Есептің мазмұны туралы сұрағыңыз бар ма?

Сұраңыз! Жеке менеджер сізбен байланысып, кез келген мәселені шешуге көмектеседі

Оқуды табыңыз

Тегінаналитика

Бизнес-жоспар: кабельдік өнімдер өндірісін ұйымдастыру (бап: 15429 25775)

Сіз бұл есепті дәл қазір қысқа пішінді толтыру арқылы онлайн режимінде тапсырыс бере аласыз. Есепке тапсырыс беру сізді оны сатып алуға міндеттемейді. Есепке тапсырысыңызды алғаннан кейін менеджеріміз сізбен байланысады.

Бұл есеп сізге сәйкес келмесе, сіз:

• 1. есеп құрылымын нақтылаумен
• 2. сіздің тақырыбыңыз бойынша
• 3. сіздің тақырыбыңыз бойынша

Megaresearch сарапшылары кабель өнімдерін өндіруді ұйымдастырудың бизнес-жоспарын әзірледі.

Осы бизнес-жоспар аясында Свердлов ауданында кабельдік өнімдер өндірісін ұйымдастыру бойынша инвестициялық жоба қарастырылуда. Жоба аясында төмен және орташа кернеулі электр кабельдерін (КВГ/ВВГ) шығару жоспарлануда.

Жобаның мақсаты – перспективаларды анықтау және жобаға инвестициялаудың тиімділігін бағалау.

Жобаның мақсатына жету жолы:
. кабель өнімдерін шығаратын кәсіпорынды ұйымдастыру;
. дайын өнімді аймақтық нарықта өткізу.

Өндіріс жалға алынған жерде ұйымдастырылады деп жоспарлануда. Осы мақсаттар үшін өндіріс процесіне қойылатын талаптарға сәйкес бөлме қазірдің өзінде таңдалды. Өндіріс орындары мен жабдықтар туралы толық ақпарат «Өндіріс жоспары» бөлімінде берілген.

Жобаны жүзеге асыруға инвестиция көлемі шамамен 29 миллион рубльді құрайды. Қарастырылып отырған жобаның өтелу мерзімі дисконттауды есепке алғанда 1,5 жылдан асады.

Бизнес-жоспардың маркетингтік жоспары шеңберінде Свердлов ауданындағы кабельдік өнімдер нарығына шолу ұсынылған. Нарықтағы негізгі тенденциялар қарастырылады, тұтынушылық талдау ұсынылады, әлеуетті бәсекелестерге шолу жасалды, кабельдік өнімдер нарығының дамуының болжамы беріледі.

Бизнес-жоспардың өндірістік бөлігінде ғимараттар мен үй-жайлардың сипаттамасы, құрылыс құнының есебі, технологиялық процестің және қажетті жабдықтардың сипаттамасы (

Жобаның қаржылық моделі жобаның сыртқы ортадағы өзгерістерге сезімталдығын талдауды қарастырады.

Megaresearch сарапшылары компанияны бар нарықтық қауіптер мен әлсіз жақтардан қорғау мәселелері пысықталса, қазіргі жағдайда бұл жобаны жүзеге асыру перспективалы болып көрінеді деген қорытындыға келді. Толық ақпаратты жобаның толық нұсқасынан табуға болады.

Бизнес-жоспар жобаның мәнін барынша толық ашады, нарықтағы ағымдағы мәліметтерді, ресурстардың құнын жинайды және қажетті көрсеткіштердің барлық қажетті және жеткілікті есептеулерін жасайды.

Бұл жоба клиенттің қалауына сәйкес жеке түрде аяқталады.

Сіз бизнес пен аймақтың жеке ерекшеліктерін ескере отырып, ұқсас бизнес-жоспарға тапсырыс бере аласыз.

1. Жобаның қысқаша мазмұны 6
2. Ұсынылып отырған жобаның мәні 8
2.1. Жобаның сипаттамасы және ұсынылатын кабельдік өнімдер 8
2.2. Жобаны ұйымдастырудың ерекшеліктері 9
2.3. Жобаға қатысушылар туралы ақпарат 12
2.4. Жобаның орны 12
3. Маркетинг жоспары 13
3.1. Кабель нарығына шолу 13
3.2. Нарықтағы негізгі тенденциялар 15
3.3. Тұтынушыны талдау. Тұтынушыларды сегменттеу 20
3.4. Әлеуетті бәсекелестерге шолу 21
3.5. Нарықтың даму болжамы 22
3.6. Нарықтағы баға 23
4. Өндірістік жоспар 23
4.1. Ғимараттар мен үй-жайлардың сипаттамасы 23
4.2. Құрылыс құнының калькуляциясы 24
4.3. Жабдықтың сипаттамасы 24
4.4. Технологиялық процестің сипаттамасы 27
4.5. Басқа да технологиялық мәселелер 29
4.6. Шикізат, материалдар және компоненттер 29
5. Ұйымдастыру жоспары 31
5.1. Кадрлық жоспар 31
5.2. Қаржыландыру көздері, нысандары және шарттары 31
5.3. Жоба кестесі 32
6. Қаржылық жоспар 33
6.1. Бастапқы деректер мен болжамдар 33
6.2. Бағалар мен номенклатура 34
6.3. Инвестиция құны 35
6.4. Бастапқы айналым қаражатына қойылатын талап 35
6.5. Салық шегерімдері 36
6.6. Операциялық шығындар (тұрақты және айнымалы) 36
6.7. Шығындарды есептеу 37
6.8. Сату жоспары 37
6.9. Табысты есептеу 37
6.10. Пайда мен шығын болжамы 38
6.11. Ақша ағынының болжамы 39
6.12. Жоба тиімділігін талдау 40
6.13. Жоба тәуекелдерін талдау 41

Тақырып бойынша басқа бизнес-жоспарлар

Оқу тақырыбы	Бағасы, руб.
Бизнес-жоспар: металлургиялық зауыт ашу Аймақ: Ресей Шығарылған күні: 20.03.17	98 000
БИЗНЕС-ЖОСПАР: өздігінен бұрап тұратын бұрандалар өндірісін ұйымдастыру Аймақ: Ресей (NWFZ) Шығарылған күні: 19.08.16	140 000
Бизнес-жоспар: Алюминий фольга шығаратын зауыттың құрылысы (қаржы үлгісімен) Аймақ: Қарачай-Черкес Республикасы Шығарылған күні: 20.02.16	46 200
Бизнес-жоспар: шағын болат диірменін ашу (қаржы үлгісімен) Аймақ: Татарстан Республикасы Шығарылған күні: 02.09.15	54 000
БИМЕТАЛДЫ МЫС БОЛАТ СЫМ ӨНДІРУДІ ҰЙЫМДАСТЫРУ БИЗНЕС-ЖОСПАРЫ Аймақ: Ресей Шығарылған күні: 06.08.15	56 400

Ағымдағы зерттеулер мен бизнес-жоспарлар

• Бизнес-жоспар: Суық илектелген жұқа жолақ (жолақ, катушка) нарығын талдау

  1. Ресей Федерациясы мен ӘЛЕМдегі суықтай илектелген жұқа жолақ (жолақ, орам) нарығын талдау 1.1. Нарық көлемі 1.2. Нарық сыйымдылығы 1.3. Шикізат бойынша нарық құрылымы: 1.3.1. Ivar, 36N 1.3.2 қорытпаларынан. криогендік болаттан 2. Ресейде суықтай иленген жұқа жолақты (жолақ, катушка) тұтынуды талдау 2.1. Ivar, 36Н қорытпаларынан суықтай илектелген жұқа жолақты (жолақ, катушка) тұтыну көлемі (1 кг. құны) 2.2. Криогендік болаттардың салқын илектелген жұқа жолағын (жолақ, катушка) тұтыну көлемі (1 кг-ның құны) 3. Инвар, 0Н6 типті криогендік болаттардың өзіндік құнын есептеу.

• Бизнес-жоспар: алюминий фольга шығаратын зауыттың құрылысы

  1 Жобаның қысқаша мазмұны................................................. .... ................................................. 6 1.1 Жоба мен компанияның сипаттамасы 8 1.1.1 Жобаның атауы мен мақсаттары...................................... ................... ...................... 8 1.1.2 Жобаның бастамашысы.... ................................ ................................ ................................... ... 8 1.2 Қызметтің негізгі бағыттары 9 2 Жобаның сипаттамасы ................................................... . ................................................ 10 2.1 Зауыттың орналасуы 10 2.2 Өнімдердің физикалық сипаттамасы. Мақсаты мен ауқымы. Негізгі сипаттамалары 15 2.3 Қызметтің құқықтық аспектісі 17 3 Сату және маркетинг ...................................... .............. ................................................. ............ 18 3.1 Тұтыну көлемі мен құрылымы. 18 3.1.1 2007-2010 жж. тұтыну көлемдерінің динамикасы .......................... 18 3.1.2 Импорт үлесі................ ... ................................................. .... 19 3.1 .3 Нарықтың тауарлық құрылымы. ................................................................ ...... ............ 20 3.2 Алюминий фольгасының отандық өндірісі. 24 3.2.1 2007-2010 жылдардағы өндіріс көлемінің динамикасы. ........................... 24 3.2.2 Өңдеу кәсіпорындарының өнім көлемі. ............... 25 3.2.3 …

• Темірбетон бұйымдары зауытының бизнес-жоспары (қаржы үлгісімен)
• Бизнес-жоспар: Алюминий және болат профильдерін шығаратын ұйым ашу

  1. Жобаның қысқаша мазмұны 2. Саланың және компанияның сипаттамасы 2.1. Саланың сипаттамасы және оның даму перспективалары 2.2. Компания туралы жалпы ақпарат 3. Өнімдердің немесе қызметтердің сипаттамасы 3.1. Болат және алюминий профиль бұйымдарының физикалық сипаттамасы 3.2. Мақсаты мен көлемі 3.3. Негізгі сипаттамалар 3.4. Қолданыстағы аналогтардан айырмашылығы 3.5. Бәсекеге қабілеттілік 4. Сату және маркетинг 4.1. Сұраныс пен нарық мүмкіндіктерін анықтау 4.2. Нарықтың даму перспективалары 4.3. Профильді өндірушілердің бәсекелестерін талдау және сипаттау 4.4. Орамдық қалыптау жабдықтары нарығындағы отандық өндіріс 4.4.1. Өнімді сегменттеу бөлігінде орамды қалыптау жабдықтарының отандық өндірісін сегменттеу 4.4.2. Өндіруші бойынша орамды қалыптау жабдықтарының отандық өндірісін сегменттеу 4.5. Нарық құрылымы картасы 4.6. Бағаларды сегменттеу 4.7. Тұтынушыларды сегменттеу 4.8. Алюминий және болат профиль өнімдерін нарыққа жылжыту стратегиясы 5. Өндіріс жоспары 5.1. Өндірісті ұйымдастырудың жалпы тәсілінің сипаттамасы 5.2. Кәсіпорынның географиялық орналасуы, көлік бағыттары, коммуникациялардың болуы 5.3. Өндірістік алаң (жалдау немесе құрылыс, бірнеше есептеу нұсқалары) 5.4. Өндіріс технологиясы мен негізгі технологиялық процестерді сипаттау 5.5. туралы…

Өндірістік жоспар кез келген бизнес-жоспардың ажырамас бөлігі болып табылады, ол компанияның барлық өндірістік немесе басқа жұмыс процестерін сипаттауы керек. Мұнда өндірістік үй-жайларға, олардың орналасуына, жабдықтарына және персоналына қатысты барлық мәселелерді қарастыру керек, сонымен қатар қосалқы мердігерлерді жоспарлы түрде тартуға назар аудару қажет. Тауарларды өндіру (қызмет көрсету) жүйесі қалай ұйымдастырылғанын және өндірістік процестерді қалай басқаратынын қысқаша түсіндіру керек. Өндіріс орындарының орналасуына, құрал-саймандардың, жабдықтардың және жұмыс орындарының орналасуына да назар аудару қажет. Бұл бөлімде жеткізу мерзімдері көрсетіліп, негізгі жеткізушілер тізімі көрсетілуі керек; фирманың тауар немесе қызмет шығару көлемін қаншалықты жылдам арттыра алатынын немесе азайта алатынын сипаттайды. Өндіріс жоспарының маңызды элементі сонымен қатар өндіріс процесінің барлық кезеңдерінде кәсіпорынның сапаны бақылау талаптарының сипаттамасы болып табылады.

Бизнес-жоспардың бұл бөлімінің негізгі міндеті - кәсіпорынның белгілі бір өндірістік процесс пен жабдықты таңдауын анықтау және негіздеу.

Айта кету керек, бизнес-жоспардың осы бөлімін дайындауға салалық мамандандырылған жобалау компаниялары қатысады, бұл түсінікті, өйткені өндіріс процесін ұйымдастыру технологиясы мен әдісін таңдау көбінесе кез келген өндірістік жобаның тиімділігін анықтайды.

Өндірістік жүйе

Әрбір ұйымда әртүрлі кірістерді (персонал, технология, капитал, жабдықтар, материалдар және ақпарат) алатын және оларды тауарларға немесе қызметтерге айналдыратын өндіріс жүйесі бар (1-сурет).

Күріш. 1. Өндіріс жүйесі

Өндірістік жоспарлау

Өндірістік жоспарлар, әдетте, көлемі (стратегиялық және операциялық), уақыт шеңбері (қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді) бойынша жіктеледі; сипаты (жалпы және арнайы) және пайдалану әдісі (бір реттік және тұрақты) (1-кесте).

Кесте 1. Өндіріс жоспарларының түрлері

Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлау туралы айтатын болсақ, онда бұл деңгейде шешімдер төрт негізгі бағыт бойынша қабылданады: өндірістік қуаттарды пайдалану (өнім немесе қызмет қандай мөлшерде көрсетіледі), өндіріс орындарының орналасуы (өнім өндірілетін немесе өндірілетін жер). көрсетілетін қызмет), өндіріс процесі (өнімді өндіру немесе қызмет көрсету үшін қандай өндіріс әдістері мен технологиялары қолданылатыны) және құралдар мен жабдықтардың орналасуы (кәсіпорындарда жұмыс орталықтары мен жабдықтар қалай орналасады). Осы стратегиялық мәселелерді өзі шеше отырып, әзірлеуші ​​сондай-ақ өзінің бизнес-жоспарының өндірістік жоспарына келесі үш құжатты құрастыруы және енгізуі керек: бас (жиынтық) жоспар (ұсынылатын тауарлардың немесе қызметтердің барлық түрлерінің жалпы өндірістік жоспары дегеніміз не? кәсіпорын бойынша), негізгі жұмыс кестесі (белгілі бір уақыт ішінде кәсіпорын өнім немесе қызметтің әрбір түрінің қанша бірлігін өндіруі немесе қамтамасыз етуі керек) және кәсіпорынның материалдық ресурстарға қажеттілігінің жоспары (қандай материалдар және негізгі жұмыс кестесін толтыру үшін компанияға қандай мөлшерде қажет болады). Бұл жоспарлар тактикалық деп аталады.

Өндірістік қуаттарды пайдалануды жоспарлау

ABC компаниясы шөп шапқыштарды шығаруға шешім қабылдады делік. Нарықты жан-жақты зерттеу және нарықты талдау арқылы ол орташа деңгейлі құралдар тұтынушылар арасында үлкен сұранысқа ие екенін анықтайды. Сондықтан компания не шығару керектігін біледі. Әрі қарай, ол өнімді қандай мөлшерде өндіру керектігін анықтауы керек, яғни. белгілі бір уақыт аралығында таңдалған үлгідегі қанша көгал шабу машинасын шығару керек. Дәл осы шешімге өндірістік қуаттарды пайдалануды жоспарлауға қатысты басқа да мәселелер байланысты болады.

Өндірістік қуаттарды пайдалануды жоспарлау өндіріс көлеміне қойылатын талаптарға айналатын болашақ сұраныстың болжамдарына негізделеді. Мысалы, егер ABC компаниясы тек бір нақты үлгідегі шөп шапқыштарды шығарса, оларды орташа есеппен 3000 рубльге сатуды жоспарлап отыр. бір дана және бірінші жыл ішінде ол 3 миллион рубль сату көлеміне қол жеткізе алады деп болжайды, бұл жылына 1000 шөп шабатын (3000 х 1000 = 3 000 000 рубль) шығаруға мүмкіндік беретін өндірістік қуат қажет екенін білдіреді. Бұл өндірістік қуаттарды пайдаланудың физикалық талаптарын анықтайды. Егер ABC компаниясы көгал шабатын машиналар мен басқа да жабдықтардың бірнеше үлгісін шығарса, онда бұл жағдайда есептеулер күрделірек болатыны анық.

Егер кәсіпорын ұзақ уақыт бойы бизнесте болса, болашақ сұраныстың коммерциялық болжамы оның нақты өндірістік қуатымен салыстырылады, бұл оған осындай сұранысты ескере отырып, қосымша қуат қажет болатынын анықтауға мүмкіндік береді. Айта кету керек, қуаттылықты пайдалануды жоспарлау тек өндірістік фирмалар ғана емес, сонымен қатар сервистік компаниялар да жүзеге асыратын қызмет. Осылайша, білім беру әкімшілері студенттердің болжамды саны үшін оқу процесін қолдау үшін қажетті орындардың санын дәл осылай анықтайды, ал фаст-фуд желілерінің менеджерлері қарбалас уақытта қанша гамбургер дайындау керектігін анықтайды.

Болашақ сұраныстың бизнес болжамы қуатты пайдалану талаптарына аударылғаннан кейін, компания осы нақты талаптарға сай болуын қамтамасыз ету үшін басқа жоспарларды әзірлеуге кіріседі. Дегенмен, компания да, ол өзінің бизнес-жоспарын ұсынатын адамдар да өндірістік қуаттарды пайдалану жоспарлары кейіннен жоғарыға да, төменге де өзгеруі мүмкін екенін есте ұстауы керек. Ұзақ мерзімді перспективада бұл өзгерістер айтарлықтай маңызды, өйткені фирма жаңа құрал-жабдық алады немесе бар өндірістік қуатын сатады, бірақ қысқа мерзімді перспективада өзгертулер маңызды болмауы керек. Кәсіпорын қосымша жұмыс ауысымын енгізуі, үстеме жұмыс көлемін өзгерту, кейбір жұмыс ауысымының ұзақтығын қысқарту, өндірісті уақытша тоқтату немесе белгілі бір операцияларды орындау үшін қосалқы мердігер ретінде үшінші тұлғаларды шақыруы мүмкін. Сонымен қатар, егер компанияның өнімі ұзақ уақыт сақталуы мүмкін болса және әсіресе маусымдық болса (мысалы, ABC көгал шабатын машиналар), сұраныстың төмен кезеңдерінде ол қосымша қорлар жасап, оларды сатудың ең жоғары кезеңінде сатуы мүмкін, яғни. оның жұмыс істеп тұрған өндіріс орындары оның тауарларына деген сұранысты толық қанағаттандыра алмайтын кезеңде.

Өндіріс орындарын орналастыруды жоспарлау

Кәсіпорын болашақта өзінің өндірістік қуатын кеңейтуді жоспарласа, бизнес-жоспардың біз сипаттайтын бөлімінде қалыпты жұмыс процестерін қамтамасыз ету үшін қандай ғимараттар мен құрылыстар қажет болатынын көрсету керек. Бұл әрекет потенциалды жоспарлау деп аталады. Кез келген компанияның ғимараттары мен құрылыстарының орналасуы, ең алдымен, оның жалпы өндірісі мен тарату шығындарына қандай факторлар әсер ететіндігімен анықталады. Бұл білікті кадрлардың болуы, еңбек шығындары, электр энергиясының шығындары, жеткізушілер мен тұтынушылардың жақындығы және т.б. Бұл факторлардың маңыздылығы мен маңыздылығы компания жұмыс істейтін бизнеске байланысты өзгеретінін атап өткен жөн.

Мысалы, жоғары технологиялар саласында жұмыс істейтін көптеген компаниялар (және қалыпты жұмыс істеуі үшін ең алдымен көп білікті техникалық мамандарды қажет ететін) университеттер мен ірі ғылыми орталықтар орналасқан ірі қалаларда шоғырланған. Екінші жағынан, еңбекті көп қажет ететін өндіріске маманданған көптеген компаниялар өз өндіріс орындарын шетелде, әдетте жалақысы төмен елдерде орналастырады. Мысалы, көптеген бағдарламалық қамтамасыз ету компаниялары Үндістанда ҒЗТКЖ орталықтарын белсенді түрде құруда, бұл соңғы уақытта осы саладағы мамандарымен танымал болды, олар американдық және еуропалық әріптестерімен салыстырғанда кем дегенде жоғары өнімділікті орындай алады, бірақ айтарлықтай төмен шығындармен. . Американдық шина өндірушілері дәстүрлі түрде Огайоның солтүстігінде өз зауыттарын салды, бұл олардың негізгі тұтынушылары, алпауыт Детройт автомобиль өндірушілеріне жақын жерде жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Егер сервистік компаниялар туралы айтатын болсақ, онда олар үшін шешуші фактор әдетте тұтынушылардың ыңғайлылығы болып табылады, соның нәтижесінде ірі сауда орталықтарының көпшілігі ірі магистральдарда, ал кафелер мен мейрамханалар қаланың адам көп жүретін көшелерінде орналасқан.

Біздің мысалдағы ABC компаниясы үшін қандай факторлар маңызды болады? Оған шөп шабатын машиналарды жобалайтын және шығара алатын білікті техникалық персонал қажет болатыны анық. Тұтынушылардың орналасқан жері бұл жағдайда бірдей маңызды рөл атқарады, яғни оның кәсіпорындарын ірі ауылшаруашылық орталықтарының жанында орналастырған дұрыс. Аймақты таңдағаннан кейін компания нақты орын мен жер учаскесін таңдауы керек.

Өндіріс процесін жоспарлау

Өндіріс процесін жоспарлау кезінде компания өз өнімі немесе қызметі қалай өндірілетінін нақты анықтайды. Өзінің бизнес-жоспарына қосу үшін өндірістік процестің жоспарын құрастырған кезде фирма өзінің қол жетімді өндіріс әдістері мен технологияларын мұқият талдап, бағалауы және нақты өндірістік мақсаттарына неғұрлым тиімді түрде қол жеткізе алатындарын таңдауы керек. Кез келген өндіріс процесін таңдағанда, өндірісте де, қызмет көрсету саласында да әртүрлі нұсқалар бар. Мысалы, мейрамхана бизнесін бастаған кезде компания жылдам қызмет көрсететін мекеменің бірін таңдай алады; шектеулі мәзірі бар фаст-фуд мекемесі; дайын тағамдарды жеткізуге немесе автокөлік жүргізушілеріне қызмет көрсетуге маманданған кәсіпорын; ол талғампаз тағамдар ұсынатын сәнді мейрамхана сияқты опцияны таңдай алады. Өндіріс процесін жоспарлау кезінде компания оның соңғы таңдауын анықтайтын бірқатар негізгі сұрақтарға жауап беруі керек. Ол қандай технологияны қолданады: стандартты ма әлде теңшелген бе? Оның өндіріс процесі қаншалықты автоматтандырылады? Компания үшін не маңыздырақ: өндіріс жүйесінің тиімділігі немесе икемділігі?

