Араларыңыздағы қашықтықты тым жабуға мүмкіндік беретін қызметкер тітіркендіреді. Оны жұмыстан шығару және оны ұмыту - өмір сүруге толық құқығы бар шешім. Ал, егер ол жақсы маман, кәсіби, ұқыпты, талапшыл болса және сіз мұндай қызметкерді жоғалтқыңыз келмесе ше?
Жағдайды түсіну
Бұл басқа мәселе, егер ол қызметкерге кірген кезде сіздің компанияңыздағы корпоративтік мінез-құлық нормаларымен танысқан болса, онда сіз қабылдаған өзара әрекеттесу процедурасы - нормалар, стандарттар, ережелер ақ-қара түсте, анық, анық және түсінікті түрде көрсетілген. Дегенмен, ол бұл ережелерді бұзуға мүмкіндік береді. Бұл мінез-құлықтың себептері туралы ойлануға тұрарлық.
Мүмкін сіз өзіңіз «басшы-бағынушы» шеңберін қатаң ұстанбаған шығарсыз. Бұл жағдайда сіздің қызметкеріңіздің әрекеті логикалық жауап қадамы ғана. «Көшбасшы - сіздің жігітіңіз», «көшбасшы - жан адам» және т.б. нұсқаларды алып тастап, көшбасшы рөліне оралыңыз. «Қызметкер – әзілқой», «қызметкер де адам» және т.б. емес, қызметкер таза қызметкер болуы үшін таза түрде көшбасшы болыңыз. Егер менеджердің өзі белгіленген стандарттарды ұстанатын болса, бұл бағыныстылықты сақтамауға қатысты жағымсыз істерді болдырмауға көмектеседі. Егер орындамаудың көрінетін себептері жоқ болып көрінсе, бағыныстылықты бұзуды тоқтату қиынырақ. Сіз қызметкермен танысуға мүмкіндік бермейсіз, бірақ ол шекарадан шығып кетеді.
Бір жағынан (мысалы, сізге айтылған әзілдер туралы айтатын болсақ), бұл бағыныштының осылайша сіздің ықыласы мен жанашырлығыңызды алуды қалайтыны болуы мүмкін. Ал мұнда, әдейі бұзылған жағдайда, тікелей сөйлесу мәселені шешуге көмектеседі.
Екінші жағынан (егер біз, мысалы, қызметкердің сізге деген агрессиясы немесе дөрекілігі туралы айтатын болсақ), бағыныштыңыздың мінез-құлқы сіздің араңызда жиналған қайшылықтардың нәтижесі болуы мүмкін. Жағдайды түсіну. Сізге қарсы өткір шабуылдардың себептерін біліңіз. Біреудің көзқарасын тыңдау оңай емес, оны түсіну және қабылдау одан да қиын. Бірақ онсыз жағдайды конструктивті шешу екіталай. Маманыңызды тыңдап болған соң, оны кәсіби маман ретінде бағалайтыныңызды және құрметтейтініңізді айтыңыз, бірақ болашақта өзін бақылауды сұраңыз.
Ақылды бол
Қалай болғанда да, егер сіздің қызметкеріңіз бұйрық тізбегін құрметтемесе, сізге шыдамдылық, ұстамдылық және даналық қажет. Өйткені, даналықтан, Демокрит айтқандай, келесі сипаттамалар шығады: тамаша шешім қабылдау қабілеті, сонымен қатар дәл сөйлей білу және істеу керек нәрсені жасай білу. Түсіну, дұрыс шешім қабылдау және айту керек нәрсені айту - сіздің қызметкеріңіз командалық тізбекті құрметтемейтін жағдайдан шығудың жолы.
Бастық – бағынышты
Жетекшіге деген көзқарас бірқатар факторларға, соның ішінде белгіленген жұмыс процесінің стандарттарына және жетекшінің беделін сақтауға байланысты. Дұрыс бағыну үшін компанияның қызмет тәртібін, басшымен қарым-қатынас этикасын дұрыс анықтау және оның қызметкерлеріне бұйрықтар шеңберін орнату қажет. Қызметкерлерге іскерлік қарым-қатынастың тәртібі мен нормалары туралы хабарланбаған кезде ұжымда ыңғайсыздық пайда болады, адамдар бастықпен сөйлескенде ыңғайсыздық сезінеді, оның сөздерін қалай қабылдау керектігін білмейді (өтініш немесе бұйрық ретінде), бастамашылық көрсетпейді. . Сондықтан әрбір қызметкер келген сәттен бастап іскерлік және еңбек қатынастарының нормаларын білуі керек.
Менеджер мен қызметкер арасындағы іскерлік қарым-қатынастар бойынша кеңестерді таңдауға назар аударыңыз:
- Егер қызметкер сіздің бұйрықты орындамаса, сіз оған нәтиже күтіп тұрғаныңызды еске түсіруіңіз керек, әйтпесе ол тапсырманы ұмытып кетті деп шешеді және оны орындамайды.Мұндай пікірлер қызметкерге маңыздылығын түсіндіреді. оған берілген бұйрық және оның міндеттерін орындамаудың ықтимал салдары туралы.
- Қызметкерді сынау оның жұмыстағы іс-әрекеті мен мінез-құлқына қатысты болуы керек. Бағыныштымен сөйлескенде жеке басын қорлау, қорлау болмауы керек.
Басшы қол астындағы қызметкерді балағаттап, кемсітпеуі керек
- Қол астындағыларға жеке кеңес беруге болмайды. Нәтиже үшін жауапкершілік сізде болатынын ұмытпаңыз.
- Қандай жағдай болмасын, бағыныштылар басшының іс-әрекеті мен сөзінен қорқыныш пен үрейді байқамауы керек. Әйтпесе, билікке айтарлықтай нұқсан келеді.
Қызметкерлер бастығының көзінен қорқыныш көрмеуі керек.
- Қызметкерлеріңіздің еңбегін бағалаңыз. Орындалған тапсырма үшін сыйақы жұмсалған күш пен уақыт мөлшеріне сәйкес келуі керек.
- Қызметкерді мақтаудан бас тартпаңыз. Егер ол жақсы жұмыс істеген болса, ол тек материалдық емес, моральдық марапатқа ие болуы керек. Қызметкер оның еңбегі басшылық тарапынан бағаланғанын түсінуі керек.
Қызметкер оның еңбегі бағаланатынын түсінуі керек, сондықтан қызметкерлерге алғыс айтуды және мақтауды ұмытпаңыз.
- Екі факторға негізделген бұйрық беріңіз: нақты жағдай және бағынушының сипаты. Кейбір қызметкерлер бірден тапсырмаларды орындауға кіріседі және өз жұмыстарына жауапкершілікпен қарайды, ал басқалары бақылауды және нәтижелерді бақылауды қажет етеді.
Бағыныштылармен қарым-қатынас жасағанда, алдымен бұйрық, өтініш, ұсыныс немесе ойлануға арналған сұрақ болсын, нұсқау формасын таңдау керек. Бұйрықтар дереу орындауды талап ететін қиын жағдай туындаған жағдайда немесе нұсқаулардың басқа түрлерін түсінбейтін жосықсыз қызметкермен сөйлескен кезде шығарылады. Сұраныс стандартты жағдайда пайдаланылады және менеджердің ізгі ниеті мен сенімінде көрінеді. Сұраныс болған жағдайда қызметкер мәселені шешудің өз нұсқаларын ұсына алады және ағымдағы жағдай туралы өз пікірін айта алады. Талқылауға болмайтын және кідіріссіз орындалатын бұйрықты алған кезде қызметкердің мұндай әрекетіне жол берілмейді. Өтініш бұйрықтан эмоционалды түрде берілуімен және дауыстың қаталдығымен ерекшеленеді.
Егер менеджер қарастыру үшін сұрақ қойса, бұл оның кері байланыс күтіп тұрғанын және проблеманы талқылауды қалайтынын білдіреді. Осылайша, менеджерлер белгіленген тапсырманы немесе мәселені кейіннен шешетін белсенді қызметкерлерді анықтайды. Бағынушыға мәселенің шешімін тез табуға көмектесу үшін басшы ұсыныстар береді, бірақ оларды қызметкерлер орындамауы мүмкін.
Бастық ұжыммен таныс қарым-қатынасқа жол бермеуі керек. Оның қызметкерлері өз функцияларын орындаған жұмысы үшін төлейтін компаниядан тыс адамдар сияқты орындайды. Егер қарым-қатынастар «Мен ақша төлеймін - сен өз жұмысыңды істейсің» қағидасы бойынша құрылса, онда бизнес әдетте алға жылжиды.
Менеджер қарамағындағылардың орнында тұрып, олардың мәселелеріне терең бойлап, бұзушылықтардан құтылмауы керек, әйтпесе қызметкерлер оның басына отырады.
Бағынышты – басшы
Сондай-ақ, бастық пен бағынышты арасындағы қарым-қатынас сияқты, бастықпен қарым-қатынас жасай білу керек. Өйткені, оның болашақ мансабы қызметкердің іскерлік қарым-қатынас нормаларын қаншалықты дұрыс ұстанатынына байланысты болады. Ережесіз әрекеттер мен басшыға деген ықыласы оны бағыныштысынан итермелеп, қызметкер туралы теріс қорытынды жасауға мәжбүр етуі мүмкін. Сондықтан біз қызметкер мен оның бастығы арасындағы қарым-қатынаста дұрыс және дұрыс емес мінез-құлықты көрсететін бірнеше мысалдар келтіреміз.
- Ұжым арасында жағымды атмосфераны құруға көмектесуге тырысыңыз, өйткені менеджер қызметкерлерді біріктіруге және компанияда командалық жұмысты орнатуға ұмтылады.
- Сіз өз ұстанымыңызды және жұмыс ұсыныстарыңызды әдептілікпен және сыпайы түрде білдіруіңіз керек, менеджер оның бағыты бойынша дөрекі пікірлерге жол бермейді. «Мен атап өтуге рұқсат етіңіз...», «Келесі ұсынысқа қалай қарайсыз...», «Бұл опцияны қолданып көреміз бе...» деген тіркестерді пайдаланыңыз.
