Lockheed martin өндіру жүйесі. Lean Six Sigma: стратегиялық артықшылыққа жету үшін дәлелденген әдістемелерді біріктіру. Дайындау және орналастыру

Ожиганов Эдвард Николаевич, философия ғылымдарының докторы, профессор, Ресей Халықтар достығы университетінің Қолданбалы техникалық-экономикалық зерттеулер және сараптама институтының сыртқы экономикалық қызмет бөлімінің меңгерушісі, Мәскеу қ., Ресей

Технология үнемі өзгеріп жатқандықтан, саладағы корпорациялар бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін өнімдерін жақсартудың жаңа жолдарын іздейді.

Корпорацияны әртүрлі сыныптардың көрсеткіштерін салыстыру үшін «үлгі» ұйым ретінде таңдауға боладыЛокхид Мартин Corp. , әртараптандырылғаноның өндірісі төрт негізгі секторды қамтиды: 1) аэронавтика, 2) ғарыштық жүйелер, 3) технологиялық жүйелер және 4) электрондық жүйелер. Локхид Мартинтең үлестегі 50 бірлескен кәсіпорынның иесі болып табылады Boeing Co mpanyБіріккен ғарыштық ұшыру альянсының бөлігі болып табылады ( Біріккен ұшыру альянсы). Lockheed Martin кірістерінің 84%-ы АҚШ үкіметінің әртүрлі ведомстволары мен ұйымдарының тапсырыстарымен қамтамасыз етіледі, олардың ең үлкені Қорғаныс министрлігі (кірістің 64%) және NASA (кірістің 20%).

Корпорацияның өнімдері мен қызметтері әскери, азаматтық және коммерциялық қолданбаларға ие және ол отандық және шетелдік тұтынушыларға қызмет көрсетеді. Іс-әрекеттерге SWOT талдау Локхид Мартиноның күшті жақтарын әртараптандырылған өндіріс және бизнес операциялары ретінде көрсетеді (Cурет 2).

2-сурет. SWOT - корпорацияның қызметін талдау Локхид Мартин

Дереккөз: Сату туралы есеп - Lockheed Martin FIN 573

Әртараптандырылған өндірістің негізгі көрсеткіштері Локхид Мартинжәне бәсекелес АҚШ аэроғарыш компаниялары секторлар бойынша ұсынылған кесте 1.

1-кесте

Бәсекеге қабілеттіліктің негізгі көрсеткіштері ЛокхидМартинСалы бойынша АҚШ-тың жетекші аэроғарыштық компанияларымен салыстырғанда

Компания	сектор	Жалпы табыс	Жалпы табыс	Нарық үлесі
ЛОКХИД МАРТИН	Аэронавтика	31.79 %	27.5 %	35.69 %
НОРТРОП ГРУММАН	Жалпы аэроғарыштық қызмет	41.38 %	42.8 %	25.51 %
BOEING	Дәл аспаптар және Мобильді жүйелер	16.88 %	15.3 %	36.45 %
ЛОКХИД МАРТИН	Ғарыштық жүйелер	17.46 %	17.77 %	11.94 %
РЕЙТЕОН	Зымыран жүйелері	27.9 %	26.14 %	10.52 %
BOEING	Желілік жүйелер	9.16 %	7.74 %	12.05 %
ЛОКХИД МАРТИН	Технологиялық жүйелер	17.93 %	12.18 %	10.55 %
BOEING	Желілік жүйелер	9.16 %	7.74 %	10.36 %
РЕЙТЕОН	Барлау және ақпараттық жүйелер	24.84 %	15.73 %	8.05 %
НОРТРОП	Ақпараттық технологиялар	26.97 %	21.4 %	8.71 %
ЛОКХИД МАРТИН	Электрондық жүйелер	32.82 %	42.55 %	12.56 %
BOEING	Желілік жүйелер	9.16 %	7.74 %	6.74 %
НОРТРОП ГРУММАН	Электрондық жүйелер	28.11 %	35.4 %	5.91 %
РЕЙТЕОН		26.73 %	31.34 %	5.64 %
РЕЙТЕОН	Желілік жүйелер
НОРТРОП ГРУММАН	Ақпараттық технологиялар	26.97 %	21.4 %	5.67 %
ЛОКХИД МАРТИН	Жүйелерді біріктіру
BOEING	Қолдау жүйелері	11.23 %	12.81 %	29.64 %
РЕЙТЕОН	Біріктірілген қорғаныс жүйелері	26.73 %	31.34 %	20.23 %

Дереккөз: CSIMarket Inc.

Өндірісті әртараптандыру стратегиясы 1) ұйымдастырушылық дизайн, 2) жобаны басқару, 3) шығындарды басқару, 4) адами капиталды басқару және 5) нақты әдістерді пайдалану сияқты аэроғарыштық кәсіпорынды басқарудың инновациялық тәсілдерін анықтауға және енгізуге негізделген. өнімділігін өлшеуге арналған. Тігінен интеграцияланған кәсіпорындар үшін мұндай тәсілдерді енгізу қиынға соғады, өйткені іс жүзінде өнімділікті оңтайландыратын және өнімнің бәсекеге қабілетті құнына қол жеткізетін бірыңғай стратегия жоқ.

Заманауи экономика ғылымында көпсалалы компанияларды ұйымдастырушылық жобалаудың функционалдық, матрицалық және жүйелік модельдерін салыстырмалы талдау және бағалау тәуекел мен тұрақсыздық жағдайында стратегиялық басқару, бәсекеге қабілеттілік және инновациялық басқару процестері контекстінде жүзеге асырылады. Жалпы тармақ «сәйкестік» ережесімен өрнектеледі, оған сәйкес компанияның стратегиясы жүзеге асатын және табысты болуы үшін оның ұйымдық моделі мен қоршаған ортасы арасында сәйкестік болуы керек.

Бүгінгі динамикалық және бәсекелестік орта күрделілік пен өзара тәуелділіктің өзара әрекеттесуі арқылы сипатталады және жаңа және күшті үйлестіру механизмдерін қабылдай алатын ұйымдық құрылымдарға тұрақты сұранысты тудырады. Қазіргі заманғы ұйымдар тиімді, икемді, жаңашыл, бейімделгіш және өзгерістерге жауап беретін болуы керек. Олар ресурстарға сұранысты қанағаттандыру үшін қосымша стратегия ретінде бар ресурстарды көбейтуге және шығындарды азайтуға назар аударуы керек. Мұндай ұйымдық мақсаттар елеулі жүйелік күш-жігерді және көптеген ұйымдастырушылық араласуды, іс-әрекетті саралауды және біріктіруді талап етеді және шетелдік сарапшылар ұйымдық дизайнның маңызды басымдылықтарының бірі ретінде танылады.

Корпорацияның даму кезеңіне байланысты – қалыптасу, даму, тұрақтандыру немесе дағдарыстық жағдай – оның ұйымдық құрылымын құру үшін әртүрлі тәсілдер қажет, сонымен бірге корпорацияның белсенді өсуі мен дамуы кезеңінде ұйымдық құрылымдағы өзгерістерді бақылайды. бір кезеңнен екіншісіне өту процесі ерекше маңызды болып саналады,

Ең тиімді ұйымдық құрылым корпорацияның ғаламдық стратегиясымен, оның әлемдік нарықтардағы қызметінің ішкі операциялармен салыстырғандағы ерекшеліктерімен және корпорация бәсекелесетін нарықтардың ерекшеліктерімен анықталады. Мысалыға, Локхид Мартин Corp.сияқты 511 компаниямен бәсекелесетін Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada және Lockheed Martin UK сияқты 11 еншілес компаниясы халықаралық нарықтарда ұсынылған. Фалес, Airbus тобыжәне т.б.

Тиісінше, әртараптандыру стратегиясы сыртқы экономикалық қызметке (қаржы, маркетинг, ҒЗТКЖ, өндіріс және т.б.) әдеттегі бизнес функцияларын да, ішкі нарықта табысқа жету үшін қажетті функцияларды да қамтамасыз ете алатын ұйымдық құрылымдарды талап етеді. Олардың типологиясының негізі ретінде олардың құрылымдарының негізгі категориялары немесе құрылыс бірліктері – халықаралық бөлім, жаһандық өнім бөлімі, ғаламдық аймақ және матрицалық принцип пайдаланылуы мүмкін. Бұл түрлердің әрқайсысының өзінің күшті және әлсіз жақтары бар. Іс жүзінде осы төрт түрдің белгілі бір қасиеттерін бір мезгілде қолдануға болады, іс жүзінде бесінші – гибридті типті құрайды, өйткені ірі корпорацияларда даму стратегиясын, ғылыми-зерттеу, қаржылық және инвестициялық саясатты қалдырып, олардың өндірістік бөлімшелерінің кейбір дербестігін қамтамасыз ету керек. және т.б. орталықтандырылған үйлестіруді және орталықтандырылмаған бақылауды біріктіру қажет.

Ұйымдық дизайнның екі өлшемі бар – компаниялар мамандандырылған, автономды бөлімшелерге қалай сараланғанын көрсететін құрылымдық және ақпарат пен ресурстар ағынын көрсететін, олардың қызметін бір тұтастыққа біріктіретін және үйлестіретін процесс. Процесс өлшеміне назар аудару нәтижесінде дәстүрлі функционалдық кедергілер жойылып, компаниялардың қызметі жан-жақты болады, бұл уақытты, ресурстарды, ақшаны үнемдеуге, тапсырыстарды орындауға және т.б.

Матрицалық модельдерді енгізудің көптеген әрекеттері сәтсіздікке ұшырайды, бірақ бірқатар компаниялар мұқият әзірленген стратегияларына қарамастан сәтсіздікке ұшырағанымен, маңызды салалық сегменттердегі көптеген көшбасшылар осы үлгіні пайдалана отырып, әлемдік нарықтарда үстемдік етеді (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company. және т.б.). Ұйымдық дизайн үлгісін өзгертуге байланысты кез келген ұйымдық инновациялар салыстырмалы түрде ұзақ уақыт кезеңінде қалыптасқан басқару, өндірістік және әлеуметтік қатынастарға жүктелетіні анық.

Әртараптандыру стратегиясы әртараптандырылған өнімдердің құны мен құнын бағалауға икемді көзқарасты қамтамасыз етуі керек, ол аэроғарыш кәсіпорнының жобаларды басқарудағы қолданыстағы ішкі тәжірибесіне, өнімнің тиісті спецификациясы мен сатып алу нарығының біліміне негізделуі керек. Бұл тәсілді кез келген тиісті ақпаратты және тиісті білімді игеретін жалпы әдістемеге біріктіруге болады.

Жетекші компаниялар төрт негізгі бағытқа назар аудара отырып, жеткізу нарықтары арқылы құнды жасайды және бәсекелестік артықшылықтарға ие болады: 1) инновациялар мен өсу; 2) құн тізбегін (жеткізу тізбектерін) оңтайландыру; 3) шығындарды басқарудың озық әдістері; 4) тәуекелдерді басқару және жеткізудің үздіксіздігі. Жеткізу тізбегінің маңыздылығының артуы сатып алуды стратегиялық функцияға, ал шығындарды басқару мен баға белгілеуді ғарыш компаниялары үшін маңызды жұмысқа айналдырғаны анық.

Жеткізу тізбегінің маңыздылығының артуы шығындарды басқаруды және бағалауды аэроғарыш компаниялары үшін стратегиялық функцияға айналдырғаны анық, ал шығындарды басқаруға көбірек көңіл бөлу операциялық бақылау мен функцияны тұрақты жақсарту үшін маңызды болып табылады, бұл байланысты операцияларға өлшенетін негіз береді. бағалауға болады.

NASA сарапшыларының пікірінше, жобаларды әзірлеу мен жүзеге асыруға арналған шығындар сметасы тәжірибе (немесе интуиция) мен ғылымның (компьютерлік модельдер, статистика, талдау) қоспасы болып қала береді. КаталогНАСА Құнды бағалауға сәйкес ол барлық әдістерді параметрлік және аналогтық деп бөледі, сонымен бірге оларды қолдану бойынша нормативтік құжаттар мен зерттеу жұмыстарының әсерлі тізімі бар. Бұл әдістердің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен шектеулері бар.

«Дәстүрлі» жоспарлау процесі, мысалы, ұзақ мерзімді инвестициялық жобаларды бағалау үшін пайдаланылады, кірістілік нормасы, таза келтірілген құн, рентабельділік индексі және т.б. сияқты көрсеткіштерді есептеу әдістерін жүзеге асырады, мұнда әрбір инвестициялық жобаның сандық мәні көрсетіледі. белгілі бір көрсеткіш есептеледі. Басқа процестер, мысалы, материалдар мен бөлшектерді сатып алу, дәл осылай есептеледі.

Бұл әдістердің негізгі кемшіліктері келесідей:

- бір ғана сандық көрсеткішті пайдаланып жобаларды салыстыру жағдайды қажетсіз жеңілдетеді;

- әр жобаның уақыт бойынша динамикасы анық емес, өйткені уақыт осі бойынша даму сценарийлері анықталмаған, дегенмен айтарлықтай әртүрлі сценарийлер бірдей дерлік көрсеткіштерге ие болуы мүмкін;

- факторлардың өзгерістерге сезімталдығын талдау қиын, өйткені есептелген көрсеткіштердің әрқайсысының құбылмалылығы ескерілмейді (кейбір деректердегі немесе болжамдардағы шамалы өзгерістердің өзі көрсеткіштердің мүлдем басқа есептелген мәндеріне әкелуі мүмкін екені белгілі. және сәйкесінше әртүрлі инвестициялық шешімдерге);

- теріс және оң сыртқы факторларды да, олардың өзгерістерін де (табиғи ресурстар құнының ауытқуы, экономикалық санкциялардың әсері, геосаяси жағдай және т.б.) бұл әдістерге жатқызуға болмайды, бірақ олар міндетті түрде ескерілуі мүмкін.

Регрессиялық әдістерді қолданатын «дәстүрлі» тәсілдерде салыстырмалы кезеңдерде факторлар арасындағы себеп-салдарлық байланыстарды талдау жоспарлауда да, олардың жоспардың әртүрлі элементтеріне қалай әсер ететінін анықтауда да ескерілмейді.

Бұл кемшіліктер сценарийлерді құруға, бәсекелестік үдерістердің үлгілерін жасауға, өзгерістерді басқарудың стратегиялары мен тұтқаларын анықтауға, болашақ сценарийлермен тәжірибе жасауға және осы негізде әртараптандырудың ең жақсы стратегияларын тұжырымдауға мүмкіндік беретін жүйелік динамикалық модельдеу арқылы толтырылады. Бұл жағдайда бірқатар айнымалы мәндер үшін шешімдерді табу үшін модельдерді оңтайландыруға және тәуекелдерді талдауға болады.

Қосулы 3-суретЖобаны басқару моделінің графикалық диаграммасы бюджеттік түзетулер, жұмыс кестелерінің өзгеруі және жобаның күтілетін аяқталуы контекстінде ұсынылған. Бұл модельдің артықшылығы - барлық үлгі айнымалыларының жүйелік өзара тәуелділіктерінен туындаған өзгерістерді анықтау және талдау және берілген шарттарда ең жақсы стратегиялар туралы сапалы қорытындылар жасау мүмкіндігі.

3-сурет.Жобаны басқару

оларды жүзеге асырудағы елеулі өзгерістер жағдайында

Өнеркәсіптік революция өз жемісін беруде: қылыш мылтыққа айналады, адамдар аттан көлікке ауысады, зауыттарда роботтар жұмыс істей бастады, біз бірте-бірте жоғары технологиялық бизнес дәуіріне келе жатырмыз. Интернет заттарының дамуы көптеген зауыттарды жаңғыртуға, автоматтандыруды және терең өндірісті басқаруды қосуға мүмкіндік берді. Экология және тиімділік, жылдамдық пен миллиондаған жауап беретін сенсорлар - бұл ірі зауыттардың заманауи иелерінің басымдықтары. Біз сізге олар туралы айтып береміз. Мұнда әлемдегі ең озық он зауыттар мен фабрикалар бар.

2015 жылы Шеффилд жоба жетекшілері сипаттағандай, «әлемдегі ең озық зауыттардың бірі» ретінде ашылды. Жетілдірілген өндірісті зерттеу орталығы Boeing компаниясымен бірлесе отырып, 2050 фабрикасын ашты: Шеффилд университетіндегі Шеффилд бизнес паркіндегі жаңа жетілдірілген кампустың орталығындағы трансформацияланатын шыны қабырғалы зауыт. AMRC атқарушы деканы, профессор Кит Ридгвейдің айтуынша, 2050 фабрикасы әлемдегі ең озық зауыт болады.

Ол біріктірілген өндіріс тобының үйі болады және озық құрастыру және өндіру технологияларын, озық роботтарды, икемді автоматтандыруды, адам мен машинаның жаңа буын интерфейстерін және жаңа бағдарламалау мен оқыту құралдарын пайдаланады.

Компанияның кеңселері орналасқан негізгі SpaceX зауыты 50 000 шаршы метр аумақты алып жатыр. 747 фюзеляжды құрастыру үшін Northtop компаниясы салған үш қабатты ғимаратта.Қазір зауытта авионика, зымыран, капсула және сапаны бақылау аймақтары, сондай-ақ Dragon капсуласын ұшу кезінде бақылайтын және басқаратын шыны қабырғалы басқару орталығы орналасқан. Dragon - Жерді айналып өтіп, аман-есен оралған алғашқы жеке ғарыш кемесі. SpaceX әлемдегі ең озық қондырғылардың бірінде Falcon 9 зымырандарының, Dragon капсулаларының және Merlin қозғалтқыштарының әртүрлі элементтерін сынақтан өткізеді.

SpaceX штаб-пәтері Лос-Анджелестің Хоторн маңындағы компания зымырандарын құрастырады, Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM және т.б. аэроғарыш өндірушілері көп шоғырланған жерде орналасқан. осында әрекет етіңіз. Ең бастысы, SpaceX тік интеграцияны пайдаланады және өзінің Hawthorne мекемесінде іс жүзінде барлық зымыран компоненттері мен бағдарламалық жасақтамасын жасайды.

Тесла

Tesla зауыты әлемдегі ең жоғары технологиялық зауыттардың бірі болып табылады. Калифорнияның Фремонт қаласындағы Tesla зауыты шамамен 500 000 шаршы метрді алып жатыр. м өндіріске және кеңселерге арналған. Қай жерде қарасаңыз да, автомобильдерді синхронды түрде өңдейтін және жылына 100 000-ға жуық автомобиль шығаратын роботтар бар. Tesla иесі Илон Маск зауыттың жабық есіктерінің артында не болып жатқаны туралы айтуды ұнатпайды, бірақ уақыт өте келе әлем оның ішкі қыр-сырын білуде.

Тесла жұмыс істейтін тиімділік пен стерильді жағдайлар әсіресе таң қалдырады. Дәл осы шоғырланған және жоғары технологиялық жағдайларда жасанды интеллект негізіндегі автопилот әзірленуде, ол компанияның электр көліктерін дербес басқарады.

