Ф.Герцбергтің екі факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы
Герцбергтің теориясы 200 инженер мен есепші қатысқан зерттеуден алынған. Олардың барлығына екі сұрақ қойылды: «Сіз жұмыста өзіңізді ерекше жақсы сезінген кезде егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?» және «Сіз жұмыста өзіңізді өте нашар сезінген кезде егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?»
Герцберг жауаптарда екі түрлі қажеттіліктер жиынтығын тапты.
Бірінші ол гигиеналық факторлар немесе тірек деп атады. Бұл топқа қызметкерлердің жұмысына қанағаттанбаған факторлар немесе жағдайлар кірді. Бұл гигиеналық факторларға компания мен әкімшілік саясат, басшылармен қарым-қатынас, еңбек жағдайлары, жалақы, әріптестермен қарым-қатынас, жеке өмір, мәртебе және қауіпсіздік кіреді. Бұл факторлар қызметкер жұмысты аяқтағаннан кейін қосымша сыйақы алған жағдайда ғана құнды.
Герцберг факторлардың екінші тобын мотиваторлар немесе қанағаттандырушылар деп атады. Бұл қызметкерлердің мотивациясының және жұмысқа қанағаттануының жоғары деңгейіне қол жеткізілетін осындай еңбек жағдайлары. Бұл шарттар болмаған жағдайда тиімді мотивация да, қанағаттану да мүмкін емес. Мотиваторларға мақсатқа жету, тану, жеке жұмыс, жауапкершілік, жоғарылату және жеке өсу мүмкіндіктері кіреді.
Сонымен, Герцбергтің жұмысы мақсатқа бағытталған мінез-құлықты тудыруы мүмкін факторлардың екі түрлі түрі бар екенін дәлелдейді:
1. Гигиеналық факторлар, ең жақсы жағдайда, мотивацияның қанағаттанарлық деңгейін ғана тудыруы мүмкін.
2. Мотиваторлар, керісінше, егер гигиеналық қажеттіліктер өз кезегінде жеткілікті түрде қанағаттандырылса, мотивацияның жоғары деңгейін ынталандыру үшін қолданылуы мүмкін.
Екі факторлық теорияның басты құндылығы - төменгі деңгейдегі қажеттіліктер жеткілікті түрде қанағаттандырылған кезде қажеттіліктерді қанағаттандыру кезінде менеджерлер гигиеналық факторларды басты факторлар ретінде атап өтуден өте сақ болуы керек. Керісінше, басшылар гигиеналық талаптар орындалмай тұрып, өз қызметкерлеріне әртүрлі мотивацияларды ұсынып, уақыт пен ақшаны босқа жұмсамауы керек.
Герцбергтің зерттеулерінің ең таңқаларлық және таң қалдыратын тұжырымы ақшаның мотиватор емес, гигиеналық фактор ретінде сөзсіз жіктелуі болды. Ақша көптеген қызметкерлер үшін оның сатып алу қабілетіне және иесінің мәртебесіне байланысты маңызды. Дегенмен, менеджерлер ақшаны қызметкерлердің барлық қажеттіліктерін қанағаттандырудың тамаша құралы ретінде қабылдаған кезде өздеріне және олардың ұйымдарына нашар қызмет етеді.
«Еңбекті байыту» бағдарламасын әзірлеуге тырысатын менеджерлер өз қызметінің табысты болуы үшін қажетті алты шартты есте ұстауы керек:
1. Адамдар өз жұмысының оң және теріс нәтижелері туралы жүйелі түрде білуі керек.
2. Олар өз жұмыстарын жоспарлауы керек.
3. Оларға психологиялық өсу мүмкіндігін беру керек.
4. Олар белгілі бір қаржылық жауапкершілікте болуы керек.
5. Олар басқарудың барлық деңгейіндегі басшылармен ашық және жағымды қарым-қатынас жасай білуі керек.
6. Олар жетекшілік ететін саланың жұмысы үшін жауап беруі тиіс.
Герцбергтің пікірінше, мотивацияны ықтималдық процесс ретінде қабылдау керек. Белгілі бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе оған басқа уақытта немесе ұқсас жағдайдағы басқа адамға ешқандай әсер етпеуі мүмкін. Сондықтан Герцберг теориясы еңбек мотивациясына байланысты жағдайларды анықтайтын көптеген айнымалыларды есепке алмайды. Мотивация механизмін түсіндіру үшін іс-әрекет процесіндегі адамдардың мінез-құлқының көптеген аспектілерін және қоршаған ортаның параметрлерін қарастыру қажет. Бұл тәсілді жүзеге асыру мотивацияның процесстік теорияларын құруға әкелді.
Герцбергтің екі факторлық теориясы:
Екі факторлы Герцберг моделіне сәйкес мыналар бар:
- гигиеналық факторларБұл қызметкерлерді басқа жұмыс іздеуге емес, осы нақты жұмыста қалуға мәжбүр ететін факторлар. Басқаша айтқанда, жұмыскерді таңертең оянып, біздің компанияға баратын және қайдан жақсы жұмыс табамын деп ойламайтын факторлар.
