Кез келген кәсіпорынның негізгі міндеті – ақша табу. Заманауи нарықта қалу үшін бәсекелестікке қарсы тұра білу және мүмкіндігінше тиімді болу керек. Бұған қалай қол жеткізуге болады? Ең дәлелденген және тиімді әдістердің бірікәсіпорындағы еңбек өнімділігін арттыру. Бұл көрсеткіш салыстырмалы болып саналады, бірақ оны нақты сандармен есептеуге және сипаттауға болады.

Еңбек өнімділігі дегеніміз не

Еңбек өнімділігін (ПТ) қалай дұрыс арттыру керектігін түсіну үшін оның не туралы екенін анықтау керек. PT - белгілі бір уақыт аралығындағы еңбек шығындарының тиімділігі.

Еңбек өнімділігін арттыру шығындарды қысқартуға және шығындарды азайтуға мүмкіндік береді

Ең қарапайым мысал - станоктағы жұмысшы бір сағатта 3 бөлікті шығарады. Ал егер жұмысшы үшін өнімділікті бөлшектеп есептеу мүмкін болса, онда кәсіпорын үшін ПТ екі көрсеткіш бойынша есептеледі:

1. Еңбек қарқындылығы.
2. Даму.

ПТ коэффициенті неғұрлым жоғары болса, соғұрлым бір жалақыдағы өндіріс көлемі мен тиімділігі жоғары болады.

Қалай санау керек

Еңбек өнімділігін есептеудің ең қарапайым тәсілі - өндірілген өнім көлемінің процеске қатысатын жұмысшылардың жалпы санына қатынасын табу. Өнімділік деңгейін көтеру үшін бірінші көрсеткішті жоғарылату керек, ал екіншісін төмендету керек.

Өнімділікке әсер ететін факторлар

Еңбек өнімділігі мыналарға байланысты:

1. Қызметкерлердің біліктілігі.Көбінесе жаңадан келген екі адамды алып, қажетті деңгейге дейін өсіргеннен гөрі жоғары жалақыға тәжірибелі маманды жалдаған әлдеқайда тиімді. Сонымен қатар, жеткілікті біліктілік алғаннан кейін олар жаңа жұмыс орнына ауысуы мүмкін.
2. Уақытты басқару.Шынын айтқанда, тайм-менеджмент қарапайым слесарьдан бастап топ-менеджерге дейін компанияның кез келген қызметкері үшін маңызды дағды. Жұмыс уақытын жоспарлау - бұл КСРО-дан келген барлық иммигранттарда жетіспейтін дағды.
3. Мотивация жүйелері.Мұнда бәрі қарапайым - белгілі бір өндіріс қарқыны бар, оған жеткенде қызметкер жалақысын алады. Егер жоспарлар орындалса, бонус беріледі. Бұл жүйе тамаша жұмыс істейді, ең бастысы - нормалардың шекаралық шеңберлерін дұрыс есептеу.

Көріп отырғаныңыздай, еңбек өнімділігінің өсу факторлары олар өте қарапайым, бірақ ТМД елдерінің көпшілігінде олар мұқият елемейді.

Дұрыс мотивация өнімділікті арттырады және үлкен нәтижелерге қол жеткізеді.

ПТ-ны қалай талдауға болады?

Өндірісіңіздегі PT деңгейін түсіну үшін оны қандай да бір жолмен талдау керек. Әдетте ол келесі көрсеткіштер бойынша жүзеге асырылады:

1. Жалпылау.Мұнда бәрі қарапайым: бір жұмысшының жұмысына қарай сағаттық, күнделікті, айлық және жылдық өнімі бар.
2. Жеке.Бұл көрсеткіш бір өнім бірлігін өндіруге қанша уақыт жұмсау керектігін көрсетеді.
3. Көмекші.Бұл белгілі бір жұмысты өндіруге кететін уақыт мөлшері. Дөрекі сөзбен айтқанда, уақыт бірлігінде қанша жұмыс істеуге болады.

Осы талдау негізінде екі факторды бөлуге болады:

• экстенсивті (жұмыс немесе өндіріс уақытына байланысты);
• интенсивті (жаңғырту және оңтайландыру арқылы еңбек сыйымдылығын төмендетуге байланысты).

Осы мәліметтерге сүйене отырып, сіз кез келген кәсіпорындағы еңбек өнімділігінің артуына егжей-тегжейлі талдау жасай аласыз. Ағымдағы PT индексін анықтау және олардың қаншалықты тиімді болғанын түсіну үшін қабылданған шаралардан кейін оны индекспен салыстыру қажет. Енді қарастырайықкәсіпорындағы еңбек өнімділігін қалай арттыруға болады.

Кәсіпорында PT қалай көтеруге болады

Кәсіпорын жұмысын тиімді ету үшін өнім бірлігін өндіруге кететін еңбек шығындарын азайту қажет. Бұған әртүрлі мақсаттар арқылы қол жеткізуге болады, бірақ ең бастысы - еңбек шығындарын барынша азайту. Кәсіпорынның жұмысында кедергілер болмайтындай етіп орнатуға ұмтылу керек, соның салдарынан тоқтап қалулар орын алады. Сайып келгенде, мұның бәрі өнімділіктің артуына әкеледі.

Екінші әдіс - айналым уақытын қысқарту. Бұл жеткілікті оңай емес, бірақ мүмкін. Айналымның қысқаруы өндірісті автоматтандыратын және оны тездететін жаңа машиналарды немесе желілерді енгізуді ғана емес, сонымен қатар тауарларды тезірек өткізуді, сонымен қатар дебиторлық қарызды азайтуды білдіреді.

Өнімділікті арттыруды осылай жасауға болады

Келесі әдістер де жиі қолданылады:

1. Еңбекті автоматтандыру. Бұл жалпы өнімділіктің жоғарылауына және шығындардың төмендеуіне әкеледі. Бірақ желі бос тұрмауы үшін процесті дұрыс ұйымдастыру керек.
2. Білімді басқару және жинақтау механизмдерін қолдану. Бұл бригадирлердің, басшылардың, инженерлердің ПТ-ын арттырады.
3. Әртүрлі өндірістік емес шығындарды азайту. Ол үшін бар шығындарды тексеріп, бас тартуға болатынын алып тастау керек.
4. Команданың міндеттері мен лауазымдық міндеттерін дәл түсіну, сондай-ақ оларды оңтайландыруға деген ұмтылыс. Дөрекі сөзбен айтқанда, егер жұмысшы станокта сағатына 3 бөлшек өндіріп, қалған өндіріс оған байланысты болса, онда ол қоймаға барып, сағатына 20 минут уақытын жұмсап, бөлшектерді алмау керек.
5. Еңбек жағдайын жақсарту, жұмысшыларға қолайлы жағдай жасау және тұрақтылық. Мамандар сіз үшін бәсекелестеріңізден төмен жалақыға да жұмыс істейді, егер командада достық атмосфера болса, үнемі асығыс жұмыс жоқ, жүздеген ақымақ жиналыстар мен конференциялар болмаса, жұмысшылар болашаққа сенімді болады. Демалыс орындарының, спорт залдарының, асхананың, медициналық қызметтердің болуы компанияның беделін айтарлықтай арттырады және ПТ-ны жақсартады.
6. Мотивация. Еңбек өнімділігін арттырудың барлық жолдары қазіргі әлемде қызметкерлерді ынталандыруды қамтамасыз етеді. Неғұрлым жақсы жұмыс істесеңіз, көбірек аласыз. Сіз жұмыс сағаттарынан кейін қалып, демалыс күндері шығасыз - екі еселенген жалақы аласыз.
7. Қызметкерлердің адалдығын арттыру. Менеджерлер ұжыммен қарым-қатынас жасауы, оның мәселелерін шешуі, даму мәселелерін талқылауға адамдарды тартуы керек. Әрине, мұны мәжбүрлі түрде жасауға болмайды. Көбінесе жұмысшылар мен менеджерлер өз цехтарында/бөлімшелерінде өнімділікті арттыру бойынша жақсы ұсыныстар береді, өйткені олар басшылыққа қарағанда олар туралы бәрін біледі.
8. Бақылау. Түпкілікті нәтижеге бақылау жүйесін әзірлеу және оны ПТ бағалауларында құру қажет.

Осы кеңестерді пайдалана отырып, сіз айтарлықтай прогреске қол жеткізе аласыз және өнімділікті оңтайлы деңгейге дейін арттыра аласыз.

Қазіргі уақыт бизнестің алдына көптеген күрделі міндеттер қойып отыр, олардың бірі еңбек өнімділігін арттырудың тиімді жолдарын іздеу болып табылады. Бұл көрсеткіш бойынша, зерттеулер көрсеткендей, біздің отандық кәсіпорындар батыстық кәсіпорындардан әлдеқайда артта.

Бұл мақалада сіз оқисыз:

• Экономика мен бизнесті жүргізу аясында «еңбек өнімділігін арттыру» нені білдіреді
• Еңбек өнімділігін арттыру үшін өсу факторлары мен резервтері қалай анықталады
• Неліктен кейбір қызметкерлер өнімділікке ұмтылмайды және олармен не істеу керек
• Өнімділікті арттырудың дұрыс жолын қалай таңдауға болады
• Қызметкерлерді тиімдірек жұмыс істеуге қалай ынталандыруға болады
• Өнімділікті арттыру кезінде менеджерлер қандай жиі кездесетін қиындықтарға тап болады?

Кәсіпорындағы еңбек өнімділігін арттыру түсінігі мен маңызы

Еңбек өнімділігі кәсіпорындағы жұмысшылардың тиімділігі мен өнімділігінің критерийі болып табылады.

Айдың үздік мақаласы

Егер сіз бәрін өзіңіз жасасаңыз, қызметкерлер жұмыс істеуді үйренбейді. Қол астындағылар сіз тапсырған тапсырмаларды бірден жеңе алмайды, бірақ өкілеттіксіз сіз уақыт мәселесіне тап боласыз.

Біз осы мақалада күнделікті жұмыстан арылуға және тәулік бойы жұмыс істеуді тоқтатуға көмектесетін делегация алгоритмін жарияладық. Жұмысты кімге сеніп тапсыруға болады, кімге сеніп тапсыруға болмайтынын, оны орындау үшін тапсырманы қалай дұрыс беру керектігін және жеке құрамды қалай басқару керектігін үйренесіз.

Орындау түрлері:

• нақты – бұл өндірістің нақты көлемі мен жұмсалған еңбек шығындарының арақатынасы;
• қолма-қол ақша - өндірістің тоқтап қалуын, күтулерді және т.б. болдырмай өндірістің мүмкін көлемін көрсетеді;
• потенциал – жұмыс процесінен қалдықтардың басқа факторларын алып тастағанда, жабдықтарды жаңартқанда және қолданылатын материалдар жетілдірілгенде өндірістің болжамды көлемі.

Қызметкерлерді тиімдірек жұмыс істеуге мәжбүрлеу және сол арқылы кәсіпорында еңбек өнімділігін арттыруды қамтамасыз ету шынайы ма? Өте. Ол үшін тіпті аз демалуға немесе тынығуға уақыт таппай, түн ортасына дейін жұмыста жоғалып кетудің қажеті жоқ. Тиімділік - бұл жұмысшының еңбек процесінде ең аз шығынмен үлкен нәтижелерге жетуінде. Қызметкерлердің тиімділігіне әсер ету үшін сізге тек 3 аспектіні қатаң сақтау қажет (біріктірілген):

Тиімділік дәрежесін өлшеу үшін – басқаша айтқанда, персоналдың жұмысын бағалау үшін қайда бару керектігін түсіну үшін бастапқы нүктені білу маңызды.
бағалау негізінде қызметкерлердің кәсіби өсуі мен дамуына мүмкіндік беру.
ең тиімді қызметкерлерді қаржылық ынталандыру.

Ұйымда еңбек тиімділігін сауатты басқару үшін оны бағалауды және өлшеуді үйрену керек. Өндірісті ұйымдастыру жүйесінің тиімділігінің 7 түрлі критерийлері бар:

Тиімділік – компанияның алға қойған мақсаттарына жету жолында қалай ілгерілегенін көрсетеді.

Экономикалық – кәсіпорынның ресурстарының болуын көрсетеді.

Сапа деңгейі – компания қызметі күтуге, талаптарға және техникалық шарттарға қаншалықты сәйкес келеді.

Рентабельділік – жалпы табыстың жалпы шығындарға қатынасы.

Өнімділік – өндірілген өнімнің көлемін және соған байланысты шығындар сомасын көрсетеді.

Еңбек өмірінің сапасы – бұл ұйымдағы әлеуметтік-техникалық жағдайларға, жұмыс стиліне қызметкерлердің реакциясы.

Жаңашылдықтарды енгізу ұжымның шығармашылық қабілеттерінің көрінуінің нәтижесі болып табылады.

Соңғы уақытта еңбек өнімділігінің төмендеуінің теріс тенденциясы байқалды. Сонымен қатар, бұл мәселе әртүрлі меншік нысанындағы ұйымдарда туындайтынын айту керек. Сондықтан еңбек өнімділігін арттыруды қамтамасыз ету мақсатында кәсіпорын басшыларының алдында келесі міндеттер қойылады:

• өндіріс шығындарының төмендеуі және пайданың жоғарылауы;
• өндіріс процесіндегі тәсілдің икемділігін арттыру;
• өнім сапасының деңгейін арттыру;
• бақылауды жетілдіру (техникалық және технологиялық).

Жұмысшылардың өнімділігі келесі факторлар түрлерімен анықталады:

Қысқа мерзімді, оның ішінде объективті (аваттардың салдарынан электр энергиясының түрлерінің өзгеруі, шикізат сапасының тұрақсыз деңгейі) және субъективті (жұмысшылардың тәулік ішінде, жұмыс аптасында, жыл ішінде ауыспалы жұмыс қабілеттілігі).

Ұзақ мерзімді (электр энергиясының бағасы, материалдар, жабдық сапасы).

Еңбек өнімділігін бағалаудың екі негізгі тәсілі бар:

1. Тікелей еңбек шығындарының есебі. Оның көмегімен сіз тікелей еңбек шығындары мен стандартты сағаттарды корреляциялай отырып, жұмыстың нақты қарқындылығын анықтай аласыз.

2. Өнімді өткізуден түскен табыстың шығындарға қатынасы:

• сапа бақылауы;
• кепілдендірілген жөндеуге;
• өндірістік жұмысшылар санын ұстау туралы;
• бүкіл команданы ұстау үшін;
• қосымша көрсеткіштер бойынша: түзету уақыты / төленген сағаттар, қабылданған өнім / тексерілген, жоспарланған / өндірілген, өндіріс уақыты / нақты жұмыс істеген уақыт мөлшері, көмекші / тікелей шығындар, өндірістегі жұмысшылар саны / басшылар, қабылданбаған тапсырыстар / сағаттар жұмыс істеген, нақты үстеме шығындар/жоспарланған.

Еңбек өнімділігін басқару мыналарды білдіреді:

• сапаны бақылау;
• тиімділікті арттырудың жоспарлы жолдарын әзірлеу;
• еңбек шығындарының есебі және еңбекті нормалау;
• бухгалтерлік есеп және қаржылық бақылау.

Жұмысшылардың еңбек өнімділігінің артуына кері әсер ететін факторларды: инфляция жағдайында жалақының төмендеуі (өмір сүру деңгейінің төмендеуі) және еңбекке қабілеттілікті қалпына келтіруге кететін шығындардың өсуін есепке алмау өте маңызды.

Ұйымның тиімді қызметінің маңызды көрсеткіштерінің бірі еңбек өнімділігі болып табылады. Ол еңбек шығындарының бірлігіне (басқаша айтқанда, алынған нәтиже мен еңбек шығындарының арақатынасы) түсетін өндірілген өнімнің/қызметтердің көлемімен көрсетіледі.

Ұйымдағы еңбек өнімділігінің артуы мыналарға әкеледі:

• тұрақты сапамен уақыт бірлігінде өндірілетін өнім көлемін ұлғайту;
• уақыт бірлігінде бірдей көлемде жасалған өнімнің сапасын арттыру;
• өндірілген өнім бірлігіне еңбек шығынын азайту;
• еңбек шығындары үлесінің өнім бірлігінің өзіндік құнының төмендеуі;
• тауарды өндіру және айналым уақытын қысқарту;
• табыс көлемі мен қарқынын арттыру.

Күн сайын еңбек өнімділігін арттыру туралы ойлану керек

Татьяна Утева,Алтай құм-әк кірпіш зауытының бас директоры, Барнаул

Жұмыста мен өндірістегі өнімділікті қалай арттыруға болатынын күнделікті дерлік ойлауға тура келеді. Өйткені, күнделікті жұмыс нормасының орындалмауы, өндіріс процесінде қол еңбегінің басым болуы, жоғары білікті кадрлардың тапшылығы, құрал-жабдықтардың тозуы сияқты мәселелер жиі кездеседі. Осының барлығы біздің еңбек өнімділігіміздің қазірдің өзінде салалық орташа көрсеткіштен 30 пайызға төмен болуына әкелді. Біз не істедік? Біз зауыт жұмысшыларының өнімділігін арттыру үшін келесі шараларды әзірледік:

Жұмыс тәртібі. Мен келгенше біздің компания 2 ауысымда жұмыс істеді. Бірінші айда мен онда болып жатқан барлық процестерді жай ғана талдадым: еңбек тәртібінің төмендігі ереуіл болды, жұмысшылар ауысым ауыстырды, бір ауысымның нақты жүктемесі 16-60% (әртүрлі себептермен), бір қызметкерге шаққандағы айлық өнім көлемі өзгерді. шамамен 20 000 рубль болды. Содан кейін мен бір ауысымда зауыттың жұмыс кестесін белгіледім, бұл өндіріс процесін жақсы ұйымдастыруға және кәсіпорынымыздағы жұмысшылар санын оңтайландыруға мүмкіндік берді. Бұл еңбек өнімділігінің 2,5 есеге өсуіне, өнімнің орташа айлық көлемінің 11% өсуіне әкелді, ал оның бір қызметкерге шаққандағы өнімі айына 20 000 емес, 50 ​​000 рубльден астам болды.

Еңбекке ақы төлеу жүйесі. Кірпіш өндіру цехының жұмысшылары бүгінгі күні шартты өндірістің 1000 бірлігі үшін жалақы алады (өндіріс көлемін есептеу үшін қоюландырылған кірпіш шарттыға ауыстырылады). Біздің қызметіміз тауарға сұраныстың маусымдылығына тікелей байланысты болғандықтан, біз еңбекақы төлеудің прогрессивті шкаласын әзірледік: 11-ші вагонеткадан кейін айналмалы престе, ал 30-дан кейін автоматты престе жұмысшыларға ставкалар 20%-ға көтерілді. Зауытта қосалқы мамандықтар бойынша жұмысшылардың сағаттық жалақысы қарастырылған. Жөндеу шеберханасының жұмысшылары үшін біз келесі жүйені әзірледік: олар орындаған жөндеу жұмыстарының сапасына кепілдік алу үшін біз олардың бонустық қорын біраз уақытқа тоқтатамыз. Мысалы, жөндеу жұмыстары жүргізілгеннен кейін жабдық мінсіз жұмыс істеген жағдайда, қызметкерлер бонустарын алады, бірақ егер бұзылу қайталанса, олар бонустық қорды төлегенге дейін оны жөндеуге міндетті. Әрине, төлемнің бұл тәсілі барлығына ұнай бермейді, сондықтан біз қосымша еңбекті ынталандыру үшін оларға зауытта кедергісіз жұмысты қамтамасыз еткені үшін бонус төлейміз.