Германиядағы Siemens зауыты

Модельдеу, 3D басып шығару, жеңіл роботтар - төртінші өнеркәсіптік революцияны - Индустрия 4.0-ге итермелейтін инновациялық технологиялардың бірнешеуі ғана. Ал олар қазірдің өзінде Германияның Эрланген қаласындағы Siemens электроникасын құрастыратын зауытта жұмыс істеп жатыр. Бұл зауыттың табысты болуының басты себептерінің бірі – адам мен техниканың қоян-қолтық жұмыс істеуі.

Зауыт менеджері Манфред Кирхбергер оның тиімділігі ерекше екенін айтады: «Біз өндірістік жабдық үшін өнеркәсіптік жетектер мен контроллерлерді шығарамыз. Біздің тұтынушылардың зауыттарында олардың саны миллионнан асады. Бұл жабдықтың барлығын қолмен жасау тым қымбатқа түседі. Сонымен қатар, тұтынушылардың талаптары бұрынғыдан да жылдам өзгеруде, сондықтан өндіріс желілері икемді болуы керек ».

Тұрақты және жылдам бейімделу жұмыс күші заманауи технологиямен бірге өзгерістерді қабылдауға дайын болған жағдайда ғана мүмкін болады.

Біріккен ұшыру альянсы

Зымырандардың біз үшін қаншалықты маңызды екенін түсіну үшін инженер болудың қажеті жоқ. Қазіргі уақытта Жердің айналасында бізге навигация, байланыс, қауіпсіздік және ғылыми зерттеулерді қамтамасыз ететін мыңнан астам жерсерік жұмыс істейді. Boeing және Lockheed бірлескен кәсіпорны United Launch Alliance орбитаға спутниктерді шығаратын зымырандарды жасайды. Және ол мұны кәсіпорын ресурстарын сауатты басқарудың арқасында тиімді және арзан жасайды.

Альянс Колорадо штатындағы Centennial қаласындағы штаб-пәтерінен бағдарламаны басқаруды, инженерияны, тестілеуді және миссияны басқаруды қолдайды. Құрастыру, орнату және өндіру Декатур мен Харлингенде өтеді. Әлбетте, құрастыру желілерінің жоғары сапалы және жоғары технологиялық жұмысын қамтамасыз ету үшін ULA озық технологияны ғана емес, сонымен қатар ERP жүйесін де пайдаланады.

Форт-Уорттағы 4-ші әуе күштерінің базасындағы Lockheed Martin зауыты

Әлемдегі ең керемет зауыттардың бірде-бір тізімі 4-ші зауытсыз аяқталмас еді. Ондаған жаңа буын жауынгерлері құрастырудың әртүрлі кезеңдерінде нысан бойынша шашыраңқы. Соңғы қарулар мен жоғары технологиялық аэроғарыш конструкциялары Екінші дүниежүзілік соғысты еске түсіреді. Зауыт қазіргі уақытта әлемдегі ең озық жойғыш ұшақ F-35 ұшағын шығарады. Зауыт өзін-өзі қамтамасыз етеді және құрастыру мен орнатуды дербес дерлік жүзеге асырады.

Эверетттегі Boeing зауыты, Вашингтон

Боинг әлемдегі ең үлкен, ең сенімді және әйгілі жолаушылар лайнерлерін шығаратынын бәрі біледі. Олардың жиналатын орны - қозғалатын бөлшектер мен жұмысшылардың лабиринті, оның ортасында бір ұшақтың, әйгілі Боингтің үлкен қаңқасы орнатылған.

Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде осы зауытта В-17 құрастырылды. 2005-2009 жылдар аралығында Эверетт нысаны негізгі зауыт ғимаратында жаңа, жағымды жұмыс аймағын құру үшін «Болашақ фабрикасы» жобасын бастады. Мақсат - адамдар арасындағы ынтымақтастықты ынталандыру, қызметкерлер жұмысының сапасын және жалпы өндіріс тиімділігін арттыру. 55 700 шаршы метр аумаққа шамамен 4000 адам қоныс аударды. бес кеңсе ғимаратындағы жаңартылған алаңның м. Шын мәнінде, Эверетт зауыты Boeing компаниясының біздің әлемдегі негізгі өкілі болып табылады.

Intel Fab32 жартылай өткізгіштер зауыты

100 000 ш. м алаңы және бір қабаттағы мың қызметкері - бұл Аризонадағы Intel Fab32 зауыты және сонымен бірге технологиялық алпауыттың штаб-пәтері. Негізгі қабат 17 000 шаршы метрді құрайды. м таза бөлмелер, онда ондаған миллион энергияны үнемдейтін процессорлар жасалған.

Зауыттың ең ерекше ерекшелігі - таңқаларлық емес. Ол «10-сынып таза» жабық орта деп бағаланады, бұл ауаның бір текше футына (шамамен 28 литр) өлшемі 0,5 микрон немесе одан аз он немесе одан да аз бөлшектер бар дегенді білдіреді. Адам шашының қалыңдығы шамамен 80 микрон. Салыстыру үшін аурухананың операциялық бөлмелерінің тазалық класы 10 000 болуы мүмкін: Fab32 бөлмесіндегі ауа операциялық бөлмедегі ауадан мың есе таза. Сырттағы ауа 3 миллион класс.

Уокинде, Ұлыбританиядағы McLaren технологиялық орталығы

Жалпы, бұл өсімдіктің өзі әдемі: ол көл жағасында орналасқан және ұзын S әрпіне ұқсайды. Бұл құрылымның қоршаған ортаға көрнекі әсерін азайту үшін өсімдіктің биіктігі әдейі шектелген: қасынан өтіп бара жатқан адам ғимараттың жоғарғы жағындағы ағаштарды қараңыз.

McLaren тобының бір мақсаты бар: жеңіс. Кез келген Формула 1 жанкүйері McLaren командасының соңғы төрт онжылдықта дойбы жалауларының жақсы үлесіне ие болғанын ғана емес, сонымен қатар олардың компаниясының технологиялық жетістіктерінен де пайда көргенін біледі. Мұндай компанияның салқын зауыты болуы керек.

eBay

Біздің тізімдегі соңғы элемент нақты өсімдік емес. Ал жалпы, «зауыт» деген сөздің өзі соңғы уақытта ежелгі мағынасын жоғалтты - қуатты, ауыр, болат бөлшектер жиналатын шулы, май иісі бар нысан. eBay сәл басқа салада жұмыс істейді: оның желілері арқылы күн сайын өтетін миллиондаған элементтерді сатып алу мен сатуды түсінуге тырысады. Бұл әлемдегі ең ірі онлайн сатушылардың бірі және бидайды сабаннан ажырату және шудан нақты нарықтық сигналдарды бөлектеу үшін 50 петабайт деректер арқылы жылдам әрі тиімді әдісті қажет етеді.

Күн сайын ондаған мың айнымалылар мен миллиондаған транзакцияларды сәтті талдау ең жаңа жабдықты және ең жоғары технологиялық тәсілдерді пайдалануды талап етеді. Бұрын eBay тенденцияларды санаттау үшін Excel диаграммаларын пайдаланып, содан кейін оларды электрондық пошта арқылы топтарға жеткізсе, бүгінде мұндай күрделі тізбектердің қажеті жоқ: ERP жүйесі бәрін жасайды. Заттар интернетінің дамуымен қатар мұндай объектілердің болуы мүмкін болды.

Әрине, біздің әлемде таңғажайып зауыттар, фабрикалар мен өндіріс орындары көп. Бірақ олардың барлығын он тізімге сыйғызу мүмкін емес еді, сондықтан біреуді ұмытып қалсақ, түсініктемелерде жазыңыз.

Ондаған жылдар бойы термоядролық синтезді реттеуге арналған әзірлемелерді дамытып келе жатқан американдық ұшақ жасаушы Lockheed Martin компаниясы жақында осы саладағы жетістіктері туралы сенсациялық ақпаратты жариялады. Lockheed Martin ғалымдары ұсынған ақпаратқа сәйкес, олар 100 МВт термоядролық реактордың ықшам нұсқасын жасауға дайын, оның тәжірибелік бейнесі бір жылдың ішінде әлемдік қауымдастыққа көрсетіле алады. Сонымен қатар, бар болғаны 10 жылдың ішінде өлшемдері 2х3 метр болатын бұл термоядролық реактор нағыз коммерциялық табысты жобаға айналуы тиіс.

Мұндай энергия көзінің арқасында әлемдік қауымдастық көмірсутекті отынға қазіргі тәуелділігін толықтай дерлік жоғалтатыны түсінікті, бұл баяу, бірақ сөзсіз сарқылатын мұнай қорлары аясында өте жарқын әрі жігерлендіретін перспектива болып көрінеді. Ал қондырғының ықшам көлемін ескере отырып, жүк кемелері мен пойыздарды, сондай-ақ ұшақтарды, жердегі әскери және тіпті азаматтық техниканы Lockheed Martin термоядролық реакторымен жабдықтау қиын болмайды.

Lockheed Martin компаниясынан басқа, термоядролық синтезді зерттеу және сол бағыттағы жұмыстар Халықаралық термоядролық эксперименттік реактор (ITER) халықаралық жобасы аясында жүзеге асырылады. Дегенмен, олардың қызметінің нәтижелері әлі де авиакомпанияның өкілі жариялаған табыстардан алшақ, бұл туралы ақпараттың растығы өте күмән тудырады және көптеген даулар тудырады.

Осылайша, ресейлік ITER агенттігінің басшысы Анатолий Красильников Lockheed Martin жариялаған ғылыми серпіліс шын мәнінде бос сөз екенін және шындыққа еш қатысы жоқ екенін ашық айтты. Ал американдықтардың белгіленген өлшемдері бар реактордың прототипін жасауға дайын болуы Красильников мырзаға қарапайым пиар сияқты көрінеді. Оның пікірінше, қазіргі ғылым алдағы бірнеше жылда мұндай шағын өлшемдегі толық жұмыс істейтін қауіпсіз термоядролық реакторды жобалауға әлі дайын емес.

Дәлел ретінде Красильников Қытайдың, Оңтүстік Кореяның, Үндістанның, АҚШ-тың, Жапонияның, Ресейдің және Еуропалық Одақтың еңбек сіңірген ядролық физиктері халықаралық ITER жобасында жұмыс істеп жатқанын, бірақ біздің заманымыздың ең жақсы ақыл-ойлары жиналғандарды ғана үміттенетінін атап өтті. ITER бірінші плазмасы, ең жақсысы, 2023 жылға қарай. Сонымен қатар, прототиптің ықшамдығы туралы әңгіме жоқ.

Бірлескен ITER жобасын жүзеге асыру

Әрине, болашақта шағын өлшемді қондырғыны құру мүмкіндігі айқын болады, бірақ Lockheed Martin бір жыл ішінде нақты үлгіні көрсетеді деген мәлімдемесіне қарамастан, жақын арада емес. Және, әрине, олар мұндай деңгейдегі жобада басқалардан оқшауланған жағдайда жұмыс істемейді, өйткені олардың айтуынша, американдық инженерлер тіпті барлық қажетті ресурстары бар осындай үлкен компанияда жасай алды. Сондықтан Анатолий Красильников Локхид Мартиннің прототипті көрсету туралы уәделері уәде болып қалатынына сенімді.

Жетекші инженерлер ондаған жылдар бойы термоядролық реакторды құрумен айналысады және бұл процесс міндетті түрде тәжірибе алмасумен бірге жүреді, ал перспективалық әзірлемелер басқа мамандар үшін ашық қасиетке айналады. Егжей-тегжейлерін ешкім білмейтін ғалымдардың серпілістері тым асыра сілтеп, ғылыми емес мақсаттарды көздейтін көрінеді.

Токамак реакторы – магниттік плазманы ұстауға арналған тороидты қондырғы

Өз кезегінде Курчатов институтының ғылыми-зерттеу институтының президенті Евгений Велихов бұл жаңалықты «Локхид Мартиннің қиялы» деп түсіндірді. Велиховтың өзі американдық компания мамандарының ықшам термоядролық реакторды құрудағы нақты фактілермен расталған табыстары туралы білмейді. Шын мәнінде, жоғарыда атап өткендей, әлемде Lockheed Martin-тен басқа ешкім өнертабыс туралы хабардар емес. Және ол өзінің ниетін дауыстап айтты, бірақ жобаның ешқандай техникалық мәліметтерін ашпады. Мұның себебі - қазіргі уақытта БАҚ-та талқыланып жатқан сол нақты жетістіктер мен нағыз революциялық және сенсациялық оқиғалардың банальды болмауы.

Майкл Джордж«Қызмет көрсету индустриясындағы үнемділік + алты сигма» кітабының тарауы. Жылдамдық пен алты сигма сапасы бизнесті жақсартуға қалай көмектеседі?
«Манн, Иванов және Фербер» баспасы

Күріш. 2.Қалыпты таралу Қалыпты таралу шегі 6 а

Алты сигма тұжырымдамасында қолданылатын көрсеткіштер нақты нәтижелердің таралуын қолайлы мәндер ауқымымен (тұтынушы талаптары) салыстыруға мүмкіндік береді. Ақау – тұтынушының талаптарына сәйкес келмейтін кез келген құндылық. Тұтынушы талаптарының ауқымына түсетін үлестіру қисығының астындағы аудан неғұрлым үлкен болса, соғұрлым сигма деңгейі жоғары болады. Әртүрлі процестерді салыстыру үшін ақаулар санының орнына ақаулардың «пайызы» (немесе «миллион мүмкіндікке ақаулар») түсінігі қолданылады.

Алты сигма деңгейі - күтілетін ауытқуларды ескере отырып, миллион мүмкіндікке 3,4 ақау шығаратын процесс.

Міне, бір мысал: Форт Уэйнде құрылыс салуды жоспарлаған кез келген компания бұл қалада бизнес жүргізудің қиын екенін, жұмсақ тілмен айтқанда, көп ұзамай білді. Басқа нәрселермен қатар, қажетті рұқсаттарды алу жиі екі айға жуық уақытты алады (орта есеппен 51 күн). Қалалық қызметкерлер тобы салыстыру жүргізіп, Форт Уэйнге бір айдан аз уақыт ішінде ұқсас мәселені шешкен басқа қалалармен бәсекелесуге кедергі келтіретін кемшіліктерді анықтады.

Рұқсат беру процесін жақсарту міндеті жүктелген топ көп ұзамай ең маңызды қадамдарды анықтады, қажетсіз қадамдарды жойды және нақты нұсқаулары бар стандартталған процедураларды әзірледі. Жаңа процесс енгізілгеннен кейін рұқсаттардың 95 пайызы 10 күннен аз уақыт ішінде берілді. Көптеген тұтынушылар - бұрын Форт Уэйнде салуды қаламайтын кәсіпорындар бұл жақсартуды бірден байқады.

Үнемді өндірістің ABC көрсеткіштері

Әрбір пәннің өз тілі бар, және үнемді өндіріс ерекшелік емес. Үнемді өндірісті түсіну және оның мүмкіндіктерін зерттеу үшін бірнеше терминдер қажет (олардың барлығын осы кітапта кездестіресіз).

Жеткізу уақыты және процесс жылдамдығы

Жеткізу уақыты тапсырысты алған сәттен бастап өнімді немесе қызметті жеткізуге қанша уақыт кететінін өлшейді. Кіші заң деп аталатын қарапайым формула (оны дәлелдеген математиктің атымен аталған) тапсырысты орындау уақытына әсер ететін факторларды түсінуге көмектеседі:

Бұл теңдеу аяқталмаған жұмыстың (аяқталмаған жұмыстың) көлемін және бір тәулікте, аптада және т.б. орындай алатын жұмыс көлемін (өнімділік) білу арқылы жұмыс бірлігін (орындау уақыты) қанша уақытта аяқтау керектігін анықтауға мүмкіндік береді. ).

Кішкентай заңы бірінші көзқараста көрінгеннен әлдеқайда көп нәрсені білдіреді. Көбімізде ауытқу деңгейін былай қойғанда, өнімділік туралы түсінік жоқ. Тапсырысты орындау процесінің әрбір қадамын қадағалау керек деген ойдың өзі – әсіресе бұл процесс бірнеше күн немесе аптаға созылатын болса – бізді түңілуде. (Форт Уэйн рұқсат беру процесі туралы ойланыңыз және 51 күнге созылатын процесті қадағалаудың қандай екенін елестетіңіз.) Осы теңдеудегі екі айнымалы мәндерді ескере отырып, біз үшіншісін анықтай аламыз. Басқаша айтқанда, егер сіз өзіңіздің аяқталмаған жұмысыңыз бен өнімділікті білсеңіз, жұмыс уақытын анықтай аласыз. Жеткізу уақыты мен өнімділігін білсеңіз, процестегі жұмыс көлемін бағалай аласыз.

Аяқталмаған өндіріс

Кейде қызмет көрсетумен айналысатындар «процесстегі жұмыс» терминінен аулақ болады, өйткені бұл термин дәстүрлі түрде өндірістік желімен байланысты. Дегенмен, тұжырымдаманың өзі дерлік кез келген процеске қолданылады. Егер сіз осы үнемді өндіріс терминологиясын бизнесіңізге қолдану үшін түрлендіру қажет деп ойласаңыз, процестегі жұмысты процестегі «нысандар» ретінде қарастырып көріңіз. Бұл «нысандар» тұтынушылардың сұраулары, өңдеуді қажет ететін түбіртектер, жауап беруді қажет ететін телефон қоңыраулары, аяқталуы керек есептер және т.б. - кез келген аяқталуы керек жұмыс болуы мүмкін. «Аяқталмаған жұмыс» термині осы кітаптың барлық жерінде дерлік қолданылады. Онымен бетпе-бет келгенде, өзіңіздің жұмысыңыз туралы және сіздің үстеліңізде қанша аяқталмаған тапсырмаларды компьютеріңізде немесе жауап беру машинаңызда күтіп тұрғанын ойлаңыз. Осының барлығы жүргізіліп жатқан жұмыстар.

Үнемді өндірістің мақсаты - сізде жеткілікті ресурстардың болуын және жұмыстың тұтынушының қажеттіліктеріне сәйкес дұрыс қарқынмен орындалуын қамтамасыз ету. Ең бастысы, стандартталған процесс арқылы үнемді өндіріс тұтынушылардың сигналдарына жылдам жауап беруге мүмкіндік береді, яғни бұл процесті болжамды, басқарылатын және тұрақты етеді.
Джим Каминский, Банк бірінші вице-президентінің көмекшісі

Кешігулер/күту уақыты

Аяқталмаған жұмыс істеуді күтіп тұрған жұмыс бар дегенді білдіреді. Үнемді өндіріс тілімен айтқанда, бұл жұмыс «кезекте» тұрады; және оған қатысы жоқ уақыт «күту уақыты» деп аталады. Ұзақтығына немесе себебіне қарамастан кезек уақыты кідіріс болып табылады.