Мысалы, ABC компаниясы конвейерді құрастыру сияқты өндірістік процесті ұйымдастырудың кең таралған және тиімді әдісін таңдауы мүмкін, әсіресе егер ол тапсырыс берушінің арнайы тапсырыстары бойынша көгал шабатын машиналарды шығаруды жоспарламаса. Бірақ егер компания тұтынушылардың нақты тілектеріне бейімделген жекелендірілген өнімдерді шығаруды жоспарласа - бұл, әрине, өндірісте де, қызмет көрсету салаларында да барған сайын кең таралған тәсілге айналуда - онда оған, әрине, мүлдем басқа технологиялар мен өндіріс әдістері қажет болады.

Өндіріс процесін жоспарлау өте маңызды және күрделі міндет екенін атап өткен жөн. Шығын деңгейі, сапа, еңбек тиімділігі және т.б. сияқты көрсеткіштердің оңтайлы үйлесімін анықтау өте қиын, өйткені олардың арасында тығыз байланыс бар. Бұл өндіріс процесінің бір құрамдас бөлігіндегі азғантай өзгерістің өзі әдетте басқа құрамдастардың бірқатар өзгерістеріне әкелетінін білдіреді. Дәл осы күрделілікке байланысты өндірістік процестерді жоспарлау міндеті әдетте кәсіпорынның жоғарғы басшылығының қызметі тікелей бақыланатын өндіріс саласындағы жоғары білікті мамандарға жүктеледі.

Жабдықты орналастыруды жоспарлау

Бизнес-жоспардың өндірістік бөлімін құру кезінде соңғы стратегиялық шешім жабдықты, құралдарды және жұмыс орталықтарын оңтайлы орналастыруды бағалау және таңдау болып табылады. Бұл процедура жабдықты орналастыруды жоспарлау деп аталады. Мұндағы мақсат – өндірістік процестің тиімділігін арттыру үшін жабдықты, құралдарды, жұмыс орталықтарын және орындарды физикалық түрде реттеу, сонымен бірге қызметкерлерге және көбінесе тұтынушыларға пайдалануды жеңілдету.

Жабдықты орналастыру жоспарын жасау оған қажетті физикалық кеңістікті бағалаудан басталады. Бұл кезеңде кәсіпорын қандай өндіріс аймақтарын, құрал-саймандар мен жабдықтарды сақтауға арналған бөлмелерді, қоймаларды, шеберханаларды, жұмысшылардың демалыс бөлмелерін, кеңселерді және т.б. ол қалыпты өндіріс процесін қамтамасыз ету үшін қажет болады. Содан кейін, бар өндіріс жоспарларына сүйене отырып, компания өндіріс тиімділігі үшін әртүрлі жабдық конфигурациялары мен орналасуларын бағалай алады. Бұл жағдайда әртүрлі әдістер мен құралдар фирмаларға шешімді әзірлеуге көмектеседі - қарапайым масштабты жоспарлар мен карталардан бастап айнымалы көрсеткіштердің үлкен көлемін өңдеуге және машиналар, құралдар және т.б. орналасу жоспарларының әртүрлі нұсқаларын басып шығаруға мүмкіндік беретін күрделі компьютерлік бағдарламаларға дейін. жабдық.

Өндіріс процесін физикалық ұйымдастырудың үш негізгі тәсілі бар. Өндірістік процесті жобалауда барлық элементтер (жұмыс орталықтары, жабдықтар, бөлімдер) орындайтын қызметтерінің ұқсастығы негізінде өндірістік аймақтарда орналасады. Жабдықтарды және жұмыс орындарын орналастырудың екінші тәсілі - жабдықты орналастырудың сызықтық (немесе ағынды) схемасы. Бұл жағдайда өндіріс процесінің құрамдас бөліктері өнім өндірудің кезекті кезеңдеріне сәйкес кеңістікте бөлінеді. Үшінші тәсіл - өнімнің бекітілген позициясына негізделген орналасу. Ол өзінің әсерлі өлшеміне байланысты немесе басқа себептерге байланысты өндірілетін өнім бүкіл өндіріс процесінде бір орында, тұрақты күйде қалуы керек және материалдар, құралдар, жабдықтар мен қызметкерлер жеткізілетін жағдайларда қолданылады. ол. Мұндай орналасулардың мысалдарына ұшақ өндірісіндегі ангарлар немесе кеме жасаудағы верфтер жатады.

Бас (жиынтық) жоспарды құру

Стратегиялық мәселелерді шеше отырып, кәсіпорын тактикалық шешімдер қабылдауға кіріседі және ең алдымен өзінің өндірістік қызметін және оған қажетті өндірістік ресурстарды жиынтық жоспарлауға кіріседі. Бұл процестің нәтижесі белгілі бір уақыт кезеңіне – әдетте бір жылға жасалатын бас (жиынтық) жоспар ретінде белгілі құжат болып табылады.

Жалпы (жиынтық) жоспарлау компанияға бизнес-жоспарына жалпы сурет деп аталатын нәрсені қосуға мүмкіндік береді. Болашақ коммерциялық сұранысты болжау және өндірістік қуаттарды пайдалануды жоспарлау негізінде бас (жиынтық) жоспарды құру кезінде кәсіпорын тауарлық-материалдық қорлардың деңгейін, өндіріс нормаларын және келесі жылы қажет болатын персонал санын (айына) анықтайды. . Нақты бөлшектерге емес, жалпы өндіріс тұжырымдамасына назар аударылатынын есте ұстаған жөн. Осылайша, жиынтық жоспарлау кезінде тауарлардың жекелеген түрлері емес, барлық категориялары қарастырылады. Мысалы, лак-бояу материалдарын өндіруге маманданған кәсіпорынның бас жоспарында белгілі бір мерзімде қанша литр қасбет бояуын шығару қажет екені көрсетіледі, бірақ оның қандай түстер мен қаптамада шығарылатыны көрсетілмейді. Мұндай жоспарлар, әсіресе, өнімнің үлкен ассортиментін шығаратын ірі өндірістік кәсіпорындар үшін маңызды. Бір ғана өнімді шығаратын шағын компанияда (мысалы, біздің мысалдағы ABC компаниясы) бас жоспар ұзақ мерзімге жасалғанын қоспағанда, негізгі жұмыс кестесіне көбірек ұқсайды (бұл туралы келесі бөлімде). Осылайша, дұрыс құрастырылған бас (жиынтық) жоспар кәсіпорын қызметінің екі негізгі көрсеткішін көрсетеді деп айта аламыз: өндірістің оңтайлы қарқыны және осы жоспардың шеңберінде әрбір нақты кезеңде кәсіпорынға қажет қызметкерлердің жалпы саны.

Негізгі жұмыс кестесін құру

Негізгі жұмыс кестесі жоғарыда сипатталған бас (жиынтық) жоспар негізінде құрастырылады. Бұл жиынтық жоспардың толығырақ нұсқасы деп айта аламыз. Негізгі кестеде кәсіпорын шығаратын өнімнің әрбір түрінің саны мен түрі көрсетіледі; олар келесі күні, келесі аптада, келесі айда қалай, қашан және қайда жасалады; ол сондай-ақ қажетті жұмыс күші және фирманың тауарлық-материалдық қорларға қойылатын талаптары туралы ақпаратты қамтиды (яғни, шикізат, материалдар, жинақтаушы бұйымдар мен жартылай фабрикаттар, аяқталмаған өндіріс және дайын өнімдерді қоса алғанда, кәсіпорынның барлық қорларының жиынтығы).

Ең алдымен, негізгі жұмыс кестесі жалпы (жиынтық) жоспарды бөлшектеу мақсатында жасалады, яғни. оны компания ұсынатын әрбір өнім немесе қызмет үшін бөлек, егжей-тегжейлі операциялық жоспарларға бөліңіз. Кейіннен осы жеке жоспарлардың барлығы жалпы негізгі жұмыс кестесіне біріктіріледі.

Материалдық қажеттіліктерді жоспарлау

Тауарлардың немесе қызметтердің қандай түрлерін өндіретінін немесе көрсететінін нақты анықтай отырып, кәсіпорын олардың әрқайсысын талдап, шикізатқа, материалдарға, жинақтаушы бұйымдарға және т.б. қажеттіліктерін барынша дәл анықтауы керек. Материалдық талаптарды жоспарлау - бұл модельдеу элементтерін және жағдайға байланысты оқиғаларды дамытудың әртүрлі сценарийлерін жасау мүмкіндігін қамтитын кеңейтілген жоспарлау тұжырымдамасы. Осы концепцияны пайдалана отырып, фирма өзінің түпкілікті өнімін өндіруге қажетті материалдарға қойылатын болашақ талаптарын нақты сандық белгілермен көрсете отырып, нақты жоспарлай алады. Күрделі компьютерлік бағдарламалардың пайда болуының арқасында қазіргі заманғы менеджерлер өздерінің тауарлары мен қызметтерінің барлық сипаттамаларын және техникалық сипаттамаларын егжей-тегжейлі талдауға, сонымен қатар оларды өндіруге немесе қамтамасыз етуге қажетті барлық материалдарды, шикізатты және компоненттерді дәл анықтауға мүмкіндік алды. Бұл маңызды ақпарат компьютерлендірілген түгендеу деректерімен біріктірілген, менеджерлерге қоймадағы әрбір бөліктің санын анықтауға мүмкіндік береді, сондықтан фирманың тауарлық-материалдық қорлармен қанша уақыт қордаланғанын есептеуге мүмкіндік береді. Компания жеткізу мерзімін (яғни, материалдарға тапсырысты растау мен сол материалдарды алу арасындағы уақыт) және буферлік (резервтік) қорларға қойылатын талаптарды (бұл туралы кейінірек айтатын боламыз) анықтағаннан кейін, бұл деректердің барлығы енгізіледі. компьютерге енгізеді және олар кәсіпорынды қажетті материалдық ресурстармен қамтамасыз етудің негізіне айналады. Осылайша, материалдарға қойылатын талаптарды жоспарлау жүйесінің арқасында компания барлық қажетті материалдардың өндіріс процесінде қажет болған кезде қол жетімді және қажетті мөлшерде болатынына сенімді кепілдіктерге ие.

Ең соңғы MRP бағдарламалық жасақтамасы зауытты жоспарлау мен жоспарлауға қатысты керемет мүмкіндіктерді ұсынады. Осының арқасында менеджерлер компания ресурстарын бөлу туралы шешім қабылдаған кезде әртүрлі шектеуші және жағдайлық факторларды ескере алады, мысалы, жабдықтың тоқтап қалуы, еңбек ресурстарының жетіспеушілігі, өндіріс процесіндегі кедергілер, маңызды шикізат тапшылығы және т.б.

Өндірісті жоспарлау құралдары

Әрі қарай, біз өндірістік жоспарларды құру құралдарын қарастырамыз, соның арқасында компания осы процестің тиімділігін айтарлықтай арттыра алады және өзінің бизнес-жоспарында болашақ өндірістік қызметінің нақты және толық жоспарын көрсете алады.

Төменгі деңгейдегі басшылардың жұмысын бірнеше күн бойы бақылап отырсаңыз, олардың қарамағындағылар қандай жұмысты орындау керек екенін, қандай тәртіппен, кім нақты қандай операцияларды және қай уақытта осы немесе басқаша орындайтынын үнемі талқылап отыратынына сенімді бола аласыз. жұмыс аяқталуы керек. Бұл қызметтің барлығы бір жалпы атаумен біріктірілген – уақыт бойынша (графиктік) жоспарлау. Төменде менеджерлер осы процесте пайдаланатын үш негізгі құралды қарастырамыз: Гант диаграммасы, жұмыс жүктемесі диаграммасы және PERT желісін талдау.

Гант диаграммасы

Бұл құралды, Гант диаграммасын 1900 жылдардың басында ғылыми менеджмент саласындағы әйгілі теоретик және практик Фредерик Тейлордың серіктесі Генри Гант жасаған. Негізінде, Гант диаграммасы - бұл гистограмма, онда уақыт кезеңдері көлденеңінен және іс жүзінде кесте тігінен жасалған жұмыс әрекеттерінің барлық түрлерінен тұрады. Бағандарда белгілі бір уақыт аралығындағы өндірістік процестің жоспарланған және нақты нәтижелері көрсетіледі. Осылайша, Гант диаграммасы қандай өндірістік тапсырмаларды және қашан орындалу керектігін анық көрсетеді және жоспарланған нәтижені жұмыстың нақты аяқталуымен салыстыруға мүмкіндік береді. Бұл өте қарапайым, бірақ ыңғайлы және пайдалы құрал, оның көмегімен менеджерлер белгілі бір жұмыс тапсырмасын немесе жобаны аяқтау үшін әлі не істеу керектігін дәл анықтай алады және оның мерзімінен бұрын, кестеде немесе кестеден кеш аяқталып жатқанын бағалай алады. . Соңғы жағдайда олар жағдайды түзету үшін шаралар қабылдауы керек.

Жүктемені бөлу схемасы

Жүктемені бөлу схемасы аздап өзгертілген Гант диаграммасынан басқа ештеңе емес. Гант диаграммасынан айырмашылығы, ол тігінен жұмыс түрлерін емес, бөлімдерді немесе нақты ұйымдық ресурстарды көрсетеді. Бұл құралдың арқасында фирмалар ұйымның өндірістік қуатын пайдалануды тиімдірек жоспарлап, бақылай алады.

Желіні талдау PERT

Дегенмен, Гант диаграммасы мен жүктемені бөлу схемасы өзара байланысты емес, салыстырмалы түрде аз санды әртүрлі жұмыс түрлерінің орындалуын бақылау қажет болса, ыңғайлы екенін атап өткен жөн. Егер компанияға ауқымды жобаны жоспарлау қажет болса, мысалы, оның бөлімшелерінің бірін толығымен қайта ұйымдастыруға, шығындарды азайтуға немесе өнімнің немесе қызметтің жаңа түрін дамытуға бағытталған болса, онда ол әртүрлі қызметкерлердің әрекеттерін үйлестіру керек болады. бөлімдер мен қызметтер. Кейде бұл жобалар жүздеген, тіпті мыңдаған әрекеттерді үйлестіруді қамтиды, олардың көпшілігі бір уақытта аяқталуы керек, ал басқалары алдыңғылары аяқталғаннан кейін ғана басталуы мүмкін. Мысалы, ғимаратты салу кезінде қабырғаларды тұрғызбай, шатырды қою мүмкін емес екені түсінікті. Мұндай жағдайларда менеджерлер PERT (бағдарламаны бағалау және шолу әдісі) желілік талдау деп аталатын басқа құралды пайдаланады.

PERT желісін талдау – жобаның бөлігі ретінде орындалуы тиіс барлық әрекеттердің реттілігін, сондай-ақ олардың әрқайсысы үшін уақыт пен ақша шығындарын көрсететін диаграмма. Бұл әдіс 1950 жылдардың аяғында үш мыңнан астам әртүрлі мердігерлерді қамтитын «Поларис» сүңгуір қайығындағы жұмысты үйлестіру үшін әзірленді. PERT желісін талдау арқылы жоба менеджері жобада нақты не істеу керектігін және қандай оқиғалар бір-біріне тәуелді болатынын анықтай алады, сонымен қатар жобаның ықтимал проблемаларын анықтай алады. Сонымен қатар, PERT көмегімен ол белгілі бір балама әрекеттердің жобаның кестесі мен шығындарына қалай әсер ететінін оңай салыстыра алады. Нәтижесінде, PERT желілік талдауының арқасында менеджер қажет болған жағдайда өз компаниясына қолжетімді ресурстарды қайта бөле алады, осылайша жобаның жоспарланған кестеден ауытқуына жол бермейді.

PERT желісінің диаграммасын құру үшін төрт маңызды ұғымды білу және түсіну қажет: оқиғалар, белсенділік түрлері, құлдырау кезеңі және сыни жол. Оқиғалар негізгі әрекеттерді бөлетін және бірінің аяқталуын және келесінің басын көрсететін соңғы нүктелер болып табылады. Әрекеттер – бұл бір оқиғадан екіншісіне өту үшін қажетті уақыт немесе ресурстар. Құлдырау кезеңі - белгілі бір әрекетті бүкіл жобаны баяулатпай баяулатуға болатын уақыт кезеңі. Критикалық жол PERT желісіндегі оқиғалар мен әрекеттердің ең ұзақ немесе ең көп уақытты қажет ететін тізбегі болып табылады. Маңызды жолдағы оқиғаларды аяқтаудың кез келген кешігуі тұтастай алғанда жобаның аяқталуын үнемі кешіктіреді. Басқаша айтқанда, критикалық жолдағы әрекеттер нөлдік ыдырау кезеңіне ие.

PERT желілік диаграммасын жасау үшін менеджер алдағы жобаны аяқтау үшін қажетті барлық негізгі әрекеттерді анықтауы, оларды аяқтау ретімен реттеуі және әрқайсысын аяқтауға қанша уақыт кететінін бағалауы керек. Бұл процесті бес кезеңде көрсетуге болады.

1. Жобаны аяқтау үшін орындалуы қажет барлық маңызды әрекеттерді анықтаңыз. Осы жұмыс түрлерінің әрқайсысы кезінде белгілі бір оқиғалар орын алады немесе белгілі бір нәтижелерге қол жеткізіледі.

2. Алдыңғы кезеңде болған оқиғалардың ретін анықтаңыз.

3. Жұмыстың әр түрін және оның басқа жұмыс түрлерімен байланысын бөлек анықтай отырып, басынан аяғына дейін жұмыс түрлерінің схемасын құрастырыңыз. Диаграммадағы оқиғалар шеңберлермен, ал тапсырмалар көрсеткілермен көрсетіледі; нәтиже PERT желісі деп аталатын анық блок-схема (2-сурет).

4. Әрбір жұмыс түрін орындауға қажетті уақытты есептеңіз. Бұл операция орташа өлшенген шаманы қолдану арқылы орындалады. Бұл көрсеткішті алу үшін уақыттың оптимистік бағасын алыңыз, t 0, яғни. идеалды жағдайларда белгілі бір жұмыс түрінің ұзақтығын бағалау; уақыттың ең ықтимал бағасы, t m, яғни. қалыпты жағдайда жұмыстың осы түрінің ұзақтығын бағалау; және уақытты пессимистік бағалау, t p, яғни. мүмкін болатын ең нашар жағдайларда жұмыс ұзақтығын бағалау. Нәтижесінде күтілетін t e уақытын есептеудің келесі формуласы бар:

5.

6. Жоба аясындағы әрбір жұмыс түрінің ұзақтығын бағалайтын желілік диаграмманы пайдаланып, әрбір жұмыс түрінің және жалпы жобаның басталу және аяқталу күндерін жоспарлаңыз.

Күріш. 2. PERT желілік диаграммасының мысалы

Жоғарыда айтқанымыздай, PERT желілік талдау сияқты құрал әдетте жүздеген, тіпті мыңдаған оқиғалардан тұратын өте күрделі жобаларды жоспарлау үшін қолданылады. Сондықтан бұл жағдайда есептеулер арнайы бағдарламалық жасақтаманы пайдалана отырып, компьютерлік технологияны қолдану арқылы жүзеге асырылады.

Өндірісті жоспарлау әдістері

Қазіргі заманғы менеджерлерге өте күрделі тапсырманы шешуге тура келеді - күрделі және өте динамикалық сыртқы ортада өз ұйымдарының қызметін жоспарлау. Оны шешу үшін жобаны басқару және сценарийге негізделген жоспарлау өзін жақсы дәлелдеді. Екі әдіс те бір негізгі мақсатты көздейді – компанияның икемділігін арттыру, онсыз қазіргі үздіксіз өзгеретін бизнес әлемінде табысқа жету мүмкін емес.

Жобаны басқару

Бүгінгі таңда көптеген өндірістік фирмалар жобалық негізде жұмыс істейді. Жоба – нақты басталу және аяқталу нүктелері бар өзара байланысты жұмыстар тізбегі. Жобалар маңыздылығы мен ауқымы бойынша әр түрлі болады; Бұл ғарыш кемесін ұшыру жобасынан бастап жергілікті спорттық іс-шараға дейін болуы мүмкін. Неліктен компаниялар өз қызметін жобалар негізінде жиі ұйымдастырып, жоспарлауда? Бұл тәсіл қазіргі заманғы ұйымдардан жоғары икемділік пен жағдайдың кез келген өзгерістеріне жылдам әрекет ету қабілетін талап ететін динамикалық сыртқы ортаға жақсы сәйкес келеді. Заманауи компаниялар іске асыру үшін нақты дағдылар мен біліктілікті талап ететін, өзара байланысты күрделі міндеттерді шешуге байланысты әдеттен тыс және тіпті шынымен бірегей өндірістік жобаларды жүзеге асырады. Мұның бәрі компания өзінің күнделікті, күнделікті қызметінде қолдана алатын стандартты өндірісті жоспарлау процедураларына мүлдем сәйкес келмейді. Жобаны жоспарлаудың ерекшеліктері қандай?

Жобаны жоспарлау процесі

Әдеттегі жобада жұмысты арнайы жоба командасы орындайды, оның мүшелері жобада уақытша жұмыс істеуге тағайындалады. Олардың барлығы жоба менеджеріне есеп береді, ол өз жұмысын басқа бөлімдермен және бөлімдермен бірлесіп үйлестіреді. Дегенмен, кез келген жоба уақытша әрекет болғандықтан, жоба командасы оған жүктелген міндеттер аяқталғанша ғана бар. Содан кейін топ таратылып, оның мүшелері басқа жобаларда жұмыс істеуге ауыстырылады, не олар тұрақты жұмыс істейтін бөлімдерге оралады, не компаниядан кетеді.