- ынталандырушы факторлар - бұл қызметкерді тікелей ынталандыратын факторлар, яғни. олар өз жұмысын жақсырақ, тезірек орындауға мәжбүрлейді, бір нәрсені ойлап табуға, жаңғыртуға, оңтайландыруға мәжбүрлейді.
Герцбергтің ең кереғар жаңалығы - бұл ақша (жалақы, бонустар) гигиеналық факторлар! Яғни, Герцбергтің мотивациялық моделі бойынша ақша адамдарды ынталандырмайды.
Сонда не ынталандырады?
Герцбергтің екі факторлы моделі
Демек, жалақы ынталандырушы фактор емес. Мотивациялық факторлар – тану, қызықты тапсырмалар, кәсіби өсу, оқу мүмкіндіктері және жауапкершілік.
Екінші жағынан, гигиеналық факторларға жалақы, ыңғайлы жұмыс орны және ұжымдағы қарым-қатынас жатады.
Герцберг теориялары практикада
Тәжірибеде мотивация жүйесін құру кезінде немесе жай ғана қызметкерге міндеттер қою кезінде Герцбергтің екі факторының теориясын білу өте пайдалы болуы мүмкін. Мысалы, егер сіз сату жөніндегі менеджеріңіздің көбірек ынталы болғанын қаласаңыз, оны курстарға жіберіңіз немесе оған көбірек жауапкершілік жүктеңіз. Жалақының көтерілуі оның ынтасын арттырмайды.
1959 жылы Фредерик Герцберг қажеттіліктерге негізделген мотивацияның басқа үлгісін жасады. Ол мотиваторлардың күшін анықтау үшін зерттеу жүргізді. Оған 200 инженер мен есепші қатысты. Қызметкерлерге 2 сұрақ қойылды: «Сіз өзіңізді жұмыста өте жақсы сезінген кезде егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?» және «Сіз жұмыста өзіңізді өте нашар сезінген кезде егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?» Герцберг жеке адамның кейбір әрекеттерінің нәтижесінде қанағаттануы және олардан қанағаттанбауы екі полюс және олардың арасында адамның көңіл-күйі мен күйі болатынын түсінді. Жеке адамның көңіл-күйі оның мотивациясына байланысты өзгереді.
Зерттеу өз жемісін берді. Еңбек мотивациясына әртүрлі әсер ететін факторлардың екі тобы анықталды. Мотивацияның екі факторлы моделі пайда болды. Факторлардың бірінші тобы гигиеналық факторлар, екіншісі - мотиваторлар деп аталады.
- 1) Гигиеналық факторларға жеке тұлғаның өзін-өзі көрсетуі, оның ішкі қажеттіліктері, іс-әрекеттің өзі жүзеге асырылатын орта (еңбекақы, қауіпсіздік, ауа, жарық, шу, ұжыммен қарым-қатынас, жұмыс тәртібі мен жұмыс тәртібі, менеджердің бақылау ерекшеліктері, саясатты басқару және фирманың өзі). Егер аталған факторлардың біреуі болмаса немесе жеткіліксіз болса, адам жұмысқа қанағаттанбайды. Алайда, егер олар жеткілікті болса, олар өздігінен жұмысқа қанағаттанбайды және ештеңеге ынталандыра алмайды. Бірақ бұл факторлардың толық көптігі жағдайында олар ештеңеге ынталандыра алмайды, өйткені олардың өздері қанағаттанарлық емес.
- 2) Мотивациялық факторлар (немесе Герцбергтің өзі айтқандай «қанағаттандырғыш») бізге жұмыстың өзінің табиғаты мен мәні туралы айтады. Бұл қызметкерлердің мотивациясының және жұмысқа қанағаттануының жоғары деңгейіне қол жеткізілетін осындай еңбек жағдайлары. Яғни, еңбек жағдайлары қанағаттанарлық және қызметкерлердің мотивациясының ең жоғары деңгейіне қол жеткізілетіндей болуы керек. Бұл топ тану, өз мақсатына жету, жауапкершілік, мансаптық өсу, қызметте көтерілу сияқты факторлармен және қажеттіліктермен байланысты. Бұл факторлардың болуы қызметкерлерді тиімділікті арттыруға толықтай қанағаттандырады және ынталандырады. Бұл факторлар болмаған жағдайда қызметкер қанағаттануды да, тиімділікке мотивацияны да алмайды. Егер гигиеналық факторлар жеткілікті түрде қанағаттандырылса, онда «қанағаттандыратын факторлар» мотивацияның жоғары деңгейін ынталандыруға көмектеседі.