Құн әкелетін және құнсыз жұмыс

Жұмыс ағынын бақылай бастағанда, кейбір әрекеттер тұтынушы тұрғысынан құндылық қосатыны анық болады (және осы себепті қосымша құнды жұмыс деп аталады). Берілген жұмыс құндылық қосатынын тексеру үшін, клиентіңіз оның өнімнің жалпы бағасына қосылғанын білсе, ол үшін төлеуге дайын ма, жоқ па деп өзіңізден сұраңыз. Егер, ең алдымен, ол оны төлеуден бас тартса немесе мұндай шығындары жоқ жеткізушімен жұмыс істеуді қалайтын болса, бұл қосымша құнсыз жұмыс.

Процестің тиімділігі

Кез келген қызмет көрсету процесі үшін өте маңызды көрсеткіш қосымша құн әкелетін әрекеттерге жұмсалатын жалпы цикл уақытының үлесі болып табылады. Бұл көрсеткіш бір мезгілде шығындардың үлесін көрсетеді және процесс циклінің тиімділігі деп аталады. Ол қосымша құн уақытының жалпы тапсырыс уақытына қатынасын білдіреді:

Процестің тиімділігі = Тұтынушының қосылған құны / Тапсырысты жеткізудің жалпы уақыты.

Егер процестің тиімділігі 10%-дан төмен болса, онда процесс құн тудырмайтын қалдықтармен жүктеледі және оны жақсартуға болады.

Шығындар

Жаңа ғана көрсеткеніміздей, қалдықтарға тұтынушының көзқарасы бойынша құн қоспайтынның бәрі кіреді: уақыт, шығын, жұмыс. Барлық ұйымдарда белгілі бір шығын бар, өйткені барлық жерде әлсіздіктер бар. Бұл оңтайландыру кезінде жойылуы керек. Кез келген қызметтегі ысыраптардың көлемі жұмыс барысының кешігу ұзақтығына пропорционалды. Lean бізді бос жолды ұстанбай, қалдықтарды тануға және жоюға үйретеді. Үнемді өндіріс тәжірибесінде қалдықтардың жеті түрі бар.

Үнемді өндірістің негізгі сабақтары

Жоғарыда айтылғандар өте қарапайым болып көрінетін, бірақ өте маңызды қорытындылар жасауға мүмкіндік береді, бұл үнемді өндірістің көмегімен жақсартуларға тез қол жеткізуге болатынын көрсетеді. Бұл төменде толығырақ талқыланатын қорытындылар.

1. Көптеген процестер «арық» емес және процестің тиімділігі 10%-дан аз.
2. Процесстегі жұмысты қысқарту (WIP) өте маңызды (егер сіз WIP-ті басқара алмасаңыз, жеткізу уақытын басқара алмайсыз).
3. Әрбір процесс жеткізу уақытының ауытқуын жою үшін итеру жүйесінде емес, тарту жүйесінде жұмыс істеуі керек.
4. Жұмыстың шамамен 20% барлық кешігулердің 80% тудырады.
5. Сіз көре алмайтын нәрсені жақсарта алмайсыз: деректерге негізделген процесті визуализациялау керек.

№1 сабақ. Көптеген процестер «арық» емес

Үнемді қызмет көрсету процестерінде жұмыстың негізгі бөлігі (50% немесе одан да көп) қосымша құн тудырмайтын әрекеттерде екенін білсеңіз, таң қалмайсыз деп ойлаймын. Мұны қосымша құнды жұмысты құнды емес жұмыстан көрнекі түрде ажырату үшін түстерді немесе басқа әдістерді пайдалана отырып, технологиялық картада бейнелеуге болады. Сонымен, сур. 3-суретте Lockheed Martin командасы құрастырған негізгі блок-схеманың бастапқы бөлігі көрсетілген. Бұл топ сатып алу тапсырысы мен өнім түбіртегі арасындағы орындалған жұмыстың 83% қосымша құн (яғни ысырап) болмағанын анықтады. Оларға қателерді түзету, көтерме саудагерлерден баға ұсыныстарын сұрау (бағаны алдын ала келісуге болады), қайта қаралған сызбаларды алу және процестің алдыңғы кезеңдеріндегі кідірістерден туындаған басқа әрекеттер кіреді.

Жылдамдық сапа есебінен болуы мүмкін бе?

Біз бәріміз «тезірек жүру» қысымы сапа мәселелерін тудырған және нәтижесінде процестерді баяулататын жағдайларда болдық. Сондықтан, алаңдаушылық өте орынды: процесті жылдамдатуға бағытталған ұқыпты тәсіл сапаға зиян келтіре ме? Бұл болмайды. Неліктен? Өйткені үнемді өндірісті қолдану қосымша құн тудырмайтын әрекеттерді жою, кезектерді жою, құн тудыратын әрекеттер арасындағы уақытты қысқарту және т.б. арқылы уақытты қысқартады. Тұтынушыға құндылық беретін процестің ең маңызды кезеңдері, әдетте, үнемді өндіріс әдісі. Алты сигма құралдарын қосымша құн әкелетін әрекеттерге қолдану ақауларды азайтады, бұл өз кезегінде құн қосу қадамдарын жылдамдатады.

Дегенмен, бұл кезеңдер әдетте тапсырыстың жалпы уақытының 10%-дан азын құрайтындықтан, қосымша құн процестерінің жылдамдығын арттыру жалпы процестің жылдамдығына аз әсер етеді. Әсер тек қосымша құн тудырмайтын әрекеттер жойылған кезде ғана өлшенетіндей артады.

Күріш. 3.Қарапайым блок-схема (қосатын және құнсыз әрекеттерді визуалды түрде көрсетеді)

Lockheed Martin Supply Center командасы сатып алуға тапсырыс берілген кезден бастап алынған материалдарға дейінгі жұмыстың көп бөлігі қалдық (қосымша құнсыз) екенін анықтады. Процестің алдыңғы кезеңдеріндегі қателерді, олқылықтарды және кідірістерді өтеу бойынша шаралар, сондай-ақ гетерогенді тапсырмалардың (күрделіліктің) үлкен әртүрлілігін азайту бойынша шаралар қабылданды. Құндылық ағынының егжей-тегжейлі дамуы (қажетті егжей-тегжейде 248 кезеңді көрсетеді) және стандарттау арқылы күрделілікті кейіннен азайту қалдықтардың көп бөлігін жойды. Бұл жақсартулардың нәтижелері компанияға жеткізу шығындарын екі есе қысқартуға мүмкіндік берді.

№2 сабақ. Басты міндет - аяқталмаған жұмысты азайту

Кішкентай заңына қайта оралайық.

Жеткізу уақыты = Аяқталмаған жұмыс / Өнімділік.

Бұл теңдік тек теориялық құрылым емес, оның көптеген практикалық салдары бар. Біріншіден, бұл өндіріс уақытын қысқартудың екі жолы бар екенін көрсетеді - процестегі жұмысты азайту немесе өнімділікті арттыру. Тұтынушының тікелей байланысын қамтымайтын кез келген операцияда, яғни процесстегі жұмыс адамдардан гөрі тапсырыстардан, электрондық хаттардан немесе есептерден тұратын болса, өнімділікті арттырудан гөрі процестегі жұмысты бақылау әлдеқайда оңай. Шын мәнінде, сіз аяқталмаған жұмысты қысқарту және өнімділікті арттыру үшін ештеңе жасамау арқылы кез келген процесті жылдамдата аласыз - жұмсалған уақытты қысқарта аласыз.

Бұл тұжырым үнемді өндіріс принциптері қалай тез оң нәтижелерге қол жеткізе алатынын түсіндіреді. Тек уақыт бірлігінде өңдеуге алынған жұмыс көлемін мүмкіндігінше шектеу керек. Төменде аяқталмаған жұмыс «адамдар» болса, не істеу керектігі сипатталған және тапсырысты жеткізу уақытын сақтаудың оңтайлы жолы өнімділікті арттыру үшін қосымша қуаттарды қосу болып табылады.

Неліктен біз орындалып жатқан жұмысқа басымдық беруіміз керек? Оның көлемін азайту үшін тек зияткерлік капитал қажет. Өнімділікті арттыру инвестицияны немесе жалақы қорын ұлғайтуды талап етеді, олардың екеуі де инвестицияланған капиталдың табыстылығына, демек, акционерлік құндылыққа теріс әсер етеді. Литтл заңы кез келген процеске үнемді өндіріс әдістерін қолдануға мүмкіндік беретін математикалық негізді береді.

№3 сабақ. «Бұл жұмысты қалай азайтамыз?» («тарту» жүйесін құру)

Жұмыс кеңістігіңізді қараңыз. Электрондық поштаның кіріс жәшігі оқылмаған хабарларға толы ма? Қарап шығуға бірнеше күн қажет электрондық хаттардың ұзын тізімі бар ма? Жауап беру құрылғыңыз жаңа хабарламаларды қабылдаудан бас тартып жатыр ма? Сіздің жұмысыңыздың нәтижесін күтетін адам бар ма?

Мұның бәрі аяқталып жатқан жұмыстың әртүрлі нысандары, басқа біреу - әріптес немесе клиент сізден күтетін жұмыс. Үнемді өндіріске ауысатын болсаңыз, цикл уақытын және ысырапты азайту үшін аяқталмаған жұмысты азайту керек екенін білесіз. Білесіз бе, жүріп жатқан жұмыс тас жолдағы көліктерге ұқсайды: егер көліктер көп болса, кептелісте қозғалыс жылдамдығы төмендейді! Бірақ мұны қалай жасауға болады?

Әрине, тұтынушыға тікелей қатысты процестерде, егер қызмет көрсетуді күтіп отырған немесе өнімді сатып алғысы келетін тұтынушылар болса, процестегі жұмыс көлемін шектей алмайсыз (мұндай жағдайларда қолдаудың басқа жолдары бар). немесе жеткізу уақытын қысқарту).

Сіздің алдыңызда клиент жоқ кез келген жұмыс үшін Литтл заңы аяқталмаған жұмысты азайтудың кілтін береді. Үнемі қызмет көрсету процестерінде процестен бұрын болатын кезең, яғни кіріс факторларының (жұмыс сұраныстары, тапсырыстар, қоңыраулар және т.б.) «жинақтауы» орын алатын кезең бар. Содан кейін біреу осы «факторларды» процеске енгізуді бақылайды.

Келесі мысалды қарастырайық. Құрылыстың сметалық құнын анықтау үшін тәуелсіз дистрибьюторларға маркетинг бөлімінен баға ұсыныстары қажет болды. Олар маркетинг бөліміне бұл ақпаратты беру үшін екі-үш апта қажет болғанына наразы болды. Оларға қолайлы кезең үш күн болды.

Жұмыс тобы маркетинг қызметкерлері күніне орта есеппен 20 ұсынысты өңдей алатынын көрсететін деректерді жинауға бірнеше апта жұмсады. Дистрибьюторлар кепілдендірілген 3 күндік айналымды қалайды; Алынған деректер процестің ауытқуы 2,4 күндік неғұрлым қатаң мақсатқа жетуді қажет ететінін көрсетті.

Бұл процесте қанша жұмыс атқарылды? Литтл заңын қолдану және 20 (өнімділік) және 2.4 (жеткізу уақыты) қосу арқылы команда 48 ұсыныс процесінде максималды жұмысты тапты, кез келген уақытта «орындалуда» ұсыныстар саны.

Жеткізу уақыты = 2,4 күн = (WIP = 48 ұсыныс) / (Өнімділік = 20 ұсыныс/күн).

Мұндай жүйені басқару үшін олар өңделетін ұсыныстар саны туралы ақпаратты көрнекі түрде көрсететін стенд жасады. Аяқталмаған жұмыстың рұқсат етілген ең көп мөлшері 48 өтінімді құрады, сондықтан олардың саны 47-ге дейін төмендегенше, бөлім қызметкері суретте көрсетілгендей жаңа өтінімдерді өңдеуді бастай алмады. 4.

Бұл жүйенің жұмыс істеу құпиясы суреттің төменгі сол жақ бұрышында. 4, ол «кіріс» деп белгіленген дискіні көрсетеді. (Жұмысыңыздың сипатына байланысты бұл репозиторий физикалық ыдыс немесе электрондық дерекқор болуы мүмкін.) Қолданбалар шикізат қоймасында болған кезде процеске ресми түрде кірмейді. Процестің кірісіне жұмысты жіберудің жалғыз сигналы - бұл процесстен өнім бірлігін шығару - бұл «тарту» жүйесі. Қызметті көрсетудің кепілді мерзімі өтінімді қабылдау процесіне түскен сәттен бастап есептелген шамамен екі жарым күнді құрайды. Басқаша айтқанда, қызмет көрсету саласындағы тарту жүйесі жұмысты процеске қашан енгізу керектігі туралы саналы шешім қабылдауды білдіреді. Дегенмен, мұндай шешімдердің қалай қабылданатыны өте маңызды: құндылық назардан тыс қалмауы керек. Бұл жағдайда басқа өтінішті өңдеу аяқталғаннан кейін қандай өтініштің процеске енгізілгені туралы мәселе. Өтінімдерді бірінші келген, бірінші қызмет көрсету принципі бойынша өңдеу бұл жерде орынды болуы екіталай, өйткені кейбір өтінімдер үлкен құнды тапсырыстарды уәде етеді, ал басқалары шағын тапсырыстарды қамтиды, күмәнді баға ұсыныстарын қамтиды немесе қабылданбауы мүмкін.

Күріш. 4.Сатуға арналған коммерциялық ұсыныстарды тарту жүйесі

Өңдеу тәртібі туралы мәселені олардың келешегі бойынша ұсыныстардың басымдығын анықтау арқылы шешуге болады. Әрбір қосымша келесі үш параметрмен сипатталады, олардың әрқайсысы үш баллдық жүйе арқылы бағаланады:

• есептеудің күрделілігі;
• бәсекелестік артықшылық;
• доллардағы жалпы пайда.

Әрбір ұсыныс бойынша әрбір критерий бойынша ұпайлар көбейтіледі. Басқа қолданбалардың күту уақыты ұзағырақ болса да, ең жоғары рейтингтері бар ұсыныстар өңдеуге жіберіледі. (9 рейтингі бар жаңа өтінім бұрын ұсынылған 6 рейтингі бар өтінімге қарағанда процеске тезірек енгізіледі). Осындай жүйені пайдалана отырып, маркетинг бөлімінің қызметкерлері бірдей қызметкерлер санымен жалпы кірісті 70 пайызға, жалпы табысты 80 пайызға арттыруды қамтамасыз ете алды. (Әрине, компания маркетинг бөлімінің көлемін ұлғайту және орасан зор шығындарға ұшырау арқылы өнімділікті арттыра алады.)

Өзіңіздің тарту жүйесін қалай жасауға болады?

Мұндай жүйені сіз үшін қалай жасауға болады? Төменде шамамен әрекеттер тізбегі берілген.

1. Қажетті қызмет деңгейін анықтау/тексеру. Клиенттен оған қандай қызмет деңгейі қажет екенін сұраңыз.
2. Жұмыс тобының жұмысты қаншалықты жылдам аяқтай алатынын анықтаңыз (деректер негізінде).
3. Процестегі жұмыстың максималды рұқсат етілген көлемін анықтау үшін Литтл заңын пайдаланыңыз.
4. Аяқталмаған жұмыс көлемін нәтиженің максималды мәніне дейін шектеңіз.
5. Барлық кіріс жұмыстарды кіріс бункеріне салыңыз.
6. Жұмысты дискіден процеске енгізу реті үшін басымдық жүйесін әзірлеу.
7. Жұмыстың аяқталу жылдамдығын арттыруға және орындау уақытын одан әрі қысқартуға мүмкіндік беретін процесті одан әрі жетілдіруді жалғастырыңыз.

Жағдайлардың осы түрлеріне Lean Six Sigma-ның оң әсері екі жақты: Біріншіден, қызметтерді көрсетуде шешімдер деректерге (сұраныс ауытқулары, процестегі жұмыс, және өнімділік). Екіншіден, ол жұмысты орындау үшін уақыт пен күш жұмсауға дайын адамдар қабылдайтын жылдамдық пен сапа құралдарын пайдаланады.

Абайлаңыз! Тұтынушыға тауарлық-материалдық қор немесе шикізат сияқты қарамаңыз!

Жоғарыда сипатталған «тарту» жүйесі құжаттар, электрондық пошталар, телефон қоңыраулары және т.б. кіріс ретінде жіберілген кезде жұмыс істейді.Бірақ тұтынушымен бетпе-бет тәжірибеде сіз жауап беру уақытын және қызмет көрсету өнімділігін қолайлы деңгейде ұстауыңыз керек, сонда бәрібір. не болады. Процестегі жұмыс тұтынушылар болған кезде, қызметтің күту уақытын, демек тапсырысты орындау уақытын көбейте алмайтыныңыз сияқты, олардан түгендеу жасай алмайсыз. Литтл заңы бұл жағдайда өнімділікті арттыру жалғыз нұсқа екенін айтады.

Тікелей тұтынушыға бағытталған операциялардың қиыншылықтарының бірі - сұраныстың жоғары ауытқуы, бос емес кезеңдердің баяу іскерлік белсенділік кезеңдерімен ауысуы.

Егер бұл ротацияның динамикасы болжамды болса, қызмет көрсету персоналының санын сәйкесінше өзгерту арқылы өнімділікті арттыруға болады: қосымша жұмысшыларды қоңырау орталықтарындағыдай ең көп уақыттарда әкелуге болады. Сұраныс ауытқуларын болжау мүмкін болмаса, сұраныс немесе ұсыныс ауытқулары сияқты әртүрлі факторлардың аяқталмаған жұмысқа (және, демек, жеткізу уақытына) қалай әсер ететінін есептеуге мүмкіндік беретін кезек теориясын қолдану керек. Мысалы, сур. Үнемі алты сигмадан алынған 3.11-сурет: 3.11-суретте көрсетілген алты сигма сапасын төмен жылдамдықпен біріктіру. 5-суретте сізде 20% сыйымдылық аз болса, сұраныстың өзгеруі тұтынушыны күту уақытына іс жүзінде әсер етпейтінін көрсетеді.

Күріш. 5.Ауытқудың теріс әсері өнімділік шегінде жұмыс істегенде ең үлкен болады.

Қосалқы әлеуетті басқа бөлімдерден тиісті дағдыларға үйретілген персоналды тарту арқылы немесе тәжірибелі қызметкерлерге күрделірек қызметтер тағайындалатын басымдық жүйесін (жоғарыда сипатталған «тарту» жүйесіндегідей) пайдалану арқылы қамтамасыз етуге болады.

№4 сабақ. Процестің тиімділігі сіздің мүмкіндіктеріңізді сандық түрде анықтауға мүмкіндік береді

Әдетте, қызмет көрсету саласындағы процестердің тиімділігі шамамен 5% құрайды (1-кесте), яғни жұмыс уақытының 95% күтуге кетеді. Қорқынышты ма? Әрине. Бұл тек кешіктіру мәселесі емес. Ескі сөз рас: жұмыс неғұрлым ұзақ уақыт аяқталмай қалса, соғұрлым оның құны артады. Үнемді процестерде қосымша құн уақыты циклдің жалпы уақытының 20%-дан астамын құрайды.