Бүгінде біз тиімділіктің үздіксіз артуымен мақтана аламыз. Бұған кәсіпорынды шикізатпен қамтамасыз етуді және өнімді өткізуді оңтайландыру ықпал етеді. Қорытындылай келе, біз әзірлеген шаралар ұйымдағы еңбек өнімділігін 4 есеге жуық арттыруды қамтамасыз етуге көмектескенін атап өткім келеді.

Неліктен қызметкерлер өнімділікті арттыруға ұмтылмайды және оны қалай болдырмау керек

шағын жалақы;

Егер сіз олармен осы компанияда қаншалықты аз төлейтіні туралы үнемі сөйлессеңіз, қызметкерлерді компанияда жұмыс істеуден бас тарту оңай. Әдетте бұл жай ғана ыңылдап, шағым айтумен бітпейді. Сонымен қатар, арандатушы басқа компаниялардың жалақысы туралы статистикалық деректермен жұмыс істей бастайды, олармен салыстырғанда өз компаниясын қолайсыз етіп көрсетеді, былайша айтқанда, қызметкерлердің еңбектегі нақты жағдайға «көздерін ашады». нарық. Әдетте, бұл әсер ету әдісі «жарылыспен» жұмыс істейді. Біраз уақыттан кейін мұндай «қайырымды адамға» басында үндемей, басын изеп қолдаған қызметкерлердің өзі күрсініп, бұзылған көңіл-күйдің кесірінен жұмысқа деген құлшынысы жоғалады. Бұл тақырып компанияда әрқашан өзекті болып қала береді, бірақ, атап айтқанда, ол жалақыны төлеу кезінде және қызметкерлердің еңбекақы төлеу парағын алған кезде шыңына жетеді. Бұл күндері арандатушы жалақысының көлеміне қатты қысылып, онымен тек несие мен коммуналдық төлемдерді өтей алатынымды айтып шағымданады.

• Команда құру персоналды мінсіз басқару тәсілі ретінде

Еңбек өнімділігінің төмендеуін қалай болдырмауға болады? Біріншіден, қызметкерлерге олардың осындай шарттармен жұмыс істеуге өз еркімен келіскендігі туралы негізгі ойды жеткізу өте маңызды. Егер бұл жалақы оларды қанағаттандырмаса, олар ұзақ уақыт бойы жаңа жұмыс іздеген болар еді. Келесі қадам қызметкерлерге бенчмаркингтің басқа жағы бар екенін түсіндіру. Мысалы, басқа компаниямен салыстырғанда қызметкер ең жоғары емес, ең төменгі жалақы алмайды. Яғни, ол салада орташа жалақы алатын қызметкерлер санатына жатады. Бұл өте жақсы көрсеткіш, өйткені сол міндеттерді орындайтын жұмысшылар әлдеқайда төмен жалақы алатын басқа да көптеген кәсіпорындар бар. Осылайша, белгілі бір қызметкерлер өздерінің шағымдарымен және басқа кәсіпорындардағы жалақының жоғарылауы туралы мысалдармен жұмыс ортасын тұрақсыздандыруға кірісе салысымен, бүкіл ұжымның көңіл-күйіне әсер етпеу үшін сала бойынша басқа деректерді дереу беріңіз.

бағаламау;

Көбінесе наразы қызметкерлер олардың еңбегін басшылық қалай бағаламайтыны туралы айтқанды ұнатады. Жылы сөз емес, тіпті одан да көп - бұл кәсіпорында қанша уақыт жұмыс істесең де, олардан алғыс ала алмайсың дейді.

Еңбек өнімділігінің төмендеуін қалай болдырмауға болады? Шындығында, қызметкердің өз жұмысын сапалы орындауы басшылықтың ерекше алғысына себеп емес, қажетті норма болып табылады. Өйткені, ол ай сайынғы жалақысын, кейде сыйақысын да осы үшін алады. Оның еңбегі осылай бағаланады. Бірақ, өз міндеттерін сапасыз орындаған жағдайда, қызметкерге айыппұл салынуы, сыйақыдан айырылуы немесе тіпті жұмыстан босатылуы мүмкін. Осылайша, қызметкерлерге сапалы жұмыс үшін басшылықтан ерекше алғыс пен құрмет күтпеу керек деген ойды жеткізу керек. Бірақ қызметкерлердің басшыға сіңірген ерекше қызметтерін атап өткен жөн.

жауапкершілік ауқымын арттыру;

Бизнес бір орында тұра алмайды, өйткені әрбір кәсіпорын өнім өндіру мен өткізу көлемін ұлғайта отырып, жаңа тұтынушыларды тарту үшін тауарлардың ассортиментін және қызмет түрлерін кеңейтуге ұмтылады. Әрине, бұл қызметкерлердің жұмыс көлемінің артуына әкеліп соғады, олардың жауапкершілік аясы бірте-бірте кеңейіп келеді. Жұмысшылар өнім көлемі өскен кезде жұмыс берушіден тиісті сыйақы алмайтынына шағымдана бастайды.

Еңбек өнімділігінің төмендеуін қалай болдырмауға болады? Қызметкерлер компания басшысы оны белгіленген уақыт ішінде - күніне сегіз сағат бойы жұмыспен жүктейтінін түсінуі керек. Егер бұрын қызметкер күніне 3 сағат көлемінде жеке істері мен тағамдары үшін жұмыстан үзілістерге рұқсат берсе, онда жүктеменің жоғарылауымен бұл уақытты 1 сағатқа дейін қысқартуға болады (немесе тіпті бірнеше минутқа дейін). Компания басшылығының бұған толық құқығы бар, өйткені ол қызметкерге барлық 8 жұмыс сағаты үшін жалақы төлейді.

өсу жоқ;

Компанияның барлық қызметкерлері ерте ме, кеш пе онда мансап құруды армандайды деп саналады. Белгілі бір уақыт ішінде олар өздерін кәсіпорынның басқару командасының бір бөлігі ретінде көрсете отырып, жоғарылауды күтеді. Бірақ бұлай болмаған кезде олардың жұмысқа деген ынтасы күрт төмендейді.

Еңбек өнімділігінің төмендеуін қалай болдырмауға болады? Алдымен қызметкерлерге олардың барлығы бірдей көшбасшы бола алмайтынын түсіндіру керек, өйткені бұл әр адамға тән қасиеттердің белгілі бір жиынтығын талап етеді: ұжымды ұйымдастыра білу, көшбасшылық қасиеттерді көрсете білу, «сәбіз бен таяқша» әдісін дұрыс қолдану, соңында манипуляция жасай білу. Сондықтан экономика немесе бухгалтерлік есеп саласындағы жоғары білікті маман әрқашан басшылық лауазымға сай бола бермейді. Мүмкін оның қабілеттері жұмыстың осы саласына ғана қатысты болуы мүмкін және ол компанияны персоналдың өнімділігін арттыруды қамтамасыз ете алмайды немесе қызметкерлерді тез оңтайландыра алмайды.

Сондай-ақ бұл кәсіпорынды басқаруда тек «олардың» адамдары болған кезде болады (ағасы, матч, құдасы және т.б.). Содан кейін қызметкерлер бұл компанияда мансаптық өсуге үміттену өте аңғал екенін ақырын түсіндіруі керек. Ақырында, қызметкерлердің өздеріне мұндай жұмыс қажет пе, жоқ па туралы мұқият ойлану керек, онда олар тек өздерінің жұмыс нәтижелері үшін ғана емес, сонымен қатар кейде басқалардың қателері үшін басшыларының алдында «қызарып», жұмысшыларды жұмыстан босатуы керек. басшылықтың бірінші талабы, «алғыссыз» кадрлық жұмысты жүргізу, қарапайым қызметкерлер сияқты еңбек демалысы мен ауру демалысы болмауы. Өйткені, сіз кәсіпорында жылдар бойы қауіпсіз жұмыс істей аласыз, тек өз жұмысыңызды мінсіз атқара аласыз, қажетсіз бас ауыртпайтын құнды және құрметті қызметкер бола аласыз.

Еңбек өнімділігін арттыру факторлары және өсу резервтері

Динамиканың көрсеткіші ретінде еңбек өнімділігі бөлектеледі, яғни прогрессивті өзгерістер жағдайында ғана мәнді болады.

Еңбек өнімділігін арттыру өндіріс пен кірісті арттырудың маңызды факторларының бірі болып табылады.

Өнімділіктің өсуіне әсер ететін көптеген факторлар бар. Кәсіпорындағы еңбек өнімділігін арттыру факторлары (басқаша айтқанда: резервтер) еңбек өнімділігінің артуына әкелетін себептер кешені (объективті және субъективті).

Сонымен, бүгінгі күні еңбек өнімділігін арттырудың факторлары мен жолдары үш топқа бөлінеді:

І топ – негізгі капитал факторлары. Олар инвестициялардың, сондай-ақ негізгі қорлардың даму деңгейімен, қолдануымен және сапасымен анықталады. Бұл факторлар еңбекті механикаландыру мен автоматтандыруды, неғұрлым тиімді және жоғары сапалы материалдарды, ең жаңа заманауи технологияларды пайдалануды білдіреді. Материалдандырылған еңбектің ұлғаюы осы фактордың әсерінен орын алған орындалған жұмыс көлемінің ұлғаюынан аспауы керек екенін есте ұстаған жөн. Алайда, шын мәнінде, негізгі қорлардың, олардың құрамының, баға деңгейінің және жұмыста қолданылатын жаңа технологиялардың ұлғаюы есебінен ғана болған өндіріс көлемінің ұлғаюын дәл өлшеу өте қиын.

ІІ топ – әлеуметтік-экономикалық факторлар. Олар қызметкерлердің құрамы мен біліктілік деңгейімен, олардың жұмысқа және еңбек жағдайларына қатынасымен көрсетіледі. Бұл жерде ұжымның сапасы мен құрамы ерекше маңызға ие, өйткені әртүрлі субъектілердің ортақ іске қосқан үлесі әртүрлі. Мысалы, команданың бір бөлігі әрқашан үлкен жұмыс көлемін орындайды, ал қалғандары - аз. Бірақ еңбек өнімділігін өлшеудің қазіргі әдістері мұны ескермейді.

Әрбір жеке қызметкердің еңбек өнімділігіне оның алған білімі мен дағдылары, сондай-ақ қабілеттері, денсаулық жағдайы және т.б. Кәсіпорында жоғары тиімділікті қамтамасыз ету үшін басшылық әдетте персоналды еңбек өнімділігі мен тиімділігі орташадан жоғары қызметкерлермен қамтамасыз етеді. Бұл жұмысшыларды іріктеу жұмыс сапасы мен кәсіпқойлығын бағалауды пайдалана отырып, әңгімелесу, аттестаттау кезінде жүргізіледі.

Еңбек өнімділігін арттырудың екінші тобының факторларын талдай отырып, қоғамның таптық сипатын, сондай-ақ білім беру мен денсаулық сақтау жүйесіне (әлеуметтік саланы капиталдандыру) мемлекеттік шығыстардың деңгейін атап өтуге болмайды. Өйткені, еліміздегі мектеп пен кәсіптік білім берудің (соның ішінде жоғары оқу орындарының) қандай болатынына жұмысшылардың кәсіби біліктілігі тікелей байланысты, ал жалпы халықтың денсаулығы халыққа медициналық қызметтің қалай көрсетілетініне байланысты. Азық-түліктің толық жиынтығы және жақсы сапасы, ұзақ уақыт пайдаланатын тауарларға ие болу мүмкіндігі, қызметтердің қолжетімді құны (соның ішінде су / с қорын ұстау) өмір сүру деңгейінің өте маңызды элементтері болып табылады, олар қалпына келтірудің жылдамдығы мен уақтылылығына әсер етеді. жұмысшылардың өміршеңдігі, олардың көңіл-күйі.

ІІІ топ – ұйымдастырушылық факторлар. Бұл топқа кәсіпорынды және персоналды басқару, сонымен қатар еңбек өнімділігін арттыруға тікелей әсер ететін жұмыс пен өндірістік процестерді ұйымдастыру әрекеттері кіреді. Олар кәсіпорын басшылығына кәсіпорынның орналасқан жері мен көлемін анықтауға, өндірістегі кооперация, біріктіру және мамандандыру процестерін жүзеге асыруға, ұйымды басқару стилі мен құрылымын таңдауға, оның бөлімшелерінің міндеттерін анықтауға көмектеседі. Арнайы топшаға еңбек тәртібіне және ұжымдағы атмосфераға байланысты факторлар кіреді: бар құндылықтар, қызметкерлер арасындағы өзара әрекет ету тәсілдері, олардың жұмысын жандандыру шаралары, басқару шешімдерінің орындалуын бақылау, қате есептерді түзету.

Еңбек өнімділігін арттырудың аталған факторларының әсері табиғат пен қоғамдағы нәтижелі объективті процестермен шартталған. Оларға табиғи дарындар мен климат, қоғамның саяси өмірі мен дамуы, адамның әл-ауқатының дәрежесі жатады.

Еңбек өнімділігін арттыру резервтері – еңбек шығындарын азайтудың қолжетімді мүмкіндігі.

Өнімділіктің жоғарылауы келесі жағдайларда болады:

Өнімдер көп және өндіріс шығындары аз.
«Өндіріс көп, бірақ шығындар өзгеріссіз қалады.
- Өнімдер көп, шығындар да өсті, бірақ баяу қарқынмен.
– Өнімнің көлемі бірдей, бірақ шығын азайып барады.
«Өнім аз, шығындар аз, бірақ олар тезірек түседі.

Жеке ұйымдағы еңбек өнімділігін арттырудың негізгі бағыттарын анықтауға болады:

Пайдаланылмаған мүмкіндіктердің көмегімен еңбек сыйымдылығын төмендету, т.б. өндірісте инновацияларды, процестерді автоматтандыру және жаңғырту жұмыстарында пайдалану.

Жұмыс уақытын тиімдірек пайдалану резервтерінің көмегімен: өндіріс процесін басқару және еңбекті ұйымдастыру, ұйымдық құрылымды жетілдіру.

Персоналдың сапасын арттыру арқылы: олардың біліктілігін арттыру, персоналдың жалпы құрылымындағы өндірістік жұмысшылар мен басшылардың үлесін қайта бөлу.

Кәсіпорында (оның бөлімшесінде) еңбек өнімділігін арттыруды басқару кешенді түрде жүзеге асырылуы тиіс.

Міндеттердің орындалатынын өз мысалыммен көрсетемін

Дмитрий Федосеев,«Айболит плюс» кәсіпорнының иесі және бас директоры, Мәскеу

Біздің салада еңбек өнімділігі айына бір дәрігерге шаққандағы науқастар санымен анықталады. Мәскеуде орта есеппен 150-200, жалпы ел бойынша 30-200, ал біздің кәсіпорында 100-120 науқас шығады.

Менің барлық қызметкерлерім толық қуатында жұмыс істемейді деген ой мені ешқашан қалдырмайды. Сондықтан олардың көңіл-күйін көтеру және еңбек өнімділігін арттыруға жағдай жасау үшін мен келесі әдістерді қолданамын:

Кәсіпорын табысының үштен бір бөлігі бонустарға арналған. Біз кәсіпорында жалаң еңбекақы төлеуді машықтандырған кезімізде қарамағындағылар құлықсыз жұмыс істейтін. Жақында бір ауысымда алатын жалпы табыстың 33 пайызын әр бөлімшенің сыйлықақы қорына аударуды ұйғардым. Бірақ уақыт өте келе бұл көрсеткіш тым үлкен болды және ол кері әсер етті, өйткені жұмысы баяулады. Осыдан кейін мен шара қолданып, пайыздық көрсеткішті төмендеттім, қызметкерлер қайтадан белсенділік танытты.

Менімен жарыс. Менің ойымша, мен қол жеткізуге болатын мақсаттардың орындалуын талап ететін сияқтымын, бірақ кейде менеджерлерімнен бұл жоспарлар шындыққа жанаспайды деген шағымдарды естимін. Бұл жағдайда мен қызметкерге келесі шарттармен белгілі бір мерзімге кеңсе креслосын беру мүмкіндігін беремін: егер мен жарияланған мақсаттарға жетсем, басшы жалақысыз қалады немесе жұмыстан босатылады. Көбінесе, үш күннен кейін мұндай қызметкер (менің жұмысымды мұқият бақылаған соң) өз қателіктерінің себептерін түсінеді және экспериментті тоқтатуды ұсынады. Кейде өз еркімен жұмыстан шығару бар. Сонымен, соңғы тоқсанда 2 топ-менеджер жұмысын тоқтатты. Сондай-ақ, қызметкер менің орындарды ауыстыру туралы ұсынысымнан кейін екінші мүмкіндікті сұрайды және оның жұмысын айтарлықтай жақсартады.

Еңбек өнімділігін арттырудың қандай жолдары бар

Отандық кәсіпорындар өндірістік процестерді жетілдіру мен тиімді басқару бағдарламаларын іске қосудан бастап, жұмысшылардың өздерінің ой-өрісін өзгертуге дейін ұзақ уақыт бойы қайта құрылады.

Кәсіпорында еңбек өнімділігін арттыру жолдары басқарушылық және экономикалық болып табылады.

Басқару жолы қызметкерлерді тиімді және өнімді жұмыс істеуге ынталандыруға бағытталған.

Экономикалық өндіріс бірлігін шығару үшін еңбек шығындарын және жұмыс уақытын, сонымен қатар уақыт бірлігіне қосымша өнім көлемін азайту үшін өндірістік процестерді жетілдіру және оңтайландырумен байланысты.

• Сатылымдағы көшбасшылық: 17 әмбебап ереже

Бизнесті модернизациялауға инвестиция жасай отырып, көптеген менеджерлер жаңа жабдықты сатып алуды немесе жылжымайтын мүлікті сатып алуды түсінеді. Бірақ бұл түбегейлі қате, өйткені негізгі инвестиция қызметкерлердің жұмысқа деген ынтасын арттыруға бағытталуы керек.

Жұмысшыларды ынталандырумен бірге еңбек өнімділігін арттыру жолдары ғана алға қойған мақсаттарға жетелейді, қызметкерлердің біліктілігін арттыруға және қосымша жұмыс тәжірибесін алуға көмектеседі. Ал, еңбек өнімділігі жоғары жұмысшылар кәсіпорынның ортақ ісі мен мүддесіне бұрынғыдан да берік болмақ. Олардың табысқа жетуге ұмтылуы тауар айналымының төмендеуіне әкеледі.

Әрбір компанияда қызметкерлердің жұмысын ынталандырудың өзіндік әдістемесі мен бағдарламалары бар, бірақ жалпы қабылданған шаралар бар.

Еңбек өнімділігін арттырудың негізгі жолдары:

1. Компанияның мақсаттарын барлық қызметкерлеріңізге анық жеткізіңіз. Персонал әрқашан кәсіпорынның алға қойған мақсаттарын білуі және өз міндеттерін білуі маңызды. Компанияның табысы туралы ақпаратты ұжымға жеткізу дәрежесі басшылыққа байланысты. Мотивация деңгейіне корпоративтік іс-шараларды өткізу және қызметкерлерге мерзімді сыйақыларды төлеу де өте жақсы әсер етеді.