Кез келген жобаны, соның ішінде өндірісті жоспарлау процесі бірқатар кезеңдерді қамтиды. Ол жобаның мақсаттарын нақты анықтаудан басталады. Бұл кезең міндетті болып табылады, өйткені менеджер мен топ мүшелері жоба аяқталғанға дейін қандай нәтижеге жету керек екенін анық білуі керек. Содан кейін жоба аясында орындалатын жұмыстардың барлық түрлерін және бұл үшін қажетті ресурстарды анықтау қажет. Басқаша айтқанда, осы кезеңде келесі сұраққа жауап беру керек: бұл жобаны жүзеге асыру үшін қандай еңбек пен материалдар қажет болады? Бұл кезең жиі белгілі бір қиындықтармен байланысты және айтарлықтай уақытты талап етеді, әсіресе егер жоба түбегейлі жаңа немесе тіпті бірегей болса, яғни. компанияның осы түрдегі жобаларды жүзеге асыру тәжірибесі болмаған кезде.

Жұмыс түрлерін анықтағаннан кейін олардың орындалу реттілігін және олардың арасындағы байланыстарды анықтау қажет. Алдымен не істеу керек? Бір уақытта қандай жұмыстарды орындауға болады? Бұл жағдайда өндіріс жобасын жоспарлайтын адам бұрын сипатталған өндірісті жоспарлау құралдарының кез келгенін пайдалана алады: Гант диаграммасын, жұмыс жүктемесін бөлу диаграммасын немесе PERT желілік диаграммасын жасаңыз.

Әрі қарай, сіз жобаның кестесін жасауыңыз керек. Бірінші қадам әрбір жұмыстың аяқталу уақытын алдын ала бағалау болып табылады және осы бағалаудың негізінде жобаның жалпы кестесі жасалады және нақты аяқталу мерзімі анықталады. Осыдан кейін жобаның кестесі бұрын белгіленген мақсаттармен салыстырылады және қажетті өзгерістер мен түзетулер енгізіледі. Егер жобаны аяқтау тым ұзақ болып шықса (бұл компанияның жобаға арналған мақсаттарына сәйкес келмейді) менеджер жобаны аяқтаудың жалпы уақытын жылдамдату үшін ең маңызды әрекеттерге қосымша ресурстарды бөле алады.

Интернетте жұмыс істейтін көптеген әртүрлі компьютерлік бағдарламалардың пайда болуымен өндірістік жобаларды жоспарлау және басқару процедурасы айтарлықтай жеңілдетілді. Сондай-ақ, бұл қызметке көбінесе компанияның жеткізушілері, тіпті тұтынушылары да белсенді қатысатынын атап өткен жөн.

Сценарийді жоспарлау

Сценарий – бұл оқиғалардың белгілі бір реттілігімен сипатталатын оқиғалардың ықтимал болашақ дамуының болжамы. Бұл жағдайда осы немесе басқа оқиғалардың дамуы компания жұмыс істейтін ортаға, компанияның өзіне, оның бәсекелестерінің әрекеттеріне және т.б. қалай әсер ететіні бағаланады. Әртүрлі болжамдар әртүрлі тұжырымдарға әкелуі мүмкін. Мұндай талдаудың мақсаты - болашақты болжауға тырысу емес, жағдайды мүмкіндігінше нақтылау және әртүрлі бастапқы шарттарды ескере отырып, ықтимал сценарийлерді «ойнап» оны мүмкіндігінше нақты ету. Тіпті сценарий жазу процесі компания басшыларын іскерлік ортаны қайта ойластыруға және жақсырақ түсінуге мәжбүр етеді, өйткені әрекет оларды ешқашан басқаша ойламаған көзқараспен қарауға мәжбүр етеді.

Сценарийді жоспарлау болашақ оқиғаларды болжаудың өте пайдалы тәсілі болғанымен (оны негізінен болжауға болады), кездейсоқ, ерікті оқиғаларды болжау өте қиын екені анық. Мысалы, соңғы онжылдықтарда Интернеттің мұндай жылдам таралуын және керемет танымалдылығын ешкім болжай алмас еді. Мұндай оқиғалар алдағы уақытта да болатыны сөзсіз. Оларды болжау және дұрыс жауап беру өте қиын болғанымен, менеджерлер өз ұйымдарын олардың салдарынан қандай да бір жолмен қорғауға тырысуы керек. Сценарийлік жоспарлау осы мақсатқа қызмет етеді, оның ішінде өндірістік секторда.

Өндірістік бақылау

Кез келген бизнес-жоспардағы өндірістік жоспардың маңызды элементі фирманың өзінің өндірістік жүйесін, әсіресе оның шығындар, сатып алу, техникалық қызмет көрсету және сапа сияқты элементтерін қалай басқаруға ниетті екенін сипаттау болып табылады.

Шығындарды бақылау

Американдық менеджерлер шығындарды бақылауды мезгіл-мезгіл жүзеге асырылатын және компанияның бухгалтерлік бөлімінің басшылығымен жүзеге асырылатын корпоративтік «крест жорығының» бір түрі ретінде қарастырады деп саналады. Өндіріс бірлігіне жұмсалатын шығындардың нормативтерін белгілейтін бухгалтерлер, ал менеджерлер кез келген ауытқудың түсіндірмесін табуы керек. Компанияның материалдық шығындары өсті ме? Мүмкін жұмыс күші жеткілікті түрде тиімді пайдаланылмай жатқан шығар? Мүмкін, ақаулар мен қалдықтардың көлемін азайту үшін жұмысшылардың біліктілігін арттыру қажет шығар? Дегенмен, қазір сарапшылардың көпшілігі шығындарды бақылау ұйымның өндірістік жүйесін әзірлеу және жоспарлау кезеңінде үлкен рөл атқаруы керек және компанияның барлық менеджерлері, ерекшеліксіз, бұл қызметпен үнемі айналысуы керек екеніне сенімді.

Қазіргі уақытта көптеген ұйымдар шығындар орталықтары деп аталатын шығындарды бақылау әдісін белсенді түрде қолданады. Бұл жеке шығындар есебі жүргізілетін, бірақ пайда алумен тікелей байланысты емес жауапкершілік орталықтары; мұндай бөлімшелердің тиімділігі нақты шығындардың жоспарланған немесе стандартты көлемге сәйкестігі негізінде анықталады.

Барлық шығындар қандай да бір ұйымдық деңгейде бақылануы керек болғандықтан, компания белгілі бір шығындардың қандай деңгейде бақыланатынын нақты анықтауы және компания менеджерлерінен олардың жауапкершілік аймағына жататын шығындар туралы есеп беруін талап етуі керек.

Сатып алуды бақылау

Белгілі бір тауарларды тиімді және тиімді өндіру және қызметтерді көрсету үшін кәсіпорын барлық қажетті ресурстармен, соның ішінде материалдармен үнемі қамтамасыз етілуі керек. Ол жеткізу тәртібін үнемі қадағалап, тауарлардың сипаттамаларын, олардың сапасын, санын, сондай-ақ жеткізушілер ұсынатын бағаларды бақылап отыруы керек. Сатып алуды тиімді бақылау компанияға қажетті көлемдегі барлық ресурстардың болуын ғана емес, олардың тиісті сапасын, сондай-ақ жеткізушілермен сенімді, ұзақ мерзімді және өзара тиімді қарым-қатынасты қамтамасыз етеді. Барлық осы тармақтар бизнес-жоспардың өндірістік бөлімінде көрсетілуі керек.

Сонымен, компания өзінің кірістерін бақылауды жеңілдету және тиімдірек ету үшін не істей алады? Біріншіден, жеткізу мерзімі мен шарттары туралы ең толық және нақты ақпаратты жинаңыз. Екіншіден, жеткізілімдердің сапасы және олардың компанияның өндірістік процестеріне қаншалықты сәйкес келетіні туралы деректерді жинау. Үшіншіден, жеткізушілердің бағалары туралы, атап айтқанда, нақты бағалардың тапсырыс беру кезінде олар көрсеткен бағаларға сәйкестігі туралы мәліметтер алу.

Бұл ақпараттың барлығы рейтингтерді құрастыру және сенімсіз жеткізушілерді анықтау үшін пайдаланылады, бұл фирмаға болашақта ең жақсы серіктестерді таңдауға және әртүрлі трендтерді бақылауға мүмкіндік береді. Осылайша, жеткізушілерді, мысалы, сұраныстың өзгеруіне жауап беру жылдамдығы, қызмет көрсету сапасы, сенімділік және бәсекеге қабілеттілік деңгейі бойынша бағалауға болады. Біз келесі бөлімде жеткізушілермен қарым-қатынас туралы көбірек айтатын боламыз.

Жабдықтаушыларды бақылау

Қазіргі заманғы өндірушілер жеткізушілермен берік серіктестік орнатуға ұмтылады. Тапсырыс беруші үшін бір-бірімен сөзсіз бәсекелесетін ондаған сатушылармен жұмыс істеудің орнына, бүгінде өндірістік фирмалар көбінесе екі немесе үш жеткізушіні таңдайды және олармен тығыз қарым-қатынас орнатады, сайып келгенде жеткізілетін өнімнің сапасын да, осы ынтымақтастықтың тиімділігін де арттырады.

Кейбір фирмалар техникалық мәселелердің барлық түрлерін шешу үшін өздерінің инженер-конструкторларын және басқа мамандарын жеткізушілеріне жібереді; басқалары жеткізу әдістерін, өндіріс процесінің ерекшеліктерін, ақауларды және олардың себептерін анықтау үшін жеткізушілер пайдаланатын статистикалық бақылауларды және т.б. қоса алғанда, олардың жұмысының әртүрлі аспектілерін бағалау үшін жеткізушілердің зауыттарына инспекторлар тобын үнемі жібереді. Басқаша айтқанда, бүгінде барлық елдердің компаниялары Жапония дәстүрлі түрде жасаған нәрсені жасауда - олар жеткізушілерімен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуға ұмтылуда. Өндірістік компаниямен серіктес болған жеткізушілер жоғары сапалы ресурстарды қамтамасыз ете алады және ақаулар мен шығындарды азайтады. Жабдықтаушылармен қандай да бір мәселелер туындаса, ашық және тікелей байланыс арналары оларды тез және тиімді шешуге мүмкіндік береді.

Инвентаризацияны бақылау

Алға қойған мақсаттарына тиімді және нәтижелі жету үшін кез келген кәсіпорын өзінің тауарлық-материалдық қорларының толықтырылуын бақылауы керек. Осы мақсатта белгілі бір қор деңгейіне жеткенде қайта тапсырыс беру жүйесі қолданылады.

Қайта тапсырыс беру жүйесінің бұл түрі тауарлық-материалдық қорларды ұстауға байланысты ағымдағы шығындарды азайту және тұтынушыларға қызмет көрсетудің тиісті деңгейін қамтамасыз ету үшін қолданылады (өйткені бұл белгілі бір сәтте қажетті өнімнің қоймада болмауы ықтималдығын азайтады).

Әртүрлі статистикалық процедураларды пайдалана отырып, компаниялар әдетте қайта тапсырыс беру нүктесін қайта тапсырысты орналастыру мен орындау арасында жұмыс істеуге жеткілікті қордың болуын қамтамасыз ететін деңгейде орнатады. Сонымен бірге олар әдетте кейбір қосымша «қауіпсіздік» резервін сақтайды, бұл күтпеген жағдайларда қордың толық сарқылуын болдырмауға мүмкіндік береді. Бұл «буфер» немесе резерв деп аталатын компания, егер қайта тапсырыс беру мен оны орындау арасындағы кезеңде өнімге немесе материалға әдеттегіден көбірек қажеттілік туындаса немесе қорды толықтыру кешіктірілсе, компания үшін сенімді қорғаныс ретінде қызмет етеді. күтпеген себептермен.

Белгілі бір түгендеу деңгейіне жеткеннен кейін қайта тапсырыс беру жүйесін пайдаланудың қарапайым, бірақ өте тиімді тәсілдерінің бірі - қадағаланатын қорларды екі түрлі контейнерде сақтау. Бұл жағдайда тауарлар немесе материалдар бір ыдыстан бос болғанша алынады. Осы кезде қайта тапсырыс жасалады және ол аяқталғанша өнімдер екінші ыдыстан алынады. Егер компания сұранысты дұрыс анықтаған болса, онда қайта тапсырыс берілген тауар екінші контейнер босамай тұрып келеді және кідіріс болмайды.

Белгілі бір қор деңгейіне жеткенде қайта тапсырыс берудің екінші заманауи және өте кең таралған әдісі компьютерлік басқаруға негізделген. Бұл жағдайда барлық сатылымдар қоймадағы қор белгілі бір сыни деңгейге жеткенде жаңа тапсырыс процедурасын бастауға бағдарламаланған орталық компьютермен автоматты түрде жазылады. Қазіргі уақытта көптеген бөлшек сауда дүкендері мұндай жүйелерді белсенді пайдаланады. Тағы бір кең таралған жүйе - белгілі бір уақыт аралығынан кейін қайта тапсырыс беру жүйесі. Бұл жағдайда тауарлы-материалдық қорларды бақылау нақты белгіленген уақыт факторы негізінде ғана жүзеге асырылады.

Техникалық қызмет көрсетуді бақылау

Бизнес-жоспардың өндірістік бөлімінде фирма техникалық қызмет көрсетудің тиімділігін қалай бақылайтынын да көрсету керек. Тұтынушыларды тауарлармен немесе қызметтермен тез және тиімді қамтамасыз ету үшін кәсіпорын жабдықты барынша тиімді пайдалануға және оның ең аз тоқтап тұруына кепілдік беретін өндіріс жүйесін құруы керек. Сондықтан менеджерлер басқалармен қатар техникалық қызмет көрсету сапасын үнемі бақылауы керек. Бұл қызметтің маңыздылығы мен маңыздылығы көп жағдайда кәсіпорын қолданатын өндіріс технологияларына байланысты. Мысалы, стандартты конвейердегі болмашы ақаудың өзі жүздеген жұмысшылардың жұмысын тоқтатады.

Өндірістік ұйымдарда техникалық қызмет көрсетудің үш негізгі түрі бар. Профилактикалық жөндеу жұмыстары апат болғанға дейін жүргізіледі. Қалпына келтіретін жөндеу механизмді толық немесе ішінара ауыстыруды немесе бұзылғаннан кейін дереу орнында жөндеуді талап етеді. Шартты жөндеу – бұрын жүргізілген техникалық тексеру нәтижелері бойынша күрделі жөндеу немесе бөлшектерді ауыстыру.

Айта кету керек, техникалық қызмет көрсетуді бақылау қажеттілігі жабдықты жобалау кезеңінде ескерілуі керек. Сонымен, егер жабдықтың істен шығуы немесе тоқтап қалуы өндіріс жүйесінде елеулі проблемаларға әкеліп соқтырса немесе компания үшін тым қымбат болса, онда ол жабдықтың дизайнына қосымша сипаттамаларды енгізу арқылы механизмдердің, станоктардың және басқа құралдардың сенімділігін арттыруы мүмкін. Компьютерлік жүйелерде, мысалы, осы мақсат үшін жиі резервтік қосалқы жүйелер енгізіледі. Сонымен қатар, жабдықты бастапқыда оның кейінгі техникалық қызмет көрсетуін жеңілдететін және арзандататын етіп жасауға болады. Жабдықтың құрамына кіретін құрамдас бөліктер неғұрлым аз болса, бұзылулар мен ақаулар соғұрлым аз болатынын есте ұстаған жөн. Бұған қоса, жиі істен шығатын бөлшектерді оңай қол жетімді жерде орналастыру немесе тіпті оларды бөлек блоктарға орнату ұсынылады, олар бұзылған жағдайда тез алынып тасталады және ауыстырылады.

Сапа бақылауы

Сапаны бақылау - бұл компанияның өндірістік процестерінің және ол өндіретін тауарлардың немесе қызметтердің сапасын үнемі жақсартуға арналған тұтынушыға бағытталған кешенді бағдарлама. Бизнес-жоспардың өндірістік бөлімінде кәсіпорын сапаны бақылауды қалай жүзеге асыратыны көрсетілуі керек.

Бұл қызмет өнімдердің белгіленген стандартқа дәйекті сәйкестігін қамтамасыз ету үшін олардың сапасын үнемі бақылауды қамтиды. Сапаны бақылауды фирманың өндірістік жүйесіне бастапқы енгізуден бастап бірнеше рет орындау қажет. Және бұл қызмет бүкіл өндіріс процесінде жалғасуы керек және өндірістік жүйенің шығуында дайын өнімді немесе қызметтерді бақылаумен аяқталуы керек. Бұл процедура трансформация процесінің аралық кезеңдерінде сапаны бағалауды да қарастырады; Ақаулықты немесе өндіріс процесінің тиімсіз немесе қажетсіз элементін неғұрлым тез анықтасаңыз, жағдайды түзетуге кететін шығындарыңыз соғұрлым аз болатыны анық.

Сапаны бақылауды жүзеге асырмас бұрын, менеджерлер өндірілген тауарлардың (немесе қызметтердің) 100% тексерілу керек пе немесе үлгілер жасалуы мүмкін бе деген сұрақ қоюы керек. Бірінші сынақ нұсқасы, егер ағымдағы бағалау құны өте төмен болса немесе статистикалық қатенің салдары өте ауыр болса (мысалы, компания күрделі медициналық жабдықты шығарса) орынды болады. Статистикалық іріктеу арзанырақ және кейде сапаны бақылаудың жалғыз үнемді нұсқасы болып табылады.

Қабылдау кезінде сынамаларды бақылау компания сатып алған немесе өндірген материалдарды немесе тауарларды бағалаудан тұрады; бұл алға жіберу немесе кері байланысты бақылаудың бір түрі. Бұл жағдайда белгілі бір үлгі жасалады, одан кейін тәуекелді бағалау негізінде осы үлгіні талдау нәтижелері бойынша бүкіл партияны қабылдау немесе қабылдамау туралы шешім қабылданады.

Процесті бақылау – сынамаларды іріктеу кірістерді тауарларға немесе қызметтерге айналдыру процесі кезінде жүзеге асырылатын процедура, осылайша өндірістік процестің өзі бақылаудан тыс екенін анықтайды. Бақылаудың бұл түрімен өндірістік процестің әртүрлі кезеңдерінде ауытқулардың рұқсат етілген сапа деңгейінен қаншалықты асып кеткенін анықтау үшін статистикалық сынақтар жиі қолданылады. Бірде-бір өндірістік процесті мінсіз деп санауға болмайтындықтан және кейбір кішігірім ауытқулар сөзсіз болғандықтан, мұндай сынақтар компанияға елеулі проблемаларды уақытында анықтауға мүмкіндік береді, яғни. компания дереу жауап беруі керек сапа мәселелері.

Өндірістік бақылау құралдары

Кез келген ұйымның жетістігі көбінесе оның өнімді және тиімді өнім өндіру немесе қызмет көрсету қабілетімен анықталатыны анық. Бұл қабілеттілікті бірқатар өндірістік бақылау әдістерін қолдану арқылы бағалауға болады.

Өндірістік бақылау, әдетте, ұйымның немесе бөлек бөлімнің бұрын жасалған кестеге сәйкестігін қамтамасыз ету мақсатында өндірістік қызметін бақылаудан тұрады. Өндірістік бақылау жабдықтаушылардың ең аз шығынмен жеткізілімдердің тиісті сапасы мен санын қамтамасыз ету қабілетін анықтау және өнімнің белгіленген стандарттарға сәйкестігін қамтамасыз ету және өндірістік құрал-жабдықтардың жағдайын тексеру үшін олардың сапасын бақылау үшін қолданылады. Біз қазірдің өзінде өндірістік операцияларды бақылаудың негізгі аспектілерін талқыладық, бірақ өндірісті басқарудың екі маңызды құралы — TQM бақылау кестесі және экономикалық тапсырыс саны үлгісі — көбірек назар аударуды қажет етеді.

TQM бақылау диаграммалары

Жоғарыда біз талқылаған сапаны тиімді бақылау тек сапалы тауар өндіруге немесе сапалы қызмет көрсетуге бағытталмайтынын есте ұстаған жөн. Өнімнің өзінің де, оны өндіру процестерінің де жоғары сапасын қамтамасыз ету үшін компания өзінің өндіріс жүйесінің барлық аспектілерін бақылауы керек. Қазіргі фирмалар бұл тапсырманы TQM бақылау диаграммасы деп аталатын құралдың арқасында орындайды.

TQM бақылау диаграммасы өндірісті басқарудың тиімді құралы болып табылады. Негізінде бұл статистикалық анықталған жоғарғы және төменгі бақылау шектерін көрсететін және есепті кезеңдегі өлшеу нәтижелерін көрсететін график. Бақылау диаграммалары өндірістік процестің алдын ала белгіленген бақылау шегінен асып кеткенін анық көрсетеді. Өндіріс процесінің әртүрлі кезеңдеріндегі тексеру нәтижелері белгілі бір қолайлы диапазонда болған кезде жүйе бақылауда деп саналады (3-сурет). Егер өлшеу нәтижелері белгіленген шектен шығып кетсе, онда ауытқулар жол берілмейтін болып саналады. Үздіксіз сапаны жақсарту күш-жігері уақыт өте келе жоғарғы және төменгі бақылау шектері арасындағы тар диапазонға әкелуі керек, өйткені олар ауытқудың жиі кездесетін себептерін жояды.

Күріш. 3. Бақылау диаграммасының мысалы

Мұндай кестені құру кезінде ең алдымен әрбір өндірістік процесте ауытқулардың екі көзі болуы мүмкін екенін ескеру қажет. Олардың біріншісі - болжау мүмкін еместігі, соның салдарынан сәйкес ауытқулар болуы мүмкін. Мұндай ауытқулар кез келген процесте мүмкін және процестің өзіне түбегейлі өзгерістер енгізбей, оларды бақылау мүмкін емес. Тағы бір дерек көзі - кездейсоқ емес жағдайлар. Мұндай ауытқулар анықталуы мүмкін және бақылауға жатады. Бақылау диаграммалары ауытқулардың дәл осындай себептерін анықтау үшін қолданылатыны анық.

Бақылау диаграммалары кейбір негізгі статистикалық түсініктерді, соның ішінде қалыпты таралудың белгілі заңын (ол вариациялар қоңырау тәрізді қисық сызықта таралатынын айтады) және стандартты ауытқуды (сандық деректер тобының өзгергіштік өлшемі) пайдалана отырып жасалады. ). Бақылау сызбасын құру кезінде жоғарғы және төменгі шектер рұқсат етілген деп саналатын ауытқу дәрежесімен анықталады. Қалыпты таралу заңына сәйкес мәндер жиынының шамамен 68% стандартты ауытқудан +1-ден -1-ге дейінгі аралықта болады. (Үлгілеу көлемі ұлғайған сайын іріктеу таралуы қалыптыға жақындайды.) Бұл жағдайда мәндердің 95% стандартты ауытқудан +2-ден -2-ге дейінгі аралықта жатыр. Өндірістік операцияларды бақылау процесінде шектеулер әдетте үш стандартты ауытқу диапазонында белгіленеді; бұл мәндердің 97,5% анықтамалық ауқымда болуы керек дегенді білдіреді (4-сурет).

