Жапондық және американдық үлгілер: салыстырмалы талдау. Американдық және жапондық басқару модельдерін салыстырмалы талдау

Федералдық мемлекеттік бюджеттік жоғары кәсіптік білім беру мекемесі

Ресей Федерациясы Президентінің жанындағы Ресей халық шаруашылығы және мемлекеттік басқару академиясы

Мемлекеттік және муниципалдық басқару факультеті

Басқару бөлімі

Басқарудың американдық және жапондық үлгілеріне салыстырмалы талдау

Санкт-Петербург 2011 ж

КІРІСПЕ

1 Компанияның философиясы мен мақсаттары

4 Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру

ҚОРЫТЫНДЫ

ӘДЕБИЕТ

КІРІСПЕ

Соңғы бірнеше онжылдықта осы елдердің әлемдік экономикадағы жетекші орнын анықтаған американдық және жапондық кәсіпорындарды басқару жүйелеріне салыстырмалы талдау жасау қазіргі уақытта жер сілкінісі мен цунамиге байланысты қайғылы оқиғаларды ескере отырып, ерекше қызықты болып көрінеді. Ағымдағы жылдың наурыз-сәуір айларында Жапония. Әртүрлі ғылыми салалардағы көптеген сарапшылар осы елдегі оқиғалардың дамуын бақылай отырып, соғыстан кейінгі Жапониядағы оқиғаларға ұқсастық жасайды, ол сол кездегідей, қазір де толық қирау проблемаларына тап болды: ең маңызды өнеркәсіпті жою. объектілер, адам шығыны және аумақтың радиоактивті ластануы. ... Ұзақ және ұзаққа созылған қалпына келтіруді бастан кешірген Жапония 1950-1960 жылдары АҚШ, Германия, Англия, Франция және Италия сияқты елдердің даму қарқынынан 2-3 есе жылдам өсу қарқынын көрсетті. «Жапон кереметі» феномені айқын болғаны сонша, ол барлық әлемдік менеджмент оқулықтарына енген және әлі де зерттелуде, әсіресе «екінші жапон кереметін» күтудегі соңғы оқиғалар аясында. .

Алайда, 90-шы жылдардан бастап Жапония күрделі экономикалық қиындықтарды бастан кешірді: төмен экономикалық өсу, иеннің құнсыздануы, елдің бюджет тапшылығы мен мемлекеттік қарызының артуы, компания табысының төмендеуі, жұмыссыздықтың өсуі, халықтың қартаюы және т.б. . Рас, мұны тек осы басқару жүйесінің кемшіліктерінен деп ойлау қателік болар еді – дәл осы уақытқа дейін американдық экономика үшін дәл осындай көрсеткіштер осы кезеңге тән. Мәселен, әлемдегі ең ірі автогигант «Дженерал Моторс» 2009 жылдан бері 21 миллиард доллар қарызымен ресми түрде банкротқа ұшырады және тек мемлекеттік қолдаудың арқасында ғана бар.

Осы оқиғаларды ескере отырып, олардың әрқайсысының одан әрі даму әлеуетін бағалау үшін екі басқару моделін салыстырмалы талдауға оралу қисынды сияқты. Ол үшін менеджмент теориясы мен тарихына жүгініп, ұзақ уақыт бойы бір-бірімен бәсекеге түсіп, табыс пен өркендеуді бейнелейтін екі басқару жүйесінің құрылымдық элементтерін қарастыру қажет болады. Басқару технологияларының әртүрлі түрлері туралы білімді меңгере отырып, оларды Жапония мен Америка Құрама Штаттарының нақты өндірістік кәсіпорындарында қолдану тәжірибесін бақылауға болады, содан кейін қорытындылай келе, оларды пайдаланудың тиімділігі мен перспективаларын сипаттау үшін. әлемдік менеджмент теориясы шеңберінде дамыту үшін.

Мұндай жұмыс, көрсетілген мәннен басқа, тағы бір пайдалы қасиетке ие болады. Американдық және жапондық тәжірибені көптеген еуропалық мемлекеттер зерттеді (пайдалы қасиеттерін де, кемшіліктерін де ескере отырып) және еуропалық басқару модельдерінің негізіне айналды, олардың көпшілігі қазір өте сәтті нәтижелер көрсетуде. Американдық және жапондық басқару стильдерінің үздік жетістіктеріне негізделген ұлттық басқару үлгісін жасаудағы мұндай тәжірибе ресейлік экономикалық модельді қалыптастыруда пайдалы болуы мүмкін.

1-тарау. Басқарудың американдық және жапондық үлгілерін салыстырмалы талдау

Менеджменттің американдық және жапондық үлгілерін салыстыру 70-жылдардың соңы – 80-жылдардың басында Батыста «жапондық серпіліс» терминінің пайда болуымен, американдық менеджментпен салыстырғанда жапондық өндірісті басқарудың белгілі бір артықшылықтарының бар екендігін мойындауымен басталды. Жапондық басқару жүйесін талдау оның ішінара жергілікті дәстүрлердің әсерінен, екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі американдық оккупацияның нәтижесінде және ішінара соғыстан кейінгі кедейлік пен күйреумен күресу қажеттілігіне жауап ретінде дамығанын көрсетті. Және, ең бастысы, бұл даму американдық басқару идеяларына негізделді, олар үйде бірден қолданылмайды, мысалы: «өмір бойы жұмыспен қамту», «өнеркәсіптік демократия», В.Э.Демингтің сапаны бақылау топтары және т.б.

Жапонияда бұл идеялар топтық ынтымақтастық, тәртіп, үлкенді құрметтеу және т.б. сияқты жапон мәдениетінің дәстүрлі белгілеріне органикалық түрде қосылды, бұл американдық және жапондық фирмалардың ұйымдастырушылық мәдениеттеріндегі айырмашылық туралы айтуға мүмкіндік берді. басқару стиліндегі айырмашылықтардың себебі.

Сонымен, бірінші сараптамада АҚШ-та мәдениеттің бәсекелестік түрінің басымдылығы ерекшеленсе, Жапонияда - ынтымақтастық мәдениеті немесе ұжымдық мәдениет. Мұнда балаларды жастайынан бірге жұмыс істеуге, ортақ жеңістерге қуануға үйретеді. Еңбекке, тәртіпке, табандылыққа, тәртіпке, тазалыққа, ұсақ-түйекке ұқыптылықпен қарау әдеті мен оң көзқарасы қалыптасады, еңбегін құрметтеуге тәрбиеленеді. Топтық жұмыс дағдыларын дамытып, білімнің маңыздылығы туралы үнемі айтып отырады. Бұл әлеуметтену факторлары танымдық дағдылармен ұштасып, білімді азамат пен сауатты жұмысшыны қалыптастыратын қуатты күшке айналады.

АҚШ-та жеке даму қарқыны таза жеке қасиеттерді қалыптастыруға, бәсекелестік артықшылықтарды дамытуға бағытталған: жоғары мамандандырылған білім, көшбасшылық қасиеттерді дамыту, жеке материалдық байлыққа бағдарлану және т.б.

Соңғысын Жапония мен АҚШ-та қабылданған еңбекақы төлеу жүйелері көзбен дәлелдей алады. АҚШ-та әрбір басшы өз бөлімшесі үшін жалақы алады және оны конвертке салып алатын және әріптестерінің жұмыста қандай жалақы алатынын білмейтін әрбір қызметкерге жеке тағайындайды. Мұндай сұрақтар қою этикаға жатпайды. Бұл өзара көмек рухының дамуына ықпал етпейді, бірақ қатал бәсекелестікке деген көзқарасты қалыптастырады, сондықтан Америка Құрама Штаттарындағы басым басқару принципін «әр адам өзі үшін» деп сипаттауға болады.

Жапонияда бұл қызметтегі еңбек өтілі бірдей қызметкерлердің жалақысы бірдей болады және бұл құпия емес. Өндіріс тиімділігінің артуына байланысты компания басшылығы барлық қызметкерлердің жалақысын көтереді, сондықтан Жапонияда бір-біріне көмектесу дәстүрге айналған. Жапондық жұмысшы ең жоғары жалақыны 40-50 жаста алады, өйткені бұл кезеңде ол ең көп шығындарды көтереді деп есептеледі.

Бұл американдық және жапондық басқару стильдерінің арасындағы түбегейлі айырмашылықты көрсетудің жалпы мәдени алғышарттары, оларды осы үлгілердің неғұрлым нақты құрамдастарын И.И.Семенованың «Менеджмент тарихы» кітабынан алынған салыстыру нүктелері түрінде қарастыру арқылы жалғастыру орынды болар еді. «.

1 Компанияның философиясы мен мақсаттары

Жапондық компаниялар үшін философияға баса назар аудару тән: «біздің не істеп жатқанымыз маңызды емес, яғни. біз қандай әдістерді, тәжірибелерді және технологияларды қолданамыз және оны не үшін жасаймыз, бізді не ынталандырады, қандай принциптер адамдардың көзқарастарын және, демек, әрекеттерін қалыптастырады; бизнес бұл принциптерді іске асырудан басқа ештеңе емес».

Жапондық модель Американдық модель Компанияның философиясы басшының ауысуымен өзгермейді. Кадрлар қалады, өйткені «Өмір бойына жұмысқа қабылдау жүйесі» жұмыс істейді Кәсіпорын басшылығын ауыстыру басшылар мен жұмысшылардың ауысуымен қатар жүреді Мақсат – компанияның барлық қызметкерлерінің табысы мен әл-ауқатының өсуін қамтамасыз ету Мақсат – арттыру. компанияның пайдасы мен жеке инвесторлардың дивидендтері

Американдық ұйымдар құндылықтар мен философияның басқару тәжірибесінде атқаратын негізгі рөлін елемейді, керісінше, материалдық қажеттіліктерге назар аударады: «Компаниялар үшін негізгі міндет - Уолл-стриттің күткеніне сай қаржылық нәтижелерге қол жеткізу» 1 .

Американдық компаниялар инвестицияланған қаражаттардың айналымын жеделдету, салынған капиталдың рентабельділігін арттыру және акциялар құнын арттыруды негізгі тактикалық міндет ретінде анықтайды. Дәл осы көрсеткіштер арқылы басқару аппараты жұмысының тиімділігі анықталады. Жапондық компаниялар, әдетте, нарықтық үлесті кеңейтуді және өндірілетін өнімнің жалпы көлеміндегі жаңа өнімдердің үлесін арттыруды өздерінің негізгі мақсаттары ретінде атап өтеді, бұл компаниялардың басшыларының пікірінше, бәсекеге қабілеттілік пен пайданың өсуін қамтамасыз етуі тиіс.

«Жапондық басқару әдісі еуропалық және американдық елдердің көпшілігінде қолданылатын әдістерден өзінің фокусталушылығымен ерекшеленеді: Жапониядағы басқарудың негізгі пәні еңбек ресурстары болып табылады. Жапон менеджерінің алға қойған мақсаты – жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыру арқылы кәсіпорынның тиімділігін арттыру. Сонымен қатар, еуропалық және американдық менеджментте басты мақсат - максималды пайда алу, яғни ең аз күшпен ең үлкен пайда алу ».

Демек, Жапонияда қабылданған кадрларды даярлау және қайта даярлау жүйелерінің орнына дағдарыс кезеңдерінде АҚШ-та кәсіпорындарды басқарудың сәйкес әдістері: қызметкерлерді қысқарту, шығындарды қатаң бақылау, корпоративтік оқиғалар мен ынталандыруды жою және т.б.

Жапондық басқару моделі «бәріміз бір отбасымыз» философиясына негізделген. Sony компаниясының негізін қалаушылардың бірі Акио Моританың айтуынша: «Жапондық менеджердің міндеті – барлық қызметкерлермен салауатты қарым-қатынас орнату, компанияда былайша айтқанда, отбасылық атмосфераны құру... Адам факторына көңіл бөлу. шыншыл болуы керек, кейде батылдықты қажет етеді, тіпті үлкен тәуекелге баруға дайын ... ». Бұл дәстүр басшылар мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынаста ерекше із қалдырады. Әр түрлі деңгейдегі басшылар бағыныштылардың дамуы үшін жауап беруі керек, ал бағыныштылар басшыларына құрмет пен мойынсұнушылық танытуы керек. Сонымен қатар, менеджерлер өз қызметкерлерінің күнделікті өміріне қызығушылық танытуы керек, өйткені отбасындағы жанжалдар мен проблемалар қызметкерлердің жұмыс нәтижелеріне әсер етеді. Мұндай проблемаларды бақылау және оларды шешуге көмектесу керек. Сонымен қатар, жапон менеджерлері осы мәселе бойынша өз пікірлерін еркін білдіретін қызметкерлеріне компанияның мақсаттары мен саясатын үнемі түсіндіреді. Қызметкерлер әкімшілікке еркін қол жеткізе алады, өйткені компанияның жетістігі олардың жетістігі болып табылады.

Бұл тәжірибе жұмыс пен жеке өмір күрт ажыратылатын Батыста қабылданған тәжірибеден күрт ерекшеленеді. Америка Құрама Штаттарында жұмыс берушілерге қызметкерлерге олардың лауазымдық міндеттеріне қатысы жоқ сұрақтар қоюға заң бойынша тыйым салынған. Менеджерлер мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас анағұрлым иеліктендіріледі және фаворитизм мен жеке қарым-қатынастардан гөрі рационализм мен ұйымға лайықтылықты бірінші орынға қоятын бюрократия заңдарымен реттеледі. Бұл жерде әркім өзімен-өзі айналысады, жұмыс орнынан тыс жерде болып жатқан оқиғалар көпшілікке айналмауы керек.

Жұмысқа осындай әртүрлі көзқарастардың өзі ұйымдардың жалпы қызметіндегі айырмашылықты түсіндіреді: жапондық компаниялар таңдалған идеология аясында ұзақ мерзімді табысты өмір сүруге бағытталған және тұрақты және жоғары білікті жұмыс күшін қалыптастыруға мүдделі. «отбасылық» компания. Американдық кәсіпорындар, керісінше, ұйымдардың өзінде әзірленбеген, бірақ жалдамалы мамандармен бірге сырттан алынатын қысқа мерзімді, жоғары табысты технологияларға, әдістер мен қызмет бағыттарына қызығушылықпен сипатталады. Тиісінше, компанияға деген адалдық мұнда материалдық сыйақы деңгейімен өлшенеді, ал қызметкерлер неғұрлым мобильді, олар жеке пайданы іздеп жұмыс орындарын оңай ауыстырады.

2 Басқару мен шешім қабылдаудың ұйымдық құрылымы

Жапон моделі Американдық модель Фирма коммерциялық автономды салалардан тұрады Жобаны басқару құрылымдарын пайдалану Корпорация автономды филиалдардан тұрады Матрицалық басқару құрылымдарын пайдалану

Түсіндіру үшін біз Н.В.Комарованың нұсқаулығынан деректерді қосамыз.