2. Ынталандыру шаралары әртүрлі болуы керек. Кәсіпорын қызметкерлерінің жауапкершілігі әртүрлі, әркімнің жұмысқа деген өзіндік ынтасы бар. Сондықтан қызметкерлерді ынталандыру олардың жұмыс істеу дәрежесіне сәйкес болуы керек. Олар бұл жай ғана көтермелеу ғана емес, сонымен қатар әрбір нақты қызметкердің қажеттіліктеріне сәйкес келетін: демалыс уақыты, бонустар, сыйлықтар және т.

• Өнімнің тұтынушылық құндылығы: оның неге сонша қымбат екенін қалай түсіндіруге болады

3. Қызметкерлерді ынталандыру шараларын таңдауға тарту керек. Әйтпесе, еңбекті ынталандыратын кез келген бағдарлама нәтиже бермейді. Өйткені, қызметкерлер белгілі бір мақсатты көргенде және оған қол жеткізгенде не алатынын білгенде ең үлкен табыспен жұмыс істейді.

4. Қызметкерлерді уақытында марапаттау. Ынталандырудың максималды әсері қызметкерлер жұмысын аяқтап, бірден сыйақы алған кезде ғана болады (уақыт өте келе емес). Қызметкерге уақытында айтылған ризашылық тапсырманың сәтті аяқталуымен байланысты болады және одан әрі ұқсас нәтижелерге ұмтылу үшін ынталандыру болады.

Бұл басқару құралдары еңбек өнімділігін арттырудың қосымша ресурстарын табуға мүмкіндік береді, мысалы, қызметкерлерді тарту, олардың еңбек өнімділігіне және жұмысының тиімділігіне бағдарлануы. Ал қызметкерлерді жұмысқа мұндай тарту дәрежесін арттыру үшін басшылық кәсіпорында еңбекақы төлеу жүйесін сауатты қолдануы керек.

Екі негізгі факторлар тобынан тұратын мотивация моделін елестетіңіз:

- факторлардың 1 тобы қызметкерлерді ұстауға бағытталған;

- 2-топ оның жұмыс процесіне қатысу дәрежесіне әсер етеді.

Бірінші топқа қолайлы және қауіпсіз еңбек жағдайлары жатады: жұмыс істеу үшін судың, жарықтың, таза бөлмелердің болуы, жұмыс орнының қауіпсіздігін қамтамасыз ету, жалақы мөлшері және т.б. Мұның бәрі қызметкерлерге қауіпсіздік пен тұрақтылық сезімін береді.

Екінші топ кадрлар үшін кәсіби және мансаптық өсу, танылу, жаңа білім мен дағдыларды алудың қолжетімді мүмкіндіктерімен ұсынылған. Бұл факторлар қызметкерлердің еңбекке деген ұмтылысына, жоғары тиімділік пен нәтижелілікке ұмтылуына ықпал етеді.

Факторлардың екі тобы да әртүрлі қызметкерлерге әртүрлі тәсілдермен әсер етеді. Осылайша, мамандар мен менеджерлер жетістіктерді ынталандыруға бағытталған, ал қарапайым қызметкерлер тұрақтылық пен қолайлы жұмыс жағдайларын қалайды.

Тұрақтылық сезімін қалыптастыруға бағытталған факторлар қызметкерлердің болашаққа деген сенімін арттырады және қызметкерлердің тұрақтамауын азайтады. Мұндай кәсіпорындарда қызметкерлер ұзақ уақыт жұмыс істеп, тәжірибелері мен білімдерін жас мамандарға еш қиындықсыз береді. Жалпы алғанда, жұмысшылардың үнемі өзгеріп отыратын көңіл-күйі жоқ, қауіпсіздік пен тұрақтылық барын сезсе, бір кәсіпорында ұзақ жылдар қуана жұмыс істейтін еді.

Сонымен, өнімділікке назар аудару қызметкерлердің мотивациясын қалай арттырады? Кәсіпорынның тиімділігін бір уақытта қалай арттыруға және қызметкерлерді сақтауға болады?

Бұл сұрақтарға жауап ретінде кәсіпорында еңбекақы төлеудің тиімді жүйесін құру болуы мүмкін, ол бір жағынан қызметкерлерге тұрақтылық сезімін береді, ал екінші жағынан олардың еңбек қарқындылығын арттыруға ынталандырады.

Ынталандыру жүйесін тиімдірек ету үшін мына критерийлерді сақтау маңызды:

Транспаренттілік – персонал кірістің неге байланысты екенін білуі керек.

Олардың кірістеріне әсер ету - қызметкерлер олардың кірістері жұмсалған күш-жігерге байланысты екенін анық түсінуі керек.

Пропорционалдылық – айнымалы сыйақы ынталандыруы керек, өйткені жұмыскердің тиімді жұмысы үшін сыйақының тым төмен пайызы кері, ынталандырушы әсерге ие болады, бұл кәсіпорындағы жалпы ынталандыру жүйесіне күмән келтіреді.

Еңбекақы төлеудің ашық жүйесі компаниядағы өнімділік пен еңбек тиімділігін арттырудың өте ынталандырушы факторы болып табылады.

Еңбек өнімділігін арттыру үшін қызметкерлерді ынталандыру

Материалдық және материалдық емес ынталандыруды бөліңіз. Материалдық ынталандыруларға еңбекақы, үстемеақы және сыйлықақы төлеу жатады. Қалғанының бәрі шартты түрде материалдық емес ынталандыруға жатады. Сонымен қатар, мотивацияның соңғы түрі ұйым үшін оған шығындардың толық болмауын білдірмейді. Мысалы, көбінесе материалдық емес мотивацияға байланысты әлеуметтік сипаттағы жеңілдіктер (медициналық сақтандыру, ұялы байланыс, жол жүру, тамақ, қосымша зейнетақы және т.б. шығындарды өтеу) компания үшін айтарлықтай қаржылық шығындарды талап етеді. Сондай-ақ, әртүрлі корпоративтік іс-шараларды өткізу қосымша шығындарды талап етеді. Сонымен қатар, тікелей материалдық емес ынталандырудың әртүрлі түрлері бар: ұжымның қатысуымен қызметкерге ауызша алғыс айту, айдың үздік қызметкері атағы, грамоталар мен стикерлер, құрмет тақталары және т.б.

Мотивация материалдық емес факторларды айналып өтіп, тек материалдық факторларға негізделген болса, ынталандыру жүйесі күтілетін нәтиже бермейді немесе еңбек өнімділігін арттыру көрсеткіштері минималды болады. Біраз уақыттан кейін жалақының тұрақты өсуі өзін ақтамайды. Ал тым жоғары жалақы тіпті кері әсерін тигізуі мүмкін: егер сіз ауыртпалықсыз және айтарлықтай табыс ала алмасаңыз, неге толық күшпен жұмыс істеу керек? Мұндай жағдайларда қызметкерлер жұмыс орнында ұстайды, бірақ кәсіпорынның игілігі үшін тиімді жұмысын тоқтатады.

Біздің отандық компаниялар үшін материалдық емес ынталандыру мәселелері ерекше өзекті, өйткені көбінесе бизнес шектеулі қаржылық ресурстармен жүргізіледі. Бірақ Ресейде мотивацияның бұл түрі өз ерекшеліктеріне ие. Кейде ішкі нарықта қызметкерлерді материалдық емес ынталандыру әдістерін мүлде қолданбайтын кәсіпорындарды кездестіруге болады. Бұл негізінен дөңгелектерден сауда жасайтын фирмалар. Алайда, егер компания бәсекелестік ортада болса, онда басқа нәрселер тең болса, ол оны материалдық емес мотивациясы бар кәсіпорындарға жоғалтады. Яғни, шын мәнінде, ынталандырудың бұл түрі компанияның бәсекелестік артықшылықтарының бірі болып табылады.

Материалдық емес мотивация

Әрине, ұжымның барлық мүшелері материалдық емес ынталандыруды өте қажет етеді. Бірақ басшылық бұл әдістердің компанияның барлық қызметкерлері үшін бірдей маңызды екеніне алданып қалмауы керек. Сондықтан дифференциация принциптерін қолдану өте маңызды.

Өндірістік қызметкерлерді ынталандыру. Мотивация жүйесі әрқашан қызметкерлердің өмірлік бағдарларының кең ауқымымен бетпе-бет келеді. Басшыларды қызықтыратын нәрсені өндіріс қызметкерлері мүлдем бағаламайды және керісінше. Осыны ескере отырып, бас директор жалпы ынталандыруға сүйенбей, барлық құнды қызметкерлерге жеке көзқараспен қарауы керек.

Менеджерлерді ынталандыру.Қызметкерлердің осы санаты үшін қаржылық емес мотивацияның келесі әдістері ең қолайлы:

• компанияның сауда белгілерінің кең танымалдығы;
• компания иелерінің менеджерді тану;
• қызықты тапсырманы орындау;
• үшін мүмкіндіктердің болуы дамыту және оқу ;
• мансап құру мүмкіндігі.

Әлеуметтік жәрдемақылар. Бұрын жұмысшылар ресми жалақы, медициналық сақтандыру және тегін қосымша оқыту үшін шетелдік компанияларға түсуге ұмтылды, бірақ қазір бұл атрибуттардың барлығы дерлік ресейлік кәсіпорындар үшін нормаға айналды. Ал қазірдің өзінде олардың жоқтығы кейбір талапкерлерді қорқытып отыр. Сонымен қатар, қазір стандартты әлеуметтік пакеттен басқа отандық компаниялар келесі жеңілдіктерді ұсынады: спорт клубтарына жазылу, қызметкердің барлық отбасы мүшелерін медициналық сақтандыру, несиелеуге қолайлы жағдайлар және т.б.

Бірақ кәсіпорын басшылығы қосымша жеңілдіктерді қызметкерлер әртүрлі тәсілдермен бағалайтынын ескеруі керек. Мысалы, жастар үшін ерікті зейнетақы сақтандыру немесе медициналық сақтандыру толығымен өзекті болмайды, бірақ фитнес орталықтарына немесе асханаға жазылу олар үшін маңызды ынталандыруға айналады. Орта жастағы жұмысшылар денсаулықты сақтаудың маңыздылығын түсінгендіктен, медициналық сақтандырудың қолжетімділігін жиі бағалайды.

Бірақ мұнда да кейбір нюанстар бар. Егер жұмысшылар төмен жалақы алатын болса, олар медициналық сақтандыру немесе спорт клубына жазылу түріндегі қосымша жеңілдіктерге риза болуы екіталай, жалақының көбеюін күтеді. Немесе олар рецептсіз тегін ем алу мүмкіндігін пайдалана бастайды.

Материалдық мотивация

Кәсіпорындағы еңбек өнімділігін арттыру негіздері тұрақты және ауыспалы бөліктерді қамтитын сауатты материалдық ынталандыруға негізделген. Тұрақты бөлікке негізгі жалақы мен оған ілеспе әлеуметтік пакет кіреді. Ал ауыспалы бөлігі қызметкер жұмысының нақты нәтижелеріне байланысты және кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаттарын орындауға бағытталған. Ол бонустық төлемдердің әртүрлі жүйелерін білдіреді. Қызметкердің негізгі қажеттіліктері материалдық ынталандырудың тұрақты бөлігін қанағаттандыруға арналған.

• Қызметкерлерді ынталандыру: материалдық және материалдық емес

Бірақ ол үшін айнымалы бөлігі маңызды емес: бонустар мен қосымша бонустар. Қызметкерлерге екі түрдегі сыйлықақыларды төлеу ұсынылады: қызметкердің жеке жұмысының нәтижелері және тұтастай алғанда компанияның қызметі.

Сыйақы жүйесін құру келесі негізгі ережелерге негізделеді:

Сыйақыларды төлеу өте жиі және кең таралмауы керек, әйтпесе қызметкерлер оны төленетін жалақының бір бөлігі ретінде қабылдайды;

Сыйақы қызметкердің жалпы нәтижеге тікелей жеке үлесімен, оның жеке жетістіктерімен (мысалы, топтың, бөлімшенің құрамында және т.б.) байланысты болуы керек;

• Сату бөлімінің басшысы: қалай керемет менеджер болуға болады

Қызметкердің өндіріске қосқан жеке үлесін есептеудің ең объективті және белгілі әдісін қолдану керек;

Қызметкерлер бонусты қарапайым, күнделікті жұмыс үшін төлем ретінде емес, қосымша күш-жігердің көмегімен алынған белгілі бір нәтиже үшін марапат ретінде қабылдауы керек;

Қызметкерлер бонустарды фирмаға адалдығы үшін төлеумен немесе оларды ұстап қалуға тырыспау керек;

Сыйақылар арқылы төленетін қызметкерлердің қосымша күш-жігері соңғысын төлеуге жұмсалатын шығындарды жабу үшін қажет.

Қосымша сыйлықтарға мыналар кіреді:

Белгіленген міндеттер ауқымынан асатын жұмысшылардың қосымша күш-жігерінің көмегімен жобаларды сәтті аяқтағаны үшін (жаңа компьютерлік бағдарламаны, есеп беру жүйесін енгізу және т.б.);

Арнайы бағдарламаларға белсенді қатысқаны үшін (тәлімгер ретінде жұмыс, инновацияларды дамыту, рационализаторлық іс-шаралар және т.б.);

Бөлімше жұмысының жалпы нәтижесі үшін (жұмыстың табысты жылдық нәтижелері үшін);

Жеке үлес үшін (көбінесе қарапайым міндеттер ауқымымен байланысты емес көрнекті жеке жетістіктер: кейбір қызықты бағдарламаларды, жобаларды әзірлеу және т.б.).

Теріс ынталандыру ережелері

Кәсіпорын басшылары кейде теріс ынталандыру ретінде еңбек өнімділігін арттыру үшін осындай технологияға жүгінеді, өйткені мезгіл-мезгіл тәуелділік көзқарасы олардың кез келген жағымды қасиеттерінен басым болатын жұмысшыларды кездестіруге болады. Оларды белгілі бір сәтте ауыстыру мүмкін болмаған жағдайда және оң мотивация енді жұмыс істемейтін болса, сіз теріс ынталандыруды пайдалана аласыз. Бірақ бұл келесі ережелерге сәйкес жасалуы керек:

Сіз Еңбек кодексіне қайшы келетін әрекеттерді қолдана алмайсыз.

Жазаның себебін және оны қалай болдырмауға болатынын нақты айту керек.

Қызметкерді бірден жазалаудың қажеті жоқ, өйткені көшбасшыны жағымсыз эмоциялар басып кетуі мүмкін. Аздап тыныштанған дұрыс, содан кейін орын алған теріс қылықтың себептерін тағы бір рет қарастырыңыз. Шынында да, кейде қызметкерді жазалаудың нақты себептері болмайды, ал лайықсыз жаза өте ынталандырушы фактор болып табылады.

Теріс әрекеттің мән-жайын кінәлінің бағыныштыларымен талдау мүмкін емес, әйтпесе оның салдары кәсіпорынның өзі үшін ауыр болады.

Осындай ынталандыру шарасы ең төтенше жағдайларда қолданылуы керек, мысалы Біздің отандық кәсіпорындардың қызметкерлері қазірдің өзінде көптеген күнделікті мәселелерге тап болды, сондықтан бұл күйзеліске төтеп бере алмауы мүмкін.

Сіз мәселенің өз шешімімен ғана басына келе аласыз.

Павел Кузьмин, ForestLine бас директоры, Вологда

«Еңбек қасқыр емес – орманға қашпайды» деген мақалды бәрі біледі. Компания қызметкерлерінің айтарлықтай бөлігі менеджер оларға басқа көзқарастарды сіңірмеген жағдайда дәл осылай жасайды.

Менің кәсіпорынымда қызметкерлерді жұмысқа жауапкершілікпен қарауға, өнімді және толық күшпен жұмыс істеуге ынталандыратын арнайы бекітілген ережелер бар. Мысалы, бізде мынадай ереже бар: «Қыңыр болсаң, бізге хабарлаңыз». Яғни, қызметкер тапсырманы орындай отырып, өзі қалай шешуге болатынын білмейтін мәселелерге тап болса, ол дереу менеджеріне жақындап, жағдайды сипаттауға міндетті. Бұрын біз қызметкерлердің мәселені шешу жолын білмеген кезде тапсырманы орындауды тоқтатқанын жиі көрдік. Ал билік бұл жағдай туралы ақпаратты кейінірек, бірдеңені түзету өте қиын болған кезде алды.

• Топтық жұмыс: орнату және басқару қаншалықты оңай

Бізде де жоғары басшылыққа дайын шешіммен келу керек деген ереже бар. Яғни, менеджерден мәселені шешуді сұрамас бұрын (мен онымен қызметкер өз бетінше күресуі керек), сіз өзіңізге келесі сұрақтарға жауап беруіңіз керек: 1. Оқиғаларды дамытудың қандай нұсқалары бар (теріс және теріс) оң)? 2. Қандай да бір жолмен не істеуге болады? 3. Бұл әрекеттердің пайдасына қандай дәлелдер келтіруге болады? Сонымен бірге біз «мен солай ойлаймын» деген эмоционалды жауаптарды қабылдамаймыз. Әрине, бәрін болжау өте қиын және жағдай өте тез өзгеруі мүмкін, бірақ бұл сіздің жауапкершіліктеріңізді біреудің иығына жүктей аласыз дегенді білдірмейді. Егер сізге шынымен кеңес беру қажет болса, онда сіз мәселені шешудің ойластырылған нұсқаларын көрсете отырып, егжей-тегжейлі айтуыңыз керек.

Біздің келесі ережеміз: «Жұмысты аяқтауға және орындалуға болмайды». Анау. не тапсырманы 100% орындадың, не мүлде істемедің. 99 пайызға орындалған тапсырма орындалмаған деп есептейміз. Қарамағындағылардың іс-әрекетін сырттай бақылағанда, жұмыс қызып тұрғандай. Бірақ сіз оны шынымен түсінгеннен кейін, бұл жүгірудің мағынасы жоқ екені белгілі болады. Бұл ретте жұмысшылар: «Жұмыс істеп жатырмыз!» деп ашуланады. Сондықтан біздің ереже барлығын нақтылап, өз орнына қояды: нәтиже болмаса, жұмыс бітпейді.

Өнімділікті арттыруға әсер ететін 5 мәселе

№1 мәселе. Ісінген басқару аппараты.

Кейде бір қарапайым жұмысшы үшін бірнеше менеджер (немесе контроллер) болады. Шамадан тыс жоғарылаған басқару және бақылау аппараты компанияға зиян келтіреді:

1. Шын мәнінде, бұл компанияға пайда әкелмейтін қажетсіз қызметкерлер.

2. Мұндай жұмысшылар өздері үшін бірдеңе табуға тырысады және кәсіпорын үшін маңыздылығын көрсетуге тырысады, көп қажетсіз есептерді сұрайды және үнемі жиналыстарға шақырады. Осылайша, олар басқа жұмысшылардың назарын өздерінің тікелей міндеттерінен алшақтатады.

Басқару құрылымын дұрыс бағалау үшін өте қарапайым үлгіні ұстану керек. Тәжірибе көрсеткендей, 1 басшы 7-10 бағыныштылармен тиімді жұмыс істейді. Соңғыларының өз кезегінде 7-10 бағыныштылары да болуы мүмкін. Тағыда басқа. Тиісінше, он адамнан тұратын компания үшін тек 1 менеджер қажет. 70 адамнан тұратын ұйым үшін басқарудың 2 деңгейі қажет. 1-деңгейде 7 менеджер, ал 2-де 1 топ-менеджер болады. Тағыда басқа. Басқару аппараты өсуге бейім екенін әрқашан есте ұстаған жөн. Ал кәсіпорындағы еңбек өнімділігін арттыру әдістері оның санын уақыт бойынша шектеуге арналған.