Герцберг ынталандырушы қажеттіліктерді қанағаттандыру қабілеті жұмыс белсенділігін ынталандыруы мүмкін екенін көрді. Бірақ олар қанағаттанған кезде ол құлап кетеді. Сонымен қатар, бұл қажеттіліктерді қанағаттандырмау мотивацияны тудырады. Гигиеналық факторлармен керісінше - олардың қанағаттанбауы жұмыс істеуге деген ұмтылысты айтарлықтай төмендетеді. Алайда олардың қанағаттануы әзірше белсенді жұмысты білдірмейді, тек қызметкерлердің жалпы қанағаттанбауының алдын ала отырып, бұл үшін жақсы мүмкіндік жасайды.
1-кестеде Герцберг мотивациясының үлгісі көрсетілген:
1-кесте Жұмысқа қанағаттануға әсер ететін факторлар
Бұл модельге сүйене отырып, Герцберг адамдарды тек жалақымен ынталандыруға болмайтынын анықтады. Еңбек күш-жігерін табысты ынталандыру үшін ынталандырушы қажеттіліктерді де қосу қажет. Бұдан шығатын қорытынды: қанағаттанушылыққа қол жеткізу үшін менеджер ең алдымен қызметкерлердегі қанағаттанбаушылықты жоюы керек.
Герцбергтің пікірінше, жоғары белсенділік келесі жағдайларда орын алады:
- 1) жұмыс белгілі бір мағынаға ие, көпшілік үшін маңызды, қарабайыр емес, қызығушылық тудырады, дамуға және табысқа жетуге мүмкіндік береді;
- 2) еңбек нәтижелері әрқашан марапатталады;
- 3) әркім қажетті ақпаратты ала алады, өз бетінше шешім қабылдай алады, өзін-өзі бақылауды жүзеге асыра алады.
Герцбергтің мотивация теориясы көп жағынан Маслоудың қажеттіліктер концепциясына ұқсас. Герцбергтің гигиеналық факторлары мен Маслоудың физиологиялық қажеттіліктері бір-біріне сәйкес келеді, сонымен қатар ынталандырушы факторлар жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге ұқсас. Дегенмен, гигиеналық факторлар туралы олардың пікірлері әртүрлі. Маслоу гигиеналық факторлар өзінің физиологиялық қажеттіліктерін қанағаттандыруға ұмтылатын адамға әсер ететін күш ретінде әрекет етеді деп есептеді. Герцберг, керісінше, гигиеналық факторларды жеке тұлғаның мінез-құлқына, әсіресе, егер олар (қажеттіліктер) қанағаттандырылса, айтарлықтай әсер етпейді деп есептеді. Қызметкер оларға өзінің әдеттегі нормасынан ауытқыған кезде ғана назар аударады. Герцберг теориясының негізгі қорытындысы – менеджерлер әртүрлі ынталандыруларды қолданғанда абай болу керек және гигиеналық факторларға толығымен сенбеуі керек деген қорытынды. Және керісінше: гигиеналық қажеттіліктер қанағаттандырылмайынша, мотивациялық факторларға уақыт пен күш жұмсаудың қажеті жоқ.
Герцбергтің зерттеуіндегі ең күтпеген және таңқаларлық нәтиже ақшаның мотивациялық емес, гигиеналық қажеттілік ретінде тізімге енгізілгені болды. Иә, жұмысшылардың көпшілігі үшін ақша маңызды, өйткені бұл сатып алу қабілетіне байланысты. Қолында барларға ақша да мәртебе береді. Дегенмен, ақша қызметкерді ынталандырудың ең маңызды және негізгі құралы ретінде қабылданбауы керек.
Герцберг теориясының негізгі ережелері кең қолданыс тапты, бірақ сыннан құтыла алмады. Кейбір авторлар бір фактор бір адамды қанағаттандыра алады, бірақ екіншісін қанағаттандырмайды және керісінше. Бұл теорияның кейбір сыншылары мотивацияның ықтималдық сипаты бар және ол белгілі бір жағдайға бағынады деген ескертулерді білдірді. Бір жағдайда қызметкерді ынталандыратын факторлар басқа жағдайда оған көп әсер етпеуі мүмкін.
Шетел тәжірибесінде теорияларды қолдану
Ең маңызды физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жұмысшылар тамаққа, киімге, тұрғын үйге деген қажеттіліктерін қолайлы деңгейде қанағаттандыруға мүмкіндік беретін қалыпты еңбек жағдайлары мен жалақымен қамтамасыз етілуі керек (әртүрлі адамдар үшін және әртүрлі елдер үшін немесе бір елдің әртүрлі аймақтары үшін) елде бұл деңгей айтарлықтай өзгеше болуы мүмкін). Бұл міндет, ең алдымен, жалақының жеткілікті деңгейімен және қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыратын әлеуметтік пакеттің мазмұнымен шешіледі. Сондай-ақ жұмысшылардың демалуы мен сауығуына жеткілікті уақыты болуы керек.
Менеджерлер кейде ұмытып кететін жұмыстың тағы бір саласы бар. Бұл қызметкерлердің денсаулығын сақтау үшін қажет.