1.2.1-кесте

Жапондық және американдық басқару жүйелерін салыстыру

Басқарудың сипаттамасыЖапон үлгісі Американдық үлгі Басқаруды ұйымдастыру Стандартты емес, икемді, тегіс құрылым, қатысу стилі, жұмсақ басқару Автократияға баса назар аударатын ұйымдық құрылымның формальды, қатаң иерархиялық құрылымы Шешім қабылдау Жауапкершілік Ұжымдық үйлестіру Ұжымдық басқару құрылымы сот Басқару технологиясы Лауазымдық нұсқаулықтар жоқ. «Жағдайға сәйкес әрекет ету» ұраны жағдайды талдауды және стандартты емес шешімдер қабылдауды қамтиды. Қол астындағы қызметкер басшыға қарағанда жауапты жұмысты уақытша атқара алады, жоғарғы басшылық бағыныштыға бастықтың басшысы арқылы жүгіне алады Лауазымдық нұсқаулықтар негізінде әрбір қызметкер үшін басқару технологиясын егжей-тегжейлі әзірлеу және нұсқау.

Әртүрлі компаниялардағы басқару құрылымы оның философиясы мен құндылықтарынан тікелей туындайды. Мазмұнға (персоналға) емес, нысанға (ұйымға) назар аудара отырып, американдық фирма нақты, бекітілген ұйымдық құрылымды жасайды, мұнда әрбір адам келісім-шартпен «заңдастырылған» құқықтары мен міндеттері бар қатаң белгіленген орынды алады және әрбір шешім үшін жеке жауап береді. .

Бұл технократиялық тәсіл кейде бір-бірімен байланыспайтын әртүрлі функционалдық құрылымдық бөлімшелердің үлкен санын қамтитын кәсіпорындардың күрделі құрамын тудырады. Нәтижесінде жалпы реттеуші органдардың қажеттілігі туындайды, содан кейін басқару деңгейлерінің саны жапон өнеркәсібіндегі беске қарсы он бір немесе он екіге жетеді. Соңғы фактіні американдық зерттеушілер жапондық кәсіпорындардағы жоғары өнімділіктің себебін түсіндіру үшін жиі келтіреді.

Басқару деңгейлерінің аз болуы b ó Біз алдыңғы абзацта атап өткен менеджерлер мен орындаушылардың көбірек жақындығы жапондық шешім қабылдаудың арнайы жүйесі – «сақиналар» немесе «рингис» үшін негіз болып табылады. Бұл әдіс толық келісімге қол жеткізгенге дейін идеялар мен тактикалық жоспарлардың егжей-тегжейлі алмасуы болып табылады, ең алдымен төменгі деңгейде, т.б. бұл шешімдер қай жерде жүзеге асырылуы керек. Бағыныстылар ұсынған шешім жобасы оған ең аз қатысы бар барлық қызметтер мен лауазымды адамдардан өтеді. Шешім барлығы толық келісімге келген жағдайда ғана басқарудың жоғары деңгейіне жетеді (шешімді бекіту). Топтық талқылау арқылы жалпы міндеттер қойылғаннан кейін әрбір қызметкер өз міндеттерін анықтайды және оларды орындауға кіріседі. Егер бағыныштының жағдайды бақылауға қабілетсіздігі байқалса, орта буын басшы араласып, жетекшілікті өзі қамтамасыз етеді. Бұл көзқарас жеке сәтсіздіктер мен қателіктер проблема емес екеніне сенімділік тудырады: ақсақал сізге қиын жағдайдан шығуға әрқашан көмектеседі. Осылайша, басты назар сәтсіздікке жол бермеуге емес, оң нәтижеге қол жеткізуге бағытталған.

Батыс стандарттары бойынша «сақиналар» процедурасы ұзақ және әдеттен тыс болып табылады, бірақ оның негізгі идеясы шешімдерді орындау сатысында шығындар өтелетінінен асып түседі. Американдық жалғыз шешім жүйесіне келетін болсақ, ол жоғары жылдамдық сияқты сапаға ие болса да, ол қазіргі нарықта өте тиімді, бірақ оны жүзеге асыру жылдамдығына әсер етеді, өйткені ол жұмысқа кадрларды дайындау шығындарын да талап етеді. орындалуын бақылау және қарсылықпен немесе диверсиямен күресу.

Айырмашылықты әртүрлі жүйелер өкілдерінің өзіндік өрнектері арқылы анық көрсетуге болады: американдықтар, мысалы, былай дейді: «Егер сіз Жапонияға баратын болсаңыз және, мысалы, екі күн ішінде сату мәмілесін жасағыңыз немесе тоқтатқыңыз келсе, екіге сеніңіз. апта, содан кейін сәттілік болса. Жапондарға шешім қабылдау үшін мәңгілік қажет ». Жапондықтар: «Америкалықтар келісім-шартқа қол қояды немесе кідіріссіз шешім қабылдайды. Бірақ оларды мұны істеуге тырысыңыз - бұл оларды мәңгілікке алады ».

3 Жұмысқа қабылдау, кадр саясаты және қызметкерлерді ынталандыру

Жапон үлгісі Американдық үлгі ЖОО мен мектеп түлектерінің еңбегі кеңінен қолданылады Кәсіпорын ішінде қайта даярлау және оқыту, жұмыс орнында жоғарылату, еңбек өтілін ескере отырып Топтық бағалау, ортақ іске жеке үлесті бағалау Біз жұмысшыларды еңбек нарығында университеттер желісі, бизнес мектептері және т.б. арқылы жеке, жеке мансап Арнайы «бағалау орталықтарына» қабылдау кезінде оның бос лауазымға сәйкестігі конкурс, білім, дағды, біліктілік деңгейін бағалау сияқты әдістер арқылы тексеріледі. лауазымына емтихан тапсыру Қызметкерлерді жеке бағалау және аттестациялау.еңбекақы деп аталатын теңестіру) Қолайлы қаржылық жағдай кезінде сыйақы жылына екі рет төленеді (әр сайын екі-үш айлық жалақы) Әлеуметтік қор төлемдері мен жәрдемақылары: ішінара немесе толық тұрғын үй, медициналық сақтандыру және қызмет көрсету шығындарын, зейнетақы қорларына аударымдарды төлеу, жұмысқа жеткізу компанияны тасымалдау, ұжымдық демалысты ұйымдастыру және т.б. Қызметкердің жеке нәтижелері мен сіңірген еңбегіне байланысты жалақы Жұмыскерлерді ынталандыру Жапониядағыдан әлдеқайда төмен, дегенмен ірі американдық корпорация президентінің табысы орта есеппен үш есе жапон компаниясының президентінен жоғары

Бұрын айтылғандай, жапондық менеджмент американдық «адам ресурстарын басқару» тәсіліне қарама-қарсы адамдарды басқаруға негізделген. Жапонияда тек маманға ғана емес, адамға баса назар аударылады, сондықтан жапон фирмаларында мамандану деңгейі төмен. Мұнда лауазымға таңдалған адам емес - нақты сипатталған және бекітілген міндеттер ауқымы - керісінше, қызметкері бар, олар оны мұқият зерттейді (соның ішінде психологиялық тесттердің көмегімен), содан кейін анықтайды оған қандай міндеттер жүктелуі мүмкін. Әлбетте, жапондық тәсіл қызметкердің барлық мүмкіндіктерін барынша толық пайдалануға бағытталған. Сондықтан мұнда олар университеттер мен мектептердің түлектерін жұмысқа алудан қорықпайды - жапондық фирмалар қызметкердің осы компанияның техникасы мен технологияларын меңгеруіне қызығушылық танытады, оның ішінде ол өсіп, дамып, барлық күші мен дағдыларын береді. Ол үшін жұмысшылардың тұрақты жұмыспен қамтылуына кепілдік беретін және еңбек өтілі мен сіңірген еңбегін ескере отырып, еңбекақы арқылы ынталандыратын, жеке еңбек сіңірген еңбегіне қарай жекелеген жұмыскерлерді жоғарылататын «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесі қолданылады; зейнеткерлікке шығу кезінде біржолғы төлемдерге кепілдік береді. Бұл тәсіл қызметкердің басқа фирмаға кетуіне жол бермеуге бағытталған және жалпы нарықтағы бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етуге бағытталған.

Американдық фирма, керісінше, жоғары мамандану және жауапкершілікті қатаң бөлу арқылы тиімділікке ұмтылады, жұмысшының еңбекақысының мөлшері жұмыс орнының категориясымен анықталады. Американдық келісімшарттың ұзақтығы бірнеше жыл болуы мүмкін, бірақ мұндай келісім-шарт бойынша жұмыстың өзі стандартталған және кәсіподақтың бақылауында болады. Фирмалар кәсіби білімді жаңартуға мүдделі, бірақ олар мұны жаңа мамандарды тарту арқылы жасайды – персоналдың тұрақты ротациясы бар, бірақ жапондық басқару моделіндегідей фирма деңгейінде емес, еңбек нарығы деңгейінде, сол кәсіпқойлар бір компаниядан екіншісіне ауысу ... Бұл жағдай жеке жетістікке және сыйақыға баса назар аударуды тағы да бекітеді. Америка Құрама Штаттарында жеке табысқа материалдық ынталандырулар қабылданады, жалақы қызметкердің нақты үлесіне байланысты және ол компанияның жұмысы нашарлауы мүмкін болса да, өсуі мүмкін.

Жапонияда мұндай жағдай іс жүзінде мүмкін емес: ірі фирмалар жылына екі рет қызметкерлерге олардың жалақысының бірдей пайызына тең сыйақы төлейді және бұл пайыз жалпы фирманың қызметіне ғана байланысты. Егер компания нашар жұмыс істесе, табысы аз, жақсы болса, көп. Мұндай марапаттаулар фирмаға меншік сезімін тудырады, өйткені қызметкерлер оның жағдайын жақсарту олардың әл-ауқатына міндетті түрде әсер ететінін біледі. Төлемдерді реттеу еңбек өнімділігі нашарлаған жағдайда ешкімді жұмыстан шығармай, жалақы қорын 30%-ға дейін төмендетуге мүмкіндік береді.

Жапония үшін жұмысшыларды екі топқа бөлу жүйесі тән. Біріншісі – компанияда өмір бойы жұмыс істейтін адамдардан тұратын негізгі. Екінші топ – компаниямен өзара міндеттемелері соншалықты күшті емес, соған қарамастан олар азды-көпті тұрақты жұмыспен қамтамасыз етілген ерлер мен әйелдерден тұратын тұрақты топ. Пивот компанияның сақталуына және дамуына жауап береді, өйткені ол корпоративтік отбасының бөлігі болып саналады және оның тұрақтыға қатынасы шамамен 30-дан 70-ке дейін.

Америкалық компанияларда тек бірнеше адам негізгі топ болып саналады. Тіпті жоғары деңгейдегі басшылар корпоративтік отбасының мүшелері емес, сыртқы қызметкерлер болып саналады. Американдық жоғары лауазымды басшылардың көпшілігі қызметкерлерді шығын материалдары деп санайды, сондықтан Жапониядағыдай компанияға өзара берілгендіктерін сирек көрсетеді. Осы топтардың ішіндегі басшылар мен жұмысшылардың еңбек келісім-шарттары мен көзқарастары әртүрлі болуы мүмкін, бірақ олардың ортақ бір қасиеті бар – олар отбасы мүшелері емес, қызметкерлер. Оның үстіне бұл қызметкерлердің кейбірін уақытша деп санауға болады, өйткені олар экономикалық дағдарыс кезінде жұмыстан босатылуы мүмкін.

1.4 Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру

Жапондық модель американдық модель Негізгі назар цех алаңында - өндірістің төменгі деңгейі Жүйе қорлар мен операцияаралық артта қалмастан «дәл уақытында» («Канбан») пайдаланылады Сапа топтарының (шеңберлерінің) жұмысы және қатаң сапаны енгізу. кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің өндірістік процестің барлық кезеңдерінде бақылауы Қызметкерлер арасындағы жауапкершілік қатаң түрде бөлінбейді. Қызметкерлер жағдайға байланысты әртүрлі жұмыс түрлерін орындайды; ұраны – «жағдайға қарай әрекет ету» Басты назар өндіріске емес, сыртқы ортаға бейімделуге аударылады. Қызметкерлер жұмысты лауазымдық нұсқаулықтарды қатаң сақтау негізінде орындайды. Жалақы еңбек нарығындағы сұраныс пен ұсынысқа сәйкес белгіленеді

Американдық фирмада өндірісті үйлестіру және басқару міндеттері цехта да, бөлім аралық деңгейде де анық бөлінген және маманданған, ал жапондық фирмада бұл екі міндет бірігуге бейім. Цехтар арасындағы материалдар ағынын бақылау және бөлу бойынша орталықтандырылған қызметтің жоқтығы жапондық компанияның құрастыру зауытының айрықша ерекшелігі болып табылады. Шындығында, бұл Жапонияда өндірісті басқарудың барлық функциялары шеберханаларға және басқа бөлімшелерге берілгенін білдіреді (Жапон фирмаларының 97%-да, АҚШ-тағы 56%-да). Жапон фирмаларының басшылығы материалдарға тапсырыс берумен, өндірісті ұйымдастырумен, дайын өнімді жөнелтумен айналыспайды – бұл мәселелерді бөлімшелер өз бетінше шешеді. Бұл үшін американдық компаниялардың 60% орталықтандырылған маркетингтік қызметтер қолданылады.

Бұл жағдайдың себебі Жапонияда дін мәртебесіне ие жалпы сапаны бақылау тұжырымдамасы болып табылады. Сапаны бақылау өндірістің барлық кезеңдерін қамтиды, оған компанияның барлық қызметкерлері, соның ішінде хатшы мен машинистка қатысады. Әр адам жауапты болғандықтан, олар некеге және кемшіліктерге нақты кінәлілерді іздемейді. Ал мұнда ақау басталған жағдайда әрбір жұмысшы конвейерді тоқтата алады. Бұл әрбір жұмысшының орындалған жұмыстың сапасы үшін жауапкершілігін сезіну, оларда өзін-өзі бақылау сезімін дамытады және АҚШ-та әдеттегідей жұмыстың орындалуына сыртқы бақылау қажеттілігін жояды.

Тағы бір себеп - Америка Құрама Штаттарындағы желілік конвейерге қарағанда Жапонияда қабылданған канбан өндірісі жүйесі. Канбан жүйесі өнімдерді өндіруге және қажет болған кезде кейінгі кезеңдерге жеткізуге бағытталған. Бұл өндіріс процесінің өзіне де, қоймада бөлшектерді (жинақтауларды) сақтауға да, жабдықтаушылардың қызметін ұйымдастыруға да қатысты. Мұндай жұмыс жүйесі «тарту» деп аталады - технологиялық циклдің келесі кезеңдерінде орналасқан өндіріс орындары, бұрынғылардан өздеріне қажетті өнімдерді тартып алатын сияқты. Содан кейін американдық - ағындық жүйе "итермелейтін" жүйе ретінде әрекет етеді, ол кейінгі бөлімдер бастан кешіретін бөліктерге (түйіндерге) қажеттіліктерді ескермейді, бірақ оларда өндірілгеннің барлығын итереді.