Қызметкерлер өз ұсыныстарын нәзік және әдептілікпен айтуы керек
- Сіз бір буынды жауаптар бере алмайсыз және бастығыңызбен категориялық тонмен сөйлесе алмайсыз. Менеджер қызметкердің оған деген теріс көзқарасы бар деп санауы мүмкін және мұндай адамдар ұжымда қалмайды. Ең бірінші жұмыстан босатылатындар - үнсіз және мәңгілік қанағаттанбаған бағыныштылар.
- Жедел және төтенше жағдайларды қоспағанда, тікелей басшының «басынан» секіруден аулақ болу керек. Мұндай мінез-құлықты тікелей басшы құрметтемеушілік және оның кәсібилігіне күмән ретінде қабылдайды. Осылайша, қызметкер бүкіл ұжымның алдында бастықтың беделіне нұқсан келтіреді, бұл сөгіс пен айыппұл салуға себеп болуы мүмкін.
- Сіз бастықтың кеңсесіне қағусыз кіре алмайсыз, сондай-ақ егер бастық біреумен сөйлесіп жатса, оған бара алмайсыз. Бұл әңгіме маңызды болуы мүмкін және сіз араласуыңыз мүмкін.
Менеджерлер арасында
Іскерлік қарым-қатынастарды көлденеңінен де құруға болады, мысалы, екі менеджер арасында. Іскерлік кездесуде сіз келесі ережелерді сақтауыңыз керек.
- Ашық және нақты сөйлеңіз; әңгімені әзілдермен және серіктесіңіздің денсаулығы мен істеріне қызығушылық танытудың қажеті жоқ. Ресейде әңгімелесу мақсатының дұрыс болмауына байланысты кездесулер бірнеше сағатқа созылуы мүмкін. Көптеген іскер адамдар бос диалогтарға теріс қарайды, өйткені олар уақытын бағалайды.
- Әңгімеңізде фактілер мен сандарды пайдаланыңыз, бұл сіздің серіктесіңіздің назарын аударады және оның назарын диалогқа аударады.
- Егер әңгімелесуші өзін агрессивті ұстай бастаса, сабырлы болыңыз, бұл қанағаттанбау дәрежесін төмендетеді.
- Мәселені шешудің дайын жолдарын ұсыныңыз; сіздің бастамаңызды серіктесіңіз бағалай алады. Осылайша сіз өзіңіздің білім деңгейіңізді және мәселе бойынша құзыреттілігін көрсете аласыз.
Мәселені шешу жолдарын ұсыныңыз, серіктесіңіз бастаманы міндетті түрде бағалайды
- Телефон қоңырауларына жауап бермеуге тырысыңыз, бұл сұхбаттасушы тарапынан құрметсіздік болып көрінуі мүмкін.
- Визит карточкаларын айырбастау; бұл сіздің мәртебеңізге ерекше мән береді және дұрыс адаммен байланыста болуға мүмкіндік береді.
- Телефонмен сөйлескенде, басқа адамнан қазіргі уақытта сөйлесе алатынын сұраңыз.
- Іскерлік әңгімеде балағат сөздерді қолданбаңыз, бұл менеджерді мәдениетсіз және нашар білімді адам ретінде сипаттайды. Олар бизнестегі мұндай адамдар контингентімен ортақ ештеңе болмауға тырысады.
Әріптестер арасында
Байланыс табу және әріптестермен дұрыс қарым-қатынас орнату да маңызды міндет болып табылады. Жақсы қарым-қатынастың арқасында өз міндеттерін жолдастарына аударып тастайтын немесе басшылардың алдында басқаларды жағымсыз жағынан көрсетуге тырысатын қызметкерлер бар. Мәселелерді болдырмау үшін сіз әріптестеріңізбен дұрыс қарым-қатынас жасауыңыз керек.
- Жалпы тапсырманы орындаған кезде, егер жетекші орындамаған болса, жауапкершілікті тең бөліктерге бөліңіз. Бұл сіздің жұмысыңызда пайдалы болмайтын «дрондардың» пайда болуын болдырмауға көмектеседі.
Ешкім жұмыстан бас тартпауы үшін жауапкершілікті ұжым арасында теңдей бөліңіз
- Жұмыс контактілерін кесіп өтпеуге және әріптестеріңіздің клиенттерін ұстауға тырысыңыз. Бұл міндетті түрде жанжалға алып келеді және әріптестермен қарым-қатынасыңызды бұзады. Болашақта шиеленісті ортада жұмыс істеу қиын болады.
Браконьерлік клиенттер міндетті түрде команда ішінде жанжалға әкеледі
- Сіз жеткізе алмайтын нәрсені уәде етпеңіз. Егер әріптесім сізден бірдеңе сұраса (ертең мені ауыстырыңыз, мәселені шешуге көмектесіңіз), алдымен оған көмектесе алатыныңызға көз жеткізіңіз, содан кейін ғана жауап беріңіз.
- Жеке тақырыптардан аулақ болуға тырысыңыз, жұмыс интимдік әңгімелер үшін орын емес.
Жұмыс орнындағы ресми қарым-қатынастар әлеміне қысқаша экскурсия
Сіз және әріптестер
- Барлығымен сәлемдесу керек - сыпырушы немесе күзетшіден бастап компания президентіне дейін - дәрежесі мен лауазымына қарамастан.
- Сіз өзіңізді әріптестеріңіздің есебінен түсінбеуіңіз керек. Бастық мұны бағаламауы мүмкін, ал әріптестермен қарым-қатынас мәңгілікке бұзылады. Сондықтан, клиенттерді алып кету және барлық қиындықтарды бөлмедегі әріптесіңізге жүктеу - бұл соңғы нәрсе.
- Егер сіз ортақ тапсырманы орындап жатсаңыз, оны өз араңызда тең бөліктерге бөлуге тырысыңыз, егер, әрине, менеджер мұны істемесе. Бұл жұмыста пайдалы емес, бірақ бонус алатын «дрондардың» пайда болуын болдырмауға көмектеседі.
- Жұмыс уақытының ортасында әріптестеріңізді жеке сұрақтармен арандатпаңыз. Жұмыс орнына әркім өз қызын қайрау үшін келе бермейді. Егер сіз әріптесіңіздің жұмыс процесіне еніп кеткенін көрсеңіз, тіпті достық қарым-қатынаста болсаңыз да, оның назарын аудармаңыз. Барлық жеке сұрақтар - жұмыстың аяқталуы туралы зауыттық қоңыраудан кейін ғана. Егер сіз адамның әсіресе бос емес екенін және байланыс орнатуға қуанышты екенін көрсеңіз, неге сөйлеспеске?
- Қызметкерлерге қалай жүгіну керектігі туралы біржақты жауап беру мүмкін емес: «сіз» немесе «сіз». Егер бұл тығыз қарым-қатынасы бар шағын компания болса, қарым-қатынас жұмыс уақыты мен шекаралармен шектелмеген болса, онда бұл бірінші аты негізінде мүмкін. Бірақ жауапкершілікті бөлу, функционалдылықты бөлу болса, басқару тізбегін құрметтеу жақсы. Есіңізде болсын, ең қиын жұмысты жасайтын адамды құрметтеу керек. Көптеген иерархиялық деңгейлері бар компанияларда «сіз» ұстанымын сақтау мүмкіндігі қажет. Кем дегенде әріптестері мен басшыларының алдында. Егер сіз әртүрлі бөлімдерде жұмыс істейтін жақын достар болсаңыз да немесе ол сіздің бастығыңыз болса да, көпшілік алдында - тек «сізде». Қалған уақытта - қалауыңызша.
- Ең бастысы - қиындық тудырмау және достық атмосферасын сақтау. Сонда аспаннан бастап басшылыққа дейін барлығы сізге алғыс айтады.
Сіз және бастық
- Көшбасшылық - қасиетті іс, бірақ соншалықты қасиетті емес, оны көргенде сіз Тургеневтің әңгімесіндегі Герасим сияқты қасиетті қорқынышқа түсіп, үнсіз қаласыз. Өз ұстанымыңызды және жұмыс бойынша ұсыныстарыңызды айтудан тартынбаңыз, бірақ оны әдептілікпен және сыпайылықпен орындаңыз, өйткені менеджер оның бағыты бойынша дөрекі пікірлерге жол бермейді. Басшыларға сіздің басыңызда жарқын идеялар бар екенін мұқият ескерту үшін «өтінемін, маған рұқсат етіңіз» деңгейіндегі «сіз қалай ойлайсыз, егер ...» сияқты сөз тіркестерін пайдаланыңыз.
- Бастықпен қоғамдық іс-шарада жүргендей сөйлесу керек. Сіз категориялық тонмен сөйлей алмайсыз. Менеджер сізді оған теріс көзқараспен қарайды деп ойлауы мүмкін, мұндай адамдар командада қалмайды. Ең бірінші жұмыстан босатылатындар - үнсіз және мәңгілік қанағаттанбаған бағыныштылар.
- Кездесуге уақыт қалмаған шұғыл және төтенше жағдайларды қоспағанда, тікелей басшының «басынан» секіруден аулақ болу керек. Мұндай мінез-құлықты тікелей басшы құрметтемеушілік және оның кәсібилігіне күмән ретінде қабылдайды. Бүкіл ұжымның алдында оның беделіне нұқсан келтіресің, менсінбейсің, намысына тиесің... Сосын арамдықта емес екеніңді түсіндіріп көр.
- Келесі - жабық есіктер тақырыбы, мәңгілік және өзекті. Мысалы, сіз бастықтың кеңсесіне тықылдамай кіре алмайсыз, сонымен қатар бастық біреумен сөйлесіп тұрса, оған бара алмайсыз. Бұл әңгіме маңызды болуы мүмкін, бірақ сіз ең маңызды мәселелермен айналысасыз. Егер сіз атом электр станциясында жұмыс істеп, жарылыс орын алса да, сіз есікті теуіп, бүкіл зардап шеккен аймаққа не болғанын айқайлай аласыз.