Күріш. 4. Үш стандартты ауытқудың басқару диапазоны бар бақылау диаграммасының мысалы

Егер іріктеменің орташа мәні бақылау ауқымынан тыс болса, яғни. оның жоғарғы шегінен жоғары немесе төменгі шегінен төмен болса, бұл өндіріс процесі бақылаудан тыс болып көрінетінін білдіреді және компания мәселенің себептерін анықтау үшін қолдан келгеннің бәрін жасауы керек.

EOQ үлгісі

Фирманың тауарлық-материалдық қорына бақылау жасау өндірісті бақылаудың ең маңызды аспектісі екенін жоғарыда айттық. Фирмалардың осы қорларға салған инвестициялары әдетте маңызды болып табылады; Сондықтан әрбір ұйым қанша жаңа тауарлар мен материалдарға тапсырыс беру керектігін және мұны қаншалықты жиі жасау керектігін мүмкіндігінше дәл анықтауға тырысады. Бұл оларға EOQ деп аталатын модель көмектеседі.

Экономикалық тапсырыс саны (EOQ) моделі болжамды сұранысты қанағаттандыру және тауарлық-материалдық қорларды сақтау мен сатып алу құнын барынша азайту үшін тапсырыс беруге тиіс тауарлардың санын анықтауға арналған.

EOQ моделін қолдану арқылы шығындардың екі түрі минимизацияланады: тапсырысты орындау және операциялық шығындар. Тапсырыстардың көлемі өскен сайын тауарлы-материалдық қорлардың орташа мөлшері өседі және оларды ұстауға жұмсалатын ағымдағы шығындар да сәйкесінше өседі. Дегенмен, үлкенірек тапсырыстарды орналастыру тапсырыстардың азаюы, демек, орындау шығындарының төмендеуін білдіреді. Ең төменгі жалпы шығындар және сәйкесінше ең үнемді тапсырыс мөлшері жиынтық шығындар қисығының төменгі нүктесінде байқалады. Тапсырысты орындау шығындары мен операциялық шығындар тең болатын бұл нүкте тапсырыстың көптеген экономикалық өлшемдерінің нүктесі деп аталады. Бұл көрсеткішті есептеу үшін келесі мәліметтер қажет: белгілі бір болашақ кезеңдегі босалқыларға болжамды қажеттілік (D); бір тапсырысты (ОС) орналастыру шығындары; шығындар немесе сатып алу бағасы (V) және тауарлық-материалдық қорлардың бүкіл көлемін сақтауға және өңдеуге байланысты ағымдағы шығындар, пайызбен (CC). Осы деректердің барлығына ие бола отырып, сіз стандартты EOQ формуласын пайдалана аласыз:

Дегенмен, EOQ моделін пайдалану тапсырыстың сұранысы мен жеткізу уақыты нақты белгілі және тұрақты деп есептейтінін есте ұстаған жөн. Әйтпесе оны қолдануға болмайды. Мысалы, бұл өндіріс процесінде қолданылатын бөлшектерге тапсырыс мөлшерін анықтауға әдетте қолданылмайды, өйткені олар қоймадан үлкен және біркелкі емес мөлшерде келеді. Бірақ бұл EOQ үлгісі өндірістік фирмалар үшін пайдасыз дегенді білдіре ме? Мүлдем жоқ. Оны оңтайлы шығындарды анықтау және тапсырыс партиясының өлшемін өзгерту қажеттілігін анықтау үшін пайдалануға болады. Дегенмен, өзгермелі қажеттіліктер жағдайында және басқа стандартты емес жағдайларда партия өлшемдерін анықтау үшін күрделі үлгілер қолданылатынын мойындау керек.

Өндірістің заманауи аспектілері

Бизнес-жоспардың өндірістік бөлімін дайындаған кезде өндіріс секторының қазіргі заманғы шындығын есте сақтау маңызды. Бүгінгі таңда компаниялар өнімділікті арттыру үшін көптеген қиын міндеттерге тап болады. Олар жаңа технологиялардың артықшылықтарын барынша пайдалануға ұмтылуы, сипатталған TQM тұжырымдамасын жүзеге асыруы керек; ISO 9000 сертификатын алу арқылы өнімдеріңізді сертификаттаңыз; қорларды үнемі қысқарту; жеткізушілермен серіктестік орнату; икемділік пен сұраныстың өзгеруіне жылдам әрекет ету арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу және т.б. Сондықтан компания өзінің бизнес-жоспарында осы міндеттердің барлығы қалай орындалатынын көрсетуі керек.

Технологиялар

Көптеген нарықтардағы бәсекелестіктің күшеюі өндірушілерді тұтынушыларға барған сайын жоғары сапалы өнімдерді барған сайын төмен бағамен ұсынуға мәжбүрлейді, сонымен бірге олардың нарыққа шығу уақытын айтарлықтай қысқартады. Өнімнің жаңа түрлерін игеруді жеделдетуге екі фактор ықпал етеді: компанияның даму циклін қысқартуға бағдарлануы және жаңа технологияларға инвестицияның тиімділігі.

Заманауи өндірушілер жаңа өнімдер мен қызметтерді нарыққа шығару уақытын қысқартатын тиімді құралдардың бірі өндірісті кешенді автоматтандыру (Computer Integrated Manufacturing - CIM) болып табылады. CIM - бұл компанияның стратегиялық бизнесі мен операциялық жоспарын компьютерлік бағдарламалық қамтамасыз етумен біріктірудің нәтижесі. Ол компьютерлік дизайн (Computer-Aided Design - CAD) және компьютерлік өндіріс (Computer-Aided Manufacturing - CAM) технологияларына негізделген. Автоматтандыру құралдарының барлық түрлерінің пайда болуы және кеңінен қолданылуы нәтижесінде өнімдерді жасаудың ескі тәсілі үмітсіз ескірді. Графикалық объектілерді визуалды түрде көрсету үшін компьютерлік технологияның көмегімен инженер-конструкторлар жаңа өнімдерді бұрынғыдан әлдеқайда жылдам және тиімдірек жобалайды. Автоматтандырылған өндіріс өндіріс процесін басқару үшін компьютерлерді пайдалану арқылы мүмкін болды. Осылайша, сандық басқарылатын машиналарды бірнеше секунд ішінде жаңа үлгілерді шығаруға бағдарламалауға болады.

Сарапшылардың пікірінше, CIM технологиясын одан әрі жетілдіру бүкіл өндірістік циклдің үздіксіздігін қамтамасыз етеді. Әрбір кезең – шикізатқа тапсырыс беруден бастап, дайын өнімді жөнелтуге дейін – сандық көрсеткіштер түрінде көрсетіліп, компьютерде өңделсе, компаниялар нарықтағы кез келген өзгерістерге өте жылдам әрекет ете алады. Олар бірнеше сағат ішінде дизайнға жүздеген өзгерістер енгізе алады, өнімнің алуан түрлі нұсқаларына жылдам ауыса алады және оларды өте шағын партиялармен шығара алады. Өндірістің жан-жақты автоматтандырылуын пайдаланатын ұйым жаңа стандартты немесе стандартты емес өнімді шығару үшін конвейерді тоқтатып, престеу штамптарын немесе басқа жабдықты ауыстыру үшін құнды уақытты жоғалтпайды. Бірнеше секундқа созылатын компьютерлік бағдарламадағы бір өзгеріс және өндіріс процесі толығымен қайта құрылады.

Заманауи компаниялардың тиімді жұмыс істеуінің ең маңызды шарты технологияны үнемі жаңартып отыру болып табылады, оның көмегімен шикізаттың кіріс ағыны дайын өнім ағынына айналады. Негізгі технологиялық өзгерістер әдетте біз жоғарыда қарастырған өндірісті автоматтандыруды, сондай-ақ жаңа жабдықтарды, құралдарды немесе жұмыс әдістерін енгізуді және компьютерлендіруді қамтиды.

Дегенмен, барлық есептер бойынша, соңғы жылдардағы ең маңызды технологиялық өзгеріс кең таралған компьютерлендіру болды. Қазіргі уақытта көптеген ұйымдар күрделі ақпараттық жүйелерді әзірледі. Мысалы, көптеген сауда желілері компьютерлерге қосылған сканерлерді пайдаланады, олардың көмегімен сізді қызықтыратын өнім (оның бағасы, коды және т.б.) туралы толық ақпаратты лезде алуға болады. Әрине, бұл күндері компьютерлік технологияны қолданбайтын бірде-бір кеңсені кездестіре алмайсыз.

TQM енгізу

Қазіргі уақытта көптеген компаниялар TQM философиясын енгізіп үлгерді. Сапаны жалпы басқару идеясы ірі ғана емес, сонымен қатар шағын фирмалар мен кәсіпорындарды да қамтиды. TQM (сапаның жалпы менеджменті) – бұл компанияның барлық қызметкерлерінің өнім мен қызмет сапасын арттыруға, өндірістік процестер мен басқаруды оңтайландыруға қатысуын және т.б.

Өкінішке орай, TQM тұжырымдамаларын жүзеге асыруға бағытталған барлық күш-жігердің сәтті болғанын мойындауымыз керек. Осы саладағы зерттеулер TQM-ді қабылдаған фирмалар қабылдамаған фирмаларға қарағанда тиімділіктің жоғары деңгейде жұмыс істейтінін растамайды. TQM тиімділігін айтарлықтай төмендететін бірқатар факторлар бар. Атап айтқанда, зерттеушілер командаларды пайдалану, салыстыру, қосымша оқыту және қызметкерлердің құқықтарын кеңейту сияқты TQM кейбір негізгі тұжырымдамаларының сәттілігі компанияның тұрақты жұмысына айтарлықтай тәуелді екенін анықтады.

Технологиялық тұрғыдан алғанда TQM тұжырымдамасы сапаны үздіксіз жақсартуды қолдайтын икемді процестерді дамытуға бағытталған. TQM философиясын қабылдаған қызметкерлер үнемі жақсартуға немесе түзетуге болатын нәрсені іздейді, сондықтан жұмыс процестері тұрақты өзгерістерге оңай бейімделуі керек. Осыған байланысты, TQM бағдарламасын сәтті жүзеге асыру үшін компания өз қызметкерлерінің біліктілігін үнемі арттырып отыруы керек. Ол өз қызметкерлеріне мәселелерді шешу, шешім қабылдау, келіссөздер жүргізу, статистикалық талдау және топтық жұмыс сияқты салаларда дағдыларды меңгеру және дамыту мүмкіндіктерін беруі керек. Бұл компаниялардың қызметкерлері деректерді талдай және түсіндіре білуі керек, ал фирмалар өз жұмыс топтарына өз өнімдерінің сапасы туралы, атап айтқанда, бүліну, ақаулар, қалдықтар және т.б. нормалары туралы барлық қажетті ақпаратты қамтамасыз етуі керек. Олар сондай-ақ қызметкерлерді тұтынушылардың пікірлері туралы хабардар етіп, бақылау диаграммаларын құру және басқару үшін қажетті ақпаратты қамтамасыз етуі керек. Және, әрине, ұйымның құрылымы жұмыстарды үздіксіз жақсарту үшін командаларға жеткілікті өкілеттік беруі керек.

Реинжиниринг

Реинжиниринг – өнімділікті арттыру және қаржылық нәтижелерді жақсарту мақсатында компанияның жұмыс процестерінің барлығына немесе бір бөлігіне түбегейлі өзгерістерді сипаттау үшін қолданылатын термин. Реинжиниринг процесінде компанияның құрылымы, технологиясы және персоналы түбегейлі өзгерістерге ұшырайды, өйткені бұл жағдайда ұйымдағы жұмысты орындау әдістері нөлден дерлік қайта қаралады. Реинжиниринг кезінде менеджерлер үнемі сұрақтар қояды: «Бұл процесті тағы қалай жақсартуға болады?» немесе «Бұл жұмыс тапсырмасын тезірек және жақсырақ орындаудың ең жақсы жолы қандай?» және т.б.

Өзгерістер қажеттілігіне не себеп болғанына қарамастан - сұраныстың ауытқуы, экономикалық жағдайдың өзгеруі немесе ұйымның стратегиялық бағытының өзгеруі - реинжинирингті жүзеге асыруға шешім қабылдаған адам алдымен персоналдың тиімділігін және жұмыс сапасын бағалауы керек. ұйым ішіндегі адамдар арасындағы өзара әрекеттесу. Жұмыс процестеріне сыни баға бергеннен кейін компания өнімділік пен өнім сапасын арттыру жолдарын іздей бастайды: TQM бағдарламасын енгізуді бастау, ұйымдық мәдениетті өзгерту немесе басқа өзгерістерді енгізу. Дегенмен, кез келген жағдайда, реинжинирингтің мәні компанияның жұмыс істеудің ескі әдістерінен толығымен бас тартып, жұмыс процесін түбегейлі өзгертуге шешім қабылдауында.

Сізді қызықтыруы мүмкін: «реинжиниринг» термині TQM синонимі емес пе? Ешбір жағдайда! Бұл екі процесс ұйымға өзгерістер енгізуге бағытталғанымен, олардың мақсаттары мен құралдары мүлдем басқа. TQM бағдарламасы үздіксіз, қадамдық өзгерістер идеясына негізделген. Бұл жалпы жақсы жұмыс істейтін ұйымның жұмысын үнемі жақсарту дегенді білдіреді. Сонымен қатар, TQM төменнен жоғарыға дейін жүзеге асырылады және қызметкерлердің бағдарламаны жоспарлау мен жүзеге асыруға қатысты шешім қабылдауға қатысуына баса назар аударылады. Ал реинжиниринг – бұл ұйымның жұмыс істеу тәсілін түбегейлі өзгерту. Бұл процесс түбегейлі өзгерістерді және жұмыс тәжірибесін толығымен қайта қарауды қамтиды. Реинжиниринг қызметін фирманың топ-менеджменті бастайды, бірақ процесс аяқталғанда іс жүзінде барлық қызметкерлер әдетте өз жұмыстарында үлкен беделге ие болады.

Реинжинирингтің тән ерекшелігі - сіз нөлден бастап, барлық жұмыс схемасын қайта ойластырып, қайта құруыңыз керек, яғни. барлық жұмыс процестерінің құрылымы. Дәстүрлі, белгілі жолдар мен әдістер бірден алынып тасталады. Басқаша айтқанда, компания өндіріс жүйесіндегі қадамдық өзгерістерден толығымен бас тартады, өйткені компанияның тауарларды өндіру немесе қызметтерді көрсету тәсілдері мен әдістері түбегейлі өзгереді. Толығымен жаңа жұмыс процестері мен операциялары ойлап табылып, енгізілді. Реинжиниринг кезінде бұрын болған нәрсе ешбір жағдайда бастапқы нүкте бола алмайды, өйткені реинжиниринг ұйымның негізін түбегейлі өзгерту болып табылады. Әдетте реинжиниринг процесімен бірге жүретін қызметкерлер арасындағы елеулі күйзеліс пен белгісіздіктің күшеюіне қарамастан, ол тамаша нәтижелер бере алады.

ISO стандарттары

Сапаға деген адалдығын ашық және анық көрсету үшін заманауи ұйымдар ISO сертификатына қол жеткізуге тырысады. Оның мәні неде? Бұл дүние жүзіндегі компаниялар басшылыққа алатын сапа менеджменті стандарттары. Олар сөзбе-сөз барлығын қамтиды: келісім-шарт ережелерінен өнімді әзірлеу мен жеткізуге дейін. ISO стандарттарын Халықаралық стандарттау ұйымы белгілейді және әлемдік нарықта жұмыс істейтін фирмаларды салыстыру үшін халықаралық эталон ретінде пайдаланылады. Компанияның сертификаты оның тиімді сапа менеджменті жүйесін әзірлегенін және енгізгенін көрсетеді.

Сапа сертификаттарын бүгінде шағын сату және консалтингтік компаниялар, бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу фирмалары, қалалық коммуналдық қызметтер, тіпті кейбір қаржы және білім беру мекемелері алады.

Дегенмен, сертификат компанияға көптеген артықшылықтар беріп, оның бәсекелестік позициясын айтарлықтай нығайтқанымен, компанияның негізгі мақсаты оның тауарларының немесе қызметтерінің сапасын арттыру процесі болуы керек екенін есте ұстаған жөн. Басқаша айтқанда, сертификат алу өз алдына мақсат емес; Бұған қол жеткізу үшін компания жұмыс процестерін және оның барлық қызметкерлеріне өз жұмысын тұрақты жоғары сапада орындауға мүмкіндік беретін өндіріс жүйесін құруы керек.

Тауарлы-материалдық қорлардың қысқаруы

Жоғарыда айтқанымыздай, көптеген компаниялардың активтерінің өте маңызды бөлігі оның инвентарлық қоры болып табылады. Өздерінің қорларының деңгейін айтарлықтай төмендете алатын фирмалар, яғни. қоймадағы шикізат, жартылай фабрикаттар және дайын өнімдер - оларды сақтауға кететін шығындарды айтарлықтай төмендетуге және осылайша олардың өнімділігін арттыруға болады. Кәсіпорынның бұл мәселені қалай шешуге ниеті бизнес-жоспардың өндірістік бөлімінде де көрсетілуі керек.

Қазіргі заманғы компаниялар бұл мәселеге өте байыпты қарайды. Соңғы жылдары барлық елдердің менеджерлері қорларды басқарудың тиімділігін арттыру жолдарын белсенді түрде іздестіруде. Осылайша, енгізу кезеңінде олар ішкі өндірістік кестелер мен тұтынушылар сұранысын болжау арасындағы байланысты жақсартуға ұмтылады. Маркетинг менеджерлерінен болашақтағы сату көлемдері туралы нақты және уақтылы ақпарат беру көбірек сұралады, содан кейін олар бар сұранысты қанағаттандыру үшін оңтайлы өндіріс көлемін анықтау үшін компанияның өндірістік жүйелері туралы нақты деректермен біріктіріледі. Өндірістік ресурстарды жоспарлау жүйелері бұл функцияны орындау үшін өте қолайлы.

Бүгінгі таңда дүние жүзіндегі компаниялар Жапонияда ұзақ уақыт бойы сәтті қолданылып келе жатқан және Just-In-Time (JIT) жүйесі деп аталатын басқа техникамен белсенді түрде тәжірибе жасауда. Бұл жүйе бойынша тауарлар мен материалдар қоймада сақталмай, өндіріс процесінде қажет болған кезде өндірушіге келеді. JIT жүйесін енгізудің түпкі мақсаты - өндіріс пен жеткізу процестерін дәл үйлестіру арқылы шикізат қоймаларын толығымен жою. Егер мұндай жүйе тиімді жұмыс істесе, ол өндірушіге айтарлықтай пайда әкеледі: оның қорлары азаяды, жабдықты орнату уақыты қысқарады, өнімді түрлендіру процестерінің циклі тездетіледі, өндіріс уақыты қысқарады, өндіріс кеңістігі босатылады және жиі біркелкі болады. өнімнің сапасы жақсарады. Әрине, мұның бәріне қол жеткізу үшін сапалы материалдарды уақытында жеткізетін жеткізушілерді табу керек.

Дегенмен, әрбір өндіруші JIT жүйесін пайдалана алмайтынын ескеру қажет. Осылайша, оны жүзеге асыру үшін жеткізушілер сатып алушының кәсіпорындарына жақын орналасуы және материалдарды ақаусыз жеткізуі қажет. Бұл жүйе сонымен қатар жеткізушілер мен өндіруші арасындағы сенімді көлік байланысын, материалдарды қабылдау, өңдеу және таратудың тиімді әдістерін және өндіріс процесін мұқият жоспарлауды талап етеді. Барлық осы шарттар орындалса, JIT компанияның қоймалық шығындарын айтарлықтай азайтуға көмектеседі.

Аутсорсинг және жеткізушілермен серіктестіктің басқа түрлері

Бизнес-жоспардың өндірістік бөлімінде компания жеткізушілермен қалай жұмыс істеуге және осы процестің тиімділігін арттыруға ниетті екендігі де көрсетілуі керек. Жоғарыда айтылғандай, соңғы уақытта өңдеуші сектордағы маңызды тенденциялардың бірі өндірушілер мен жеткізушілер арасында серіктестік қарым-қатынастарды қалыптастырудың күшті үрдісі болды. Айта кету керек, басқа нәрселермен қатар, бұл көбінесе жұмыстың бір бөлігін аутсорсингпен қамтуды қамтиды, мұнда өндірушілер жоғары еңбек шығындарын азайту мақсатында кейбір бөлшектер мен бөлшектерді өндіруді оларды төмен бағамен шығара алатын жеткізушілеріне аутсорсингке береді. құны. Бұл қатынас аутсорсинг деп аталады.

Бүгінгі таңда өндірушілер мен жеткізушілер арасындағы одақтар әлдеқайда тығыз және күшті болды. Жабдықтаушылар өнімді өндірушінің өндіріс процесіне көбірек тартылуда. Бұрын өндірушілердің жалғыз жауапкершілігі болған көптеген операцияларды қазір олардың негізгі жеткізушілері жүзеге асырады, яғни. Жұмыстың бір бөлігі үшінші тарап мердігерлеріне беріледі. Сонымен қатар, өндірушілер «өткізушілер» рөлін көбірек ойнап, әртүрлі жеткізушілердің қызметін үйлестірумен шектеледі. Сарапшылардың пікірінше, жеткізушілер мен өндірушілер арасындағы берік және тығыз серіктестікке тенденция болашақта да жалғасады, өйткені соңғылары әлемдік нарықта бәсекелестік артықшылықтардың жаңа көздерін үнемі іздейді және осындай көздердің бірі жеткізушілермен тығыз қарым-қатынас болып табылады.

Икемділік бәсекелестік артықшылық ретінде

Қазіргі қарқынды бизнес әлемінде өзгерістерге тез бейімделе алмайтын компаниялар сәтсіздікке ұшырайды. Бұл мүмкіндік өндіріс процесіндегі икемділіктен туындайтындықтан, көптеген ұйымдар икемді өндіріс жүйелерін белсенді түрде дамытып, енгізуде.

Қазіргі заманғы зауыттар көбінесе қашықтан басқарылатын арбалар дайындамаларды компьютерленген өңдеу орталықтарына тасымалдайтын ғылыми-фантастикалық фильмдегі көріністерге ұқсайды. Роботтар дайындамалардың орнын автоматты түрде өзгертеді, ал машина жүздеген құралдарды манипуляциялай отырып, дайындаманы дайын бөлікке айналдырады. Әр жарым минут сайын конвейерден бұрынғылардан сәл өзгеше дайын өнім шығады. Цехта жұмысшы да, кәдімгі станоктар да жоқ. Қалыптарды немесе құрал-саймандарды ауыстыру үшін қымбат тұратын бос уақыт қажет емес. Бір заманауи машина ондаған, тіпті жүздеген өте әртүрлі бөлшектерді шығаруға қабілетті, оларды кез келген бағдарламаланған тәртіпте шығарады.