Канбан жүйесі өндірістік аумақтарды пайдалану деңгейін арттыруға мүмкіндік береді (Тойота бір қозғалтқышқа 40 шаршы метрден сәл астам аумақты алады, бұл Фордқа қарағанда 2 есеге аз). Оның көмегімен еңбек өнімділігі мен өнім сапасының өте жоғары көрсеткіштері қамтамасыз етіледі. Мұндай технологияның графигі өндіріс орындарында апталар мен күндер бойынша емес, сағаттар мен тіпті минуттар бойынша өнімді өндіруді қарастырады.

Кәсіпорындардың еңбек мәселелеріне баса назар аударуы жапондық өндіріс стратегиясының үш негізгі қағидасын қалыптастыруды анықтады:

дәл уақытында өндіріс,

«бірінші рет жасаңыз» тұжырымдамасын қолдана отырып,

кешенді профилактикалық қызмет көрсету принципін қолдану.

Америкалық компанияларда өндіріске емес, нарық жағдайында өмір сүруге баса назар аударылады, сондықтан бұл жерде бәсекелестік ортада фирманың даму бағыты мен стратегиясын анықтайтын бөлімшелер басты рөл атқарады. Маркетинг және жоспарлау қызметтері өндірістік процестерді анықтайды және басқарады, сапаны бақылау үшін арнайы техникалық бақылау бөлімдері құрылады.

5 Ішкі жоспарлау және қаржылық саясат

Жапондық үлгі американдық үлгі Ішкі бөлімшелердің үш жылға арналған жоспарлары бар, оның ішінде инвестициялық саясат пен жаңа технологияны енгізу шаралары, сонымен қатар 10-15 жылға арналған ұзақ мерзімді жоспарлар.Жоспарлар бөлімшелер бойынша жылжымалы жоспарлау принципі бойынша әзірленген. компания. Салалық жоспарда өндіріс көлемі, заттай түрдегі өнім саны, пайда, штат саны, жабдықтаушылардың тізімі көрсетіледі Жоспарлау процесі орталықсыздандырылған. Бөлімдер жыл ішінде түзетілуі мүмкін негізгі қаржылық көрсеткіштерді, өндіріс, өткізу және ҒЗТКЖ шығындарын жоспарлайды.Өнімнің әрбір жаңа түрі үшін «стратегиялық бизнес орталықтары» (СКК) пайдаланылады. , материалдық шығындарды азайту және енгізу. жаңа ресурс үнемдейтін технологиялар, құрал-жабдықтарды модернизациялау Қарыз қаражатын кеңінен тарту Кәсіпорын әкімшілігі пайданы филиалдар арасында қайта бөледі Басқа корпорацияларды сатып алу (сатып алу, біріктіру) арқылы өндірісті кеңейту Корпорациялардың өзін-өзі қаржыландыруы

Америка Құрама Штаттарында жоспарлау көкжиегі 1 жылдан 5 жылға дейін созылады. Жапонияда жоспарлар 5 жылдан 15 жылға дейінгі мерзімге әзірленеді, өйткені компанияның мақсаты, әдетте, пайданы көбейту емес, корпорацияның нарықтағы үлесін арттыру және оның даму перспективаларын қамтамасыз ету. Американдық компания үшін таңдалған тактикалық мақсаттарға сәйкес ағымдағы рентабельділікке назар аудару, қысқа мерзімді перспективада пайданы арттыру үшін ресурстардың барлық түрлерін бөлу және қайта бөлу бөлігінде басқару жүйелерінің максималды икемділігіне назар аудару тән.

Жапондық компанияларда жоспарлау техникалық және технологиялық инновацияларға бағытталған. Тарихи тұрғыдан Жапонияда Еуропа мен Американың неғұрлым озық технологиясы мен технологиясын белсенді түрде қабылдаған корпорациялар көтеріліп, өркендей бастады. Инновация – жапондықтардың ондаған жылдар бойы басқа елдердің артта қалуын жоюға деген ұмтылысымен қуаттанған және сайып келгенде жапон экономикасының жетекші орынға көтерілуіне ықпал еткен жапон бизнесінің басты сөзі. Сондықтан қазірдің өзінде компания табысының үлкен бөлігі ғылыми-зерттеу жұмыстарына, жаңа өнімдерді әзірлеуге, қызметкерлерді толыққанды және жан-жақты оқытуға кетеді, олардың көпшілігі инженерлік білімі бар. Бұл сонымен қатар қызметкерлердің басым көпшілігі экономикалық немесе заңгерлік білімі бар және өндірістік процестерді нашар түсінетін американдық фирмалардан маңызды айырмашылығы.

Сонымен қатар, Жапонияда әрбір қызметкер үшін қабылданған мансаптық жоспарлау жүйесі оны әрбір өндірістік звеноның және жалпы компанияның жұмысын білетін, американдық корпорация мақтана алмайтын, тар мамандандыруға мүдделі әмбебап маманға айналдырады. қызметкерлер және олардың арасындағы бәсеке.

2-тарау. Қазіргі жапондық компанияның мысалы. Nissan-Renault

Жапондық және американдық менеджмент принциптері туралы алғашқы жарияланымдардан бастап, кәсіпорынды басқарудың қазіргі теориясы үшін олардың маңыздылығын бағалау мүмкін болу үшін жеткілікті уақыт өтті. Жапондық менеджмент біршама өзгерістерге ұшырады, бірақ өз мәнін сақтап қалды ó бизнес жүргізудің көптеген аспектілері. Өзгерістер негізінен Жапонияның әлемдік экономикаға интеграциялануымен және ірі американдық және еуропалық корпорациялармен өзара тиімді ынтымақтастық орнату қажеттілігімен байланысты болды, бұл үшін олардың корпоративтік мінез-құлқының кейбір үлгілерін қабылдау қажет болды. Бірақ сонымен бірге шетелдік серіктестер жапондық менеджменттің тиімді технологияларына құрмет көрсете отырып, оларды заманауи бизнесте қолданады. Осындай өзара әрекеттестіктің бір мысалы, 1960 және 1970 жылдардағы Жапонияның өзі сияқты, 2000 жылы бүкіл әлемнің назарын аударған Nissan-Renault альянсының пайда болуы болды.

Философия және компанияның мақсаттары. 1999 жылы Nissan өте ауыр жағдайда болды: 20 миллиард доллардан астам қарызы бар және негізінен танымал емес көліктерді шығаратын компания белгілі өлімге ұшырады. Қаржылық инъекцияларды күтетін жер болмады, ал ішкі нарықтағы қатаң бәсекелестік ешқандай жапондық компаниямен бірігу туралы айтуға мүмкіндік бермеді. Компанияны құтқару үшін Nissan президенті Йошиказу Ханава батылдық танытып, әлемдік автомобиль өнеркәсібінің барлық алыптарына барды, бірақ бұл ұсынысқа байыпты жауап берген жалғыз компания болды, ол қиынға соқса да, кем емес еді. басқа себептер, жағдай.- Француздық Renault.

Ол кездегі екі компания да ең табысты жаһандық корпорациялар емес еді, бірақ олар өте айқын мақсаттары бар ұлттық бірлестіктер болды - ұлттық өнімді ілгерілету және әлемдік автомобиль нарығында сенімді үлесті бағындыру. Бірақ өз мақсатына жету үшін жапондық компанияда қаржылық операцияларды жүргізу шеберлігі мен сауатты маркетингтік саясат жетіспесе, француз тарапы техникалық және өндірістік мәселелерден зардап шекті. Күш-жігерді біріктіру осы мәселелерді шешуге және компанияның даму тарихының қозғалтқышы болған «Тойота-ны қуып жету және басып озу» - ұзақ уақыт бойы қалыптасқан Nissan ұранын жүзеге асыруға мүмкіндік берді, бірақ олар тек Renault-пен бірге бұл тапсырманы орындай алды. автомобиль сату бойынша дүние жүзінде General Motors-тен кейінгі екінші орында.

Мәселені шешудің бұл тәсілі жапондық ұжымдық дәстүрдің рухына өте сәйкес келеді - екі жақ та жеңген кезде «нөлдік емес» сомасы бар ойын. Бірақ жапон мәдениетінің тағы бір элементі – ұжымдық жұмыс және жан-жақты білім мен тәжірибе алмасу ескерілмей, пайдаланылмаса, мұндай нәтижеге қол жеткізу екіталай еді.

Рас, Nissan-дың жетекші қызметіне француздық тараптың протежі Карлос Гонның тағайындалуы жапон дәстүрлеріне қайшы келіп, бастапқыда үрей тудырды. Ережеге сәйкес, мұндай лауазымды атқару кәсіпорындағы ұзақ кәсіби мансаппен шартталған, алайда Карлос Гонның Michelin және Renault компанияларындағы өте табысты және аз емес тәжірибесі, сондай-ақ жапондық менеджмент дәстүрлерін құрметтеу. оған жапон басшылары мен жұмысшыларының сенімі мен қолдауына ие болуға мүмкіндік берді. Компанияны басқара отырып, ол онда қабылданған кеденге жүгінді. Мәселен, ол жаңа көлік үлгісін шығаруды кейінге қалдыруды ұсынған француз әріптесі жұмыстан шығарған жапондық мамандарды қайтаруды бұйырды және оны және басқа әріптестерін b көрсетуге міндеттеді. ó Компания қызметкерлеріне үлкен нәзіктік.

Карлос Госн басынан бастап жапон жұмысшыларымен ашық диалогқа кірісті: одақтың табысты дамуы үшін түбегейлі өзгерістердің не үшін қажет екенін, олардың қалай жүзеге асырылатынын және қандай нәтиже күтілетінін нақты түсіндіру қажет болды. Барлығы қалай және неліктен болуы керек екенін түсінген адамдар күшті мотивацияға ие болды, өйткені барлығын компаниядағы қиын жағдай алаңдатты, бұл кезде Гонның келуімен жұмыс орындарын сақтап, кірісті арттыруға үміт болды.

Басқару мен шешім қабылдаудың ұйымдық құрылымы. Қойылған мақсаттарға жету үшін компаниялар ерекше түрде альянсқа біріктірілді: капиталды өзара өтеу екі кәсіпорынның да, олардың брендтерінің де тәуелсіздігін сақтай отырып жүзеге асырылды. Бұл әрбір компанияның өзіндік ерекшелігін және тәуелсіз даму мүмкіндігін сақтайтынын білдірді. Бұл үш постулатта көрініс тапты: біріншісі – түпнұсқаға деген құрмет («Ниссан – Ниссан, ал Рено – Рено»). Екіншісі - автономияны құрметтеу: Nissan туралы шешім Парижде қабылданбайды және керісінше. Және, сайып келгенде, үшінші – бірлескен қызмет өз алдына мақсат емес. Әрбір ортақ жоба мен шешімнен екі компания да пайда көреді, барлығы түпкілікті нәтиже мен табысқа бағытталған. Альянстың 1999 жылы қол қойылған Жарғысында: «Одақтастық қағидаттары келіспеушіліктерді мойындау және пайда табу, өзара құрмет, ашықтық және тыңдауға дайын болу болып табылады» делінген.

Бұл жұмыс стилі бірігуге американдық көзқарастан мүлде басқаша болды және жапондық тарап тарапынан да жоғары бағаланды.

Іс-әрекет бағыты командалық түрде таңдалды: басқару жобалық жұмыс принципі бойынша жүзеге асырылды. Францияда 17 адамнан тұратын топ құрылды (содан кейін 30-ға дейін өсті), олардың әрқайсысы жапондық серіктес фирмада қатайтуды қажет ететін саланың маманы болды. Nissan директорлар кеңесінде жапондық фирмаларда бұрын қолданылмаған үш лауазым бар: бас операциялық директор (Карлос Гон), бас қаржы директоры және жоспарлау жөніндегі бас директор. Бұл шешім жапондық кәсіпорындағы басқару құрылымын талдаудан кейін қабылданды, онда инженерлік қамтамасыз ету мен өндірістік жабдыққа қызмет көрсетуден басқа барлық басқару функциялары қанағаттанарлықсыз деп танылды. Бұл құбылыс жапондық фирмалардың көпшілігінде жиі кездеседі. Майкл Портер және Хиротаки Такеучи (Жапония бәсекелесе ала ма?) сөздерімен айтқанда, «Жапондық компаниялар өздерінің ағымдағы операцияларын үздіксіз жетілдіруде тамаша жетістіктерге жеткенімен... олардың көпшілігінде амбициялық және инновациялық стратегиялар жоқ... өйткені ол kanban немесе TQM (жалпы сапа менеджменті) бойынша ең жақсы ... және оның нақты анықталған стратегиясы бірегей автомобильдерді жасауға және бірегей маркетингке бағытталған болғандықтан. » (Хонда - әлемдегі ең тамаша үлгілерді жасауға ұмтылатын инженерлер негізін қалаған компания).

Nissan-ның дағдарыс жағдайының себебі компанияның пайда табуды мақсат етпеуінен кем болмады. Менеджерлер қаржылық нәтиже көрсеткіштерімен жұмыс істемеді, компания автокөліктерді сатты және оның пайда немесе зиян әкелетінін білмеді. 1999 жылы 43 модельдің тек төртеуі ғана пайда тапты. Екінші себеп: компания тұтынушылар туралы көп айтты, бірақ тұтынушылардың қалауын мүлде зерттемеген. Үшіншіден: бәсекелестің әрекетіне жауап беру жылдамдығының маңыздылығын түсінбеу. Toyota үздіксіз жаңа платформалар мен қозғалтқыш түрлерін жасауды үйренді, ай сайын әртүрлі сауда желілерінде жаңа автомобиль моделін шығаруды және модель жұмыс істемесе, оны сатуды дереу тоқтатуды үйренді. «Ниссан» - тырысты, бірақ «өртеніп кетті».

Сондықтан Франциядан қаржы, нарықты зерттеу, жоспарлау, персоналды басқару, сатып алу менеджменті, маркетинг, жарнама, өнімді жылжыту саласындағы мамандар, сонымен қатар ең тәжірибелі инженерлер жіберілді. Айта кету керек, бұл жұмыс үшін тек Renault персоналы өздерінің персоналынан «балабақшадан» таңдалды, олар шақырылмайды және Жапонияға кетер алдында оларға берілген нұсқауларда: «сіз Жапонияны өзгертпейсіз, бірақ дәл тәртіппен. Nissan-ды өз жұмысшыларының көмегімен қайта жандандыру ». Осылайша, Жапонияда қабылданған шешім қабылдау жүйесі де қолдау тапты: тәжірибе алмасу жапондық қызметкерлерге тәуелсіз әрекеттерге қажетті білім берді, олардың өз күшіне деген сенімін қалпына келтірді, күш-жігерді біріктіруге және ұжымдық нәтижелерге қол жеткізуге көмектесті.

