересек адамның күйін өзінің санасында және мінез-құлқында, сонымен қатар басқа адамдардың, әсіресе бағыныштылардың, клиенттердің, серіктестердің санасы мен мінез-құлқында, ересек пен ересек арасындағы қарым-қатынасқа қол жеткізуді үйренуі керек. деңгейі.

Бұл әдісті шебер қолдану менеджерге тиімді қарым-қатынасқа қол жеткізуге көмектеседі. Қарым-қатынас бір тілде жүргізілгенде тиімді болады, яғни ересек адам үлкенмен, баладан баламен, ата-анамен сөйлеседі.

Тар және кең мағынада транзакциялық талдау бар. Тар мағынада бұл екі немесе одан да көп адамдардың өзара әрекетін талдау, кең мағынада бұл әлеуметтік бағытталған психотерапевтік әдіс, оның түпкі мақсаты үйлесімді, әлеуметтік бейімделген жеке тұлғаны қалыптастыру болып табылады.

Құрылымдық талдау белгілі бір эго күйінің адамның жеке басының және іс-әрекетінің қанша бөлігін алатынын зерттейді.

Эго-күй Ата-ана (P), Э.Берн бойынша, бақылау, тыйымдар, идеалды талаптар, догмалар, санкциялар, қамқорлық, билік сияқты көріністерде ашылады. Ата-ана - бұл адам балалық шағында қабылдайтын және оны өмір бойы сақтайтын догмалар мен постулаттар жиынтығы. Бұл тұлғаның әмірші бөлігі. Ата-ана - адамның ең инертті бөлігі, әрқашан сын аймағынан тыс қалады. Ата-ана ар-ождан қызметін атқара отырып, адамның мінез-құлқына әсер етеді.

Ересек адам (Б) өзінің жағдайымен ерекшеленеді - зейінді, қызығушылық танытатын, ақпарат іздеуге бағытталған. Ересек адамның бетіндегі өрнек ойлы, зейінді, ашық; шындыққа сәйкес келетін интонациялар. Ересектер эго күйіндегі адамның позасы: басы мен денесі әңгімелесушіге қарай қисайған.

Бала (РБ) - бұл баланы әртүрлі аспектілерден сипаттайтын нормалар жиынтығы: немқұрайлылық, ебедейсіздік. Күй күйзелістен тым ынталы күйге ауысады. Позалары: өздігінен қозғалғыштық, саусақтар жұдырықтай түйілген.

Транзакциялық талдауда коммуникациядағы өзара әрекет позициялардың өзара әрекеті ретінде түсініледі.

1) қосымша мәмілелер – бір-бірінің жағдайын және ұстанымдарын барабар түсіну.

2) Қайталанатын транзакциялар – жағдайды бағалау және байланыс жеткіліксіз болғанда, бір серіктес екіншісін түсінгісі келмегенде пайда болады.

3) Жасырын операциялар – екі деңгейді қоса алғанда: сөзбен (ауызша) және жанама, психологиялық, түсіну серіктестер бір-бірін жеткілікті түрде білетін жағдайда мүмкін болады.

17. ЖЕКЕ ТҰРЫҚ-ТҰРЫҚ СҰЛБАСЫ

Сыртқы орта (төмен көрсеткі) Таңдау еркіндігі (4 төмен көрсеткі) Қиял – Ар-ождан – Өзін-өзі тану – Ерік (барлығынан бір төмен көрсеткі) Реакция (төмен көрсеткі) Сыртқы физиологиялық көріністер (төмен көрсеткі) жеке қозғалыстар мен ым-ишара (төмен көрсеткі) Әрекеттер

Тек адам ғана дамыта алатын белсенді мінез-құлық болып жатқан жағдайға жауап таңдау мүмкіндігін болжайды.

Адамның мінез-құлқы мыналармен анықталады:

1) мотивация

2) қабылдау

3) көзқарас

4) ассимиляция

18. МОТИВАЦИЯНЫҢ НЕГІЗДЕРІ

Белгілі бір мотивтердің пайда болуына себеп болатын құралдардың рөлі ынталандыру болып табылады, оларды қолдануға болады:

Жеке заттар.

Басқа адамдардың әрекеттері.

Уәделер;

Міндеттемелер мен мүмкіндіктерді көтерушілер;

Берілген мүмкіндіктер және т.б.

Ынталандырудың әртүрлі нысандары бар, бірақ басқару тәжірибесінде оның кең таралған түрлерінің бірі материалдық ынталандыру болып табылады, өйткені бұл ынталандыру процесінің рөлі өте үлкен. Ынталандыру мен мотивацияның түбегейлі айырмашылығы - ынталандыру мотивацияға қол жеткізуге болатын құралдардың бірі ғана. Басқару тұрғысынан адамның іс-әрекетінің бағытын білу ғана емес, сонымен қатар қажет болған жағдайда мотивацияның көмегімен осы әрекеттерді белгілі бір мақсаттарға бағыттай алу өте маңызды.

19. МОТИВАЦИЯНЫҢ МАҢЫЗДЫ ТЕОРИЯСЫН БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІНДЕ ҚОЛДАНУ

Мыңдаған жылдар бұрын пайда болған мотивацияның ең бірінші әдісі «сәбіз және таяқша» әдісі болды. Бұл әдіс қызметкерге әсер етудің тек екі түрін – жеке тұлғаның жеке ерекшеліктеріне қарамастан не мадақтау, не жазалауды қамтамасыз етеді.

1930 жылдары «адамдардың қарым-қатынасы» теориясы жасалды (С.Фрейд, Э.Майо).1940 жылдары мотивацияның мазмұнды теориялары, ал 60-жылдары мотивацияның процессуалдық теориялары қалыптасты.

Мотивация теорияларын дамытуда екі негізгі заңдылықты бөліп көрсету керек:

· әрбір қызметкерге көзқарасты даралау;

· еңбек мотивациясына әсер ететін факторлардың көбеюі.

Қажеттілік – саналы қажеттілік, бір нәрсенің жетіспеушілігі. Қажеттіліктер әрекет мотиві ретінде қызмет етеді.

1. Қажеттіліктердің иерархиялық теориясы

1940 жылы Авраам Маслоу адам қажеттіліктерінің теориясын ұсынды.

Ол қажеттіліктердің бес иерархиялық деңгейін анықтады:

1. Физиологиялық қажеттіліктер (суға, тамаққа, жыныстық қажеттіліктерге және т.б. қажеттіліктер).

2. Қауіпсіздік пен болашаққа деген сенімділік қажеттіліктері (физикалық және әлеуметтік қамсыздандыру, қорғау, тұрақтылық қажеттіліктері).

3. Әлеуметтік қажеттіліктер (қарым-қатынасқа, сүйіспеншілікке, топқа жататындыққа және т.б. қажеттіліктер).

4. Құрмет пен тану қажеттіліктері (басқалардың бағалау қажеттілігі, бедел, құрмет, кәсіби құзыреттілігін мойындау, тартымдылық және т.б.).

5. Өзін-өзі көрсету және өзін-өзі дамыту қажеттіліктері.

Теорияны қолдану

1. Қажеттіліктер иерархиясын білу менеджерден, ең алдымен, қызметкер үшін иерархияның қай деңгейі неғұрлым өзекті екенін анықтауды талап етеді. Мысалы, директордың екі хатшысы бар. Бірі ірі кәсіпкердің қызы, ол жалақысының мөлшеріне қызықпайды, ол үшін жұмыстың тартымдылығы айналасындағы қызықты адамдармен және оларға көрсеткен ілтипатпен байланысты болса, екіншісінің күйеуі жұмыссыз қалды, ал ол төрт адамнан тұратын отбасын өз бетімен қамтамасыз етуге тура келеді.Бірінші жағдайда жұмыс үшінші және төртінші деңгейдің қажеттіліктерін қанағаттандырады, екіншіде - бірінші деңгей.

2. Қажеттіліктер иерархиясы қызметкерлердің нақты қажеттіліктерінің деңгейлері әртүрлі болуы мүмкін екенін түсінуге мүмкіндік береді. Бір бағынушы үшін бастықтың ортақ іске қосқан зор үлесін атап өткен бірнеше сөз тіркесі оның күш-жігерін еселеуге жеткілікті болса, екіншісі үшін мақтау да, өте жоғары материалдық марапаттар да ынталандырушы фактор ретінде қызмет етпейді.

3. Бұл тұжырымдама ұйымға тек физиологиялық қажеттіліктерді ғана емес, сонымен қатар жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді ескере отырып, қызметкерлерді ынталандыру ретін анықтауға көмектеседі.

4. Қажеттіліктердің динамизмін есепке алу. (Бір рет жұмыс істейтін мотивация барлық уақытта тиімді болады деп күтуге болмайды.)

Мотивациялық факторлар адамның мінез-құлқына белсенді түрде әсер етеді және еңбек мотивациясын арттырады.

20. МОТИВАЦИЯНЫҢ ПРОЦЕДУРАЛЫҚ ТЕОРИЯЛАРЫН БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІНДЕ ҚОЛДАНУ

1. Х теориясы және У теориясы

Дуглас МакГрегор өндірістегі адам факторларының дәстүрлі көзқарасын қарапайым адамға қатысты бірнеше тезистерді қамтитын «Х теориясы» деп сипаттайды:

Ол табиғатынан жалқау - ол мүмкіндігінше аз жұмыс істейді. Оның амбициясы жоқ, жауапкершілікті ұнатпайды, бақылауды жақсы көреді. Ол өте өзімшіл, ұйымның мүддесіне немқұрайлы қарайды. Табиғаты бойынша ол өзгерістерге қарсы тұруға бейім. Ол сенгіш, өте ақылды емес, кез келген шарлатанға немесе демагогқа алдануға дайын.

Д.МакГрегоридің пікірінше, U теориясы қазіргі жағдайға көбірек сәйкес келеді.Бұл теория қызметкерлер жұмыс істеуді жақсы көреді, шығармашылықпен айналысады, жауапкершілікті іздейді және өз қызметін өз бетінше бағыттай алады деген болжамға негізделген. Адамдар табиғаты бойынша енжар ​​емес, олар белгілі бір ұйымда жұмыс істеу нәтижесінде ғана енжар ​​болады. Көшбасшылар адамдарға өздерінің жақсы қасиеттерін дамытуға мүмкіндік беру үшін жауапты. Маңызды міндет - ұйымда адамдар өздерінің мақсаттарына да, ұйымның мақсаттарына да оңай қол жеткізе алатын жағдай жасау.

2. Мақсат қою теориясы қызметкердің мақсатты түсінуі жетістікке жету қажеттілігін белсендіретінінен және өнімділікті ынталандыратынынан шығады. Мақсаттарды меңгеру жеке жұмысшылар мен топтардың жұмысын жақсартуға ықпал етеді.

3. Әділеттілік теориясы (Дж. Адамс, 1970) адамдар алған сыйақы мен жұмсалған күштің арақатынасын өздері анықтайтынын және оны ұқсас жұмысты орындайтын басқа адамдардың сыйақысымен салыстыратынын бекітеді. Егер салыстыру теңгерімсіздікті көрсетсе, яғни адам әріптесі сол жұмысы үшін көбірек сыйақы алды деп есептесе, онда ол психологиялық күйзеліске ұшырайды. Бұл қызметкерді ынталандыру, шиеленісті жеңілдету, әділеттілікті қалпына келтіру керек.

Негізгі қорытынды. Адамдар әділ өтемақы алатынына сене бастағанша, олар өз жұмысының қарқындылығын төмендетуге бейім болады. Бұл теорияның жарқын көрінісі ретінде бюджет тапшылығына байланысты жалақының ұзақ кешіктірілуіне байланысты Ресейдегі бюджеттік сала қызметкерлерінің күш-жігерінің төмендеуін қарастыруға болады.

4. Күту теориясы

1964 жылы Виктор Врум жаңа мотивациялық теорияның – күту теориясының негіздерін белгіледі. Ол көшбасшы жеке тұлғалардың және жалпы ұйымның жұмысына қатысты үш нәрсені білуі керек деп тұжырымдады:

· адам алынған нәтиже оның күш-жігеріне байланысты деп санайды (Z→R)

· адам марапаттың алынған нәтижеге сәйкес келетініне сенеді (P→B)

· адам үшін марапат маңызды болуы керек (V – валенттілік – марапатқа қанағаттану).

Еңбек мотивациясының дәрежесін (M) мына формуламен көрсетуге болады:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Осы тармақтардың бірі бұзылса, қызметкердің өнімділігі төмендейді. Бұл ережелерді келесідей жинақтауға болады:

күш -> өнімділік -> марапат -> өнімділікке қажеттілік

Осылайша, мотивацияның процессуалдық теорияларын қолдану менеджерге персоналдың қажеттіліктерін ғана емес, сонымен қатар олардың ағымдағы жағдайды қабылдауын, сондай-ақ таңдалған мінез-құлық түрінің ықтимал салдарын ескеруге мүмкіндік береді.

21. ТИІМДІ МОТИВАЦИЯ ЕРЕЖЕЛЕРІ

1) Сұралған нәрсе ғана орындалады - өлшенетін нәрсе ғана орындалады - марапатталған нәрсе ғана орындалады.

2) Жұмыс күнінде адамдар қарым-қатынас жасау үшін әрекеттер жасайды

АНА ЕРЕЖЕСІ: Егер сіз (қашан) мұны істесеңіз, онда сіз жасай аласыз

3) Егер жұмыс сапасының тиімділігі артпаса, онда арматуралар жұмыс істемейді

4) Мотивациялық бағыныштылықтың қандай циклінің қай сатысында болатынын нақты түсініңіз.

22. ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІ

Қабылдау процесі - бұл адамның қоршаған дүниенің өзіндік бейнесін жасау үшін ақпаратты таңдау, шектеу және түсіндіру процесі.

1) Селективті қабылдау – тітіркендіргіштерді байқайтын адамдар бар қажеттіліктермен байланысты (олар күткендер, басқалардан сирек ерекшеленетіндер)

2) Таңдамалы бұрмалау – тітіркенуді байқаған адамдар ақпаратты жіберуші арнамаған жолмен қабылдауы және оны қиындықтарды емес, сенімдерді қолдайтын етіп түсіндіруі мүмкін.

3) Іріктеп жаттау – көз жеткізуге болатын ақпарат есте сақталады.

23. АТРИБУЦИЯ ТЕОРИЯСЫ

Бұл теорияда мінез-құлықты анықтайтын факторлар 2 ішкі және сыртқы болып бөлінеді.