Икемді өндіріс жүйелерінің бірегей ерекшелігі - компьютерлік дизайн, инженерлік дизайн және өндірістік процестерді біріктіру, бұл зауыттарға бұрын тек жаппай өндірісте мүмкін болатын бағалар бойынша шағын, тапсырыс бойынша жұмыстарды шығаруға мүмкіндік береді.

Икемді өндіріс жүйелерін қолдану нәтижесінде ауқымды үнемдеу кеңдік үнемдеумен алмастырылуда. Ұйымдар бірлігінің құнын азайту үшін бұдан былай мыңдаған бірдей өнімді шығарудың қажеті жоқ. Жаңа өнімді шығаруға көшу үшін олар машиналар мен жабдықтарды ауыстырудың қажеті жоқ, тек компьютерлік бағдарламаға өзгертулер енгізеді.

Жылдамдық бәсекелестік артықшылық ретінде

Тез дамып, жаңа өнімдер мен қызметтерді нарыққа шығаруға қабілетті компания өзіне айтарлықтай бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ететіні белгілі. Тұтынушылар белгілі бір компанияны оның өнімдері немесе қызметтері арзан, түпнұсқа дизайн немесе жоғары сапалы болғандықтан ғана емес, көбінесе оларды мүмкіндігінше тезірек алу мүмкіндігін жоғары бағалайтындықтан таңдайды. Тауарлар мен қызметтерді жобалау және өндіру уақытын қысқарту бойынша айтарлықтай табысқа жеткен компаниялардың көптеген мысалдары бар. Өндіріс процесін жеделдету және бәсекелестік қысымды арттыру үшін дүние жүзіндегі көптеген ұйымдар бюрократиялық шектеулерді азайтуға және ұйымдық құрылымдарын жеңілдетуге ұмтылуда; Олар күрделі жұмыс топтарын құрады, сату құрылымын қайта құрады, JIT әдістерін, CIM жүйелерін, икемді өндіріс жүйелерін және т.б. Және мұның барлығы нарыққа жаңа өнімдерді немесе қызметтерді енгізу циклін жеделдету үшін сіздің қолыңызда қандай мүмкіндіктер бар екенін көрсете отырып, өндіріс жоспарында көрсетілуі керек.

Бизнес-жоспар әрқашан жаңа кәсіп ашуға байланысты кәсіпкердің немесе инвестордың бастамасымен жүзеге аса ма? Әрқашан емес. Көбінесе бизнес-жоспарды дайындау тәжірибесі даму стратегиясын іске асыру аясында көп салалы компанияны басқарудың жалпы контекстіне біріктірілген. Көп жағдайда мұны жобалық кеңсе емес, қаржы бөлімінің ішіндегі арнайы бөлімше жасайды. Бизнес-жоспардағы өндірістік жоспарды құрылымдық бөлімшелерге немесе бүкіл компанияға әзірлеу жоспарлау қызметінің әмбебап саласы болып табылады. Оның кеңейтілген контекстін қарастырайық.

Өндірістік бағдарламаның негізгі аспектілері

Сыртқы бизнес-жоба мен құрылымдық бөлімшелердің қызметін ішкі жоспарлау жағдайында бизнес-жоспарлау тәсілдерінің айырмашылығын тікелей қарау қажет. Бұл жағдайлардың мақсаттары әртүрлі. Бұл әсіресе өндіріс жоспарына қатысты. Бірінші жағдайда тапсырыс беруші мен инвесторға жобаның өндірістік ресурстармен: құрал-жабдықтармен, персоналмен және материалдық-техникалық ресурстармен қамтамасыз етілгенін көрсетуге баса назар аударылады. Екінші жағдайда, бизнес иелері мен компанияның жалпы басшылығы мыналарға сенімді болуы керек:

• өндірістік бағдарлама дайын өнімнің қажетті қорларын және ықтимал шығындарды ескереді;
• қуаттар оңтайлы пайдаланылады, кедергілер жойылады;
• ішкі өндірістік бөлімшелердегі теңгерімсіздік жойылды;
• стратегиялық бизнес бөлімшелері (СБ) арасындағы ынтымақтастық тиімді;
• шекті талдау және сату жоспары тұрғысынан әрбір СЭБ үшін тексерілген өндірістік рентабельділік жоспарланады.

Жоғарыда айтылғандарды ескере отырып, бизнес-жобаларды көп салалы компанияның жоспарларына біріктіру кезінде өндіріс жоспары сияқты бөлімнің маңыздылығы жеке бизнеске қарағанда жоғары екенін есте ұстаған жөн. Кәсіпорынның стратегиялық бірлігін қаржылық құрылымында орталық қаржы институтының «пайда» немесе «шекті пайда» белгілеріне ие қызмет бағыты ретінде түсіну ұсынылады. SEB жеке бизнес өнімін немесе өнімдердің тұтас ассортиментін тасымалдаушы болып табылады. Идеалды жағдайда СЭБ компанияның бір бөлігі бола отырып, заңды тұлға – еншілес ұйымның белгілеріне ие.

Кез келген жағдайда өндіріс жоспары өнімді өткізу және (немесе) қызмет көрсету бағдарламасына негізделеді. Ал бұл бөлімнің бірінші аспектісі дайын өнімнің қажетті қорын және ысырапты ескере отырып, өндіріс көлемінің болжамы болып табылады. Жұмыстарды, қызметтерді, тауарларды өндіру көлемі белгілі бір көрсеткіштер жиынтығы арқылы анықталады, олардың формулалары бөлімнің соңында келтірілген.

1. Жоспарлы баға бойынша сатылған өнім көлемі. Бұл көлемге сапа стандарттары, техникалық шарттар, өндіру технологиясы және сату алдындағы дайындық шарттарына сәйкес келетін тұтынушыларға жөнелтілген өнімдер кіреді.
2. Кәсіпорынның тауарлық және жалпы өнімі. Коммерциялық өнім (ТҚ) деп тек сыртқы және ішкі тұтынуға арналған өндірілген өнімдерді ғана емес, сонымен қатар капиталдық және өндірістік сипаттағы жұмыстарды, қызметтерді, тауар ретінде қарастыруға болатын жартылай фабрикаттарды білдіреді. Жалпы өнімге тауарлық өнімнен басқа аяқталмаған өндірістегі өзгерістер де кіреді.
3. Аяқталмаған өндіріс. Бұл түрді өндірістік циклдің әртүрлі кезеңдерінде тұрған және коммерциялық өнім ретінде қабылдамайтын толық емес өндірілген өнімдерді түсіну керек.
4. Өндіріс жоспарында жалпы өнім ретінде ескерілген, бірақ материалдық шығындарды алып тастағандағы қосымша құн.

Жоспарланған сату көлемін есептеу формулалары, TP және VP

Өндіріс көлемдерінің көмекші есептері

Өздеріңіз білетіндей, өнеркәсіптік өндіріс – жоспарлау және ұйымдастыру ең қиын бизнес түрі. Бұл, әсіресе, өндіріс көп сатылы сипатқа ие болған кезде, көбірек қолдау және көмекші шараларды (жабдықтар, құрал-саймандар және т.б.) қажет еткенде айқын көрінеді. Өнімнің инновациясы жоспарлау процестерінде де өз ізін қалдырады.

Мұнай-газ машина жасау саласында жұмыс істейтін, алайда бірнеше негізгі және қосалқы өндіріс орындары бар орта өндірістік кәсіпорынның мысалын елестетіп көрейік. Өзімізден сұрап көрейік: құбыр элементі және онымен байланысты коммуникациялар сияқты күрделі өнімнің өндірістік бағдарламасын әзірлеу кезінде тағы нені ескеру керек? Мұнай-газ секторындағы тұтынушыларға арналған көптеген өнімдер тек тапсырыс бойынша дайындалғанымен, сериялық өнімдер үшін бизнес-жоспар әрқашан қоймадағы белгілі бір өнім қорын қамтуы керек. Сонымен қатар, ақаусыз өндіріс жай ғана болуы мүмкін емес.

Сондықтан өндірістің жалпы көлеміне әлеуетті сатып алушылардың сұраныстарына жедел жауап беру және шығындардың резерві үшін дайын өнім қоры (ӨТ) енгізілуі керек. Резервтер үшін жоспарланған ЖП мөлшері стандартталған болуы керек. Қор стандарты нақты жобаның шарттарын, нарықтық және салалық жағдайларды ескере отырып, қолда бар статистикалық мәліметтер, қабылданған сату саясаты негізінде есептеледі. Реттеу кезінде маусымдық факторлар мен ақаулы өнімдерді ауыстыру нормалары ескеріледі.

GP қорлары мен шығындары үшін түзетілген өндіріс көлемін есептеу формуласы

Мысалымызды үш өнім элементіне жеңілдетейік. GP қорларының стандартты мәндері әдетте өнімді сатудың жоспарланған деңгейінің пайызы ретінде қалыптасады. Күтілетін шығындардың нормативі (ақаулар және басқа кепілдік шарттары бойынша өнімдерді ауыстыру үшін) дәл осылай қалыптастырылады. Төменде тауарлы-материалдық қорлар мен ысыраптарды ескере отырып, болжамды өндіріс көлемінің кестесі берілген.

GP қоры мен шығындар үшін түзетілген өндіріс көлемін есептеу мысалы

Өндіріс жоспарында көрсетілген өнім көлемінен басқа өндіріс шикізатына, жартылай фабрикаттарға, жинақтаушы бұйымдарға деген қажеттілік туралы толық ақпарат енгізіледі. Бизнес-жоспардың динамикасындағы анықталған қажеттіліктердің негізінде өндіріс процесін қолдау үшін құрамдас бөліктерді сатып алуды қамтамасыз ету үшін жеткізушілермен жұмыс жоспары құрылады.

Айналымдағы тауарлар мен материалдардың, жанар-жағармай материалдарының және өндірісті энергиямен қамтамасыз ету саласындағы қызметтердің құрамынан басқа өндірістік қуаттар мен өндірістік аумақтар маңызды рөл атқарады. Жоспарлау кезінде қуат пен кеңістікті пайдаланудың негізгі параметрлерін оңтайландыру жүзеге асырылады, ол бірқатар негізгі көрсеткіштердің стандартты мәндеріне негізделген. Мұндай жоспарлау мен оңтайландыруға арналған формулалар төменде келтірілген.

«Кеңейтуді» жоспарлаудағы «тартеректерді» дайындауға арналған есептеу формулалары
(үлкейту үшін басыңыз)

Өндіріс пен қуат жоспарына қатысты

Өндірістік бағдарламаны сауатты жоспарлау элементтерінің бірі кәсіпорынның негізгі және қосалқы бөлімшелерінің (цехтар мен өндіріс орындарының) өндірістік қуаттарын есептеуде талдау және есепке алу болып табылады. Осыдан кейін ғана сіз жеткізушілермен қарым-қатынасты құрастыра аласыз және шикізаттың, құрамдас бөліктердің және жабдықтардың кіріс ағындарында ырғаққа қол жеткізе аласыз. Сонымен қатар, сыртқы серіктестермен өзара іс-қимыл мәселелерінен басқа, қосымша құн тізбегі бойынша қуаттардың құрамы теңгерімсіз болып шықса, бағдарламаны іске асыру шаруашылық ішілік кооперациямен айтарлықтай шектелуі мүмкін.

Бұл тармақ кәсіпорынның бірнеше өндірістік алаңдары болса да маңызды. Ал егер кәсіпорында 100 және одан да көп цехтар болса (республикада мұндай алыптар жұмыс істейді, мысалы, металлургияда, автомобиль өнеркәсібінде), жоспарлаудың бұл жағы өте маңызды. Әрине, сату бизнестің қозғаушы күші болып табылады. Оларсыз өндіріс кәсіпорынды табысқа жетелеуге қауқарсыз, бірақ іске асыру жоспары кәсіпорынның өндірістік әлеуетіне байланысты, оның критериі оның қуаты болып табылады.

Өз кезегінде қуат параметрі үш негізгі көрсеткішке негізделген.

1. Баланс әдісімен есептелетін жобаның есеп айырысу кезеңінің (жыл) соңындағы өндірістік қуаттылықтың статикалық көрсеткіші.
2. Орташа жылдық өндірістік қуаттылық.
3. Кәсіпорынның өндірістік қуатын пайдалану коэффициенті.

Өндіріс жоспарын жоспарлау кезінде өндірістік қуат параметрлерінің формулалары

Негізгі бизнес-процестерге қатысатын немесе қосалқы (көмекші) өндірістік бөлімшелер бір-бірімен әртүрлі дәрежеде өзара байланыста болады. Мысалы, қосалқы цехтардың құрылымдары, агрегаттары мен жабдықтары негізгі құн тізбегіне тікелей қатыса алмайды. Мұндай өндіріс орындары (ұшқыштық, мамандандырылған учаскелер, зертханалар) өндірістік қуатты анықтау мақсатында өндірістік қуаттарды есептеуге кірмейді. Өндірісті жоспарлаудың осы критерийін есептеу үшін төменде берілген төтенше жағдайлар коэффициентінің формуласы пайдаланылады.

Өндірістік қуатты есептеу кезіндегі күтпеген жағдайлар коэффициентінің формуласы

Өндірістік аспектіде бизнес-жоспарды әзірлеу кезінде әдетте әрқашан туындайтын тағы бір маңызды сұрақ бар. Бұл жабдықтың жұмысын өзгерту мәселесі. Бұл жерде өнімге қалыптасып келе жатқан немесе қалыптасқан нарықтық сұранысқа негізделген сату көлемін арттырудың маңызды мүмкіндіктері жасырылған. Сонымен қатар, жабдық неғұрлым бірегей және қымбатырақ болса, екі ауысымды немесе тіпті үш ауысымды жұмыс режимін пайдалану ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Жаңадан келген инвестициялық экономистер жиі бірдей қателік жасайды. Идеалдандырылған нұсқа ескеріледі, ол ескерілмейді: GP резервтерінің қажеттілігі және оның ықтимал шығындары. Оның үстіне техника мен технологияның дамуына байланысты жұмыс уақытының жоғалуы есепке алынбайды. Жаңа жұмыс күші, тіпті оқытылған және сертификатталған жұмысшы да бастапқыда қателіктер жібереді, ақаулар пайда болады және жаңадан орнатылған жабдық жұмыс істемейді. Бұл жағдайлардың барлығы өндіріс жоспарына енгізілуі керек. Қуат параметрлерін реттеу үздіксіз өндіріс процесі бар кәсіпорын үшін жабдықтың ауысымдық коэффициенті сияқты көрсеткіш арқылы жеңілдетіледі.

Өндірістік қуатты есептеуге арналған ауысым коэффициентінің формуласы

Жұмыс істеп тұрған кәсіпорын деңгейіндегі бизнес-жоспардың өндірістік жоспары туралы әңгімеміз аяқталып келеді. Әрбір өнімге локализацияланған шекті талдау және жобаның табыстылығы мақсатында оңтайлы табыстылықты іздеуге қатысты іс-шараларды жоспарлаудың кең мәселесі шешілмей қалды. Мұнымен қаржылық менеджменттің тұтас бір саласы айналысады – пайда мен айналым капиталын басқару. Бұл мәселелер блогын жеке мақалада қарастыратынымызға сенімдімін.

Бизнес-жоспарлау мәселелерін қозғағанда, мен дежавю сезімінен арыла алмаймын, өйткені кеңестік техникалық өндірістік және қаржылық жоспарлар есімде. Дәл осы жерде менеджмент мектебі бизнесті жоспарлаудың ең заманауи әдістерінен кем түспейтін болды. Оған тек нарықтық бөлік жетіспеді, бірақ интеграция деңгейі, технологияның, ұйымдастырудың және экономиканың нюанстарын көп факторлы қарастыру әлемдегі ең жақсы көрсеткіштердің бірі болды, дегенмен есептеулер қазіргі ЕО классындағы архаикалық компьютерлер арқылы орындалды. Орыс бизнес-жоспарлау мектебін ең жақсы отандық дәстүрлер тұрғысынан қайта жаңғырту қажет, бұл алдағы онжылдықта сөзсіз болады. Қандай да бір себептермен бұған күмән жоқ.

Сапалы жоспарлаусыз тиімді өндіріс құру мүмкін емес. Жоспар құру оңай шаруа емес, оның міндеті - материалдардың, жабдықтардың, жұмысшылардың жеткілікті болуы үшін өндіріс процесін ұйымдастыру іс-шараларын мүмкіндігінше жан-жақты қамту.

Өндіріс жоспарын түсіну

Кәсіпорын ішінде өндірістік жоспарды әкімшілік процесс деп санауға болады. Оның көмегімен тауарларды өндіруге қажетті персонал мен ресурстардың саны туралы сұрақтар шешіледі. Ол келесі қызмет салаларын қамтиды:

• Тауарлы-материалдық қорларға, шикізатқа қойылатын талаптар.
• Жабдықтаушылар.
• Өндіріс процесі.
• Қуат.
• Сапа бақылауы.
• Үй-жайлар.
• Қызметкерлер.

Жұмысты жоспарлау кезінде әрбір бөлім өзіне жүктелген міндеттерді орындауға бағытталуы керек. Осы мақсатта жоспарда мыналар да көрсетіледі:

• Маркетинг.
• Дизайн.
• Жабдықтау.
• Қаржы.
• Бухгалтерлік есеп.
• Заңнама.

Белгілі бір баптарды жоспарға енгізу тәртібін кәсіпорын өз бетінше белгілейді, ал оның құрылымы өндірілетін тауарлардың категорияларына, жоспардың жасалу мерзіміне, объектілер мен қуаттарға байланысты. Айтпақшы, қажет болған жағдайда кәсіпорынның немесе оның бөлімшелерінің күнделікті жұмыс жоспары жасалуы мүмкін.

Өндірістік жоспарлардың жіктелуі және бағыттары

Олар әдетте келесідей жіктеледі:

• Қамту.
• Уақыт шекаралары.
• Мінез және бағыт.
• Қолдану әдісі.

Өндіріс жоспары ең соңында үш негізгі құжатты қамтуы керек:

1. Жалпы (негізгі) – ұсақ бөлшектерді емес, жалпы тұжырымдаманы және стратегиялық мақсатты сипаттайтын қызмет бағыттарының жоспары. Сондай-ақ өнімдердің санаттары болуы керек, бірақ нақты түрлер емес (мысалы: қасбеттік бояуларды шығаратын компанияның жоспары түсі мен тығыздығы бойынша бөлінбестен, өнімнің жалпы көлемін көрсетеді).
2. Негізгі жұмыс кестесі – белгілі бір уақытқа шығаруға арналған әрбір өндірілген өнім түрлерінің бірлік санын көрсету.
3. Кәсіпорынның материалдық ресурстарға қажеттілігі көрсетілген жоспар.

Егер болашақта кәсіпорын өндірістік қуаттылықты кеңейтуді жоспарласа, үздіксіз жұмыс процесін қамтамасыз ету үшін қажетті құрылымдар мен ғимараттар өндірістік жоспарда көрсетілуі керек және онымен бірге көрсеткіштер:

• Жалақы қоры.
• Білікті мамандарға сұраныс.
• Электр энергиясының тарифтері.
• Жабдықтаушылар мен тұтынушылардың орналасуы.

Өндірістік жоспарды барынша жауапкершілікпен әзірлеу қажет, өйткені ондағы қате есептеулер оны маңызды емес етіп қана қоймай, тіпті өндіріс процесіне зиян келтіруі мүмкін.

Ең жиі кездесетін қателер:

1. Артық қор. Әдетте, кәсіпорындар шикізат пен материалдарды алдын ала сатып алады. Біз жоспарларды қайта қарадық - кейбір материалдар талап етілмеген болып шықты, қаржылар қозғалмай қалды, қойма кеңістігін ұстау шығындары негізсіз өсті.
2. Резервтерді дұрыс пайдаланбау. Әртүрлі себептермен шикізат пен материалдар қоймадан алдын ала жоспарланбаған мақсаттарға, «сол» тауарларды өндіруге жіберіледі. Кейінгі жеткізілімдердің кешіктірілуіне байланысты ертерек тапсырыстар мен тұтынушылар алдындағы міндеттемелерді орындау тәуекелге ұшырайды.
3. Өсіп келе жатқан жұмыстар. Белгілі бір өнім түрін өндіру жоспардан тыс тапсырысқа байланысты тоқтатылады. Кейбір тапсырыстардан бас тартқан жағдайда және өндіріс жоспары өнімнің нақты түрлерін өндірудің еңбек сыйымдылығы мен максималды мүмкін пайданың критерийлерін ескере отырып жасалса, бұл мәселені болдырмауға болады.

Өндіріс жоспарын жасауда қиындықтар туындаса, Дүниежүзілік желіге жүгініңіз. Мұнда сіз әрқашан кез келген кәсіпорын үшін осы ең маңызды құжатты толтырудың бірнеше мысалын таба аласыз.

КІРІСПЕ

Бұл тарау оқырманды өндірісті жоспарлау және басқару жүйесімен таныстырады. Алдымен біз жалпы жүйе туралы айтамыз, содан кейін өндірісті жоспарлаудың кейбір аспектілері туралы көбірек айтатын боламыз. Келесі тараулар негізгі өндірісті жоспарлауды, ресурстарды жоспарлауды, өнімділікті басқаруды, өндірісті бақылауды, сатып алуды және болжауды қамтиды.

Өндіріс – күрделі міндет. Кейбір компаниялар өнімдердің шектеулі санын шығарады, басқалары кең ассортимент ұсынады. Бірақ әр кәсіпорын әртүрлі процестерді, механизмдерді, жабдықтарды, еңбек дағдыларын және материалдарды пайдаланады. Кәсіпорын пайда табу үшін осы факторлардың барлығын қажетті уақытта ең аз шығынмен жоғары сапалы қажетті өнімді шығаратындай етіп ұйымдастыруы керек. Бұл күрделі мәселе және оны шешу үшін тиімді жоспарлау мен бақылау жүйесін қажет етеді.

Жақсы жоспарлау жүйесі төрт сұраққа жауап беруі керек:

1. Біз не өндіреміз?

2. Бұл үшін бізге не қажет?

3. Бізде не бар?

4. Бізге тағы не керек?

Бұл басымдық және өнімділік мәселелері.