- Әрине, танысу тақырыбына тоқталмасқа болмайды. Егер сіздің кеңсеңізде бір-біріңізге «сіз» деп сөйлеу әдетке айналған болса, онда Құдай разылығы үшін. Бірақ бұл жағдайда басшыларды «сен» деп (қара қой болма, олар ондайларды ұнатпайды), ал басқа жағдайларда көпшілік алдында «тұқылайды» деп айтудың қажеті жоқ. Сіз достарсыз, оған қатаң тыйым салынады. Бұл бастықтың беделіне нұқсан келтіреді.
Сіз және сіздің бағыныштыларыңыз
- Бағыныштымен сөйлескен кезде қарым-қатынастың тек екі түрі бар - бұйрық және сұраныс. Бұйрық төтенше жағдайда беріледі, ал стандартты жағдайда сұрауға барады. Ол басшының достық қарым-қатынасынан, сенімінен көрінеді. Сұраныс болған жағдайда қызметкер сізге мәселені шешудің өз нұсқаларын ұсына алады, ағымдағы жағдай туралы өз пікірін білдіре алады және сіздің оның сөзін бөлуге құқығыңыз жоқ. Бірақ тапсырыс жағдайында - демагогия жоқ.
- Бастықтың танысуы да әрқашан құпталмайды. Қол астындағыларға жақындап, иығына шапалақтау және: «Сен неткен ақымақ қылдың, Валерка» деп айту жақсы емес. Қалай болғанда да, психологтар кеңес бермейді. Жеке әңгімеде сіз бір жыл бойы тынымсыз жұмыс істеген, бірақ көпшілік алдында емес, шаршаған қызметкердің көңіл-күйін көтеру үшін осындай нәрсеге рұқсат ете аласыз.
- Бірақ қызметкерлерді мақтау өте ұсынылады. Егер ол жақсы жұмыс істеген болса, ол тек материалдық емес, моральдық сыйақы алуы керек. Қызметкер оның еңбегін сіз бағалағанын түсінуі керек.
- Қол астындағы қызметкерлердің орнында тұрудың, олардың мәселелерін зерттеп, бұзушылықтардан құтылудың қажеті жоқ, әйтпесе қызметкерлер жай ғана бастарына отырады. Мақтау бір нәрсе, бірақ темір қолсыз болмайды. Есіңізде болсын, сәбіз және таяқша әдісі ғасырлар бойы дәлелденген. Бірақ жеке қасиеттерге негізделген қорлауға көнбеңіз. Жиренген жоқсың ба? Айтпақшы, сіз олардың жан дүниесіне кірмеуіңіз керек, бұл кем дегенде әдепсіз, сіз оларды мазақ етпеуіңіз немесе олар туралы қалжыңдамауыңыз керек.
- Егер қызметкер тапсырысыңызды орындамаса, сізде азаптау құралдарының үлкен коллекциясы бар екенін еске салуыңыз керек. Бұл экстремалды шаралар, оған нәтиже күтіп тұрғаныңызды еске салыңыз, әйтпесе ол тапсырманы орындау қажет емес деп шешеді. Ал ескертулер қызметкерге оған берілген бұйрықтың маңыздылығын түсіндіріп, оның ықтимал салдарын мәнерлеп еске салады.
- Қызметкерлеріңіздің есімдерін есте сақтаңыз және олардың жұмысын зерттеңіз. Сізге қандай адамдар жұмыс істейтінін, оларға қандай тапсырмаларды сеніп тапсыруға болатынын және нені сенбейтінін білу керек. Кейде ұсыныстардан бас тарту керек. Олардың барлығы туралы сізге көпшілік алдында есеп беруді ұмытпаңыз!
Денис Перепелкин
бағыну, ақымақтық - мүмкін емес, бұл көп жағдайда еш жерде жұмыс істемейді. Ережелер мен өмір мүлдем қарама-қайшы нәрселер. Егер команда қайда бара жатқанын білсе, командалық тізбек өздігінен ағып кетеді, ешкімге ештеңе түсіндірудің қажеті жоқ, өйткені әркім өз рөлін біледі және басқаларды құрметтейді. Егер бұл қорқыныш пен заңның әрпі болса, онда сіз өзіңізді постқа түсіре аласыз. «Жамандықты қаламасаң, жақсылық одан да жаман болады» деген ескі әскердің сөзі мұндай жағдайларда дұрыс.
Натуликс
«Жұмыс көлемін» тек жазбаша түрде анықтаңыз. Аяқталғаннан кейін әрбір жазбаша тапсырма үшін, мысалы, кейбір салдарға әкеп соқтырған орындау сапасы мен жіберілген бұзушылықтар туралы басшының жазбасы болады. Қол қоюға қарсы ескерту туралы бұйрық. Сосын екіншісі. Қараңыз, ол «рамкаға сәйкес келеді».
Александра Постован
Менеджердің ең үлкен қателігі – таныс болу, тіпті шағын компанияларда да мұндай қарым-қатынасқа жол бермеу керек деп есептеймін. Бағыныштылар, өз тарапынан, әрқашан басшының мойнына жүктелетін жауапкершілік ауыртпалығын анық білуі керек (тиісінше, жасы бойынша болмаса да, бастық әрқашан «аға» болып табылады).
Айтпақшы, медицинада бұл мәселе ежелгі дәуірден бері шешілді. Жауапкершіліктің көп бөлігі әрқашан дәрігерге жүктеледі, сондықтан медбикелер бұйрық тізбегін қатаң сақтайды. Олар мұны неғұрлым жақсы түсінсе, соғұрлым жақсырақ көмектеседі. Мұндай медбикелерді дәрігерлердің өздері де жоғары бағалайды. Ешқандай таныс болуы мүмкін емес.
Егер ол бұйрықтарды орындамаса, оны тәртіптік орталыққа жеткізіңіз. Жұмыс сипаттамасын қараңыз, нұсқауларды тексеріңіз және міне, барыңыз. Ескерту, сөгіс, қатаң сөгіс – қош бол.
Қарлығаш
Жаднама жазыңыз, куәгердің қолдарын қосыңыз. Мына қағаздарды жина. адамның өз міндеттерін қалай орындайтынын бақылау. егер мұндай фактілер болса, онда хаттама жасаңыз, содан кейін бұзушылық қайтадан орын алса, сіз бап бойынша жұмыстан шығарылуыңыз мүмкін.
Андрей Осинцев
Егер ол бағынышты болса, оны орнына қойыңыз, бұл үшін сізде шексіз әкімшілік ресурстар бар. Егер ол әріптес болса, заттай жауап беріңіз немесе оның артынан жұмыс тобын құрыңыз. Менеджерге оның үстінен шағым айт, оқытсын.
жалғыз***
Егер сіздің мәртебеңіз жоғары болса, жұмыстан шығарамын деп қорқытыңыз. Түсінбесеңіз, кешіріңіз, бұл оған да, қалғандарына да сабақ болсын.
Ақшақар ханшайымы
Ондай адамдарды қабір түзейді! Сіз өзіңіздің басшыларыңызға дөрекілік үшін арыз жаза аласыз, бірақ енді мұндай адамдармен жұмыс істеудің пайдасы жоқ - егер сіз жауап ретінде дөрекі бола бастасаңыз, олар одан да көп ренжітеді және сіз олардың сыпайы жауап бергенін мүлдем естімейсіз.
Натали
Менің ойымша, жаңадан бастағандар үшін жұмыста бағынуды сұраған дұрыс. Егер ол түсінбесе, сізге бұл мүлдем ұнамайтынын көрсетіңіз. бірақ ешбір жағдайда сіз онымен жанжалға түспеуіңіз керек және соңғы нұсқа - басқарушылықты қарым-қатынас этикасы туралы хабардар ету....
Мэгги
Басшыларға шағымдану - бұл ең соңғы нәрсе және жанжалды бейбіт жолмен шешу мүмкін еместігін білдіреді. Жұмыстағы аға әріптесім айтқандай адамдармен сөйлесе білу керек.
«Жұмыстағы бағыну» анықтамасы іскерлік этикет ережелерінің жиынтығын білдіреді, оның негізгі міндеті бір ұжымдағы немесе бүкіл кәсіпорындағы қызметкерлер арасындағы қарым-қатынасты дұрыс анықтау болып табылады. Осылайша, қызметкер мен жоғары тұрған басшы арасындағы қарым-қатынас ережелері және бағыныштылар арасындағы қарым-қатынастардың негізі белгіленеді. Қызметкерлердің басшының өкілеттілігін мойындауы, қызметкерлердің өзіне жүктелген тапсырмалар мен тапсырмаларды орындауы, білім деңгейі мен жеке бастамасын көрсетуі, лауазымы мен мәртебесіне қарай еңбек міндеттерін белгілеуі – осының бәрі бағыну ұғымын қамтиды.
Негізгі принциптер
Бағыныштылықтың жалпы принциптерін қызметкерлер ғана емес, басшылар да сақтауы керек. Қызмет иерархиясының құрылымы төменгі деңгейде бөлімшесі бар бастық жоғары деңгейдегі менеджерге бағынатынын білдіреді. Бұл ереже сақталмаса, бүкіл басқару тобының беделіне нұқсан келеді.
Құзыретті менеджер корпоративтік мәдениет принциптерін ұстанады және бағыныштыларға таныс мінез-құлыққа жол бермейді. Барлық тараптардың этикетті өзара сақтауы жұмыс процесінде түсініспеушіліктерді және дұрыс емес әрекеттерді болдырмауға көмектеседі.
Танысу, орынсыз категориялық реңк және әзіл-қалжың, әсіресе менеджермен сөйлескенде, қызметкерді жұмыстан шығаруға басты үміткер етеді.