Топтың адал, көзге көрінбейтін, бірақ өте пайдалы үлесі Гонның өзін басқару тәсілін біршама жарқын етті: «шығын өлтіруші» лақап атымен жылдам, тікелей, ашық көшбасшы, өзінің алғашқы әрекеттерінде жапон менеджментінің барлық ережелерін бұзды. : ол зауыттарды жауып тастады, қызметкерлерді қысқартты, шығындарды бақылауды орнатты және т.б.. Алғашқы қадамдарынан ол жылдамдықтың табысқа жету кілті екеніне шабыттандырды және тапсырмаларды орындау үшін өте нақты уақыт шеңберлерін жүйелі түрде белгіледі.

Тұтастай корпорацияны басқарудың ұйымдық құрылымына келетін болсақ, бұл тәсіл басқа компаниялар үшін әдеттен тыс екенін атап өткен жөн. Директор лауазымына кірісіп, ұйымның дүние жүзіндегі ауқымын, әсіресе оның АҚШ пен Еуропадағы орнын жоғары бағалай отырып, Карлос Гон филиалдардағы президенттік лауазымдарды жойып, оның орнына коммерциялық директор, директор кіретін аймақтық командаларды құрды. ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар департаменті, Өндіріс, сатып алу және өнім сапасы жөніндегі директор, Әкімшілік және қаржы директоры. Жалпы басшылықты Токиодағы «Ниссан» атқарушы комитетінің мүшелері болып табылатын резидент еместер жүзеге асыра бастады. Филиалдар мен орталықтың қарым-қатынасы өңірлердегі жағдайға басшылар жауапты, ал орталық аппарат жан-жақты көмектесетін, бірақ олардың жұмысына кедергі келтірмейтіндей етіп жолға қойылды. Жалғыз қағида – филиалдардың ашықтығы: «Егер филиалдар ашық болмаса, онда өкілеттіктеріңіз қысқарады. Бізге тосынсыйлар қажет емес. Егер сізде қиындықтар болса, біз оларды талқылауға дайынбыз. Біз сізге көмектесе аламыз. Егер сізде бәрі жақсы болса, бұл туралы бізге айтыңыз, біз сізді жалғыз қалдырамыз, өйткені бізде әлі де жеткілікті. Осылайша, орталық аппарат жалпы стратегияны әзірлеуге және бекітуге, компания өнімдері мен брендтері саласындағы саясатты жүзеге асыруға, жоғары басшылық лауазымдарға тағайындаулар жасауға және бюджетті бекітуге кірісті. Бірақ бюджет бекітілгеннен кейін барлық жауапкершілік жергілікті басшыларға жүктелді, бас директордың мұндай деңгейде көшбасшылықты жүзеге асыруының қажеті болмады. Жапондық американдық персоналды басқару

Кәсіпорынаралық жоспарлау және қаржылық саясат. Жоспарлау жапондық корпорацияның ең осал бөлігі болды. Карлос Гон 1999 жылы бірінші қаржылық есептелген жоспарды ұсынып, жапон басшыларын үрейлендірді. Nissan жаңғыру жоспары (NRP) оны жүзеге асырудың бірінші жылында қаржыны теңестіруді ұсынды, үш жылда қарыздың жартысын (10 миллиард доллар) жойып, жалпы маржаны айналымның 4,5% дейін көтерді. Мұны жүзеге асыру үшін қажетті шараларға Жапониядағы 21 мың жұмыс орнын жою және бес зауытты жабу кірді. Жапондық стандарттар бойынша көрінбейтін шешімдер - американдық корпорациялардың рухында.

Дегенмен, жоспар мерзімінен бұрын орындалды - 2002 жылдың 31 наурызында - және екінші ұқсас қысқа мерзімді жоспар «Ниссан-180» компанияның өсуіне бағытталған: бір миллионға артық автокөлік сату («1»), рентабельділік деңгейі 8% («8»), нөлдік қарыз («0»). Жоспарды жүзеге асырудағы жапондық еңбекқорлық пен ұқыптылық Nissan-ды 2002/03 қаржы жылында жалпы автомобиль өндірушілері арасында табыстылық бойынша әлемде бірінші орынға қойды, АҚШ пен Қытайда жаңа зауыттарға инвестиция салуға және жұмыс орындарын ашуға мүмкіндік берді. . Nissan адамдарға ұнайтын және басқаруға ыңғайлы көліктер жасау қабілеті мен талғамын қалпына келтірді.

Жапондық менеджерлер әлі де үйренуге тура келетін, тез өзгеретін бәсекелестік ортада француздық компанияның қаржылық тәуекелдерді қабылдау және сауатты басқару қабілеті көп жағдайда жағдайға ықпал етті.

Жоспарларды жүзеге асыру үшін жоспарды әзірлеу процесіне және оны іс жүзінде жүзеге асыруға жауапты арнайы – кросс-функционалды топтар (IFG) құрылды. Бұл өзгерту үдерісін бастама Карлос Гон қолайсыз деп санайтын жоғарыдан емес, қызметкерлердің өздерінен түсетіндей етіп құруға мүмкіндік берді.

Nissan-да мұндай жоспарларды жасау тәжірибесі бар, бірақ оларда көрсетілген мақсаттар сапалы сипаттамаларда көбірек көрсетілді, оларда нақты бағалаулар, мерзімдер, қаржыландыру шарттары мен іс-шаралар кестелері болмады. Тоғыз топ жауапты болды: өсу – жаңа өнімді әзірлеу және нарыққа ену, сатып алу, өндірістік жабдық және логистика, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, сату және маркетинг, қолдау бөлімдері, қаржы, өмірлік циклді аяқтау және өнімді пайдалану және ұйымдастырушылық мәселелер мен қосылған құн. Қатысуға әртүрлі деңгейдегі мемлекеттік басқарудың бірнеше басқару функцияларының өкілдері қатысты: мамандардан директорларға дейін. Барлығы 500 қызметкер жұмылдырылды, бірінші жоспар – жандану – барлық мәселелер жалпы қанағаттанарлық түрде шешілгенше үш айға созылды. Жапониядағы зауытты жабу сияқты ең танымал емес шараны Nissan қызметкерлері компанияның нарыққа қайта оралуының қажетті шарты ретінде мақұлдап, қолдады. Бірақ бұл жоспар бекітілгеннен кейін қызметкерлер компанияның болашағы туралы нақты болжамға ие болды. Әртүрлі бөлімшелер өндіріс мақсаттары бойынша консенсусқа келді, мысалы, инженерлік бөлім сатып алу шығындарын және жалпы өндіріс шығындарын азайту үшін белгілі бір құрамдас бөліктерді өзгерту қажеттілігін мойындады. Бірақ жоспарды өмірде жүзеге асыру Жапонияда әдеттегідей өте тез және тиімді болып шықты.

Жалдау, кадр саясаты және қызметкерлерді ынталандыру. Карлос Госн өмір бойы жұмыс істейтін 21 000 адамды жұмыстан шығаруға (және жұмыстан шығаруға) кірісті. Жаңа бас директор Nissan-ның жеткізуші компаниялардағы акцияларынан құтылды, серіктестермен қарым-қатынасты қайта қарады және Жапониядағы бір зауытты жапты. Нәтижесінде компания қарыздық позициядан шығып, оның әрі қарай жұмыс істеуі туралы мәселе туындады.

Жаңа мақсаттарына жету үшін Гон сырттан мамандарды жалдамай, жергілікті басқарудың 99 пайызын сақтап қалды, бұл жапондардың оны жақсы көруіне себеп болды. «Біз жаңа команда тартуды бастаған жоқпыз. Біз ескіні жұмылдырдық », - дейді ол. Бұл шешімді қабылдауға көп жағынан Nissan кәсіподақтарының күшті қолдауы ықпал етті, ол директорды конструктивті рухта әрекет етіп, компанияның жандануына үлес қосса, ешқандай кедергі келтірмейтініне сендірді.

Қысқарту шарттары да нақты болды және жапон менталитетін көрсетті: өндірісте жұмыс орындары жойылды – 4000 адам, жапондық сауда желісінде – 6500 адам, әртүрлі қызмет көрсету және әкімшілік персоналда – 6000. Алайда ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарда – ғибадатхана инженер мамандығы – 500 жаңа жұмыс орны ашылды (Айта кетейік, Гонның өзі инженерлік білімі бар). Қысқарту адамдардың ерте зейнетке шығуы, толық емес жұмыс күнін арттыру және еншілес ұйымдарды сату нәтижесінде жүзеге асырылды, т.б. «Жұмсақ» әдістер.

Кадрлық саясатқа келер болсақ, бұл жерде келесі бағыт таңдалды: «Ниссанды жаңарту Nissan қызметкерлерінің өздерінің жұмысы болуы керек. Дегенмен, жаңа көліктердің жаңа, ерекше, әсерлі стилін жасауы тиіс дизайн тобын басқарған Широ Накамура жапон болса да, бұған дейін Isuzu-да (General Motors қанатының астына түскен) жұмыс істеген. Мұндай үлесті Карлос Гон кадрларды іріктеу мен орналастырудың жаңа тұжырымдамасын ескере отырып жасады. Дәстүр бойынша, мансаптық өсу баяу және әсерге және б-дағы белгілі бір руларға байланысты ó кәсіптік білімнен және кәсіпорынның жетістіктеріне жеке үлесінен гөрі көбірек дәрежеде. Бұл тәсіл әсіресе Nissan-ның қаржылық менеджментіне қатты және ауыр әсер етті, онда қаржылық директор лауазымын құрметті басшы иеленді, бірақ сонымен бірге өте капиталды қажет ететін кәсіпорынды басқару үшін жеткілікті білімі болмады (ол үшін бірнеше жүздеген адам қажет). миллион доллар). Сондықтан оның орнын Тьерри Мулонге және оның француз командасы басқарды, олар бүкіл компанияның қаржылық басқаруын бүкіл әлем бойынша аймақтық филиалдарда емес, Токиода орталықтандырды.

Олар қызмет еткен жылдардағы мансаптық өсу дәстүрінен бас тартуға мәжбүр болды: әрбір қызметкердің сыйақы деңгейі мен оның мансаптық өсуі Nissan-ның жандану жоспарын іске асыруға қосқан үлесінің мөлшерімен және Nissan- 180 жоспар. Осылайша, мансаптың негізгі факторы өнімділік болды - белгілі бір қызметкердің жұмысының тиімділігі, дегенмен, әлі де бүкіл компанияның тиімділігімен жоспардың көмегімен тығыз байланысты. Маңыздысы қызметкердің жұмысқа қанша уақыт бөлетінінде емес, оның сол уақытта қандай нәтижеге қол жеткізуінде.

Сыйақы мәселелерінде белгілі бір дәстүр сақталды: жалақы екі құрамдас бөліктен тұра бастады: тұрақты және ауыспалы. Айнымалы кәсіпорын тиімділігінің динамикасымен байланысты: егер ол жоғары болса, жұмысшылар оның жемісін пайдаланады, егер ол төмендесе, онда жалақының ауыспалы бөлігі де онымен бірге түседі. Төленетін соманың 40 пайызын құрай алатынын ескерсек, қызметкерлердің компанияның табысты болуына мүдделі екені анық. Ауыспалы бөліктің мөлшерін бағалау үшін қарапайым ынталандыру жүйесі қолданылады: қаржы жылының басында - 1 сәуірде - жұмыс қандай критерийлер бойынша бағаланатыны және белгілі бір тапсырманың орындалуына байланысты қызметкерлердің алатыны жарияланады. мақсат. Оның үстіне олар көптеген сапалық категориялардан аулақ болып, критерийлерді сандық түрде беруге тырысады. Мұндай жағдайда әрбір қызметкер неге ұмтылу керектігін біледі және бар күш-жігерін салады. Сонымен қатар, бұл әдіс төлемдер сомасына кепілдік береді және американдық тәжірибедегі ең әлсіз буындардың бірі болып табылатын биліктің субъективті бағалауынан қорғайды.

Nissan кәсіподақтары өзгерістерге оң әсер етті. Көбінесе басқа жапондық компаниялар бірдей саясатты ұстана бастағанына байланысты: 90-жылдардың аяғынан бастап Мацусита. еңбек өтілін көтеру және бонустық төлемдер мен базалық жалақыны автоматты түрде арттырудан бас тартты. Басқа кәсіподақтар да жұмыс орнын сақтап қалуды атап өтіп, жұмысшылардың толық емес жұмыс күніне ауысуын қолдады. Осындай қолдауға жауап ретінде Карлос Гон 2002 жылы кәсіподақтың жалақыны көтеру туралы өтінішін қанағаттандырды, ал қалған барлық автомобиль компаниялары (соның ішінде құдіретті Toyota) базалық мөлшерлемені тоқтатты.

Жапондық кәсіпорындарда тәжірибеден өткен жұмысшыларды қайта бөлуге келетін болсақ, жағдайға байланысты бұл тенденция өте ерекше нысанда қалды - француз-жапон альянсы кадрлармен алмасуды және әртүрлі тәжірибені беруді бір ғана емес, алдын ала белгіледі. компания, сонымен қатар альянстың өзі шеңберінде және қатысушылардың айтуынша, бұл әлемдік нарықтағы табысқа себеп болды.

Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру. Nissan жаңғырту жоспарын жүзеге асырумен Жапонияда қабылданған өндіріс жүйесі айтарлықтай өзгерген жоқ. Өндірістің техникалық жағы компанияның ең күшті күші болып қала берді, Карлос Гон Сандерлендтегі (Англия) зауыт үлгі болғанын растады, ал Смирнадағы зауыт Солтүстік Америкадағы ең жақсы зауыт болды. Дегенмен, осы салалардың жұмыс істеуіне байланысты бизнес-процестер қайта қарауды қажет етті.

Бизнеске табысқа жетудің ұжымдық жолы ретіндегі дәстүрлі көзқарас жоққа шығарылды: Nissan-ның өмір сүруі үшін барлық серіктестермен және жеткізушілермен қарым-қатынас талданды, олардың арасынан оның дамуына үлес қосқандар ғана таңдалды, қалғандары келесі санатқа жатқызылды. жеңілгендер жағдайдан шығудың жолын өздері іздейді. Бұл шешім жеңілген тараптардың көптеген сындарын тудырды, бірақ қалған серіктестер нәтижесінде тығыз және өнімді байланыстар орнай бастады. Сонымен қатар, бәсекелестік тәсіл тек қарастырылып отырған компанияның ғана емес, сонымен қатар бәсекелестердің компанияларының да күштерін біріктіруге мүмкіндік берді.

Бұл жерде айта кететін маңызды жайт, жапондық корпорациялар бизнес әлеміне «ашық» және мөлдір. Олар компания ішінде де ақпараттың ашықтығын қолдайды: кез келген қызметкер ұйымның болашаққа арналған жоспарларымен, мақсаттарымен және даму перспективаларымен және одан тыс жерде таныса алады: компанияда істер жақсы немесе нашар жүріп жатқанына қарамастан, бұл барлық мүдделі тұлғаларды хабардар ету маңызды. Біріншісі ұжымдағы қарым-қатынастардың үйлесімділігін анықтайды және корпоративтік байланысты нығайтады, екіншісі тұтынушылардан да, басқа компаниялардан да қолдау алуға мүмкіндік береді, әсіресе қателіктерді мойындау және көмек алу қажет болған кезде.