Атрибутты анықтау дәлдігі келесі тармақтарға байланысты:

1) Айрықшалық – адамның әртүрлі әрекеттерін кәдімгі мінез-құлық және әдеттен тыс мінез-құлық деп санауға болатындығынан тұрады. Егер мінез-құлық қалыпты деп қарастырылса, онда ол ішкі атрибуттардың салдары ретінде қабылданады. Егер мінез-құлық әдеттен тыс деп есептелсе, онда ол сыртқы атрибуттардың салдары ретінде қабылданады.

2) Консенсус – мінез-құлық бастапқы жағдайдағы басқа адамдар да осындай әрекет жасағанда жоғары консенсусқа сәйкес келеді. Жоғары консенсус сыртқы атрибуцияға, ал төмен консенсус ішкі атрибуцияға сәйкес келеді.

30 Жүйелілік – бұл мінез-құлық көбінесе ішкі атрибуциямен түсіндірілетін жоғары жүйелілікті және сыртқы атрибуциямен түсіндірілетін төмен жүйелілікті көрсетеді.

24. МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚТЫ БАСҚАРУ ӘДІСТЕРІ

Ең көп таралған әдістер:

1) Позитивті күшейту – қызметкер өз мінез-құлқын жүзеге асырғаннан кейін басшылық оны марапаттайды.

2) Теріс күшейту - адам аулақ болғысы келетін жағымсыз нәрсенің салдары. Теріс күшейту жағымсыз салдарға тосқауыл қою немесе болдырмау арқылы мінез-құлықтың ықтималдығын күшейтеді және арттырады.

25. ЖЕКЕ МІНЕЗ-МҰНЫҚТЫ БАСҚАРУДЫҢ НЕГІЗГІ СТРАТЕГИЯЛАРЫ

Ұйымның мінез-құлқын басқару ұйымның өмірлік циклінің фазасын ескере отырып жүзеге асырылуы керек (ҰҚ). Өмірлік цикл фазалары - белгілі бір реттілікпен уақыт өте келе (туғаннан, өмір сүрудің тоқтауына немесе түбегейлі модернизацияға дейін) орын алатын ұйым жағдайындағы болжамды өзгерістер.

Л.Грейнердің ұйымдық даму моделі бойынша (1972 ж.) ұйымдық дағдарыс сәттері бойынша бір-бірінен бөлінген ұйымның өмірлік циклінің бес кезеңі (фазасы) бар.

Бірінші кезең: ұйымның пайда болуы - негізгі мақсатты анықтау және максималды пайда табуға ұмтылу, ұйымның құрылтайшыларының шығармашылық әлеуетін жүзеге асыру. Ұйымдық құрылым бейресми, нәтижесінде көшбасшылық дағдарыс. Бірінші кезеңнің негізгі міндеті – нарыққа шығу және аман қалу.

Екінші кезең: балалық және жастық шақ - қысқа мерзімді пайда және жедел өсу. Бөлімшелердің дербестігін басып тастауға әкелетін бюрократиялық басқару құрылымы қалыптасады. Екінші кезеңнің негізгі міндеті – нарықтың бір бөлігін нығайту және басып алу.

Үшінші кезең: жетілу – жүйелі, теңгерімді өсу, ұйымның жеке имиджін қалыптастыру, басшылықты орталықсыздандыру және өкілеттіктерді беру. Даму құрылымдық түзету арқылы жүзеге асады, бұл кейіннен бақылау дағдарысына әкеледі. Негізгі міндет – ұйым қызметін әртараптандыру.

Төртінші кезең: ұйымның қартаюы (жетілдірудің ең жоғары сатысы) – қол жеткізілген нәтижелерді сақтау, ұйым бөлімшелерінің қызметін үйлестіру жүйесін өзгерту. Ұйым құрылымында жоғары тәуелсіздікке ие стратегиялық бөлімшелер бөлінеді, олар кейіннен шекаралық дағдарыстың себебі болады. Негізгі міндет – ұйымның тұрақтылығы мен сақталуын қамтамасыз ету.

Бесінші кезең: ұйымның жандануы – ұйымды жандандыруға ұмтылу, ынтымақтастықты кеңейту. Дамуға жаңа серпін ұйымда пікірлес адамдар командасын құру арқылы беріледі. Басты міндет – ұйымды жасарып, қайта түлету. Бұл кезең «ұйымдық шаршау» немесе сенім дағдарысымен аяқталуы мүмкін. Бұл кезең ұйым өміріндегі соңғы кезең емес. Ол ұйымдық дамудың белгілі бір түрінің логикалық аяқталуын ғана көрсетеді. Әрі қарай, екі жақты құрылымға негізделген алтыншы кезең болуы мүмкін: күнделікті жұмыстарды қолдауға арналған «әдеттегі» құрылым және перспективті әрекеттер мен жеке дамуды ынталандыратын «шағылыстыратын» құрылым.

Әрбір кезең персоналдың және жалпы ұйымның мінез-құлық ерекшеліктерімен, басқару стилімен, даму мақсаттарымен және оларға қол жеткізу әдістерімен ерекшеленеді. Ұйымдастырушылық мінез-құлықты басқару басқару құрылымдарын қайта құруға бағытталуы керек. Ұйымдық құрылымдар фирманың міндеттері өзгерген сайын өзгеруі керек. Жетілмеген құрылым қақтығыстарға, қалыпты жұмыстың бұзылуына және ұйымның өнімділігі мен кірістілігінің төмендеуіне әкелетін «рөлдік екіұштылыққа» әкеледі.

Жалпы алғанда, ұйымдық тиімділік ең аз шығынмен қойылған мақсаттарға жету мүмкіндігін білдіреді. Заманауи ұйымда басқару міндеттерінің күрделенуіне байланысты жоғары тиімді ұйымның жаңа тұжырымдамасы қалыптасуда. Осылайша, ұйымдық мінез-құлықты басқару процесі өнімділігі жоғары ұйымды - жоғары нәтижелерге қол жеткізуге қабілетті ұйымды құруға бағытталуы керек.

26. ӨНІМДІЛІККЕ ӘСЕР ЕТУ ЖОЛДАРЫ

1) альтернативті жұмыс кестесі – ауыстыру баламалы нұсқамен ұсынылатын тұрақты жұмыс кестесінен бас тартуды көздейді:

Қысылған жұмыс аптасы

Икемді жұмыс кестесі (жұмыста 4-6 сағат)

2) Күнделікті жұмысты қысқарту:

Жұмыстағы конструктивтілік

Жұмыс ырғағының тұрақты өзгеруі

Жұмысшылар санын кеңейту, операцияларды біріктіру

Қызметкерлерді жалпылау

27. ӘЛЕУМЕТТІК-ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ МОДЕЛІ

Қазіргі орыс психологиясында, атап айтқанда Ломов мектебінде (ММУ), олар шағын топтардың қызметінің психологиялық ерекшеліктерін зерттейді. Зерттеу нысаны ретінде ұшақтар мен ғарыш аппараттарының экипаждары алынды. Алынған нәтижелер толығымен ұйымдарға байланысты, өйткені Ресейдегі заманауи бизнес пен ғарыштық ұшулар үшін жоғары тәуекелді жағдайлар мен басқа көрсеткіштер бірдей.

Жүргізілген зерттеулер ұзақ мерзімді ынтымақтастық кезінде тұлға аралық өзара әрекеттесу және сыртқы коммуникация басқа факторларға қарағанда 2-3 есе маңызды болатынын көрсетті. Сонымен қатар, орындалатын тапсырмалардың күрделілігі артқан сайын, оларды топта шешу кезінде әрекеттердің уақыттық және қарқындылық сипаттамаларында үлкен тұрақтылық байқалады.

Топтағы жұмысшылардың мінез-құлқын сипаттау үшін топтық негізгі белгілерді білу қажет:

· топтың психологиялық көңіл-күйінің деңгейі мен динамикасы;

· ұйымның белгісіздігі мен тұрақсыздығы жағдайында қызметтің күрделі субъектісі ретінде топтың ұйымдастырушылық қабілеттері;

· көшбасшылардың ерекшеліктерін көрсету;

· жеке тұлғаның және топтың (рөлдің) өзін-өзі анықтауының сәйкестігі;

· ұйымдастырушылық және топтық қатынастардың қызметке сәйкестік дәрежесі;

· топтағы шиеленіс көздері.

1. Жеке деңгей

Психологиялық ерекшеліктері:

· адамның қоршаған әлемді қабылдауы. Ол мінез-құлыққа құндылықтар, принциптер және сенімдер арқылы әсер етеді.

· критерийлік база мінез-құлық басымдықтарын белгілейді. Ол адамдарға, оқиғаларға, процестерге, құндылықтардың, сенімдер мен принциптердің жиынтығынан тұрады.

· Мінез-құлқына тікелей әсер ететін тұлғаның жеке қасиеттері мен мінез-құлық ерекшеліктері: адамның тұқым қуалаушылық және физиологиялық ерекшеліктері; сипаты, қоршаған ортадан туындайтын факторлар.

Әлеуметтік ерекшеліктері:

· қарым-қатынас шеңбері, кәсіби және жеке;

· рөл, психологиялық ерекшеліктеріне және басқару иерархиясындағы орнына байланысты әрекеттер жиынтығы;

· мәртебе – берілген субъектінің жеке басын және ол пайдаланатын рөлді басқалардың бағалауы.

Әрбір адам - ​​бұл өмір тәжірибесімен анықталатын, тұлғалық қасиеттер арқылы сынатын және адамның қоршаған құбылыстарға қатынасы мен ішкі психикалық функцияларының бірегейлігі арқылы көрінетін тұлға.

Шартты түрде тұлғаның ішкі, әлеуметтік-психологиялық құрылымы және оның әлеуметтік топтарға жататын сыртқы құрылымы туралы айтуға болады.

Тұлғаның ішкі құрылымы бірқатар ішкі құрылымдарды қамтиды:

а) жеке тұлғаның санасында қалыптасқан психологиялық орта: қажеттіліктер, қызығушылықтар, талаптар, құндылық бағдарлар, идеалдар, сенімдер, дүниетанымдар жүйесі;

б) жеке тұлғаның іске асуының (қабілетінің) психологиялық құралдары, мүмкіндіктері: тәжірибе, дағды, дағды;

в) адамның психикалық қасиеттері: мінез, сезім, ерік, ойлау, есте сақтау, қиял, т.б.;

г) физиологиялық, тұқым қуалайтын сапалар: темперамент.

2. Топ

Психологиялық ерекшеліктер: психологиялық климат – бірлескен іс-әрекетке қатысушылар ретіндегі адамдардың өзара әрекетінің нақты жағдайы;конформизм.Әлеуметтік белгілері: статус – рөлдік қатынастар;кәсіби – біліктілік қатынастары.

Осылайша, жеке және ұжымдық қатынастар арасында аралық бола отырып, топтағы қарым-қатынастар ұйымдық мінез-құлық үлгісіне үлкен әсер ететін ерекше сипаттамаларға ие.

Топтарды және топтық қарым-қатынастарды басқарудың негізгі мәселесі топтарды ынталандыратын еңбек факторлары неғұрлым тиімді болатын топтық және ұйымдық мүдделердің оңтайлы үйлесімін анықтау болып табылады.

28. ТОПТЫҢ ТҮСІНІГІ ЖӘНЕ ТОПТАРДЫҢ Жіктелуі

Топ - бұл адамдар бірлескен қызметтің жалпы белгілеріне негізделген және белгілі бір түрде олардың осы субъектіге тиесілігін білетін нақты өмірлік құрылым.

Бірлескен іс-әрекеттер үшін топтарға қосылу кезінде шешілмейтін мәселелер туындайды. Бұл тұлғааралық қарым-қатынастар болуы мүмкін. Топтарға бірігу арқылы олар бұл әсерді сезінеді. Адамдар белгілі бір жұмысты орындау үшін топтарға бірігеді. Топ жеке адамға, ал жеке адам топқа әсер етеді. Мәселе мынада болуы мүмкін: басқа адамдармен әрекет ету барысында адамдар жалғыздықтан басқаша әрекет етеді.

Әлеуметтік топтың белгілері:

· қызметтің жалпы мақсаты мен міндеттері;

· ішкі ұйымдастыру;

· топтық құндылықтар;

· оқшауланудың өзіндік белгісі;

· топтық қысым;

· дәстүрлер мен рәміздерді бекіту.

Жіктелуі:

· нақты топ, ортақ кеңістікте өмір сүретін адамдардың бірлестігі.

· белгілі бір негізде зерттеу үшін адамдарды біріктіретін шартты топ.

· зерттеу жүргізу үшін құрылған және топтың қажеттілігіне қарай анықталған зертханалық топ.

· белгілі бір белгілер негізінде біріккен үлкен топтар, әлеуметтік қауымдастықтар. Олар ұйымдастырылмаған (ралли) және стихиялы болуы мүмкін - ұлттық, таптық және гендерлік белгілер бойынша ұйымдастырылған.

· шағын топтар – шағын топтар ресми болуы мүмкін, бірақ заңды мәртебесі жоқ.

· формальды топтар құрылымдық бөлімшелер ретінде ажыратылады, формальды көшбасшысы, топтық ұстанымдары, рөлдік құрылымы, функциялары, міндеттері бар. Ресми топтар ресми түрде қабылданған ұйымдарда бар. Бейресми, өз қалаулары бойынша өздігінен құрылған. Мұндай корпорациялар мен командалар бар.

Корпорациялар – ұйымшылдығы жоқ кездейсоқ жиналған адамдар тобы. Оның пайдасы аз, кейде тіпті зиянды.

Ұжым – тұлғааралық қарым-қатынастар жеке тұлға арқылы жүзеге асырылатын топтық ұйымның ең жоғары формасы.

Бейресми топқа кіретін адамның мақсаттары жиі орындалмайды, бірақ олар:

· қарым-қатынас қажеттілігін орындау;

· қорғауды іздеу;

· көмекке мұқтаждық;

· жеке симпатия;

· жаңа сезімдерге ұмтылу;

· тарту қажеттілігін орындау.

Біз бейресми топтардың әкелетін оң жақтарын көруіміз керек. Көбінесе бейресми топқа жату көрші ұйымдағы жоғары жалақыға қарағанда күшті фактор болып табылады.

Бейресми топтардың жағымсыз көріністерін де ескеру қажет. Олар көбінесе күтпеген тәсілдермен әрекет етеді, олар жұмыс уақытының ресурстарын сіңіреді, қауесеттерді тудырады және ресми ұйым үшін қолайсыз басқа жағдайларды тудырады.