Қызметкерлермен жеке проблемалары мен тәжірибесін талқылайтын бастық қызметтік міндеттерін орындау кезіндегі тәртіпсіздік пен немқұрайлылыққа жол береді және сайып келгенде, басшы ретіндегі беделі мен беделін жоғалтуы мүмкін.
Жұмыстағы бағыныштылық дегеніміз не және компания ішіндегі деңгей аралық қарым-қатынастардың ерекшеліктері қандай екендігі барлық қызметкерлерге жұмысқа қабылдау кезеңінде түсіндіріледі.
Талаптарға сәйкес, әрбір бастық қарамағындағыларға нұсқау мен бұйрық бергенде іскерлік этика негіздерін сақтауға міндетті. Барлық нұсқаулар дұрыс ресімделуі керек, кіші қызметкерлердің өзін-өзі бағалауы мен жеке қасиеттерін сынауға жол берілмейді.
Сыйластық қарым-қатынас басшылар мен бағыныштылар арасындағы дұрыс жұмыс қарым-қатынасының, сондай-ақ ұжымдағы қолайлы ортаның кілті болып табылады.
Барлық кәсіпорындарда, кез келген кәсіпорында бастықтың қарамағындағыларға бұйрық беруі туралы ереже бекітілген. Қызметкерлер ұйымда қабылданған ережелермен, орындалған жұмыс туралы басшылыққа есеп беретін нысандармен таныс болуы керек.
Қызметкер өзінің лауазымдық міндеттерімен қатар даулы жағдайларда өзінің тікелей басшысының әрекетіне жоғары тұрған басшылыққа шағымдану құқығы мен мүмкіндігі туралы білуі керек.
Қарым-қатынас түрлері және бағыныштылық
Егер кәсіпорында барлық жұмысшылар тікелей директорға (бірінші адамға) бағынатын болса, онда ұжымның бағыныштылығына қатысты бәрі қарапайым. Күрделі иерархиялық жүйесі бар ұйымдарда бағыну проблемалары туындауы мүмкін. Ортақ міндет пен бір мақсат барлық бөлімдерді біртұтас құрылымды біртұтас кәсіпорынға біріктіреді.
Компания қарым-қатынастың екі бағытын анықтайды.
- Көлденең (функционалдық) міндеттер (қолданбалар), олар атқаратын лауазымдарға сәйкес анықталады. Міндеттердің толық тізімі функционалды түрде бизнес-процессте немесе лауазымдық нұсқаулықта көрсетілген. Бір деңгейдегі позициялардағы әріптестер арасындағы қарым-қатынасты анықтайды. Қарым-қатынас теңдікке, өзара сыйластыққа, серіктестікке негізделген. Бөлімшеде қолайлы жағдай жасалған, еңбек өнімділігі артып келеді, ұжым біртұтас ұжым. Кәсіби қарым-қатынастың достыққа айналу қаупі бар.
- Тік (әкімшілік) тапсырмалар қызметкердің не істеуі керектігі туралы нақты жоспарды қамтамасыз етпейді. Бұл менеджерлер тікелей бағыныштыларға орындау үшін қоятын міндеттер. Еңбек қатынастары жоғарыдан төменге принцип бойынша құрылады және басшы мен бағынышты арасындағы тікелей байланысты білдіреді. Тік – топ ішіндегі қарым-қатынастардың анықталған және келісілген иерархиясы.
Көлденең немесе тік тағайындалған тапсырмалар міндетті түрде орындалады.
Тапсырманың орындалуын бақылауды, жұмыс процестерін үйлестіруді және орындалу нәтижелері бойынша өнімділікті бағалауды қызметкерлер кімнің бағыныстылығына байланысты басшылық тобы жүзеге асырады.
Атқарушы тиімділік басқару және бақылау дәрежесіне байланысты, сондықтан жұмыс процесі бақылауға немесе бақылаусыз болуы мүмкін, сол арқылы алынған нәтиженің деңгейін анықтайды.
Бағыныштылықтың үш түрі бар.
- Әкімшілік ұйымның штат санына сәйкес маманның белгілі бір бөлімге тиесілігін белгілейді. Қызметкер өзі жұмыс істейтін бөлім басшысына тікелей бағынады.
- Қызметкерлердің функционалдық міндеттері бойынша басқа бөлімшелердің басшыларына функционалдық бағынуы жанама немесе тікелей ішкі нормативтік құжаттарға сәйкес жүзеге асырылады. Басқа бөлімшелердің қызметкерлеріне қатысты басшылардың өкілеттіктері шамалы және нақты жұмыс түрлерінің мерзімі мен сапасына ғана қатысты.
- Этикалық бағыну бейресми бағыныстылықты анықтайды. Медицинада кеңінен қолданылады. Жоғары лауазымды тұлғалар тарапынан өзара көмек пен әдептілік сезіміне негізделген ізгі ниет пен құрметпен сипатталады. Тәртіп пен моральдық-этикалық компонент ұжымдағы өзара әрекеттестік деңгейін арттырады.
Маңыздылық және қажеттілік
Бағыну қызметкерлерге деген эмоцияларды білдіруде бейтараптық ұстанымын қамтиды. Барлық бағыныштыларға ұстамдылық, тіпті тіл табысу – жақсы менеджердің басты міндеті.
Қол астындағы қызметкерлердің өз басшысына бару тәртібі мен ережелері бар. Арнайы қызметтік міндеттеріне байланысты басшысымен алдын ала ақпаратсыз байланысуға құқығы бар бірқатар қызметкерлер бар.
Басқа бағыныштылар үшін бару қатаң түрде белгіленген. Бұл әрбір қызметкердің қабылдауында менеджерімен кездесу мүмкіндігіне ие болатынына сенімді болуға мүмкіндік береді.
Бағыну принциптері өзара әрекеттестіктің нақты шекарасын анықтауға мүмкіндік беретін корпоративтік қатынастар этикетінің негізі болып табылады. Әрбір кәсіпорында бағыныстылықты сақтамағаны үшін жауапкершіліктің өзіндік критерийі бар.
Иерархия мен бағыну негіздері кәсіпорынның корпоративтік ережелерімен анықталады:
- еңбек шартында (келісімшартында) әрбір қызметкердің мінез-құлқы және оның қызметтік міндеттері айқындалады;
- ұжымдық шарт ұжымдағы өзара іс-қимылдың негізгі принциптерін белгілейді;
- лауазымдық нұсқаулық кәсіпорынның иерархиясындағы лауазымын, атқаратын лауазымына қатысты қызметкердің міндеттерін нақты анықтайды;
- ішкі ережелер қызметкерге жұмыс және демалыс уақытын дұрыс бөлуге көмектесетін жұмыс кестесін белгілейді.
Әрбір кәсіпорын (кәсіпорын) лауазымдық иерархияны жеке белгілей алады және бағыныстылықты сақтамағаны үшін жауапкершілік дәрежесін анықтай алады. Жарғы еңбек жағдайларының өзектілігі мен ерекшелігін ескереді, негізі өзгеріссіз қалады. Мұның бәрі одан әрі тактиканы құруға көмектеседі.
Бағынбаушылықтың салдары
Қызметтік қарым-қатынастар еңбек тәртібін жүзеге асырудағы кәсіптік қызмет аясымен анықталады. Лауазымдық нұсқаулық барлық қызметкерлердің әрекетін және олардың жауапкершілік деңгейін анықтайды. Басшының қызметкерге шартта белгіленгеннен басқа қосымша міндеттер мен тапсырмалар беруге құқығы жоқ.
Әрбір қызметкердің тікелей басшысы бар, оның міндеттерін орындауға міндетті. Егер ол басшының әдістерімен және әрекеттерімен келіспесе, ол оларға белгіленген тәртіпте шағымдана алады. Қол жетімді болған кезде өнімділік пен өнім сапасын жақсарту үшін бастамалар қабылданады. Бағыну ережелері сақталса, бастықтың нұсқауларын орындамау алынып тасталады.
Қызметкерден бастап директорға дейінгі әрбір қызметкердің жауапкершілігі, олардың өзара қарым-қатынастары бағыну арқылы реттеледі. Қарапайым қызметкерлер жұмыссыз қалуы мүмкін, ал директор өзінің имиджі мен іскерлік беделіне қауіп төндіреді. Биліктің бүкіл тік және көлденеңі толығымен бағыныштылыққа құрылған.
Бағыну ережелерін сақтамағаны үшін жазаның нәтижесі мен түрі қызметкер жасаған құқық бұзушылық түріне қарай анықталады.
- Мұндай мінез-құлыққа жол бермеу туралы бастықтың ауызша ескертуі. Ол бағыну принциптерін және іскерлік қарым-қатынастың қолданыстағы принциптерін бір реттік бұзудан кейін туындайды.
- Тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін және тәртіп пен еңбек тәртібін жүйелі түрде бұзғаны үшін жай немесе қатаң сөгіс беріледі, бұл туралы жеке ісіне жазба жазылады.
- Өз өтініші бойынша жұмыстан босату (бап). Тікелей міндеттерін орындамағаны, еңбек тәртібін жүйелі түрде сақтамағаны үшін жаза түрі.
Ұйымдағы жақсы іскерлік қарым-қатынастар бизнестің тиімді жүргізілуіне ықпал етеді, осылайша салауатты жұмыс ортасын қамтамасыз етеді. Егер менеджер компанияның беделін бағалайтын болса, оның қызметкерлермен және серіктестермен жұмысы этикалық стандарттарға және бағыну принциптерін сақтауға негізделген.
Бір қызметкерге екі басшы бір уақытта әртүрлі тапсырмалар берді, бірақ ол бір ғана нәрсені орындай алады - не істеу керек? Менеджер өзінің тікелей бағыныштысын қызметкерлерінің көзінше ұрып тастады - олар оны тыңдауды тоқтатты - неге бұлай болды? Екі түрлі бөлім бір-бірінің үстінен үнемі басшыларға шағымданады және бір-бірімен әрең сөйлеседі - не істеу керек?