Құрамына ірі компаниялар кіретін Washington Health Business Group ұйымы денсаулық сақтау бағдарламаларын жүзеге асырудың бірқатар жолдарын әзірледі. Ол қызметкерлерге тегін пайдалы тағамдарды (попкорн, жеміс-жидек) ұсынуды, компания аумағында велосипед сөрелері мен душ кабиналарын жабдықтауды, спорттық жарыстарды ұйымдастыруды және денсаулық сақтау бағдарламасында белгілі бір жетістіктерге жеткен қызметкерлерді ынталандыруды ұсынады. Washington Health Business Group президенті Уиллис Голдбек: «Жақсы денсаулықты марапаттау жақсы нәтижені марапаттау сияқты бизнестегі табысқа да соншалықты қолайлы» дейді.
Кейбір ірі батыс компаниялары топ-менеджерден бастап қарапайым жұмысшыларға дейін барлық қызметкерлерінің денсаулығына үлкен мән береді. Бұл, атап айтқанда, жыл сайынғы медициналық тексеруден өтіп, дұрыс тамақтану және дене белсенділігі бойынша кеңес беруді қамтиды. Мысалы, Техастағы Mesa Petroleum компаниясы компанияның сауықтыру бағдарламасына 700 қатысушының әрқайсысына жылына 600 доллар жұмсайды. Техастағы Forney Engineering фирмасы жаяу серуендеуге, денсаулық туралы ұсыныстарды орындағандарға және салмағын жоғалтқандарға ақшалай сыйлық тағайындады.
1988 жылы Жапонияның Еңбек министрлігі кәсіпкерлерді өз штатында дене шынықтыру және сауықтыру жұмыстары бойынша нұсқаушы-әдіскер, тамақтану жөніндегі маман, жаттықтырушы және психолог болуын міндеттеді. Бұл мамандар тобының жұмысының мақсаты – аурулар мен стресстің алдын алу.
Жапониядағы коммерциялық кәсіпорындардың шамамен 65% жұмысшылармен және қызметкерлермен спорттық және сауықтыру жұмыстарымен айналысады. Мысалы, Токио газ компаниясында 10 жыл ішінде спорттық-сауықтыру бағдарламасын жүзеге асыру аурушаңдық көрсеткішін 67%-ға төмендетті. Компанияда қызметкерлердің денсаулығын жақсартуға арналған 5 адамнан тұратын арнайы бригада бар.
Жоғары көтерілгісі келетін Nippon Jifu Bottle Corporation қызметкерлері туризм және дене шынықтырумен айналысуы керек. Жоғарылау үшін әрбір үміткер басшылыққа өзінің дене шынықтыру және денсаулық сақтау бағдарламасын ұсынуы керек. Арнайы сынақтар бойынша қызметкерлердің дене дайындығы жүйелі түрде тексеріледі.
Еуропа елдерінде дене шынықтыру-сауықтыру жұмыстарына көп көңіл бөлінеді. Германияда сауалнамаға қатысқан жұмысшылар мен қызметкерлердің 95%-дан астамы туризм мен дене шынықтырумен тұрақты айналысу қажеттігін жақтады. «Спорт жұмыс орнында» және «130-ға теңел» мемлекеттік бағдарламалары үлкен табысқа жетуде. Жылдам жүру, жеңіл жүгіру, қозғалыстағы дене жаттығулары, импульс минутына 130 соққыға жеткенде және осы деңгейде 10 минут бойы ұсталып, денсаулыққа ең қолайлы болып саналады. Мамандар жақсы әсер ету үшін мұндай жаттығуларды аптасына кемінде екі рет жасау маңызды екенін айтады.
1979 жылы Грег Шерер «Жұмыс орнындағы денсаулық» семинарына қатысқан кезде, компаниялардың өз қызметкерлеріне ұсынатын денсаулық сақтау бағдарламаларының табиғаты мен әлеуеті туралы аз мәлімет болды. 115 қызметкері бар сол кезде Миннеаполисте орналасқан Шерердің ағаш өңдеу фирмасы сияқты кішігірім фирмаларда мұндай бағдарламаларды қалай жүзеге асыру керектігі туралы аз мәлімет болды.
Компанияның қазір 280 қызметкері бар және Бруклин саябағында жаңа жерде орналасқан. Компания жұмыста және үйде салауатты өмір салтын қамтамасыз ету принципін ұстана отырып, сауықтыру мақсатында бір адамға орта есеппен $90 жұмсайды.
Компания кәдімгі кофені кофеинсіз кофеге ауыстырып, темекі мен кондитерлік өнімдерді сататын автоматтарды барлық үй-жайларынан алып тастады. Қызметкерлерге тегін түскі ас пен жеңіл тағамдар ұсынылады. Сонымен қатар, қызметкерлер темекіні тастау, артық салмақтан арылу, арқа жарақаттарының алдын алу туралы дәрістер тыңдауға немесе түрлі ақпараттық материалдар алуға мүмкіндік алады. Қысымды үнемі өлшеп, жыл сайын онкологиялық тексеруден өткізгісі келетіндер. Шерер ағайындылары сырқатына байланысты бір күнді де қалдырмаған жұмысшыларды марапаттайды. Нәтижесінде Scherer Brothers-тегі жоғалған сағаттар саладағы орташа көрсеткіштен сегіз есе төмен.