29. ТОПТАРДЫҢ НЕГІЗГІ СИПАТТАМАСЫ

Топтың негізгі белгілері

Құрамы (жас, кәсіби және әлеуметтік ерекшеліктері)

Құрылымы (коммуникациялар; қалаулар; билік; эмоционалдық; тұлғааралық қарым-қатынастар және оның топ әрекетінің функционалдық құрылымымен байланысы). Құрылым статустық-рөлдік қатынастарға, кәсіби біліктілік сипаттамаларына және гендерлік және жастық құрамға негізделген.

Мәртебесі бірқатар факторлармен анықталады: еңбек өтілі; қызмет атауы; кеңселердің орналасуы; білім беру; әлеуметтік таланттар; хабардарлық; тәжірибе жинақтау.

Рөлдік сипаттамалар екі жақпен анықталады: адамның мінез-құлқы; оның бағасы. Рөлдегі мінез-құлықты бағалауды өзін-өзі бағалау және басқа адамдар береді. Ұжымның тиімді жұмыс істеуі үшін барлық рөлдердің бірін-бірі толықтыруы қажет, яғни бір рөл бірнеше функцияларды орындай алады, қайшылықтар болуы мүмкін. Кәсіби біліктілік сипаттамаларына білім мен кәсіби деңгей жатады.

Топтық процестер. Топтық процестерге топтың қызметін ұйымдастыратын және топтың дамуымен байланысты процестер жатады.

Топтық нормалар мен құндылықтар; Топтық нормалар – бұл топ қалыптастыратын, оның мүшелері бағынатын ережелер; бұл адамдардың мінез-құлқына әсер ететін нормалар.

Нормалар осы топтағы адамдарға олардан қандай мінез-құлық және қандай жұмыс күтілетінін анықтауға көмектеседі, егер орындалса, ол адамның топқа жататынын болжайды, ал егер ол оған қарсы болса, онда нормалар оң және теріс көріністі көрсете алады. Нормалар белгілі бір қатынас негізінде қалыптасатын құндылықтармен байланысты.

Әлеуметтік топтың құндылықтары сәйкес келмеуі және нормалармен басқаша корреляциялануы мүмкін, сондықтан менеджердің міндеті құндылықтар иерархиясын анықтау болып табылады.

Санкциялар жүйесі.

30. АДАМ МЕН ТОПТЫҢ ӨЗАРА ӘРЕКЕТІ

Адам мен топ арасындағы қарым-қатынас әрқашан екі жақты сипатқа ие: адам өзінің жұмысы мен іс-әрекеті арқылы топтық мәселелерді шешуге ықпал етеді, бірақ топ сонымен бірге адамға үлкен әсер етеді, оның қауіпсіздік қажеттіліктерін қанағаттандыруға көмектеседі. , сүйіспеншілік, құрмет, өзін-өзі көрсету, тұлғаны қалыптастыру, алаңдаушылықты жою және т.б.. П. Қарым-қатынасы жақсы, топ ішілік белсенді өмір сүретін топтарда адамдардың денсаулығы жақсы және адамгершілігі жоғары, олар оқшауланған күйде немесе «ауру» жағдайында болған адамдарға қарағанда сыртқы әсерлерден жақсы қорғалған және тиімдірек жұмыс істейтіні атап өтілді. ” шешілмейтін қақтығыстар мен тұрақсыздық әсер ететін топтар. Топ жеке тұлғаны қорғайды, оған қолдау көрсетеді және оған тапсырмаларды орындау қабілетін де, топтағы мінез-құлық нормалары мен ережелерін де үйретеді.

Бірақ топ адамға аман қалуға және оның кәсіби қасиеттерін жақсартуға көмектесіп қана қоймайды. Топтың адамға әсері көптеген көріністерге ие.

Топтың әсерінен болатын адам мінез-құлқындағы елеулі өзгерістер.

Қабылдау, мотивация, зейін сферасы, бағалау жүйесі және т.б. сияқты адами қасиеттердің өзгеруі. Адам басқа топ мүшелерінің мүдделеріне назарын арттыру арқылы өзінің зейінінің аясын кеңейтеді. Оның өмірі әріптестерінің әрекетіне тәуелді болады және бұл оның өзіне, қоршаған ортадағы және айналасындағыларға деген көзқарасын айтарлықтай өзгертеді.

Топта адам белгілі бір салыстырмалы «салмақ» алады. Топ тек тапсырмалар мен рөлдерді бөліп қана қоймайды, сонымен қатар әркімнің салыстырмалы позициясын анықтайды. Топ мүшелері бірдей жұмысты орындай алады, бірақ топтағы «салмақтары» әртүрлі.

Топ адамға өзінің жаңа көзқарасын алуға көмектеседі. Адам өзін топпен сәйкестендіре бастайды және бұл оның дүниетанымында, оның әлемдегі орны мен мақсатын түсінуінде елеулі өзгерістерге әкеледі.

Топта бола отырып, пікірталастарға қатысып, шешімдерді әзірлей отырып, адам проблеманы жалғыз ойласа, ешқашан шықпайтын ұсыныстар мен идеяларды айта алады. «Ми шабуылының» адамға әсері адамның шығармашылық әлеуетін айтарлықтай арттырады.

Топта адам жалғыз әрекет ететін жағдайға қарағанда тәуекелге көбірек бейім екені атап өтілді. Кейбір жағдайларда адамның мінез-құлқының өзгеруінің бұл ерекшелігі топтық ортадағы адамдардың жалғыз әрекет еткеніне қарағанда тиімді және белсенді мінез-құлқының қайнар көзі болып табылады.

Адам топпен қарым-қатынас жасай отырып, оған әртүрлі тәсілдермен әсер етуге, оның жұмысына ол өзіне қолайлы, өзіне ыңғайлы және өз міндеттерін орындауға мүмкіндік беретіндей өзгерістер енгізуге тырысады. Әрине, адамның топқа әсер ету нысаны да, әсер ету дәрежесі де оның жеке ерекшеліктеріне де, оның әсер ету қабілетіне де, топтың ерекшеліктеріне де айтарлықтай тәуелді.Адамның топпен өзара әрекеттестігі екі жағдайда да болуы мүмкін. ынтымақтастықтың, бірігудің немесе жанжалдың сипаты. Өзара әрекеттестіктің әрбір формасы әртүрлі дәрежеде көрініс беруі мүмкін. Яғни, мысалы, жасырын конфликт, әлсіз конфликт немесе шешілмейтін жанжал туралы айтуға болады.

31. МОТИВАЦИЯЛЫҚ БАҒДАРЛАМАЛАРДЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУ ҮРДІСІ

Ұйым қызметінің түпкілікті нәтижелерін жақсартуға қызметкерлердің экономикалық мүдделілігі мәселесі маңызды мәселелердің бірі болып қала береді. Адамның өз жұмысын жақсы орындауға дайындығы мен ұмтылысы ұйымның табысының негізгі факторы болып табылады.

Адамды тиімді басқару оның іс-әрекетін дұрыс ынталандырғанда ғана, оның іс-әрекетінің негізінде жатқан мотивтер арқылы ғана мүмкін болады. Белгілі бір мотивтердің неден туындайтынын, оларды қалай және қандай тәсілдермен іске асыруға болатынын, адамдарды ынталандыру процесі қалай жүзеге асатынын білу керек.

Адамның іс-әрекетке мотивациясы деп адамды әрекетке итермелейтін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы түсініледі, олардың шекаралары мен формаларын белгілейді және белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған осы әрекеттердің бағыты.

Оның негізгі элементтері:

· мотивация субъектілері мен объектілері, сондай-ақ адамдардың экономикалық мінез-құлқын анықтайтын әлеуметтік факторлар жүйесі. Соңғысы, өз кезегінде, шығармашылық, мотивтер, қажеттіліктер, ынталандырулар, көзқарастар, құндылық бағдарлар, қызығушылықтар мен мақсаттарды қамтиды;

· сыртқы түрткілер немесе ынталандырулар, экономикалық мінез-құлық, әлеуметтік-саяси жағдайлар, қаржы және салық саясаты, құқықтық, тұрғын үй және отбасылық жағдайлар, рухани орта, табиғи-географиялық орта және т.б.

Мотивтер – адамның белгілі бір әрекеттерін тудыратын заттар. Олар адамды әрекетке ынталандырып қана қоймайды, сонымен қатар не істеу керектігін және бұл әрекеттің қалай жүзеге асырылатынын анықтайды. Мотивтер жеке сипатта болады және адамға сыртқы және ішкі көптеген факторларға, сонымен қатар олармен қатар туындайтын басқа мотивтердің әрекетіне байланысты.

Адамның мінез-құлқы әдетте адамға әсер ету дәрежесі бойынша бір-бірімен қандай да бір қатынаста болатын мотивтер жиынтығымен анықталады. Осылайша қалыптасқан тұлғаның мотивациялық құрылымы оның мақсатты іс-әрекетін жүзеге асыруының негізі ретінде қарастырылуы мүмкін. Адамның мотивациялық құрылымы белгілі бір тұрақтылыққа ие болғанымен, оның тұлғасында болып жатқан өзгерістерге байланысты саналы түрде өзгеруі мүмкін. Белгілі бір мотивтердің пайда болуын тудыратын құралдардың рөлі тітіркендіргіштер болып табылады, олар: жеке объектілер ретінде қолданылуы мүмкін. басқа адамдардың әрекеттері. уәделер; міндеттемелер мен мүмкіндіктерді тасымалдаушылар; мүмкіндіктер берді және т.б.

Ынталандыру - бұл адамға оның қызметі үшін өтемақы ретінде ұсынылатын немесе белгілі бір әрекеттер нәтижесінде ол алғысы келетін нәрсе. Сонымен қатар, адамның тітіркендіргіштерге реакциясы саналы және бейсаналық болуы мүмкін, ал кейбір тітіркендіргіштерге оның реакциясы тіпті саналы түрде бақылауға алынбауы мүмкін.

Ынталандырудың әртүрлі нысандары бар, бірақ басқару тәжірибесінде оның кең таралған түрлерінің бірі материалдық ынталандыру болып табылады, өйткені бұл ынталандыру процесінің рөлі өте үлкен. Бұл ретте қаржылық ынталандырудың нақты жағдайларын ескеру өте маңызды. Оның мүмкіндіктерін асыра сілтеуден аулақ болу керек. Бұл адамның қажеттіліктерінің, мүдделерінің, басымдықтары мен мақсаттарының өте күрделі және түсініксіз жүйесіне байланысты.

Ынталандыру мен мотивацияның түбегейлі айырмашылығы - ынталандыру мотивацияға қол жеткізуге болатын құралдардың бірі ғана. Ұйымдағы қарым-қатынастардың даму деңгейі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым ынталандыру адамдарды басқару құралы ретінде аз қолданылады. Себебі, тәрбие мен оқытуды адамдарды ынталандыру әдістерінің бірі ретінде пайдалана отырып, ұйым мүшелерінің өздеріне қажетті әрекеттерді жүзеге асыра отырып, ұйымның істеріне қызығушылық танытуын қамтамасыз етуге болады. күтпестен немесе тиісті ынталандырушы әсерді мүлде алмастан.

Басқару тұрғысынан адамның іс-әрекетінің бағытын білу ғана емес, сонымен қатар қажет болған жағдайда мотивацияның көмегімен осы әрекеттерді белгілі бір мақсаттарға бағыттай алу өте маңызды.

Сонымен, мотивацияны неғұрлым нақты мағынада адамды белгілі бір күш-жігерді жұмсай отырып, белгілі бір ұқыптылық пен ұқыптылық деңгейінде, белгілі бір дәрежедегі табандылық бағытында іс-әрекетті жүзеге асыруға итермелейтін күштердің жиынтығы ретінде қарастыруға болады. белгілі бір мақсаттарға қол жеткізу.

32. КӨШБАСШЫЛЫҚ ТҮСІНІГІ ЖӘНЕ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ

Көшбасшылық – алға қойылған мақсаттарға жету үшін жеке тұлғаларға немесе топтарға әсер ету процесі. Көшбасшылық ұйымдық мінез-құлықты басқару жүйесіндегі ең маңызды фактор болып табылады. Көшбасшылық әлеуметтік-экономикалық құбылыс ретінде өзінің дамуында ұзақ эволюциялық жолдан өтті, оның барысында физикалық, рулық, интеллектуалдық, экономикалық және басқа да белгілерге негізделді. Ол адамдардың бірлескен қызметін ұйымдастыруға тарихи қалыптасқан әлеуметтік қажеттілігін білдіреді. А.Роддиктің пікірінше, «көшбасшылық – қызметкерлерде олар ұмтылатын арманын ояту, оларға қозғалыс үшін қажетті энергияны «дем алу»».

Басшы – қызметкерлердің мінез-құлқына нақты әсер ете алатын адам (адамдар тобы). Ресми көшбасшы әрқашан көшбасшы бола бермейді. Көшбасшының жоғарылауына объективті және субъективті факторлар (жағдай, жеке ұмтылыс) әсер етеді. Топтың көшбасшысын бағалау және қолдау кезіндегі айқындаушы белгілер: жігер, қайсарлық, табандылық, ынта-жігер, амбиция, қабілет пен білім, әділдік, өзіне деген сенімділік, т.б.

Көшбасшылықтың негізгі теориялары

Көшбасшылықты зерттеудің бірнеше тәсілдері бар.

Қасиеттік тәсіл (1930 ж.) көшбасшылықты барлық көшбасшыларға ортақ жеке қасиеттердің белгілі бір жиынтығымен түсіндіреді. Дегенмен, тәжірибе барлық жағдайларда сәттілікке әкелетін сапаның стандартты жиынтығының болуын растаған жоқ.

Бихевиористік көзқарас (1940-50 жж.) көшбасшылықты басшының бағынушыларға қатысты мінез-құлық үлгілерінің жиынтығы ретінде қарастырады.

Ситуациялық көзқарас (1960 жылдардың басы) ситуациялық факторлар көшбасшылық тиімділікте шешуші рөл атқарады, бірақ жеке және мінез-құлық ерекшеліктерінің маңыздылығын жоққа шығармайды.

Заманауи тәсілдер (1990 ж.) адаптивті көшбасшылықтың – шындыққа бағытталған көшбасшылықтың тиімділігін болжайды. Ол белгілі бір жағдайға сәйкес барлық белгілі басқару стильдерін, адамдарға әсер ету әдістері мен тәсілдерін қолдануды білдіреді. Бұл көшбасшылықты ғылым ретінде ғана емес, басқару өнері ретінде де түсіндіруге мүмкіндік береді.