Nissan екеуін де істеді - өзі тап болған қиын жағдайды жариялау кезінде абсолютті жариялылық қолданылды, көптеген баяндамалар мен жарияланымдар, соның ішінде жиынтық тоқсандық және жылдық қызмет есептері, бұл тек бас компанияның есеп беруін қамтамасыз ететін жапондық корпорациялардың тәжірибесіне кірмейтін. көптеген еншілес компаниялардың шығынын жасыру. Нәтижесінде: «Ниссан» көптеген адамдар мен ұйымдардың қолдауына ие болды, соның ішінде Жапония үкіметі «Ниссанның» қайта құрылуынан зардап шеккен барлық адамдарға қамқорлық жасауға уәде берді.

Нақты жұмыс сәттеріне келсек, өндірістік бөлімшелердің жоғары шеберлігін бағалаған француз сарапшылары коммерциялық және маркетингтік қызметтердің жұмысына шошып кетті. «Жақсы инженерлер, бірақ нашар сатушылар». Тойота өз өнімдерін сату үшін тәуелсіз концессионерлерді жалдаса, Nissan-ның сатылымын осында мансабын аяқтаған компанияның құрметті қызметкерлерінен тұратын Nissan-ға тиесілі арнайы еншілес компаниялар жүргізді. Соңғы б ó олардың қызметінің тиімділігінен гөрі өз ұжымдарының әлеуметтік әл-ауқаты туралы көбірек ойлады. Бұл жағдайдан шығу үшін дәстүрді бұзып, сауда нүктелерін жабуды бастау, содан кейін сауда кәсіпорындарының басшыларына бұл бизнесті Nissan-дан сатып алуды ұсыну туралы шешім қабылданды. Осылайша, жапондық кәсіпорындардың дәстүрлі ең тиімді бөлігіне - Жапонияға тән сапасы бар жаңа, бәсекеге қабілетті автомобильдерді жасауға бағытталған өндіріске үлес қосылды, осылайша сауда компанияларының өздері құруға мүдделі болды. және Nissan үшін дилерлік желіні қолдау.

Бұл ескі, уақыт сынынан өткен, жапондық ұранға – «инновацияларға» баса мән беруді талап етті. Қайта жаңғырту жоспары он екі жаңа автомобиль моделін шығаруды талап етті. Үлес «Наурызға» қойылды - біріншісі «Renault» компаниясымен ортақ платформада жасалған. Бұл төмен деңгейлі шағын көлік Toyota компаниясының Vitz және Honda's Fit көліктерімен бәсекелесіп, нарыққа шыққаннан кейін үш айдан кейін бәсекеде жеңіске жетті. Сонымен қатар, Nissan Datsun 240-Z негізіндегі Z жобасын қайта іске қосты, ол 1960 жылдары керемет танымал болған спорттық купе. (әсіресе АҚШ-та), бірақ сәтсіз модификацияларға байланысты ескірген. Бұл оқиға көпшіліктің назарын аударып, Nissan компаниясының жарнамалық және сату науқандарының сәттілігін анықтады.

Nissan-да жаңа өнімдерді шығару үшін барлық ресурстар болды, оған француздық әріптестері көмектескен сауатты маркетингтік есептеу ғана жетіспеді. Карлос Гонның пікірінше, жаңа шарттарда «өндіруші бірдей бағаны негізге алуы керек, ал әрбір жаңа модель жоғары техникалық сипаттамаларға ие, б. ó жақсырақ қауіпсіздік, жоғары сапа, b ó ұзағырақ қызмет ету мерзімі, жақсы жабдық, соның нәтижесінде автомобиль компанияларының өзіндік құнының деңгейі жыл сайын 1% -ға өседі ... Бұл нарықтың талаптары. Сондықтан жаңа Micra моделі функционалдық жағынан жоғары деңгейде болса да, алдыңғысымен бірдей дерлік бағамен сатылады. ... Бірақ сонымен бірге ескі «Микра» үлгісі бізге біраз шығын әкелді, ал жаңасы пайда әкеледі ». Бұл тәсілді жүзеге асыру үшін жапондық тарап өндіріске ғана емес, сонымен қатар шығындарды бақылау мәселелеріне және жаңа үлгілерді әзірлеу мерзімдеріне назар аударуы керек болды (мақсат 24 айдан 12-ге дейін қысқарту). Сонымен қатар, жапон жұмысшыларының мәдени ерекшеліктерін ескере отырып, мұндай көліктердің сапасының төмендеуінен қорқудың қажеті жоқ.

Айта кету керек, Nissan-Renault ынтымақтастығы тағы бір қосымша әсер береді. Көлік платформаларының конвергенциясы жеткізуші желілер мен процестерді біріктіруге мүмкіндік берді, бұл ауқымды үнемдеуге мүмкіндік берді.

Компаниялардың ҒЗТКЖ-ға онша үлкен емес инвестициялары туралы мәселе бөлек орынды алады, бұл үшін жапондық баспасөз оларды айыптайды. Тойота мен Хонда гибридті қуат берілістерін (магистральда жүруге арналған классикалық қозғалтқыш және қалада жүруге арналған электрлік қозғалтқыш) әзірлеу үшін көп жұмыс жасауда. Nissan бұл мәселеге бизнес жүргізудің ең жақсы американдық ұстанымдарынан келді, мұндай қондырғыны әзірлеген Toyota компаниясымен келісім-шарт жасасты, оған сәйкес 2006 жылдан бастап АҚШ-тағы зауыттарында оның құрамдас бөліктерінен гибридті қозғалтқыштары бар автомобильдерді жинап, сата алады. , мұнда қоршаған ортаны ластауға қатысты қатаң заңнама. 80-90-жылдары Жапониядағы жоғары технологиялық жарыс кезінде компанияның мұндай шешімін қабылдауға болмайтын еді.

3-тарау. Қазіргі американдық компаниялардың мысалы. Сатурн және General Motors

Өкінішке орай, американдық компаниялар тәжірибе алмасу тәжірибесінің ең үлкен жанкүйерлері емес, әсіресе табысты бизнес-жобалар саласында. Батыстағы білім табыс әкелетін зияткерлік меншік болып табылады, сондықтан кәсіпорындардың құрамы мен құрылымы, әсіресе басқару технологиялары туралы ақпаратты табу оңай және ең пайдалы міндет емес. Американдық корпорацияларды зерттеуге арналған көптеген жарияланымдар әртүрлі бизнес-жағдаяттардың жинақтары және олардың әртүрлі басқару мектептерінің көзқарасы тұрғысынан бағалары болып табылады. Қазіргі заманғы бір компанияның қызметін ашатын толыққанды зерттеуді табу өте қиын, ал бізді автомобиль шығаратын кәсіпорын қызықтырады. Әсіресе, бұл аймақ Америка Құрама Штаттары үшін ерекше мақтаныш нысаны болып табылатынын және бұл мақтаныш соңғы онжылдықта орасан зор шығынға ұшырағанын және жапондық және еуропалық компанияларға көшбасшылықты жоғалтып алу қаупі бар екенін мойындау қиын екенін ескерсеңіз. Мүмкін, бұл апат ұзақ уақыт бойы жаһандық экономикада жетекші рөл атқарған, бірақ өте жиі сынға ұшырайтын басқару моделінің экономикалық тиімсіздігімен байланысты екенін мойындау қиынырақ. зерттеуші ғалымдар мен бизнес-практиктер. Ал басқа американдық корпорациялардың жетістігі адамға (тұтынушыға да, жұмысшыға да) «бұрылыс» сияқты дәстүрлі американдық менеджментке тән емес технологияларды пайдалану қажеттілігі туралы тікелей айтады. ұйымдастыру, және кез келген тәсілмен пайдаға қол жеткізу үшін ғана емес, шешімдерді демократияландыру , авторитарлық диктатура емес және т.б.

Дегенмен, салыстырмалы талдауымызды аяқтау үшін біз әлі күнге дейін әлемдік автомобиль өнеркәсібінің көшбасшысы болып табылатын General Motors (GM) тәжірибесіне жүгінеміз, ол холдинг ішінде жапондық компания үлгісінде сәтті бөлімше құру ниетімен байланысты болды. . Бұл тәжірибе жаңартылмаса да, ол корпорацияның GM аясындағы әртүрлі кәсіпорындар арасында әлі де тиімді өзара әрекеттестік орната алмай, табысты өндіріс орындарын сатуға немесе жабуға мәжбүр болуының себебін түсіндіре алады.

Философия және компанияның мақсаттары. General Motors компаниясының Сатурн бөлімшесі 1985 жылы Құрама Штаттарда шағын автокөліктердің тиімді өндірісін құру мақсатында құрылды (осы нарықта сол кездегі басым жапондық компанияларға қарсы). Оның миссиясы: «Адамдарды, технологияны, бизнес тәжірибесін біріктіру және General Motors ішінде білім, технология және тәжірибе алмасу арқылы сапа, баға және тұтынушылардың қанағаттанушылығы бойынша әлемді басқаратын АҚШ көліктерін жобалау және өндіру». Бұл тәсіл сол кезде ерекше болды және ол жаңа кәсіпорын кәсіпорынға табыс әкеліп қана қоймай, сонымен қатар қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыратын жұмыс орындарын құруды болжады.

Алға қарай, компания 1990 жылы өз міндеттерін жартысы орындағанын атап өткен жөн: Сатурн жасаған модель басқа американдық автомобильдерден сапасымен, ыңғайлылығымен және жаңа дизайнымен ерекшеленді, бірақ жапондық өкілдерді айналып өте алмады. Кәсіпорын командалық жұмыстың тиімді әдістерін әзірледі, бірақ бұл тәжірибе General Motors-та ешқандай түрде қолданылмады.

Егер менеджменттің жапондық моделі туралы айтатын болсақ, онда мұндай нәтиже қанағаттанарлықсыз деп бағалануы екіталай еді – оның орнына жағдайды жан-жақты талдау оны тудырған себептерді жою және түзету немесе дамыту үшін жасалған болар еді. жаңа жоспар. Дегенмен, GM басшылығы бөлімше тұтынушылардың қажеттіліктері мен үлескерлердің мүдделерін шетте қалдырып, көлікті жасау және ішкі мәдениетті сақтау үдерісіне тым көп көңіл бөлгенін бір өзі сезді. Нәтижесінде өнімді сатудан күтілетін пайданы алмаған GM осы брендтің жаңа әзірлемелерін қаржыландыруды қысқартты, ал ең негізгі мамандар бас компаниядағы тиісті лауазымдарға ауыстырылды.

Жалдау, кадр саясаты және қызметкерлерді ынталандыру. Сатурн жұмыс күшінің 100% дерлік басқа жабық кәсіпорындардан көшірілген General Motors қызметкерлерінен құралды. Қабылдау кезінде «Сатурнның» мәдениетіне ерекше назар аударылды: жұмысқа тек «жарамды адамдар» алынды - тек кәсіби негізде емес, компанияның философиясы бойынша. «Мұны біз Сатурн деп атаймыз. Бұл жерде сыйақы жүйесі басқаша. Сіз үнемі өзіңізді команда ретінде жұмыс істеп жатқандай сезінуіңіз керек ... барлығы ұйымның мақсаттары мен ниеттерін бөлісуі керек және жұмыс күнінің ұзақтығы барлығына бірдей. Қызметкерлер ротацияның бар екенін білді ... Біз жазбаша тестілеу жүргіздік, топтық жұмыс дағдыларын бағаладық ».

Қызметкерлерді оқытуға көп уақыт пен ақша бөлінді, дегенмен бастапқыда GM-де көптеген жылдар бойы жоғары деңгейге жетуге ұмтылған және Сатурнды өздерін маман ретінде көрсете алатын ұйым ретінде қарастырған мамандар болды. Ал басшылық оларға жұмыс пен мансапқа кепілдік бермесе де, компания үш айдан кейін жойылып кетуі мүмкін екенін ескерткенімен, олар бұл тәуекелге қорықпай барды. Бұл көзқарастар мен мақсаттардың бірлігі қызметкерлерге технологиялық процестерді өз бетінше реттеуге және мінсіз беделі мен тамаша өнім сапасы бар компанияны құруға мүмкіндік беретін біртұтас командалық рухты қалыптастыруға үлкен ықпал етті. Сатурн қызметкерлері тіпті компания мен кәсіподақтар арасында жақсы қарым-қатынас орнатуда маңызды рөл атқарды, олар тарихта басшылықпен келіспеушіліктер болды.

Жеке құрамға деген ерекше көзқарасты «Сатурн» басшылығы да қалыптастырды. Ричард ЛеФоу (Сатурнның бұрынғы директоры) былай дейді: «Оқыту ең алдымен адамдарға және олар мұны істеуге дейін бір нәрсені түсіну қажеттілігіне негізделген. Сатурнға жаңа қызметкер келген кезде, басшылардың ең алдымен онымен танысуы, оның және олардың міндеттері, ұйымдық мәдениеті, компанияның принциптері мен құндылықтары туралы айтуы болды. Сатурнға қанша қызметкер келгенін нақты айта алмаймын: «Мен GM-де 25 жыл жұмыс істедім және президентті былай қойғанда, зауыт басшысын көрмедім».

Егер Сатурн тәуелсіз компания болса, оның тағдыры автомобиль нарығында қалай дамитыны белгісіз, бірақ ол GM бөлімшесі болды, ал General Motors орындауды талап етті, ал Сатурнның бастапқы миссиясы алынған білімді бүкіл әлемге тарату болды. GM корпорациясы. Дәл осы сұрақта американдық менеджменттің бәсекелестік психологиясы тартымсыз рөл атқарды.

Сатурн қызметкерлері біріктірілген команда болды, оның ішінде ешқандай келіспеушілік және ішкі бәсекелестік болмады, бірақ бұл бәсекелестік сыртқы болды: Сатурн GM-ге қарсы болды, өйткені ол барлық жағынан оның бас компаниядан жоғары екенін білді. «Сіз General Motors компаниясында жұмыс істейсіз бе?» деп сұрағанда. Негізгі корпорациядан бұл оқшаулану GM-ге қатысты білім алмасуға кедергі келтіріп қана қоймай, сонымен қатар Сатурнның жұмысындағы кез келген өзгерістердің жүзеге асырылуына жол бермеді. Мұнда жұмыс істеген адамдар өздерін ерекше, ал жұмыс әдістерін ең жақсы деп санай бастады, сондықтан General Motors епті өндіріс элементтерін енгізе бастағанда, бөлімше ешқандай өзгерістер енгізуден бас тартты.