1-кесте.Процестің тиімділігі

Ұйымыңыздың процесінің тиімділігі 5%-дан төмен екенін байқасаңыз, таң қалмаңыз. Көңіліңізді түсірмеңіз. Тәжірибе көрсеткендей, Lean Six Sigma негізгі құралдарын қолдану арқылы сіз тез арада пайда көре бастайсыз және шығындарды кем дегенде 20%-ға азайта аласыз.

Процестің тиімділігін 1-суретте көрсетілгендей құнды құру уақытының графигінде қосылған құн уақытын қосылмаған уақыттан бөлу арқылы бейнелеуге болады. 6. (Көрнекі бейнелеудің бұл түрі адамдарды қызықтыруға және қызықтыруға көмектеседі!)

Күріш. 6.Құнды құрудың уақыт осі

Құндылықты жасау уақыт картасының идеясы өте қарапайым. Өндірістің кез келген бірлігін өңдеу процесін қадағалап, жұмсалған уақытты үш санаттың біріне жіктеу қажет: 1) қосылған құн, 2) болмай қоймайтын шығындар – олар бизнесті жүргізудің ажырамас аспектісі (клиент орындайтын жұмыс) төлеуді қаламайтын, бірақ онсыз жүзеге асырылмайтын - бухгалтерлік есеп, заңдық және басқа да нормативтік актілерді сақтау) және 3) кешіктірулер/шығындар. Содан кейін уақыт шкаласын сызыңыз және оған барлық үш санатты сызыңыз. Lockheed Martin сатып алу мысалында жеткізу орталығы сұранысты алған сәттен бастап тапсырыс берілгенге дейін төрт күн қажет екенін көруге болады. Құнды қосу әрекеті (орта сызықтың үстіндегі көлеңкелі аймақтар) осы төрт күн ішінде сатып алушының тапсырысты өңдеуге 14 минут жұмсағанын көрсетеді. Бос кеңістік ретінде бейнеленген уақыттың көпшілігі күту уақытын білдіреді. Бастапқыда бұл процестің тиімділігі 1%-дан аз болды (4 күннен 14 минут немесе 1920 минут).

Құнды құрудың уақыт осі процесс арқылы өнім бірлігінің қозғалысын бақылайды және жұмсалған уақытты есепке алады. Ортаңғы сызықтың үстінде тұтынушы тұрғысынан құндылық қосатын уақыт; қалғаны шығын.

№5 сабақ. 20% жұмыс 80% кешіктіруге әкеледі

Үнемді өндірістің басты мақсаты – жылдамдыққа бір ғана жолмен қол жеткізуге болады: процесті баяулататын барлық нәрселерден құтылу. Процесті картаға түсіру және цикл уақыттары, ауытқулар және күрделілік туралы деректерді жинау әрбір жеке процесс қадамында кідірісті есептеуге мүмкіндік береді. Тәжірибе көрсеткендей, тиімділігі 10% немесе одан аз кез келген процесте 80% жұмыс уақытының 20% -дан азы «жеп кетеді» - Парето әсерінің әрекеттегі тағы бір мысалы! Бұл 20% «жасырын уақыт ысыраптары» деп аталады, ол құн ағынының карталарын жасау кезінде айқын болады және құндылықтарды жасау уақыт кестесі ретінде ұсынылуы мүмкін (6-суреттегідей).

Жасырын шығындарды анықтау маңызды мәселелердің бірі болып табылады, өйткені бұл жағдайда басымдық кешіктіру ұзақтығымен анықталады. Мақсаттарыңызға дұрыс басымдық беру арқылы сіз қаржылық жақсарту бойынша күш-жігерге ие боласыз.

№6 сабақ: Көре алмайтын нәрсені жақсарта алмайсың.

Егер қызмет көрсету саласында шығындарды және жұмыс уақытын қысқарту мүмкіндігі соншалықты керемет болса, неге Lean Six Sigma жүйесін жиі қолданбасқа?

Өндірістің айқын артықшылықтарының бірі - жұмыс барысын көру және бақылау мүмкіндігі. Сіз өндірістік желі бойымен жүріп, өнімнің қалай өңделетінін және бір жұмыс орнынан екінші жұмыс орнына ауысқан кезде шикізат немесе материалдардың түпкілікті өнімге қалай айналатынын көресіз. Бұл ағын әрқашан қосымша құнды жұмыстарды тіркейтін диспетчерлік бөлімде құжатталады. Сонымен қатар, сіз аяқталмаған жұмыс немесе ақаулар түрінде қалдықтардың (қайта өңдеуді қажет ететін өнімдер, өндіріс қалдықтары, кешігулер) нақты дәлелдерін көресіз.

Қызмет көрсетуде жұмыстың көп бөлігі көрінбейді. Бір пернені басу арқылы біреу дәліздегі басқа кеңсеге немесе әлемнің кез келген жеріне есеп жібереді. Біреу телефондағы түймені басып, тұтынушыны бір бөлімнен (мысалы, тұтынушыларға қызмет көрсету) екіншісіне (техникалық қолдау) ауыстырады.

Қызмет көрсету саласында тек қана ағымды (процесті) көру қиынырақ. Аяқталмаған жұмыс көлемін бағалау қиын дерлік. Иә, кейбіріміз үстел үстіндегі үйілген қағаздарға қарап немесе қызмет көрсету үшін кезекте тұрған қанша адам екенін санау арқылы оның көлемін есептей аламыз. Бірақ көбінесе «жұмыс» аз көрінетін пішіндерді алады, мысалы, өңдеуді күтіп тұрған электрондық есептер немесе тапсырыстар, жауап беру үшін 20 электрондық пошта, телефон желісінде ілулі тұрған 10 клиент.

Қызмет көрсету саласында жұмыс ағынын көрнекі ету қиын болғанымен, оны түсіну және процесстегі жұмыс көлемін бағалау жылдамдықты арттыру және қалдықтарды азайту үшін үнемді өндіріс құралдарын пайдаланудың міндетті шарты болып табылады. «Көрінбейтін нәрсені көрінетін ету» үшін әртүрлі карталарды, соның ішінде осы кітапта бірнеше рет көретін мәндер ағынының карталарын пайдалануға болады (мұндай картаның мысалын 7-суретті қараңыз).

Күріш. 7.Құндылық ағынының картасы (процесс ағынының картасы)

Сонымен қатар, күріш. 7 көптеген басқару процестерінің тым күрделі екенін көрсетеді. Мысалы, бір компанияда дизайнды өзгертуге рұқсат беру үшін жеті менеджердің қолтаңбасы қажет, ал бекіту пішіні жеті кіріс құжат науасын аралап шығуға апта жұмсайды. Бұл қызмет көрсету процесі сызбаларды (және сол сызбалардан жасалған өнімдерді) уақтылы өзгертуге кедергі келтіретіндіктен, өндіріс процесінде елеулі проблемаларды тудырады. Бұл шешім қабылдау процесінің ұзақ циклі сапа мәселелері анықталғаннан кейін, ақаусыз өнімдерді шығару үшін пайдалануға болатын жаңа сызбалар жасалғаннан кейін де қайта өңдеу өте ұзақ уақыт бойы жалғасатынын білдіреді.

Компания барлық жеті қолды алу процестерін мұқият зерттеген кезде, жеті менеджердің бесеуінің жұмысқа сәйкес білімі мен біліктілігі жоқ екені белгілі болды. Бұл бес басшыға жаңа құжатты бекіту туралы хабарлама алу жеткілікті болды, бұл процеске азғантай зиян келтірмейді. Оларға құжаттың көшірмесі әлі де жіберілді, өйткені олар өзгерістер туралы білу пайдалы болады, бірақ олар шешім қабылдау процесінен шығарылды. Енді қалған екі менеджердің пішінді зерттеп, барлық мәселелерді бір аптадан аз уақыт ішінде шешуге уақыты бар, содан кейін процесс одан әрі жалғасуы мүмкін.

Көрнекі басқару

Үнемді өндіріс пайдаланатын визуалды басқару құралдарының көптігі аяқталмаған жұмысты, шығындарды және қызметкерлердің құзыреттерін көрнекі түрде көрсетудің артықшылықтарына байланысты. Бұл құралдар сізге мүмкіндік береді:

• жұмыс басымдықтарын анықтау және нақты ұсыну;
• күнделікті процестің өнімділік көрсеткіштерін визуализациялау («күн сәтті болды ма, жоқ па?»);
• жұмыс аймағында, сондай-ақ басшылық пен персонал арасындағы қарым-қатынас үшін қолайлы жағдай жасау;
• топ мүшелеріне, супервайзерлерге және менеджерлерге кері байланысты қамтамасыз ету және барлық қызметкерлерге үздіксіз жақсартуға үлес қосуға мүмкіндік беру.

Күріш. 8.Тапсырыстарды тіркеу тақтасы

Ең қарапайым деңгейде визуалды басқару процесс карталарын (процесс қалай орындалатынын көрсететін) немесе жұмыс аймағындағы әрбір адам процестің қаншалықты жақсы орындалып жатқанын немесе орындалмайтынын көре алатындай хабарландыру тақтасындағы көрсеткіштер тізімін қамтуы мүмкін. Күріш. 8-суретте takt board деп аталатын көрнекі басқару құралының арнайы түрі көрсетілген (takt – метроном деген неміс сөзі). Мұндай тақталар процестің қажетті ырғағын немесе қарқынын сақтау үшін қолданылады. Басқарма «өндіріс ырғағының» қажетті көрсеткіштерін (клиенттің талаптары мен процесстегі жұмыс көлемінің шектеулерін ескере отырып) және процеске қатысушылардың нақты жұмыс істеу жылдамдығының көрсеткіштерін көрсетеді. Бұл тақтаны әзірлеген команда WIP шегін анықтады және оны процестегі билеттер санын 48-де сақтау үшін пайдаланады. Әрі қарай басқа визуалды басқару құралдары туралы айтатын боламыз.

Қызмет көрсету саласында үнемді өндіріс құралдарын қолдану мысалдары

Бірнеше жыл бұрын Lockheed Martin компаниясының Жүйелерді біріктіру бөлімі сатып алу жұмыстарының көп бөлігін Орта Атлантикалық аймақтың Материалдарды алу орталығында (MAC-MAR) шоғырландырды. Бұл орталық әртүрлі мекенжайлары бар 14 аймаққа қызмет көрсетеді («MAC-MAR клиенттері»). Осы аймақтық сайттардың көпшілігі 1990-шы жылдардағы қорғаныс өнеркәсібінің бірігуі кезінде алынған және әртүрлі ескі компьютерлік жүйелерді басқарады.

Орталықтың әрбір жеткізушісі өнімнің белгілі бір тізімін жеткізуге жауапты. Жабдықтаушылар сәйкес сайттың компьютерлік жүйесіне қосылып, сатып алу талаптарын өңдейді, содан кейін ғана басқа сайтпен жұмыс істеуге көшеді. Бұл қосылым және ажырату ақаулық тудырды. Әртүрлі сайттар әртүрлі компьютерлік жүйелерді пайдаланғандықтан, бір тұтынушыдан екіншісіне ауысу үшін орташа жеткізушіге 20 минут қажет болды. Үнемді өндіріс тілінде бұл жағдай ұзақ ауысу уақыты деп аталады. Алайда, сол уақытта - LM21 бағдарламасы пайда болғанға дейін - жеткізу тізбегіндегі ешкім үнемді өндіріске үйретілмеген, сондықтан бұл әрекетті ауысу уақыты деп атаған немесе қабылдамаған және бұл процеске қалай әсер ететіні туралы ойлаған жоқ. тұтас.

MAC-MAR жеткізушілеріне кедергі келтірген бір компьютерлік жүйеден екіншісіне физикалық ауысудың ұзақ уақыттары ғана емес. Сондай-ақ «оқыту қисығы» болды, ол да проблема болды: жүйелердегі біркелкіліктің болмауы жеткізушілер бір бөлік үшін 14 түрлі белгілерді есте сақтауға тырысып, бір нұсқаулықтан екіншісіне үнемі ауысуы керек дегенді білдіреді және т.б. d.

Мұндай жағдайда сіз қалай әрекет етер едіңіз? Жабдықтаушылар осылай жұмыс істеді: алдымен олар бір сайттың барлық сұраныстарын өңдеді, содан кейін ғана келесіге көшті. Орташа алғанда, келесі аймаққа өту үшін бір тұтынушының сұрауларын өңдеуге толық күн қажет болды. Егер өнімділік сағатына берілген тапсырыстардың саны ретінде қарастырылса, ол айтарлықтай жоғары болды, бірақ бұл тапсырыстардың басымдылығын ескеретін болсақ, жеткізушілер тапсырыстарды көп жағдайда қате орналастырды. Жүйеде артық жұмыс болған кезде, Кішкентай заңы өте ұзақ уақытқа созылатынына сенімді бола аласыз.

Күріш. 9-суретте процесті жақсартуға дейін тапсырыстардың қалай өңделгені көрсетілген. Сайттардың біріне қосыла отырып, жеткізушілер сол жерден келетін барлық сұрауларды өңдеуге тырысты - шұғыл да, күте алатындар да.

Күріш. 9.Бұрын қолданылған бағдарлама интерфейсінің фрагменті

Стандартты емес компьютерлік жүйелерге байланысты Lockheed Martin жабдықтау орталығының қызметкерлері бір уақытта бірнеше салада жұмыс істей алмады. Келесі бөлімге ауысу үшін оларға 20 минут қажет болды. Сайттардың біріне қосыла отырып, олар келесі клиентке көшу алдында барлық тапсырыстарды дереу өңдеуге тырысқаны түсінікті.

Үнемді өндіріс философиясының ерекшеліктері

Арық процесс мыналармен сипатталады:

• процестің тиімділігі 20% жоғары;
• жылдамдықты басқаруға мүмкіндік беретін аяқталмаған жұмыс көлемінің бекітілген шегі;
• сәйкес шығыс жұмысы келесі операцияға ауысқанда ғана жаңа жұмыс өңдеуге енетін «тарту» жүйесін қолдану;
• Процесті басқару және бақылау үшін ақпараттың көрнекі дисплейлерін пайдалану (мысалы, процестегі әртүрлі өнімдердің немесе қызметтердің күйін көрсету немесе жеткізу уақытын қысқартуға арналған қосымша идеяларды тізімдеу).

Мәселе мынада: бұл процесс басқа тұтынушылар талап ететін уақытты толығымен елемеді: D бөліміне шұғыл тапсырыс жеткізуші А, В және С бөлімдері бойынша барлық тапсырыстарды өңдегенше күтуге тура келді. Нәтижесінде жеткізушіге 14 немесе одан да көп күн қажет болды. барлық клиенттердің өтініштерін өңдеудің толық циклінен өту үшін клиент үшін уақыт айналымы уақыты деп аталатын уақыттың (клиенттің айналым уақыты). Бұл ұзақ мерзімге, маңызды жобалар үшін есеп айырысулардың кешігуіне және өндірісте артық жұмыс уақытының қажеттілігіне әкелді (10-сурет).

Күріш. 10.Сатып алу процесінде икемділіктің болмауы

Бір сайттан екіншісіне ауысу Lockheed Martin сатып алушылары үшін өте күрделі және көп уақытты қажет ететін процесс болғандықтан, стандартты процедура суретте көрсетілгендей келесі сайтқа көшу алдында бір сайттан (шұғыл және шұғыл емес) барлық тапсырыстарды өңдеу болды. . 10. 14 сайттан деректерді өңдеу кезінде жеткізуші сайттан тапсырыстардың келесі партиясын қабылдауға дайын болғанға дейін 14 күн немесе одан да көп уақыт өткенін есептеу оңай.

Сонымен қатар, Intel Pentium процессоры сияқты бірдей өнімге 14 түрлі ішкі белгілеу бойынша 14 рет тапсырыс беруге болады (әр тапсырыс жалпы санның 1/14 болуы мүмкін), бұл бір элементтің құнын арттырады және жалпы күту және жеткізу уақытын арттырады. 14 рет.

Құндылық ағынының картасы тұтастай алғанда сатып алу үдерісіндегі кешігулердің көпшілігі негізгі жасырын уақыт жоғалтуын білдіретін «ауыссу» проблемасынан туындағанын көрсетті. Бұл мәселе шешілмесе, басқа жақсартулардың еш пайдасы болмайтыны анық еді. Бұл тұжырымдарды «тапсырыс берушінің дауысы» растады: тұтынушылар сайттары үшін ең маңызды сәт жеткізу тапсырыстарын орындауды жеделдету және жеткізу шығындарын азайту болды.

MAC-MAR тобы процесті картаға түсірді, әр кезеңде аяқталмаған жұмыс көлемін анықтады, ең ұзақ кідірістерді анықтады, күрделілігін анықтады және бұл мәселені шешудің екі компоненті бар екенін түсінді:

• барлық облыстардың компьютерлік жүйелерімен үйлесімді және біріктірілген деректерді бірге көрсететін тапсырыстарды өнім түрлеріне қарай топтауға мүмкіндік беретін бағдарлама жасалуы керек (бұл әртүрлі жүйелерге қосылу кезінде тұрақты қайта реттеуге байланысты кідірістерді болдырмайды);
• Бағдарламаның құрылымы жеткізушілерге тапсырыстарды жеткізу мерзімі мен өнім түрі бойынша сұрыптауға мүмкіндік беруі керек.

Нәтиже суретте көрсетілген. 11. Мұнда бір сайттағы ақпараттың орнына, енді барлық сайттардың шұғыл тапсырыстары ғана жинақталады. Тиісті өнім атауын басу арқылы сатып алу сұраулары туралы ақпаратты алуға және олардың тарихын көруге болады. Одан әрі өзгерістер келісім-шарттар бойынша жеткізілетін өнімдердің ауқымын кеңейтуді, сатып алушыларға бір пернені басу арқылы тапсырыс беруге мүмкіндік беруді (жеке тапсырыстар үшін жүйені қайта конфигурациялаудың орнына) және басқа да көптеген жақсартуларды қамтиды.

Күріш. он бір.Трансформациядан кейінгі интерфейс көрінісі

Бір қарағанда, экрандағы ақпарат бастапқыда ұсынылғаннан еш айырмашылығы жоқ (Cурет 9). Дегенмен, барлық сайттардан алынған тапсырыстарды жеткізу басымдылығы бойынша сұрыптау мүмкіндігі әртүрлі сайттардан алынған ақпаратты әртүрлі бағдарламаларды пайдалана отырып біріктіру мүмкіндігін білдіреді.

Әртүрлі бағдарламалармен жұмыс істеу қиындықтарын жеңу сатып алу процесінің икемділігін арттырды.