Осы және басқа да көптеген сұрақтар басқарудың екінші деңгейі пайда болатын ұйымдар үшін өзекті. Ұйымның күрделілігі артып, ұйымдық құрылым өскен сайын бір-бірімен қалай әрекеттесуге болады.
Бұл мақалада біз көлденең және тік коммуникациялардың негізгі қателері мен ережелерін қарастырамыз, бұл сізге басқару қателеріне жол бермеуге және ұйымның бақылау мүмкіндігін күшейтуге мүмкіндік береді.
1. Бағыныштылықтың түрлері
Мынаны берейік командалар тізбегінің анықтамасы- бұл ұйымда өздерінің қызметтік міндеттерін орындау кезінде әртүрлі позициялардың бір-бірімен өзара әрекеттесуі үшін қабылданған ережелер.
Ал егер ұйымда бәрі Бірінші тұлғаға тікелей бағынатын болса, бағыныштылықпен бәрі негізінен түсінікті болса, онда күрделірек жүйелерде мәселелер туындайды. Оларды реттеп көрейік.
Ұйымды келесідей елестетейік:
1-сурет. Ұйымдастыру құрылымы және бағыну түрлері
Ұйымның барлық бөлімшелері бір құрылымға біріктірілген (), барлығы ортақ жұмыс істейді. Бұл жағдайда ұйымда тағайындалған тапсырмалардың екі түрін ажыратуға болады:
- Басшылар өздерінің тікелей бағыныштыларына тағайындайтын тік тапсырмалар (1-суретте қызыл көрсеткілермен көрсетілген). Біз мұндай проблемаларды атаймыз әкімшілік, немесе жай тапсырмалар(олар қызметкердің функционалдығына кірмейді, яғни ол бәрібір істеу керек емес).
- Көлденең тапсырмалар (1-суретте көлденең көрсеткілермен көрсетілген), олар бәрібір істеу керек нәрсеге сәйкес бір-біріне позицияларды тағайындайды - яғни бизнес-процестер мен белгіленген функционалдылыққа сәйкес. Біз мұндай проблемаларды атаймыз функционалды, немесе қолданбалар.
Ұйымда міндеттер көлденең де, тігінен де тағайындалады және тапсырмалар мен сұраныстарды орнату, орындауға қабылдау, бақылау, бағалау және үйлестіруді басқару процестері жүзеге асырылады. Бұл процестер бақыланатын немесе бақыланбайтын түрде болуы мүмкін, содан кейін тиімділік жоғары немесе «Құдай қалағандай» болуы мүмкін.
Ыңғайлы болу үшін біз бөлеміз бағыныштылық түрлеріәкімшілік, функционалдық және этикалық бойынша және біз негізгі қателермен айналысамыз және ережелерді тұжырымдаймыз.
Бағынудың 10 негізгі қатесі
1. Қызметкерге оның менеджерінің «басынан жоғары» тапсырма беру
2-сурет. Қызметкерге оның менеджерінің «басынан жоғары» тапсырма беру
Ұйымдастыру диагностикасын жүргізу кезінде қатенің бұл түрін жиі кездестіреміз. Мәселені шешу жылдамдығына ие бола отырып, ұзақ мерзімді перспективада бұл жүйенің басқару мүмкіндігінің төмендеуіне әкеледі:
- Тікелей менеджер тапсырмаларды өзі тағайындауды тоқтатады және бұл функцияны бастығына береді
- Тікелей бағынушылар енді өз менеджерін бастық ретінде қабылдамайды
- Аға менеджер бөлімді басқаруға көбірек уақыт бөле бастайды
3-сурет. Басқарушы бөлім меңгерушісі қызметін тоқтатады
Егер жоғары тұрған басшы оның келісімінсіз басшының шешімін жоққа шығара бастаса немесе қарамағындағылардың жұмысындағы басымдықтарды өзгерте бастаса, бұл процестер одан да тезірек жүреді.
Сондай-ақ, бағыныштыларға тікелей басшысының келісімінсіз басқа функционалдық бөлімдердің басшылары тапсырма беретін жағдайды жиі кездестіруге болады.
4-сурет. Басқа функционалдық бөлімдердің басшылары тікелей басшымен келісімсіз бағыныштыларға тапсырмалар береді
Және, бәлкім, бөлімнің бақылау мүмкіндігін азайтудың ең жылдам жолы - оның қол астындағы қызметкері арқылы менеджерге тапсырма беру: «Менеджеріңізге оны орындауды айтыңыз ...». Әдетте бұл ауыздан-ауызға берілетін, табиғи түрде түрленіп, өзгеріп, қате орындалатын «Бастық айтты» сияқты естіледі.
2. Тапсырманы тапсырған адамнан басқа біреудің тапсырманы орындауын бақылау
Жоғары басшы тағайындаған тапсырыстарды бақылаушының жеке лауазымы енгізілгенде мұндай қатені жиі кездестіруге болады. Тарихи мысал келтірейік.
Өздеріңіз білесіздер, 20-жылдары Иосиф Сталин Саяси Бюро шешімдерінің орындалуын бақылауға жауапты болды. Бақылау жүйесін орната отырып, ол өзіне қажетті шешімдерді орындауға әкелді және қажет емес шешімдерді қалдырды, соның арқасында ол өзінің аппараттық салмағын өте тез арттырып, билік үшін күресте жеңіске жетті. Сондықтан бұл жерде тапсырманың орындалуын «бақылайтын» адамның билігін дереу анықтау өте маңызды.
3. Қызметкерді өз басшысына ескертпей жазалау
Міне, біздің тәжірибемізден бір жағдай:
Бір күні осындай оқиғаның куәсі болдық. Орган кезінде. диагностика, біз ұйымның кеңсесімен таныстық, ал бас директор кеңсеге қысқаша экскурсия жасады. Асханада маркетинг бөлімінің қызметкерлерін көріп, бас директор: «Бірақ мына жерде біздің асхана және маркетинг осында тіркелген, мен қанша асүйге кірсем де, олар үнемі осында отырады, шай ішеді, бос адамдар». Төмен қарап тұрған маркетинг қызметкерлері жауап бермеді. Содан кейін маркетинг директорымен сұхбат барысында біз оның қызметкерлері ас үйге барар алдында компанияның шеберханаларының бірін бейне түсірілімге дайындауға үзіліссіз 4 сағат жұмсағанын білдік. Маркетологтар бас директордан ештеңе алмаған, ал маркетинг жөніндегі директор ынтасыз қызметкерлерді қабылдап, кейбір беделінен айырылған екен.
Біздің ойымызша, бұл қате ең алдымен ұйымдағы қарым-қатынас этикасының әлсіздігінен туындайды.
4. Бір тапсырманы орындау үшін екі жауапты орындаушыны тағайындау
Бұл қатенің анықтығына қарамастан, ұйымдастыру диагностикасын жүргізу кезінде біз оны жиі кездестіреміз. Тәжірибеден алынған жағдай:
Бір ірі сауда компаниясының хаттамаларында «Жауапты орындаушы» өрісінде үнемі бірнеше жауапты тұлғалар көрсетілген, сондықтан жауапкершілік нақтыланғанға дейін көптеген тапсырмалар ұзақ уақыт бойы аяқталмай қалды. Ағаштарды тіркеу ережелері қалыптасқаннан кейін «жауапты» өріске бір ғана қызметкерді жазу туралы шешім қабылданды, сонымен қатар «Бірлесіп орындаушылар» өрісі қосылды - жұмыс тезірек жүрді.
Бұл қатенің салдары ретінде тапсырманы орындаудағы бірлескен орындаушылардың рөлін түсінбеу, сондай-ақ тапсырманы орындау үшін олардың ресурстарының болмауы сияқты қателіктерге тап болуы мүмкін.
Төтенше жағдай ретінде сіз бір тапсырманы бірден екі орындаушыға «біреу жасайды» принципі бойынша тағайындайтын жағдайға тап болуыңыз мүмкін.
5. Тікелей басшының келісімінсіз жоғары тұрған басшыға шағымдану
Мұндай жағдайлар тікелей басшының жауапкершілігі мен беделіне де нұқсан келтіреді. Тәжірибеден алынған жағдай:
Ғылыми-зерттеу институтының жетекші инженерлерінің бірі жаңа жобаға рұқсат алу үшін директорға тікелей жүгінді. Директор түсінбестен рұқсат берген кезде әзірлеу тобының жетекшісі мен инженер арасындағы қарым-қатынас бұзылып, жетекші мен жетекші инженер арасындағы конструктивті емес бәсекелестік салдарынан бәсекелес жобаның екеуі де аяқталмай қалды.
6. Басқа функционалдық бөлім сұранысты орындаудан бас тартқан жағдайда қызметкердің дұрыс жауап бермеуі
«Сатушылар біздің өтініміміз үшін шот-фактураны уақытында бермеді», «Өндірушілер қайта орнату туралы өтінішімізді алға тартып жатыр», «Маркетерлер қоңырау шалуды және клиенттен пікір алуды ұмытып кетті», «Шағымдар қызметі клиентке небәрі 3 ай қоңырау шалды. шағымдан кейін» - Басқармалардың бір-біріне шағымдануының осы және басқа мысалдарын көптеген ұйымдарда естуге болады.