Бұл жағдайда бас кеңсе проблеманы бағалай алмады және пайда болған бәсекені басқа сыртқы жауға - шетелдік өндірушіге ауыстыра алмады. Сонымен қатар, оның өзінде компанияның барлық бөлімшелерін біріктіруге мүмкіндік беретін бірыңғай, нақты тұжырымдалған идеология-стратегиясы болмады және Сатурнға мұндай мақсат қойылмады.

Басқару мен шешім қабылдаудың ұйымдық құрылымы. Сатурн өзінің қарапайымдылығымен және жұмысының қарапайымдылығымен ерекшеленді. Кәдімгі автомобиль зауытында жетпістей болса да, жұмысқа тапсырыстардың екі немесе үш классификациясы ғана қолданылды. Сондай-ақ иерархиялық деңгейлердің саны аз болды - басқа зауыттардағыдай алты немесе жеті емес, үш немесе төрт. Жеңілдетілген құрылым ақпараттың жылдам және толыққанды таралуына ықпал етті, ал зауыт басшылығы кәсіпорын қызметкерлерімен жиі байланыста болды. Дегенмен, Сатурнның ішкі бақылау құрылымынан басқа, сыртқы құрылымы да болды.

Үлкен компанияның бөлімшесі ретінде Сатурн өз өнімдерін өз бетінше атауға немесе өндіріс стратегиясын таңдауға құқығы болмады. Қаржылық тұрғыдан ол кәсіпорынның бизнесін басқаруға өте қатал коммерциялық көзқарасты ұстанған бас ұйымға толығымен тәуелді болды. Майк Беннетт, Автокөлік жұмысшылары одағының өкілі: «Сатурн енді өнім мен процесті пайдалану туралы шешім қабылдамайды. Енді барлығын GM шешеді... Бұл біздің мүмкіндіктерімізді айтарлықтай шектейді. Бізге сеніп тапсырылғаны - бір шағын көлік үлгісін шығару. Бұл ретте бізге: «Егер табысқа жетсеңіз, өндірістік желіні аяқтау үшін қаржыландыруды жалғастырамыз» деген шарт қойылды. Біз табысты болдық, бірақ олар бізді ешқашан қаржыландырмады. Олар Делавэрдегі зауытқа инвестиция салды ».

Американдық басқару моделіне тән тәсіл – нөлдік қосынды ойыны: біреуі жеңсе, екіншісі жеңіледі. Егер біз «GM-Saturn» өзара әрекеттесуін қарастырылған «Nissan-Renault» үлгісімен салыстыратын болсақ, онда бұл құбылыстың маңыздылығы әлдеқайда айқын болады.

Француз-жапон ынтымақтастығы екі жаққа да тиімді ұзақ мерзімді нәтижеге бағытталды, онда бір компания (Ниссан) аяғынан тұрып, екіншісіне (Renault) табысқа жетуге көмектеседі. Егер Renault тек жылдам пайда табуға мүдделі болса, ол инвестицияланған компанияның қаржысын өзінің жаңа жобаларын іске қосу үшін пайдалана алады және осылайша Nissan-ның дамуын және онымен Азия нарығында одан әрі тиімді ынтымақтастықты тәуекелге ұшырата алады. Дегенмен, ол ресурстарды біріктіру әлдеқайда үлкен экономикалық тиімділік әкелетінін және әлемдік аренада жақсы перспектива беретінін есептеді.

«GM-Сатурн» жағдайында мұндай перспектива, шамасы, қарастырылмаған. General Motors өзін жақсы капитал айналымына мүдделі американдық инвестор сияқты ұстады және қажетті уақытта активтерді сенімдірек көрінетін жобаға ауыстырды. Дәл осындай өзара әрекеттесу Nissan сол кезде қорқады: американдық бірігудің классикалық схемасы, онда кейбіреулері басым, ал басқалары бағынышты позицияны алады. Сатурн осындай жағдайға тап болды: бас компания GM бөлімшенің бастамасы мен өсу мүмкіндіктерін жай ғана «жаншып» тастады.

Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру. 80-жылдары АҚШ-та автомобиль өндірісі. өте күрделі мәселеге тап болды: желілік конвейердегі үлес және екі негізгі сегмент - қолжетімді қарапайым автомобиль және қымбат брендтер - төменгі және орташа баға сегментіндегі автомобильдердің жапондық өндірісімен салыстырғанда жеңіліске ұшырады. өте жоғары сапалы. Жапондық өндіріс процесінің ерекшеліктерін, оның ішінде «канбанды» және сапаны бақылауды қабылдау әрекеті американдық кәсіпорындарды жаңғыртуға әкелсе де, негізгі мәселені – техникалық жаңалықтарды шығаруды шеше алмады. Жапондық өндірушілер модельдер ассортиментін ұлғайту компанияның негізгі мақсаттарының бірі ретінде қарастырады, бұл үшін дайындалған мамандардың көп саны және дамуға тұрақты инвестиция қажет.

General Motors-тың Сатурнда мұндай мамандары болды, бірақ компания бұл жағдайды толық пайдалана алмады, оның орнына маркетингтік процестерге, әсіресе басқа компанияларды сатып алу саласына назар аударды - холдинг осылайша компанияның проблемаларын шешуге тырысқан сияқты. өндіріс саласындағы дарынды мамандардың тапшылығы.оларды өндірістің өзімен бірге сатып алу арқылы ғана.

Дегенмен, бұл оның озық технологиялар мен жабдықтарды әзірлеуде табысқа жетуіне көмектеспеді, сондықтан корпорацияға бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ете алатын өзінің жеке инновациялық жобалары әлі де жетіспейді. GM компаниясының соңғы кезге дейін үлкен үміт артқан жалғыз эксперименттік дамуы - қатты заттар резервуарларына айдалатын отын ретінде сутегін пайдаланатын көлік түрі. Бірақ бұл жоба бастапқыда мұндай қозғалтқышты жасаудың да, оны пайдаланудың да күрделілігіне, сондай-ақ жоғары құнына байланысты әлемдік автоөндірушілер қауымдастығының өте күмәнді көзқарасын тудырды.

Сонымен қатар, GM-дің біркелкі емес және біршама «жабық» саясаты бұл өндіруші туралы қоғамдық пікірді бұзады және ел үкіметі мен халықаралық серіктестердің сенімін жояды.

ҚОРЫТЫНДЫ

Мысалдардан көріп отырғанымыздай, Жапония мен АҚШ-тағы қазіргі заманғы менеджмент ХХ ғасырда қабылданған басқару жүйелерінен біршама ерекшеленеді. (Автокөлік алпауыттары американдық немесе жапондық өндіріс пен басқару әдістерінің артықшылығын дәл дәлелдеу үшін олардың бастапқы тарихи сәйкестігіне байланысты таңдалды.)

Басқарудың жапондық моделін сипаттай отырып, ол Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі сияқты, ол басқа модельдердің (американдық, бірақ еуропалық) сындарлы және өте пайдалы әсеріне ұшырағанын атап өтуге болады, бірақ бұл эволюциялық жолмен жүреді - ықтимал өзгерістердің салдарын мұқият қарастыру және талдау нәтижесінде немесе ықтимал өзгерістерге қарсылық.

Осылайша, Жапониядағы ұйымды басқару тәжірибесінде қалаған нәтиженің сапалық сипаттамаларына емес, нақты сандық көрсеткіштерге (пайданы қоса) негізделген толыққанды мақсат қою және жоспарлау келеді. Бірақ сонымен бірге компанияның қажетті және маңызды ресурсы – қызметкер ретінде де, құнды және маңызды тұтынушы – сатып алушы ретінде де адамға деген дәстүрлі бағдар сақталады.

Өмір бойы жалдаудың дәстүрлі жүйесі өткеннің еншісіне айналып, кадрларды кәсіби іріктеу және жоғарылату жүйесіне орын береді, бірақ қызметкерлердің компания жұмысына қатысуы, сондай-ақ онымен тығыз байланысы. даму перспективалары, жапондық ұжымшылдық рухында қалады және кез келген ұйымның жоспарларының табысты болуын қамтамасыз етеді. Жапонияның резидент еместерінің жетекші орындарды иеленуі туралы көзқарастардың дамуы да қызықты - бұрын бұл құбылыс мүлдем қолайсыз болды.

Бұл ретте, егер жапон моделі компанияның ішінде де, оның сыртында да іс-әрекеттерін қолдауды қамтамасыз ететін толық ашықтық пен ашықтықпен сипатталмаса, өзгерістерді сәтті жүзеге асыру мүмкін болмайтынын атап өткен жөн.

Бұл көрсеткіш бойынша жапондық модель американдық модельден өте ерекшеленеді, оны толық бағалау үшін, өкінішке орай, кіріс деректері жеткіліксіз. Дегенмен, компанияның жапондық жағдайға өте ұқсас болуы (тіпті қарыздың бір деңгейінде) және одан шыға алмауының өзі басқарудың шын мәнінде күрделі проблемаларын көрсетеді. Егер жапондық өндіруші дағдарысты еңсеру жоспарын әзірлеуге бар-жоғы үш ай уақытын жұмсап, он жылдан астам уақыт бойы қалыптасқан дүмпулі позициясын өз бетінше дерлік қалпына келтіруге екі жыл ғана уақыт кетсе, онда General Motors банкротқа ұшырауы мүмкін. өзінің құнды активтерін сату. Мұның себебін компанияның әрбір құрылымдық бөлімшесінің ұзақ мерзімді даму стратегиясын қарастырмаған тым алысты болжамайтын саясаты деп атауға болады. (Жапондық фирма қозғалыстың жалпы траекториясын ұмытпай, қысқа мерзімді мақсаттар қоюды үйренді, ал американдық ешқашан қысқа қашықтықтан ұзақ қашықтыққа бара алмады.) Оны материалдық жетістіктерге шамадан тыс қызығушылық және кәсіпорынның негізгі мақсаты - тұтынушыға қажет сапалы тауарлар мен қызметтерді өндіру туралы «ұмытшақтық» деп айыптауға болады, нәтижесінде өндіріс пен маркетинг проблемалары туындады.

Дегенмен, оның себебін кадрлық саясат пен басқару құрылымында іздеу дұрыс болар еді, өйткені компания осы кәсіпорынның ұзақ және өнімді өміріне қызығушылық танытатын адал мамандардың жеткілікті санын таппаған сияқты.

Алғашында өзіне жат жұмыс пен басқару әдістерін сәтті сіңірген жапондық үлгіден айырмашылығы, американдық модель өзінің ең жақсы емес, өзіне тән қасиетін сақтап қалды және одан әрі нығайта түсті. Айтылғандарды қорытындылай келе, жаһандану қоғамы аясындағы жапон моделінің американдықпен салыстырғанда табысты жұмыс істеу қабілеті жоғарырақ деген қорытынды жасауға болады.

ӘДЕБИЕТ

1.Большаков, А.С. Михайлов пен В.И. Қазіргі заманғы менеджмент: теория және практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - SPb .: Петр, 2002 .-- 416 б.

2. Боровикова, Н.В. Ірі компанияның қызмет ету моделі: жапондық және американдық басқару жүйелерін салыстырмалы талдау / Н.В. Боровикова // Кадрлар. Мәселесіз бизнес. - СПб .: Деловой Петербург, 2002, № 2-4. -<#"justify">11. Салыстырмалы басқару / Ред. С.Е. Пивоварова. - SPb .: Питер, 2006 .-- 368 б.

Бұл мақалада мен олардың арасындағы айырмашылықты айтамын Американдық және жапондық менеджмент... Бұл зерттеу үшін өте қызықты және пайдалы тақырып, өйткені менеджменттің осы екі моделі де өз тиімділігін дәлелдеді (олардың ата-бабалары АҚШ пен Жапония әлемдегі ең дамыған елдердің бірі), бірақ сонымен бірге олар бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді.

Менеджменттің жапондық және американдық үлгілері Батыс пен Шығыстың дәстүрлері мен мәдениеттеріне негізделіп қалыптасты, олар өздеріңіз білетіндей мүлдем басқаша. Жапондық менеджменттің американдық менеджменттен айырмашылығын анықтау үшін осы үлгілердегі бизнесті басқару негіздерін қарастырайық. Біз оларды үш негізгі критерий бойынша қарастырамыз:

1. Кәсіпорындардың кадр саясаты.
2. Компаниялардағы персоналды басқару.
3. Қолданылатын стратегиялық бизнесті дамыту принциптері.

Жапондық менеджмент.

Тарихи тұрғыдан алғанда, Жапония өзінің аумақтық орналасуына байланысты ұзақ уақыт бойы оның мәдениетінде, дәстүрінде, адам өмірінің барлық салаларында, соның ішінде жапондық басқару моделінің қалыптасуында өз ізін қалдырған Батыс әлемінен мүлдем бөлек дамыды.

Жапондық менеджменттің кадр саясатында білімге үлкен рөл беріледі. Өзін-өзі құрметтейтін компаниялар жоғары білімі дипломы, оқу курстарын бітіргені туралы барлық сертификаттары жоқ қызметкерлерді қабылдамайды. олар онда тізімде жоқ. Бірақ олар қызметкердің бастапқы біліктілігіне жоғары талаптар қоймайды, сондықтан дипломмен ешқандай проблема болмайды. Кәсіпорындардың өздері жас мамандарды олардың қажеттіліктері мен міндеттеріне қарай оқытады және «білім береді». Сонымен қатар, жиі бір компаниядағы жұмыс тәжірибесі кезінде қызметкер өзінің біліктілігін бірнеше рет өзгертеді, әртүрлі жауапкершіліктермен әртүрлі лауазымдарда жұмыс істейді, соның ішінде. және түбегейлі ерекшеленеді.

Жапондық компанияда жұмысқа орналасу қызметкерге өте маңызды құқықтар береді: мемлекет оған компанияда елеулі бұзушылықтар мен қысқартулар болмаған жағдайда жұмысқа кепілдік береді, Жапонияда дәлелді себептерсіз өте проблемалы.

Жапондық менеджменттегі персоналды басқару жүйесі жеке тапсырмалардан гөрі ұжымдық міндеттердің басымдылығына негізделген. Жұмысқа орналаса отырып, адам қазір оның басты мақсаты жұмыс беруші компанияның өсуі мен әл-ауқаты екенін, ал жеке мүдделер мен басқалардың бәрі екінші орында екенін түсінеді.

Жапониядағы әрбір қызметкер өз компаниясының жаһандық мақсаттарына жету үшін өмір сүреді және жұмыс істейді.

Бұл принцип еліміздің әрбір тұрғынына «ананың сүтімен» дегендей енгізілуде, сондықтан жапондық еңбекқорлық осы нақты мемлекетке тән жеке құбылыс ретінде кеңінен танымал.