Ең кең тарағандардың бірі – К.Левиннің көшбасшылық теориясы (1938). Ол көшбасшылықтың үш стилін анықтайды:

Авторитарлық – қаталдығымен, талапшылдығымен, бұйрық бірлігімен, билік функцияларының басымдығымен, қатаң бақылау мен тәртіппен, нәтижеге бағдарлануымен, әлеуметтік-психологиялық факторларды елемеумен сипатталады;

Демократиялық – алқалылыққа, сенімге, қол астындағыларды хабардар етуге, бастамашылыққа, шығармашылыққа, өзін-өзі реттеуге, саналылыққа, жауапкершілікке, мадақтауға, ашықтыққа, нәтижеге ғана емес, сонымен бірге оларға жету жолдарына бағдарлауға сүйенеді;

Либералды – төмен талапшылдықпен, келісімділікпен, тәртіп пен талапшылдықтың жоқтығымен, басшының енжарлығымен және бағыныштыларға бақылауды жоғалтуымен сипатталады, оларға іс-әрекетке толық еркіндік береді.

33. БАСШЫЛАРДЫҢ ТҮРЛЕРІ МЕН ФУНКЦИЯЛАРЫ

1. Көшбасшы-ұйымдастырушы. Оның басты айырмашылығы – ол ұжымның қажеттіліктерін өз қажеттіліктеріндей қабылдап, белсенді әрекет етеді. Бұл көшбасшы оптимистік және көптеген мәселелердің шешілетініне сенімді.

2. Көшбасшы-жасаушы. Адамды, ең алдымен, жаңа нәрселерді көре білу, шешілмеген, тіпті қауіпті болып көрінетін мәселелерді қабылдау қабілетімен тартады.

3. Көшбасшы – күрескер. Ерік-жігері күшті, өзіне сенімді адам. Қауіпке немесе белгісізге бірінші болып тап болып, еш ойланбастан күреске кіріседі.

4. Көшбасшы-дипломат. Ол жағдайды және оның жасырын бөлшектерін тамаша білуге ​​сүйенеді, өсек пен өсек туралы біледі, сондықтан кімге және қалай әсер етуге болатынын жақсы біледі.

5. Жұбаныш беретін көшбасшы. Сіз оған қол созасыз, өйткені ол сізді қиын уақытта қолдауға дайын. Адамдарды құрметтейді, оларға мейірімді, сыпайы, көмекші, жанашырлықпен қарайды.

Бейресми көшбасшыларды үш түрге бөлуге болады:

· іскерлік (аспаптық) ұжымда мойындалған, жоғары біліктілік деңгейіне ие, өзіне жүктелген міндеттерді ойдағыдай орындайды. Ол топтық мақсаттарға сәйкес проблемалық жағдаятты шешуге ынталы және тиісті білім, ақпарат, дағдылар мен әдістемелерге ие.

· әркім ақпараттық жетекшіге сұрақтарымен жүгінеді, өйткені ол эрудитті, бәрін біледі, түсіндіріп, қажетті ақпаратты табуға көмектесе алады.

· эмоционалды көшбасшы – топтағы әрбір адам эмпатия мен жанашырлық сұрай алатын адам. Ол проблемалық жағдайларда топтық көңіл-күй функцияларын алады.

Топтық қызмет тұрғысынан бейресми көшбасшының функциялары екі негізгіге бөлінеді: мақсаттарды, әдет-ғұрыптарды және дәстүрлерді белгілеу және қолдау; топ нормаларына сәйкес топ мүшелерінің мінез-құлқын ынталандыру.

34. ҰЙЫМДАСТЫРУ КЛИМАТЫ

Ұйымдық климат, ұйымдық мәдениеттен айырмашылығы, климатты негізінен адамдардан, қызметкерлерден туындайтын және субъективті және объективті факторларға: көңіл-күйге, мінезге, денсаулық жағдайына, қажеттіліктерді қанағаттандыруға, жұмысқа түсіну мен қатынасқа байланысты болатын тұрақты сипаттамалар мен критерийлерді қамтиды. Әр бөлімдегі климат әр түрлі салынған, ұйымдастырушылық климаты бірдей бөлімдер жоқ. Климатқа әсер ететін сыртқы фактор ұйымдағы өзгерістер болып табылады.

Ұйымды жобалау кезінде әрбір бөлімшенің психологиялық климаты белгілі кезеңдерден өтеді. Бұл әсіресе бөлімге кездейсоқ адамдар түскенде байқалады. Ұйымның психологиялық климаты басқару стиліне сезімтал.

Ұйымдастырушылық климат ұйымдық мәдениетпен байланысты және оның әсерінен тігінен де, көлденеңінен де туындайтын қайшылықтарды жоюға болады.

Осылайша, ұйымдық климаттың қалыптасуына сыртқы және ішкі факторлар әсер етеді және негізгі детерминанттар:

Басқару құндылықтары, менеджерлердің құндылықтары және оларды қызметкерлердің қабылдау ерекшеліктері ұйымдағы климат үшін маңызды;

Экономикалық жағдайлар;

Ұйымдық құрылымды басқару құрылымы ретінде басқару шешімдерін негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру процесінде өзара байланысты мамандандырылған, жұмыс істейтін бөлімшелердің жиынтығы ретінде түсіну керек. Ұйымдық құрылымды өзгерту көбінесе ұйымның климатының айтарлықтай өзгеруіне әкеледі;

Ұйым мүшелерінің мінездемесі;

Ұйымның көлемі; Ірі ұйымдарға кішігірім ұйымдарға қарағанда қатаңдық пен бюрократизм тән екені анықталды. Ірі компанияларға қарағанда кішігірім компанияларда бірігудің жоғары деңгейіне жету оңайырақ;

жұмыс мазмұны - бұл белгілі бір ұйымдағы нақты жұмыс туралы ақпараттың нәтижесі деп түсіну керек. Мәселе мынада: шығарманың атауы оның мазмұнын көрсетіп, жүзеге асуы керек. Белгілі бір рөлге үміткер кімге есеп беретінін білуі керек. Егер адам кімге есеп беру керектігін және қандай рөл атқаратынын білмесе, бұл әлсіз ұйымдастырушылық мәдениетті көрсетеді. Кімге қызметкер тікелей жауапты, ұйымның жалпы мақсаты және қызметінің негізгі бағыттары. Бұдан қызметкерлер анық хабардар болуы керек деген қорытынды шығады

Жұмыстың маңыздылығы, оның тәртібі, есеп беруі, басқа процестермен және байланыстармен байланысы.

Басқару стилі, ол белгілі бір басшыға бағынатын лауазымды тұлғалардың өзара түсіністік ерекшеліктерін ескере отырып, типтік мәселелерді шешу мен басқару шешімдерін әзірлеудің ең тән және тұрақты әдістерінің жиынтығына жатады.

35. ҰЙЫМДАСТЫРУ МӘДЕНИЕТІ ЖӘНЕ ОНЫҢ ПАРАМЕТРЛЕРІ

Ұйымдастыру мәдениеті, ең алдымен, тұрақты критерийлер мен белгілердің жиынтығын қамтитын ұйымның сипаттамасы. Басқару категориясы ретінде ұйымдық мәдениет алғаш рет 80-жылдары АҚШ-та дамыды. Тұжырымдаманың қалыптасуына құрылысты басқару саласындағы зерттеулер, ұйымдастыру теориясы және ұйымдық мінез-құлықтағы зерттеулер сияқты ғылыми бағыттар айтарлықтай әсер етті.

Ұйымдастыру мәдениеті – ұйымда үстемдік ететін және оның мүшелерінің көпшілігіне ортақ, ұйымды сыртқы ортада анықтауға және тиімді ішкі интеграцияға қол жеткізуге мүмкіндік беретін құндылықтардың, нормалар мен принциптердің жиынтығы.

Топтық мінез-құлықты зерттеу оның жеке мүшелерінің мінез-құлқына ұйымдық мәдениет әсер ететінін көрсетті, өйткені ұйымдық мәдениет ұйымда жұмыс істейтін адамдармен құрылады және жеке сипаттамаларға ие (бірде-бір ұйымда бірдей мәдениет жоқ). Айта кету керек, ұйымдық мәдениеттің негізі, ең алдымен, адамдардың қажеттіліктері мен ұйымның қажеттіліктері. Сондықтан өзгерту бағыттарын бақылау және ұйымдық мәдениетті түзету арқылы жеке тұлға мен ұйымның қажеттіліктерін анықтау қажет.

Ұйымдық мәдениет тұтастай алғанда ұйымның тиімділігіне әсер етеді, бірақ ол адамдардың, ең алдымен басқарушы персоналдың, ұйымның құрылымында, сондай-ақ онда болып жатқан процестердің қызметінде көрінетінін атап өткен жөн. Зерттеу нәтижелері ұйымдық мәдениет ұйымның өмір сүруіне және ең жоғары нәтижелерге жетуіне ықпал ете алатынын көрсетті, бірақ банкроттыққа әкелуі мүмкін. Яғни, қазіргі басшы ұйымдық мәдениеттің параметрлерін теориялық тұрғыдан түсінуі керек, сонымен қатар оларды іс жүзінде қолдана білуі керек. Бұл, әсіресе, ішкі және сыртқы ортаның, атап айтқанда, қоғамдық қатынастардың мәніне терең бойлауды қажет ететін жоғары басшыларға қатысты.

Ұйымдастыру мәдениеті келесі компоненттерден тұрады:

Ұйымның өмір сүруінің мәнін және оның қызметкерлер мен клиенттермен қарым-қатынасын белгілейтін философия; ұйым негізделген басым құндылықтар;

Ұйым қызметкерлері ортақ нормалар; ұйымда «ойын» ойналатын ережелер, ұйымда бар және ұйымдағы атмосферада көрінетін климат;

Белгілі бір рәсімдерді ұйымдастыруда көрініс тапқан мінез-құлық рәсімдері.

36. ҰЙЫМДАСТЫРУ МӘДЕНИЕТІНІҢ ҚАСИЕТТЕРІ, ФУНКЦИЯЛАРЫ ЖӘНЕ ДИАГНОСТИКАСЫ

1. Бірлескен жұмыс ұйымдық құндылықтар мен осы құндылықтарды ұстану жолдары туралы қызметкерлердің ұсыныстарын қалыптастырады.

2. Қауымдастық. Білімді, құндылықтарды, көзқарастарды, әдет-ғұрыптарды ғана емес, сонымен қатар осы топ мүшелерінің бар қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін топ қолданатын көптеген басқа нәрселерді жақсы көреді.

3. Ұйым мәдениетінің негізгі элементтері дәлелдеуді қажет етпейді, олар, әрине, табиғи түрде келеді.

4. Иерархия және басымдық. Әрбір мәдениет құндылықтар рейтингін ұсынады.

5. Жүйелілік, ұйымдық мәдениет жүйе болып табылады және жүйенің әрбір буыны мақсатқа жетуде белгілі бір қиындықтар туғызуы және ұйымның өмір сүруі мен дамуын басқаруда сәтсіздіктер тудыруы мүмкін деп болжанады.

Осылайша, ұйымдық мәдениеттің аталған қасиеттері ұйымды бұзуы немесе керісінше оны көтеруі мүмкін.

Ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыру мыналарды қамтиды:

Ұйымның миссиясы мен негізгі құндылықтарын анықтау;

Персоналдың басқаруға қатысуы мәдениетке әсер ету;

Қызметкерлердің мінез-құлық стандарттарын қалыптастыру;

Компанияның дәстүрлерін, рәміздерін, тарихын дамыту;

Ішкі және сыртқы мамандарды тарту;

Корпоративтік семинарлар, тренингтер, рөлдік және психологиялық ойындар өткізу және т.б.

Ұйымдастырушылық мәдениет келесі функцияларды орындайды:

Сыртқы (бейімделу)

Ішкі (интеграция)

Ұйымдастыру мәдениеті тарихпен, аңызбен, символизммен және т.б. Компанияның даму тарихы – жаңадан келген адамға берілетін құндылықтар, дәстүрлер. Кәсіпорын өміріне сүйене отырып, жаңа қызметкерлерге ұйымның негізгі миссиясын және оның мүшелерінің өзара түсіністік ерекшеліктерін түсінуге мүмкіндік беріледі. Ол естіген жағдай оның жіберетін және дер кезінде ескертуі мүмкін қателердің әсері туралы бар дауларды түсінуге көмектеседі.

Ұйымның рәміздері адамдардың біртұтас тұтастыққа жататынын атап көрсете отырып, мәдениетті қалыптастыруда үлкен маңызға ие.

Ұйымдастыру мәдениетінің диагностикасы – бұл маманның құжаттарды, ұйымның ережелерін, есеп беру материалын зерттеу мүмкіндігі. Бұл барлық деңгейдегі адамдармен құпия қарым-қатынас жағдайында мүмкін болады. Алынған ақпаратты құндылықтар мазмұны мен олардың бірізділігін қамтитын ұйымдық мәдениет профилін құра отырып, кестелер, графиктер түрінде беруге болады. Ұйымдастыру мәдениеті бойынша алынған нәтижелер менеджмент ерекшеліктеріне байланысты және тікелей көрсетеді.

Ұйымдық мәдениетті басқару оны қалыптастыру, нығайту және өзгерту дегенді білдіреді.

37. ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ ҚАЙТА ҚҰРУ АЛГОРИТМІ

Жаңа ұжымда жұмысты жүзеге асыру шарттары көбінесе күрделі психологиялық қайта құрылымдауды талап етеді, бұл алгоритм идеалды түпкілікті нәтижені құрудан басталуы керек. Құрылыс үшін Леви техникасы қолданылады, мұндай конструкциялар деп аталады. зебралар, өйткені олардың қара және ақ тізімі бар.

Кесте 1. Зебра өткелінің болжамды өтуі.

Бірінші бағанда артықшылықтар, екіншісі - кемшіліктер.

Осы кестені талдай отырып, «Зебра В – нысана» кестесі құрастырылады, онда да 2 баған, 1 – идеалдар, 2 – мақсаттар бар.