Басымдық- міне, қандай өнімдер қажет, олардың қаншасы қажет, қашан қажет. Басымдықтарды нарық белгілейді. Мүмкіндігінше нарық сұранысын қанағаттандыру үшін жоспарларды әзірлеу өндірістік бөлімнің міндеті.

Өнімділікөндірістің тауарлар мен қызметтерді өндіру қабілеті болып табылады. Сайып келгенде, бұл кәсіпорынның ресурстарына – құрал-жабдықтарға, еңбек және қаржылық ресурстарға, сонымен қатар жеткізушілерден материалды дер кезінде алу мүмкіндігіне байланысты. Қысқа мерзім ішінде еңбек өнімділігі (өндірістік қуаттылық) – белгілі бір уақыт аралығында еңбек пен құрал-жабдықтың көмегімен орындалатын жұмыс көлемі.

2-суретте графикалық түрде көрсетілген басымдық пен өнімділік арасында байланыс болуы керек.

Сурет 2.1 Артықшылық пен өнімділік арасындағы байланыс.

Қысқа және ұзақ мерзімді кезеңде өндірістік бөлім нарықтағы сұранысты қолда бар өндірістік ресурстармен, тауарлық-материалдық қорлармен және өнімділікпен теңестіру жоспарларын әзірлеуі керек. Жаңа зауыттар салу немесе жаңа жабдықты сатып алу сияқты ұзақ мерзімді шешімдер қабылдағанда, жоспарларды бірнеше жыл бұрын жасау керек. Келесі бірнеше аптаға өндірісті жоспарлау кезінде қарастырылып отырған уақыт кезеңі күндермен немесе апталармен өлшенеді. Жоспарлаудың осы иерархиясын ұзақ мерзімдіден қысқа мерзімдіге дейін келесі бөлімде қарастырамыз.

ӨНДІРІСТІ ЖОСПАРЛАУ ЖӘНЕ БАҚЫЛАУ ЖҮЙЕСІ

Өндірісті жоспарлау және бақылау жүйесі бес негізгі деңгейден тұрады:

• Стратегиялық бизнес-жоспар;
• Өндіріс жоспары (өткізу және операциялық жоспар);
• Негізгі өндіріс кестесі;
• Ресурстарға қажеттілік жоспары;
• Сатып алу және өндірістік қызметті бақылау.

Әрбір деңгейдің өз мақсаты, ұзақтығы және егжей-тегжейлі деңгейі бар. Біз стратегиялық жоспарлаудан өндірістік қызметті бақылауға көшкен кезде міндет жалпы бағытты белгілеуден нақты егжей-тегжейлі жоспарлауға ауысады, ұзақтығы жылдан-күнге азаяды, ал бөлшектеу деңгейі жалпы категориялардан жеке конвейерлер мен жабдықтарға дейін артады.

Әрбір деңгейдің өз ұзақтығы мен міндеттері болғандықтан, келесі аспектілер де ерекшеленеді:

• Жоспардың мақсаты;
• Жоспарлау көкжиегі – жоспар әзірленетін ағымдағы сәттен болашақтағы сол немесе басқа күнге дейінгі уақыт кезеңі;
• Егжей-тегжейлі деңгей – жоспарды жүзеге асыру үшін қажетті өнімдердің егжей-тегжейі;
• Жоспарлау циклі – жоспарды қайта қарау жиілігі.

Әр деңгейде сіз үш сұраққа жауап беруіңіз керек:

1. Қандай басымдықтар – нені, қандай мөлшерде және қашан өндіру керек?

2. Қолымызда қандай өндірістік қуат бар – қандай ресурстар бар?

3. Басымдылықтар мен нәтижелер арасындағы сәйкессіздіктерді қалай шешуге болады?

2.2-суретте жоспарлау иерархиясы көрсетілген. Алғашқы төрт деңгей – жоспарлау деңгейлері. . Жоспарлар қажет нәрсені сатып алуды немесе өндіруді бастауға әкеледі.

Соңғы деңгей - өндірістік қызмет пен сатып алуды бақылау арқылы жоспарларды орындау.

Сурет 2.2 Өндірісті жоспарлау және басқару жүйесі.

Келесі бөлімдерде біз жоспарлаудың әрбір деңгейіндегі мақсатты, көкжиекті, егжей-тегжейлі деңгейін және циклді қарастырамыз.

Стратегиялық бизнес-жоспар

Стратегиялық бизнес-жоспар - бұл компания екі жылдан он жылға дейін немесе одан да көп уақыт ішінде қол жеткізуді күтетін негізгі мақсаттар мен міндеттердің мәлімдемесі. Бұл компанияның болашақта істегісі келетін бизнес түрін сипаттайтын компанияның жалпы бағытының мәлімдемесі - өндірістік мамандандыру, нарықтар және т.б. Жоспар компанияның қалай жұмыс істейтіні туралы жалпы түсінік береді. осы мақсаттарға жетуді көздеп отыр. Ол ұзақ мерзімді болжамдарға негізделген және оны әзірлеуге маркетинг, қаржы, өндірістік және техникалық бөлімдерді тартады. Өз кезегінде бұл жоспар маркетингтік, өндірістік, қаржылық және техникалық жоспарлардың бағыттылығын қамтамасыз етеді және үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Маркетинг мамандары нарықты талдайды және компанияның ағымдағы жағдайдағы әрекеттеріне қатысты шешім қабылдайды: олар жұмыс жүргізілетін нарықтарды, жеткізілетін өнімдерді, тұтынушыларға қызмет көрсетудің қажетті деңгейін, баға саясатын, жылжыту стратегиясын және т.б. .

Қаржы бөлімі кәсіпорынның қаражатын, ақша айналымын, пайданы, салынған капиталдың қайтарымдылығын, бюджет қаражатын қандай көздерден алу және қалай пайдалану керектігін шешеді.

Өндіріс нарық сұранысын қанағаттандыруы керек. Ол үшін агрегаттарды, механизмдерді, құрал-жабдықтарды, еңбек пен материалдарды барынша тиімді пайдаланады.

Техникалық бөлім ғылыми зерттеулерге, жаңа өнімдерді әзірлеуге және жобалауға және бұрыннан барларын жетілдіруге жауапты.

Техникалық мамандар нарықта жақсы сатылатын және ең аз өндіріс шығындарын талап ететін өнім дизайнын әзірлеу үшін маркетинг және өндіріс бөлімдерімен тығыз жұмыс істейді.

Стратегиялық бизнес-жоспарды әзірлеу компания басшылығының жауапкершілігі болып табылады. Маркетинг, қаржы және өндірістік бөлімдерден алынған ақпарат негізінде стратегиялық бизнес-жоспар маркетингтік, қаржылық, техникалық және өндірістік бөлімшелерде одан әрі жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес жалпы негізді анықтайды. Әрбір бөлім стратегиялық бизнес-жоспарда белгіленген мақсаттарға қол жеткізу үшін өз жоспарын жасайды. Бұл жоспарлар бір-бірімен, сондай-ақ стратегиялық бизнес-жоспармен сәйкес келеді. Бұл қатынас суретте көрсетілген. 2. 3.

Стратегиялық бизнес-жоспардың егжей-тегжейлі деңгейі төмен. Бұл жоспар жеке өнімдерді сатудан гөрі жалпы нарық пен өндіріс талаптарын - мысалы, негізгі өнім топтары үшін тұтастай нарықты қарастырады. Ол көбінесе бірлік емес, доллардағы сандарды қамтиды.

Стратегиялық бизнес-жоспарлар әдетте жарты жылда немесе жыл сайын қаралады.

Өндіріс жоспары

Стратегиялық бизнес-жоспарда қойылған міндеттер негізінде өндірістік бөлімнің басшылығы келесі мәселелер бойынша шешім қабылдайды:

• Әр топтағы әрбір уақыт кезеңінде өндірілуі қажет өнімдердің саны;
• Тауарлы-материалдық қорлардың қажетті деңгейі;
• Әр уақыт кезеңінде қажетті жабдықтар, жұмыс күші және материалдар;
• Қажетті ресурстардың болуы.

Бөлшектеу деңгейі төмен. Мысалы, егер компания балаларға арналған екі доңғалақты, үш доңғалақты және мотороллерлердің әртүрлі үлгілерін шығарса және әр модельдің көптеген нұсқалары болса, онда өндіріс жоспарында негізгі өнім топтары немесе отбасылар көрсетіледі: екі доңғалақты, үш дөңгелекті және мотороллер. скутерлер.

Мамандар компанияның қолда бар ресурстарын асырмай, нарық сұранысын қанағаттандыратын өндіріс жоспарын әзірлеуі керек.

2.3-сурет Бизнес-жоспар.

Бұл нарық сұранысын қанағаттандыру үшін қандай ресурстар қажет екенін анықтауды, оларды қолда бар ресурстармен салыстыруды және бірін екіншісімен үйлестіретін жоспарды әзірлеуді талап етеді.

Қажетті ресурстарды анықтаудың және оларды қолда бармен салыстырудың бұл процесі жоспарлаудың әрбір деңгейінде жүзеге асырылады және өнімділікті басқару міндетін білдіреді. Тиімді жоспарлау басымдықтар мен өнімділік арасындағы теңгерімді қажет етеді.

Маркетингтік және қаржылық жоспармен қатар өндірістік жоспар стратегиялық бизнес-жоспардың орындалуына әсер етеді.

Жоспарлау көкжиегі әдетте алты айдан 18 айға дейін болады және жоспар ай сайын немесе тоқсан сайын қаралады.

Негізгі өндіріс кестесі

Өндірістің бас графигі (МӨС) жеке дайын өнімді өндіру жоспары болып табылады. Ол әрбір уақыт кезеңінде өндірілуі қажет әрбір түрдегі соңғы өнімдердің санын көрсететін өндіріс жоспарының бөлінуін қамтамасыз етеді. Мысалы, бұл жоспар апта сайын 200 A23 үлгісіндегі скутерді шығару керектігін көрсетуі мүмкін. MPS әзірлеуге кіріс ретінде өндіріс жоспары, жеке түпкілікті өнімге арналған болжамдар, сатып алу тапсырыстары, тауарлық-материалдық қорлар туралы ақпарат және бар өндірістік қуат табылады.

MPS бөлшектерінің деңгейі өндірістік жоспардан жоғары. Өндіріс кестесі өнім отбасыларына (үш велосипедтер) негізделсе, негізгі өндіріс кестесі жеке соңғы өнімге (мысалы, үш велосипедтің әрбір үлгісі) әзірленеді. Жоспарлау көкжиегі үш айдан 18 айға дейін болуы мүмкін, бірақ бұл ең алдымен сатып алу процестерінің ұзақтығына немесе өндірістің өзіне байланысты. Бұл туралы біз 3-тараудың негізгі өндірісті жоспарлау бөлімінде айтатын боламыз. Негізгі жоспарлау термині негізгі өндірістік кестені әзірлеу процесін білдіреді.

Негізгі өндірістік кесте термині осы процестің соңғы нәтижесін білдіреді. Жоспарлар әдетте апта сайын немесе ай сайын қаралады және өзгертіледі.

Ресурсқа қажеттілік жоспары

Ресурстарға қажеттілік жоспары (МРП)* - бұл негізгі өндірістік кестеде қарастырылған өнімдерді өндіруде қолданылатын компоненттерді өндіру және сатып алу жоспары.

Ол қажетті мөлшерлерді және оларды мақсатты өндіру немесе өндірісте пайдалану мерзімдерін көрсетеді. Сатып алу және өндірісті бақылау бөлімдері сатып алуды бастау немесе белгілі бір өнім желісін өндіру туралы шешім қабылдау үшін MRP пайдаланады.

Бөлшектердің деңгейі жоғары. Ресурстарға қажеттілік жоспары әрбір түпкілікті өнімді шығару үшін шикізаттың, материалдардың және компоненттердің қашан қажет болатынын көрсетеді.

Жоспарлау көкжиегі сатып алу және өндірістік процестердің жалпы ұзақтығынан кем болмауы керек. Негізгі өндірістік кестедегідей, ол үш айдан 18 айға дейін созылады.

Сатып алу және өндірістік қызметті бақылау

Сурет 2.4 Бөлшектеу деңгейі мен жоспарлау көкжиегі арасындағы байланыс.

Сатып алу және өндірісті бақылау (PAC) өндірісті жоспарлау және бақылау жүйесін енгізу және бақылау кезеңін білдіреді. Сатып алу процесі кәсіпорынға шикізаттың, материалдардың және жинақтаушы бөлшектердің түсуін ұйымдастыруға және бақылауға жауап береді. Өндірістік қызметті бақылау – бұл кәсіпорындағы технологиялық операциялардың реттілігін жоспарлау және оны бақылау.

Жоспарлау көкжиегі өте қысқа, шамамен бір күннен бір айға дейін. Егжей-тегжейлердің деңгейі жоғары, өйткені ол арнайы құрастыру желілерімен, жабдықтармен және тапсырыстармен айналысады. Жоспарлар күн сайын қаралып, өзгертіліп отырады.

Суретте. 2.4 әр түрлі жоспарлау құралдары, жоспарлау көкжиектері мен егжей-тегжейлі деңгейлер арасындағы байланысты көрсетеді.

Келесі тарауларда біз алдыңғы бөлімдерде талқыланған деңгейлерді толығырақ қарастырамыз. Бұл тарау өндірісті жоспарлау туралы. Әрі қарай біз негізгі жоспарлау, ресурстарға қойылатын талаптарды жоспарлау және өндірістік әрекеттерді бақылау туралы айтатын боламыз.

Өнімділікті басқару

Өндірісті жоспарлау және бақылау жүйесінің әрбір деңгейінде бірінші кезектегі жоспардың қолда бар ресурстарға сәйкестігін және өндіріс орындарының өнімділігін тексеру қажет. 5-тарау өнімділікті басқаруды толығырақ сипаттайды. Әзірге өндіріс пен кәсіпорын ресурстарын басқарудың негізгі процесі бірінші кезектегі жоспар бойынша өнім өндіруге қажетті өнімділікті есептеуді және мұндай өнімділікке жету әдістерін табуды қамтитынын түсіну жеткілікті. Онсыз тиімді, орындалатын өндіріс жоспары болуы мүмкін емес. Қажетті өнімділікке қажетті уақытта қол жеткізу мүмкін болмаса, жоспарды өзгерту қажет.

Қажетті өнімділікті анықтау, оны бар өнімділікпен салыстыру және түзетулер енгізу (немесе жоспарларды өзгерту) өндірісті жоспарлау мен бақылау жүйесінің барлық деңгейлерінде жүзеге асырылуы тиіс.

Бірнеше жыл сайын механизмдер, жабдықтар мен агрегаттар іске қосылуы немесе жұмысын тоқтатуы мүмкін. Алайда, өндірісті жоспарлаудан өндірістік қызметті бақылауға дейінгі кезеңдерде қарастырылатын кезеңде мұндай өзгерістерді енгізуге болмайды. Осы уақыт кезеңдерінде сіз ауысым санын, үстеме жұмыс тәртібін, жұмысты қосалқы мердігерлікке алуды және т.б. өзгертуге болады.

САТУ ЖӘНЕ Операцияларды Жоспарлау (SOP)

Стратегиялық бизнес-жоспар ұйымның барлық бөлімшелерінің жоспарларын біріктіреді және әдетте жыл сайын жаңартылып отырады. Дегенмен, бұл жоспарлар соңғы болжамдарды және нарықтық және экономикалық конъюнктурадағы соңғы өзгерістерді ескере отырып, мезгіл-мезгіл түзетілуі керек. Сатуды және операцияны жоспарлау (SOP) - бұл стратегиялық бизнес-жоспарды үнемі қарап шығуға және әртүрлі бөлімдердің жоспарларын үйлестіруге арналған процесс. SOP - бұл сату мен маркетингті, өнімді әзірлеуді, операцияларды және бизнесті басқаруды қамтитын кросс-функционалды бизнес-жоспар. Операциялар ұсынысты, ал маркетинг сұранысты білдіреді. . SOP - бұл өндіріс жоспары әзірленетін форум.

Стратегиялық бизнес-жоспар жыл сайын жаңартылып отырады, ал сатылымдар мен операцияларды жоспарлау серпінді процесс болып табылады, оның барысында компания жоспарлары жүйелі түрде түзетіледі, әдетте айына кемінде бір рет. Процесс сату және маркетинг бөлімдерінен басталады, олар нақты сұранысты сату жоспарларымен салыстырады, нарық әлеуетін бағалайды және болашақ сұранысты болжайды. Түзетілген маркетинг жоспары кейін өндіріс, техникалық және қаржы бөлімдеріне беріледі, олар өз жоспарларына қайта қаралған маркетинг жоспарына сәйкес түзетулер енгізеді. Егер бұл бөлімдер жаңа маркетинг жоспарын жүзеге асыра алмайды деп шешсе, оны өзгерту қажет болады.

Осылайша, стратегиялық бизнес-жоспар жыл бойы үздіксіз қаралып отырады және бөлімшелер бойынша жүйелілік қамтамасыз етіледі. Суретте. 2.5-суретте стратегиялық бизнес-жоспар мен сату және операциялық жоспар арасындағы байланыс көрсетілген.

Өткізу мен операцияны жоспарлау орташа ұзақтығы бар және маркетингтік, өндірістік, техникалық және қаржылық жоспарларды қамтиды. Сату мен операцияны жоспарлаудың бірқатар артықшылықтары бар:

• Ол өзгермелі жағдайларды ескере отырып, стратегиялық бизнес-жоспарды түзету құралы ретінде қызмет етеді.
• Ол өзгерістерді басқару құралы ретінде қызмет етеді. Нарықтағы немесе экономикадағы өзгерістерге олар болғаннан кейін әрекет етудің орнына, SOP қолданатын менеджерлер экономикалық жағдайды кем дегенде айына бір рет зерттейді және өзгерістерді жоспарлау үшін жақсы жағдайда болады.
• Жоспарлау әртүрлі бөлімдердің жоспарларының шынайы, сәйкес және бизнес-жоспарға сәйкес болуын қамтамасыз етеді.
• Ол сіздің компанияңыздың мақсаттарына жету үшін нақты жоспарды жасауға мүмкіндік береді.
• Ол өндірісті, қорларды және қаржыландыруды тиімдірек басқаруға мүмкіндік береді.

ӨНДІРІС РЕСУРСТАРЫН ЖОСПАРЛАУ (MRP II)

Үлкен көлемдегі деректер мен көптеген есептеулер қажет болғандықтан, өндірісті жоспарлау және басқару жүйесін компьютерлендіру қажет болуы мүмкін. Егер сіз компьютерді пайдаланбасаңыз, қолмен есептеуге тым көп уақыт пен күш жұмсауға тура келеді және компанияның тиімділігі төмендейді. Жоспарлау жүйесіндегі қажеттіліктерді жоспарлаудың орнына, компания қажет болатын нәрсені жылдам жоспарлау қабілетсіздігінің орнын толтыру үшін жеткізу уақытын ұзартуға және түгендеу құруға мәжбүр болуы мүмкін.

Сурет 2.5 Сату мен операцияларды жоспарлау.

Ол төменнен жоғары кері байланысы бар толық біріктірілген жоғарыдан төмен жоспарлау және басқару жүйесі болуға арналған. Стратегиялық бизнес-жоспарлау компанияның жалпы мақсаттарына жету үшін жоспарларды әзірлеу үшін маркетинг, қаржы және операциялардың жоспарлары мен әрекеттерін біріктіреді.

Өз кезегінде, негізгі өндірісті жоспарлау, ресурстарды жоспарлау, өндірісті бақылау және сатып алу өндірістік жоспардың және стратегиялық бизнес-жоспардың және, сайып келгенде, кәсіпорынның мақсаттарына жетуге бағытталған. Егер өнімділік мәселелері кез келген жоспарлау деңгейінде басымдылық жоспарды түзету қажет етсе, енгізілген өзгерістер жоғарыда көрсетілген деңгейлерде көрсетілуі керек. Осылайша, кері байланыс жүйенің барлық жерінде болуы керек.

Стратегиялық бизнес-жоспар маркетинг, қаржылық және өндірістік бөлімдердің жоспарларын біріктіреді. Маркетинг бөлімі өз жоспарларын шынайы және мүмкін деп тануы керек.

Қаржы жоспарлардың қаржылық тартымдылығымен келісу керек, ал өндіріс сәйкес сұранысты қанағаттандыру мүмкіндігін көрсетуі керек. Жоғарыда айтқанымыздай, өндірісті жоспарлау және бақылау жүйесі компанияның барлық бөлімшелері үшін жалпы стратегияны анықтайды. Бұл толық біріктірілген жоспарлау және басқару жүйесі деп аталады өндірістік ресурстарды жоспарлау жүйесі, немесе MRP II. «MRP II» түсінігі «өндірістік ресурстар жоспарын» ((MRP II) «ресурстарға қойылатын талаптар жоспарынан» ((MRP)) ажырату үшін қолданылады. MRP II маркетинг пен өндірісті үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Маркетинг, қаржы және өндіріс бөлімдері өндірістік жоспарда көрсетілген ортақ, орындалатын жоспарды келіседі. Маркетинг және өндіріс бөлімдері өзгерістерді көрсету үшін жоспарды түзету үшін апта сайын және күн сайын бірлесіп жұмыс істеуі керек. Тапсырыс өлшемін өзгерту, тапсырыстан бас тарту немесе қолайлы жеткізу күнін растау қажет болуы мүмкін. Мұндай өзгертулер негізгі өндірістік кесте шеңберінде жүзеге асырылады. Маркетинг және өндіріс менеджерлері болжамды сұраныстың өзгеруіне негізделген негізгі өндірістік кестелерге өзгерістер енгізе алады. Кәсіпорын басшылығы сұраныстың немесе ресурстық жағдайдың жалпы өзгерістеріне сәйкес өндіріс жоспарын өзгерте алады. Дегенмен, барлық қызметкерлер MRP II жүйесінде жұмыс істейді. Ол компанияның маркетингтік, қаржылық, өндірістік және басқа бөлімдерінің жұмысын үйлестіру механизмі ретінде қызмет етеді. MRP II - бұл өндірістік кәсіпорынның барлық ресурстарын тиімді жоспарлау әдісі.

MRP II жүйесі схемалық түрде суретте көрсетілген. 2. 6. Бар кері байланыс циклдарына назар аударыңыз.

Сурет 2.6 Өндірістік ресурстарды жоспарлау (MRP II).