Сондай-ақ, бұл Жапония әйгілі және тіпті Батыс елдерінде және философияда сәтті қолданылған - бұл жұмыс орнын ұйымдастыру принциптері және жақсы жаққа өзгерту стратегиялары (бұл туралы толығырақ сілтемелерді өту арқылы оқи аласыз). Еңбекті ұйымдастырудың бұл принциптері әрбір кәсіпорында белсенді қолданылады, оларды барлық қызметкерлер ұстанады, бұл оларға соншалықты тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Жапондық менеджментте кәсіподақ ұйымдары маңызды рөл атқарады. Олар барлық ірі компанияларда бар және шынымен жұмыс берушінің алдында қызметкерлердің мүдделерін қорғайды. Сондықтан Жапонияда мұндай жоғары көрсеткішке қарамастан, жұмысына, жалақысына, бастыққа немесе басқа жұмыс аспектілеріне көңілі толмайтын адам өте сирек кездеседі. Сондай-ақ бұл елде ереуіл дерлік болмайды.

Жапониядағы стратегиялық бизнес-жоспар жүйелік тәсілге негізделген. Жапондық көшбасшылар айтарлықтай консервативті және өздерінің объективті экономикалық шындықтарына негізделген тәуекел дәрежесі төмен шешімдер қабылдайды.

Жапондық менеджмент моделінің тағы бір маңызды ерекшелігі – ондағы компания иелері өздерін инвесторлар, капитал көздері, өз бизнесін қаржыландырудың өзіндік банкі ретінде орналастырады. Бірақ ол жақта ешкім оларды негізгі бенефициарлар деп санамайды.

Жапонияда адамдар бизнесті ең алдымен өз мүддесі үшін емес, өз мемлекетінің игілігі үшін, оның экономикасының өсуі мен дамуы үшін салады деп есептейді. Ал кәсіпорын қызметінен түсетін табыстың негізгі алушылары оның қызметкерлері болып табылады, өйткені олардың жалақысы, әдетте, осыған байланысты: кәсіпорын неғұрлым көп табыс тапса, соғұрлым ол өз қызметкерлеріне сыйақы төлейді. Компанияның акционерлері мен инвесторларының пайдасы дәл кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің ұжымдық еңбегі ретінде қарастырылады.

Американдық менеджмент.

АҚШ-та Жапониядан айырмашылығы өте көп халықтардың мәдениеті мен дәстүрлері аралас, бұл басқарудың американдық үлгісінде де көрініс тапты. Ұзақ уақыт бойы әртүрлі кәсіпорындарда әртүрлі басқару жүйелері қолданылды, бірақ қазір олар негізінен «американдық менеджмент» деп аталатын ең тиімді жүйеге сәйкестендірілді. Оның не екенін бірдей критерийлер бойынша қарастырыңыз.

Америка Құрама Штаттарында жұмысқа орналасу кезінде қызметкердің нақты дағдылары мен дағдылары басты рөл атқарады, ал жоғары оқу орнының дипломының болуы екінші дәрежелі рөл атқарады. Ерекшелік - бұл Гарвард немесе Оксфорд сияқты ТОП американдық және әлемдік университеттердің дипломдарының болуы - осы оқу орындарын бітірген мамандар Америка Құрама Штаттарында өте жоғары бағаланады.

Сондай-ақ кадрлардың біліктілігін үнемі арттыруға үлкен көңіл бөледі, сондықтан соңғы уақытта алған біліктілікті арттыру курстарынан өткені туралы сертификаттар лауазымға үміткерлерді іріктеуде маңызды рөл атқара алады. Сонымен қатар, алдыңғы жұмыс берушінің оң жақтарының болуы маңызды рөл атқарады.

Американдық менеджменттің кадрлық принциптері әрбір қызметкердің өзі орындаған жұмыс үшін жеке жауапкершілігінің жоғары деңгейіне негізделген. Егер қызметкер өз жұмысын нашар орындаса, жұмыс беруші оны оңай жұмыстан босатуы мүмкін: мемлекеттің заңдары қызметкерлердің құқықтарын қорғауда өте әлсіз, жұмыс берушілердің құқықтарына көбірек көңіл бөледі, өйткені олар экономиканың қозғаушы күші болып саналады.

Сондықтан кәсіподақ қозғалысы АҚШ-та да дамыды, бірақ Жапониядағыдай емес, мұнда кәсіподақтар жұмыс берушінің бөлімшелері емес, жеке ұйымдар болып табылады. Америкада қызметкер мен оның компаниясы арасындағы сот процестерінің және сот процестерінің барлық түрлері жиі кездеседі. Сондай-ақ, мұнда жұмысшылардың немесе кәсіподақтардың ереуілдері мен әртүрлі наразылықтарын жиі байқауға болады.

Компанияны басқарудың американдық моделі консервативті емес, радикалды, аса қауіпті шешімдерді қабылдауға негізделген.

Американдық менеджмент компанияның иелеріне өте маңызды рөл береді, олардың табысы қарапайым қызметкерлер мен жалданған менеджерлердің табысынан айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін, компания табысын онда жұмыс істейтіндермен қаншалықты бөлісетінін - әрбір иесі өзі шешеді. . Компания акционерлерінің мүдделері оның қызметкерлерінің, тіпті менеджерлерінің мүдделерімен сәйкес келмейтін жағдайды жиі кездестіруге болады.

Американдық және жапондық менеджмент арасындағы айырмашылықтар.

Енді американдық және жапондық басқару жүйелерінің негізгі айырмашылықтарын атап өтейік.

Жапондық менеджментте әрбір қызметкер өте маңызды рөл атқарады, компания иелері тарапынан бағаланады және заңмен жоғары деңгейде қорғалады. Қызметкерлердің мүдделері бірінші орында. Американдық менеджментте компанияның иесі өз мүддесін бірінші орынға қоя отырып, бәрін шешеді. Жұмысшылардың құқықтары іс жүзінде ештеңемен қорғалмайды.

Жапондық менеджмент моделі жұмысқа орналасу кезінде жоғары оқу орнының дипломының болуына басты назар аударады, ал американдық модель – үміткердің нақты дағдылары мен қабілеттеріне назар аударады.

Жапониядағы еңбек заңнамасы қызметкердің компанияда іс жүзінде шексіз жұмысқа орналасатындай етіп құрылған және оны жұмыстан шығару өте қиын. Американдық менеджмент жұмысшылардың құқықтарын іс жүзінде қорғамайды, менеджер кез келген уақытта қызметкерді дәлелді себепсіз де жұмыстан шығара алады.

Жапондық үлгіде компания қызметкерлері жалпы жұмыс үшін, американдық үлгіде әрбір қызметкер өз жұмысы үшін шоғырландырылған жауапкершілікті көтереді.

Жапондық басқару үлгісіндегі кәсіподақтар кәсіпорындардың ішкі құрылымдары, ал американдық үлгіде олар сыртқы тәуелсіз құрылымдар болып табылады.

Жапондық менеджменттегі бизнесті дамыту стратегиялары жеткілікті түрде консервативті және американдық үлгіде радикалды шешімдер жиі кездеседі.

Жапондық компаниялардың жұмыс істеуіне негізгі ынталандырулар әлеуметтік факторлар, ал американдық компаниялар үшін қаржылық нәтижелер.

Енді сізде американдық және жапондық менеджмент арасындағы айырмашылық туралы түсінік бар. Шын мәнінде, бұл бизнесті басқарудың екі мүлдем басқа моделі, сонымен қатар олардың әрқайсысы тиімді (АҚШ пен Жапонияның экономикалық даму деңгейі дәлелдейді). Менің ойымша, екі модельдің де жақсы және жағымсыз жақтары бар, олардың арасында екі жүйенің де оң жақтарын ғана қамтитын нәрсе компанияны басқарудың оңтайлы моделі бола алады, бірақ іс жүзінде мұны әрең табу мүмкін, әсіресе кең ауқымда. ...

Бар болғаны. Сайтпен қаржылық мәселелерде өзіңізді оқытыңыз. Жаңартуларға жазылыңыз, жарияланған мақалаларды зерттеңіз, түсініктемелерде сұрақтар қойыңыз және форумда байланысыңыз. Келесі кездескенше!

Мазмұны
Кіріспе
1-тарау Ұлттық менеджменттің ерекшеліктерін анықтау

1.1 Американдық басқару моделіндегі ерекшеліктерді анықтау

1.2 Жапондық басқару үлгісіндегі мүмкіндіктерді анықтау

1.3 Ресейлік басқару үлгісіндегі ерекшеліктерді анықтау

2-тарау Ресейлік басқару моделін талдау

2.1 Менеджменттің ресейлік және шетелдік үлгілері арасындағы ұлттық айырмашылықтарды ашу

2.2 «ГАЗ» АҚ басшылығын талдау

2.3 «ГАЗ» АҚ басшылығының негізгі қателіктері

2.4 Жағдайды бағалау: «ГАЗ» ААҚ қазіргі жағдайы мен болашағы

Қорытынды

Әдебиеттер тізімі

Кіріспе
Менеджменттің өмір сүру тарихында көптеген шет елдер өнеркәсіпте, ауыл шаруашылығында, саудада және т.б. менеджменттің теориясы мен практикасы саласында олардың спецификалық ерекшеліктерін ескере отырып, елеулі мәліметтер жинақтаған. Өкінішке орай, біздің отандық менеджмент ғылымы менеджмент өнерінің шетелдік тәжірибесін көбіне елемей, өз бетінше және оқшауланып дамыды. Көптеген ондаған жылдар бойы біздің елде басқарудың әкімшілік-командалық жүйесі басым болды, ол өз күш-жігерін негізінен шетелдік басқару тәжірибесін сынауға бағыттады.
Дегенмен, бизнесті жүргізу және менеджментті жүзеге асыру тәжірибесі бай, көбінесе түсініксіз және менеджмент жолына қадам басқандар үшін оқу үшін өте пайдалы. Өзектілігі мынада: өзіңіздің басқару үлгісін жасау, бір жағынан, шетелдік теория мен практикада қамтылған барлық құнды нәрселерді зерттеуді, ал екінші жағынан, оның ең жақсы жетістіктерін өз қызметінде пайдалануды талап етеді. .
Рефераттың мақсаты – қазіргі заманғы ресейлік менеджменттің ерекшеліктерін ашу, ол үшін келесі міндеттер қойылады: шет елдердегі басқарудың негізгі үлгілерін қарастыру, оларды салыстыру және осы үлгілердің ерекшеліктерін анықтау; ресейлік менеджмент моделін қарастыру және оның ерекшеліктерін анықтау.
Басқару тарихы әлі дамымаған. Біз менеджменттің дамуын біз үшін ең алдымен өзекті проблемаларды қою және оларды түсінуді тереңдету тұрғысынан ғана көрінетін бөлек, маңызды белгілерде көрсетуге тырысамыз. Бұл да мәселе тарихының көп бөлігі қамтылады деген сөз. Белгілі бір ғылыми бағыттардың немесе ұстанымдардың олардың пайда болуының қоғамдық-саяси жағдайларымен байланысын анықтау үшін көп жылдық арнайы тарихи зерттеулер қажет болар еді.

1-тарау. Ұлттық менеджменттің ерекшеліктерін ашу

Белгілі бір елдегі корпорацияның (акционерлік қоғамның) басқару құрылымы бірнеше факторлармен анықталады: барлық қатысушылардың құқықтары мен міндеттерін реттейтін заңнамалық және әртүрлі нормативтік құқықтық актілер; белгілі бір елде іс жүзінде қалыптасқан басқару құрылымы; әрбір акционерлік қоғамның жарғысы.
Барлық замандар мен халықтарға сәйкес келетін жалпы басқару теориясы жоқ – тек жапондық, американдық, француздық немесе германдық басқару жүйелерін тудыратын жалпы басқару принциптері ғана бар, өйткені олар белгілі бір ұлттық құндылықтарды, ұлттық ерекшеліктерді ескереді. психология, менталитет және т.б.
Сонымен қатар, үлгілердің біреуін алып, оны басқа елде қолдануға болмайтынын түсіну керек. Басқарудың нақты моделін қалыптастыру процесі серпінді: корпоративтік басқару құрылымы әрқашан белгілі бір елдің жағдайлары мен сипаттамаларына сәйкес келеді.
Батыстың менеджмент оқулықтарында ұлттық ерекшеліктерге басымдық берілген. Американдық, еуропалық және жапондық көшбасшылық стильдер арасындағы айырмашылық бірнеше рет сипатталған. Бірақ көпұлтты ресейлік менеджменттегі басқарушылық айырмашылықтар таң қалдырады, тіпті бастапқы наразылық.
«Ғалымдар ұлттық сипат нені құрайтыны және бұл терминді қолданудың дұрыстығы туралы көптеген жылдар бойы дауласып келеді. көрнекті тұлғалар болыңыз».
1.1 Американдық басқару моделіндегі ерекшеліктерді анықтау

Американдық модель Ұлыбритания, АҚШ, Австралия, Жаңа Зеландия, Канада және кейбір басқа елдердегі корпорацияларда қолданылады. Ол жеке акционерлердің болуымен және тәуелсіз, яғни корпоративтік емес акционерлердің (олар «сыртқы» акционерлер немесе «аутсайдерлер» деп аталады) үнемі өсіп келе жатқан санымен, сондай-ақ құқықтарды анықтайтын нақты дамыған заңнамалық базамен сипатталады. және үш негізгі қатысушылардың міндеттері: менеджерлер, директорлар және акционерлер.

Менеджмент ғылым ретінде, ғылыми пән ретінде 20 ғасырдың басында АҚШ-та пайда болды. Басқару ғылымының негізін салушы американдық инженер және зерттеуші Ф.Тейлор (1856 - 1915) заңды түрде саналады. Ол ұсынған еңбекті ұйымдастыру мен басқару қатынастарының жүйесі өндіріс пен басқару саласында «ұйымдастырушылық төңкеріс» туғызды.

Ғасырымыздың 20-30 жылдарында адамдық қарым-қатынас мектебі дүниеге келді, оның ортасында адам. «Адамдық қатынастар» ілімінің пайда болуы әдетте өндірістік қатынастар социологиясы саласындағы зерттеулерімен танымал американдық ғалымдар Э.Майо мен Ф.Ротлисбергердің есімдерімен байланысты.

«Адам ресурстарын басқару» термині 60-жылдары пайда болды. «Адам ресурстары» моделі стратегиялық ретінде қарастырылады және ұйымдағы тұлғаның белсенді позициясына бағытталған. Әр адам өз жұмысының нәтижесіне жауапты болып, оның жетуіне үлес қосуы керек. Өз кезегінде ұйым өз қызметкерлерін марапаттауы керек.

Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи алғышартқа негізделген: нарықтың болуы; өндірісті ұйымдастырудың индустриалды тәсілі; корпорация кәсіпкерліктің негізгі нысаны ретінде.

Корпорациялар заңды тұлға мәртебесіне ие және олардың акционерлері өздеріне тиесілі акциялардың санына пропорционалды түрде бөлінетін пайданың бір бөлігін алуға құқылы. Барлық мүлкі астана иелеріне тиесілі шағын кәсіпорындарды корпорациялар алмастырды және олар жұмысшылардың қызметін толығымен бақылап отырды.