Ортақ бизнес-процестер арқылы байланысқан бөлімшелер бір-біріне сұраныстар береді, бірақ ұлғайту тетіктерін түсінбей, бір бөлімше өтініш бердім деп есептесе, екінші бөлімше сұраныс болған жоқ деп есептейді. Бұл көбінесе бөлімдердің келісілген көлденең жұмысының орнына функционалдық тесіктерге әкеледі сұраулар тапсырмаларға айналадыжәне тек жоғары басшылар арқылы шешіледі, соның салдарынан уақыт босқа өтіп, бәсекелестік жоғалады. Міне, әдеттегі мысал:
Маркетинг бөлімінің қызметкері сұхбат ұйымдастыру үшін PR бөлімінің қызметкеріне жақындады. Тікелей жетекшісінің тапсырмасы бар PR маманы маркетинг бөлімінің қызметкерінен бас тартты. Ақырында маркетолог менеджеріне бұрылып, оған PR бөлімінің бас тартуы туралы айтты (мүмкін, жағдайды аздап безендірді). Маркетинг бөлімінің басшысы бірден Коммерциялық директорға жүгінді, ол түсінбестен PR бөлімінің басшысына сөгіс жариялады. Осыдан кейін маркетинг және PR бөлімдері арасындағы қарым-қатынас бұрынғыдан да бұзылып, олардың арасындағы барлық коммуникациялар тек олардың тікелей жетекшісі – Коммерциялық директор арқылы өтті.
Функционалды саңылауларды болдырмау үшін көлденең функционалды бизнес-процестерді жүйелі түрде белгілеу мағынасы бар және бәрін белгілеу мүмкін емес болғандықтан, сәтсіздік орын алған жағдайда қызметкерлерді эскалация ережелеріне үйрету мағынасы бар.
7. Қызметкердің тапсырманы немесе сұранысты орындаудың басымдылығын түсінбеу
Мұндай қателерді әсіресе матрицалық құрылымы бар ұйымдарда жиі көруге болады. Тәжірибеден алынған жағдай:
Бір өндірістік-сауда ұйымында орталық аппараттың кадр бөлімінің директоры зауыттың функционалдық бағынысты кадр бөлімінің маманынан 5 өндірістік лауазымның жұмыс күнін фотосуретке түсіруді талап етті. Бұл ретте зауыт директоры сол кадр бөлімінің, бірақ әкімшілік жағынан өзіне бағынатын маманына өндіріс орындары бос тұрғандықтан шұғыл түрде жаңа жұмысшыларды қабылдауды тапсырды. Ал кадр жөніндегі маманның еңбегіне төленетін сыйақының ауыспалы бөлігінің нәтижесі зауыт директорының да, HR менеджерінің де бағасына байланысты болды. Нәтижесінде, ауыспалы бөлікті алмаған екі айдан кейін кадрлық маман жұмыстан шығып, содан кейін ғана персоналдың жұмысын жоспарлау тәртібі қайта жазылды, басымдықтарды белгілеуде және сыйақыны анықтауда соңғы сөзді зауыт директорларына қалдырды.
8. Басшының өзі болмаған кезде оның шешімдері мен іс-әрекеттерін қарамағындағылардың алдында талқылау.
Басшының шешімдерін оның тікелей бағыныштыларының қатысуымен талқылау оның беделіне қатты әсер етеді. Әсіресе, басшы бағыныштыларының көзінше айыпталса. Тәжірибеден алынған жағдай:
Бір күні, ұйым кезінде. диагностика, біз аға басшының төрағалығымен өткен бөлім отырысына қатыстық. Ол қарамағындағылардың көзінше жоспарды босқа орындамағаны үшін бөлім басшысын сөкті. Отырысқа бейтаныс адамдардың (кеңесшілердің) қатысуы жағдайды ушықтырды. Менеджер жиналыстан қызарып шықты, ал 2 күннен кейін отставкаға кету туралы өтініш берді, бұл жоғары тұрған менеджер үшін үлкен тосынсый болды. Осы оқиғадан кейін біз Skype арқылы немесе жасырын бейне жазба арқылы жиналыстарға сақтықпен қатысуға тырысамыз.
9. «Күнәні емес, күнәкарды сынау»
Мәңгілік орыс сұрақтарының бірі - «Кім кінәлі?» Көбінесе менеджерге ұнамайтын жағдайларда басқару жүйесін жақсартудың орнына кінәлілерді іздеу басталады. Оның үстіне, бұл таңылған ойын ережелері деңгейінде байқалмай жүреді және көшбасшының зиянсыз болып көрінетін сөз тіркестерінде көрінеді:
- Неліктен саған бір нәрсеге сенесің, сен әлі ештеңе жасамайсың?
- Мен саған үйретемін, мен саған үйретемін, бірақ мұның бәрі нәтиже бермейді.
- Саған тағы не үшін түсіндіруім керек, мен саған неге ақша төлеп жатырмын?
- Ереженің оған не қатысы бар, өзің ойласаң!
Осылайша, менеджердің өзі қызметкерлеріне «конвенция бойынша» басқару деңгейінде қала отырып, ережелермен ойнамауға құқық береді.
10. Кәсіпорындағы емдеудің гетерогенді түрі
Байқадық, №9 қате, әдетте, аты-жөні бойынша бір-бірімен сөйлесу мәдениеті бар ұйымдарда кездеседі. Қандай да бір себептермен, біздің мәдениетімізде қызметкерлер «сіз-байланыс» жеке деңгейіне өте тез және ықыласпен ауысады, соның арқасында олардың басындағы ресми рөл жеке рөлге ауыстырылады, менеджер мен бағынушылар достасады, ал бизнес зардап шегеді, өйткені достар бұдан былай әртүрлі мәжбүрлеу түрлерін қамтитын басқару функцияларын толық орындай алмайды.
Рас, тым көп қашықтық жиі зиянды, өйткені бұл менеджерге кері байланыс қабылдауды қиындатады. Ұйымдағы әрбір адам бір-біріне аты мен әкесінің атымен жүгінгенде, жағдай аспан әлемінің пантеонына ұқсай бастайды, әркімнің жеке эгосының көрсеткіштері масштабтан шығып, ақпарат жоғала бастайды және бизнес қайтадан зардап шегеді.
Ал егер бір бөлімшедегі ұйымда барлығы бір-біріне аты жөнімен хабарласып, жұмыстан кейін үнемі сыра ішетін болса, ал басқа бөлімшеде барлығы бір-біріне тек аты мен әкесінің аты арқылы хабарласып, тіпті бір-бірін туған күнімен құттықтамайтын болса, онда корпоративтік мәдениет. қатты ерекшелене бастайды, бөлімдер арасындағы дұшпандық күшейеді және ортақ іс те зардап шеге бастайды.
Әрбір адам бала кезінен үлкенді құрметтеуге, қоғамдағы мінез-құлық ережелеріне баулиды. Мұны қысқаша былайша тұжырымдауға болады: «Кіші үлкенді сыйлауы керек, ал бағынушы бастықты сыйлауы керек». Бұл біршама әскерилендірілген сияқты, бірақ жұмыста бұл соғыс сияқты: тәртіпсіз, ережелерсіз және бағынусыз кез келген тактика сәтсіздікке ұшырайды! Бірлескен жұмыстың кез келген процесі жұмысшыларды орналастыруды, уақтылы бақылауды, сондай-ақ оның қатысушылары арасындағы қарым-қатынастарды түзетуді талап етеді. Бұл қатынастар әрқашан билік пен бағыныштылыққа негізделген. Бастықтың бағыныштыға құрмет көрсетуі және керісінше, өзара қашықтық, белгіленген ережелерді сақтау бағыну сияқты ұғымды құрайды. Ал жұмысшылардың көпшілігі мұны өз құқықтарының бұзылуы ретінде емес, еңбектің қажетті шарты ретінде қабылдайды.
Бағыныштылық ұғымы мен мазмұнының анықтамасы
Субординация латынның subordinatio сөзінен шыққан, бағыну деген мағынаны білдіреді және иерархиямен, кейбір басшылардың бөлімдерімен бірге жоғары деңгейдегі басшыларға бағынуымен байланысты ресми қатынастар жүйесі. Мұндай реттелетін қатынастар бағыну пәні болып табылады. Бағыныштылықтың мазмұны еңбек ұжымы, ұйым, мекеме шегінде әртүрлі иерархиялық деңгейдегі тұлғалардың (әр түрлі деңгейдегі басшылар мен қатардағы қызметкерлер) өзара әрекеттесуінің белгіленген ережелерін сақтау болып табылады.
Бағыныштылық бастық пен бағыныштының арасындағы сыйластық қарым-қатынасты, басшыға бұйрықтар мен нұсқаулар берудің, сондай-ақ олардың орындалу нәтижелерін бағыныштыға хабарлаудың ерекше тәртібін қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, бағыну ережелері жоғары тұрған басшының әрекетіне жоғары тұрған басшыға шағымдануды реттейді. Төменгі деңгейдегі менеджер (өзінің бөлімшесімен бірге) жоғары деңгейдегі менеджерлерге бағынады.
Бағыныштылық жүйесі
Іскерлік қарым-қатынастардың нақты реттелген жүйесі бір мақсатпен біріктірілген бүкіл ұжымның келісілген жұмысына қол жеткізуге мүмкіндік береді. Көптеген адамдар бір тапсырмамен жұмыс істей алады. Жұмыс орнындағы әрбір қызметкер басқа әріптестерінің қайсысымен қарым-қатынас жасайтынын, кімнен сұрауға және кімнің сұрауға құқығы бар екенін анық білуі керек.
Бағыныштылық кіші жастағылардың үлкендерге қатаң және сөзсіз бағынуын (жеке тұлғаның кәсіпорындағы немесе лауазымдағы лауазымына байланысты) болжайды және қызметтік тәртіп принциптеріне негізделеді. Бағыну жүйесінің жарқын мысалы - әскери қызметкерлер арасында қабылданған қатынастарды реттеу механизмі. Дегенмен, қоғамдық саланың кез келген ұжымында дерлік барлық деңгейде бағыну принципі сақталады.
Бірден көп басқарушысы бар коммерциялық ұйымдарда кішілерді үлкендерге бағыну жүйесін енгізу де міндетті болып табылады. Бұл әсіресе қызметкерлер саны артып, компанияның функциялары кеңейген кезде өзекті болады. Содан кейін әрқайсысы өз бөлімін басқаратын бастықтарға тікелей қажеттілік туындайды. Шағын компанияның басшысы ең төменгі ұйымдастыру деңгейіндегілерден бір немесе екі сатымен бөлінуі мүмкін, ал ірі ұйымдарда сатылар арасында оннан астам басқарушы лауазымдар болуы мүмкін.