№2 мәселе. Әртүрлі бақылау, тексеру қызметтері және қауіпсіздік.

Бұл секторда тәуекелдер мен оларды азайту үшін шығындарды салыстыра білу керек. Миллион сомдық коммерциялық құпияны күзет басқармасының 3 қызметкері күзететін кездер болады. Оның үстіне, олардың жыл сайынғы қызмет көрсету құны құпияның өзінен жоғары. Әрине, тек материалдық емес, сонымен қатар тәуекелдердің басқа түрлерін, мысалы, имидждік тәуекелдерді де ескеру қажет. Осыдан кейін ғана компанияның сол немесе басқа қауіпсіздік немесе бақылау персоналын ұстау қажеттілігін бағалау.

№3 мәселе. Ісінген қызметшілер.

Кейде қызметкерде бірнеше хатшылар, жүргізушілер, күзетшілер және т.б. болуы мүмкін. Әрине, қызмет көрсету және көмекші персоналдың қызметтерін пайдалану мүмкіндігі қызметкердің өнімділігінің сапасын арттыруға көмектеседі. Мысалы, хатшылар жоғары жалақы алатын жұмысшылардың ауыртпалығын жеңілдетеді, сол арқылы олардың еңбек өнімділігін арттырады. Ал хатшыны ұстау оның менеджерінің жұмысын жақсарту үшін төленетін аз ғана баға. Тағы да, бұл жағдайда қызмет көрсететін персонал жұмысының тиімділігін, олардың жүктеме дәрежесін дәл есептеп, талдау қажет. Шынында да, жеке басшының хатшыларының жұмысы толық жүктелмейтіні жиі кездеседі. Мұндай жағдайларда жеке хатшылардан арылып, кәсіпорынның барлық басшыларына қызмет көрсететін хатшылық бөлімін құру қажет (хатшылардың жалпы санын қысқарту үшін).

№4 есеп. Ойланбаған басқару шешімдері.

Зерттеулер көрсеткендей, фирмаларда жұмыс уақытының 70%-ға жуығы түпкілікті нәтиже үшін қажет емес іс-шараларға жұмсалады: нәтижелері жасалмаған тұрақты жиналыстар, шамадан тыс көлемде ішкі есептерді әзірлеу, қайталанатын функцияларды орындау және басқа қажетсіз жұмыс.

№5 мәселе. Жұмысты нашар ұйымдастыру.

Сіз басшылардың шағымдарын жиі естисіз, олардың қарамағындағылар темекі үзіліске жиі шығады, кофе ішеді немесе жұмыс уақытында сөйлеседі. Бұл дәл солай. Бірақ бұған басшылардың өздері кінәлі. Қызметкерге белгілі бір мерзімде орындалатын нақты тапсырма беріліп, оны мерзімінен бұрын орындағаны үшін марапатталатын болса, қызметкер уақытты босқа өткізбейді. Ал міндеттер көп болған кезде, басымдықтар белгіленбеген, орындалу мерзімі нақты белгіленбеген немесе тапсырманы белгіленген мерзімде орындау мүмкін болмаған кезде (қызметкер мұны қалай істеу керектігін білмейді), ағымдағы міндеттер болмайды - мұндай жағдайларда, Ар-ұжданы таза қызметкерлер әріптестерімен сөйлесіп, темекі шегеді, кофе ішеді.

• Қызметкерлердің еңбек мотивациясы: қажеттіліктерден мүмкіндіктерге дейін

Компаниядағы еңбек өнімділігін арттырудың маңыздылығын асыра бағалау мүмкін емес. Бұл саладағы біздің кәсіпорындардың шетелдік кәсіпорындардан айтарлықтай артта қалуы ресейлік компаниялардың басшылығын да, жоғары лауазымды мемлекеттік шенеуніктерді де көптен бері алаңдатып келеді. Бірақ соңғы жылдары экономикалық жағдай басқа мәселелерді шешуді (нарықтағы бәсекелестіктің күшеюі, жаңа жобаларды игеру, активтерді сатып алу және т.б.) шешуді басты міндет етіп қойды, ал еңбек өнімділігі мәселесі көлеңкеде қалды. .

Автор және компания туралы ақпарат

Татьяна Утева, Алтай құм-әк кірпіш зауытының бас директоры, Барнаул; Экономика ғылымдарының кандидаты. «Алтай силикат кірпіш зауыты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі. Бизнес профилі: қалыңдатылған силикат кірпіш өндіру (250 × 120 × 88 мм). Персонал саны: 171. Еңбек өнімділігі көрсеткіші: 71 мың рубль. айына бір адамға. Өндіріс көлемі: жылына 30 млн дана шартты кірпіш.

Дмитрий Федосеев,«Айболит Плюс» компаниясының иесі және бас директоры, Мәскеу. «Айболит Плюс» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі. Қызмет саласы: ветеринарлық емханалар желісі, мал күту, зоотакси. Персонал саны: 100. Жылдық айналымы: 70 миллион рубль. (2012 жылы). Еңбек өнімділігінің көрсеткіші: бір дәрігерге 100–120 науқас (айына).

Павел Кузьмин, ForestLine бас директоры, Вологда. Орман сызығы. Қызмет саласы: желімделген арқалықтардан (шырша, қарағай, балқарағай, балқарағай) үйлерді жобалау және салу. Ұйымдастыру нысаны: ЖАҚ. Аумақ: өндіріс - Вологда қаласында; өкілдіктері – Мәскеу, Мурманск, Подольск (Мәскеу облысы), Ярославль қалаларында. Персонал саны: 81. Жыл сайын шығарылатын үйлер жиынтығы: 48.

ВЕБИНАР СҰХБАТ:
ӨНІМДІЛІКТІ ҚАЛАЙ АРТТЫРУҒА БОЛАДЫ
КОМПАНИЯДА ЖҰМЫС ЖАСАЙМЫЗ?

Еңбек өнімділігі орташа республикалық деңгейден 8 ЕСЕ ЖОҒАРЫ TechnoNICOL корпорациясының президенті Сергей Колесниковпен Expert журналынан вебинар-сұхбат + сұрақтарыңызға жауаптар

Байланыста

Эфир бетіндегі сұрақтар

Ульяна Калиновская

Сіз қалай ойлайсыз: Үнемді өндіріс Кайзеннің құрамдас бөлігі немесе Кайдзен Үнемді өндіріс құралы ма?

Кайдзен үнемді өндірістің бөлігі болып табылады.

Кэтрин

Мамандығы:Экономист

Өндіріс өнімділігін қалай арттыруға болады?

Бұл көлемді және күрделі сұрақ. Еңбек өнімділігін анықтайтын процестер өнімділікке үлкен әсер етеді, мен ең алдымен еңбек өнімділігіне әсер ететін джидока құралын ерекше атап өтер едім. Егер дәйекті түрде айтатын болсақ, онда инженерлік-техникалық қызметкерлерді аттестациялаудан және негізгі бәсекелестермен салыстырғанда өнім сапасын бағалаудан бастаған жөн. Әрі қарай, өнім бірлігін өндірудің өзіндік құнын, еңбек өнімділігінің көрсеткіштерін, жабдықты пайдалану тиімділігін талдау керек. Осыдан кейін өнімділікті арттыру бойынша жұмыс жоспары жасалады. Ең алдымен, өнім сапасына назар аударып, бұл жерде әлсіз жақтарды анықтау керек. Мәселе мынада: сапа неғұрлым жоғары болса, соғұрлым сіз қайта өңдеуге аз уақыт жұмсайсыз, соғұрлым шығындар азаяды және жұмыс уақыты азаяды. Үнемі жоғары сапаға қол жеткізу маңызды. Содан кейін процестердегі қажетсіз операцияларды жою мүмкіндігін талдау керек. Содан кейін сіз жабдық жүктемесін шамадан тыс жүктелген және толық пайдаланылмаған аумақтар болмайтындай етіп теңестіресіз. Содан кейін ғана жабдықты жаңарту туралы ойлаудың мағынасы бар.

Родионов Александр

Мамандығы:Логистика жөніндегі директор

Еңбек өнімділігін сапалы түрде арттыру кәсіпорындағы күрделі құрылымдық өзгерістерсіз және жаңғыртуға қосымша инвестицияларсыз мүмкін бе?

Біздің тәжірибеміз көрсеткендей, бар жабдықтың өзінде еңбек өнімділігі көрсеткіштерін шамамен екі есе арттыруға болады. Әрқашан жабдықты жаңартудан емес, процестерді өзгертуден бастау керек.

Жеке уақытын және ақшасын оқуға жұмсағысы келмесе, ал кейбіреулері, негізінен, оқығысы келмей, жұмыс берушінің бәрін сол жерде үйреткісі келсе, еңбек өнімділігін қалай арттыруға болады?

Құралдар нақты кәсіпорынның негізінде таңдалуы керек. Бірақ еңбек өнімділігінің өсуі – басқарушының, меншік иесінің міндеті. Сондықтан жұмыс беруші ең алдымен еңбек өнімділігін арттыру бағытын белгілеуі керек. Көшбасшы өсуге бірінші мүдделі адам болуы керек, ол курсты жүргізуі керек. TECHNONICOL компаниясында шығындар бойынша көшбасшылық компания философиясының бөлігі болып табылады. Ал мен оның ұзақ уақыт идеологы болдым. Адамдар өздігінен жүгіреді деп күтпеңіз. Алдымен сіз жүгіруіңіз керек.

Мамандығы:Онлайн тәрбиеші

Кайзен әдісі онлайн режимінде қолданылады ма?

Кайдзен - үздіксіз жетілдіруге ұмтылу философиясы. Осыған байланысты бизнестің қай салада жұмыс істейтінінде түбегейлі айырмашылық жоқ. Сіз әрқашан жақсартуға болатын нәрсені таба аласыз - қосымшаларды өңдеу уақытын қысқарту, қосымша қызметті әзірлеу, тиімдірек жылжыту құралдарын пайдалану және т.б.

Сіздің ойыңызша, ескі үлгілер бойынша ұзақ уақыт жұмыс істеген және жұмысы үшін жеткілікті сыйақы алатын жағдайда қызметкерлердің өзгеруге ынтасын арттыру үшін қандай әдістер тиімді екенін айтыңыз.

Бұл қиын сұрақ. Біз өз тәжірибемізден білеміз, қайта даярлаудан гөрі нөлден оқыту әрқашан оңайырақ. Ал үлкен тәжірибемізге қарамастан, біз еңбек өнімділігі төмен салаларға ескі үлгі бойынша жұмыс істеуге дағдыланған адамдарды жұмысқа алмауға тырысамыз. Мен көптеген өнеркәсіпшілер бұл тәсілді ұстанатынын білемін. Бірақ шығу жолы әрқашан бар. Ең алдымен кәсіпорын басшысының өзі жаңа философияны насихаттауы керек. Ол өзінің барлық күнделікті іс-әрекетінде оның тиімділігін дәлелдеу керек. Еңбек өнімділігін арттыру идеяларын алға жылжытатын қызметкерлер арасынан бірнеше өзгерістер агенттерін таңдау қажет. Кәсіпорынның бұл мәселедегі әрбір жеңісі қызметкерлер арасында кеңінен насихатталуы керек, ынталандырудың материалдық емес әдістерін, соның ішінде белгілі құрмет тақталарын қолдану қажет. Бірақ сонымен бірге материалдық ынталандыруды жеңілдетуге болмайды. Мысалы, біздің компанияда жыл сайын рационализаторлық ұсыныстар бойынша конкурстар өткізіліп, жеңімпаздар басқалармен қатар қаржылық жағынан ынталандырылады.

Мамандығы:астық өңдеу

Кадр тапшылығы жағдайында Ресейдің шағын қалаларында өндіріс тиімділігін қалай арттыруға болады?

Кадр тапшылығы шынымен де Ресейдің көптеген аймақтарында проблема болып табылады және бұл мәселені мемлекеттік қолдаусыз шешу мүмкін емес. Бір нұсқа - өзіңізді өсіру және ұстау. Бізде шағын қалаларда өндіріс орындары бар және біз, ең алдымен, тартымды жұмыс беруші болуға тырысамыз - біздің кәсіпорындарда айтарлықтай жоғары жалақы деңгейі, әлеуметтік төлемдер, мансаптық және кәсіби өсу мүмкіндіктері бар құралдардың кішкене бөлігі ғана. Біз ең жақсы кадрларды сақтауға тырысамыз, тіпті шағын аймақта да.

Қызметкерлерді қалай ынталандыруға болады?

Мысал келтірейін: біздің компанияның қатысу деңгейі 82%, ал әлемдік орташа көрсеткіш 56%. Сауалнамалар, қазіргі және бұрынғы қызметкерлермен қарым-қатынас біздің бәріміз бірге және ынталы екендігімізді көрсетеді - біздің «шағуымыз». Бұрынғы техно-НИК мүшелері жоқ, жай техно-николиттер бар, және бәрі осылай дейді. Кеткендер қайтып жатыр, біз олардан сұраймыз – олар неге оралды? Олар айтады - барлық жерде бұл басқаша, қызық емес, жетек жоқ, бәрі олай емес. Біз салыстырмалы түрде жас компаниямыз, биыл жасымызға 25 жыл, компаниядағы орташа жұмыс өтілі 8 жыл, кадрлардың ауысуы 10%, мұның бәрі барлығына ортақ корпоративтік мәдениеттің нәтижесі деп ойлаймын. Егер адамдар істеп жатқан істеріне сенбесе, ешқандай мотивациялық бөлік 100% жұмыс істемейді, олар компанияның құндылықтары мен миссиясымен бөлісуі керек.

Сіз өз кәсіпорындарыңызда жүзеге асырылатын өндірісті ұйымдастыру принциптерін әмбебап деп санайсыз ба? Немесе біздің шындықта оларды жүзеге асыруға қандай да бір шектеулер бар ма?

Өкінішке орай, әмбебап қағидалар жоқ. Жапонияда кеңінен қолданылатын көптеген қағидалар Ресейде жұмыс істемейді. Тіпті біздің еліміздің әр өңірінде менталитет мүлдем басқаша, бұл қызметкерлердің жұмысқа деген көзқарасына, мотивациясына да әсер етеді. Көптеген елдерде, көптеген кәсіпорындарда өзінің тиімділігін дәлелдеген қағидаттар бар. Бірақ оларды белгілі бір зауытта іске асыру әрқашан бірегей жағдай болады.

Компания қызметкерлерді қалай ынталандырады және біздің еңбек заңнамасын қалай бағалайсыз?

Біз материалдық және материалдық емес ынталандыру құралдарын пайдаланамыз. Біріншіден, біз қызметкерлерімізге лайықты еңбек жағдайын жасаймыз. Бізде жалақы, еңбек өнімділігі бойынша бонустар, ерікті медициналық сақтандыру, азық-түлік субсидиялары және т.б. деңгейі айтарлықтай жоғары. Біз мансап пен кәсіби өсудің кең перспективаларын қамтамасыз етеміз, біз үнемі тренингтер өткіземіз. Біз қызметкерлерден кері байланыс ала отырып, әртүрлі біріктіретін шараларға көп көңіл бөлеміз. Кәсіпорында ұтымды ұсыныстарды қоса алғанда, әртүрлі байқаулар үнемі өткізіліп тұрады.

Егер еңбек заңнамасы туралы айтатын болсақ, онда менің жауабым мынау: Ресейде бизнес саласындағы негізгі проблемалардың бірі - нормативтік базаның тұрақсыздығы. Біз үнемі өзгерістер енгізгенше, ештеңені өзгертпеу және бармен жұмыс істеу жақсы деген ұстанымды ұстанамыз. Сондықтан еңбек заңнамасына көңіліміз толады.

«РЕСЕЙДЕГІ ТИІМДІ ӨНДІРІС? ИӘ!» кітабын қайдан сатып алуға болады?

Жақында оны Alpina Publisher веб-сайтында қайтадан сатып алуға болады.

Вебинардың сипаттамасы бір жұмысшыға шамамен 16 миллион рубльді құрайды. Бұл кіріс пе, әлде қосымша құн ма? Сіздің ойыңызша өнімділік пен сапаның ең жақсы үйлесімі қандай? Өнімдеріңізге келетін болсақ, нарық үлесін арттыру үшін сіз қайсысын таңдайсыз: өнімділік немесе сапа? Немесе басқа бағалау критерийлері, мысалы, бағасы бар ма?

TECHNONICOL-да еңбек өнімділігінің көрсеткіші 2016 жылдың соңында бір қызметкерге жылына 14 миллион рубльді құрайды. Біздің кейбір зауыттарда еңбек өнімділігі бір қызметкерге жылына 20 миллион рубльден асады. Есептеу сыртқы көздер бойынша кіріс негізінде жүзеге асырылады, ал ішкі пайдалану үшін табиғи бірліктердегі көрсеткіштер қолданылады. Компанияның негізгі қағидаларының бірі – бұл сапа – жидока. Төмен сапада еңбек өнімділігінің жоғары көрсеткішіне қол жеткізу мүмкін емес, некені қайта құру қымбатқа түседі. Біздің компанияның миссиясы - жоғары сапалы, сенімді және тиімді құрылыс материалдарын, жүйелері мен қызметтерін әлемдегі кез келген адамға қолжетімді ету. Біз әртүрлі нарықтарда әртүрлі стратегияларды қолданамыз, бірақ біздің зауыттарда шығарылатын материалдардың сапасы әрқашан мәлімделген техникалық сипаттамаларға сәйкес келеді. Әрбір зауытта өндірілген өнімнің әрбір партиясын тексеретін өз зертханасы бар.

Мамандығы:Бөлшек сауда директоры

1. TechnoNikol корпоративтік мәдениетінің негізгі принциптері 2. Персоналдың материалдық емес уәждемелері (компания өмірінен мысалдар) 3. Компанияның сату бөлімінде жұмысқа орналасу үшін қандай құзыреттерге ие болу керек.

TECHNONICOL корпоративтік мәдениетінің негізгі принциптері болып табылады

1. Қауіпсіздік. Адам өмірі компаниядағы ең жоғары құндылық.
2. Жақсы есім. Көптеген жылдар бойы біз бүгінде өте жоғары бағалайтын беделді қалыптастырдық.
3. Клиентпен сенімді қарым-қатынас. Біз әрқашан ұзақ мерзімді қарым-қатынастар орнатуға тырысамыз, тұтынушыларымыздың сеніміне қамқорлық жасаймыз және әрқашан оны ақтауға тырысамыз.
4. Қызметкерлер және командалық жұмыс. TECHNONICOL – үлкен компания. Өндірістік кешенде 5 мыңға жуық адам жұмыс істейді. Әрбір қызметкер біз үшін маңызды, өйткені ол жұмысқа бірегей тәжірибе мен білім әкеледі. Бұл ретте бір команда болып ойнау арқылы ғана жетістікке жете аламыз.
5. Кәсібилік және үздіксіз жетілдіру. Бұл еңбек өнімділігіне ғана қатысты емес. Даму – біздің компания философиясы мен өміріміздің негізі.