• Ауысу уақыты 20 минуттан нөлге дейін қысқартылды.
• Пакет өлшемі енді 1 тапсырысты құрайды, себебі тапсырыстарды орналастыру кезінде жеткізуші бір сайттан екіншісіне ауысуы қажет емес.
• Бұрын 14 күннен асатын цикл уақыттары қазір 1 күннен аз (егер жеткізуші А алаңынан бастаса, ол барлық жедел тапсырыстарды өңдеп, сол күні А сайтына оралуы мүмкін).
• Аяқталмаған жұмыстар: Клиенттер 14 күнге дейін кезекте тұруға дағдыланған, орташа күту 7 күн немесе 56 сағатты құрады. Енді максималды күту уақыты - 2 сағат, ал орташа - 1 сағат.
• Өнімділік артты – 8 сағаттық жұмыс күнінде бір тұтынушыға қызмет көрсетудің орнына, енді 14 тұтынушыдан түскен тапсырыс 2 сағат сайын өңделеді (күніне 56 тұтынушыға тең).

Мұндай жұмыс кімге ыңғайлы - сізге немесе клиентке?

MAC-MAR жұмыс тобы процеске басқа да өзгерістер енгізді (соның ішінде алдын ала келісілген шарттар тізімін кеңейту). Тұтастай алғанда, бұл өзгерістердің барлығы жеткізу бағасын 50%-ға төмендетуге мүмкіндік берді, тұтыну тауарларын жеткізу мерзімі 67%-ға қысқарды (6 айдан 2 айға дейін), уақтылы жеткізудің арқасында кәсіпорын өнімділігі 20%-ға, және материалдар бірлігінің орташа құны 6,4%-ға төмендеді. Бұл мысал үнемді өндірістің тағы бір негізгі ашылуын көрсетеді: кез келген процестің жылдамдығы оның икемділігіне пропорционалды. Lockheed Martin компаниясының бастапқы процесі өте икемсіз болды (тұтынушыны қайтару уақыты 21 күн болды); Клиенттер арасында ауысу процесі айтарлықтай жеңілдетілген кезде, жеткізушілер процесті айтарлықтай жылдамдата алды.

Қызмет көрсету кезінде ауысу уақыты және пакеттік өңдеу

Көптеген адамдар қызмет көрсету кезінде ауысу уақыты бар екенін түсінбейді. Ақыр соңында, егер бір тұтынушыға қызмет көрсетуден екіншісіне қызмет көрсетуге өту сізге белгілі бір уақытты қажет етсе немесе қалыпты өнімділікке жету үшін уақыт қажет болса, біз ауысу уақыты туралы айтып отырмыз. Егер сіз клиентке (ішкі немесе сыртқы) қызмет көрсетуді кейінге қалдырсаңыз, себебі жұмысты жалғастыру сізге ыңғайлы болса, онда пакеттермен өңдеу ыңғайлырақ болады. 11-тарау процесс кідірістерінің осы көздерін жою жолын түсіндіреді.

Неліктен Үнемді өндіріс алты сигмасыз жұмыс істей алмайды?

Үнемді өндіріс өндіріс уақытын оңтайландыруда және қосымша құнсыз шығындарды жоюда жоғары тиімді, бірақ әлі де ең озық үнемді өндіріс әдебиетінде қарастырылмаған бірқатар маңызды мәселелер бар. Алты сигма осы мәселелерді шешуге көмектеседі және сондықтан ол үнемді өндіріске қажетті қосымша болып табылады.

1. Lean тұрақты нәтижелерге қол жеткізу үшін қажетті мәдениет пен инфрақұрылымды белгілемейді.

Lean әдебиетінің көп бөлігі Lean жобаларын сәтті жүзеге асыруға және жылдамдыққа қол жеткізіп қана қоймай, оны қолдауға қажетті инфрақұрылымды қарастырмайды. Шын мәнінде, үнемді өндірісті жүзеге асыратын көптеген компаниялар алты сигма тәрізді инфрақұрылымды дамытуға мәжбүр, бірақ дәстүрлі алты сигма құрылымын бірден қабылдаудың орнына, олар мұны тек қысыммен жасайды. Үнемді өндірісті ғана қолданатын компаниялар оны бүкіл ұйымда жүзеге асыра алмайды және тұрақты нәтижелерге қол жеткізе алмайды, өйткені оларда алты сигманың нақты ұйымдық инфрақұрылымы жоқ. Мұндай инфрақұрылым процеске жоғары басшылықтың қатысуын қамтамасыз етеді, оқытуға, ресурстарды бөлуді күшейтуге және т.б. мүмкіндік береді. Ол болмаған жағдайда үнемді өндірістің табысты болуы тек жеке бастамаға байланысты. Мен басқару өзгерген кезде табысты үнемді өндіріс бағдарламаларының нашарлайтынын көрдім. Осыған байланысты, Six Sigma осал емес (бірақ ол мұндай проблемалардан толықтай иммунитетке ие емес): ол акционерлердің мүдделері бірінші кезекте қорғалуы керек деп болжайды. Әрбір алты сигма кітабы тұрақты инфрақұрылым туралы егжей-тегжейлі сипатталған, бірақ ешбір Lean кітабында бұл мәселе қарастырылмаған.

2. Тұтынушы тұрғысынан маңызды белгілерге назар аудармау

Құнды қосатын процесс құрамдастарын анықтауды талап ете отырып, үнемді өндіріс тұтынушыларға бағытталған кейбір элементтерді қамтиды, бірақ оның тәсілі интроспективті болып табылады. Мән ағынының салыстырушысы берілген әрекеттің мән қосатыны немесе қоспайтындығы негізінде шешім қабылдайды. Керісінше, Six Sigma жақсарту процесіне «тұтынушының дауысы» және «жеткізушінің дауысы» қашан қосу керектігін анықтайды. Бұл әдістің ең маңызды көрсеткіші клиент үшін маңызды сипаттамалар болып табылады, «клиенттің дауысын» есепке алу құралдары DMAIC циклінің «Анықтау» кезеңінде (Анықтау - Өлшем - Талдау - Жақсарту - Бақылау) ұсынылады. ). Басқаша айтқанда, Lean-да Six Sigma жұмысына енетін тұтынушы назары жетіспейді.

Менің тәжірибемде қаржылық қызмет көрсету саласындағы адамдардың көпшілігі алты сигмаға қызығушылық танытады, бірақ өндіріс жағдайында үнемді әдістер қолайлырақ деп санайды. Дегенмен, үнемді өндірісті өз көзімен көргеннен кейін, олар бұл әдістердің тезірек және оңай екенін көріп, көзқарастарын өзгертеді. Алты сигма құралдарын енгізу көп күш жұмсауды талап етеді.
Дэрил Грин, Бірінші банктің аға вице-президенті

3. Үнемді өндіріс ауытқулардың әсерін мойындамайды.

Үнемді өндірісте ауытқуларды азайтатын және статистикалық процесті бақылауды қамтамасыз ететін құралдар жоқ. Six Sigma дисперсияны жоюды негізгі фактор деп санайды және дисперсиямен күресу үшін құралдардың кең арсеналын ұсынады (процесті статистикалық бақылаудан эксперименттік жобалауға дейін). Жоғарыда талқыланғандай, 10% ақаулар өндіріс уақытын 38% ұлғайта алады және өндірістік қорларды 53% ұлғайтады. Басқаша айтқанда, үнемді өндіріс арқылы қол жеткізілген жылдамдық пен шығындарды үнемдеу дисперсияның жоғарылауымен жоққа шығарылуы мүмкін!

Ақаулар пайызының артуы аяқталмаған өндіріс пен жұмыс уақытының ұлғаюына әкелетін ауытқулардың жалғыз көзі емес.

«Үнемді өндіріс кімге керек? Менің ауысатын уақытым жоқ!»

Көптеген қызмет жеткізушілері олардың бизнесінде ауысу уақыты жоқ деп санайды. Олар өндірісте өнімнің бір түрін өндіруден екінші түрге өту кезінде оны өлі аймақтармен байланыстырады. Дегенмен, әдетте Lockheed Martin компаниясының MAC-MAR жабдықтау орталығынан көргеніміздей, өнімділік шыңына жеткенге дейін бір тапсырмадан екіншісіне ауысумен байланысты оқу қисығы бар. Бұл оқу қисығы суретте көрсетілген. 12.

Күріш. 12.Оқу қисығы шығындары мен өнімділігі

Ағымдағы тұтынушы сұранысы бұл тапсырманы 5 минут ішінде орындауды талап етсе де, қызметкер әрбір тапсырмаға 20 минут бойы құлыптаулы болып қалады. Бұл Lockheed Martin-тегі жағдайға ұқсайды, онда сатып алу жөніндегі қызметкер күні бойы бір тұтынушымен байланыста болды және оған сайттар санына сәйкес 14 «тапсырма» жүктелді (А мен N тапсырмалары). Бұл жағдайда жалпы тапсырыс уақыты төрт есе артады. Үнемді өндіріс әдістерін пайдалану оқу қисығын айтарлықтай азайтуы мүмкін.

Түпнұсқа: Өнімділік деңгейін төмендететін кез келген нәрсе тапсырыс беру уақытының ұзағырақ болуына әкеледі, өйткені адамдар тұтынушылардың ағымдағы сұранысынан ұзақ уақыт бойы ұқсас тапсырмаларға байланысты болады. Үнемді өндіріс құралдарын пайдалану өндіріс уақытын айтарлықтай қысқартуға және қызмет өзгерістерінің өнімділікке әсерін барынша азайтуға мүмкіндік береді. Оқыту қисығының негізгі көздерінің бірі – күрделілік, яғни орындалатын тапсырмалардың әртүрлілігі. Әртүрлі тапсырмалардың саны неғұрлым көп болса, соғұрлым олар жиі қайталанбайды, оқу қисығы соғұрлым тік болады. Сондықтан, күрделілікті азайту арқылы Lean Six Sigma оқыту қисығы мәселесін шешеді.

Сұраныстағы ауытқулар және өнімді жасау операцияларына жұмсалған уақыт тапсырыстарды орындау уақытына айтарлықтай әсер етеді, ал үнемді өндіріс бұл факторларға тікелей әсер етпейді. Бұл байланыс суретте көрсетілген. 13, ол Lockheed Martin компаниясында жоғарыда сипатталған сатып алу процесінің бір кезеңінің нәтижелерін бейнелейді.

Күріш. 13.Күту уақытына ауытқулардың әсері

Боб берілген тапсырмаға орта есеппен 16 минут жұмсайды деп елестетіп көрейік. Дегенмен, 68% жағдайда өзгермелілікке байланысты (бір стандартты ауытқу) жалпы уақыт орташа мәннен 8 минутқа ауытқуы мүмкін, бұл жағдайда ауытқу коэффициенті 8/16 = 50% болады. Енді Бобтың жұмысында да осындай ауытқу бар делік. Суреттен көріп отырғаныңыздай, егер Боб өз мүмкіндігінің 90% орындаса, ол істеп жатқан жұмыс орта есеппен 60 минут кезекте тұрады, бұл кезекте тұрған уақыттың жартысына жуығын түсіндіреді. Егер Боб ерекше қиын мәселеге тап болса, бұл уақыт 100 минутқа дейін артуы мүмкін.

Ауытқу өткізу қабілетінің үлкен маржасымен жұмыс істейтін процестерге болмашы әсер етеді (графиктің сол жағы). Бірақ қызмет көрсету ұйымдарының көпшілігі дерлік қуаттылықта жұмыс істейді және дәл осы жағдайда ауытқулар жұмыстың (немесе тұтынушының) «кезекте» күту ұзақтығына барынша әсер етеді. Тұтынушымен тікелей байланыста болатын процестер жиі сұраныстың жоғары ауытқуларына ұшырайды, өйткені біз байланыс уақытын өз қалауы бойынша таңдайтын тұтынушының әрекеттерін басқара алмаймыз. Қорытынды қандай? Кіріс ауытқулары неғұрлым жоғары болса, соғұрлым қуаттылық резерві қамтамасыз етілуі керек. Егер ауытқулар аз болса немесе біз қандай да бір жолмен сұранысты басқара алсақ (бұл ішкі процестер жағдайында көбірек болуы мүмкін), біз айтарлықтай кешігу қаупінсіз жоғары жүктемемен жұмыс істей аламыз. Мен бұл талдауды бірінші рет Lockheed Martin компаниясына ұсынған кезде, Lockheed Martin компаниясының MAC-MAR жабдықтау орталығының вице-президенті Мэнни Зулуэта: «Бұл біздің бақылауларымызды растайды!»

Сұраныс ауытқуларының күту уақытына әсері процесс пайдаланатын бар қуаттың пайызы неғұрлым жоғары болса (оң жақтағы қисық қисықтың тік еңісінен көруге болады) соғұрлым жоғары болады. Ауытқулар неғұрлым маңызды болса, соғұрлым күшті әсер етеді.

Үнемді өндіріске де DMAIC қажет

Үнемді өндіріс сипаттамасының көпшілігі анықтау және өлшеу кезеңдерін айналып өтіп, жақсарту кезеңінде мәселені шешуді бастайды. Анықтау кезеңі мәселенің ауқымын анықтайтындықтан, ал Өлшем кезеңі оны сандық түрде анықтауға және оны ресурстармен байланыстыруға бағытталғандықтан, адамдар жиі шайнауға болмайтын Lean бөлігін тістеп алады немесе араластыру кезінде адасып қалады.әр түрлі жақсартулар.

Неліктен алты сигма үнемді өндірісті қажет етеді?

Үнемді өндіріс әдістері сияқты алты сигмада белгілі бір кемшіліктер бар. Алты сигманың қандай кемшіліктерін Үнемді өндіріс толтыруға көмектесетінін қарастырайық.

Жалпы идея мынада: көптеген компаниялардың тәжірибесі көрсеткендей, алты сигманы қолдану көп нәрсеге қол жеткізуге болады. Бірақ бір қиындық бар. Қандай құралды таңдасаңыз да, егер оның қарапайым құрамдас бөлігі болмаса, жылдамдықты арттыруға және процестегі жұмысты азайтуға назар аудармасаңыз, сіздің барлық табыстарыңыз ақырында жойылады. Процесс баяу және еңбекті көп қажет ететін болып қалады, ал шығындар үлкен болады. Six Sigma-ға Lean қажет болуының бес себебі бар.

1. Шығындарды анықтау.Процестерді карталау алты сигма құралы болғанымен, ол процесс қадамдарын сандық бағалау және қызмет құнын арттырмайтын және қызмет құнын арттырмайтын әрекеттерді анықтау үшін қажетті деректерді (ауысу уақытын, бірлікті өңдеу уақытын, тасымалдауды және т.б. қоса) жинамайды/ өнім. Үнемді өндірістің арсеналында қуатты құралы бар – функционалдық бөлімдер арасындағы кедергілерді еңсеретін және қалдықтар мен кідірістерді анықтауға мүмкіндік беретін құн ағыны картасы. Алты сигма қосымша құндылық тұрғысынан әртүрлі әрекеттерді сирек қарастырады және қосымша құнды емес әрекеттерді жою үшін аз әрекет етеді. Ең алдымен, алты сигма хаттамасы ауытқуларды жоюды белгілейді, егер бұл мүмкін болмаса, алты сигма критерийі (DFSS) бойынша жобалау жүзеге асырылады. Үнемді өндіріс 10%-дан төмен барлық жағдайларда белгілі бір дәрежеде процесті қайта жобалау (қоспайтын әрекеттерді жою үшін) қажет деген алғышартқа негізделген.

2. Процесс жылдамдығын және цикл уақытын арттыру.Цикл уақыты мен жауап беруді оңтайландыру көбінесе алты сигманың нәтижесі болып саналады. Дегенмен, Six Sigma сарапшылары сапа мен жылдамдықты практикалық немесе теориялық тұрғыдан байланыстырмайды, сондай-ақ тарту жүйесінде талап етілетін процестегі жұмыс көлеміне шектеу қоймайды (бұл операция орындау уақытын шектеулі ауытқуы бар басқарылатын параметрге айналдыру үшін қажет) ). Аяқталмаған өндіріс көлемі цикл уақытының ең маңызды факторы болып табылады (Литл заңы бойынша). Процестегі жұмысты максималды шекке дейін шектемесеңіз, цикл уақытын қысқарту арман болып қала береді.

Клиентті жоғалту

Үнемді өндіріс ескермейтін ең маңызды шығындардың бірі - тұтынушының жоғалуы. Сіз тұтынушыға қатысты кірісті жіберіп алдыңыз және жаңа тұтынушыны алу құны бар тұтынушыға бірдей көлемдегі қызметтерді немесе өнімдерді сатудан әлдеқайда жоғары. Шындығында, үнемді өндіріс анық анықтайтын барлық шығындар сыртқы емес, процестің ішінде болады. Бұл ішкі шығындарды жою сыртқы тұтынушыны жоғалту ықтималдығын айтарлықтай төмендететінін дәлелдеуге болады, өйткені сіз қызметтерді жылдам, ысырапсыз және ең аз шығынмен жеткізесіз. Дегенмен, сіз тұтынушы қаламайтын қызмет көрсетуге көп уақыт пен күш жұмсай аласыз, сондықтан Six Sigma «тұтынушының дауысын» қосуға анағұрлым конструктивті көзқарасты ұстанады және тұтынушының жоғалуын ақау ретінде анықтайды.

3. Жылдамдық құралдары.Алты сигма құралдарына зауыттың жалпы техникалық қызмет көрсетуі (TPM), уақыт бойынша құнды бөлісу, 5S және т.б. сияқты үнемді өндіріс құралдарын сирек қамтиды. Бұл өте тиімді жылдамдық құралдары ондаған жылдар бойы практикалық қолдану барысында әзірленді және нақтыланды. Әрине, оларды қызмет көрсету саласына бейімдеу біршама күш-жігерді қажет етеді, бірақ оларды елемеу процестің максималды өнімділігіне қол жеткізе алмайды.

4. Жылдам нәтиже алу әдістері (кайзен процесі, DMAIC).Үнемді өндірісте жылдам жақсартуға арналған кайзен әдісі бар. Ол тиісті білімі бар адамдар тобы төрт-бес күн ішінде таңдалған процесті немесе қызмет түрін мақсатты және жүйелі түрде жетілдіретін қысқа мерзімді, қарқынды жобаларды білдіреді. Мұндай іс-шаралардың тиімділігі өте жоғары, нақты нәтижелерге тез жету қажеттілігі шығармашылық ойлауға күшті серпін береді. Бұл кітаптан білетіндей, кайдзен қызмет көрсетуде маңызды рөл атқарады, дегенмен әдіс жиі өзгертуді қажет етеді. Арсеналыңызда операциялық жақсарту әдісінің болуы DMAIC жобалары үшін тамаша катализаторды қамтамасыз етеді. Lean-ның әрекетке назар аударуы жылдамырақ нәтижеге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

5. Үнемді өндіріс әдістерін қолдану арқылы қосымша құнсыз қадамдар жойылғаннан кейін Six Sigma сапасына әлдеқайда жылдам қол жеткізіледі. Алты сигма ғылыми-зерттеу институты нақты өткізу қабілетіне ақаулардың жиынтық әсерін зерттейтін кестені (14-сурет) құрастырды. Мысалы, әрқайсысы 4a деңгейінде орындалатын (99,379% кірістілік) 20 транзакцияны қамтитын шот-фактура процесін қарастырыңыз. Жалпы нақты өткізу қабілеттілігі (0,99379) 20 = 88% болады, бұл қызмет көрсету процестеріне тән. Мұндай төмен кіріс дебиторлық берешекпен проблемаларды тудырады және ақшаны «нокаутқа түсіру» және қайта өңдеу қажеттілігін тудырады.