Ағайынды Шерердің мысалы мазмұн теориясының тәжірибеде сәтті қолданылуын айқын көрсетеді.
Ресей кәсіпорындарының тәжірибесінде теорияларды қолдану
Қызметкердің денсаулығы мен жарамдылығы ұйым үшін олардың біліктілігі мен тәжірибесі сияқты маңызды ресурс болып табылады.
Мысалы, «Сургутнефтегаз» ААҚ өз қызметкерлеріне санаториялық-курорттық емделуге жеңілдікті жолдамалар ұсынады, шығындарды өтейтін 65%, «Газпром» ААҚ санаториялық-курорттық емдеу шығындарын 80% мөлшерінде өтемақы, «ААҚ» MMC Norilsk Nickel» қажетті жұмыс стажында жұмыс істеген қызметкерлерге (Қиыр Солтүстік аймақтарында: ерлер үшін - кемінде 6 жыл 8 ай, әйелдер үшін - кемінде 5 жыл) тіс протездеу құнын өтейді. Дегенмен, қызметкерлердің денсаулығына қамқорлық емдеу әдістерін ұсынумен (санаторлық-курорттық және оңалту емделуімен) шектелмеуі керек. Жақсы менеджерлер аурудың алдын алу, қызметкерлерді жақсы физикалық пішінде ұстау керектігін түсінеді.
Кейбір компаниялар жұмысшылардың денсаулығын сақтау үшін мақсатты күш салуда. Корпоративтік спорттық іс-шаралар да (мысалы, Сбербанк демеушілік ететін Спартакиадалар, Газпромның жыл сайынғы спорттық жарыстары) және әртүрлі ұйымдар қатысатын спорттық іс-шаралар (Мәскеуде 2003 жылдан бері жыл сайын өткізілетін Бірінші спорттық бизнес олимпиадасы) жиі өткізілуде. кеңінен.
Бірінші спорттық бизнес-олимпиада – Ресейде әзірге теңдесі жоқ шара. Оған ресейлік ірі корпорациялар, халықаралық мәртебеге ие компаниялар ғана емес, шағын бизнес өкілдері де қатысуда.
Спорттық бизнес олимпиадасы Мәскеудегі ең үлкен спорт алаңдарында өтеді. Теннис, мини-футбол, мини-гольф, баскетбол, волейбол, боулинг, бильярд, пейнтбол, дартс, жүзу, жеңіл атлетикадан турнирлер өткізіледі.
Ең жақсы компаниялар өз қызметкерлерінің негізгі қажеттіліктерін барынша қанағаттандыруға қолайлы жағдай жасау үшін үлкен шығындарға баратынын көруге болады. Бұл медициналық шығындарды азайтумен ғана емес, өтейді; қызметкерлердің өз жұмысына қанағаттануы және олардың компанияға деген адалдығы артып келеді. Нәтижесінде ұйым өз персоналының өнімділігін арттыру түрінде қосымша жеңілдіктер алады.
Қажеттiлiктiң басқа түрiн – қауiпсiздiк қажеттiлiгiн қарастырайық. Қауіпсіздікті қажет ететін адамдар әсіресе еңбек қауіпсіздігі мен кіріс қауіпсіздігіне алаңдайды және қауіпсіз еңбек жағдайлары бар жұмыс табуға ұмтылады. Олар үшін ең тартымды факторлар өмір бойы жұмыс істеу, кепілдік берілген жалақы және әлеуметтік төлемдер (денсаулық сақтау, зейнетақы бағдарламалары және т.б.) болуы мүмкін. Зейнетақы бағдарламасының мысалы ретінде «ММК Норильск Никель» ААҚ әзірлеген бағдарламаны келтіруге болады. Зейнеткерлерге қатысты мәселе солтүстік зейнеткердің алатын зейнетақы мөлшері мен жалақысының арасындағы үлкен алшақтықтан туындап отыр. Компанияның күш-жігері бұл мәселені мүмкіндігінше өз қаражатымен тегістеуге бағытталған. Ынтымақтастық деп аталатын корпоративтік зейнетақы, бірқатар зейнетақы бағдарламалары, сондай-ақ қызметкерлер өз қаражаттарымен қатысатын жинақтаушы жүйе енгізілді. Зейнетақы бағдарламалары зейнеткерлерді Ресейдің климаттық жағынан қолайлы аймақтарындағы тұрақты тұрғылықты жеріне көшіруді жеңілдетеді, олардың «материкте» лайықты өмір сүру деңгейін қамтамасыз етеді және сонымен бірге норильдік жастарды жұмыспен қамтамасыз етеді. «Алты зейнетақы» бағдарламасы зейнеткерлерге Ресейдің климаттық қолайлы аймақтарында тұрақты тұру үшін Норильск өндірістік аймағынан кетуге жағдай жасауға бағытталған. Бағдарлама 1999 жылдың наурыз айынан бастап жүзеге асырылып келеді және зейнеткерлікке шыққан және «материкке» көшкеннен кейін екі жыл ішінде зейнеткерлікке шыққан қызметкерлерге алты мемлекеттік зейнетақыға тең мөлшерде ай сайынғы материалдық көмек төлеуді қарастырады. «Өмір бойы кәсіптік зейнетақымен қамсыздандыру» бағдарламасы 2001 жылдың ортасынан бастап іске асырылуда және мемлекеттік екі зейнетақыға тең өмір бойы корпоративтік зейнетақы төлеуді көздейді. «Ынтымақты корпоративтік зейнетақы» бағдарламасы 2002 жылдың желтоқсанында қолданысқа енгізілді, сонымен қатар компания қызметкерлеріне зейнетке шығуға және «материкке» кетуге байланысты өмір бойы қосымша корпоративтік зейнетақы төлеуді қарастырады. Бұл бағдарлама бойынша қызметкер мен компания бірігіп, зейнетақы жинақтарын қалыптастыруға қатысады. Зейнетақы бағдарламалары зейнеткер мен оның отбасы «материкке» көшу шартымен жұмыс істей бастайды. Әлеуметтік серіктестік аясында әзірленген бағдарламалардың көпшілігі мотивацияның мазмұнды теорияларында көрініс тапқан.