Кәсіпорын ресурстарын жоспарлау (ERP)

ERP жүйесі MRP II жүйесіне ұқсас, бірақ ол өндіріспен шектелмейді. Бүкіл кәсіпорын тұтастай есепке алынады. Американдық Өндіріс және тауарлық-материалдық қорларды бақылау қауымдастығының (APICS) APICS сөздігінің тоғызыншы шығарылымы ERP келесідей анықтайды: кәсіпорынды анықтау және жоспарлауға арналған есеп берудің ақпараттық жүйесі – өндіріс, тасымалдау және есеп беру үшін қажетті жаһандық ресурстар.Тұтынушының тапсырыстары. Толық жұмыс істеу үшін ұйымның барлық деңгейлерінде, жұмыс орталықтарында, бөлімшелерде, бөлімшелерде және олардың барлығында бірге жоспарлау, жоспарлау, шығындарды есептеу және т.б. үшін қосымшалар ұсынылуы керек.

Айта кету керек, ERP бүкіл компанияны қамтиды, ал MRP II өндіріске қатысты.

ӨНДІРІС ЖОСПАРЫН ӘЗІРЛЕУ

Біз өндіріс жоспарының мақсатын, жоспарлау көкжиегін және егжей-тегжейлі деңгейін қысқаша қарастырдық. Бұл бөлімде біз өндірістік жоспарларды әзірлеу туралы көбірек айтатын боламыз.

Маркетинг жоспары мен қолда бар ресурстарды білу негізінде өндірістік жоспар болашақта белгілі бір уақытта өндірістік қызметтің шектерін немесе деңгейлерін белгілейді. Ол компанияның жалпы бизнес мақсаттарына жету үшін кәсіпорынның мүмкіндіктері мен өнімділігін маркетинг және қаржылық жоспарлармен біріктіреді.

Өндіріс жоспары жоспарлау көкжиегіне сәйкес кезеңдегі өндіріс пен тауарлық-материалдық қорлардың жалпы деңгейлерін белгілейді. Негізгі мақсат – стратегиялық бизнес-жоспарда қойылған мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін өндіріс стандарттарын анықтау. Оларға тауарлық-материалдық қорлар деңгейі, тапсырыстың артта қалуы (клиенттік тапсырыстың артта қалуы), нарықтық сұраныс, тұтынушыларға қызмет көрсету, жабдықты үнемді пайдалану, еңбек қатынастары және т.б. Жоспар оны аяқтау үшін қандай еңбек, құрал-жабдық, қондырғылар мен материалдар қажет болатынын қамтамасыз ету үшін жеткілікті ұзақ кезеңді қамтуы керек. Әдетте бұл кезең 6 айдан 18 айға дейін созылады және айларға, кейде апталарға бөлінеді.

Бұл деңгейдегі жоспарлау процесі жеке өнімдер, түстер, стильдер немесе опциялар сияқты бөлшектерді ескермейді. Ұзақ уақыт кезеңі қарастырылып жатқандықтан және мұндай кезеңде сұранысты нақты болжау мүмкін емес болғандықтан, мұндай егжей-тегжей дәл емес және пайдасыз болады және жоспарды әзірлеу тым қымбатқа түседі. Жоспарлау өндірістің жалпы бірлігін немесе өнімнің бірнеше тобын ғана қажет етеді.

Өнім топтарын анықтау

Өнімнің бір түрін немесе ұқсас өнімдердің ассортиментін шығаратын фирмалар өнім көлемін тікелей өздері өндіретін бірлік саны ретінде өлшей алады. Мысалы, сыра зауыты сыра бөшкелерін ортақ бөлгіш ретінде пайдалана алады.

Дегенмен, көптеген компаниялар бірнеше түрлі өнім түрлерін шығарады және олар үшін өндірістің жалпы көлемін өлшейтін ортақ белгіні табу қиын немесе мүмкін емес болуы мүмкін. Бұл жағдайда өнім топтарын енгізу керек. Маркетинг мамандары өнімді тұтынушы тұрғысынан, олардың функционалдығы мен қолданылуына қарай табиғи түрде қарастырса, өндіріс бөлімі өнімдерді процестерге негізделген санаттарға бөледі. Осылайша, фирма өндірістік процестердегі ұқсастықтар негізінде өнім топтарын анықтауы керек.

Өндірістік бөлім қажетті өнімді шығару үшін жеткілікті өнімділікті қамтамасыз етуі керек. Ол өнімнің өзіне деген сұранысқа қарағанда өнімді өндіруге қажетті өнімділік ресурстарының белгілі бір түрлеріне сұраныспен көбірек айналысады.

Өнімділік - бұл тауарлар мен қызметтерді өндіру мүмкіндігі. Бұл термин сұранысты қанағаттандыру үшін қажетті ресурстардың болуын білдіреді. Өндіріс жоспарына қатысты уақыт кезеңі ішінде өнімділік қол жетімді уақыт ретінде немесе кейде сол уақытта өндірілуі мүмкін бірліктердің саны немесе өндірілуі мүмкін доллар ретінде көрсетілуі мүмкін. Тауарларға сұранысты өнімділікке сұранысқа айналдыру қажет. Өндірісті жоспарлау деңгейінде егжей-тегжейлі мәліметтер қажет болса, бұл өндірістік процестердегі ұқсастықтарға негізделген өнімдердің топтарын немесе отбасыларын қажет етеді. Мысалы, калькуляторлардың бірнеше үлгісін жасау модельдер арасындағы айырмашылықтарға қарамастан бірдей процестерді және бірдей өнімділікті қажет етуі мүмкін. Бұл калькуляторлар бір өнім тобына жатады.

Өндіріс жоспарымен қамтылған уақыт кезеңінде әдетте өнімділікке үлкен өзгерістер енгізу мүмкін емес. Бұл кезеңде цехтар мен жабдықтардың құрамдас бөліктерін толықтыру немесе пайдаланудан шығару мүмкін емес немесе өте қиын. Дегенмен, кейбір өзгерістер енгізуге болады және мұндай мүмкіндіктерді анықтау және бағалау өндіріс басшылығының міндеті. Әдетте келесі өзгерістер қолайлы:

• Сіз қызметкерлерді жалдауға және жұмыстан шығаруға, үстеме және қысқартылған жұмыс уақытын енгізуге, ауысым санын көбейтуге немесе азайтуға болады.
• Іскерлік белсенділіктің құлдырауы кезінде сіз тауарлық-материалдық қорларды жасай аласыз, ал сұраныс артқан кезде оларды сатуға немесе пайдалануға болады.
• Сіз жұмысты қосалқы мердігерге ала аласыз немесе қосымша жабдықты жалға ала аласыз. Әрбір опцияның өзіндік пайдасы мен құны бар. Өндіріс менеджерлері бизнестің мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келетін ең арзан нұсқаны табуы керек. Негізгі стратегияларСонымен, өндірісті жоспарлау мәселесі әдетте келесі сипаттамаларға ие:
• Ай сайынғы немесе тоқсандық сияқты мерзімді жаңартулармен 12 айлық жоспарлау көкжиегі пайдаланылады.
• Өндірістік сұраныс бір немесе бірнеше өнім тобынан немесе жалпы бірліктерден тұрады.
• Сұраныстың ауытқуы немесе маусымдық өзгерістері бар
• Жоспарлау горизонтында қарастырылған кезеңде цехтар мен жабдықтар өзгермейді.
• Менеджменттің алдында тауарлық-материалдық қорлардың төмен деңгейін сақтау, өндірістік қуаттарды тиімді пайдалану, тұтынушыларға қызмет көрсетудің жоғары деңгейі және жақсы еңбек қатынастары сияқты әртүрлі қиындықтар туындайды.

Өнімнің белгілі бір тобына болжамды сұраныс суретте көрсетілген делік. 2. 7. Сұраныс маусымдық екенін ескеріңіз.

Өндіріс жоспарын жасау кезінде үш негізгі стратегияны қолдануға болады:

1. Іздеу стратегиясы;

2. Біркелкі өндіріс;

3. Қосалқы мердігерлік. Іздеу стратегиясы (сұранысты қанағаттандыру). Іздеу стратегиясы қазіргі уақытта қажетті көлемді өндіруді білдіреді. Тауарлы-материалдық қорлардың деңгейі өзгеріссіз қалады, ал өнім көлемі сұраныс деңгейіне сәйкес өзгереді. Бұл стратегия суретте көрсетілген. 2.8.

2.7-сурет Гипотетикалық сұраныс қисығы.

Сурет 2.8 Сұранысты қанағаттандыру стратегиясы.

Компания белгілі бір уақытта сұранысты қанағаттандыруға жеткілікті өнім көлемін шығарады. Кейбір салаларда тек осы стратегияны қолдануға болады. Мысалы, фермерлер оны өсіруге болатын кезеңде өндіруі керек. Пошта бөлімшелері хаттарды Рождество алдындағы бос емес кезеңде және баяу кезеңдерде өңдеуі керек. Мейрамханалар тұтынушыларға тапсырыс бергенде тамақ беруге міндетті. Мұндай кәсіпорындар өнім қорын жинап, жинақтай алмайды, ол туындаған кезде сұранысты қанағаттандыруы керек.

Мұндай жағдайларда компаниялардың ең жоғары сұранысты қанағаттандыру үшін жеткілікті мүмкіндіктері болуы керек. Қыста бұл техникалар бос тұрып қалса да, жазда егін жинау үшін шаруаларға техника мен техника жеткілікті болуы керек. Компаниялар жұмыскерлерді жалдауға және ең жоғары кезеңдерде жұмыс істеуге үйретуге, ал осы кезеңнен кейін жұмыстан шығаруға мәжбүр. Кейде қосымша ауысымдар мен үстеме жұмыстарды енгізу қажет. Барлық осы өзгерістер шығындарды арттырады.

Іздену стратегиясының артықшылығы - тауарлық-материалдық қорлар көлемін ең төменгі деңгейде ұстауға болады. Өнім сұраныс болған кезде өндіріледі және қорда жоқ. Осылайша, қорларды сақтауға байланысты шығындарды болдырмауға болады. Тауарлы-материалдық қорлардың негіздері туралы 9-тарауда айтылғандай, бұл шығындар айтарлықтай жоғары болуы мүмкін.

Сурет 2.9 Деңгейдегі өндіріс стратегиясы.

Біркелкі өндіріс.Бірыңғай өндіріс жағдайында орташа сұранысқа тең өнім көлемі үнемі өндіріледі. Бұл қатынас суретте көрсетілген. 2. 9. Кәсіпорындар жоспармен қамтылған кезеңдегі жалпы сұранысты есептейді және орташа алғанда осы сұранысты қанағаттандыру үшін жеткілікті көлемде өндіреді. Кейде сұраныс өндірілген көлемнен аз болады, бұл жағдайда қорлар жинақталады. Басқа кезеңдерде сұраныс өндіріс көлемінен асып түседі, содан кейін қорлар пайдаланылады.

Деңгейлік өндіріс стратегиясының артықшылығы - операция тұрақты деңгейде жүзеге асырылады және бұл өндіріс деңгейін өзгерту шығындарын болдырмайды.

Кәсіпорын ең жоғары сұранысты қанағаттандыру үшін артық өнімділік ресурстарын ұстауға міндетті емес. Жұмысшыларды жалдаудың және оқытудың, содан кейін оларды баяу кезеңде жұмыстан шығарудың қажеті жоқ. Тұрақты жұмыс күшін қалыптастыруға мүмкіндік бар. Кемшілігі – сұраныстың азайған кезеңдерінде қорлардың жинақталуы.

Бұл қорларды сақтау ақшалай шығындарды талап етеді.

Бірыңғай өндіріс дегеніміз кәсіпорынның өндірістік қуаттарды бірдей қарқынмен пайдаланып, әр жұмыс күнінде бірдей көлемде өнім шығаруын білдіреді. Айына (және кейде аптасына) өндірілген сома әр түрлі болады, себебі әртүрлі айларда жұмыс күндері әртүрлі болады.

МЫСАЛ

Кәсіпорын алдағы үш айда біркелкі мөлшерлеме бойынша 10 000 өнім бірлігін шығарғысы келеді. Бірінші айда – 20 жұмыс күні, екіншісі – 21 жұмыс күні, үшінші – кәсіпорынның жыл сайынғы жабылуына байланысты – 12 жұмыс күні. Бірыңғай өндірісті қамтамасыз ету үшін кәсіпорын тәулігіне орта есеппен қанша көлемде өнім шығаруы керек?

Жауап

Өндірістің жалпы көлемі – 10 000 бірлік

Жұмыс күндерінің жалпы саны =20 +21 +12 =53 күн

Орташа тәуліктік өнім =10 000 /53 =188,7 бірлік

2.10-сурет Қосалқы мердігерлік.

Сұраныс маусымдар арасында айтарлықтай өзгеретін өнімдердің кейбір түрлері, мысалы, шыршаны безендіру, біркелкі өндірістің қандай да бір түрін қажет етеді.Бос тұрған өндірістік ресурстарды ұстауға, іздену стратегиясын қолдана отырып қызметкерлерді жалдауға, оқытуға және жұмыстан шығаруға кететін шығындар шамадан тыс болады.

Қосалқы мердігер.Таза стратегия ретінде қосалқы мердігерлік тұрақты түрде ең төменгі сұраныспен өнім өндіруді және жоғары сұранысты қанағаттандыру үшін қосалқы мердігерлікпен жұмыс істеуді білдіреді.Қосымша мердігерлік сатып алу тапшылығын немесе қосымша сұранысты қабылдамауды білдіруі мүмкін.Соңғы жағдайда сұраныс өскен кезде бағаны көтеруге немесе жеткізу уақытын ұзартуға болады. Бұл стратегия келесі бөлімде көрсетілген. 2.10-сурет.

Бұл стратегияның басты артықшылығы - құны.

Қосымша өндірістік ресурстарды ұстауға байланысты шығындар болмайды және өндіріс біркелкі жүргізілетіндіктен, өндіріс көлемін өзгертуге шығындар болмайды.Негізгі кемшілігі – сатып алу бағасы (өнімнің өзіндік құны, сатып алу, тасымалдау және тексеру) болуы мүмкін. кәсіпорында өндірілген кездегі өнімнің өзіндік құнынан жоғары.

Кәсіпорындар өздеріне қажет нәрсенің барлығын сирек жасайды, немесе, керісінше, қажеттінің барлығын сатып алады.Қай өнімді сатып алу және қайсысын өздігінен жасау туралы шешім негізінен құнына байланысты, бірақ ескерілуі мүмкін басқа да факторлар бар.

Кәсіпорын ішіндегі процестердің құпиялылығын сақтау, сапа деңгейіне кепілдік беру және қызметкерлердің жұмысқа орналасуын қамтамасыз ету мақсатында кәсіпорын өндіріс пайдасына шешім қабылдай алады.

Белгілі бір құрамдас бөліктерді жобалауға және өндіруге маманданған жеткізушіден сатып алуға болады, бұл кәсіпорынға өзінің мамандану саласына назар аударуға мүмкіндік береді немесе қабылданған және бәсекеге қабілетті бағаларды ұсына алады.

Жаңғақтар мен болттар немесе компания әдетте шығармайтын құрамдас бөліктер сияқты көптеген элементтер үшін шешім анық болады.Компанияның сараптама саласындағы басқа элементтер үшін қосалқы мердігерлік туралы шешім қабылдау қажет болады.

Гибридтік стратегия.Жоғарыда талқыланған үш стратегия таза стратегиялардың нұсқалары болып табылады.Әрқайсысының өзіндік шығындары бар: жабдық, жалдау/жұмыстан шығару, үстеме жұмыс, түгендеу және қосалқы мердігерлік.Шын мәнінде, компания гибридті гибридті гибридті гибридті немесе біріктірілген стратегияларды пайдалана алады. Олардың әрқайсысының өзіндік құны сипаттамалары бар.Қызмет көрсетудің қажетті деңгейін қамтамасыз ету және қаржылық және маркетингтік жоспарлардың мақсаттарын орындау кезінде жалпы шығындарды азайтуға мүмкіндік беретін стратегиялардың комбинациясын табу өндірістік бөлім басшылығының міндеті болып табылады. .

2.11-сурет Гибридтік стратегия.

Мүмкін гибридті жоспарлардың бірі 2.11-суретте көрсетілген.

Сұраныс белгілі бір дәрежеде қанағаттандырылады, өндіріс біршама біркелкі, ал кейбір қосалқы мердігерлер ең жоғары кезеңде жүзеге асырылады.Бұл жоспар әзірлеуге болатын көптеген нұсқалардың бірі ғана.

Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспарын әзірлеу

Қойма қорларын толықтыру мақсатында өнім шығарылатын жағдайда тапсырыс берушінің тапсырысын алғанға дейін өнім дайындалады және олардан босалқылар жасалады.Босалқыларды құрайтын тауарлар сатылады және жеткізіледі.Мұндай өнімдердің мысалдары дайын- киім, мұздатылған тағамдар мен велосипедтер жасады.

Фирмалар әдетте тауарлық-материалдық қорларды келесі жағдайларда шығарады:

• Сұраныс жеткілікті тұрақты және болжамды;
• Өнімдер аздап өзгереді;
• Нарық өнімді өндіру уақытынан әлдеқайда қысқа мерзімде жеткізуді талап етеді;
• Өнімдердің сақтау мерзімі ұзақ. Өндіріс жоспарын жасау үшін келесі мәліметтер қажет:
• Жоспарлы кезеңмен қамтылған кезеңдегі сұраныс болжамы;
• Жоспарлы кезең басындағы ТМҚ көлемі туралы мәліметтер;
• Жоспарлы кезең соңындағы тауарлы-материалдық қорлардың қажетті көлемдері туралы мәліметтер;
• Ағымдағы тапсырыс берушінің тапсырыстардан бас тартуы және мерзімі өткен төлемі бар тапсырыстар туралы, тапсырыс берушінің тапсырыстары туралы, яғни жөнелту туралы шешім кешіктірілген тапсырыстар туралы ақпарат;

  Өндіріс жоспарын әзірлеудің мақсаты – тауарлық-материалдық қорларды сақтауға, өндіріс деңгейін өзгертуге, сондай-ақ қажетті өнімнің қоймада болмау ықтималдығын (қажетті өнімді тұтынушыға уақытында жеткізе алмау) шығындарды азайту.

Бұл бөлімде біз біркелкі өндіріс жоспарын және іздену стратегиясын әзірлейміз.

Бірыңғай өндіріс жоспарын жасаудың жалпы тәртібін қарастырайық.

1. Жоспарлау көкжиегі кезеңіндегі жалпы болжамды сұранысты есептеңіз.

2. Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемін және қажетті соңғы көлемді белгілеңіз.

3.Өндіріске қажетті өнімнің жалпы көлемін формула бойынша есептеңіз:

Өндірістің жалпы көлемі = жалпы болжам + артта қалған тапсырыстар + қорлардың соңғы көлемі – қорлардың бастапқы көлемі

4. Әр кезеңде өндіруге қажетті өнім көлемін есептеңіз, ол үшін жалпы өнім көлемін кезең санына бөліңіз.

5. Әр кезеңдегі қорлардың соңғы көлемін есептеңіз.

МЫСАЛ

Amalgamated Fish Sinkers балық аулайтын шұңқырларды шығарады және өнімнің осы түріне өндіріс жоспарын жасағысы келеді.

Тауарлы-материалдық қорлардың күтілетін бастапқы саны 100 жиынтықты құрайды, ал жоспарлы кезеңнің соңына қарай кәсіпорын бұл көлемді 80 жиынтыққа дейін қысқартқысы келеді.Әр кезеңдегі жұмыс күндерінің саны бірдей.Бас тарту немесе төленбеген тапсырыстар жоқ.

Раковиналарға болжамды сұраныс кестеде көрсетілген:

Кезең	1	2	3	4	5	Барлығы
Болжам (жинақтар)	110	120	130	120	120	600

а.Әр кезеңде қандай өнім көлемі шығарылуы керек?
b.Әр кезеңдегі соңғы түгендеу дегеніміз не?
c. Егер тауарлық-материалдық қорларды ұстауға жұмсалған шығындар әр кезеңде аяқталатын қорларға негізделген жиынтық үшін $5 болса, онда қорларды ұстаудың жалпы шығындары қандай болады?
d.Жоспардың жалпы құны қандай болады?

Жауап
а) Өндірілген өнімнің қажетті жалпы көлемі = 600 +80 – 100 ==580 жиынтық

Әрбір кезеңде өндірілген өнім көлемі = 580/5 = 116 комплект
б.Тауарлы-материалдық қорлардың соңғы көлемі = қорлардың бастапқы көлемі + өндірілген өнімнің көлемі - сұраныс

Бірінші кезеңнен кейінгі қорлардың соңғы көлемі = 100 + 116 – 110 == 106 жиынтық

Әрбір кезеңдегі қорлардың соңғы көлемі 2.12-суретте көрсетілгендей дәл осылай есептеледі.

1 кезеңдегі қорлардың соңғы көлемі 2 кезеңдегі босалқылардың бастапқы көлемі болып табылады:

Қорлардың соңғы көлемі (2 кезең) = 106 +116 – 120 == 102 жиынтық
c) Босалқыларды сақтаудың жалпы құны: (106 +102 +88 +84 +80)x $5 = $2300 болады.
г) Тауардың жоқтығы және өндіріс деңгейі өзгермейтін жағдайлар болмағандықтан, бұл жоспар бойынша шығындардың жалпы сомасы болады.

Сурет 2.12 Өндіріс деңгейінің жоспары: ТМҚ өндірісі.

Pursuit стратегиясы: Біріктірілген балық сіңіргіштері «балық қоректендіргіштер» деп аталатын өнімдердің басқа желісін шығарады. Өкінішке орай, бұл тез бұзылатын өнім және компанияның оларды кейінірек сату үшін қор жинау мүмкіндігі жоқ. Іздеу стратегиясын қолданып, әр кезеңде сұранысты қанағаттандыратын өнімнің ең аз көлемін өндіру қажет.Тауарлы-материалдық қорларды сақтауға кететін шығындар минималды, ал қоймада тауардың болмауына байланысты шығындар болмайды.Бірақ шығындар туындайды. өндіріс деңгейінің өзгеруіне байланысты.

Өндіріс деңгейін бір жиынтыққа өзгерту $20 тұрады деп есептей отырып, жоғарыдағы мысалды қарастырыңыз. Мысалы, 50 жиынтықты өндіруден 60 жиынтықты шығаруға көшу (60 – 50))x $20 = $200 тұрады.

Бастапқы қорлар саны 100 жиынтықты құрайды, ал компания бірінші кезеңде оны 80 жиынтыққа дейін азайтқысы келеді. Бұл жағдайда бірінші кезеңдегі қажетті өндіріс көлемі: 110 – ((100 – 80)) = 90 жиынтық

Алдыңғы 1-кезеңдегі өнім көлемі 100 комплект болды делік.2.13-суретте өндіріс деңгейі мен қорлардың соңғы көлемінің өзгеруі көрсетілген.