Күріш. 14.Нақты өткізу қабілеттілігі

Бұл кестеде операциялар саны көп процестерде жоғары сапаға жету өте қиын, ал керісінше, төмен сапаның күрделі процеске әлдеқайда күшті әсер ететіні анық көрсетілген. Six Sigma сапа деңгейіне қол жеткізудің ең тиімді жолы - бір уақытта сапаны жақсарту және қосымша құнды емес процесс қадамдарын жою үшін үнемді өндіріс принциптерін қолдану.

Үнемді өндіріс құралдарын пайдалану қосымша құн тудырмайтын әрекеттерді, ең алдымен, олардың кем дегенде жартысын (10) жылдам (бірнеше апта ішінде) жоюға мүмкіндік береді. Осылайша, 20 өңдеу кезеңінің орнына шот-фактуралар қазір тек 10-нан өтеді. Сапаны жақсарту бойынша қосымша шаралар болмаса да, 10 кезеңді қамтитын процесс 20 кезеңнен тұратын процеске қарағанда қателіктердің ықтималдығы әлдеқайда төмен болатыны анық.

Нақты өткізу қабілеті (0,99379) 10 = 94% дейін артады. Жоғары кірістілік сіздің жақсартуға салынған инвестицияңыздың қайтарымдылығын арттырады және одан да маңыздысы, процестің жылдамдығы екі есе артады, бұл сізге қызметіңізді клиентке тезірек жеткізуге ғана емес, сонымен қатар олардың тиімділігін екі есе арттыру арқылы сапалы құралдардың кірістілігін арттыруға мүмкіндік береді. .

Lean және Six Sigma біріктіру арқылы сіз әрекеттер санын азайтып қана қоймай, сонымен қатар қалған әрекеттердің сапа деңгейін, айталық, 5а деңгейіне дейін жақсарта аласыз, бұл нақты өткізу қабілеттілігін (0,99976)10 = 99,8% дейін арттырады.

Алты сигма жақтаушылары үшін күрделі сынақ

Кейде сұрақ туындайды: алты сигманы қолдану арқылы процесті оңтайландырудан бастаған дұрыс па (құн қоспайтын қадамдарды жоймай) немесе алдымен Lean әдістерін қолдана отырып, құндық қоспайтын қадамдарды жойып, содан кейін ғана алты сигма көмегімен процесті оңтайландыруды бастаған дұрыс. Кейбір Six Sigma жақтаушылары процесс басқарылып, оңтайландырылғаннан кейін үнемді өндіріс әдістерін (мысалы, тарту жүйесі) қолдану керек деп санайды. Дегенмен, бұл көзқарас оңай күмән тудырады: «Жылдамдықты басқаруға және цикл уақытын қысқартуға мүмкіндік беретін үнемді өндіріс пен тарту жүйесін пайдалану алты сигманы енгізуге зиян келтіре ме?» Шындығында, Lean және Six Sigma құралдарын бірге пайдалану компания мәдениетіне ең тиімді әсер етеді. Жобаларды проблеманы шешу үшін құралдар жиынтығы қажет пе, жоқ па, жоқ па, ROIC арттыруға әсері негізінде таңдалуы керек - бірінде ұтымды өндіріс немесе алты сигманы қолданатын біреу.

Қызметтерді жақсарту үшін Lean және Six Sigma біріктіру

Lean Six Sigma әдісі топ-менеджмент стратегиясын жүзеге асырудың қуатты құралы және тәуелсіз бөлімдердің менеджерлеріне жылдық және тоқсандық көрсеткіштерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін тактикалық құрал екені белгілі. Егер менеджмент Lean Six Sigma бағдарламасынан аулақ болса, компания менеджерлер өздерінің арсеналына осы әдістерді қосқан бәсекелестерден жеңіліп қалуы мүмкін.

Үнемді өндіріс пен алты сигманың негізгі принциптерін біріктіру жақсарту жұмыстарының бағыттарын анықтайтын бес «заңды» тұжырымдауға мүмкіндік береді. Төменде алғашқы төртеуі берілген (біз оларды нөмірлеуді 0-ден бастадық, өйткені бұл заң қалғандарының негізі болып табылады).

0. Нарық заңы.Тапсырыс берушінің көзқарасы бойынша сапа үшін маңызды мәселелер жақсартудың басты басымдығы болып табылады, одан кейін инвестицияланған капиталдың кірістілігі (ROIC) және таза келтірілген құн (NPV). Біз бұл заңды нөлдік заң деп атаймыз, өйткені ол басқалар үшін негіз болып табылады.

1. Икемділік заңы.Кез келген процестің жылдамдығы сол процестің икемділігіне пропорционалды (10-суретті қараңыз).

2. Фокустау заңы.Кез келген процестегі кідірістердің 80% барлық әрекеттердің 20% құрайды.

3. Жылдамдық заңы.Кез келген процестің жылдамдығы аяқталмаған жұмыс көлеміне (немесе жұмыстағы «нысандардың» санына) кері пропорционалды. Литтл заңы процестегі объектілердің саны ұзақ ауыстыру уақытына, қайта өңдеу уақытына, сұраныс пен ұсыныстың ауытқуларына, ұсынылатын өнімнің уақыты мен күрделілігіне байланысты өсетінін айтады.

4. Күрделілік және шығындар заңы.Әдетте, қызметтің немесе өнімді ұсынудың күрделілігі төмен сапаға (төмен сигма) немесе төмен жылдамдыққа (арық емес) қарағанда, қосымша құнсыз жұмыс пен процестегі жұмысты көбірек сомаға арттырады.

Табыс тарихы. Жаңа Lockheed Martin дәстүрлері

Lockheed Martin 1995 жылы Lockheed және Martin-Marietta (бірнеше бірігулердің бірі) бірігуі нәтижесінде құрылды, сондықтан компанияның техникалық құрылғанына шамамен жеті жыл. Бірақ осында жұмыс істейтін адамдардан сұраңыз, олар сізге компанияның өзін одан да жас сезінетінін айтады, өйткені екі жыл бұрын қызметкерлердің көпшілігі бұрынғы ұйымдарымен тығыз байланыста болды, ал Lockheed Martin біріктірілгеннен гөрі 18 корпорациядан тұратын әртүрлі топ болды. білім беру.

Екі жыл бұрын Lean Six Sigma әдісіне негізделген LM21 - Operational Excellence бағдарламасы дүниеге келді. LM21 вице-президенті Майк Джойстың айтуынша, бұл әдіс қызметкерлерге ортақ мақсат үшін бірлесіп жұмыс істеуді үйренуге көмектескен компания үшін біріктіруші бастама болды. Төменде олардың бұған қалай қол жеткізгені көрсетілген.

Бизнес идея

Lockheed Martin табысы негізінен өнертабыстармен, негізгі ғылыми және технологиялық жетістіктермен және орындау сапасымен анықталады. Бұл неліктен жақсарту жұмыстарының көп бөлігі қызмет көрсетуде екенін түсіндіреді: әзірлеу, сатып алу, дизайн, өмірлік циклді қолдау, жалдау, тұтынушы шот-фактурасы, заңды және т.б.. Жеткізу де бірінші жоспардағы қызмет болып табылады, өйткені шамамен 50-60% қызмет көрсету. өнімнің әрбір түрінің құны сатып алудан немесе қосалқы мердігерліктен туындайды.

Джойс айтқандай: «Біз жаңа жойғыш ұшақтарды 1975 жылғы үлгідегі радарлармен жабдықтауды ешқашан армандамас едік, бірақ біз жеткізу тізбегімізде 1975 жылғы бизнес-процестердің болуын өте қолайлы деп таптық. Бізге жаңа радар жасап қана қоймай, осы радарды жасау процесін мұқият пысықтау керек».

Үкімет Lockheed Martin компаниясына компания «бағдарламалық қамтамасыз ету инженериясы» деп анықтайтын әрекетті орындауға келісім берді — тұтынушының нақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін таңдамалы бағдарламалық шешімдерді әзірлеу. Компания былай дейді: «Ғылыми және технологиялық жетістіктер мен инновациялық шешімдер – біздің күнделікті жұмысымыздың бір бөлігі». Lockheed Martin компаниясының 125 мың қызметкерінің 50 мыңы ғалымдар мен инженерлер екені таңқаларлық емес.

Локхид Мартиндегі дәстүр мәселесі өте маңызды фактор болды. Lockheed Martin құрамында General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral және Ford сияқты әртүрлі компаниялардың бұрынғы бөлімшелері бар, олардың әрқайсысының өз мұрасы бар. 18 түрлі компанияны біріктіру 18 түрлі компьютерлік жүйені, 18 түрлі бөліктерді нөмірлеу жүйесін, 18 түрлі дереккөздерді алу тәсілдерін, спецификацияларды жазудың, қызметкерлерді жалдаудың, шоттарды төлеудің 18 түрлі әдісін білдіреді.

Сонымен қатар, әр компанияның сапаны жақсарту үшін күресте өзіндік тәжірибесі болды: сапа шеңберлері, статистикалық процестерді бақылау (SPC), үздіксіз ағынды өндіру, алты сигма, TQM, үнемді өндіріс. Сондықтан, Lockheed Martin компаниясының жақсарту стратегиялары адамдарға өздерінің компания дәстүрлерін мақтан тұтуға және жалғастыруға мүмкіндік беру үшін қажет, сонымен қатар топтық жұмыс жақсы нәтиже берді.

Бұл мақсатқа жету 1998 жылы Lockheed Martin басшылығы жаңа кәсіпорында сапа мен шеберліктің үлкен ресурстары бар екенін түсінген кезде басталды. Олар жинақталған білімі мен тәжірибесін бүкіл компанияға қолжетімді ету үшін LM21 Best Practices деп аталатын бағдарламаны шығарды.

Майк Джойс, LM21 бағдарламасының вице-президенті (Lockheed Martin операциялық шеберлік бағдарламасы) және Мэнни Зулуэта, Материалды жинақтау орталығының вице-президенті - Орта Атлантикалық аймақ (MAC-MAR) бізге Lockheed Martin компаниясының Lean Six Sigma қолданбасымен танысуға көмектесті. ), Джеймс Исаак, Northern Material Acquisition Center, Supply Chain Excellence директоры және Майлз Берк, сертификатталған қара белдік және жеткізу тізбегін жетілдіру менеджері.

Lockheed Martin компаниясында төрт негізгі салада әлем бойынша 125 000 қызметкер бар: аэронавтика, ғарыш жүйелері, жүйелерді біріктіру және қызмет көрсету технологиялары.

Ең жақсы тәжірибемен бөлісу жақсы бастама болғанымен, оның кемшіліктері де болды:

• «Ең жақсы» деген не? Қазіргі іскерлік ортада өзгерістер қарқыны үдей түсуде. Ең жақсы тәжірибелерге назар аудара отырып, сіз қалдықтарды және тұтастай алғанда кәсіпорынды жақсарту мүмкіндіктерін жоғалтуыңыз мүмкін;
• адамдар жайбарақат бола алады. Lockheed Martin әрбір қызметкердің үнемі жетілуге ​​деген асығыс сезімін сезінуіне және ешқашан кемелдікке жеткендей сезінбеуіне тырысады. «Ең жақсы» - өтпелі ұғым;
• «үздік тәжірибе» жүйесі тым икемді болды. Бастапқыда зауыттар мен басқа бөлімдер қандай озық тәжірибені қолданғысы келетінін өздері шешті. «Бірақ Lockheed Martin бірдеңе жасағанда, ол сапа стандарттары тұрғысынан бірдеңені білдіруі керек», - дейді Джойс. – Біздің бөлімшелерге, мысалы, бизнесті дамытудың озық әдістеріне қызығушылық танытады деп, сапаны жақсартудан бас тартуға жол бере алмаймыз. Сапа мен жылдамдық барлығына қажет».

LM21 бағдарламасы кәсіпорынның барлық бөлімдерін қамтыды, ол жұмыстың барлық түрлеріне қатысты және өнімділік пен тиімділікті арттыруға бағытталған.
Мэнни Зулуэта, Материалды жинақтау орталығының вице-президенті

Осылайша, екі жылдан кейін LM21 бағдарламасының басымдықтары алты сигма сапасымен үнемді процестерді жеткізуді басты мақсат етіп, ең жақсы тәжірибелерге назар аударудан жоғары өнімділікке ауысты.

«Бұл Lockheed Martin операциялық жүйесін түгел қамтиды, - дейді Джойс, - біз тұтынушылардың есеп-шотын жасау мен сатып алудан өнімді әзірлеуге және адамдарды жалдауға дейін істейтіндердің барлығын қамтиды». Жаңа LM21 тәсілі Lean Six Sigma қағидаттарына негізделген: барлық жұмыс мұқият тексеріліп, қосымша құнды әрекеттер мен қалдықтар анықталады, жойылады және қалған әрекеттер жақсарады. Ең бастысы, LM21 ұйымның қызметіне сыртқы немесе сыртқы нәрсе ретінде қабылданбайды. «Бұл менеджерлерге амбициялық жылдық мақсаттарға қол жеткізуге және ұзақ мерзімді перспективада тұрақты нәтижелерге мүмкіндік беретін процестерді орнатуға көмектесетін стратегия», - дейді Джойс. «Әркімнің міндеті - өз жұмысын жасау және оны орындау тәсілін жақсарту».

Дайындау және орналастыру

Lockheed Martin компаниясының LM21 бағдарламасын орналастырудың ажырамас бөлігі алты сигма инфрақұрылымының маңызды компоненттері болып табылады. Олардың арасында:

1. Жоғары басшылық тарапынан сөзсіз және айқын қолдау және оның бағдарламаға қатысуы

Lockheed Martin компаниясының бас директоры Вэнс Коффман LM21-ді қолдайтынын айтты.

2. Жоғары басшылық 6 сигма концепциялары мен оларды қолдану бойынша оқытылады.

Коффман және оның бүкіл атқару комитеті төрт жарым күндік оқуды аяқтады (екі жарым күн аудиториялық оқыту және процесті дәл баптау үшін екі күн практикалық оқыту). Бұл курс мыналарды қамтиды:

• Lockheed Martin компаниясының 5 шеберлік қағидасы (қорапты қараңыз);
• Lockheed Martin компаниясының бизнес жүргізуге қолайлы екендігі туралы өз пікірлерін білдірген тұтынушылармен дөңгелек үстелді қоса алғанда, «тұтынушы тұрғысынан құндылықты анықтау» бойынша жарты күндік сессия;
• жүйелерді дамыту үшін имитациялық модельдеуді қоса алғанда, құндылықтар ағындары мен процестер ағындарын зерттеу;
• құрылымдық есептерді шешу тәжірибесі.

Локхид Мартиннің бес жақсылық принципі

Майк Джойстың айтуынша, Lockheed Martin үшін шеберлік принциптерін ерте анықтау маңызды болды, өйткені олар жұмысты қалай орындау керектігін таңдау критерийлері болды. Бұл қағидаттар үнемді өндіріс пен алты сигманың элементтерін қамтиды.

1. Тұтынушының көзқарасы бойынша ненің құнды екенін түсініңіз. Клиент сізді оған бергеніңіз үшін ғана бағалайды, сонымен қатар ол сізбен бизнес жүргізуге ыңғайлы ма, жоқ па, соны анықтайды. Әр адам өз клиенті үшін ненің құнды екенін түсінуі керек. Бұл құқықты алу - бірінші қадам, себебі ол кез келген жұмысты қосымша құн немесе қалдық ретінде жіктеуге мүмкіндік береді. Егер сіз құндылықты түсінуде қателессеңіз, одан кейінгі барлық жұмыс жоғалады!
2. «Құндылық ағындары» деген не екенін түсініңіз. Менеджер ұйымның қай бөлімшелерінде өнім немесе қызмет жасалып жатқанын жан-жақты білуі керек. Бұл жерде болжам жасауға орын жоқ: әр қадамды құжаттай отырып, жазып алу керек және келесі сұрақтарға жауап беруге дайын болу керек: «Біз мұны соңғы рет қашан көрдік? Бұл бақылаулардың деректері қайда?
3. Жұмыс барысын терең түсініңіз. Инженерлер «талаптардың жоғарғы пирамидасы» туралы жиі айтады - бұл өнім немесе қызмет қанағаттандыруы керек ең маңызды қажеттілік, және дәл осы қажеттілік қалғанының бәрінде басым. Үздік жетістіктерге қол жеткізген кезде талаптар пирамидасының шыңы деректер ағыны мен молекулалар ағынын оңтайландыратын жүйелерді жобалау болып табылады. Ағынды оңтайландырмасаңыз, оңтайлы тиімділікке қол жеткізе алмайсыз.
4. Цикл уақытына басымдық беріңіз және «тартыңыз». Мақсат - тұтынушылардың өзгеретін қажеттіліктеріне лезде жауап беру үшін өңдеу уақытын абсолютті минимумға дейін қысқарту.
5. Кемелділікке ұмтылыңыз. Lockheed Martin үшін бұл Lean жылдамдықтағы алты сигма сапасын білдіреді.

Көшбасшылықты оқытудың тағы екі маңызды аспектісі бар:

• Алғашында Вэнс Коффман командасының көптеген мүшелері өз кестелерінен төрт жарым күндік жаттығуларды бұғаттауға тура келетінін білгенде, онша ынталы болмады. Бір кездесуде Майк Джойс олардан: «Сіздердің қаншаңыз осы ойлау тәсіліне үйретілді?» деп сұрады. 20 адамның екеуі ғана қолдарын көтерді (біреуі Six Sigma, екіншісі Lean Manufacturing-пен таныс болды). Содан кейін Джойс егер бұл команда компанияның Lean Six Sigma енгізуін басқаратын болса, олар бұл не туралы екенін білуі керек деді. Оқу курсын аяқтаған соң, менеджмент өкілдері бірауыздан бұл олардың бүкіл мансабындағы ең жақсы тренинг екенін айтты. Джойстың өзі айтқандай: «Біз оларды екі күн ішінде қара белбеу етуді немесе процесті түбегейлі өзгертуді мақсат еткен жоқпыз. Бірақ біз оларға дұрыс бағытта әрекет етуге және LM21 бағдарламасын қолдауға көмектесетін серпін береді деп үміттендік»;
• Lockheed Martin компаниясының аға көшбасшылық командасы оқшауланғанда емес, өз бөлімшелерінде Lean Six Sigma бойынша оқытылды. Сұрақ туындады: «Неге?» Джойс былай деп жауап берді: «Ақырында, LM21 бағдарламасы компаниядағы барлық адамдарды тартуы керек. Сондықтан барлығыңызды бірге оқытпай, қызметкерлеріңізбен жұмыс ортасында бірге жаттығыңыз келеді. Басшылықтың бұл бағдарламаны жүзеге асыруға ниетті екенін бәрі көрсін».