«ММК Норильск Никель» ААҚ тәжірибеде мотивацияның мазмұнды теорияларын қолданатын жалғыз компания емес, бірақ оның іс-әрекеттері ең айқын болып табылады.
Кәсіпорындарды басқаруда мотивацияның мағыналы теорияларын пайдалану компанияның табысты жұмыс істеуінің қажетті шарты болып табылады. Олар адамдардың жұмыс істеуге деген ұмтылысының негізінде не жатқанын түсінуге өте маңызды үлес қосты. Әртүрлі деңгейдегі ұйымдардың басшылары адамдардың мотивациясы олардың қажеттіліктерінің кең ауқымымен анықталатынын түсіне бастады. Белгілі бір адамды ынталандыру үшін менеджер бүкіл ұйымның мақсаттарына жетуге ықпал ететін іс-әрекеттер арқылы оның ең маңызды қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек.
Жұмысқа қанағаттану немесе қанағаттанбау негіздерін, сондай-ақ еңбек өнімділігін арттыру және төмендету себептерін түсіндіру үшін Фредерик Герцберг және оның қызметкерлері 1959 жылы мотивацияның екі факторлық теориясын (еңбекке қанағаттану теориясы) жасады. Осы мақсатта лак-бояу шығаратын ірі компанияның 200 инженері мен кеңсе қызметкерлері арасында сауалнама жүргізілді. Сауалнамаға қатысушылар өз жұмысына оң көзқараста болған, жұмыс істеуге барынша ынталы болған және керісінше, өз жұмысына күрт теріс көзқараста болған, қанағаттанбау және жұмыс істегісі келмейтін жағдайларды жан-жақты сипаттады. Зерттеу нәтижелеріне сүйене отырып, Герцберг қанағаттану жұмыстың ішкі, мағыналы сипаттамаларымен, ал қанағаттанбау - сыртқы сипаттамалармен, жұмыс контекстімен байланысты деген қорытындыға келді. Осының нәтижесінде өндірістік жағдайда адам әрекетіне әсер ететін барлық факторлар ынталандырушы («мотиваторлар») және гигиеналық болып екіге бөлінді.
гигиеналық факторлар, немесе «денсаулық» факторлары жұмыс жүргізілетін ортаның факторлары болып табылады. Герцберг «гигиеналық» сөзін медициналық терминологиядан алған, мұнда бұл термин денсаулықты сақтауға көмектесетін, бірақ оны міндетті түрде жақсартпайтын факторларды білдіреді. Ең маңызды гигиеналық факторларға мыналар жатады: компания мен әкімшіліктің саясаты, қолайлы еңбек жағдайлары мен қауіпсіздігі, қалыпты жарықтандыру, жылыту және т.б., жұмыс уақыты, жалақы, ақылы демалыстар, ауруға байланысты демалыстар, денсаулық сақтау және әлеуметтік қамсыздандыру шаралары және басқа да әлеуметтік бағдарламалар, адамдармен өзара қарым-қатынас. басшылық пен әріптестер, жұмысты тікелей бақылау дәрежесі.
Көп жағдайда мұндай факторлар қанағаттану сезімін тудырмайды, адамның іс-әрекетін белсендіруге ықпал етпейді, дегенмен олардың болуы қанағаттанбау сезімін болдырмауға көмектеседі, ал болмауы қызметкерлердің қанағаттанбау, тітіркену, қанағаттанбау сезімін тудыруы мүмкін. Гигиеналық факторлардың болуы жұмысқа қанағаттанбау жағдайына әкеліп соғады, бірақ қанағаттанарлық гигиеналық факторлар кәдімгідей қабылданады (осыдан «гигиеналық фактор» түсінігі пайда болады). Қанағаттанарлықсыз гигиеналық факторлар жұмысқа қатты қанағаттанбауға әкеледі.