Александр Дубровский

Мамандығы:Шағын инновациялық кәсіпорын

Қайырлы күн Сергей. Мен стартап-компанияның негізін қалаушы және идеологымын, ол биылғы жылы RVC нұсқасы бойынша Ресейдегі ең жақсы 30 стартап-компанияның бірі болды. Біз құрылымдардың әртүрлі типтері мен типтері бойынша гидрооқшаулағыштың герметикалығын өте дәл бақылау және диагностикалау технологияларын әзірлеумен айналысамыз. Біздің барлық әзірлемелерімізді «гидроизоляциялық жүйелердің өмірлік циклін ұлғайту» бірыңғай миссиясы біріктіреді. Сонымен сұрақ. Сіз өзіңіздің материалдарыңыздың сапасы мен ұзақ мерзімділігіне компанияның стратегиялық дамуында қандай орын бересіз және өзіңіздің жүйелік стратегиялық міндеттерді шешу үшін микрокомпаниялармен ынтымақтастық мүмкіндігін қарастырып жатырсыз ба? рахмет.

Біздің компания материалдарымыздың сапасы мен беріктігіне үлкен мән береді. Бұл үшін өзіміздің ғылыми орталықтарымыз, зертханаларымыз жұмыс істейді, бұл біздің барлық қызметкерлеріміздің күнделікті жұмысы. Біз әрқашан қызықты ұсыныстарға ашықпыз. Сіз өзіңіздің коммерциялық ұсынысыңызды мекен-жайға жібере аласыз пр@ тн. ru

Игнатов Сергей

Мамандығы:Өндіріс менеджері

Сәлеметсіз бе. Сұрақ туындайды: Өндірістің аумақтық орналасуы тиімділік пен өнімнің өзіндік құнына қатысты ма? Мысалы, Мәскеу облысы мен Рязань облысының екі облысын салыстырсаңыз?

Мәскеу және Рязань облыстарында кәсіпорындарымыз бар. Бұл екі өңірде де бизнесті жүргізуге қолайлы жағдай жасалған. Бұл екі аймақтың екеуі де орталық Ресейге жатады. Сонымен, тиімділік пен шығын тұрғысынан бұл екі аймақ арасында түбегейлі айырмашылықтар жоқ.

Дегенмен, осы тұрғыдан алғанда, мысалы, орталық Ресей мен Қиыр Шығыстың аймақтары айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Өнімді өндіру құнына шикізатты жеткізу құны, қажетті кадрлардың болуы және т.б. әсер етуі мүмкін.

Царев Андрей

Мамандығы:Құрылыс материалдарының өндірісі

Сіздің ойыңызша, Ресей Батыс нарығында дайын өнімді кейіннен экспортқа шығаратын тиімді өндіріс орны ретінде орналасуы үшін не істеу керек? Саяси және макроэкономикалық аспектілер аз қызығушылық тудырады.

Әртүрлі аспектілерден тұратын қолайлы инвестициялық ахуал маңызды. Біріншіден, бүгінде заңнамадағы тұрақты өзгерістер инвестицияларға кедергі болып отыр. Инвестор, соның ішінде шетелдік инвестор, әрі қарай не болатынын болжай алмайды. Билік еліміздегі инвестициялық ахуалды жақсарту үшін көп жұмыс атқаруда. Бірақ бұл нақты мәселені шешу өте маңызды.

Иван

Еңбек өнімділігінің артуы жұмысшылардың еңбекақы деңгейінің өсуіне әкеледі ме және қандай пропорцияда? Жалақыны сақтау немесе көбейту кезінде еңбек өнімділігін арттыру есебінен жұмысшылардың жұмыс күнін қысқарту мүмкіндігін қарастырып жатырсыз ба?

Иә, солай. TECHNONICOL-дағы қызметкерлердің орташа саны соңғы бес жылда іс жүзінде өзгеріссіз қалды, ал табыс өсті. Мұның бәрі жалақы деңгейіне әсер етті. Қазіргі уақытта компанияның орташа жалақысы шамамен 60 мың рубльді құрайды.

Жұмыс күнін қысқартуды мотивация ретінде қарастырмаймыз. Бізде әрі қарай даму бойынша өршіл жоспарлар бар, сондықтан қызметкерлер үшін басты мотивация – мансап пен кәсіби өсу мүмкіндігі. Керісінше, біздің ұжым бұдан да көп жұмыс істеп, жаңа белестерді бағындыруға мүдделі. Бұл тек басшыларға ғана емес, қарапайым қызметкерлерге де қатысты. Жігіттер слесарь болып келіп, бірер жылдан кейін жаңа зауыттарға директор, бағыт бастықтары болған мысалдар бізде көп.

Антон Викторович

Мамандығы:Іскерлік психолог

Құрметті С.Колесников мырза! Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлердің бизнес-процестерді өнімді түрде жаңғыртуы үшін олардың арнайы дағдылары және осыған деген ұмтылысы болуы керек. Мәселе мынада: бұл дағдылар қандай, сіз оларды қалай (және кімнен) қалыптастырдыңыз және команданы осы қиын өзгерістерге қалай қатыстырдыңыз?

Ең алдымен, көшбасшының өзі бизнес-процестерді жетілдіру идеясының жүргізуші болуы маңызды. Біздің елде басшының жұмысшыларға тапсырма қоятыны жиі кездеседі, бірақ оның өзі бұған қатыспайды. Бұл жұмыс істемейді. Ұжымды ынталандыру үшін біз табысты өндірістің көптеген тәжірибесін зерттедік, Жапонияға сапарлар ұйымдастырдық. Кәсіпорында үздіксіз жетілдіру идеяларымен бөлісетін бірнеше өзгерістер агенттерін табу маңызды. Басқа қызметкерлер менеджер мен агенттердің соңынан ереді.

Денис Михайлов

Мамандығы:Жүктерді тасымалдау

Ресейдегі шағын кәсіпкерлік сегментінде өнеркәсіптік өндіріс пен ауыл шаруашылығын тиімді дамыту үшін қандай қадамдар жасау керек деп ойлайсыз?

Тиімді бизнестің жалпы принциптері оның көлеміне байланысты емес. Олар ірі компаниялар үшін де, шағын компаниялар үшін де бірдей. Бұл еңбек өнімділігінің жоғары деңгейі, сапаға мән беру, қызметкерлерді ынталандыруға көңіл бөлу және т.б.

Жалпы еліміздегі шағын кәсіпкерліктің дамуы туралы айтатын болсақ, бүгінгі күннің басты кедергілері нормативтік-құқықтық базаның тұрақсыздығы, қымбат несие ресурстары, еңбекке салынатын салықтың жоғарылығы болып табылады. Бұл мәселелер шешілсе, ШОБ-тың дамуы да табысты болмақ.

Мамандығы:аспирант

Тәжірибеңізді ескере отырып, технологиялық кәсіпкерліктегі алғашқы қадамдарын енді бастағалы отырғандарға ең алдымен өндіріс құруға қандай кеңес берер едіңіз және қандай тармақтар назардан тыс қалмайды?

Ең алдымен нарықты және тұтынушылардың сұраныстарын талдау, осы нарықтағы бәсекелестеріңізді бағалау қажет. Тауарды жеткізетін жері болмаса, заманауи, тиімділігі жоғары өндіріс жасаудың мағынасы жоқ. Клиенттердің қанағаттануы кез келген бизнестің негізі болып табылады. Ірі бәсекелестердің, әсіресе әлемдік деңгейдегі компаниялардың сайттарына бару мүмкіндігі болса, оны міндетті түрде жасаңыз. Көзбен ұрлаудан қорықпа.

Кәсіпорынның техникалық жарақтандырылуына келетін болсақ, ең болмағанда мүмкіндігі бар болса, автоматтандырудың жоғары деңгейі бар ең заманауи желілерді орнатқан жөн. Бұл бізге тұрақты өнім сапасына кепілдік беруге, адам факторына тәуелділікті азайтуға және бәсекелестерді айналып өтуге мүмкіндік береді.

Дайындық деңгейі өте маңызды. Заманауи желілер жоғары білікті қызметкерлерді қажет етеді. Қажетті кадрларды табу немесе қажет болған жағдайда басқа қалалар мен аудандардан әкелу мүмкіндігін алдын ала бағалау қажет.

Мамандығы:сауда

Сізге тек ықтимал тәуекелдерді мұқият есептей отырып, адал және тиімді жұмыс істеу керек. Біздің компания үшін адалдық пен жұмыстың ашықтығы принципті ұстаным болып табылады. Және бұл жеңіске жетті.

Мамандығы:«Lighting Technologies» MGK қаржы директоры

: Мен Ресейдегі жарықтандыру өнімдері нарығындағы №1 өндіруші «MGK Lighting Technologies» компаниясының өкілімін. Компанияның өндірістік қуаттары әлемнің 4 елінде ұсынылған, бірінші және негізгі зауыты Рязань қаласында орналасқан. Сұрақтар: 1. «ТехноНикол» компаниясы аутсорсингті еңбек өнімділігін арттыру құралы ретінде пайдалана ма? Егер солай болса, аутсорсинг үшін процестерді таңдау критерийлері қандай және өндірістік процестерді табысты аутсорсингтің мысалдары? Қолданбаған жағдайда оның себептері қандай? ?

Аутсорсинг бизнестің тиімділігі мен өнімділігін арттырудың маңызды бөлігі болып табылады. Біз негізгі емес функцияларды, мысалы, логистиканы аутсорсингпен қамтамасыз етеміз. Барлық тасымалдауды серіктес компаниялар жүзеге асырады. Олардың жұмысының жоғары тиімділігін қамтамасыз ету үшін біз көлік компанияларын таңдау процесін мүмкіндігінше автоматтандырдық. Бізден келетін барлық тапсырыстар бір жүйеге енеді. Оның үстіне, әрбір тасымалдаушының ынтымақтастық тәжірибесіне негізделген өз рейтингі бар. Рейтинг неғұрлым жоғары болса, тасымалдаушының жаңа тапсырыс алу мүмкіндігі соғұрлым жоғары болады. Бұл жүйе адам факторы мен ықтимал сыбайлас жемқорлық тәуекелдерін барынша азайтуға мүмкіндік берді.

Біз тәжірибемізбен бөлісуге қуаныштымыз. Экскурсияларды ұйымдастыру үшін сіз біздің мекемеге хабарласа аласызPRмекенжайында қызмет көрсетупр@ тн. ru .

Неліктен біздің ел экономиканың барлық салаларында еңбек өнімділігі бойынша аутсайдер болып табылады? Бәлкім, бұл елдегі жемқорлық деңгейіне қатысы бар шығар?

Біздің еңбек өнімділігі саласындағы артта қалуымыз тарихи мұра мен менталитетпен байланысты. Бірақ сонымен бірге біздің елімізде жоғары өнімді кәсіп құру мүмкін емес деген пікір мүлде қате. Біздің тәжірибеміз көрсеткендей, бұл өте шынайы, ал ресейлік кәсіпорындар өнімділік бойынша тіпті еуропалық кәсіпорындардан да асып түседі. Мотивация, ең алдымен, көшбасшы үшін және жалпы ұжым үшін маңызды.

Мамандығы:Маркетинг

: Кәсіпорындағы өзгерістер ойлаудың өзгеруі болып табылады және көбінесе консервативті көзқарастағы адамдардың қарсылығы арқылы болады. Сіз бұл қарсылыққа тап болдыңыз ба және қарсыластарды қалай одақтасқа айналдырдыңыз? Өндіріс технологиясының өзгеруі ұжымдағы қарым-қатынас әдістері мен әдістерін өзгерте ме? Бұрын, мысалы, жиналыстар мен ұзақ шешім қабылдау процесі, бірақ қазір ... басқа нәрсе.

Біз қарсылыққа тап болдық, әсіресе біз нөлден құрмаған, бірақ компания құрамына кіретін зауыттарда. Бұл жерде дәйекті және қатал әрекет ету маңызды. Ұжым мүмкін болатын қарсылық пен саботажға қарамастан еңбек өнімділігін арттыру бағыты жүзеге асырылатыны туралы түсінікті қалыптастыруы керек. Зауыт менеджері үшін үнемділік пен өнімділіктің жақтаушысы болуы маңызды. Оған өзі сенбесе, ұжым мүшелерін сендіре алмайды. Нақты өмірлік мысалдар қабылданған шешімдер өндірістегі жағдайды өзгерте бастағанда жақсы жұмыс істейді.

Тиімділікті арттыру үшін біз үнемі жаңа коммуникация жолдарын дамытамыз. Мысалы, соңғы уақытта зауыттарда жер-жерде кездесулер жиі өтіп кетті. Осы сәтте жиналысқа қатысушылардың барлығы тұр. Нәтижесінде, барлық мәселелер мәжіліс залдарындағы көп сағаттық кездесулердің нәтижесіне қарағанда әлдеқайда жылдам және тиімдірек шешіледі.

Артур Бузлуков

Мамандығы:Бухгалтерлік есеп бөлімі

Кайдзенді өндіріске енгізу кезіндегі негативтілік пен саботажды қалай жеңуге болады?

Басшыны ең алдымен үнемді өндіріс принциптерінің жүзеге асуына мүдделі болуы керек. Өзінің барлық үлгісімен ол принциптерді ұстануды көрсетуі керек. Егер оның жұмыс үстелінде тәртіпсіздік болса, мысалы, 5С іске асырудың қандай түрі туралы айтуға болады?

Әрі қарай, компанияға өзгерістер агенттері - жаңа принциптерді енгізуге қызығушылық танытатын қызметкерлер қажет. Оларды ең алдымен материалдық емес ынталандыру керек - мансаптық өсу, құрмет грамоталары және т.б.

Сонымен бірге ұжымның қалған барлық мүшелері еңбек өнімділігінің өсуі олардың әрқайсысына байланысты екенін түсінуі керек. Қол жеткізілген өнімділік, мысалы, бонустар деңгейіне әсер етуі керек. Жақсарту бойынша барлық ұсыныстарды құптап, мойындау керек. Егер қызметкерлер үнемді өндірістің жеке артықшылықтарын түсінбесе, қарсылықты жеңу қиын болады.

Мамандығы:Жиһаз сату

Компанияда қандай төлем жүйесі қолданылады? Бизнес-процестерді кім жақсартады?

Өндіріс және қойма қызметкерлері үшін біз еңбекақы төлеудің тарифтік-сыйлық түрін белгіледік. Сыйақылардың көрсеткіштері мен шарттары кәсіпорынның мақсаттарына байланысты анықталады. Бұл өндіріс көлемі, сапасы, шикізатты пайдалану деңгейі және т.б. болуы мүмкін. Жүйе ашық, ал жұмысшылар алатын бонусты есептей алады.

Компаниядағы бизнес-процестерді жетілдіру жүйесі екі жақты көше болып табылады. Корпоративтік орталық топ-менеджерлерден, бағыттар мен кәсіпорын басшыларынан ұсыныстар қабылдап, компанияның даму жоспарын қалыптастырады.

Анна Гахан

Мамандығы:Қайырымдылық

Коммерциялық емес қызметте еңбек өнімділігін қалай арттыруға болады, егер біздің тиімділігіміз ақшамен өлшенбесе, біз өнімді немесе қызметтерді емес, мәндерді, құндылықтарды сатамыз.

Кез келген ұйымның қызметі кейбір мақсаттарды шешуге бағытталған. Бұл өнімді шығару да, кез келген жобаларды жүзеге асыру да болуы мүмкін. Ерекшелігін білмей сөйлеу қиын, бірақ қайырымдылық ұйымында KPIдемеушілерден жиналған қаражат көлемі, түрлі жобаларды жүзеге асыру, еріктілермен жұмыс көрсеткіштері және т.б. болуы мүмкін. Сіз өзіңіздің өнімділігіңіз бен тиімділігіңізді кез келген жолмен, тіпті, мысалы, шексіз жиналыстарға кететін уақытты қысқарту арқылы да жақсарту үшін жұмыс істей аласыз.

Олег Давыдов

Мамандығы:басқару маркетингі

Сіздің физика мен техникадағы жетістігіңіз бе әлде мінезіңіз .... әлде басқа нәрсе ме ???

Менің ойымша, бұл факторлардың жиынтығы. Мінез, отбасындағы тәрбие, спортқа деген құштарлық, MIPT, достар мен әріптестер.

Мамандығы:Құрғақ қоспаларды өндіру

Техноникол қазір қандай жаңа бағыттарды дамытуда?

Біз өнім желісін үнемі кеңейтіп жатырмыз. Атап айтқанда, өткен жылы пенополиуретанды, ал биылғы жылы бетон және дренаждық жүйелерге арналған қоспалар өндірісін іске қостық. Біз TECHNONICOL компаниясының осы нарықтардағы қатысуын дамытамыз.

Мамандығы:энергия менеджментін жүзеге асыру

Компания қызметкерлерін реформалардың жақтаушыларына қалай айналдыруға болады?

Адамдардың компанияның жұмысына әркімнің қосқан үлесі әсер ететінін түсіну маңызды. Қызметкерлер тыңдауы, естуі және оларға өз ойын жеткізе білуі керек. Сонымен қатар, адамдар компанияның жағдайының жақсаруы олардың өміріне қалай әсер ететінін және бұл оларға жеке не беретінін нақты түсінуі маңызды.

Сергей, қайырлы күн! Қазіргі жастар үшін материалдық емес мотивацияның тиімді жолдары қандай.

Стереотиптерге қарамастан, қазіргі жастар мақсатты және дамуға бағытталған. Материалдық емес мотивацияның жақсы жолдары мансаптық өсу мүмкіндігі, кадрлық резервке қосылу, компания есебінен өз мамандығы бойынша ғана емес, сонымен қатар кейбір байланысты салаларда оқу мүмкіндігі болады. Мысалы, жақында біздің компанияда қызметкерлерге арнап шешендік өнер бойынша тренинг ұйымдастырдық, оған мүлде басқа бағыттағы қызметкерлер қуана қатысты. Бізде шет тілі курстары бар, біз қызметкерлерге сыйақы ретінде, мысалы, театр билеттерін бере аламыз.

Бізде тұрақты негізде «Көшбасшылар жарысы» жобасы бар, оның қорытындысы бойынша жеңімпаздар шетелде өтетін арнайы іс-шараға жіберіледі.

Павел Еремин

Қайырлы күн, Сергей! Сіздің компанияңызда еңбек өнімділігі жоғары ма? Неше жыл нәтижеге жету керек болды ма? Рахмет!

Біз 2008 жылғы дағдарыстан кейін еңбек өнімділігі мәселелерімен тығыз жұмыс істей бастадық. Бұған дейін әртүрлі құралдар да енгізілді, бірақ жүйелі емес.

Еңбек өнімділігін арттыру бойынша алғашқы нәтижелерді жұмыс басталғаннан кейін 6-12 ай ішінде алуға болады. Негізгі өзгерістер шамамен 3 жылда болады.

Мамандығы:Жобалау және орнату

Сергей, құрылыс индустриясының ұйымындағы шығындарды азайтуға қандай кеңес берер едіңіз? Жоғары жалақы алатын топ-менеджерлердің штатын қысқарту, әкімшілік процестерді автоматтандыруға арналған IT платформаға көшу немесе басқа нәрсе ме?

Құралдарды өзіңіз атадыңыз. Қысқартуға келетін болсақ, қол жеткізілген көрсеткіштерге байланысты бонустар принциптерін қайта қараудың мағынасы болуы мүмкін. Қызметкерлерді қысқарту негізді болуы керек. Мұны істеу үшін сіз бар функционалдылықты және қызметкерлердің тиімділігін түсінуіңіз керек.

Ақпараттық технологиялар шынымен де компанияның тиімділігін анықтайды, қызмет көрсету деңгейін, демек, тұтынушылардың адалдығын арттыруға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, олар адам факторын барынша азайтуға мүмкіндік береді және бұл еңбек шығындарының төмендеуі ғана емес, сонымен қатар сыбайлас жемқорлықтың азаюы, сатып алулар мен аутсорсингтің неғұрлым ашық жүйесі.