Алгоритм:

1) жаңа жұмыстың мәнін және оған қажетті қасиеттерді өзіңіз түсініңіз

2) оқу

3) жаңа бизнеспен айналысуға өз қажеттілігінің деңгейін бағалау

4) жаңа әрекет туралы ой қалдыру

5) өзіңіз үшін мінсіз соңғы нәтиже жасаңыз

6) идеал мен нақты арасындағы сәйкессіздік дәрежесін бағалау

7) идеалды түпкілікті нәтижеге сәйкес қайта құру туралы шешім қабылдау

8) әрбір факторға жеке қайта құру бағдарламасын жасау

9) маңыздырақ факторлардан маңыздылығы азырақ факторларға ауыса отырып, бағдарламаны іске асыруға кіріседі

10) сол жұмысқа қызметкерлердің ең жақын көмекшілерін тартуға міндетті

Жасырын мақсаттарды жүзеге асыру қосымша зерттеуді және талдауды қажет етеді, оны интроспекция ағашының көмегімен жүзеге асыруға болады.

Белсенді әрекеттесу үшін 3x A принципі:

1. сыртқы түрі

3. көзқарас

38. ӨЗАРА ӘСЕРЛЕР ПАРАДИГМАЛАРЫ

Адамдар арасындағы қарым-қатынасты дұрыс құру әр түрлі жағдайлар үшін әртүрлі болуы мүмкін дұрыс парадигманы таңдауды білдіреді. Бұл парадигмалар адам қандай позицияны иеленсе де, олар тәуелсіз емес, олар үнемі басқа адамдармен тәуелді күйде болады, яғни олар басқа адамдарға әсер ететін тұлға позициясында болады.

Парадигмалар:

1) жеңді – жеңді (адамдардың өзара игілігін іздеуге бейімділік)

2) жеңді – жеңілді (бірінің ұтысы – екіншісінің жеңілуі) авторитарлық жетекшілік стиліне тән

3) жеңілді - жеңді (оның өзіндік критерийлері жоқ, мұндай адамдар ұнауға дайын, олар оңай әсер етеді)

4) жоғалған - жоғалған («жеңіп-жеңіл» деген көзқарастағы екі адам біріккенде сөзсіз пайда болады)

5) жеңді (бұл балама басқалардың міндетті түрде жеңілгенін қаламайтын адамдарға тән, бұл тәсіл күнделікті келіссөздерде жиі кездеседі)

6) жеңу – жеңу немесе «қатыспау» (келісімнен бас тарту және бір-бірімен бейтарап қарым-қатынаста болу)

Парадигманың мақсаты: барлық ынталандырушы әсерлерді біріктіру.

Парадигманы құру кезеңдері:

1. қызметкерлерді ынталандырудың әдістері мен нысандарын және оларды нақты жағдайларда пайдалану мүмкіндігін талдау

2. ағымдағы қажеттіліктер мен қызметкерлердің жұмысқа қанағаттануын талдау

3. талдау нәтижелерін салыстыру

4. ынталандыру әдістері мен формаларын таңдау

5. мотивациялық бағдарламаны жүзеге асыру

6. ынталандырудың тиімділігі мен әдістерін тексеру, сондай-ақ қажет болған жағдайда түзету.

39. ҰЙЫМДАҒЫ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚТЫ БАСҚАРУ

Заманауи ұйым – серпінді дамып келе жатқан жүйе. БӨ-де әлеуметтік-экономикалық ұйымдар талданады - экономикалық мәселелерді шешуге арналған жоспарлы, әдейі құрылған әлеуметтік субъектілер.

Ұйымның мінез-құлқы гомеостатикалық, яғни. күтпеген өзгерістер, бұзылулар және асқынулар туындаған кезде ең маңызды параметрлерді қолайлы шектерде ұстауға қабілетті. Ұйымдар өздерінің ішкі ортасы мен сыртқы байланыстарының тұрақтылығын сақтай отырып және олардың дамуын қамтамасыз ете отырып, олардың жұмысын бұзатын және пайдалы әсерлерді күшейтетін әсерлерге қарсы тұрады. Ұзақ мерзімді перспективада өзін-өзі сақтау және дамыту қабілеті супертұрақтылық деп аталады.

Қазіргі жағдайдағы ұйымның мінез-құлқын оның сыртқы және ішкі ортамен өзара әрекеттесу ерекшеліктері мен заңдылықтары контекстінде талдау қажет. Осыған байланысты ұйымның бейімділігі оның мінез-құлқын сыртқы және ішкі факторлардың әртүрлі өзгерістеріне бейімдеу қабілеті ретінде ерекше маңызға ие.

Ұйымның мінез-құлқының нақты формасын таңдау оның оңтайлылығын – ұтымды құралдар мен қызметті пайдалануды анықтайды. Бұл ұйымның тиімділігін қалыптастырады, оны әдетте ең аз шығынмен қойылған мақсаттарға қол жеткізу ретінде анықтауға болады.

Ұйымның мінез-құлқын талдау оның әртүрлі объектілермен қарым-қатынасын талдауды талап етеді: мемлекет, құрылтайшылар, тұтынушылар, жеткізушілер, қызметкерлер, басшылық және т.б., ал ұйымның мінез-құлқын әртүрлі позициялардан жасалған бағалау қарама-қайшы болуы мүмкін. Ұйымның мінез-құлқын талдаудың объективтілігі мен сенімділігін арттыру үшін ұйымдық мінез-құлық үлгілері мен механизмдері туралы заманауи идеяларға сүйене отырып, оны жүйелі түрде жүргізу қажет.

Кез келген ұйым басқару қатынастарының екі жақтылығын білдіреді - формальды және дербестендірілген.

Ресми қарым-қатынастар қызметкерлерді жоғарыдан төмен ықпал ете отырып, қатаң талаптарды орнатуға және орындауға бағыттайды.

Ресми басқару қатынастары мыналар болуы мүмкін:

Автократиялық – қызметкерлер басшының еркіне бағынады;

Технократтық – жұмысшылар өндіріс процесіне бағынады;

Бюрократиялық – қызметкерлер ұйымдық тәртіпке бизнестің мүдделеріне нұқсан келтіре отырып бағынады.

Жекеленген қарым-қатынастар – қызметкерлерге мәселелерді шешуде тәуелсіздік беретін «жұмсақ» талаптарға назар аудару.

Олар болуы мүмкін:

Демократиялық – ұйымды басқаруға қызметкерлерді тарту;

Гуманистік – адами қарым-қатынасқа бағытталған;

Инновациялық – ұйымдағы шығармашылық пен инновацияны ынталандыру.

Ұйымның мінез-құлқы ұйымдағы ынтымақтастықты орнату үшін формальдандырылған және жекелендірілген көзқарастар мен бағдарлардың үйлесімді үйлесіміне бағытталуы керек. Ынтымақтастық ұйымның мінез-құлқының ажырамас сипаттамасы, серіктестік, теңдік, ынтымақтастық, өзара құрмет пен жауапкершілік негізі ретінде бағаланады.

Ынтымақтастық көрсеткіштері:

Тиімділік – ортақ мақсатқа жету дәрежесі;

Тиімділік – мақсатқа жетудің ұтымдылығы;

Мағыналылық – мақсатты қабылдау және бірлескен күш-жігерге дайындық;

Этика – мақсатқа жету құралы.

Ұйымның мінез-құлқын зерттеу оның демографиялық параметрлерін талдауды талап етеді. Бұл көзқарас А.Маршаллдың биологиялық теориясына негізделген, ол биологиялық ұқсастықтар әдісіне негізделген ұйымдық дамуды білдіреді: ұйымдар тірі организмдер сияқты туады, дамиды және жойылады. Қазіргі жоғары бәсекелестік жағдайында бұл процестердің динамикасы өте жоғары. Көптеген елдердің тәжірибесі көрсеткендей, фирмалардың 80% дейін 3-5 жылдан аспайды. Бұл жағдай нарықтық экономиканың дарвиндік сипатқа ие болуымен түсіндіріледі: ұйымдар бәсекелестеріне қарағанда тұтынушылардың тілектерін тиімдірек қанағаттандырғанда табысқа жетеді.

40. ҰЙЫМДАСТЫҚ ТҰРЫС-ТҮРІСТЕГІ МАРКЕТИНГ ПРИНЦИПТЕРІ.

Қазіргі экономикалық тәжірибеде ұйымның нарық қатысушыларының көпшілігімен қарым-қатынасы маркетинг принциптеріне негізделуі керек. Маркетинг - бұл әртүрлі тауарлар мен қызметтерге нарық қажеттіліктерін анықтау және қанағаттандыру қызметі. Маркетинг келесі негізгі принциптерге негізделген экономикалық, әлеуметтік, басқарушылық және технологиялық процесс ретінде қарастырылуы керек:

Нарықтың жай-күйі мен динамикасын үнемі зерттеу,

Түпкі тұтынушылардың талаптары мен мүмкіндіктерін ескере отырып, нарықтық жағдайға бейімделу,

Ұйымға қажетті бағыттар бойынша нарықты белсенді қалыптастыру.

Маркетинг принциптеріне негізделген ұйымның мінез-құлқын басқару динамикалық, үздіксіз (сақина) режимде жұмыс істеуді қамтамасыз етуі керек, ұйымның икемділігін және нарықтық ортаның турбулентті өзгерістеріне бейімделуін қамтамасыз етуі керек.

Маркетинг принциптеріне негізделген ұйымның мінез-құлқын басқарудың мақсаты ресурстарды аз жұмсай отырып, ұйымның бәсекелестік артықшылықтарын қамтамасыз ететін нарықтағы ұйым қызметінің перспективалық бағыттарын анықтау болып табылады.

Мінез-құлық маркетингі кең мағынада нарыққа бағытталған мінез-құлықты білдіреді. Ұйым қызметіндегі мінез-құлық маркетингі – маркетинг принциптеріне негізделген нарық субъектілерімен өзара әрекеттесу барысында жеке тұлғалардың, топтардың және жалпы ұйымның мінез-құлқын басқару қызметі.

Мінез-құлық маркетингі ұйымның барлық құрылымдық элементтерінің қызметін, жеке әрекеттер мен құралдарды, ұйымда болып жатқан процестерді біріктіреді және оларды нарық қажеттіліктеріне бағыттайды. Сонымен бірге мінез-құлық маркетингі нарықты ұйым қызметінің нәтижелеріне әсер ететін барлық қоршаған орта факторларының өзара әрекеті ретінде анықтайды.

Жағдайдың дамуын болжау және өзгерістерге бейімделу дамуды, бәсекелесуді және табысқа жетуді білдіреді. Табысты өмір сүру ұйымның өзгермелі сыртқы және ішкі орталарының, қоғам дамуының жаһандық тенденцияларының күрделі тоғысуы ескерілгенде ғана мүмкін болады.

Мінез-құлық маркетингі ұйымның мінез-құлқына айтарлықтай әсер етеді, ол ұйымның қарым-қатынас жүйесінде көрінеді:

1) сыртқы ортада (тұтынушылармен, жеткізушілермен, делдалдармен, бәсекелестермен, серіктестермен, меншік иелерімен, басқару органдарымен, жұртшылықпен);

2) ішкі ортада (тұлға ішілік, тұлғааралық, топ аралық, жеке-топтық, ұйымішілік қатынастар).

Ұйымдастырушылық мінез-құлыққа маркетингтік көзқарас ситуациялық көзқарас негізінде жүзеге асырылады, т.б. ұйымның сыртқы және ішкі ортасының барлық факторларының синергетикалық өзара әрекеттесуін (әр сәтте) ескере отырып.

Мінез-құлық маркетингі персоналдың және жалпы ұйымның мінез-құлқын анықтайтын тұтынушыға бағытталған идеологияға негізделген. Сонымен қатар, «клиент» түсінігі жаңа мағынаға ие болды, ол тек өнімді немесе қызметті тікелей сатып алушыны (тұтынушыны) білдірмейді.

41. ҰЙЫМ КЛИЕНТТЕРІНІҢ МІНЕЗ-ҚҰЛЫСЫН БАСҚАРУ

Ұйымдастырушылық мінез-құлықтың маңызды құрамдас бөлігі ұйымның клиенттеріне (тұтынушылар, тұтынушылар, серіктестер) қатынасы болып табылады. Бұл құрамдас бөлікті қалыптастыру да маркетингті басқару тұжырымдамасының принциптеріне негізделуі керек.

Ұйымның клиенттеріне қатысты қызметкерлердің мінез-құлқының төрт түрі бар.

Клиенттік мінез-құлық түрі – бұл тұтынушылардың сұраныстарын толық және жан-жақты қанағаттандыруға және олардың өзара тиімді қарым-қатынастарға белсенді қатысуына бағытталған қызметкерлердің мінез-құлқы. Бұл компанияның маркетингтік бағдарына ең тән. Оны қалыптастыру кезінде мыналар үлкен маңызға ие: клиенттермен кездесу, қарым-қатынас тәсілі, оның формасы мен мазмұны, персоналдың кәсібилігі және іскерлік қарым-қатынастың оң көзқарасы мен сындарлы атмосферасын тудыратын басқа да элементтер.

Клиентке қарсы мінез-құлық түрі – персоналдың клиентті кері қайтаратын әрекеті. Ол екі бағытта көрінуі мүмкін. Бірінші жағдайда клиентті жағдайларға байланысты кейінге қалдыруы мүмкін, екінші жағдайда жұмыскерлердің өздері клиентті кейінге қалдыруы мүмкін.

Псевдоклиенттік мінез-құлық – бұл бір уақытта клиентті тартатын және алаңдататын персоналдың мінез-құлқы. Оның мәні – клиентке тым ілтипатпен қарау. Бұл мінез-құлық клиентте қайшылықты сезімдерді тудыратын белгілі бір әлеуметтік-психологиялық сипаттамалармен сипатталады.

Селективті-клиенттік мінез-құлық түрі - бұл кейбір клиенттерді тартатын, ал басқаларын кері қайтаратын қызметкерлердің мінез-құлқы. Бұл түр өзінің маңыздылығын түсінумен және әдетте ең беделді және табысты клиенттерді таңдаумен байланысты. Бұл әрекеттестіктің әртүрлі субъектілеріне қатысты клиенттік және антиклиенттік мінез-құлық түрлерінің жиынтығы.Ұйымның клиенттермен әрекеттесу тәжірибесінде мінез-құлықтың аралас түрлері пайда болуы мүмкін.Маркетингтік мінез-құлық концепциясын әзірлеу екі маңызды мінез-құлық бағытын қамтиды: - профилактикалық (профилактикалық) мінез-құлық – тәуекелдер мен клиенттермен жұмыс істеудегі үзілістердің алдын алуға бағытталған;

Компенсаторлық мінез-құлық - кейбір жағдайларда сәтсіздіктер мен бұзылулар менеджердің басқа салалардағы жетістіктерімен өтеледі. Мінез-құлық маркетингі ұйымның маркетингтік мінез-құлық мәдениетінің белгілі бір түрін қалыптастырады, оның анықтаушы белгілері: ұйымның нарықтық бағдары; мінез-құлықтың имидждік реттеушілері; ұйымның тұтынушыларға деген мінез-құлқы; әлеуметтік жауапты маркетинг; маркетингтік мінез-құлық ортасы.

42. ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІҢ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ БАҒДАРЛАРЫ

Маркетингтік мінез-құлық ортасы ұйымның мінез-құлық бағытын дамытудың ең жоғары формасы болып табылады.

Өндірістік бағыт қалыптаспаған мінез-құлық мәдениетімен, имиджді реттегіштердің басылуымен және өз мүдделерінің басымдығымен сипатталады. Кәсіпкерлік және нарықтық қатынастар туралы бұрмаланған идеялардың белгілері болып табылатын имидждік көрініс бар.

Сатуға бағдарлану мінез-құлық мәдениетінің пайда болуымен, сатуды ынталандыру мақсатында жарнамамен қамтамасыз етілетін имидждің қарабайыр қалыптасуымен сипатталады. Кәсіпкерлік белгілері мен нарықтық қатынастарға бейімделу әрекеті бар кадрлардың декларативті имиджі қалыптасады.

Оппортунистік бағдар мінез-құлық мәдениетінің өсуімен сипатталады, мұнда имиджді реттеушілер персоналдың санасына белсенді түрде әсер ете бастайды және мінез-құлықтың маңызды әлеуметтік нормаларын қалыптастырады. Белгілері дамыған кәсіпкерлік және нарықтың барлық мүмкіндіктерін пайдалану болып табылатын аспаптық имидждік жағдай туындайды.

Мінез-құлықтың реттеуші тұтқалары орта мерзімді мақсаттар, оң имиджді қалыптастыру, оңтайлы баға саясатын таңдау, жауапты жарнамалық қызмет, клиенттердің мүдделерін құрметтеу, тұтынушыларға қызмет көрсетуге көңіл бөлу болып табылады.

Маркетингтік бағдар имиджді реттеушілерді қызметкерлер әлеуметтік қажеттілік ретінде түсіндіретін жоғары деңгейдегі мінез-құлық мәдениетінің дамуымен сипатталады. Олар мақсатты тұтынушылар топтарының қажеттіліктерін қанағаттандыруды және ұйымның миссиясын жүзеге асыруды ынталандыратын нормалар мен ынталандыруларға айналады. Мінез-құлықты өзін-өзі реттеуге және нарық субъектілері арасындағы өзара әрекеттесуді жақсартуға негізделген персоналдың мақсатты имиджі қалыптасады.

Ұйымның практикалық қызметінде мінез-құлық бағдарының әртүрлі түрлері бір-бірімен үйлесуі мүмкін.

Бихевиоральды маркетингтің негізгі міндеті – маркетингтік бағдар негізінде маркетингтік мінез-құлық ортасын құру.

Осылайша, мінез-құлық бағдарының әрбір түрі ұйымның мінез-құлық мәдениетінің белгілі бір деңгейін көрсетеді, оның ішінде маркетингтік мінез-құлық бағдары ең тиімді болып табылады.

Ұйымдық мінез-құлықтың мінез-құлық маркетингі нарық қажеттіліктерін толық және жан-жақты қанағаттандыру негізінде тиімді ұйымдық дамуға қол жеткізуге мүмкіндік беретін персоналдың мінез-құлық бағдарының ең тиімді бағыты болып табылады.

Тұтастай алғанда, маркетингтік мінез-құлық мәдениетін қалыптастыру ресурстардың барлық түрлерін жұмылдыруды және ұйым басшылығы мен персоналынан елеулі күш-жігерді қажет ететін күрделі және ұзақ процесс.

43. ҰЛТТЫҚ МӘДЕНИЕТТІҢ ҮЛГІЛЕРІ

Ұлттық мәдениет – белгілі бір елде немесе елдер тобында қабылданған және жеке адам бойына сіңірген құндылық бағдарларының, мінез-құлық нормаларының, дәстүрлері мен стереотиптерінің қалыптасқан жиынтығы. Кез келген ұлттық мәдениеттің маңызды құрамдас бөлігі ұлттық іскерлік мәдениет – кәсіпкерлік саласындағы мәдениеттің көрінісі.

Ұлттық іскерлік мәдениет басқару жүйесінің маңызды параметрлерін анықтайды: көшбасшылық стилі, мотивация жүйесі, келіссөздер стилі, заңдар мен ережелерге қатынасы, ұйымдағы коммуникациялар мен тұлғааралық қатынастар.

Ұлттық іскерлік мәдениеттің ерекшеліктері тарихи, діни, климаттық, әлеуметтік және басқа факторларға байланысты және белгілі бір аймақтың (елдің) нақты әлеуметтік ортасының әсерінен дамиды. Ұлттық іскерлік мәдениет әртүрлі құндылықтар мен басымдықтардың, мінез-құлық үлгілері мен стереотиптерінің қалыптасуын анықтайды.Ұлттық мәдениеттердің ең типтік қарама-қайшылықтары индивидуалистік, топтық және кландық болып табылады.Американдық, жапондық және арабтық іскерлік мәдениеттердің салыстырмалы сипаттамасы: мінез-құлық үлгілері, Іскерлік мәдениеттің американдық моделі аспаптық (технократиялық) ) көзқарасқа, индивидуализмді тәрбиелеуге, утилитаризмге бағдарлауға негізделген. Іскерлік мәдениеттің жапондық моделі ұжымшылдыққа, жеке адамды топпен сәйкестендіруге, жетістік пен үйлесімділікке ұмтылуға негізделген ұлттық мәдениеттің жетістіктерін барынша толық сіңірді.

Еуропалық модель мінез-құлықтағы рационализмнің қажеттілігін мойындайды және сонымен бірге шығармашылық оқу мен өзін-өзі дамытуға назар аударады.

Әртүрлі мәдениеттер ұйымдық мінез-құлықтың әртүрлі үлгілерін, тіпті қарама-қарсы, бірнеше өлшемдер бойынша көрсетеді.

1. Уақытқа қатынасы: - монохронды – жүйелілік, еңбек әрекетін кезең-кезеңімен ұйымдастыру, белгілі бір кезеңде бір нәрсеге шоғырлану, маңызды шектеулі ресурс ретінде уақытқа қатынасы, дәлдік пен ұқыптылық бағаланады. АҚШ, Англия, Германия, Скандинавия және т.б. іскерлік мәдениет өкілдеріне тән;

Полихроникалық - бірнеше тапсырмаларды уақытында біріктіру, әрқашан аяқталмайды, уақытты шексіз, шексіз және сарқылмайтын ресурс ретінде қарастырады. Азия, Латын Америкасы, Араб елдері, Еуропаның оңтүстігі, Испания және Португалияға тән. Ресейдің де полихрондық мәдениетке ұмтылғаны анық.

2. Табиғатқа (қоршаған ортаға) қатынасы:

Табиғат адамға бағынышты объект, қажеттіліктерді қанағаттандыру көзі ретінде қарастырылады. Табиғатпен әрекеттесу табиғаттан белгілі бір ресурстар немесе материалдық игіліктер алу үшін күрес ретінде қарастырылады. Бұл тәсіл дамыған елдердің көпшілігіне тән; - адам табиғаттың бір бөлігі және онымен үйлесімді өмір сүруі керек (мысалы, Азия елдері, Жапония).

Бұрын Ресей бірінші түрімен сипатталды, бірақ қазіргі уақытта экологиялық проблемаларға байланысты біз екінші түрге көшеміз.

Адамның табиғатқа қатынасы мінез-құлық стереотиптері мен ағымдағы оқиғаларды бағалауда көрінеді.

3. Тұлғааралық қатынастар. Әртүрлі мектептердің зерттеушілері әртүрлі ұлттық мәдениет өкілдерінің тұлғааралық қарым-қатынас ерекшеліктеріне байланысты 30-ға дейін параметрлерді анықтайды.

Халықаралық деңгейде жұмыс істейтін менеджерлер мәдениет пен өмірдің жеке құрамдас бөліктерін нақты қабылдаумен байланысты іскерлік қарым-қатынастардың әртүрлі нюанстарын білуі және ескеруі керек: сөйлеу, мінез-құлық, іскерлік хат алмасу және сыртқы көрініс, кеңсе интерьері, вербальды емес коммуникация құралдары ( мимика, поза, ым-ишара, жеке кеңістік), сыйлықтар мен кәдесыйлар, визиткалармен алмасу, мекенжайлар, құттықтаулар, кеңестер және т.б.

Ресей қоғамында үстемдік ететін мәдени құндылықтарды білу Ресейде жұмыс істейтін және мәдени құндылықтары мен тарихи мұралары өз азаматтарынан ерекшеленетін азаматтармен іскерлік қарым-қатынаста болатын шетелдік мамандарға да қажет.

Әлемдік қатынастардың одан әрі жаһандануы, шекаралардың ашықтығы, ұлттық мәдениеттердің өзара енуі басқарудың жаңа әлеуметтік-мәдени парадигмасын жүзеге асыруға мүмкіндік беретін әлеуметтік-мәдени басқару технологияларын пайдалану қажеттілігін анықтайды.

Әлеуметтік-мәдени мазмұнына байланысты трансұлттық компаниялардың ұйымдық мінез-құлқы әлеуметтік тегіне, этникалық тегіне, ұлтына, жынысына, жасына, дініне және т.б. қарамастан жеке адамды құрметтеуге ғана емес, сонымен қатар мәдени әртүрлілікті ынталандыруға негізделуі мүмкін. ұлттық әлеуетті жинақтайтын және ақыл-ой ресурстарын пайдаланатын кадрлардың жұмыс үлгілері мәдениетаралық кеңістікте ұйымның тұрақты дамуының қажетті шарты ретінде.

44. ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫМДЫҢ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ЖАҒДАЙЫ

21 ғасырдың басындағы әлемдік қауымдастықтың дамуының маңызды ерекшелігі. жаһандану және интернационалдану процестеріне негізделген біртұтас экономикалық кеңістікті қалыптастыру болып табылады. Бұл әртүрлі елдерде экономикалық желілерді құруға бағытталған халықаралық бизнестің дамуының жаңа кезеңін білдіреді.

Тиісінше, ұйымдық мінез-құлық шекаралары кеңейіп, мінез-құлық үлгілері мен сипаттамаларын жеке адамдар, топтар немесе ұйымдар деңгейінде ғана емес, сонымен бірге жалпы ұлттық экономикалық жүйе мінез-құлқының негізгі параметрлерін қарастыруға мүмкіндік береді. Менеджердің ұйымдық мінез-құлқының ұлттық ерекшеліктерін елемеуі қақтығыстарды тудырады және халықаралық бизнес жүйесінде байланыс орнатуды және пайдалы серіктестерді табуды қиындатады. Осы негізде туындайтын қақтығыстар, әдетте, адамдардың этникалық өзіндік санасының үлкен эмоционалдық әлеуетіне және белгілі бір қауымдастықтың барлық тұлғаларының этникалық белгілер бойынша тез шоғырлану мүмкіндігіне байланысты өткір және ұзаққа созылады.

Ұлттық мәдениет ұйымдағы адамдардың мінез-құлқына айтарлықтай әсер етеді және жалпы бұл ұйымды халықаралық ортада орналастырады.

Бизнестегі халықаралық контекст әртүрлі формаларда жүзеге асырылады: халықаралық командада жұмыс істеу, көпмәдениетті ұйымды басқару, әртүрлі этникалық топтар мен діндерге жататын адамдармен қарым-қатынас жасау және т.б.

1970 жылдары экономикалық жаһандану дәуірінің басталуымен. жаңа бағыт пайда болды – мәдениетаралық (салыстырмалы) басқару, т.б. мәдениеттердің тоғысында басқару – ұлттық, іскерлік, корпоративтік. Жаңа бағыттың қарқынды дамуы 1980 жылдардың соңы – 1990 жылдардың басында басталды. Г.Хофстеде, Ф.Тромпенаарс, Э.Холл және басқалардың зерттеулерінің арқасында мәдениетаралық менеджмент әртүрлі ұлттық іскерлік мәдениеттерге тән мінез-құлық ерекшеліктерін зерттеуге, жаһандық бизнесті басқару тиімділігін арттыру бойынша практикалық ұсыныстарды әзірлеуге бағытталған. көпұлттық қызмет саласы бар ұйымдар.

Басқарудың мәдениетаралық ерекшеліктерін анықтау мүмкіндігі микродеңгейде: көп ұлтты сипаттары бар жеке ұйымдық немесе корпоративтік мәдениет ауқымында маңыздырақ.

Бұл, әсіресе, ұйымдық және ұйымаралық кеңістікте бір-бірімен белсенді араласатын жүзден астам ұлттар мен ұлыстардың өкілдері тұратын Ресейге қатысты.

45. ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-МҰНЫС МОДЕЛІНІҢ ТҮРЛЕРІ

46. ​​ТОПТЫҚ ШЕШІМДЕР ҚАБЫЛДАУ ӘДІСТЕРІ

Жапондық жетекші компаниялар қызметкерлердің хабардар болуының және шешім қабылдауға қатысуының оң факторларын пайдалануда, атап айтқанда, «Сапа шеңберлері» жүйесін дамыту арқылы жоғары деңгейге жетті. Сол ұйымдық форма қызметкерлерді оқыту, олардың біліктілігін арттыру, дамыту бағытында тиімді жұмыс істейді. Ұжымдық шешім қабылдау және жаңа идеяларды ұсыну менеджерлерден «миға шабуыл», «Дельфи әдісі», «Гордон әдісі», сараптамалық сауалнамалар, модельдеу, іскерлік ойындарды өткізу, іскерлік жағдайларды қарастыру және т.б. іс-шараларды ұйымдастырудың білімі мен қабілетін талап етеді. Еңбек қарқындылығы мен ұжымдық ақыл-ой әрекетін ұйымдастырушылардың кәсіпқойлығына қойылатын жоғары талаптар, әдетте, ұйымның бәсекеге қабілетті болып қалуына, дамуына, ұжымның жоғары өнімді, біртұтас, ұйымшыл болуына мүмкіндік беретін жоғары экономикалық және әлеуметтік-психологиялық нәтижелермен негізделеді. адамдар – өз жұмысына және ұжым мен ұйымға мүшелігіне қанағаттанған.