Осылайша, еңбек жағдайлары ұлт күшінің факторы ретінде қарастырылмайды. Мүмкін, көпшілігі жағымды ортада жұмыс істеуді қалайтын шығар, бірақ бұл теорияға сәйкес, жарқыраған шеберхана немесе машина адамдар ләззат алатын немесе жетістіктері мен еңбегін мойындайтын жұмыстың өзін сирек алмастыра алады. Герцбергтің теориясына сәйкес, жалақыны көбейту арқылы қызметкерлердің ынтасын арттыруға тырысатын жұмыс берушілер ақырында көңілдері қалады. Жұмысшылар табыстың жаңа деңгейіне үйренгеннен кейін, олар оны гигиеналық фактор ретінде қарастырады. Төлемдердің өсуі жалақының тұрақты бөлігіне айналғаннан кейін ол мотивацияның өсуіне әсер етуді тоқтатады. Адамдар бірдеңені шынымен қаласа, оларда бар кезде емес, ынталы болады.
Кейбір менеджерлер қызметкерлерді ынталандырудың жақсы бағдарламасы мотивацияны арттырады деп есептейді, бірақ мұндай бағдарламалар әдеттегідей қабылданады: олар тек қана қанағаттану сезімін сақтайды, бірақ оны жасамайды.
Мотивациялық факторлар жұмыстың табиғаты мен мәнімен байланысты, еңбекке қанағаттану дәрежесінің өсуіне ықпал етеді және жалпы өсу қажеттілігі деп атауға болатын қажеттіліктердің дербес тобы ретінде қарастырылады. Ең маңызды мотиваторлар, атап айтқанда: табыс, танылу, қызықты жұмыс мазмұны, кәсіби өсу мүмкіндіктері, лауазымдық ұстаным, жауапкершілік және т.б.
Тану сезімі қызметкерге абырой мен өзін-өзі құрметтеу сезімін береді, сондықтан менеджерлер қызметкерлерге жақсы орындалған жұмыс туралы кері байланыс беруі керек. Мотивацияның өте маңызды факторы жұмыстың өзі болып табылады: монотонды жұмыс қанағаттанушылық әкелмейді, ал әр түрлі және шығармашылық жұмыстың мазмұны өсуге, жұмысқа келмеу мен кешіктіруге ынталандыру қызметін атқарады. Көптеген адамдар үшін тиімді ынталандыру - жоғарылау, қосымша жауапкершілікті тағайындау.
Осылайша, Герцберг бойынша:
- - біріншіден, жұмысқа қанағаттану және қанағаттанбау екі түрлі шкалада бейнеленуі мүмкін екі тәуелсіз өлшем;
- - екіншіден, «еңбекке қанағаттанбау – жұмысқа қанағаттанбау» (мотиваторлар) саласына әсер ететін бірқатар факторлар, «жұмыспен қанағаттанбау – жұмысқа қанағаттанбау» (гигиеналық факторлар) саласына әсер ететін басқа да бірқатар факторлар бар.
Формула былай дейді: жұмыс ортасы плюс мотивациялық факторлар қанағаттану жағдайына тең; мотивациялық факторларды алып тастағандағы жұмыс ортасы нөлдік әсерге тең.
Герцберг теориясы мен А.Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы арасындағы сәйкестікті таба аласыз: гигиеналық факторларды қажеттіліктердің ең төменгі деңгейімен және мотивациялық факторларды Маслоу иерархиясының ең жоғары деңгейлерінің қажеттіліктерімен корреляциялаңыз.
Герцбергтің екі факторлық теориясы еңбек әрекеті процесінде персоналды ынталандыру механизмін жаңаша түсіндірді. Бұрын қызметкерлерді ынталандыру үшін еңбек жағдайларын жақсарту, жалақыны көтеру және қосымша төлемдерді арттыру туралы шешімдер қабылданды, яғни. гигиеналық факторларға көңіл бөлінді. Алайда мұндай жеңілдетілген шешімдер нәтиже бермеді, өйткені жұмысшылар жұмысқа ынтасыз қалды. Көптеген ұйымдар еңбекті мағыналы «байыту» бағдарламалары шеңберінде жұмыс орнын жобалау әдісін қолдана отырып, Герцберг теориясының негізгі ережелерін жүзеге асыруға тырысты.
Бұл теория әртүрлі ұйымдарда тиімді қолданылғанына қарамастан, оған бірқатар сындар бар:
- - нақты адамдардың қажеттіліктеріне байланысты гигиеналық және ынталандырушы факторлар мотивация көзі бола алады;
- - жағдайға байланысты мотиваторлардың болмауы да жұмысқа қанағаттанбаушылықты тудыруы мүмкін, ал дұрыс қалыптасқан гигиеналық факторлар (ең алдымен сыйақы) жұмысқа қанағаттануды тудыруы мүмкін;
- - басқа зерттеулердің нәтижелері еңбекке қанағаттанушылықтың болуы Герцберг ұсынғандай еңбек өнімділігінің жоғарылауына әкелмейтінін көрсетті;
- - мотивация механизмі адам мінез-құлқының көптеген аспектілері мен қоршаған орта параметрлерін ескере отырып құрылуы керек.