Бірақ өзгерістерді бастамас бұрын, сіз ағымдағы жағдайды мұқият талдауыңыз керек. Және құндылықтар ағынының карталарын жасаңыз. Сонда ұйымның әлсіз жақтары түсініледі, олармен бірінші кезекте жұмыс істеу керек.

Куракина Елена Анатольевна

Мамандығы:Мемлекеттік емхананың облыстық емдеу мекемесінің бөлім меңгерушісі

Нәтижеге жету үшін – клиниканың бәсекеге қабілеттілігі мен тұрақтылығын арттыру үшін қызметкерлердің командада жұмыс істеуге деген көзқарасын қалай өзгертуге болады?

Қызметкерлер олардың әрқайсысының ортақ іске қосқан үлесін бағалайтыныңызды түсінуі керек. Бір жағынан бәрі маңызды, олардың тәжірибесі, білімі мен біліктілігі маңызды, екінші жағынан біз бір командамыз. Осы екі нәрсенің үйлесімі болмаса, мотивациялық теңгерімсіздік пайда болады. Қызметкерлермен емхананың жетістігі туралы, бәріңіз бірге қол жеткізген жетістіктеріңіз туралы көбірек сөйлесіңіз. Және бұл жеңістер олардың еңбегінің арқасында келгенін түсінуі керек.

Мамандығы:Қаржы директоры

Өндіріс тиімділігі, бизнес-процестері бойынша шараларды жүзеге асырудың негізгі алғышарттары мен шарттары қандай және мұны жасамаудың немесе оны тоқтатудың, баяулатудың негізгі алғышарттары қандай? Рахмет!

Осы орайда Льюис Кэрроллдың сөзін келтіргім келеді: «Орнында қалу үшін дәл солай жылдам жүгіру керек, ал бір жерге жету үшін кем дегенде екі есе жылдам жүгіру керек!». Қазіргі әлемде табысты болу үшін тиімділікті арттыру үшін үнемі жұмыс істеу керек.

Тек істеу үшін ештеңе істеудің қажеті жоқ. Ағымдағы жағдайды талдаудан және әлсіз жақтарды анықтаудан бастау керек. Сонымен қатар, бұл талдау үнемі жүргізілуі керек. Осыған байланысты, егер қабылданған шаралар нақты тиімсіз және компанияның дамуы үшін қауіпті болса, шынымен де бәсеңдетіп, не болып жатқанын және қай жерде қателіктер жіберілгенін тағы бір рет талдаған жөн.

Алексей Шушарин

Мамандығы:Құрылыс-монтаж жұмыстары

Бағыныштылардың ең маңызды адами және кәсіби қасиеттері қандай ?! Бірде-бір шенеунік өзінің жеке мүддесін көрмей, орнынан қозғалмайды деген пікірге қалай қатысы бар!?

Біз лауазымға үміткерлерді таңдаған кезде жауапкершілік, оқуға деген құштарлық, зейінділік, жинақылық сияқты қасиеттерге мән береміз. Бірақ көп нәрсе маманның қай бағытта жұмыс істейтініне байланысты. Бірақ қызметкердің сіздің корпоративтік құндылықтарыңызды бөлісуі өте маңызды, сонда ғана ол компанияда ұзақ уақыт және өнімді жұмыс істей алады.

Шенеуніктерге келетін болсақ, біздің компанияның тәжірибесі көрсеткендей, егер сіз заңның әріптерін орындасаңыз, кез келген әкімшілік кедергілерді оңай жеңуге болады.

Білім

Сәлем Сергей! Мектепте жұмысқа деген жаңа көзқарас пен оның нәтижесіне жауапкершілікті қалыптастыру керек дегенмен келісесіз бе? Бизнестің мектептегі білім беруге қатысуы мүмкін деп ойлайсыз ба?

Еңбекке деген көзқарас ең алдымен отбасында, содан кейін мектептегі тәрбие аясында қалыптасуы керек. Арнаулы орта арнаулы және жоғары оқу орындарымен көп жұмыс жасаймыз. Бірақ біз кәсіпорындарға және мектеп оқушыларына экскурсиялар ұйымдастырамыз. Жігіттер үнемі қызығушылық танытады деп айта аламын.

Кантор Станислав

Өнімділік құралдары барлық салалар мен көлемдегі компанияларда жұмыс істейді. Олар тіпті жеке өнімділікті жақсарту үшін пайдаланылуы мүмкін.

Мамандығы (міндетті емес): N / A

Қызметкерлерді қаржылық емес ынталандыру қалай ұйымдастырылады?

Біз әртүрлі құралдарды қолданамыз - таланттар қорына қосу, мансаптық мүмкіндіктер, өндірістік жарыстар, әртүрлі құрмет тақталары. Ал жақында бір талантты қызметкеріміздің әңгімесі тіпті Ресейдің үздік жұмысшыларына арналған кітапқа да енді.

Мамандығы (міндетті емес):Кәсіби жуғыш заттар мен гигиеналық қағаз өнімдерін өндіру

Қызметкерлердің шешім қабылдаудағы тиімділігі мен дербестігін қалай арттыруға болады?

Бұл қызметкерлердің жеткілікті құзыретті болуын және қабылдаған шешімдерінің салдары үшін өздері жауапты болатынын түсінуін талап етеді. Бұл ретте қызметкерлерге сенім артуы қажет. Біріншіден, кадр дайындауға көп көңіл бөлу керек. Екіншіден, қате ықтималдығын азайтатын құралдарды пайдаланыңыз. Осыған байланысты Стандартты операциялық процедуралар оңтайлы болып табылады.

Адамдарды еңбек өнімділігін арттыруға қалай ынталандыруға болады, өйткені сол ақшаға көп жұмыс істеу олардың мүдделеріне сәйкес келмейді ...?

Біріншіден, сіз материалдық ынталандыру принциптерін өзгерте аласыз. Бізде еңбекақы төлеудің тарифтік және бонустық нысаны бар, ол кезде қызметкерлер белгіленген мөлшерлеме алады, ал сыйлықақы белгіленген көрсеткіштердің орындалуына байланысты болады. Екіншіден, қызметкерлер тиімдірек жұмыс істейтін болса, өздерінің ықтимал перспективаларын көруі керек - мансаптық өсу, кадрлық резервке қосылу. Тиімділіктің жоғарылауы бүкіл компанияның табысты дамуын білдіреді - өндірістің ұлғаюы, жоғары табыстылық. Бірақ егер компанияның позициясын нығайту әрбір қызметкердің өмірінің нақты жақсаруына әкелмесе, онда олар, әрине, өз өнімділігін арттыруға мүдделі емес.

Мамандығы (міндетті емес):Басқару кеңесі

Кадр тапшылығының шынайылығын ескере отырып, Қазақстандағы өңдеуші кәсіпорындардың өнімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру әлеуетін қалай бағалайсыз?

Білікті кадрлардың тапшылығы мен кадр тапшылығы мәселесі Ресейге де тән. Бұл ресейлік индустрияның ең күрделі мәселелерінің бірі және біз оған көп көңіл бөлеміз, мысалы, WorldSkills жұмыс мамандықтары бойынша чемпионатты қолдаймыз. Бірақ Ресейдегі осындай проблемаға қарамастан, біздің компанияда біз өнімділікті арттыру мәселесін сәтті шешіп жатырмыз. Қызметкерлерді оқыту және сауатты мотивация жүйесін құру маңызды.

Процестегі қажетсіз қозғалыстарды азайту үшін механизаторлардың жұмыс орнын дұрыс ұйымдастыруды қалай бастау керек

Мән ағынының картасын жасаңыз. Секундомермен бүкіл процесті өткізіңіз. Осыдан кейін әлсіз жақтарды анықтауға және нені оңтайландыруға болатынын түсінуге болады.

Мамандығы (міндетті емес):Аспап жасау индустриясындағы өндірістік компанияның IT директоры

Сергей, сіз өзіңіздің өндірістік жүйеңізде тарту жүйелерінің қандай әдістерін/құралдарын қолдандыңыз?

Біздің компанияда біз өндірістік қуаттылықты сақтау стратегиясын ұстанамыз.

Құрылыс маусымы басталғанға дейін (жазғы маусым) өнімдердің үлкен қорын құру және 3-тоқсанның соңына дейін минимумға дейін азайту арқылы. Біз бұл жүйені толық пайдалана алмаймыз, өйткені бізде сұраныстың құбылмалылығы жоғары. Бұл маусымдық және дағдарыстардың құрылыс нарығына әсерімен байланысты. Сонымен қатар, бізде қысқа өндірістік цикл бар. Тартқыш құралдар, ең алдымен, станоктар сияқты ұзақ циклді қолданбалар үшін пайдалы. Біздің компанияда біз сұраныс көлеміне сәйкес сұранысты үйлестіреміз.

Александр

Мамандығы (міндетті емес):банк ісі

ТехноНикол кәсіпорындарында – Ресей Федерациясында және Қытайда өндіріс шығындарының құрылымындағы еңбекақы төлеуге жұмсалған шығындардың үлесі?

Бұл біздің табысымыздың шамамен 7 пайызын алады.

Кәсіпорын қызметін оңтайландыру процесін орынбасарлардың біріне, мысалы, ұйымдастырушылық даму жөніндегі директорға беруге болады ма? Әлде компанияны қайта құру сәтті болуы үшін генерал бұл функцияны сақтауы керек пе?

Егер тауар айналымы 1 миллиард рубльден аз өндірістік компанияны алсақ, онда бас директор процеске араласуы керек, егер айналым миллиардтан асатын болса, онда бас директор бұл процеске араласпауы керек, бірақ оны тапсыруы керек. мәселе.

Мамандығы (міндетті емес):кәсіпкер

Неліктен Ресейде капитализм іске қосылғаннан кейін 25 жыл өтсе де еңбек өнімділігі басқа ірі экономикаларға қарағанда әлі де әлдеқайда төмен? Негізгі факторлар қандай?

Батыс экономикасы 25 жылдан әлдеқайда ұзақ уақытқа созылған дамыған елдердегі өнімділікке жету үшін ұзақ жолдан өтті. Оған қоса, бізге тарихи өткеніміз, менталитетіміз әсер етеді. Бірақ дамыған елдердің тәжірибесіне сүйене отырып, бізде бір ғасыр уақыт жұмсамай, еңбек өнімділігінің жоғары көрсеткіштеріне тез жетуге толық мүмкіндік бар.

Мамандығы (міндетті емес):бұқаралық ақпарат құралдары

Бұл тиімді өндіріс дегенді білдіреді

Біз үшін бұл нәтиже ғана емес, ысырапты азайтудың, еңбек өнімділігін арттырудың, жаңа, барған сайын биік мақсаттарға жетудің тұрақты процесі.

Виктор Николаевич

Мамандығы:Дәнекерлеуді үйрету

Сіз компания персоналын қандай өлшемдер мен критерийлер бойынша ынталандырып, бағалайсыз?

Бізде материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйелері бар. Материалдық ынталандыру деңгейі кәсіпорынның және нақты кәсіпорынның немесе құрылымдық бөлімшенің мақсаттарына байланысты белгіленетін белгілі бір көрсеткіштерге қол жеткізуге байланысты. Мақсаттар мен критерийлер ашық және өлшенетін. Материалдық емес мотивация да осы мақсаттарға жетуге бағытталған, мысалы, әртүрлі өндірістік жарыстар, оның нәтижелері бойынша жеңімпаз бөлімше шетелге оқу іссапарына жіберіледі.

Мамандығы:қойма логистикасы

Қайырлы күн, Сергей. Үнемді өндірісті енгізу жолының басында қандай өзекті мәселелер болды? Және олармен қалай күресуге болады? рахмет.

Көпшілігі күрделі мәселелер– Бұл, біріншіден, неден басталып, қалай әрекет ету керектігін түсінбеу. Бірақ біз 10 жылдан астам уақыт бұрын, біздің елде қарапайым құралдар әлі онша танымал болмаған кезде бастадық. Қазір көптеген әдебиеттер пайда болды, осы тақырып бойынша конференциялар, форумдар, вебинарлар ұйымдастырылуда, осы жолмен өткен компаниялармен келіссөздер жүргізуге және оларға экскурсияға келуге әрқашан мүмкіндік бар.

Екінші мәселе – қызметкерлердің мотивациясының жоқтығы. Мұнда көп жұмыс істеу керек. Ал басшы үлгі көрсетуі керек.

Бөлшек сауда өнімділігін қалай жақсартуға болады?

Өнімділік құралдары әдетте кез келген сала үшін әмбебап болып табылады. Бірақ сіз клиентті ұстануыңыз керек - сіздің жағдайыңызда оған не маңызды? Бірегей өнім? Қызмет көрсету деңгейі жоғары ма? Ыңғайлы жұмыс жағдайлары? Содан кейін осы мәндердің ағынын картаға түсіріңіз. Өнім сөреге қалай түседі? Ол қайда және қалай сақталады? Тәжірибемізден мысал келтірейін. Жөндеу кезіндегі жабдықтың қосалқы бөлшектері біздің қоймада сақталады. Бір кездері компаниядағы басты адамдардың бірі қоймашы екенін анықтадық. Егер ол белгілі бір уақытта қоймада болмаса, онда бүкіл өндіріс тоқтайды. Мәселе ақпараттық технологияның көмегімен шешілді. Барлық қосалқы бөлшектер бізде таңбаланған және техникалық қызмет көрсету бағдарламасында олардың қоймада қайда сақталатыны туралы ақпарат бар.

Мамандығы:қалып жасау және металл өңдеу

Сіздің ойыңызша, Ресейдегі өндірістік ұжымдар үшін қандай еңбекақы төлеу схемалары жақсы? Олардың жалақысы кәсіпорынның нәтижесіне тікелей байланысты болған кезде, схема қарапайым жұмысшылармен жұмыс істемейтініне тап болды.

Ерекшеліктерін білмей жауап беру қиын. Бірақ, мүмкін, сіздің жағдайыңызда жұмысшылар олардың жұмысы компанияның көрсеткіштерге жетуіне қалай әсер ететінін түсінбеді. Өнімділікке негізделген бонус жүйесі анық өлшенетін және ашық болуы керек. Айдың кез келген сәтінде жұмысшы қол жеткізген көрсеткіштерге байланысты қандай нақты бонус алғанын көре алады. Сіз бәрі өзіңізге байланысты екенін көресіз және ол ынталандырады. Бірақ сонымен бірге қызметкер кез келген жағдайда алатын базалық мөлшерлеме бар. Бұл оны тұрақты және қауіпсіз сезінеді. Сонымен қатар, көп нәрсе, әрине, жұмысшылардың біліктілік деңгейіне және менталитетіне байланысты. Біз қызметкерлерімізді көп оқытамыз. Біз қаржылық емес мотивация әдістерін қолданамыз, айналыммен жұмыс жасаймыз. Бізде тәлімгерлік жүйесі бар. Ал тәлімгер тек құрмет қана емес, сонымен қатар қосымша ақшалай төлемдер. Нәтижесінде біз бірте-бірте қызметкерлерді тарту мен тартудың жақсы деңгейін құра алдық.

Бірақ жүйе бірден жұмыс істей бастамайтынын түсіну керек. Жаңа құралдарды енгізу басталғаннан бастап нақты және тұрақты нәтижелерге қол жеткізу үшін үш жыл қажет болуы мүмкін.

Денис Машков

Мамандығы:Тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық

Ең көп қызметкерлер жұмысшылар болса, компания үшін өте арзан болса және модернизация мен автоматтандыру жобалары алдағы 10 жылда өз жемісін беретін болса ше?

Көбінесе еңбек өнімділігінің артуы автоматтандырумен тікелей байланысты. Бұл мүлдем дұрыс емес. Принцип қолданылады: инвестициядан гөрі инновация. Сіз әрқашан нені жақсартуға болатынын және оған көп ақша салмай-ақ қалай өнімдірек болу керектігін таба аласыз.

Юлия Демченко

Сергей, линиялық персонал мен желілік бастықтар, бригадирлер, цех басшылары арасындағы өзгерістерге қарсылықты қалай жеңдіңіз? Адамдар қандай да бір жолмен бейімделді, бұрыштарды кесіп тастады, ауызша аңыздарды пайдаланады, және міне, сіз үнемді өндіріс және тиімділікті 50% немесе одан да көп арттыру идеясына ие боласыз ... Жапонияда персоналдың мақсатын өзгерту әдеттегідей, сіз қолдандыңыз ба? бірдей тәсіл немесе ол негізінен қысқарту ма?

Әрине, қалыптасқан тәжірибесі мен өндіріске деген көзқарасы бар қызметкерлермен жұмыс істеу қиын. Кәсіпорынға бұрыннан бар зауытты қосқаннан гөрі жаңа зауыт салып, жаңадан келгендерді оқытқан әлдеқайда оңай. Ал жұмысшылардың санасын бір жылда өзгерту мүмкін емес екенін түсіну керек. Бірақ ерік-жігер, тиісті күш-жігер болған жағдайда, үш жылдан кейін бұл нақты.

Ең алдымен басшының өзі ынталы болуы керек. Екіншіден, командадағы өзгерістер агенттерін табу керек. Олар әрқашан сонда - олар белсенді, жауапты қызметкерлер. Және сіз оларды ынталандыруыңыз керек.

Бірақ қулықпен әрекет етпеңіз. Бір процестен бастаңыз және оны оңтайландырыңыз. Қараңыз және қызметкерлерге бұл жалпы нәтижеге қалай әсер еткенін айтыңыз. Инновациялық ұсыныстарға шақыруларды енгізіңіз. Біраз уақыттан кейін белгіленген көрсеткіштерге қол жеткізуге байланысты еңбекақы төлеу жүйесін өзгертіңіз. Жұмысшылар тартылады.

Максим Желтов

Мамандығы:Киім бұйымдарын өндіру

10 адамның қол еңбегін алмастыратын, бірақ оның бағасы олардың 20 жылдағы жалпы жалақысына тең болатын автомат сатып алған дұрыс па? Шығарылатын өнімнің сапасы бірдей болған жағдайда

Жоғары автоматтандыру бас тарту қаупін азайтады. Бастапқыда сапа - бұл қарапайым теорияның негізгі қағидаларының бірі. Бірақ барлығын және барлығын автоматтандыру өз алдына мақсат емес. Егер бұл өтемақы тұрғысынан мағынасы болмаса, онда сіз мұны істемеуіңіз керек. Бірақ сіз әрқашан оқиғалардың дамуының алыс көкжиектеріне қарауыңыз керек. Біз көптеген жылдар бойы ескірмейтін ең озық жабдықтарды сатып аламыз. Бізде жұмысшылардың біліктілігі өте жоғары болғанымен, өнімнің тұрақты сапасын қамтамасыз ететін дәл осы жабдық.

Константин

Мамандығы:Мүлікті басқару

Үнемді өндіріс жүйесін енгізу үшін қызметкерлерді ынталандыруға көбірек көңіл бөлуіңізді сұраймыз. Осыдан кейін «қайтарылмайтын нүкте» пайда болғанда, бұл үшін не істеу керек?

Ең алдымен басшының өзі ынталы болуы керек. Екіншіден, кәсіпорындарда өзгерістер агенттерін - жаңа құралдарды енгізуге дайын белсенді және жауапты қызметкерлерді іздеу керек. Бірақ кез келген жағдайда жүйе дәйекті және прогрессивті түрде енгізілуі керек. Қарсылық болады, күш салуға және табанды болуға тура келеді. Қайта алмайтын нүкте шамамен үш жылдан кейін келеді.