3. Барлық деңгейдегі басшылық базалық дайындықтан өтті

Жоғары басшылық тобы оқуды аяқтаған кезде, өтемақы жүйесіне енгізілген Lockheed Martin компаниясының барлық қызметкерлері негізгі курстан өтуге міндетті болды. Бұл ұйымда бұл директор немесе жоғары лауазымды атқарғандардың барлығына қатысты. Бұл бес күндік оқу бөлімдері бойынша ұйымдастырылды және 5000 менеджердің барлығы оны аяқтағанға дейін 50 топта өткізілді. (Бағдарлама қазір нәтижеге жылдам жету жолдарын үйрететін клиенттер мен жеткізушілердің басшыларын қамту үшін кеңейтілді.)

4. Іске асыру мәндер ағынын салыстырудан басталды

Стратегиялық тұрғыдан алғанда, Lockheed Martin компаниясының бастапқы нүктесі бағдарлама деңгейінде мәндер ағынының картасын жасау болды, өйткені дәл осы деңгейде кросс-функционалды ағынды оңтайландыру орын алады (бағдарлама – белгілі бір тұтынушыны тұтынушыны қамтамасыз ету үшін пайдаланылатын процестердің жиынтығы. өнім немесе қызмет). Құндылық ағынының картасы ағымдағы жағдайды көрсетеді, яғни жұмыс орнында не болып жатқанын көрсетеді. Құндылық ағыны карталары мінсіз принциптеріне негізделген операцияларды бағалауға мүмкіндік береді: сіз тұтынушының санасында құндылық жасайсыз ба? Сіздің кемшіліктеріңіз қандай? Оларды жеңу үшін не істей аласыз?

5. Олар тұрақты инфрақұрылым салуды жалғастыруда

Барлық қызметкерлер жақсарту жобаларына қатысады және уақытында оқытудан өтеді. LM21 жобалары қара белдіктер, жасыл белдіктер, демеушілер және Lockheed Martin тақырыптық сарапшылар (ШОБ) деп атайтын ішкі жұмыс күшіне сүйенеді.

• Жобаларды анықтау және таңдау үшін негізгі жауапкершілік көбінесе жоба демеушілері ретінде әрекет ететін желілік басқаруға (мысалы, бөлім менеджерлеріне) жүктеледі. Әдетте олар процестің иелері болып табылады, яғни олар процесті сақтауға және жақсартуға жауапты.
• Пән бойынша сарапшылар – Майк Джойсқа тікелей есеп беретін 20 тәжірибелі мамандар тобы. Бұл мағынада олар басқа ұйымдардағы алты сигма чемпиондарына ұқсайды, бірақ Lockheed Martin-те олар әлдеқайда маңызды рөл атқарады. Бұл 20 кәсіпқой әр түрлі функционалдық салалардан келеді: бизнес операциялары, қолма-қол ақшаны басқару, жеткізу тізбегін басқару, өндірісті басқару, даму, адам ресурстары, тұтынушылармен қарым-қатынас, логистиканы басқару, бағдарламалық қамтамасыз етуді басқару және т.б. әр сайтта және әрбір функционалдық бірлікте бағдарламаны шығаруды жеңілдету және уақыт аралығын қамтамасыз ету. Олардың жұмысы Lockheed Martin компаниясының 36 орнында процесс катализаторы ретінде әрекет ету және сол орындардағы жұмыстың корпоративтік әдістемеге сәйкес болуын және белгіленген стандарттарға сай болуын қамтамасыз ету.
• Lockheed Martin компаниясы қызметкерлерінің 1%-ын сертификатталған қара белдіктер (сертификатталғандар бірнеше апталық оқуды аяқтаған, бірқатар жобаларды аяқтаған және жасыл белдеулерге тәлімгерлік ететін дегенді білдіреді) болу үшін оқыту мақсатын қойды. LM21 демеушісіне және әкімшілігіне көмектесу) .
• Жасыл белдеу болу үшін кез келген адам 40 сағаттық курстан өте алады. «Жасыл белдеуден» талап етілетін нәрсе – ол жаттығудан кейін шығындарды үнемдеуге қол жеткізетін жобада жұмыс істейтін топты басқаруы керек. Бүгінгі күні Материалды қабылдау орталығындағы жүйелік интеграциялық топтың 160 қызметкерінің 43-і осындай оқуды аяқтады, олардың 32-сі сертификаттарға ие.

6. Олардың әдістері - үнемді өндіріс пен алты сигманың бірігуі.

LM оқу жоспары мен жетілдіру әдістері DMAIC әдістемесі, қалдықтардың жеті түрін анықтау (Үнемді өндіріс құралы), процесті карталау, цикл уақытын қысқарту бойынша жұмыс және т. .

7. Бірінші мүмкіндікте олар жеткізушілерді қабылдады.

«Көптеген өндірушілер сияқты, біз әрқашан олардың техникалық талаптарға және инженерлік құжаттарға сәйкес келуін қамтамасыз ету үшін кіріс материалдарын бақылауға үлкен мән бердік», - деді Мэнни Зулуэта, Lockheed Martin материалды алу орталығының вице-президенті. «Сосын біз бес-алты бағдарламаны жасадық, онда біз ірі жеткізушілермен олардың зауыттарында Lean Six Sigma жүйесін енгізу үшін оларды жақсы жеткізушілерге айналдыру үшін жұмыс істедік... Және біз келіп түсетін материалдарды дерлік мінсіз етіп алдық. Енді біз материалды алған кезде оның дұрыс мөлшерде келгеніне көз жеткізіп, оның жай-күйін жылдам тексеріп, содан кейін оны қоймаға жібере аламыз».

Жеткізуші ынтымақтастығы Lockheed Martin қызметкерлері өткізетін Lean Six Sigma тренингінен бастап жеткізушілер тәжірибе алмаса алатын симпозиумдарға дейін.

Дегенмен, мұндай ынтымақтастықтың мүмкіндіктері шексіз емес. Мыңдаған жеткізушілермен Lockheed Martin мұндай жұмыс түрін барлығымен бірдей орындай алмайды. «Біз белгілі бір жеткізушінің біз үшін қаншалықты маңызды екенін анықтауға мүмкіндік беретін критерийлер жинағын анықтадық, оң және теріс жақтарын таразылап, оларды сандық көрсеткіштер жүйесін пайдалана отырып бағаладық», - деп түсіндіреді Дзулуэта. - Біз келесі факторларды ескердік: жеткізушілер талаптарымызды қаншалықты сәтті орындайды, оларда біз үшін маңызды технологиялар бар ма, олардың жұмысы өнім сапасына қаншалықты әсер етеді және т.б. Біз 200-ге жуық негізгі жеткізушілердің тізімін жасадық. бәріміз жұмыс істегіміз келеді»

«Жеткізушілермен ынтымақтасудың құпиясы, - дейді Дзулуэта, - жеткізуші компания басшылығымен тығыз қарым-қатынаста. Егер біз жоғары басшылықтың қатысуын тарта алсақ, бәрі жақсы болады, өйткені біз оларды трансформациялау процестеріне қатысуы керек деп санаймыз. Әдетте, жеткізушімен мұндай жұмыс бірнеше айға созылады. Біз мұны жоғары басшылықтың қолдауынсыз жасай алмаймыз. Егер компания президенті, бас директор немесе бас менеджер оған қызығушылық танытпаса, бұл сәтсіздікпен аяқталуы мүмкін ».

Lean Six Sigma тәжірибесі алға жылжуға көмектеседі

Джеймс Исаак LM21 бағдарламасының көшбасшылықты дамыту үшін қалай қолданылатынының мысалы болып табылады. Қазіргі уақытта ол MAC-MAR компаниясының жеткізілім тізбегінің Excellence директоры, ол бұл лауазымды 2002 жылдың көктемінде атқарған. Бұған дейін ол екі жыл «пән бойынша сарапшы» болып жұмыс істеді. «Біз өте мұқият дайындықтан өттік», - дейді Исаак. «Сонымен қатар біз басқарушылық дағдыларға, табысты жобаларға қатысуға және өнімділікті арттыруға жеке тренинг алдық».

Исаак қазіргі лауазымына тағайындалғанға дейін ол жеткізу тізбегін басқарумен ғана айналысқан. «Маман болғанға дейін мен Lockheed Martin компаниясында инженер-жүйе бойынша 18 жыл жұмыс істедім», - дейді ол. - Дизайнды жеткізуші тұрғысынан қарау өте қызықты болды. Енді мен бұрын өзім қатысқан оқиғалармен не болып жатқанын мүлдем басқа көзбен қараймын ».

нәтижелер

Бүгінгі таңда LM21 бағдарламасы 5000-нан астам жобаны біріктіреді, олардың 1000-нан астамы бизнес операциялары саласында (менеджмент, қаржылық менеджмент, мәмілелерді жабу, сатып алу және т.б.) жүзеге асырылады. Бастапқы мақсат төрт жыл ішінде шығындарды 3,7 миллиард долларға қысқарту болды - шын мәнінде, үнемдеу 4 миллиард долларға жақындады.Майк Джойс атап өткендей, Lockheed Martin сияқты ұйымда мұның бәрі нәтиже деп айту қиын. LM21, бірақ ең маңызды факторлардың бірі, әрине, жоғары деңгейге назар аударылады. Бизнестің басқа көрсеткіштері де жақсаруда: компанияда рекордтық тапсырыстар бар; бірігу кезіндегі деңгейлермен салыстырғанда міндеттемелер айтарлықтай төмендеді; Жылдық ақша ағыны миллиардтаған. Бұл өзгерістер, олардың көпшілігі қызмет көрсету секторында, Lockheed Martin-ке басқа өнімдер сияқты мүмкіндіктері бар, бірақ құнының жартысы мен цикл уақытының үштен біріне ие жаңа буын қанатты зымыранды жасауға мүмкіндік берді. Ведомстволық және жеке жоба деңгейлеріндегі барлық Lean көрсеткіштері айтарлықтай жақсарды. Көптеген процестерде тапсыру айтарлықтай қысқарды, нәтижесінде цикл уақыттары қысқарды және тұтынушылардың қанағаттануы артады.

Ұқсас нәтижелер Lockheed Martin компаниясының негізгі емес өндірістік қызметінде де көрінеді. Салыстырмалы жеделдету мен шығындарды үнемдеуге Naval Electronics and Surveillance Systems, дүние жүзіндегі флоттарға, соның ішінде байланыс жүйелерімен біріктірілген озық кемедегі электронды соғыс жүйелеріне арналған өнімдер мен қызметтерді ұсынатын топ қол жеткізді. Бұл нәтижелер Lockheed Martin компаниясының жаңа тапсырыстарды қамтамасыз ету қабілетіне де әсер етті. Мысалы, компания жақында АҚШ теңіз шекарасын қорғаудың ең өршіл бағдарламасы Deepwater үшін негізгі мердігерлердің бірі ретінде таңдалды.

Әскери-теңіз күштерінің инфрақұрылымын қалпына келтіру үшін бұл бағдарламаға миллиардтаған доллар бөлінді және оны жүзеге асыруға Lockheed Martin жетекшілік етеді. Компания 20 жылдық бағдарламаны қолға алғанда, компания тұтынушы құнын анықтау және тұтынушылардың маңызды талаптарын анықтау, алты сигма дизайнын қолдана отырып және жаңа жеткізушілермен тығыз қарым-қатынасты дамыту үшін Lean Six Sigma құралдарын кеңінен пайдалануда. .

Бизнесіңізді дамытыңыз

Майк Джойстың айтуынша, басшылық «ысырапты жоюды» «адамдарды жұмыстан шығарумен» теңестірмеуі маңызды.

«LM21 мақсаты – қалдықтарды жойғаннан кейін адамдарды жұмыстан шығару емес, жұмысымызды жақсарту және адамдарды энергияны ысырап етпей, қосымша құнды жұмыс орындарымен қамтамасыз ету», - дейді ол. «Қалдықтарды жою арқылы біз клиентке бизнесімізді дамытуға мүмкіндік беретін жақсы мәміле ұсына аламыз».

Кез келген компания сияқты, Lockheed Martin қызметкерлерге өмір бойы жұмысқа кепілдік бере алмайтынын мойындайды. Бірақ LM21 бағдарламасы бойынша жұмыс компанияның жаңа ірі келісімшарттар алу мүмкіндігін кеңейтеді. LM21 тренингтері мен жобаларына қатысатын қызметкерлер компанияда ұзақ мерзімді жұмысқа орналасу мүмкіндіктерін арттыра отырып, тұтынушыларға жақсы қызмет көрсетуге мүмкіндік беретін дағдыларға ие болады. «Клиент бізді жұмыспен қамтамасыз етеді, - дейді Джойс, - сондықтан барлығының түпкі мақсаты - тұрақты жұмыспен қамту».

Күрделі тапсырмалар

125 000 адамды басқаша ойлауға және жұмыс істеуге тарту қаншалықты қиын екенін елестетіп көріңіз, сонда сіз Lockheed Martin жасаған жұмысты бағалайсыз. Компания 2004 жылға қарай қызметкерлердің 60%-ын (шамамен 70 мың адам) «жасыл белдеу» алу үшін апталық оқу курсын аяқтау немесе бір апталық жобаға қатысу міндетін қойды. Сонымен қатар, компания барлық іске асырылған бағдарламалар үшін құн ағынының карталарын құрумен белсенді айналысады (олардың саны 2000). Басқа тапсырмалар арасында:

• бағдарлама менеджерлеріне қойылатын талаптардың артуы.
  Осы уақытқа дейін бағдарлама менеджерлерінің көпшілігіне бір нәрсені талап етті - клиентке келісім-шартта қарастырылған нәрсені қамтамасыз ету: «Міне, шығындар, міне, жұмыс кестесі. Уақытында жеткізілуін қамтамасыз етіңіз». Енді оларға бұл жеткіліксіз екені айтылады: олар шығындар бойынша міндеттемелерді орындап, кестеге сай болып қана қоймай, сонымен қатар өздері жауапты бағдарламаның жұмыс істеу тәсілін жақсартумен айналысуы керек. «Бұл ойынның ортасында ережелерді өзгерту сияқты», - дейді Майк Джойс. «Біз олардың жоғары талаптарға сай білімі мен құралдары бар екеніне көз жеткізгіміз келеді».
• кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің жұмысын синхрондау.
  Айталық, Lockheed Martin өзінің өндірістік операцияларын оңтайландыруға ғана назар аударды және оларды үнемді өндірістің үлгісіне айналдырды: тез, тиімді, дәл уақытында, қорларға қажетсіз инвестициясыз. Алайда, егер жоспарлаушы персонал тапсырыстарды топтамамен өңдеуді жалғастырса немесе жеткізілім тапшылықты түзетпесе және жеткізушілер талап етілетін сапа немесе жетілдірілген дизайнды қамтамасыз етпесе, бұл жұмыстың бәрі бітеді. Мәселелердің бұл түрлері басқатырғыш бөліктерінің бір-біріне сәйкес келетініне көз жеткізу үшін жүйелі көзқарасты қабылдамайтын кез келген ұйымға әсер етуі мүмкін. Осы нүктелердің барлығын қадағалау компанияларға Lean Six Sigma инвестицияларының ROI-ін шектейтін тұрақты сәтсіздіктердің классикалық күйін болдырмауға көмектеседі;
• Адамдарды Lean Six Sigmaсыз жасай алмайтындығына сендіру.
  Сіздің алты сигманы, әсіресе үнемді өндірісті қызмет көрсету саласына енгізу әрекетіңіз екі жауаптың бірімен кездесуі мүмкін (және Lockheed Martin екеуін де жақсы біледі). Біріншіден: «Бұл бізге сәйкес келмейді... Мұның бағдарламалық жасақтамаға еш қатысы жоқ. заң қызметтері. (өзіңізді толтырыңыз). Екіншісі: «Көрдіңіз бе, біз мұны істеп көрдік. Біз мұны он жыл бұрын жасадық. Мұның пайдасы жоқ». Бұл қарсылықтарға Майк Джойс былай деп жауап береді: «Жарайды, сіздің процесті бақылап, шын мәнінде не болып жатқанын білейік». Ол адамдарды құжаттың бүкіл процесін өтуге, не болып жатқанын бақылауға және ағымдағы жағдай туралы деректер жинауға шақырады. Адамдар өздерінің ашқан жаңалықтарына әрқашан таң қалады. және олардың сапаны, жылдамдықты жақсартуға және шығындарды азайтуға мүмкіндіктері мол екенін түсіне бастаңыз!

Бұл деректер қалыпты таралу үшін жарамды. Әрбір процесс қалыпты таралумен сипаттала бермейтінін ескеру қажет. Статистикалық процесті бақылау туралы қосымша ақпарат: Wheeler D., Chambers D. Статистикалық процесті бақылау. Shewhart басқару карталарын пайдаланып бизнесті оңтайландыру. М.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Шамамен. ғылыми ред.

Үнемді өндіріс терминдері туралы көбірек біліңіз: Үнемді өндірістің суреттелген глоссарийі/Ред. Ц.Марчвински, Д.Сзука. - М.: Alpina Business Books, 2005. Ескерту. ғылыми ред.

Құндылық ағынының карталары туралы толығырақ: М.Ротер, Д.Шок. Бизнес процестерді көруді үйреніңіз. Құндылық ағынының карталарын құру тәжірибесі. - М.: Alpina Business Books, 2005. Ескерту. ғылыми ред.

1990 жылдардың басында американдықтар үшін жапондық «үнемді өндірісті» «ресмилендірілген» Д.Вомак пен Д.Джонс үнемді өндірістің бүкіл тұжырымдамасының орталық идеяларының бірі ретінде тұтынушы үшін құндылықтан бастағанын есте ұстаған жөн. . Ескерту ғылыми ред.

Жапондықтар арасында (және, ең алдымен, Toyota-да) өте танымал, бақылау диаграммалары - өзгермелілікті азайтудың негізгі құралы - алты сигма тұжырымдамасынан көп бұрын пайда болды. Тиісінше, үнемді өндірісте (Toyota өндіріс жүйесі) мұндай құралдар жоқ деген автормен келісу қиын. Жалпы алғанда, вариацияны азайтпай, сапаны жақсарту мүмкін емес. Ескерту ғылыми ред.

«Әлемді өзгерткен машина» және «Ұқыпты ойлау» сияқты кітаптардың авторы Джеймс Вомактың еңбектері негізінде әзірленген (орысша аудармасы бар: Д. Вомак, Д. Джонс. Үнемді өндіріс: Шығындардан қалай құтылуға және өркендеуге болады Сіздің компанияңыз үшін. - М. : Alpina Business Books, 2005). Ескерту ғылыми ред.