2013 жылдың 28 қазаны
Герцберг пен оның әріптестері бояумен айналысатын компанияның 200 инженері мен кеңсе қызметкерлеріне сауалнама жүргізді. Сауалнама тек екі сұрақтан тұрды:
- Сіз өз міндеттеріңізді орындағаннан кейін өзіңізді жақсы сезінген кезде егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?
- Сіз өз міндеттеріңізді орындағаннан кейін өзіңізді нашар сезінген кезді егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?
Герцберг теориясындағы гигиеналық факторлар
Герцберг теориясы бойынша гигиеналық факторлар жұмыс жүргізілетін ортамен байланысты.
Сонымен, гигиеналық факторлар болуы мүмкін:
- компанияның саясаты мен әкімшілігі,
- қалыпты жұмыс жағдайлары
- лайықты табыс,
- мәртебесі,
- басшылармен, әріптестермен және бағыныштылармен тұлғааралық қарым-қатынас,
- жұмысты тікелей бақылау дәрежесі.
Герцберг теориясы бойынша гигиеналық факторлардың болмауы немесе жеткіліксіз дәрежесінде адамда жұмысқа қанағаттанбаушылық дамиды. Егер олар жеткілікті болса, онда олар өздігінен жұмысқа қанағаттанбайды және адамды ештеңе жасауға итермелей алмайды. Бірақ олардың жеткілікті болуы қанағаттануды тудырады және еңбек қызметінің тиімділігін арттыру үшін мотив тудырады.
Герцберг теориясындағы ынталандырушы факторлар
Герцберг теориясы бойынша ынталандырушы факторлар еңбектің өз табиғаты мен мәніне байланысты ішкі факторлар болып табылады.
Мотивациялық факторлар, мысалы:
- жетістік,
- мансаптық өсу,
- жұмыс нәтижелерін тану және бекіту,
- орындалған жұмысқа жоғары жауапкершілік,
- мүмкіндіктер мен бизнестің өсуі.
Герцберг теориясына сын
Бірақ сын да Фридрих Герцберг теориясын айналып өтпеді.
Біріншіден, оның Маслоу теориясымен көп ұқсастығы бар. Яғни гигиеналық факторлар физиологиялық қажеттіліктерге ұқсас, ал ынталандырушы факторлар қарым-қатынас, тану және өзін-өзі дамыту қажеттіліктеріне ұқсас. Демек, сын Маслоумен бірдей - гигиеналық (физиологиялық) факторлар басым емес.
Екіншіден, Герцбергтің мотивация теориясы онымен байланысты жағдайларды анықтайтын көптеген айнымалыларды есепке алмайды. Белгілі бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе оған басқа уақытта немесе ұқсас жағдайда басқа адамға ешқандай әсер етпеуі мүмкін. Герцберг теориясын қолдану үшін адамдардың жұмыс барысындағы мінез-құлқының көптеген аспектілерін және қоршаған орта жағдайларын қарастыру қажет.
Герцберг теориясын басқару тәжірибесінде қолдану
Герцберг теориясы бойынша мотивацияға жету үшін басшы гигиеналық және ынталандырушы факторлардың болуын қамтамасыз етуі керек.
Яғни, жұмыс көбірек қанағат алуы үшін және оны тікелей орындаушы да марапатталатындай нәрсе жасау керек. Орындаушыға өзінің маңыздылығын, сондай-ақ орындап жатқан тапсырманың маңыздылығын сезінуге мүмкіндік беру керек. Жұмысты орындауда оған тәуелсіздік беріңіз. Бірақ бұл әдіс барлық адамдарды ынталандыру үшін қолайлы емес және барлық жағдайларда емес екенін есте ұстаған жөн.
Герцберг теориясын тәжірибеде қолдану кезінде, көбінесе білімі және сәйкесінше жалақысы айтарлықтай жоғары ұйымдарда басшылық өз қызметкерлеріне мұқият болу, олардың жеке мәселелерін тыңдау, олардың ықпалын қамтамасыз ету үшін қажет екендігі анықталды. басқа мотивациялық факторлардың.еңбек өнімділігін арттыру.
Мысалы, сіз ұжымда салауатты әлеуметтік және моральдық климатты құру шараларын қолдана аласыз, бұл жұмыстан барынша қанағаттануға ықпал етеді.
Герцберг теориясын тәжірибеде тиімді пайдалану үшін гигиеналық факторлар мен мотивация факторларының тізбесін жасап, ұйым қызметкерлеріне нені ұнататынын анықтауға және көрсетуге мүмкіндік беру қажет.
Жүктелуде...