Жоспарланған шығындар мыналар болады:

Өндіріс деңгейін өзгерту құны =60 x $20 = $1200

Тауарлы-материалдық қорларды ұстау шығындары = 80 жиынтық x 5 кезең x 5 доллар = 2000 доллар

Жалпы жоспар шығындары = $1200 + $2000 = $3200

Тапсырыс беруші өндіріс жоспарын әзірлеу

Тапсырыс бойынша өндірісте өндіруші тұтынушыдан тапсырыс алғанша күтеді, содан кейін ғана өнімді өндіруге кіріседі.

Мұндай өнімдердің мысалдары тапсырыс бойынша тігілген киім-кешек, жабдық және тапсырыс берушінің сипаттамаларына сәйкес жасалған кез келген басқа тауарлар. Өте қымбат өнімдер әдетте тапсырыс бойынша жасалады. Әдетте, кәсіпорындар тапсырыс бойынша жұмыс істейді:

• Өнім тапсырыс берушінің талаптарына сәйкес дайындалады.
• Клиент тапсырыстың аяқталуын күтуге дайын.
• Өнімді дайындау және сақтау қымбатқа түседі.
• Өнімнің бірнеше нұсқалары ұсынылады.

2.13-сурет Сұранысқа сәйкестік жоспары: ТМҚ өндірісі.

Тапсырыс бойынша құрастыру: Автокөліктердегідей өнімнің бірнеше нұсқалары болған кезде және тапсырыс беруші тапсырыстың аяқталуын күтуге келіспесе, өндірушілер стандартты құрамдас бөліктерді жасайды және қоймада сақтайды. Тұтынушыға тапсырыс берілгеннен кейін. Алынған кезде өндірушілер өнімді қоймада бар құрамдас бөліктерден тапсырыс бойынша жинайды. Құрамдас бөліктер дайын болғандықтан, кәсіпорын өнім тұтынушыға жөнелтілгенге дейін құрастыруды аяқтау үшін ғана уақытты қажет етеді. Құрастыру мысалдары. тапсырыс өнімдері автомобильдер мен компьютерлерді қамтиды.Тапсырыс бойынша құрастыру – тапсырыс бойынша жасау жүйесінің нұсқасы.тапсырыс.

Тапсырыс бойынша құрастырылатын өнімдердің өндіріс жоспарын жасау үшін келесі мәліметтер қажет:

• Жоспарлау көкжиегінің ұзақтығына кезеңдер бойынша болжам.
• Бастапқы тапсырыс портфолиосы туралы ақпарат.
• Міндетті соңғы тапсырыс портфолиосы.

Тапсырыс портфолиосы. Тапсырыс беру жүйесінде бизнес дайын өнімнің қорын ұстамайды.Жұмыс тұтынушы тапсырыстарының артта қалуына негізделеді.Тапсырыстың артта қалуы әдетте болашақта жеткізуді болжайды және ешқандай бас тартулар немесе кешігулерді қамтымайды. Ағаш өңдеу шеберханасында тұтынушылардан бірнеше апта бұрын тапсырыстар болуы мүмкін. Бұл тапсырыс кітапшасы болады. Тұтынушылардан алынған жаңа тапсырыстар кезекке қойылады немесе тапсырыс кітабына қосылады. Өндірушілер тапсырыстар кітабын басқарғанды ​​жөн көреді, осылайша олар тапсырыс беруді қамтамасыз етеді. клиенттерге қызмет көрсетудің жоғары деңгейі.

Бірыңғай өндіріс жоспары.Бірыңғай өндіріс жоспарын жасаудың жалпы тәртібін қарастырайық:

1. Жоспарлау көкжиегі үшін жалпы болжамды сұранысты есептеңіз.

2. Бастапқы тапсырыс кітабын және қажетті соңғы тапсырыс кітабын анықтаңыз.

3. Формула арқылы қажетті жалпы өнім көлемін есептеңіз:

Өндірістің жалпы көлемі = жалпы болжам + бастапқы тапсырыс кітабы – соңғы тапсырыс кітабы

4.Өндірістің жалпы көлемін кезең санына бөлу арқылы әрбір кезеңдегі қажетті өнім көлемін есептеңіз.

5. Қолданыстағы тапсырыстар кітабын әрбір кезеңдегі тапсырыстардың аяқталу күндеріне сәйкес жоспарлау көкжиегі кезеңіне таратыңыз.

МЫСАЛ

Шағын полиграфиялық компания тапсырыс бойынша тапсырыстарды орындайды. Әртүрлі жұмыстарды әр уақытта аяқтау қажет болғандықтан, сұраныс аптасына сағат ретінде болжанады. Компания алдағы бес аптада сұраныс аптасына 100 сағатты құрайды деп күтеді. Қазіргі уақытта тапсырыс 100 сағатты құрайды. , ал осы бес аптадан кейін компания оны 80 сағатқа дейін қысқартқысы келеді.

Тапсырыс кітапшасын қысқарту үшін аптасына қанша сағат жұмыс қажет?Әр аптаның соңында тапсырыс кітапшасы қандай болады?

Жауап

Жалпы өндіріс көлемі =500 +100 - 80 = 520сағ

Апталық өнім =520/5 = 104 сағат

Әр аптаның тапсырыс портфолиосын мына формула арқылы есептеуге болады:

Болжалды тапсырыс кітабы = ескі тапсырыс кітабы + болжам – өндіріс көлемі

1-ші апта үшін: Болжалды тапсырыс портфолиосы = 100 + 100 – 104 = 96 сағат

2-ші аптаға: Болжалды тапсырыс кітабы = 96 + 100 – 104 = 92 сағат

Алынған өндіріс жоспары 2.14-суретте көрсетілген.

2.14-сурет Деңгейдегі өндіріс жоспары: тапсырыс бойынша өндіру.

Ресурстарды жоспарлау

Өндірістің алдын ала жоспарын жасауды аяқтағаннан кейін оны кәсіпорында бар ресурстармен салыстыру қажет.Бұл кезең ресурстарға қажеттілікті жоспарлау немесе ресурстарды жоспарлау деп аталады.Екі сұраққа жауап беру керек:

1.Өндірістік жоспарды орындау үшін кәсіпорынның ресурстары бар ма?

2. Егер жоқ болса, жетіспейтін ресурстарды қалай толтыруға болады?

Өндірістік жоспарды орындау үшін өнімділікке қол жеткізу мүмкін болмаса, онда жоспарды өзгерту керек.

Жиі қолданылатын құралдардың бірі – ресурстарды түгендеу.Ол белгілі бір топтағы өнімнің бір орташа бірлігін өндіруге қажетті маңызды ресурстардың санын (материалдар, еңбек және өнімділікті көрсететін жабдық бірліктерінің тізімі) көрсетеді.2.15-суретте мысал келтірілген. бір отбасын құрайтын өнімнің үш түрін - үстелдер, орындықтар және орындықтар шығаратын компанияның ресурстарының тізімдемесі.

Егер фирма белгілі бір кезеңде 500 үстел, 300 орындық және 1500 орындық шығаруды жоспарласа, ол қанша ағаш пен жұмыс күшін өндіруге қажет болатынын есептей алады.

Мысалы, ағаштың қажетті көлемі:

Кестелер: 500 x 20 = 10 000 тақта, сызықтық фут

Орындықтар: 300 x 10 = 3000 тақта, сызықтық фут

Нәжістер: 1500 x 5 = 7500 тақтай, сызықтық фут

Ағаштың жалпы қажетті көлемі = 20500 тақтай, сызықтық фут

2.15-сурет Ресурстарды түгендеу.

Еңбек ресурстарының қажетті көлемі:

Кестелер: 500 x 1.31 = 655 стандартты сағат

Орындықтар: 300 x 0,85 = 255 стандартты сағат

Нәжіс: 1500 x 0,55 = 825 стандартты сағат

Еңбек ресурстарының жалпы қажетті көлемі = 1735 нормативті сағат

Кәсіпорын енді ағаш пен жұмыс күшін қолда бар ресурстармен салыстыруы керек.Мысалы, осы кезеңде қалыпты жұмыс істейтін еңбек ресурстары 1600 сағатты құрайды делік.Басымдылық жоспары 1735 сағатты қажет етеді, айырмашылық 135 сағат немесе шамамен 8,4%. .немесе қосымша өндіріс ресурстарын табыңыз немесе басымдықты жоспарды өзгертіңіз.Біздің мысалда өнімділіктің жетіспейтін көлемін қамтамасыз ету үшін үстеме жұмысты ұйымдастыруға болады.Егер бұл мүмкін болмаса, жоспарды өзгерту қажет. еңбек ресурстары.Өндірісті ішінара ертерек мерзімге ауыстыруға немесе жөнелтуді кейінге қалдыруға болады.

ТҮЙІН

Өндірісті жоспарлау өндірісті жоспарлау және бақылау жүйесінің бірінші кезеңі болып табылады.Жоспарлау көкжиегі әдетте бір жылды құрайды.Ең аз жоспарлау көкжиегі материалдарды сатып алу және өнім өндіру уақытына байланысты. Бөлшектеу деңгейі төмен. Әдетте, жоспар өндірістік процестердегі ұқсастықтарға немесе жалпы өлшем бірлігіне негізделген өнім топтары үшін әзірленеді.

Өндіріс жоспарын жасау үшін үш негізгі стратегияны қолдануға болады: ізденіс, біркелкі өндіріс және қосалқы мердігерлік.Әрқайсысының операциялар мен шығындар бойынша өз артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Өндіріс менеджерлері тұтынушыларға қызмет көрсетудің жоғары деңгейін сақтай отырып, жалпы шығындарды минимумға дейін сақтайтын осы базалық көрсеткіштердің оңтайлы комбинациясын таңдауы керек.

Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспары әр кезеңде қанша өнім шығару керектігін анықтайды:

• Болжамның орындалуы;
• Тауарлы-материалдық қорлардың қажетті деңгейін ұстап тұру.

Сұранысты қанағаттандыру қажет болса да, тауарлық-материалдық қорларды ұстау шығындары мен өндіріс деңгейін өзгертуге жұмсалатын шығындарды теңестіру қажет.

Тапсырыс бойынша өндіріс жоспары әр кезеңде өндірілуі тиіс өнім көлемін анықтайды:

• Болжамның орындалуы;
• Жоспарланған тапсырыс портфолиосын жүргізу.

Тапсырыстың артта қалуы тым үлкен болса, онымен байланысты шығындар тапсырысты қабылдамау шығындарына тең болады.Егер тұтынушылар жеткізуді тым ұзақ күтуге тура келсе, олар басқа фирмадан тапсырыс беруге шешім қабылдауы мүмкін.Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспарындағыдай, сұраныс қанағаттандырылуы керек және өндіріс деңгейін өзгертуге жұмсалған шығындар жоспарда тапсырыстар кітабының өлшемі талап етілгеннен үлкен болған кезде пайда болатын шығындармен теңестірілуі керек.

НЕГІЗГІ ШАРТТАР
Басымдық
Өнімділік
Өндірістік ресурстарды жоспарлау (MRP II)
Іздеу стратегиясы (сұранысты қанағаттандыру үшін)
Деңгейдегі өндіріс стратегиясы
Қосалқы мердігерлік стратегиясы
Гибридтік стратегия
Өндіріс деңгейінің жоспары
Тапсырыс портфолиосы
Ресурстарды түгендеу

СҰРАҚТАР

1. Тиімді жоспарлау жүйесі қандай төрт сұраққа жауап беруі керек?

2. Қуаттылық пен басымдықты анықтаңыз.Олар өндірісті жоспарлау үшін неліктен маңызды?

3. Төмендегі жоспарлардың әрқайсысын сипаттаңыз, соның ішінде мақсаты, жоспарлау көкжиегі, егжей-тегжейлі деңгейі және әрқайсысы үшін жоспарлау циклі:

• Стратегиялық бизнес-жоспар
• Өндіріс жоспары
• Негізгі өндіріс кестесі
• Ресурсқа қажеттілік жоспары
• Өндірістік қызметті бақылау.

4.Маркетинг, өндіріс, қаржы және техникалық бөлімдердің стратегиялық бизнес-жоспарды әзірлеудегі жауапкершілігі мен үлесін сипаттаңыз.

5.Өндіріс жоспары, негізгі өндіріс кестесі және ресурстарға сұраныс жоспары арасындағы байланысты сипаттаңыз.

6.Стратегиялық бизнес-жоспарлау мен сату мен операцияны жоспарлаудың (SOP) айырмашылығы неде? SOP негізгі артықшылықтары қандай?

7. Жабық цикл MRP дегеніміз не?

8. MRP II дегеніміз не?

9.Қысқа уақыт аралығында өнімділікті қалай өзгертуге болады?

10.Өндіріс жоспарын құру кезінде жалпы өлшем бірлігін таңдау немесе өнім топтарын анықтау неліктен қажет?

11.Тауар топтарын (отбасын) қандай негізде анықтау керек?

12.Өндірісті жоспарлау мәселесінің бес типтік сипаттамасын атаңыз.

13.Өндірістік жоспарды құру үшін қолданылатын үш негізгі стратегияның әрқайсысын сипаттаңыз.Әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін көрсетіңіз.

14.Гибридтік стратегия дегеніміз не?Ол не үшін қолданылады?

15.Компанияның тауарлық-материалдық қорларды шығаратынына немесе тапсырыс бойынша өндіретініне байланысты төрт шартты атаңыз.

16.Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспарын құру үшін қандай ақпарат қажет?

17.Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспарын құру кезеңдерін атаңыз.

18.Тапсырыс бойынша өндіру және тапсырыс бойынша құрастыру арасындағы айырмашылықты атаңыз. Екі нұсқаға да мысал келтіріңіз.

19.Тапсырыс беруші өндіріс жоспарын жасау үшін қандай ақпарат қажет? Тауарлы-материалдық қорларды өндіру жоспарын әзірлеу үшін қажетті ақпараттан қандай айырмашылығы бар?

20.Тапсырыс жүйесін пайдалану кезінде біркелкі өндіріс жоспарын құрудың жалпы тәртібін сипаттаңыз.

21.Ресурстарды түгендеу дегеніміз не?Ол жоспарлау иерархиясының қай деңгейінде қолданылады?

Тапсырмалар

2.1.Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 500 бірлік, сұраныс 800 бірлік, өндіріс көлемі 600 бірлік болса, қорлардың соңғы көлемі қандай болады?

Жауабы: 300 бірлік

2.2.Компания алдағы төрт айда тұрақты қарқынмен 500 бірлік өнім шығарғысы келеді. Бұл айларда сәйкесінше 19, 22, 20 және 21 жұмыс күні бар. Өндіріс біркелкі болса, кәсіпорын күніне орта есеппен қанша өнім шығаруы керек?

Жауап: Тәулігіне орташа өнім = 6,1 бірлік

2.3.Кәсіпорын үш айдың ішінде 20 000 бірлік өнім шығаруды жоспарлап отыр. Бұл айларда сәйкесінше 22, 24 және 19 жұмыс күні бар. Кәсіпорын күніне орта есеппен қанша өнім шығаруы керек?

2.4.2.2 есептің шарты бойынша кәсіпорын әрбір төрт айда қандай өнім көлемін өндіреді?

1-ай: 115, 9 3-ай: 122

2-ай: 134, 2 4-ай: 128, 1

2.5.2.3 есеп шарты бойынша кәсіпорын әрбір үш айда қандай өнім көлемін өндіреді?

2.6.Өндірістік желі айына 1000 дана өнім шығаруы керек. Өткізу болжамы кестеде көрсетілген.Кезең соңындағы тауарлы-материалдық қорлардың болжамды көлемін есептеңіз. Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 500 бірлікті құрайды. Барлық кезеңдерде жұмыс күндерінің саны бірдей.

Жауап: 1-кезеңде қорлардың соңғы көлемі 700 бірлікті құрайды.

2.7.Компания өнімдердің отбасы үшін бірыңғай өндіріс жоспарын жасағысы келеді. Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 100 бірлікті құрайды, жоспарлы кезеңнің соңына қарай бұл көлем 130 бірлікке дейін өседі деп күтілуде. Әрбір кезеңдегі сұраныс кестеде көрсетілген. Әр кезеңде кәсіпорын қанша өнім шығаруы керек? Әрбір кезеңдегі тауарлы-материалдық қорлардың соңғы көлемі қандай болады?Барлық кезеңдердегі жұмыс күндерінің саны бірдей.

Жауап: Жалпы өндіріс = 750 бірлік

Әр кезеңдегі өндіріс көлемі = 125 бірлік

1-кезеңдегі қорлардың соңғы көлемі 125, 5-кезеңде-115.

2.8.Компания өнім тобына біртұтас өндіріс жоспарын жасағысы келеді.Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 500 бірлікті құрайды, жоспарлы кезеңнің соңына қарай бұл көлемді 300 бірлікке дейін азайту күтілуде.Әр кезеңдегі сұраныс көрсетіледі. кестеде.Барлық кезеңдердегі жұмыс күндерінің саны бірдей.Кәсіпорын әр кезеңде қанша өнім шығаруы керек?Әр кезеңдегі соңғы түгендеу көлемі қандай болады?Сіздің ойыңызша, бұл жоспарды орындауда қиындықтар бар ма?

2.9.Кәсіпорын біркелкі өндіріс жоспарын жасағысы келеді.

Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі нөлге тең.Келесі төрт кезеңдегі сұраныс кестеде көрсетілген.

а.Әр кезеңдегі өндірістің қандай қарқынында 4-кезеңнің соңындағы қорлардың көлемі нөлге тең болады?

б.Тапсырыстар бойынша қарыздар қашан және қандай көлемде пайда болады?

в.Әр кезеңдегі өндірістің қандай біркелкі қарқыны тапсырыстар бойынша артта қалудың орын алуын болдырмайды?4-кезеңдегі қорлардың соңғы көлемі қандай болады?

Жауап: а. 9 бірлік

б. 1 кезең, минус 1

в. 10 бірлік, 4 бірлік

2.10.Егер тауарлы-материалдық қорларды ұстау шығындары әр кезеңде бір бірлікке 50 АҚШ долларын құраса, ал қорда жоқ қорлар бір бірлікке 500 АҚШ долларын құраса, 2.9а есепте құрастырылған жоспардың құны қандай болады? 2.9c есепте құрастырылған жоспардың құны қанша болады?

Жауап: 2.9 а есепіндегі жоспардың жалпы шығындары = $650

2.9 c есептегі жоспарға сәйкес жалпы шығындар = 600 доллар

2.11.Компания өнімдердің отбасы үшін біркелкі өндіріс жоспарын жасағысы келеді. Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 100 бірлікті құрайды, жоспарлы кезеңнің соңына қарай бұл көлем 130 бірлікке дейін өседі деп күтілуде.Әр кезеңдегі сұраныс кестеде көрсетілген. Жалпы өндірісті, күнделікті өндірісті және әр айдағы өндіріс пен тауарлық-материалдық қорларды есептеңіз.

Жауап: Мамырдағы айлық өнім = 156 бірлік

Мамырдағы қорлардың соңғы көлемі = 151 бірлік

2.12.Компания өнім отбасы үшін біркелкі өндіріс жоспарын жасағысы келеді.Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 500 бірлікті құрайды, жоспарлы кезеңнің соңына қарай бұл көлемді 300 бірлікке дейін азайту күтілуде.Әр айда сұраныс кестеде көрсетілген.Кәсіпорын әр айда қанша өнім шығаруы керек?Ай сайын?Әр айда соңғы түгендеу көлемі қандай болады?Сіздің ойыңызша бұл жоспарды орындауда қиындықтар бар ма?

2.13.Еңбек шартына сәйкес кәсіпорын бір ауысымда жұмыс істегенде аптасына 100 бірлік немесе екі ауысымда жұмыс істегенде аптасына 200 бірлік өнім өндіруді қамтамасыз ету үшін жеткілікті қызметкерлерді жалдау керек.Қосымша жұмысшыларды жалдау, біреуді жұмыстан шығару және үстеме жұмысты ұйымдастыру - бұл рұқсат етілмейді.Төртінші аптада басқа бөлімшенің қызметкерлері қосымша ауысымның бір бөлігін немесе толығымен жұмысқа тағайындалуы мүмкін (өндірістің 100 бірлігіне дейін).Екінші аптада техникалық қызмет көрсету үшін зауыттың жоспарлы тоқтатылуы болады, сондықтан өндіріс екі есе қысқарады.Өндіріс жоспарын жасау.Тауарлы-материалдық қорлардың бастапқы көлемі 200 бірлік, қажетті соңғы көлем 300 бірлік.

2.14.Егер бастапқы тапсырыс кітапшасының көлемі 400 бірлік, болжамды сұраныс 600 бірлік, ал өндіріс көлемі 800 бірлік болса, соңғы тапсырыс кітабының көлемі қандай болады?

Жауабы: 200 бірлік

2.15.Тапсырыс кітапшасының бастапқы көлемі 800 бірлік.Болжамды сұраныс кестеде көрсетілген.Тапсырыстар кітабының көлемін 400 бірлікке дейін азайту күтілсе, біркелкі өндіріс үшін апталық өндіріс көлемін есептеңіз.

Жауап: Жалпы өндіріс = 4200 бірлік

Апталық өнім = 700 бірлік

1-ші аптаның соңындағы тапсырыстар кітабының көлемі = 700 бірлік

2.16.Тапсырыстар портфелінің бастапқы көлемі 1000 бірлікті құрайды.

Болжамдық сұраныс кестеде көрсетілген.Егер тапсырыстар кітабы 1200 бірлікке дейін өседі деп күтілсе, біркелкі өндіріс кезінде апталық өндіріс көлемін есептеңіз.

2.17.Кестеде келтірілген мәліметтерге сүйене отырып, біркелкі өндіріске қажетті жұмысшылар санын және ай соңындағы қорлардың соңғы көлемін есептеңіз.Әр жұмысшы тәулігіне 15 бірлік өнім шығара алады, ал тауарлы-материалдық қорлардың қажетті соңғы көлемі: 9 000 бірлік.

Жауап: Жұмысшылардың қажетті саны = 98 адам

Бірінші айдың соңындағы тауарлы-материалдық қорлардың көлемі = 12900 бірлік

2.18.Кестеде келтірілген мәліметтерге сүйене отырып, біркелкі өндіріске қажетті жұмысшылар санын және ай соңындағы қорлардың соңғы көлемін есептеңіз. Әрбір жұмысшы тәулігіне 9 бірлік өнім шығара алады, ал қажетті соңғы түгендеу 800 бірлікті құрайды.

Неліктен тауарлы-материалдық қорлардың жоспарланған соңғы көлеміне қол жеткізу мүмкін емес?