Александр

Орташа менеджерлерді өнімділігін арттыруға қалай ынталандырасыз?

Олар өнімділіктің жоғарылауы оларға жеке қалай әсер ететінін түсінуі керек. Бізде менеджерлер үшін жыл сайынғы бонустар жүйесі бар және әдетте айтарлықтай маңызды болатын сыйлықақыны төлеу мақсатқа жетуге байланысты. Сонымен қатар, біз бөлімшелер мен құрылымдық бөлімшелер арасында әртүрлі өндірістік жарыстарды енгіздік. Менеджерлер үшін бәсекелестік әрқашан қызықты, әсіресе егер олар тек мойындау мен құрметке ие болса, сонымен қатар қызықты мотивация алады. Мысалы, компанияда «Көшбасшы үшін жарыс» тұрақты түрде өткізіледі: зауыттар да, жеке мамандандырылған бөлімшелер де бір-бірімен жарысады. Бұл TECHNONICOL ішіндегі өте танымал қозғалыс және қызметкерлер жеңімпаздардың компания есебінен шетелге саяхаттауын жоғары бағалайды.

Талқылаңыз

Спамның алдын алу үшін түсініктемелер жіберуге болады
тек Facebook арқылы

Баяндамашы туралы: Сергей Колесников

«ТехноНИКОЛ» компаниясының президенті (шатыр және оқшаулағыш материалдар өндірісі).

Еңбек өнімділігі жылына бір адамға 16 миллион рубль болса, Ресейде орташа көрсеткіш жылына 2 миллион рубльді құрайды.

Ол өзінің кәсіпкерлік жолын 1992 жылы Мәскеу физика-техникалық институтының студенті Игорь Рыбаковпен бірге шатыр жөндеу компанияларын құрып бастады.

Қазіргі уақытта корпорацияның әлемнің жеті елінде (Ресей, Еуропа, Қытай, АҚШ-та болуы) 51 кәсіпорны бар. Айналым - 2016 жылы 68 млрд рубль.

Reuters

«ЭКСПЕРТ» МЕДИАХОЛДИНГІМедиахолдинг басылымдары мен жобалары туралы Expert Online Contacts

ЖАРНАМА

1.3 Еңбек өнімділігінің төмендеуінің негізгі себептері

Талдау нәтижесінде еңбек өнімділігінің төмендеуінің келесі себептері анықталды:

Оның басты себебі – алдыңғысының өндірістік бағдарламасында жоспарланған өнімдердің ағымдағы кезеңде өндірілуі.

Технологиялық сәйкессіздіктер. Дүкенде өнім ассортименті жиі жаңартылып отырады (ай сайын 3-5 жаңа өнім). Тәжірибелік партия 1000 данаға дейін, ал өндіріс көлемі 10 000-нан 50 000 данаға дейін. 10 000-50 000 бұйым шығару үшін 1000 бұйымды өндірудің технологиялық параметрлерін дәл анықтау өте қиын. Кейде мұндай үлкен көлемді бөлік жай ғана «бармайды».

Кәсіпорын негізінен отандық жабдықпен жабдықталған, олардың сенімділігі әрқашан өндірістік талаптарға сай бола бермейді. Өндірілген өнімдердің партиясы неғұрлым көп болса, жабдық соғұрлым жиі істен шығады.

Өндірістік бағдарламаны орындаудағы іркілістерге адам факторы да әсер етеді. Өндірістік бағдарламаны құру кезінде демалыс уақыты, жұмысқа келмеу, ауру демалысы, басқа жұмыстарға жоспардан тыс ауыстырудың барлық түрлері ескерілмейді, өйткені оларды болжау мүмкін емес. Тағы бір маңызды фактор - нормаларды сақтамау, бұл жабдықтың бұзылуының немесе шамадан тыс нормалардың салдары болуы мүмкін.

Құрал-саймандардың ақаулылығынан, оның ресурсының дамуынан, тәжірибесіздігінен, реттеушілердің салғырттығынан бұзылуы. Жаңа құрал-саймандарды өндіру және жеткізу үлкен қаржылық және уақыттық шығындарды талап етеді.

Өнімнің технологиялық параметрлері мен өндірістің технологиялық параметрлері арасындағы кейбір сәйкессіздік. Өндірістегі тығырыққа тірелген шығар.

Осы себептердің еңбек өнімділігіндегі ақауларға әсерін жою немесе азайту үшін өнім өндірісін жақсы өңдеу қажет; сериялық өндірісті ұлғайту, автоматтандырылған жұмыс орындарын енгізу; өндірістік бағдарламаны қалыптастыру кезінде резервтер құру және т.б.

2. Еңбек өнімділігін арттыру шаралары және олардың экономикалық тиімділігі

2.1 Өндірістің «тарыл тұстарын» анықтау және оны кеңейту мәселесін шешу бойынша ұсыныстар

Қазіргі уақытта экструдталған штангалар мен профильдер шығаратын учаскені пайдалануға беру жоспарлануда. Бұл учаскенің пайдалануға берілуі цехтың шикізатынан электр бұйымдарын шығаруға мүмкіндік береді.

Экструдталған өзектер мен профильдерді өндірудің технологиялық процесі келесідей (5-сызба):

Механикалық легирлеу арқылы дисперсиялық шыңдалған мыс түйіршіктерін алу:

Шихтаны дайындау негізінен шихтаның құрамдас бөліктерін тиісті жабдықта өлшеуден тұрады. Шихтаның барлық компоненттері бір жалпы металл пісіру парағына құйылады және механикалық легірлеу бөліміне тасымалданады;

механикалық легирлеуге мыналар жатады: реакторды тиеу, оны аттриторға орнату, реакторды аттритордан түсіру, оны иілгішке бекіту және елекке құю, түйіршіктерден шарларды бөлу, түйіршіктерді гомогенизация бөліміне сақтау контейнеріне тасымалдау. ;

түйіршіктердің қасиеттерін орташалау және бақылау араластырудан, бөлшектердің мөлшерінің таралуын және көлемдік тығыздығын анықтаудан тұрады (араластырғышта кем дегенде 100 кг түйіршіктер болуы керек);

Ыстық престеу арқылы штангалар мен профильдерді өндіру:

брикеттерді престеу процесі шикізатты көлемдік немесе салмақтық мөлшерлеуден және оларды тиісті жабдықта престеуден тұрады;

брикеттерді термиялық өңдеу оларды белгілі бір температураға дейін қыздырудан, берілген температурада ұстаудан, кейін ауада салқындатудан тұрады;

қыздыру және ыстық престеу - штанганың тікелей басу;

3. Калибрлеу және жолақты басқару

ұштары штанганың екі жағынан пресс раковинасы толығымен жойылғанға дейін кесіледі (көрнекі);

технологиялық штанга жұмыс кестесіне сәйкес штанганың бір жағында қайралады;

штанганың диаметрі сызғышта калибрленеді;

токарлық станоктағы штангаларды түзетіңіз;

штанганың технологиялық білігі абразивті кескіш станокта кесіледі (көзбен);

штанганың бір бөлігі дайын өнім түрінде қаптамаға (40 кг-нан артық емес), ал бөлігі одан әрі өңдеуге арналған.

Көріп отырғаныңыздай, технологиялық процестің негізгі құрылымды анықтаушы операциялары: механикалық легірлеу арқылы түйіршіктерді алу; штангалар мен профильдерді ыстық престеу арқылы өндіру; калибрлеу және жолақты басқару.

Экструдталған секцияны әзірлеу шамамен үш жыл бұрын басталды. Құрылымды анықтайтын үш операцияның барлығы географиялық тұрғыдан бөлінген және әртүрлі уақытта игерілген.

Механикалық легірлеу әдісімен дисперсиялық шыңдалған мыс түйіршіктерін өндіруді дамыту 1998 жылы басталды. Бұл операция үлкен дәлдікті талап етеді, өйткені өзекшелердің химиялық және физикалық қасиеттері алынған зарядқа байланысты.

Ыстық престеу арқылы штангалар мен профильдерді өндіру операциясы 2008 жылдан бері технологияны дамытып келеді. 2009 жылдың бірінші тоқсанынан бастап учаске уақытша пайдалануға берілді.

Схема 5. Штангалар мен профильдерді өндірудің технологиялық процесі.

Штанганы калибрлеу және басқару 2009 жылдан бері игерілді. Ұнтақты бұйымдарды өндіру цехы одан әрі өңдеу (электротехникалық бұйымдарды өндіру) үшін жағында штанга сатып алды. Бұл сайттың әзірленген бөлігі ұзақ уақыт бойы толық қуатта жұмыс істегендіктен, ең аз негіздеу мен есептеулерді қажет етті.

Барға деген сұраныс жылына 18,5 тонна деп анықталды. Біздің алдымызда есептеулер негізінде әрбір технологиялық операцияның өткізу қабілетін анықтау міндеті тұрды.

Алдымен нақты деректер негізінде жұмысшының орындаған жұмыс көлемін анықтау, негізгі технологиялық операциялардың нақты уақытын есептеу, мүмкін болатын резервтерді табуға тырысу үшін жұмыс күнін суретке түсіру қажет болды. уақытты анықтау және оларды қандай шаралармен жоюға болатынын анықтау.

Технологиялық принцип бойынша учаске үш жұмыс орнына бөлінді. Жұмыс күнінің фотосуретін барынша толық зерттеу үшін біз технологиялық процестің бірінші операциясынан бастадық

2009 жылғы 12 тамыздан 14 тамызға дейін зарядтағыштың жұмыс күні фотосуретке түсірілді (механикалық легірлеу әдісімен дисперсиялық шыңдалған мыс түйіршіктерін алу).

Бастапқы деректер: жұмыс бір ауысымда жүргізіледі; ауысымның ұзақтығы - 7,2 сағат; түскі үзіліс 12.00-ден 12.48-ге дейін; технологиялық үзіліс ауысымына 40 минут. Партияны дайындау технологиясы бойынша жұмысшы келесі әрекеттерді орындады: өлшенген бөліктерді өлшеу, реакторға тиеу, реакторды түсіру. Жұмыс үш аттриторда жүргізілді, бір аттритордың жұмыс уақыты 70 минутты құрады.

Жүргізілген жұмыстардың нәтижесінде келесі орташа алынған нақты деректер алынды:

ілінісу уақыты 1 сағат 24 минутты құрады, бұл ауысымның 19,5% құрайды;

аттриторды тиеу және түсіру уақыты 3 сағат 50 минутты құрады, бұл ауысымның 53,5% құрайды;

Барлығы жұмысшының жалпы жұмыс уақыты 5 сағат 15 минутты құрады. (ауысымның 73%).

технологиялық себептер бойынша жұмысшының тоқтап қалу уақыты 53 минутты құрады. (ауысымның 12,5%);

Бір ауысымда 1,5 кг 9 партия дайындалды. әрқайсысы өтелмейтін шығындарды (0,5%) ескере отырып, бұл 13,43 кг құрады.

әрбір аттритордың ауысымдағы жұмыс уақыты 3 сағатты құрады. (48,6%).

Келесі ерекшеліктер анықталды: жұмысшы ұзақ уақыт бойы бос жүрді, өйткені аттриторды түсіру уақыты әлі келмеген (әсіресе ауысым басында, ол бір уақытта үш аттриторды қосқанда, тоқтау бір сағатқа жетеді) ; цехтағы технологиялық үзіліс сағат 10.00-ден 10.20-ға дейін, ал 14.00-ден 14.20-ға дейін белгіленеді, зарядтағыш үшін технологиялық үзіліс уақыты мәжбүрлі тоқтау кезінде қосылады. Түйіршіктерді алудың толық циклі үшін жұмысшыға аттритордың жұмыс істеуі үшін орта есеппен 1 ​​сағат және оны түсіру және тиеу үшін 25-30 минут қажет.

2009 жылғы 15, 16, 19 тамызда пресс-оператордың жұмыс күні фотосуретке түсірілді (ыстық престеу әдісімен штангалар мен профильдер жасау).

Бастапқы деректер: жұмыс бір ауысымда жүргізіледі; ауысымның ұзақтығы - 7,2 сағат; түскі үзіліс 12.00-ден 12.48-ге дейін; технологиялық үзіліс ауысымына 40 минут. Шыбықтарды өндіру технологиясы бойынша жұмысшы келесі әрекеттерді орындады: брикеттерді престеу, термиялық өңдеу, ыстық престеу. Жұмысшының ыңғайлылығы мен технологиялық процестің ерекшеліктеріне байланысты бір сырық жасауды алға-артқа қадағалай алмады. Яғни, жұмысшы бір ауысымда брикеттерді престесе, екінші ауысымда термиялық өңдеуге ұшыратса, үшіншісі ыстық престеу жұмыстарын жүргізді.

Нәтижесінде үш ауысымда 150-165 штанга басылды. Бір брикеттің салмағы 1,4 кг, бұл алынған бардың салмағына сәйкес келеді. Жалпы, штангаларды өндіру үшін күніне 70-80 кг қажет. заряд.

2009 жылдың 20 тамызы мен 22 тамызы аралығында сызу қызметкерінің жұмыс күнін (калибрлеу және штрихты басқару) фотосуретке түсірілді. Бастапқы деректер бірдей. Жұмысшы келесі әрекеттерді орындады: престің шағуын жою; технологиялық сапты токарлық өңдеу; сурет салу; токарлық станокта түзету. Нәтижесінде ол ауысымда 50-55 барды басқарды.

Учаскенің өндірістік қуаты бойынша зерттеу мәліметтерін 9-кестеде жинақтауға болады:

9-кесте

Учаскенің өндірістік қуаты.

Технологиялық операцияның атауы	Жұмыс күнінің фотосуретіне негізделген өндірістік қуаттылық деректері
	кг. Күніне	ДК. күніне
1. Механикалық легірлеу арқылы түйіршіктерді алу	13,43	13,43
2. Ыстық престеу арқылы штангалар мен профильдерді өндіру	70-80	50-55
3. Калибрлеу және жолақты басқару	70-80	50-55

Кестеден түйіршіктерді механикалық легірлеу әдісімен өндіру штанга өндірісінің технологиялық тізбегіндегі «тарыл» болып табылатынын, ал қалған екі құрылымды анықтау операциясы жылына 18,5 тонна өнім көлеміне әбден сәйкес келетінін көруге болады. .

70-80 кг. ´ 21-22 ауысым ' 12 ай = 17640 - 21120 кг. жылына

Сонымен қатар, түйіршіктерді гомогенизациялау және олардың қасиеттерін бақылау бункерде кемінде жүз килограмм зарядты қажет етеді.

Түйіршіктер өндірісін ұлғайту қажеттілігі айқын және түбегейлі 6 есеге жуық арттыру қажет. Бұл маңызды және маңызды шараларды қажет етеді.

Өндіріс көлемін арттырудың келесі резервтері анықталды және оларды пайдалану шаралары ұсынылды:

Ең алдымен, тоқтап қалудың себептерін (12,5%) анықтап, оны минимумға дейін азайту керек. Жұмыстың тоқтап қалуы аттриторлар жұмыс істеп тұрған кезде жұмысшының жүк түсіретін ештеңесі жоқтығынан туындайды. Бұл, әсіресе, ауысымның басында, түскі үзіліске жақындағанда және ауысымның соңында айқын көрінеді.

Ауысымның басы мен аяғындағы үзілістерді азайту үшін жұмысшыларды үш ауысымда «трансферттік партия» деп аталатын (яғни ауысымға келетін жұмысшы: «шетелдік жүктерді түсіре бастайды) шығару қажет. « реактор; «бөтен» реакторды өшіреді; реакторды дереу қосады немесе ауысымды ауыстырар алдында). Түскі үзілістерді қысқарту үшін келесі әрекеттерді орындай аласыз: түскі асқа кетер алдында аттриторды қосыңыз. Аттритордың жұмысы аяқталғаннан кейін түсірілген реактор оның ішінде ұзақ уақыт болуы мүмкін және бұл түйіршіктердің қасиеттеріне әсер етпейді, яғни түскі асқа дейін оны түсіру мүмкін болмаса, онда ол күт. Аттриторлардың жұмысын ұтымды ұйымдастыру қажет.

Топтамаларды дайындау уақыты ауысым уақытының 20% дерлік құрайды (9 партия). Түйіршіктер өндірісінің ұлғаюымен үлгілер саны да артады. Аттритордың неғұрлым ұтымды жұмыс режимімен біз қоспалар санын 9 еседен 12-ге дейін көбейте аламыз, яғни. ілінісу уақытын 1,33 есе арттыру керек (20% ´ 1,33 = 26%). Бұл мәселені шешу үшін осы операцияның орындалуын партиядағы басқа жүктегішке тасымалдауға болады. Бұл үлкен дәлдікті талап ететін өте күрделі жұмыс. Штанганың және одан жасалған бұйымдардың қасиеттері дайындалған үлгіге байланысты.

Аттритор 30 литрлік реакторды пайдаланады. Бұл оған 1,5 кг жүк салуға мүмкіндік береді. зарядтаңыз және 1,492 кг алыңыз. түйіршіктер (шығын 0,5%). 40 литрлік реакторды пайдалануға болады. Бұл оған 2,3 кг жүк салуға мүмкіндік береді. зарядтаңыз және 2,288 кг алыңыз.

Шихта араластырғыштардың үш ауысымдық жұмыс режимінен және олардың өлшенген порцияларды дайындаудан босатылуынан шыға отырып, мен аттриторлардың келесі жұмыс режимін ұсындым (12-кесте).

Аттриторлардың осы жұмыс режимімен біз келесі нәтижелерге қол жеткізе аламыз:

барлық реттелетін үзілістер толығымен сақталады;

қоспалар саны 9 еседен 12-ге дейін артады;

бір ауысымда жабдық жұмысы 48,6%-дан 64,8%-ға дейін өседі;

жұмысшылардың тұрып қалуы 12,5%-дан 7,2%-ға дейін қысқарды.

Біз ұсынған шаралардың алдында аттриторларды қосу және өшіру уақытын жұмысшының өзі анықтап, бухгалтерлік журналға тіркеді. Біз жүк берушінің жұмысы үшін міндетті анықтамалық нүкте ретінде аттритордың есептелген жаңа жұмыс режимін енгізуді ұсынамыз.

Аттриторлармен жұмыс физикалық тұрғыдан қиын және жұмысшының жұмыс жүктемесінің кенеттен 83% -ға дейін артуы (егер технологиялық үзіліс үшін бұған 9% қоссақ, онда жұмыс жүктемесі 100% -ға жақындайды), жұмысты жеткілікті түрде қатаң түрде реттейді. жағымсыз салдарға (мысалы, жұмыстан босату және осыған байланысты осындай ауыр жұмысқа жаңа жұмысшыларды тартудың қиындықтары). Осындай салдарларды болдырмау үшін жұмыс көлемін осылайша күрт арттырғаны үшін қызметкерді материалдық ынталандыруды ұсынамыз.

Материалдық ынталандыру мыналар болуы мүмкін: тарифтік мөлшерлемені көтеру арқылы (бірақ бұл өте қиын, өйткені тарифтік мөлшерлеме бүкіл «Уралэлектромед» ААҚ үшін бірдей); жұмысшының разрядын ұлғайту арқылы (бұл қолайлы нұсқа).