Сонымен қатар, сарапшылар қысқа иерархиялық тізбек оңтайлы деген қорытындыға келеді, әйтпесе қарапайым қызметкерлердің жоғары деңгейдегі менеджерлерден қашықтығымен байланысты проблемалардың жоғары қаупі бар. Шетелдік компанияларда иерархиялық сатының ұзақтығын қысқарту және көлденең қызмет көрсету қатынастарының рөлін арттыру тенденциясы байқалды. Бұл ретте қатардағы қызметкерлердің ұйымдастырушылық шешімдер қабылдау мүмкіндіктері кеңейеді. Бірақ, басқару тізбегінің ұзақтығына қарамастан, кез келген бөлім басшысы тек өзінің қызметтік жауапкершілігі шегінде шешім қабылдауға құқылы.
Сіздің ақпаратыңыз үшін. Бағыныштылықты қатаң сақтау әрбір басшының өз құзыретінің шегінен шығатын міндеттерді шешуді автоматты түрде жоғары деңгейлерге беруін білдіреді. Өйткені, басқару құрылымының сатыларынан «секіріп өту» жоғары басшылықтың беделін төмендетуі мүмкін.
Корпоративтік этикеттің негізі ретінде бағыну жаңадан келгендерге ауызша берілетін еңбек тәртібінің ережелеріне немесе «жазбаған заңдарға» негізделген. Еңбек тәртібі ұжымдағы қарым-қатынаста тәртіптің сақталуын және олардың қатаң түрде еңбек шеңберінде болатынын білдіреді. Әрбір қызметкердің тікелей басшысы бар, оның нұсқаулары орындалуы керек. Басшылықтың әрекеттерімен немесе өкімдерімен келіспеген жағдайда, бұйрықтық тәртіпті бұзбай және тікелей басшының басшысынан өтпей-ақ еңбек тәртібімен белгіленген тәртіпте шағымдануға болады. Іскерлік қарым-қатынас ережелерін сақтау - қазіргі уақытта табыстың маңызды құрамдастарының бірі. Бағыныштылықты сақтай білу кәсібиліктің маңызды элементі болып табылады.
Мінез-құлық стандарттары тек бағыныштыларға ғана емес
Бағынбау – жиі кездесетін құбылыс. Көбінесе бұл еңбек тәртібін бұзудан көрінеді. Жазалау шараларына сөгіс, сөгіс және міндетті түрде хаттамалар немесе түсіндірме хаттар дайындаумен жұмыстан босату жатады.
Дегенмен, әрбір қызметкердің рұқсат етілген шекаралар туралы өз идеясы болуы мүмкін. Ішкі еңбек тәртібінде немесе лауазымдық нұсқаулықтарда қайшылықтарды болдырмау үшін бағыну және оны бұзу дегеніміз не екенін егжей-тегжейлі көрсету пайдалы. Қарапайым қызметкерлер үшін бағыныстылықты сақтаудың бекітілген ережелері және оны бұзғаны үшін жауапкершілік шаралары белгіленген сияқты, басшылық үшін де іскерлік қарым-қатынас деңгейін және өз беделін арттыруға және қателіктерге жол бермеуге мүмкіндік беретін ережелер мен әдістер бар. Мінез-құлық үлгілерін анықтау арқылы ұжымдағы психологиялық климаттың негізін қалаушы көшбасшы.
Сарапшылар менеджерлер үшін іскерлік қарым-қатынастың кейбір ережелерін атап көрсетеді:
1) қызметкерлер тапсырмаларды орындай алмаған кезде түсініктеме беру. Бірақ сын бағыныштыны ренжітпейтін және оның кейбір жеке қасиеттеріне емес, кәсіби кемшіліктеріне қатысты болуы керек;
2) бағыныштылармен жеке мәселелерін талқыламау және кеңес бермеу. Қашықтықты екі жағынан да сақтау керек;
3) ешбір жағдайда бағыныштыларға жағдайды бақылауды тоқтатқаныңызды көрсетпеңіз, тіпті егер бұл орын алса да;
4) әділ болу. Кез келген табысқа, тіпті шамалы болса да, ынталандыру керек;
5) табысқа негізінен сіздің күш-жігеріңіздің арқасында қол жеткізілсе де, өз командаңызды жылы сөздермен марапаттаңыз. Қызметкерлердің көмегінсіз жүктелген міндеттер толық орындалмас еді;
6) фаворит жасамаңыз: олардың сыртқы түрі командада қызғаныш пен дұшпандық тудырады. Салауатты жұмыс ортасын сақтау үшін барлығына бірдей қарау;
7) кінәліге көпшілік алдында сөгіс бермеу. Ар-намысты қорлайтын мұндай емдеуге жол берілмейді. Мұндай мінез-құлық тактикасы адамды қатты ренжітіп қана қоймайды, сонымен қатар ауыр жүйке бұзылуына әкелуі мүмкін;
8) бағыныштылармен қарым-қатынас жасағанда дұрыс болуға және иерархия деңгейлеріне сәйкес бұйрық беруге;
9) бағыныштыларға қатысты эмоционалды бейтараптық принципін сақтау. Барлығына біркелкі және ұстамдылықпен қара. Жеке ұнатулар мен ұнатпаулар орынсыз;
10) қызметкерлердің сізге қол жеткізу тәртібін реттейді.
Бағыныштылық негіздері әмбебап ұғым болып табылады. Бірақ әрбір ұйым сәйкестіктің қатаңдық деңгейін өз деңгейінде белгілейді. Іскерлік этика мен мінез-құлық стандарттарының болмауы жұмыс атмосферасы мен бүкіл ұжымның көңіл-күйіне теріс әсер етеді, бұл тәртіптің бұзылуына және тапсырмаларды орындамауға әкелуі мүмкін.
Қорытынды
Кейде бағыныштылық жүйесі менеджер жоғары сапалы жұмыс пен жоғары көрсеткіштерге қол жеткізетін арнайы құралға айналады.
Бағыну, белгілі бір бағыну қажеттілігі көптеген адамдардың ортақ мақсаттарға жету қажеттілігінен, ортақ мүдделер мен арнайы, жеке мүдделердің өзара байланысынан туындайды. Яғни, жоғары тұрған басқару субъектілері бағыныштылардың алдына мақсат қояды, оларды жеке мүдделерін ескере отырып жүзеге асыруға шақырады.
Бағыныштылықты қамтамасыз ету үшін басқарушылық ықпал етудің тікелей билік әдістерін қолдану тән. Ал бұл аспапты теріс пайдалану орындаушылардың дербестігіне нұқсан келтіретін іс-әрекетін қатаң реттеуге, шығармашылық мүмкіндіктерін толық пайдаланбауға әкеледі. Субординация кез келген ұйымдағы кәсіби оқиғалар мен еңбек қатынастарының табиғи ағымымен бірге жүреді және ондағы қызметтің негізгі тәртібі мен тиімділігін қамтамасыз етуге көмектеседі. Дегенмен, кейде бұл «ыңғайсыз» және тиімсіз болуы мүмкін. Егер басшыға бағыныштысының бастама көтеруі, батылдықпен түпнұсқа идеяларын ұсынуы және мүмкін оның идеяларын сынға алуы қажет болса, ол мұндай пікірталастың ұзақтығына командалық тізбекті «шетке қоюды» ұсына алады. Ұжымға кірген кезде жаңа қызметкер белгіленген ережелер мен мінез-құлыққа ғана емес, сонымен бірге жұмыс қатынастарының белгілі бір «отбасылық» сипатына үйренеді және, өкінішке орай, кейде жақын адамдар арасында емес, ең алдымен әріптестер мен әріптестер арасында жұмыс істейтінін ұмытады. басшыларының басшылығымен.. Мысалы, ол қарым-қатынаста өршуі немесе «сізге» айналуы мүмкін, жиі кешігіп қалуы немесе орынсыз мәлімдемелер жасауға рұқсат беруі мүмкін. Ал егер демократиялық «басқару нысаны» бар шағын компанияларда немесе фирмаларда олар мұндай таныстыққа көз жұмып немесе, ең көп дегенде, ескерту жасай алатын болса, онда ірі корпорацияларда немесе мемлекеттік органдарда мұндай құқық бұзушылық үшін оларды жұмыстан шығарып қана қоймайды. , бірақ, мысалы, «өз адамдарының» арасындағы беделін түсіреді. «және тек мансаптық өсуден ғана емес, болашақта лайықты жұмыстан да айырады. Бағынудың қашан және қаншалықты орынды екенін тек менеджер шешеді.
Бағыныштылық – иерархиялық принципке құрылған қызметтік қатынас. Олар бағыныштылар мен басшылар арасында белгілі бір қашықтықты сақтау үшін қажет. Құзыретті және дұрыс бағыну өнімділікке оң әсер етеді және компанияда жақсы жұмыс атмосферасын сақтауға көмектеседі.
Іскерлік қарым-қатынастардағы бағыну екі жақты да жұмыс істейді, өйткені бағыныштылар басшылықты тыңдап, құрметтеуге міндетті емес, сонымен қатар басшылық, тіпті олар қызметкерлердің жұмысына қанағаттанбаған және оларға жасаған кезде де әдепті және сыпайы болуы керек.
Құқықтық жағынан жұмыс бағыныстылығы ұйымның негізгі Жарғысымен де реттеледі. Адамды жұмысқа қабылдаған кезде онымен нақты шарт жасалады, яғни бағынуға қатысты барлық құқықтар мен міндеттер жазылған. Кейде компанияларда келісім бар, оны бүкіл ұжым жасайды және онда белгілі бір нормалар да жазылады. Әрине, мұнда ең бастысы этика нормалары және олардың сақталмауы аталған еңбек тәртібін тікелей бұзу болып табылады.