Lockheed Martin директорлар кеңесі бизнестегі корпоративтік этика және мінез-құлық кодексі «Стандартты орнату» атты кітапша шығаруға шешім қабылдады. Ол этикалық мінез-құлық заңдар мен ережелерді сақтаудан әлдеқайда көп нәрсені талап ететінін атап көрсетеді. Әрбір қызметкер осы кітапшаны келесі хатпен бірге алды:
«Lockheed Martin барлығымыз жұмыс істейтін әртүрлі әлеуметтік және мәдени контексттерге сезімтал болуға ұмтылады, сонымен қатар бүкіл әлем бойынша өз операциялары үшін этикалық мінез-құлық стандарттарын орнатуға тырысады. Біздің мүшелеріміздің мінез-құлқы адалдық, адалдық, құрмет, сенім, жауапкершілік және азаматтық борыш болуы керек. Адалдық: барлық талпыныстардағы шыншылдық, бір-бірімен және тұтынушылармен, жеткізушілермен, акционерлермен, қоғаммен қарым-қатынаста адалдық пен ашықтық. Адалдық: не айтқыңыз келетінін айтыңыз, уәдеңізді орындаңыз, дұрыс нәрсені жақтаңыз. Сыйластық: бір-бірімізге ізеттілікпен және әділеттілікпен қарау, біздің жұмыс күшіміздің демографиялық әртүрлілігін және әрбір қызметкердің бірегейлігін құрметтеу. Сенім: Топтық жұмыс және ашық, сыйластық қарым-қатынас арқылы бір-біріне деген сенімділікті дамыту. Жауапкершілік: жұмыс орнындағы мәселелер, соның ішінде заңдарды, ережелерді және компания саясатын бұзу туралы еркін айтуға; Күмәндансаңыз, түсініктеме мен көмек сұраңыз. Азаматтық міндет: біз бизнес жүргізетін елдердің заңдарын сақтау, біз тұратын және жұмыс істейтін қауымдастықтардың игілігіне қызмет ету.
Біз жоғарыда аталған шеңберде жұмыс міндеттерін орындау қаншалықты қиын екенін түсінеміз және көптеген қолдау ресурстарын ұсынамыз...
Біз қызметкерлерімізді және әлемді ілгерілетудегі жетекші рөлімізді мақтан тұтамыз. Этикалық жұмыс ортасын дамытуға және қолдауға қосқан үлестеріңіз үшін... және стандарттарды орнатуға көмектескеніңіз үшін рахмет.»7
Халықаралық компанияларда моральдық кодекс мәселесі адам құқықтарын құрметтеу қажеттілігінен қиындайды. Көптеген тоқыма фабрикаларында қолданылатын «тер сығу жүйесіне» жауап ретінде Нью-Йорк үкіметтік емес ұйымы бірқатар ықпалды компаниялармен бірлесіп, әлемдік еңбек стандарттарының (балалар еңбегі, төмен жалақы, қауіпті еңбек жағдайлары) жиынтығын әзірледі. Алынған құжат «Әлеуметтік жауапкершілік 8000» немесе «SA 8000» деп аталды. Негізінде ол Халықаралық стандарттау ұйымының ISO 9000 сапаны бағалау жүйесі сияқты рөл атқаруға арналған. SA 8000 – әлемдегі бірінші аудиторлық әлеуметтік стандарт. Ол, мысалы, сәнгер Айлин Фишерге (жылдық айналымы 100 миллион доллардан асады) киім шығаратын фабрикаларда іске асырылды. Өз компаниясын «әлеуметтік стандарттау» процесінде Э.Фишер жеткізушілерді сертификаттауға дайындады, тіпті олардың кәсіпорындарының аудитін төледі. Avon және Toys «R» Us сияқты компаниялар осы үлгіні ұстанды.
Этикалық құрылымдар. Этикалық құрылымдарға компания қызметкерлер арасында этикалық мінез-құлықты ынталандыруға тырысатын әртүрлі жүйелер, ұстанымдар мен бағдарламалар кіреді. Компанияның әдеп жөніндегі комитеті әдетте қызметкерлердің этикалық принциптерді сақтауын бақылау және даулы жағдайлар туындаған кезде шешім қабылдау міндеті жүктелген жоғары басшылар тобы болып табылады. Сонымен қатар, комитет этикалық ережелерді бұзғандарды жазалауға жауапты, бұл ұйым қызметкерлердің мінез-құлқына тікелей әсер етуге тырысса маңызды. Мысалы, Motorola әдеп жөніндегі комитеті моральдық кодекстің негізгі ережелерін түсіндіруге және түзетуге, өзгерістер туралы өз қызметкерлеріне хабарлауға және оны бұзған қызметкерлерге қатысты шешім қабылдауға құқылы. Сонымен қатар, Sears, Northup Grumman және Columbia/HCA Healthcare сияқты көптеген компанияларда компанияның мораль мен этикасын сақтауға арналған тұрақты бөлімдері бар. Мұндай бөлімдерді ұйымдағы құқықтық және этикалық нормалардың сақталуын қамтамасыз ететін компанияның жоғары басшыларының бірі болып табылатын уәкіл немесе этика жөніндегі директор басқарады. Ол қарым-қатынас стандарттарын анықтайды, этикалық оқытуды қадағалайды, проблемаларды және әртүрлі қиын жағдайларды шешеді, басшыларға қабылданған шешімдердің этикалық аспектілері бойынша кеңес береді. Небәрі он жыл бұрын мұндай ұстаным негізінен болмаған, бірақ осы уақыт ішінде американдық компанияларда көптеген этикалық және құқықтық жанжалдар болғаны сонша, бүгінде этика жөніндегі директордың қажеттілігіне күмәнданатындар аз. Тіпті Әдеп жөніндегі бас уәкілдер қауымдастығы да бар, оның мүшелеріне 700-ден астам компанияның өкілдері кіреді (1992 жылы олардың саны небәрі 12 болған). Қызметкерлер күмәнді мінез-құлық, ықтимал алаяқтық, шығындар, менеджерлердің әділетсіз қарым-қатынасы және әртүрлі жанжал жағдайлары туралы тегін, құпия сенім телефоны арқылы хабарлай алады. Сонымен қатар, олардың Қауымдастық өкілдерінен жеке кеңес алуға мүмкіндіктері бар.
Осындай жағдайлардың аз болуы, моральдық кодексте жазылған ережелердің сөз жүзінде ғана емес, іс жүзінде болуы үшін этика бойынша оқыту бағдарламалары жүргізілуде. Мысалы, Boeing компаниясының барлық қызметкерлері жылына кемінде бір сағат, ал аға менеджерлер бес сағатты оқытуға міндетті. Murray Publishing компаниясында қызметкерлер апта сайын жұмыс орнындағы этика бойынша семинарларға қатысады. Бұл семинарларда олар белгілі бір этикалық дилеммалардың ықтимал шешімдерін және мүдделер қақтығысы туындаған жағдайда мүмкін болатын әрекеттерді талқылайды.
Дегенмен, тіпті ең күшті этиканы қолдау бағдарламасы қызметкерлерді ықтимал қателіктерден қорғай алмайды. Кемелсіз силикон импланттары мәселесі бүкіл бизнес қауымдастығын дүр сілкіндірген Dow Coming бірінші болып (1970 жылдардың ортасында) үлгілі этика бағдарламасын әзірледі. Бағдарламада әдеп жөніндегі комиссия құру, қызметкерлерге арналған курстар, кезеңдік шолулар мен басшылардың комитетке есеп беруі кірді. Қандай қателік болды? Бағдарламада тұтастай алғанда қоршаған орта ғана ескерілді, оның өнім қауіпсіздігі сияқты жеке элементтері стандартты әдістермен реттелді. Dow Coming жағдайында біз зерттеу жұмыстары өте ұзақ уақытқа созылатын АҚШ Ұлттық медицина кеңесі туралы айттық. Dow Coming проблемалары көптеген басқа салалар үшін ояту қоңырауы болды. Әсерлі этика бағдарламасы бар компанияның болуы жеткіліксіз. Ол қызметкерлерді кез келген жағдайда моральдық тұрғыдан дұрыс шешім қабылдауға ынталандыратын барлық күнделікті операцияларда болуы керек.
Этика және жаңа жұмыс орны
Бүгінгі таңда көптеген жетекші компаниялар өз қызметінің нәтижелері тек қаржылық көрсеткіштермен өлшенбейтінін түсінеді. Этика мәселелері және әлеуметтік оқиғалардың компанияның экономикалық көрсеткіштеріне әсері менеджерлерді де, ғалымдарды да алаңдатады; Осы тақырып төңірегінде қызу пікірталас жүріп жатыр. Ең өзекті сұрақ – «ұқыптылықпен әрекет ету» фирманың табысына зиян келтіре ме, жоқ па — әдептілік бағдарламалары ақшаны талап етеді. Бұл мәселеге бірнеше зерттеулер арналды. Ғалымдар алған нәтижелер әртүрлі, бірақ олар әлеуметтік жауапкершілік пен қаржылық көрсеткіштер арасында шағын, бірақ оң байланыс бар екенін растайды. Мысалы, 1989 жылы жасалған Домини әлеуметтік индексі мұндай фирмалардың «жауапсыз» ұйымдарға қарағанда тиімдірек немесе тиімдірек жұмыс істейтінін көрсетеді. Walker Research зерттеуінің нәтижелерін талдау бағалар мен сапаның теңдігін ескере отырып, тұтынушылардың үштен екісі этикалық немесе әлеуметтік жауапты компанияның өнімдеріне ауысуға дайын екенін көрсетеді. Бұл зерттеулердің нәтижелері әлі дұрыс расталмағанымен, олар компанияның этикалық мәселелерді шешуге және әлеуметтік жауапкершілікті дамытуға қаражат бөлуі қаржылық нәтижеге теріс әсер етпейтінін көрсетеді. Жетекші фирмалардың басшылығы адалдық пен сенім табысты, табысты бизнесті қолдау үшін маңызды екенін мойындайды. Мысалы, әлемдегі ең ірі алюминий өндіруші Alcoa компаниясының Davenport Works бөлімшесі студенттерді Миссисипи жағалауындағы қоқыстарды тазалауға тарту үшін өз қаражатын пайдаланады. Иллинойс штатының жабайы табиғат федерациясының «Жыл экологы» атағын алған студент Чад Прегрек өзен жағасынан 12 тонна қоқыс шығарды, оның ішінде 92 металл бөшке, ​​153 дөңгелек, 3 тоңазытқыш, пеш пен теледидар. Бағдарламаны қаржыландыру арқылы Alcoa әлеуметтік жауапты компания ретіндегі беделін арттырады. Қысқа мерзімді перспективада әлеуметтік пайдалы қызмет қосымша шығындарды талап етуі мүмкін, бірақ олар ғана компания мен қоғам арасында сенімді қарым-қатынас орната алады, біз білетіндей, оны кез келген ақшаға сатып алуға болмайды. Сайып келгенде, игі істер компанияға бір жағынан пайдалы.
Электрондық бизнестің қарқынды дамып келе жатқан дәуірінде этикалық мәселелер кейде екінші жоспарға түседі: менеджерлер мен қарапайым қызметкерлер мүмкіндігінше тезірек ақша табуға тырысады. Дегенмен, ең көреген көшбасшылар

жақсы ескі адалдық әкелетін нәтижелерді біліңіз. Жаңадан құрылған Силикон алқабының CenterBeam, Inc компаниясының менеджерлері. адалдықты өздерінің корпоративтік мәдениетінің негізіне қойды, ал қызметкерлердің компанияның өз сөзін қалай орындайтыны туралы айтатын көптеген оқиғалары бар. Солардың біріне сәйкес кәсіпорынға жұмысқа тұруға үміткерлердің бірі басшылықтан лайықты орынға уәде берді. Бірақ көп ұзамай компания одан да перспективалы үміткерден түйіндеме алды. Басқа тез дамып келе жатқан компанияда бірінші өтініш беруші уәделерге қарамастан, қабылданбаған болар еді, бірақ CenterBeam-те емес. Уәде берілгеннен кейін оны орындау керек. Компанияның жеткізушілерінің біріне алдын ала уәдені орындау оған бірнеше мың долларға түсті, бірақ менеджерлер сөзінде тұрды. Екі жағдай да, сайып келгенде, CenterBeam-тің өзіне пайда әкелді және оның қызметкерлер, жеткізушілер, серіктестер және тұтынушылар арасындағы сенімділігін нығайтты. Интернет-компаниялардың қызметіндегі сенімнің рөлі туралы келесі тарауда айтатын боламыз.
Еңбек жағдайындағы өзгерістер жаңа этикалық мәселелерді тудырады. Қашықтан қол жеткізу, виртуалды командалардағы жұмыс, икемді кестелер - мұның бәрі қызметкерлерге берілген еркіндікті теріс пайдалану үшін жағдай жасайды. Жұмысты ұйымдастырудың жаңа тәсілдерінің табысты болуы өзара сенімге байланысты болады. Менеджерлердің көзқарасы бойынша, жаңа технологиялар персоналға бақылауды күшейтуге мүмкіндік береді (қызметкердің жергілікті желіге кіру уақытын бақылау, компьютерді пайдалану, Интернетте ақпаратты іздеу). Американдық Менеджмент Ассоциациясының осы тақырып бойынша жүргізген сауалнамасы АҚШ-тың ірі фирмаларының шамамен 74%-ы өз қызметкерлерінің жұмыс орнындағы әрекеттері мен коммуникацияларын қандай да бір жолмен тіркейтінін және бұл көрсеткіш 1997 және 2000 жылдар аралығында екі есе дерлік өскенін көрсетті. Компаниялардың көпшілігі үшін қызметкерлерге олардың бақыланатыны туралы хабарлау әдеттегі тәжірибе, бірақ бәрі бірдей бұл ережені сақтай бермейді. Сонымен қатар, кейбір менеджерлер этикалық тұрғыдан мұндай толық бақылау ақша мен уақыт тұрғысынан тиімсіз ғана емес, сонымен қатар түбегейлі қате деп санайды, өйткені бұл қызметкердің жеке өміріне қол сұғу болып табылады.
Біз заманауи еңбек этикасына қатысты күрделі мәселелерді көтердік. Компаниялар қызметінің жаһандану процестері оларды тек қиындатады. Менеджменттің жоғары этика стандарттары мен әлеуметтік жауапкершілікті қолдауы компанияның өздеріне де, жалпы қоғамға да пайда әкелетініне сенімдіміз.
\j
rnpaojien*ieuivuG roshoppls
Фармацевтикалық компаниялар алдында тұрған дилемманың нақты дұрыс (немесе бұрыс) шешімі жоқ сияқты. Зияткерлік меншік құқықтарын (дәрілік патенттер) қорғау олардың заңды құқығы, сонымен қатар қызметкерлер, акционерлер және тұтынушылар алдындағы жауапкершілік болып табылады. Этикаға утилитарлық көзқарасты ұстанатын менеджерлер патенттерді қорғау адамдардың ең көп санына ең үлкен игілікке әкелетінін айтады, өйткені компаниялар өздерінің жазған шешімдеріне негізделген жаңа препараттарды әзірлейді. Бірақ әділетті қорғаушылар бұл тәсілді әлемнің кедей елдеріндегі СПИД құрбандарына әділетсіз деп атауы мүмкін. Айта кету керек, көптеген фармацевтикалық компаниялар БАҚ-тың жағымсыз хабарларына жауап ретінде дамушы елдерден келген ЖИТС-пен ауыратын науқастарға арналған дәрі-дәрмектердің бағасын төмендетіп жатыр. Мысалы, Merck бұл препараттарды дамушы елдерге жеткізуден саналы түрде ешқандай пайда таппайтынын айтады. «Шекарасыз дәрігерлер» ұйымының басшылығы бұл шешімді құптады, бірақ СПИД-пен ауыратын көптеген науқастар үшін маңызды дәрі-дәрмек бағасы әлі де өте жоғары екенін атап өтті. Қоғам өкілдерінің көпшілігі фармацевтикалық компаниялардың ЖҚТБ-ға қарсы препараттарды қажет ететіндердің барлығына қолжетімді ету үшін қосымша жауапкершілік алғанын қалайды.8
Сұрақтар Доктор Мартин Лютер Кинг: «Әлемде кедей адамдар болғанша, мен бай бола алмаймын... Адамдар ауырғанша, мен сау бола алмаймын... Сіз болмайынша, мен ешқашан қалаған нәрсеге айнала алмаймын. өзіңіз қалағандай болыңыз». Осы тараудың контекстінде осы дәйексөзді талқылаңыз. Ол корпорацияларға қатысты ма? «Жасылдар» мұнай компанияларын мұнай төгілу жағдайында табиғи ортаға келтірілген залалды толығымен өтеуге міндеттейтін заңдарды қабылдау қажеттілігін қорғайды, бұл олардың қаржылық әл-ауқатына елеулі соққы береді. Мұндай заңның қабылдануы корпорациялардың әлеуметтік жауапкершілігінің артуына әкеледі деп ойлайсыз ба? Этикалық тұрғыдан дұрыс шешім қабылдаудағы утилитарлық және моральдық-құқықтық тәсілдердің артықшылықтары мен кемшіліктерін салыстырыңыз. Менеджерлер қайсысын ұстануы керек деп ойлайсыз? Неліктен? Өзіңізді бизнес шығындарыңызды аздап «көбейтуді» сұрайтын жағдайда елестетіп көріңіз. Сіздің шешіміңізге не әсер етеді: моральдық даму деңгейіңіз немесе сіз жұмыс істейтін компанияның мәдени құндылықтары? Түсіндіріңіз. Сіздің ойыңызша, компанияның саяси қызметпен айналысуы немесе үкіметке ықпал ету үшін басқа ұйымдармен одақ құруы әлеуметтік тұрғыдан қолайлы ма? Талқылаңыз. Маңыздылығының кему реті бойынша компанияның әлеуметтік жауапкершілігін бағалау критерийлері келесі тәртіпте: экономикалық, құқықтық, этикалық және қабылданған міндеттемелер. Олардың барлығы компаниялардағы этикалық дилеммаларды шешуге қалай қатысты? Қазір қандай этикалық мәселелер көтерілуде? Мәселелерді этикалық және әлеуметтік жауапкершілік тұрғысынан шешетін және этикаға жатпайтын және жауапсыз бір компанияны атаңыз. Веб-сайтқа кірушілер туралы жеке ақпаратты олардың білмеуінсіз жинау этикалық деп санайсыз ба? Интернеттегі жұмысшылардың әрекетін бақылау? Талқылаңыз. Ұйымда тұрақты этикалық мінез-құлықты дамытуда не тиімді деп ойлайсыз: оқу бағдарламаларымен біріктірілген этикалық кодекс немесе дамыған этикалық көшбасшылық? Неліктен? Lincoln Electric компаниясында тұтынушылар мен қызметкерлер акционерлерге қарағанда маңызды мүдделі тараптар тобы болып саналады. Менеджмент қызығушылық топтарын көбірек және азырақ маңыздыларға бөле ала ма? Оларды теңдей қарау дұрыс па?