«Дау» ұғымы мәселені ұжымдық шешудің және ұжымдық қызметтің көптеген жағдайларын анықтауға жарамды. Л.Г.Павлованың «Дау, пікірталас, дау» кітабында берілген анықтаманы қолданайық: дау – бұл кез келген пікір қақтығысы, кез келген мәселе немесе тақырып бойынша көзқарастардағы келіспеушілік, әр тарап өзінің дұрыстығын қорғайтын күрес. Көбінесе бұл сөздің синонимі ретінде келесі сөздер қабылданады: талқылау, дау, полемика, пікірталас, пікірталас. Бірақ көбінесе ғылыми әдебиеттерде бұл ұғымдар даулардың жекелеген түрлерін көрсетеді.

Шешім қабылдау процесі стратегияның әртүрлі нұсқаларын қолдануды қамтиды: реактивті стратегия, белсенді стратегия, интеграцияланған стратегия.

Реактивті стратегия ұйымның сыртқы және ішкі ортасындағы өзгерістерді пассивті күтумен және осы өзгерістерге орындалған әрекет ретінде жауап берумен байланысты. Бұл стратегияның жақтаушылары шығындарды үнемдейді, бірақ «миопиядан» және бәсекелестікте айтарлықтай жоғалтуларға толы пассивтіктен зардап шегеді.

Белсенді ішкі стратегия болашақ оқиғаларға белсенді дайындықты, компанияның ішкі ортасындағы белсенді өзгерістерді (басымдықтардың өзгеруі, ресурстарды қайта бөлу, құрылымдық қайта құрулар және т.б.) қамтиды.

Белсенді сыртқы стратегия жарнама арқылы ұйымның сыртқы ортасына әсер етудің әртүрлі мүмкіндіктерін пайдалануды, қоғаммен, билікпен, басқа компаниялармен және т.б.

Ішкі және сыртқы процестерді біріктіруге бағытталған стратегия ұйымның сыртқы және ішкі ортасындағы өзгерістердің тенденцияларын талдайтын, ықтимал әзірлемелер мен ұсыныстардың сценарийлерін әзірлейтін стратегиялық жоспарлау топтарының қызметіне негізделген белсенді ішкі және сыртқы стратегияны жүзеге асыруды білдіреді. белгілі бір сценарийде ең жақсы нәтижелерге қол жеткізу.

Іскерлік ойынның бірінші кезеңінде оның мақсаты тұжырымдалып, қажетті бастапқы мәліметтер беріледі, командалар – шағын топтар құрылып, олардың іс-әрекеттері ұйымдастырылады.

Екінші кезеңде шағын топтарда проблеманы ұжымдық талқылау жүргізіледі, білім мен тәжірибе алмасады, мәселені шешуге топтық ұстанымдар мен көзқарастар қалыптасады.

Үшінші кезеңде топ аралық пікірталас өткізіліп, әрбір шағын топтың баяндамалары талқыланып, ортақ шешім әзірленеді.

Нақты жағдайларды қарастыру ұқсас түрде ұйымдастырылады, яғни тәжірибеден алынған нақты жағдайдың параметрлерін талдау арқылы шешім қабылдау. Жағдай белгілі болса, шешудің прецеденттері бар, мәселе стандартты түрде шешіледі. Егер жағдай бұрын болған және шешілген жағдайға ұқсас болса, оны шешу бейімделу және қабылданған шешімдерді оңтайландыру жолында болуы мүмкін. Жағдай белгісіз болса, оны шешудің жаңа әдісін, соның ішінде ұжымдық психикалық әрекетті қолдануды іздеу керек.

Delphi әдісін сарапшылардың пікірлерін математикалық өңдеу әдісі ретінде қарастыруға болады: олардың әрқайсысы идеяларды маңыздылығы бойынша сараптайды, қабылданған жүйе бойынша әрбір рейтингке белгілі бір ұпай санын береді, содан кейін нәтижелер өңделеді, ал идея ең көп нәтиже береді. ұпай ең маңызды деп танылады.

В.Гордон әдісі – синектика әдісі, яғни гетерогенді заттарды біріктіру, сондықтан қатысушылар әртүрлі білім саласының өкілдері болып табылады. Гордонның пікірталас құрылымы миға шабуылға ұқсас, бірақ сөздік ассоциацияларды және орынсыз болып көрінуі мүмкін әртүрлі салыстыруды ынталандырады. Мысалы, үйлесімсіз «заттардың» - шәйнек пен мысықтың қасиеттерін салыстыруға болады (айтпақшы, салыстыру нәтижесінде «мияулаған» шәйнекті, яғни ысқырығы бар шәйнекті жасау идеясы пайда болды. ). Аналогия әдісі пікірталасқа қатысушылар өздерін талқылау тақырыбымен сәйкестендіруге тырысқанда қолданылады. Әдіс пікірталасқа қатысушыларды екі топқа бөлуді қарастырады: біріншісі идея генераторларынан тұрады – «сепкіштер». Кейде оларға нақты мақсат қойылмайды - білімнің жақын, кейде алыс салаларынан толығымен түпнұсқа ұсыныстардың пайда болуына сену. Екінші топ - генераторлар арқылы көптеген идеяларды алға тартқаннан кейін, идеяларды түсінетін және таңдайтын сарапшылар. Генераторлар әдетте топтың ең белсенді мүшелері, эрудициясы мен өзіндік ұстанымы бар. Талқылауды ұйымдастырушылар ізгі ниет пен ынтымақтастық атмосферасын қамтамасыз етуі керек. Мұндай топта шешім табу және оны табу процесі әдетте жұмысқа жоғары қанағаттануды қамтамасыз етеді және ұжымның бірлігіне және өнімділіктің артуына ықпал етеді.

Мәселелерді бірлесіп шешу мен белсенді оқытудың танымал әдістері іскерлік ойындар мен кейстерді қамтиды.

Іскерлік ойындар – бұл бизнес-менеджерлер мен басқару персоналының іс-әрекетін жаңғырту, басқару процестерін ойын модельдеу. Ойындарды оқу, өндірістік және зерттеу ойындарына бөлуге болады, дегенмен басқа типологиялар бар. Іскерлік ойынды ұйымдастыру күрделі дайындықты және кейде маман кеңесшілерді тартуды талап етеді. Ойынды ұйымдастыру талқылау кезіндегідей кезеңдерді қарастыруды көздейді. Дегенмен, ұйымның дамуының болжамын жасауға бағытталған өндірістік іскерлік ойынды дайындау қарастырылатын мәселеге қатысты аналитикалық ақпаратты жинауды және қатысушыларға ұсынуды, кейде бизнес-жоспардың баламалы есептерін қамтуы керек. Ақпаратты өңдеу құралдары қажетті көлемде қамтамасыз етілуі керек және топтарда жұмыс істеу және барлық қатысушылардың ынтымақтастығы үшін жағдай жасалуы керек. Әсіресе, ізгі ниетті сақтай отырып, бәсекелестік атмосферасын құру және талқылау тақырыбына назар аудару қажеттілігі қиын.

Бірлескен ақыл-ой әрекетін ұйымдастырудың басқа да бірқатар тәсілдері бар, олардың ішінде жоғарыда аталған «миға шабуыл», «Дельфи әдісі», «Гордон әдісі» т.б.

Миға шабуыл (миға шабуыл) нақты мақсаты болуы керек және келесі кезеңдерді қамтуы керек: идеяларды үнсіз қалыптастыру, идеяларды ретсіз тізімдеу, идеяларды нақтылау, дауыс беру және мақсатқа жету үшін идеялардың маңыздылығын бағалау. Миға шабуыл түрлері: тура, кері (идеяларды сынаудан басталады), қосарлы (қатысушылар саны іс-шараның ұзақтығын сәйкесінше ұзарту арқылы оңтайлы саннан екі-үш есеге артады), идеялар конференциясы (әдетте 4- 2-3 күнге 12 адам), жеке миға шабуыл» (идея генераторы да, сыншы да). Миға шабуыл сессиясына қатысушылардың оңтайлы санына келетін болсақ, сарапшылардың пікірлері әртүрлі: кейбіреулер «Миллер нөміріне», яғни 5-9 адамға назар аударуды қалайды, ал басқалары аралықты 7-15 адамға дейін кеңейтеді. Миға шабуыл кезеңдері:

1) топты «идея генераторлары» және «жұмысты сынау барысында топшалар рөлдерін өзгерте алады» деп бөлу;

2) ұсыныстар массивін қалыптастыра отырып, мәселені шешу бойынша кез келген ұсыныстарды енгізу бойынша генераторлардың белсенді қызметі;

3) ұсыныстарды сәтті, сәтсіз, даулы деп сұрыптаудағы сыншылардың белсенді қызметі;

4) даулы ұсыныстарды талқылау;

5) қабылданған ұсыныстар жинағын талқылау, оларды пысықтау, техникалық-экономикалық негіздемелерді әзірлеу, елеулі артықшылықтар мен кемшіліктердің жиынтығы бойынша саралау. Келесі - мақсатты басқару сценарийіне сәйкес жұмыс.

47. МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ ҮЛГІСІН ҚҰРУ БАҒДАРЛАМАСЫ

Бағдарлама 5 қадамды қамтиды:

1-кезең: Қызметкерлердің жұмысына әсер ететін мінез-құлық элементтерін анықтау

2-кезең: Бұл мінез-құлықтың қаншалықты жиі болатынын бағалаңыз

3-кезең: Мінез-құлықтың кездейсоқ элементтерін анықтау

4а кезең: Әсер ету стратегиясын әзірлеу

4б кезең: Жасалған стратегияны қолдану

4в кезең: әсер етуден кейін мінез-құлықтағы қажетті элементтердің пайда болуының динамикасын қорытындылау

4d кезең: Қалаған мінез-құлықты сақтау

5-кезең: Орындалған жұмыстың жақсаруын бағалау

Модельдің 1-кезеңі қажет, өйткені өндіріс тұрғысынан мінез-құлықтың барлық элементтері құнды емес, ең алдымен, берілген қызметкер үшін маңызды мінез-құлық элементтерін бөліп көрсету қажет.

2-кезеңде сыни элементтердің қаншалықты жиі пайда болатыны анықталады.

3-кезең қажет емес кездейсоқ әрекеттерді анықтайды және өнімділіктің төмен деңгейін анықтайды.

Осындай 4 қадамдық талдаудан кейін қызметкерлерге әсер ету стратегиясы әзірленеді және қолданылады, бұл қажетті элементтерді нығайтуға немесе біріктіруге және жағымсыз жақтарды тоқтатуға мүмкіндік береді.

48. ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚҰРЫЛЫМЫ ҰЙЫМДАСТЫҚ МІНЕЗ-ҚАЛЫҚТЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУ ФАКТОРЫ РЕТІНДЕ.

Ұйымның мінез-құлқы көбіне басқару жүйесінің конфигурациясы – оның бөлімшелері мен басқару деңгейлері арасындағы құрамы мен байланыстарын көрсететін ұйымдық құрылыммен анықталады. Бөлімшелер арасындағы функцияларды формальды бөлуден гөрі құрылымның тиімділігі адамның мінез-құлқына байланысты. Осыны ескере отырып, ұйымдық құрылымды тұтастай ұйымның жұмыс істеуі мен дамуын қамтамасыз ететін тұрақты өзара байланысты элементтердің реттелген жиынтығы деп түсіну керек.

Ұйымның мінез-құлқы ұйымдық құрылымның түрлеріне байланысты, олар әдетте келесі түрлерге бөлінеді:

Бюрократиялық (механистік) – функционалдық, сызықтық, сызықтық-функционалдық және бөлімшелік (өнім, тұтынушы, аймақтық мамандану құрылымдары) кіреді;

Органикалық (бейімделетін) – жобалық, матрицалық, бағдарлама-мақсатты және топтық (командалық) құрылымдарды қамтиды;

Инновациялық – модульдік, интеграциялық, конгломераттық, атомдық, көпөлшемді, желілік, виртуалды және басқа құрылымдарды қамтиды.

Бюрократиялық құрылымдар ұйымдық мінез-құлықты формализациялауға негізделген және әрекеттер мен жұмыс операцияларын реттеу арқылы персоналдың қызметін шектейді. Мінез-құлықты формализациялау оның өзгермелілігін азайтуға және, сайып келгенде, ұйымдық мінез-құлықты басқаруға және болжауға мүмкіндік береді.

Органикалық құрылымдар икемді құрылымымен, өзара келісім мен ынтымақтастыққа негізделген ұйымдық мінез-құлықтың үйлестірілуімен ерекшеленеді. Органикалық құрылымдарда ұйымдық мінез-құлықты стандарттау жоқ, олар инновациялық мәселелерді шешуге мүмкіндік береді.

Қоршаған орта неғұрлым аз болжамды, серпінді және күрделірек болса, соғұрлым бюрократиялық құрылымдар органикалық құрылымдармен ауыстырылады немесе органикалық құрылымдар ішінара бюрократиялық құрылымдармен біріктіріледі.

Инновациялық құрылымдар ұйымның өздігінен білім алу, өзін-өзі дамыту және белсенді өзін-өзі басқару қабілетін анықтайтын жоғары бейімділік пен ашықтықпен, «интеллектуалдылықпен» сипатталады.

Ұйымның құрылымы оның жұмыс істеу тиімділігіне тікелей әсер етеді, сондықтан ол икемді және серпінді болуы керек. Өнеркәсіптік дамыған елдерде корпоративтік басқару құрылымдары ұйымның жағдайына байланысты орта есеппен үш-бес жыл сайын өзгереді.

Ұйымның даму динамикасы тиімді басқару механизмін құру үшін ұйымды ұтымды жобалауды талап етеді. Мұндай механизмді қалыптастыру тәжірибеге, ұқсастыққа, таныс заңдылықтар мен түйсікке ғана емес, сонымен қатар ұйымдық жобалаудың ғылыми әдістеріне де негізделуі керек. Сонымен бірге ұйымдық құрылым – бұл адамдар мен олар құрайтын топтар жалпы мәселелерді шешу үшін үнемі әртүрлі қарым-қатынастарға түсетін мінез-құлық жүйесі екенін ескеру қажет.