10-кесте

Аттритордың жұмыс режимі

Аттритордың сериялық нөмірі	Аттриторды қосудың шамамен уақыты	Атриторды өшірудің шамамен уақыты
Бірінші ауысымдағы жұмыс
аттритор №1	08.30	09.40
	10.10	11.20
	12.50	14.00
	15.00	(16.10)
аттритор №2		08.30
	9.00	10.10
	10.40	10.50
	13.20	14.30
	15.30	(16.40)
аттритор №3		09.00
	9.30	10.40
	11.50	13.00
	13.50	15.00
	16.00	(17.10)
Екінші ауысымдағы жұмыс
аттритор №1		16.10
	16.40	17.50
	18.20	19.30
	20.50	22.00
	22.30	23.40
аттритор №2		16.40
	17.10	18.20
	19.40	20.50
	21.20	22.30
	23.40	(00.30)
аттритор №3		17.10
	17.50	19.00
	20.00	21.10
	21.50	23.00
	00.00	(01.10)
Үшінші ауысымда жұмыс істейді
аттритор №1	00.30	01.40
	02.10	03.20
	04.50	06.00
	06.30	07.40
аттритор №2		00.30
	01.00	02.10
	03.40	04.50
	05.20	06.30
	07.20	(08.30)
аттритор №3		01.10
	01.40	02.50
	04.00	05.10
	05.50	07.00
	07.50	(09.00)

Ескерту: (уақыт) - аттритор келесі ауысымдағы жұмысшыны өшіруі керек кезде.

Аттриторлардың бұл жұмыс режимі өндірістік бағдарлама болып табылады және міндетті түрде орындалуы керек.

Зерттеу нәтижесінде жоғарыда аталған барлық шаралар дисперсиялық шыңдалған мыс түйіршіктерін өндіру бойынша өндірістік бағдарламаны ұлғайта ала ма, жоқ па, соны анықтауымыз керек.

Есеп келесідей болады. Бастапқы деректер:

ауысымдағы партиялар саны – 12 есе;

бір айдағы ауысым саны 21-22;

бір партияның салмағы 1,5 кг. - 0,5% өтелмейтін шығындар = 1,492 кг. (реактордың көлемі 30 литр);

үш ауысымда жұмыс істейді.

«Уралэлектромед» АҚ ұнтақ өнімдері цехы мысалында еңбек өнімділігін арттыру жолдары» жұмысы туралы ақпарат

Еңбек өнімділігін арттыру қазіргі кездегі бизнестегі ең өзекті мәселелердің бірі болып табылады. Түрлі зерттеулерге сәйкес, ресейлік кәсіпорындар бұл көрсеткіш бойынша еуропалық, жапондық және американдық компаниялардан күрт артта қалды. Өнімділікті арттыру үшін қандай құралдар мен технологиялар бар?

Еңбек өнімділігін арттыру әдістерін шамамен экономикалық және басқарушылық деп бөлуге болады. Экономикалық құрал өндірісті жаңғыртуға, өндірістік процестерді оңтайландыруға, өнім бірлігін өндіруге жұмсалатын еңбек шығындарын (жұмыс уақытын) қысқартуға және (немесе) уақыт бірлігіне өндірілген өнімнің қосымша көлемін шығаруға және т.б.

Басқару құралдары ең алдымен қызметкерлердің белсенділігін арттыруға, қызметкерлерді тиімді және өнімді жұмысқа шоғырландыруға бағытталған. Қызметкерлердің жұмысқа тартылу деңгейін арттыруға әсер ететін маңызды факторлардың бірі тиімді жұмыс істейтін еңбекақы жүйесі болып табылады.

Бұл талқыланатын болады.

Тұрақтылық кімге керек

Факторлардың екі негізгі тобынан тұратын мотивация моделін қарастырайық - қызметкерлерді ұстап қалу үшін жұмыс істейтін және олардың жұмыс процесіне қатысуына әсер ететін.

Біріншісіне қолайлы еңбек жағдайлары (жарық, су, таза бөлме және т.б.), жұмыс орнындағы қауіпсіздік (бұл өндіріс орнында әсіресе маңызды), жалақы мөлшері және т.б. Бұл факторлар қызметкерлерге тұрақтылық пен қауіпсіздік сезімін береді.

Кәсіби және мансаптық өсу мүмкіндігі, жаңа білім мен дағдыларды меңгеру, танымал болу және т.б. сияқты факторлар тарту үшін жұмыс істейді.Олар белсенділікті тудырады, жақсы нәтижеге ұмтылады және тиімділікті арттырады.

Бұл факторлар топтары барлық деңгейдегі қызметкерлерге әртүрлі дәрежеде әсер етеді. Әдетте, біз ең алдымен мамандар мен менеджерлерден қол жеткізу үшін мотивация күтеміз. Қатардағы лауазымдарда қызметкерлер тұрақтылыққа көбірек ұмтылады, бұл шын мәнінде олардың жұмыста жайлы өмір сүруінің кілті болып табылады.

Тұрақтылықты тудыратын факторларға баса назар аудару қызметкерлердің болашаққа деген сенімін арттырады және кадрлардың тұрақтамауын азайтады. Осындай еңбек жағдайлары бар компанияда адамдар ұзақ жылдар бойы жұмыс істейді, мұндай ұйымдарда тәжірибелі мамандардың білімін беруде қиындықтар болмайды. Негізінде жұмысшылар жиі өзгерістерге бағдарланбайды, егер олар жұмыс берушіге сенімді болса және өзін қауіпсіз сезінсе, олар кәсіпорында ұзақ жылдар бойы жұмыс істеуге дайын.

... қарапайым қызметкерлер тұрақтылыққа ұмтылады, бұл олардың жұмыстағы жайлылығының кепілі. Тұрақтылыққа баса назар аудару қызметкерлердің болашаққа деген сенімін арттырады және айналымды азайтады ...

Тәжірибеден мысал қарастырайық. Өндірістік компания басшылығы қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу туралы шешім қабылдады. Жаңа модель сыйақыны қызметкердің өнімділігімен байланыстыруды қамтыды, нәтижесінде жұмыс жүктемесі артады. Нәтижесінде жұмысшылар өздерінің жалақыларының мөлшеріне әсер ету мүмкіндігінен бас тартты және басқа компанияларда анық аз ақшаға қалды.

Бұл ұйым тиімділікті арттыру мәселесін шешуге тырысып, бұл мәселеге жеткілікті түрде ойластырылмаған және сәтсіздікке ұшырағанына тап болды. Бұл кәсіпорын басшылығы өз әрекеттерімен қызметкерлер арасындағы тұрақтылық сезіміне қауіп төндірді, кадрлардың тұрақтамауын арттырды, бұл кәсіпорынды кадр тапшылығы жағдайына әкелді.

Жұмысқа келмеушілікпен күресу

Осылайша, келесі сұрақ туындайды: еңбек өнімділігін арттыруға жалпы бағдарлану жағдайында жұмыс істейтін персоналдың мотивациясына қалай әсер ету, ұйымның тиімділігін арттыру және сонымен бірге қызметкерлерді ұстау керек?

Шешім бір жағынан қызметкерлер үшін тұрақтылық сезімін сақтайтын, екінші жағынан оларды қарқынды жұмыс істеуге ынталандыратын тиімді сыйақы жүйесін құру болуы мүмкін.

Тәжірибеден мысал қарастырайық. Клиент еңбек өнімділігін арттыру саласындағы ең тиімді және жылдам шешімдерді табу үшін бізге жүгінді. Компания Америкадан Азияға дейінгі әлемнің әртүрлі елдерінде ұсынылған жаһандық құрылымның бөлігі болып табылады.

Бұл ұйымның ресейлік бөлімшесінің жұмысшылары жалпы санның 90% дерлік құрайды. Кәсіпорынның өндірістік персоналын ынталандыру жүйесі келесідей болды: қызметкерлер төлемнің (жалақы) тұрақты бөлігін және ауыспалы бөлігін (бонус) алды. Егер өзгеріс рекордтық көрсеткішке, яғни ауысым нәтижесі бойынша ең жоғары еңбек өнімділігіне жетсе, сыйлықақы төленді.

Ресей нарығына кіргеннен кейін компания келесі проблемаларға тап болды: Шығыс Еуропаның басқа елдерімен салыстырғанда ең төмен еңбек өнімділігі, кадрлардың жоғары ауысуы және жоғары жұмысқа келмеу. Бұл жағдайда жұмысқа келмеу - жыл сайынғы еңбек демалысын қоспағанда, қызметкердің жұмыс орнында кез келген болмауы.

Компания әртүрлі елдердегі жұмысшылардың көрсеткіштеріне мұқият талдау жүргізді. Зерттеу көрсеткендей, Ресейдегі еңбек өнімділігі ЕО-дағы ұқсас салалармен салыстырғанда 30%-ға төмен. Сонымен қатар, кәсіпорындар құрылымы жағынан бірдей, ал жабдықтары мүлдем бірдей болды. Басқаша айтқанда, жұмыс жағдайлары бірдей болды, бірақ Ресейдегі өндіріс ешқашан еуропалық компаниялардың еңбек өнімділігі деңгейіне жете алмады.

Сонымен қатар, егер олар «жақта» қосымша табыс алу мүмкіндігі болса (әсіресе көктемгі және жазғы кезеңде) қызметкерлер жиі жұмысқа бармайды. Жоғары жұмысқа келмеумен байланысты тәуекелдердің алдын алу үшін кәсіпорын ауысымда кадрдың жетіспеушілігін жабуға болатын белгілі бір резервті ұстауға мәжбүр болды.

Дегенмен, резерв болған жағдайда да өндірістің үздіксіздігін қамтамасыз ету үшін жұмыс күші жеткіліксіз болған жағдайлар туындауы мүмкін. Немесе орнынан тұрғандар өндірістің үздіксіздігін қамтамасыз ету үшін аз дайындалып, баяулады. Немесе орнынан тұрғандардың дайындығы аз болып, өндіріс процесін бәсеңдеткен. Сонымен қатар, қызметкерлердің жұмысқа келмеуіне байланысты резервті ұстау компания үшін қосымша шығын болды.

Мотивациялық жалақы функциясы

Кәсіпорын басшылығына мынадай сұрақтар қойылды. Қазіргі жағдайды қалай түсіндіре аласыз және оны қалай өзгертуге болады? Қызметкерлердің орындалған жұмысқа деген қызығушылығын қалай арттыруға, олардың бір уақытта көбірек істеуге деген ниетін тудыруға болады? Кадрлардың тұрақсыздығы мен жұмысқа келмеуді бір уақытта қалай азайтуға болады?

Бізді тиімділікті арттыру жолдарын анықтау жобасын жүзеге асыруға шақырды.

Кәсіпорындағы өндірісті ұйымдастырудың тиімді екеніне сенім арттық, өйткені ол басқа елдерде өз жетістіктерін көрсетті. Сондықтан еңбек өнімділігінің төмендігінің себептері туралы гипотезаларды тұжырымдағанда біз персоналдың қызметіне назар аудардық.

Қызметкерлердің мотивациясын арттыру, олардың жұмысқа көбірек араласуы және нәтижеге назар аударуы еңбек өнімділігін арттырып, еуропалық көрсеткіштерге қол жеткізуге мүмкіндік береді деген ұсыныс айтылды.

Кадрлардың тұрақтылығын сақтау үшін жалақы нарыққа сәйкес, есептеу жүйесі әділ, төлемдер тұрақты болуы қажет.

Жұмысшылардың еңбекақысын (тұрақты және ауыспалы бөліктер) нарықпен салыстыру, жалпы алғанда, еңбекақы деңгейінің орташа деңгейде екенін, яғни мұндай лауазымдарға сәйкес келетінін көрсетті. Төлемдер жүйелі түрде жүргізілді, кәсіпорында төлемдерде кідіріс болған жоқ. Біз қызметкерлермен сұхбат жүргізген кезде олардың сыйақы көлемін әділетті деп санайтыны туралы мәліметтер алдық.

• төмен мөлдірлік. Жұмысшылар кәсіпорында негізінен еңбек өнімділігі үшін үстемеақы жүйесі бар екенін білмеді, өйткені рекордтық еңбекке ақы төлеудің қолданыстағы жүйесі бойынша кейбір қызметкерлер бір жыл жұмыс істегені үшін сыйлықақы алмаған;
• қызметкерлер табысының мөлшеріне әсер ету мүмкіндігінің болмауы. Ұйымда нәтижелі қызметкерлерді марапаттау мүмкін болмаған (рекорд үшін сыйлықақыдан басқа) марапаттау жүйесі болмаған;
• пропорционалды емес бонус. Соңғы алты айда қызметкерлердің нақты алған бонустарының мөлшері белгіленген бөліктен (шамамен 3%) салыстырмалы түрде аз болды. Осылайша, сыйақы жұмысшыларды еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырмады.

Трансформация симуляциясы

Шешімді модельдеу кезеңінде қолданыстағы еңбекақы төлеу жүйесін трансформациялау компанияда тұрақты мотивациялық модельді құруға және қызметкерлердің тиімділігін арттыруға көмектесетіні белгілі болды.

Ынталандыру схемасы тиімді болуы үшін оны келесі критерийлер бойынша жетілдіру қажет:

• транспаренттілік – қызметкерлер олардың кірістерін не құрайтынын білуі керек;
• өз табысының мөлшеріне әсер ету мүмкіндігі - қызметкерлердің кірістерінің салынған күш-жігерге тәуелділігін түсінуі;
• пропорционалдылық - айнымалы сыйақы мөлшері ынталандырушы болуы керек, қызметкердің жоғары өнімділігі үшін сыйақының тым төмен пайызы қарама-қарсы, ынталандырушы әсерге ие болуы және бүкіл еңбекақы төлеу жүйесін дискредитациялауы мүмкін.

Егер компаниядағы төлем жүйесі қызметкерлер үшін ашық түрде құрылып, жұмыс нәтижесіне бағытталған болса, ол қуатты мотивациялық драйвер қызметін атқарады.

Бұл мысалдан кәсіпорында жұмыс істейтін қызметкерлердің тиімділігі төмен және еңбек жағдайларымен қамтамасыз етілген жоғары тұрақтылық бар проблемаға байланысты енгізілген еңбекақы төлеу жүйесі:

• қызметкерлерді үлкен нәтижелерге жетуге ынталандыру;
• жұмыс істейтін қызметкерлер арасында тұрақтылық сезімін сақтау, әсіресе жаңа жүйені енгізу кезеңінде

Бұл, бір жағынан, айналымның өсуін және жұмысшылар тарапынан өзгерістерге қанағаттанбауды болдырмауға, екінші жағынан, алға қойылған мақсатқа жетуге мүмкіндік береді: еңбек өнімділігін арттыру.

Жаңа ынталандыру жүйесі

Біздің ұсынылған шешіміміз осылай көрінді. Ақшалай ынталандырудың жаңа жүйесі тұрақты және ауыспалы бөліктен тұруы керек еді. Компания жалақыны жыл сайын қаңтар айында көтеруді шешті.

Жалақыны зерттеу деректеріне сүйене отырып, біз сыйақының белгіленген бөлігін өзгертпеуді және қалған сомаларды сыйлықақы қорына салуды ұсындық. Соңғысын кестеде келтірілген параметрлер негізінде құру ұсынылды.

Кесте. Бонус қорын қалыптастыру параметрлері

Сонымен бірге, тікелей басшының бағасына қарай сыйақы мөлшерін есептеу ұсынылды. Шкала әзірленді, оның негізінде басшы бағынушыға белгілі бір ұпай бере алады. Жүйенің тиімділігін қамтамасыз ету үшін енгізудің бастапқы кезеңінде жұмысшыларға бағалауды ауысым бастығы (бригадир) және цех бастығы кіретін басшылар тобы берді.

Осылайша, жүйе менеджерлерге қызметкерлерге әсер етуге, тиімді жұмыс істейтіндерді марапаттауға және тиімділігі төмен қызметкерлерді айыруға мүмкіндік берді.

Бұл жүйенің негізгі артықшылықтары:

• қызметкерлерге қойылатын талаптардың ашықтығы – бағалау критерийлері жұмысшыларға жеткізілді;
• пропорционалдылық – сыйақы қоры жыл сайынғы ұлғайту есебінен ұлғайтылды;
• әсер ету қабілеті. Біз сыйақы төлеу негізін қолы жетпес «жазбадан» жұмысшыларға түсінікті, «бір айдың өндірістік жоспарын орындау» критерийіне ауыстырып, қалаған нәтиже критерийінің анықтығын қамтамасыз еттік.

Сонымен қатар, біз еңбекақы төлеу жүйесін жекелеген цехтардың нәтижелерімен байланыстырмадық, сол арқылы нәтиже үшін ортақ жауапкершілік принципін сақтадық.

Нәтижесінде мотивацияның жаңа жүйесі енгізілгеннен кейін жұмысшылардың еңбек өнімділігі артты, бұл Ресейдегі өндірісті еуропалық көрсеткіштерге жақындатты. Сонымен қатар, компанияның еңбек жағдайына жалпы қанағаттанушылық артты.

Тәуекелді өзгерту

Компаниядағы кез келген елеулі өзгерістер тәуекелдермен байланысты. Жаңа сыйақы жүйесін енгізу ең ауыр және қауіпті өзгерістердің бірі болып табылады.

Басшылық іске асыру процесіне көбірек көңіл бөлуі, жобаның кезеңдерін үнемі қадағалап отыруы, ұжымдағы жағдайды бақылауы қажет. Бұдан басқа, кері байланысты қадағалап, қажет болған жағдайда уақтылы түзетулер енгізу керек.

Іске асыру кезінде келесі негізгі тәуекелдерді қамтамасыз ету қажет.

Менеджерлердің төмен қатысуы, олар тарапынан өзгерістерді қолдаудың болмауы. Топ-менеджерлер компаниядағы «өзгерістердің агенттері» болғандықтан, олардың қолдауы кез келген жаңашылдық үшін өте маңызды. Менеджерлерді тарту мен қолдауға олардың жаңа жүйені әзірлеу кезеңінде жобаға қосылуы көмектеседі. Бұл менеджерлер арасында түпкілікті өнімге деген меншік сезімін тудырады және іске асыру кезінде олардың адалдығын қамтамасыз етеді.

Ішкі коммуникацияның болмауы. Еңбекақы төлеу жүйесі тиімді жұмыс істей бастауы үшін жаңа «ойын ережелерін» барша ұжымға барынша егжей-тегжейлі жеткізу қажет. Қарым-қатынас барысында кез келген ақпарат өзінің сыртқы түрін өзгертіп, бұрмаланатынын есте ұстаған жөн. Сондықтан қызметкерлерді хабардар ету ғана емес, сонымен бірге олардың алаңдаушылықтарымен, қарсылықтарымен және жаңа нәрселерге қарсылықпен жұмыс істеуге уақыт бөлу өте маңызды.

Қажетті нәтижеге жету үшін ресми және бейресми байланыс арналарын пайдалану қажет. Біріншісі - топ жиналыстары, тарату тізімдері, ақпараттық тақталар және ішкі веб-сайт. Екіншісі – корпоративтік іс-шаралар, жарыстар, бірлескен демалыс және т.б.

Еңбек өнімділігін арттыру оңай шаруа емес. Отандық компаниялардың алдында өндірісті жаңғыртудан және тиімді корпоративтік басқару жүйесін енгізуден бастап, жұмысшылардың менталитетін өзгертуге дейін ұзақ жол бар.

Қызметкерлерді ынталандырудың барлық маңызды критерийлері мен ерекшеліктерін ескеретін сауатты және теңгерімді еңбекақы жүйесі Ресей нарығында еңбек өнімділігін арттырудың маңызды факторы болып табылады.

«Кеңесші» журналының редакциясы