Ұжымда жағымды атмосфераны сақтау үшін барлық қол астындағы қызметкерлерден директормен өзін дұрыс, сыпайы және әдепті ұстау талап етіледі. Қызметкердің мансаптық өсуі көбінесе оның мінез-құлқына байланысты, сондықтан дөрекі үн, сондай-ақ жоғары органдарға дөрекі үндеу қабылданбайды. Мұндай мінез-құлық әкімшілік құқық бұзушылық ретінде қарастырылуы мүмкін.
Әрбір кәсіпорын мен ұйымның өзіне тән тік және көлденең бағыну сызығы болуы керек. Олардан ауытқу белгілі бір, тек жеке ғана емес, сонымен бірге ұжымдық.
Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 192-бабында бағынышты тәртіптік жазалардың барлық түрлері көрсетілген. Іскерлік қатынастарда бағыныштылықты бұзу салдарға әкеп соғуы мүмкін, атап айтқанда:
- Түсініктеме. Бұл еңбек қатынастарының бір реттік бұзылуынан туындауы мүмкін, содан кейін басшылық бағыныштының жұмысының сапасын және барлық міндеттердің орындалуын мұқият бақылайды.
- Қарсылау. Жазаның бұл түрі қызметкердің жеке ісіне жазбасы бар ауызша да, жазбаша да болуы мүмкін. Мұндай жазаның себебі бір реттік немесе бағыныстылықты тұрақты бұзу болуы мүмкін.
- . Бір немесе басқа әкімшілік немесе тіпті қылмыстық бапқа жататын, алайда, өте өрескел бұзушылық (мысалы, басшыға дене жарақатын келтіру) жазаның төтенше шарасы жеткілікті болады. Дегенмен, кейде қызметкерлер жұмыс ортасына теріс әсер ететін соншалықты ауыр емес, тұрақты құқық бұзушылықтар үшін жұмыстан босатылады.
Бағыныштылықтың түрлері
Жоғарыда айтылғандай, ұжымда 2 бағыну сызығы бар. Бұл сәйкесінше іскерлік қатынастарда бағыныштылықтың 2 түрі бар екенін білдіреді:
- Вертикальды еңбек қатынастары
- Көлденең еңбек қатынастары
Тік бағыныштылық басшы мен бағынушы арасындағы тікелей қатынасты білдіреді, яғни бұл жүйе «жоғарыдан төменге» схемасымен сипатталады. Қарым-қатынастың бұл түрімен бастықтар өздерінің бағыныштыларына тым таныс қарым-қатынаста болуына жол бермейді деп есептеледі және олар өз кезегінде басшылықпен әзілдемейді немесе өзін ашық ұстамайды. Тік - бұл командадағы айқын және үйлесімді иерархия.
Мұндай жүйенің артықшылықтары:
- Топтағы үйлесімді және нәтижелі жұмыс, өйткені қызметкерлер басшылықпен кез келген қарым-қатынасты реттеу үшін энергия мен уақытты босқа жұмсамайды.
- Әрбір адамның нақты иерархияға байланысты өзінің нақты орны бар және оның құқықтары ешбір жолмен бұзылмайды.
- Басшылық өзінің барлық қызметкерлеріне бірдей қарайды және достық қарым-қатынаста болғандарды марапаттамайды
Вертикалдың бір ғана маңызды кемшілігі бар: шамадан тыс бағыну, онымен басшылық шектен шығуы мүмкін. Бұл жағдайда белгілі бір компаниядағы жұмыс тоталитарлық мемлекетке ұқсайды, ал бағыныштылар тырысуды тоқтатады және жұмыс атмосферасы бұзылады.
Оның одан әрі мансаптық өсуі бағыныштының менеджерімен қалай сөйлесетініне байланысты. Шамадан тыс ашулану немесе, керісінше, дөрекі тон сіздің басшыларыңызды ашуландырады.
Көлденең бағыну тең лауазымдарды иеленетін әріптестер арасындағы қарым-қатынасты білдіреді: мысалы, әртүрлі бөлімшелердің басшылары немесе бір бөлімнің қарапайым жұмысшылары арасындағы. Бұл жағдайда қарым-қатынастың негізгі ережелері әртүрлі және теңдік, серіктестік, өзара көмек және өзара сыйластықты білдіреді.
Көлденең бағынудың артықшылығы - ұжымда жақсы атмосфера болған кезде жалпы өнімділік артады. Бірін-бірі сыйлайтын, тыңдайтын, ұжым болып жұмыс істейтін адамдар шынымен таңғажайып нәрселерге қабілетті.
Көлденеңнің кемшілігі анық. Өкінішке орай, әріптестер көбінесе бір-бірін пайдакүнемдік мақсатта пайдаланады, әсіресе олардың қарым-қатынасы достыққа ұласып, жұмыстан асып кетсе. Мысалы, кейбір адамдар басқа біреудің жұмысын біреу сұрағандықтан ғана жасай алады. Сіз тең болсаңыз да, белгілі бір қашықтықты сақтау керек екенін есте ұстаған жөн.
Жалпы қателер
Көптеген адамдар іскерлік қатынастардың тік-көлденең бағынуында жиі қателіктер жібереді. Мысалы, директор бөлім меңгерушісін білмей, өздікін таратпауы керек. Осылайша, ол кіші басшылардың беделіне нұқсан келтіреді, ал оның қарамағындағылар оны құрметтеуді және нәтижесінде оны тыңдауды тоқтатады.
Тағы бір қателік, кейде командадан кездейсоқ таңдалған адам тікелей басшы болмай, басқа адамның немесе бүкіл бөлімнің жұмысын басқарады. Белгілі бір жұмыс процесін тексеру және бағалау үшін әрқашан арнайы уәкілетті адам болуы керек екенін есте сақтаңыз.
Өзінен тікелей бір мансап сатысы жоғары тұрған адам осы немесе басқа қызметкерді жазалауы керек, яғни. оның кіші бастығы. Әрине, басқа басшылықтың да мұны жасауға құқығы бар, бірақ тек тікелей басшылықтың қатысуымен және келісімімен. Бұл ереже әртүрлі компанияларда жиі ұмытылады.
Өкінішке орай, басшылықтың қарамағындағыларға нақты бұйрық бермеуі жиі кездеседі, сондықтан олар директордың өзі не қалайтынын білмейтіндей әсерге ие болады. Есіңізде болсын, жақсы бастық әрқашан қандай тапсырмаларды орындау керектігін нақты түсіндіреді, сонымен қатар оларды орындау мерзімдерін нақты белгілейді.
Және, әрине, ең маңызды қателік - кейде бастықтар іскерлік бағыну шегінен шығып, белгілі бір жұмыстың сапасын емес, бағыныштының сипатын немесе тіпті сыртқы түрін айыптайды. Мұндай мінез-құлыққа жол берілмейді, ол ұжымдағы жұмыс атмосферасын толығымен бұзады және бағыныштылардың жеке қадір-қасиетін қорлайды. Басшылық ешбір жағдайда бағыныштының жеке өміріне араласпауы, қызметкерге жұмысқа еш қатысы жоқ кеңестер бермеуі немесе жұмыс процесіне қатысы жоқ нәрселерді бағаламауы керек.
Сәйкессіздіктің салдары
Бақытымызға орай, көп жағдайда іскерлік қарым-қатынаста бағынбау болмайды және көбінесе бұл белгілі бір этикалық стандарттарды әдеттегі бұзу болып табылады.
Бағыныштылық – бұл әр қызметкердің басшылар үшін де, бағыныштылар үшін де жауапкершілігін белгілеу тәсілі.
Бұл әр жұмысшы үшін әр түрлі екені анық, мысалы, қарапайым қызметкер жұмыссыз қалу қаупі бар, ал бастық бәрінен бұрын ақшамен қатар өзінің беделіне де қауіп төндіреді. Демек, жауапкершілік неғұрлым жоғары болса, адамның қарамағындағыларға деген талабы да соғұрлым жоғары болады. Көлденең және тік бағыныстылықты сақтамай компания табысты болмайды.
Есіңізде болсын, егер қызметкер алмастырылмайтын болса да және сонымен бірге әріптестері мен басшыларына қатысты еркіндікке ие болса да, сіз оған белгілі бір жазалау шараларын қолдануыңыз керек, оның ішінде жұмыстан босатуға дейін. Бастық ұжымдағы көшбасшы және ол бағыныштылықтың сақталуын бақылауы керек.
Тиісті еңбек қатынастарын сақтамаудың салдары бағыныштының өз басшыларына қатысты басқару тізбегінен қаншалықты алыстағанына байланысты. Нормаларды бір рет бұзу ауызша сөгіспен және айырумен жазаланады, бірақ тәртіптік теріс қылық немесе бағыныштылықты үнемі елемеу қатаң сөгіспен аяқталуы мүмкін. Ескерту еңбек кітапшасына жазылмайды, бірақ жұмыстан шығару үшін негіз болып саналуы мүмкін.
Осы бапқа сәйкес жұмыстан босату сіздің болашақ мансабыңызға қатты әсер етуі мүмкін, өйткені басқа жұмыс берушілер еңбек тәртібін бұзуға бейім қызметкерлерді жалдағысы келмейді. Егер басшылықтың өзі бағыныштылықты сақтамаса, бағыныштылар жоғары тұрған органдарға шағымдануы керек, онда оған да дәл осындай жаза қолданылады.
Мен бірнеше жыл бұрын оқыған мектепте жұмыс істеймін, көптеген мұғалімдер мені «тал бесіктен» деп еске алады. Әрине, бәрі мені «сен» деп атайды, ал маған сабақ берген бір ғана мұғалім мені «сен» деп атайды. Бәрі жақсы болар еді, мен қарсы емеспін, бірақ кейде балалардың көзінше мені атыммен және «сен» деп атайды, менің ойымша, бұл мүмкін емес. Бұны оларға қалай түсіндіре аламын? Бұл бағыныштылық па, әлде жұмыс уақытындағы этикеттің негізгі ережелері ме?
Жауап
Жүктелуде...