Ұйымды құру әдістемесі үш кезеңнен тұрады:

Құрамдық кезең – басқару аппаратының жалпы құрылымдық схемасын қалыптастыру (ұйымның мақсаттары мен мәселелері, иерархия және буындар, орталықтандыру және орталықсыздандыру, сыртқы ортамен өзара әрекеттесу формалары);

Құрылымдау кезеңі – негізгі бөлімшелердің құрамын және олардың арасындағы байланыстарды анықтау (еңбек бөлінісі мен мамандандыру, бөлімшелендіру және кооперациялау, үйлестіру, өкілеттіктер мен міндеттерді бөлу);

Реттеу кезеңі – басқару аппаратының нормативтік сипаттамаларын және басқару қызметінің тәртібін әзірлеу (лауазымдық міндеттерді белгілеу, бөлімдердің құрамы, қызмет көрсету регламенттерін және жұмыстарды орындау тәртібін әзірлеу, жұмыстың еңбек сыйымдылығын анықтау).

Ұйымды жобалау экспорттық талдау жұмыстарымен және озық отандық және шетелдік тәжірибені зерделеумен ғылыми тәсілдерді үйлестіруді көздейді. Ұйымдық жобалау тиімділігінің критерийі ұйымның оның мақсаттарына толық және тұрақты қол жеткізуі болып табылады.

Ұйымның сыртқы және ішкі ортасының динамизмі әртүрлі факторларды (ұйымның стратегиясы мен тактикасы, технология, персонал, бәсекелестердің қиындықтары, нарық талаптары, нарық талаптары) өзгерту арқылы ұйымдық құрылымды таңдауды анықтайтын жағдайлық ұйымдық дизайнның өсіп келе жатқан маңыздылығын анықтайды. т.б.).

Ұйымдастырушылық мінез-құлық(ағыл. ұйымдық мінез-құлық) - ұйымдағы адамдардың (жеке адамдар мен топтардың) өзара әрекеттесуі туралы білімді жүйелі түрде зерттеу және тәжірибеде қолдану.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық- ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы мен мінез-құлық стратегияларындағы себептер мен факторлар, мотивтер мен мақсаттар, тілектер мен ұмтылыстар туралы негізгі ғылыми пән.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық- топпен және тұтастай жұмыс істегенде жеке идеяларды, адамгершілікті, құндылықтарды және әрекеттерді зерттеу мақсатында әртүрлі пәндердің (психология, әлеуметтану, мәдениеттану, антропология, философия) теориясын, әдістері мен принциптерін қолданатын ғылыми зерттеу саласы. ұйымдастыру.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық туралы ғылым талдаудың әртүрлі деңгейлерінде қолданылатын құралдар жиынтығын ұсынады. Мысалы, ол менеджерлерге ұйымдағы жеке тұлғалардың мінез-құлқын талдауға мүмкіндік береді және екі тұлғаның (әріптестердің немесе жоғары тұрған-бағынушы жұбының) өзара әрекетіндегі тұлғааралық қарым-қатынас мәселелерін түсінуге ықпал етеді. Сонымен қатар, ұйымдық мінез-құлық туралы білім шағын топтардағы (ресми және бейресми) қарым-қатынастардың динамикасын қарастырғанда өте пайдалы. Екі немесе одан да көп топтардың күш-жігерін үйлестіру қажет болған жағдайда (мысалы, техникалық қызметтер мен сату бөлімі) менеджерлер пайда болатын топаралық қатынастарға қызығушылық танытады. Ақырында, ұйымдарды біртұтас жүйелер ретінде қарастыруға және басқаруға болады, олардың негізін ішкі ұйымдық қатынастар (мысалы, стратегиялық альянстар және бірлескен кәсіпорындар) құрайды.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық туралы ғылым 1948-1952 жылдары дами бастады. батыстық басқару теориясы шеңберінде. «Ұйымдық мінез-құлық» ұғымын алғаш рет американдық психолог Ф.Ретлисбергер ұйымдарды зерттей отырып қолданған. Бірақ зерттеу объектісі және ғылыми пән ретінде ұйымдық мінез-құлықтың жүйелі дамуы 1970 жылдары басталды. АҚШ-та. Бұл зерттеулердің нәтижелері Дж.Л.Гибсон, Дж.Иванцевич, Дж.Х.Доннелли кіші еңбектерінде барынша толық берілген. (1973, 2000). Олардың нәтижелері маңызды әдістемелік нәтижелерге ие. Олардың ұйымдық мінез-құлықты талдау әдісіне сәйкес мінез-құлық жеке, топтық және ұйымдық деңгейде қарастырылады. Ұйымдастырушылық мінез-құлық өнімділікке бағытталған, сондықтан ұйымдағы адамдардың қарым-қатынасы мен мінез-құлқын реттеу әрқашан ұйымдық мәдениетті қалыптастыру үдерісі тұрғысынан ғана емес, ең алдымен, бірлескен іс-шаралардың тиімділігінің нәтижесі.

орыстану.
Отандық әдебиетте Ю.Д.Красовский атап өткендей, ұйымдық мінез-құлықты зерттеуге арналған алғашқы еңбектер 1980 жылдардың аяғында еңбек социологиясын зерттеу аясында пайда болды (А.А.Дикарева, М.И.Мирская (1989), Н.И. Дряхлова, А.И.Кравченко, В.В.Шербина (1993)). Ұжымдағы еңбек қатынастарын тұрақтандыруға, ұйымның кәсіби құрылымын өзгертуге және тұлға дамуының әлеуметтік аспектілеріне ерекше көңіл бөлінді. 1990 жылдары ұйымдық мінез-құлық еңбек процесінде жеке қасиеттердің қалыптасу және көріну заңдылықтарын зерттейтін психология саласы ретінде экономикалық психологияның зерттеу пәніне айналды. 1990 жылдардың ортасынан бастап ұйымдық мінез-құлық бойынша ғылыми жарияланымдар сериясы пайда болды, көп ұзамай Ресейде ұйымды басқару және персоналды басқару саласындағы мамандарды даярлауға арналған оқу жоспарларына «Ұйымдастырушылық мінез-құлық» дербес пәні енгізілді. Ұйымдық мінез-құлық динамикалық өзгеретін ортадағы басқару объектісі ретінде басқа, мүмкін ғылыми білім мен басқару тәжірибесінің ең жас саласы - адам ресурстарын басқару тұжырымдамасымен байланысты қарастырылады. Бұл тұжырымдама бәсекеге қабілеттілікті нығайту және арттыру, қосымша құнды құру және ұйымның ең құнды активі – ұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге жеке және ұжымдық үлес қосатын адамдарды пайдалану арқылы тиімді басқару процестерін орнатудың ұйымдық қажеттілігіне сәйкес келеді. Бұл концепцияда адамдар «адам капиталы» ретінде қарастырылады, оған жаңа технологиялардан кем емес ақша салу қажет; немесе жұмысқа адалдығы, бейімделу қабілеті, жұмыстың жоғары сапасы, дағдылары, дағдылары және құзыреттілігі арқасында бәсекелестік артықшылықты тудыратын «бағалы актив» ретінде. Персоналды басқару және адам ресурстарын басқару ғылымының шеңберінде мотивацияны жүйелі құбылыс ретінде түсінудің жаңа тәсілдері жасалуда (А. Я. Кибанов, Д. А. Амиров, Ю. Д. Красовский). Мотивация белсенді еңбек әрекетінің әсерлері пайда болатын жұмысшылардың санасы мен мінез-құлқындағы мотивтер мен ынталандырулардың синхронды сәйкестігін білдіреді. Мотивтер мен ынталандырулардың «кездесуі» адамды белгілі бір жағдайларда белгілі бір әрекетке итермелейді.

Ғылым ретінде ұйымдық мінез-құлық бихевиоризмнен пайда болды - психологиядағы адамның психикалық ұйымының сыртқы ынталандыруға эксперименттік мінез-құлық реакцияларын зерттейтін бағыты.

Бастапқыда ұйымдық мінез-құлықпен зерттелген ынталандыруларға эргономикалық көрсеткіштер - жұмыс орнының жарықтандырылуы, қабырғалар мен құралдардың түсі, жұмысқа ынталандырудың материалдық құрамдас бөлігі - жалақы, сыйлықақылар, ынталандыру үстемеақылары және басқа да еңбек жағдайлары кірді.

20 ғасырдың аяғында ұйымдық мінез-құлық пән ретінде бірте-бірте бихевиористік көзқарастардан алыстап, ұйымдағы жүйелі және ұжымдық әсерлерге және корпоративтік мәдениет құбылыстарына назар аударды.

Ұйымдастырушылық тәртіпті пән ретінде мыналардан ажырату керек:

• жалпы ұйымға бағытталған ұйымдық даму,
• қызметкерлерді дамыту үшін ұйымдастыру технологияларын құруға бағытталған персоналды басқару,
• менеджмент – басқарудың әртүрлі үлгілері мен құралдарын жүйелейтін пән.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық ерекшеліктері.

Ұйымдастырушылық мінез-құлық субъектілердің және ұйымның өзінің сыртқы ортадағы қызмет субъектісі ретінде болып жатқан ішкі және сыртқы өзгерістерге әрекет ету тәсілдерін көрсетеді. Сыртқы және ішкі ортаның тұрақты әсерін сезіне отырып, ұйымдар оның тұрақты тепе-теңдігін және дамуын қамтамасыз ететін механизмдерді жетілдіруге ұмтылады (Ю. Д. Красовский, А. И. Кочеткова).

Ұйымдастырушылық мінез-құлық және менеджер.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты зерттеудің үш деңгейі:
1. Жеке тұлға;
Жеке адамның жұмысының тиімділігіне, оның мотивациясына және көпшілдігіне әсер ететін факторларды анықтауға мүмкіндік беретін жеке адамдардың ерекшеліктерін зерттеу.
2. Топтық;
Топ - бұл екі немесе одан да көп адамдардың өз мақсаттарына жету үшін бір-бірімен әрекеттесуі.
Ұжым – ортақ мақсаттарға жету үшін жұмыс істейтін адамдар тобы.
3. Ұйымдастырушылық;
Ұйымдық құрылым мен ұйымдық мәдениеттің адамдар мен топтардың мінез-құлқына, олардың жұмысқа деген көзқарасына, ортақ мақсаттарға жетуге деген ұмтылысына тәуелділігін анықтауға мүмкіндік береді.

Ұйымдастырушылық мінез-құлықты түсінетін менеджерлер өз әлеуетін сәтті жүзеге асыра алады.

Басқарудың төрт функциясы:
Жоспарлау. Ұйымдастыру стратегиясын анықтау, ресурстарды бөлу және пайдалану. Мақсатқа жету үшін.
Ұйымдастырушылық мінез-құлыққа көмек: ұйымда шешімдер қалай қабылданатынын, қолданылатын әдістер мен туындайтын қақтығыстар жоспарлау мен топтық шешім қабылдауда көрінетін жоспарлау мен шешім қабылдау процесіне қалай әсер ететінін көрсету арқылы тәуекелді азайтуға және қабылданған шешімдердің сапасын жақсартуға көмектеседі.

Ұйымдастыру. Еңбек қатынастарының құрылымын, бағыныштылардың құқықтарын белгілеу, қызметкерлерді топтарға, бригадаларға, бөлімдерге бөлу. Мәселе: қақтығыстар, кадрларды саясаттандыру.
Ұйымдастырушылық мінез-құлықты білу дағдыларды, қабілеттерді, қабілеттерді оңтайлы пайдалану, коммуникативті дағдыларды дамыту және әрекеттерді үйлестіру үшін персоналды ұйымдастыру бойынша ұсыныстар береді.

Басқару. Мақсатқа жету үшін қызметкерлердің әрекеттерін ынталандыру және үйлестіру. Мәселе: мотивациялық ынталандыру әзірленбеген.
Көшбасшылық стилін компанияның ерекшеліктеріне сәйкестендіру үшін көшбасшылық әдістерін үйрену жұмыстың сапасы мен тиімділігін арттырады.

Бақылау. Ұйымның өз мақсаттарына қаншалықты қол жеткізіп жатқанын бағалаңыз және өнімділікті жақсарту және қолдау үшін әрекет жасаңыз. Мәселе: бағалау критерийлері әзірленбеген.
Ұйымдастырушылық мінез-құлық туралы білім мыналарды қамтамасыз етеді: ұйымдық мінез-құлық теориясы мен тұжырымдамасы жұмыс жағдайын бағалау құралдарын, олардың сипаттамаларын және түзету әрекеттерін қабылдау тәсілін береді.

Ұйымдастырушылық функцияны тиімді орындау үшін менеджерлерде болуы керек меңгерудің үш құрамдас бөлігі:
- тұжырымдамалық тәжірибе;
- жалпы адамзаттық тәжірибе;
- техникалық біліктілік;

Табысты менеджердің табысының құрамдастары:
- адамдардың мәселелерін шешу;
- әлеуметтік жүйе ретінде ұйымдарда жұмыс істеу;
- нақты жағдайда жұмыс => оның мінез-құлқына шектеулер қойылады: уақыт, бейресми қарым-қатынас орнату қажеттілігі;
- ауызша байланыстарға көңіл бөлу - (жұмыс уақытының 65 - 80%), бейресми қарым-қатынасқа - (жұмыс уақытының 45%).

Менеджер жақсы коммуникативті болуы керек.

Жақсы коммуникатордың үш қасиеті:
- дұрыс тұжырымдалған қалаған нәтиже (мақсат, ақпаратты берудің анықтығы);
- сенсорлық сезімталдық (көру, есту, сезіну);
- мінез-құлық икемділігі (қашықтық, сөйлеу, ым-ишара және т.б.).

Ұйымдастырушылық мінез-құлық пен басқарудағы өзекті мәселелер:
1) Ұйымның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ету үшін адам ресурстарын қалай басқару керек;
2) Этикалық тұрғыдан қолайлы ұйымдық құрылымды қалай әзірлеу керек;
3) Қызметкерлердің әртүрлі құрамын қалай басқаруға болады (жас, жыныс, дін, қабілет және т.б.);
4) Ұйым халықаралық деңгейде жұмыс істей бастағанда ұйымдық мінез-құлықты қалай басқаруға болады.

Ресейлік ұйымдардағы ұйымдастырушылық мінез-құлық ерекшеліктері:
- мотивация дағдарысы;
- қазіргі еңбек әрекеті идеясын теріс түрлендіру;
- персонал арасында жаңа қабілеттерді дамыту қажеттілігі;
- қызметкерлерге әсер етудің негізгі әдістері ретінде манипуляцияны және басқа да қатал психологиялық әдістерді қолдану;
- балаларыңыздан моральдық қолдау іздеу және кәріліктен қорқу.