Басқару теоретиктерінің пікірінше, корпорацияларды құру меншікті оған билік етуді бақылаудан, яғни биліктен бөлуге әкелді. Корпорацияны басқарудың нақты билігі оның басқармасы мен менеджерлеріне өтті. Американдық менеджмент үлгісінде корпорация бұрынғысынша негізгі құрылымдық бөлімше болып табылады.

Американдық корпорациялар өз қызметінде ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеуден және нақты уақыттағы басқарудан тұратын стратегиялық менеджментті кеңінен қолданады.

Қазіргі уақытта АҚШ-та жұмысшыларды басқаруға тартудың төрт негізгі формасы кең тарады: жұмысшылардың цех деңгейінде еңбек пен өнім сапасын басқаруға қатысуы; жұмысшылар мен басшылардың жұмыс кеңестерін (бірлескен комитеттерін) құру; пайданы бөлу жүйесін дамыту; корпоративтік директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.

Американдық ғалымдар нақты өмірдегі басқару мәселелерін қоюды және дамытуды жалғастыруда. Американдық басшыларды жалдау тәжірибесі мамандардың біліміне емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілеттерге басты назар аударады.

1.2 Жапондық басқару үлгісіндегі мүмкіндіктерді анықтау

Жапондық басқару жүйесі бүкіл әлемде ең тиімді деп танылған және оның табысқа жетуінің басты себебі - адамдармен жұмыс істей білу. Жапондықтар өздерінің адам ресурстарын елдің басты байлығы деп санайды.

Соңғы жылдары бүкіл әлемде басқарудың жапондық нысандары мен әдістеріне қызығушылық артып келеді. бұл елдің экономикасының қарқынды табысты дамуы оның әлемде жетекші орын алуына мүмкіндік берді.

Жапондық басқару жүйесі ішінара жергілікті дәстүрлердің әсерінен, ішінара Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі американдық оккупацияның нәтижесінде және ішінара соғыстан кейінгі кедейлік пен күйреумен күресу қажеттілігіне жауап ретінде дамыды.

Жапон менеджменті Батыс елдерінің ең пайдалы басқару тұжырымдамаларын, олардың әдістері мен әдістерін үнемі пайдаланады, оларды ұлттық ерекшеліктеріне қарай бейімдейді, сол арқылы олардың құндылықтарын сақтайды және нығайтады және тек жапондарға тән ерекше ойлау стилі мен әдістерін қалыптастыруға ықпал етеді. менеджерлер.

Жапондық менеджменттің мәні – адамдарды басқару. Жапон моделі «біз бәріміз бір отбасымыз» философиясына негізделген, сондықтан жапон менеджерлерінің ең маңызды міндеті жұмысшылармен қалыпты қарым-қатынас орнату, жұмысшылар мен менеджерлер бір отбасы екендігі туралы түсінікті қалыптастыру болып табылады. Мұны жасаған компаниялар ең табысты болды. Сонымен қатар, Жапонияда жасы үлкен адамға бағыну дәстүрі қалыптасқан, оның ұстанымы топпен бекітіледі.

Ұжымшылдыққа негізделген жапондық менеджмент жеке адамға әсер етудің барлық моральдық-психологиялық тұтқаларын пайдаланды. Біріншіден, бұл жапон менталитетінде ұят сезімімен дерлік бірдей болатын команда алдындағы борыш сезімі.

Жапондық басқару жүйесінің негізгі ерекшеліктері американдық үлгіде жоқ бірқатар ұғымдармен анықталады. Олардың ең маңыздысы – өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі және ұжымдық шешім қабылдау процесі. Жапондық менеджменттің тағы бір маңызды ерекшелігі – өмір бойы білім алу тұжырымдамасы. Жапондықтар үздіксіз оқу шеберліктің үздіксіз жетілуіне әкеледі деп санайды. Әр адам үздіксіз оқу арқылы өз жұмысын жақсарта алады.

Жапондық басқарудың ерекше белгілерінің бірі адам ресурстарын басқару болып табылады. Жапондық корпорациялар өз қызметкерлерін мүмкіндігінше тиімді жұмыс істеуі үшін басқарады. Жапондықтар еңбекке табыну. Оларды көбінесе «жұмысқұмарлар» деп атайды. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында.

Жапондық басқару моделі ынталандыру мен мотивтердің нақты жүйесі бар «әлеуметтік тұлғаға» бағытталған. «Компания – адамдар» формуласы жұмыс берушілердің шынайы сенімі. Жапондық менеджерлер өз қызметкерлеріне тек техникалық дағдыларды ғана емес, моральдық және этикалық құндылықтарды да сіңіреді.

Жапониядағы ең күшті мотиватор фирманың «корпоративтік рухы» болып табылады, ол фирмамен бірігуді және оның идеалдарына адалдығын білдіреді. Фирманың «корпоративтік рухы» топтық психологияға негізделген, ол топтың мүдделерін жеке қызметкерлердің жеке мүдделерінен жоғары қояды, өйткені фирма біртұтас ұжым ретінде жұмыс істеуі керек. Осылайша, басшылық әрқашан топтың позициясынан ойлайды.

Сапа менеджменті жапондық менеджменттің оперативті басқаруында орталық болып табылады. Сапаны бақылау өндірістің барлық кезеңдерін қамтиды. Бақылау жүйесіне кәсіпорынның барлық қызметкерлері тартылған. Жапон экономикасының барлық салаларында қазіргі уақытта технологиялықдан әлеуметтік-психологиялыққа дейінгі барлық мәселелерді шешетін сапа топтары (шеңберлері) бар.

Жапондық өнеркәсіптік ұйымдардың үш негізгі ерекшелігін атап өтуге болады: біріншіден, өмір бойы жұмыс істеу, екіншіден, еңбек өтілінің жалақы мен жалақыға әсері, үшіншіден, кәсіподақ ұйымы.

Жапондық менеджмент кәсіподақты менеджмент пен жұмысшылар арасындағы жалақы мәселесінде заңды делдал ретінде қабылдайды. Бірақ Жапониядағы кәсіподақтар мамандық бойынша бөлінбеген, бірақ бір фирманың жұмысшыларының альянсы болғандықтан, олар өнімділік, кірістілік және өсу сияқты басқару құндылықтарын бөліседі. Кәсіподақтар жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыру арқылы ғана өмір сүру деңгейін жақсарта алатынын толық түсінеді, сондықтан олар басшылықпен жұмыс істей бастады.

Жалпы, Жапонияда менеджментке қатысты шағымдар мен наразылықтар екі негізгі себеп бойынша азырақ: біріншіден, жапон жұмысшысы өзін қысымға ұшыратпайды, екіншіден, ол өз жұмысын құқықтардан немесе сенімдерден маңыздырақ деп санайды. Мұның бастауы жапондық фирмалардың менеджерлерінің өз жұмысшыларының әл-ауқатына үлкен көңіл бөлуінде жатыр. Бұл әрине олардың басшылыққа да, кәсіподақтарға да сенімін арттырады.

1.3 Ресейлік басқару үлгісіндегі ерекшеліктерді анықтау

Курстық жұмысты жазу барысында мен А.Б.Бахурдың «Ұлттық менеджменттің ерекшеліктері» мақаласын оқыдым, онда автор ресейлік басқару моделінің қасиеттерін талдап, Батыс Еуропа мен Ресейдегі мемлекеттік басқару механизмдерін салыстыруға тырысады, қажетті басқа модельдердің тәжірибесін пайдалану аспектілері және сіздің үлгіңіздің инновациялық әлеуеті. Мақаланы оқығаннан кейін келесі қорытынды жасауға болады.

Отандық модельдің әлеуеті зор, тіпті батыстықтан да көп. Бірақ оның әлеуетін ашу үшін әдістемелік өңдеудің айтарлықтай жоғары деңгейін, басқарушылардың ресейлік заңнамалық және нормативтік актілерді білуі мен қарауын, дайындықтың жоғары деңгейін, іскерлік этика нормаларының болуын және нарықты терең білу қажет. экономика және менеджменттің өзі басқару ғылымы ретінде. Онсыз оның әлсіздігі көрінуі мүмкін.

Бұл тұрғыда Батыс үлгісінің тәжірибесі пайдалы екені анық. Ең алдымен – жалпы жұмысты процессуалдық қамтамасыз ету тәжірибесі, процессуалдық мәжбүрлеу тәжірибесі. Жалпы, батыстық үлгідегі тәжірибені «имплантациялау» мәселесі әлі де шешімін таппай отыр. Бізде оны пайдаланудың ұзақ тарихи тәжірибесі бар. Бірінші Петрдің реформалары деп айта аламыз. Мәселенің күні бүгінге дейін шешімін таппағанын ХХ ғасырдың 90-шы жылдарының басындағы реформалардың соңғы тәжірибесі растайды. қайталанды – батыс тәжірибесін тікелей көшіру.

Шынында да, менеджменттің осы екі моделін де әртүрлі менталитеттегі айтарлықтай әртүрлі адамдар жасағанын атап өткен жөн. Қазіргі уақытта ұлттық және аймақтық менталитет басқарудың формаларына, функцияларына және құрылымына әсер ететін ең маңызды фактор болып табылатыны жалпы мойындалған. Менеджмент пен менталитет арасында тереңірек байланыс бар. Әртүрлі елдердегі басқару нысандары мен әдістерін талдай отырып, біз немістің ұқыптылығын, ағылшын консерватизмін, американдық прагматизмді, жапондық патернализмді, орыстың шалалығын ескермей тұра алмаймыз. Адам қоғамнан, өзінен, менталитетінен бос бола алмайды. Сонымен бірге ол әрқашан белгілі бір иерархиялық жүйеде болады: не бағынады және басқарады, не бағынады. Оңашада да ол өзінің іс-әрекетін, санасынан тыс санадан туындайтын әрекеттерді басшылыққа алады. Бұл менеджменттің менталитетке сәйкестігін көрсетеді.

Басқа біреудің тәжірибесін Ресейден алу одан да жағымсыз нәтиже әкелуі мүмкін. Бұл орыс менталитетінде әрқашан полярлықтың болуы, гротескке ұмтылу, кез келген жағдайды шектен шығарумен сипатталатындығына байланысты. Ресей - батысшылдық пен славянофилизмнің таңғажайып үйлесімі; ол әрқашан Еуропа мен Азияның арасында тұрған. Азиядан Ресей топтық ойлау формасын – топшылдықты, ал Еуропадан – өзіне тән дүниетанымы бар индивидуализмді сіңірді. Топшылдық пен индивидуализм – орыс менталитетінің негізін құрайтын екі іргелі қасиет. Сонымен қатар, ресейлік менталитет дамып келе жатқан нарық жағдайында өз жолын жасай отырып, дараландыруға бейім динамикалық әрекет ететінін есте ұстаған жөн. Жаңадан қалыптасып келе жатқан ресейлік менеджмент жүйесі осыны ескеріп, жеке менталитет басым адамдарды ажыратып, белгілеуі керек.

Ресейлік менеджменттің ерекшелігі қызметкердің қажырлы еңбегіне сүйену, еңбекқорлық пен ұқыптылыққа бағдарлануы болуы керек. Халыққа тән осы қасиеттерді жан-жақты ынталандыру керек. Осы қасиеттерді тәрбиелеу арқылы ұлттық басқару жүйесін қалыптастыру барысында қатаң басқару шешімдерінен икемді шешімдерге кезең-кезеңімен көшуге болады. Бүгінгі таңда қатаңдық қажетті, бірақ қажетті шара болып табылады. Ресейлік менеджменттің стратегиялық перспективасы пішіні бойынша жұмсақ, бірақ мазмұнды басқаруда тиімдірек бағытқа қарай қозғалыс болып табылады.

Қазіргі ресейлік менеджмент тым орталықтандырылған, жоспарлы экономикадан нарықтық экономикаға көшу жағдайында, қысқа мерзімде қалыптасты. Ол негізінен бұрынғы, әкімшілік-әміршілдік жүйенің ерекшеліктерін мұра етті. Жаңа ұйымдық-құқықтық нысандарды қолданатын көптеген қазіргі заманғы ұйымдар бұрынғы кеңестік кәсіпорындардың негізінде құрылды. Оларда көптеген негізгі қызметтерді кеңестік дәуірде тәрбиеленген басшылар атқарып отыр.

Сонымен қатар, ұйымдар - шаруашылық жүргізуші субъектілер бірнеше жыл бойы нарықта жұмыс істейді, бірақ әлі де өте тиімсіз Ресей экономикасы және нарықтық қатынастар субъектілеріне тән кейбір маңызды белгілерге ие болды.

Ресей менеджментін реформалауға ерекше жалпы экономикалық факторлар айтарлықтай әсер етті және көрсетуде, ең алдымен:

Елдегі экономикалық және саяси тұрақсыздық;
- өнеркәсіп және ауыл шаруашылығы өндірісінің құлдырауы;
- жұмыссыздықтың жоғары деңгейі;
- ұйымдарға салық салудың жоғары деңгейі;
- инфляцияның жоғары деңгейі;
- көптеген ұйымдардың төмен төлем қабілеттілігі;
- экономиканың жұмыс істеуі үшін заңнамалық және нормативтік базаның жетілмеген және тұрақсыздығы;
- мемлекеттік және жергілікті билік органдарының қалыптасқан жағдайларға сәйкес келмейтін үлгілер мен шешімдерді пайдалануы. Көлденең жүйені қалыптастыруға, өзін-өзі басқаруға немқұрайлы қарау, әлеуметтік-экономикалық жүйелердің дамуының қазіргі заманғы тенденцияларын жеткіліксіз ескеру;
- экономиканы реттейтін мемлекеттік және жергілікті билік органдарының сыбайлас жемқорлық;
- транзакцияларды қалыптастыруды өте қиындатқан ақпараттық кеңістіктің, іскерлік ақпараттың созылмалы асимметриясы;
- нарықтық қатынастардың, нарықтық инфрақұрылымның, ақпараттық ортаның дамымауы; жоғары деңгейдегі белгісіздік, тауарлар мен қызметтер нарығындағы тәуекелдер;
- экономиканы криминализациялаудың жоғары деңгейі, кәсіпкерлердің қылмыстық құрылымдардан осалдығы.

Орыс менеджментін қалыптастыру жеке тұлғаға көбірек көңіл бөлу, жеке бақылауды жүзеге асыру, жеке жарнаны есепке алу және соған сәйкес төлем жасау бағытында менталитеттің дамуының негізгі тенденциясын ескеруі керек. Бұл кәсіпорындарда қызметте жоғарылату танысу және туыстық байланыстарға емес, тек әрбір адамның жеке қабілетіне негізделген маңыздырақ болуы керек дегенді білдіреді. Заманауи ресейлік менеджер басқарудың мақсаттары мен міндеттерін анықтауда икемді болуы керек және мақсат таңдалғанда, оған жетуге тұрақты ұмтылуда.

Тауар-ақша қатынастарының дербес объектісі бола отырып, өзінің шаруашылық қызметінің нәтижелеріне толық жауап беретін ресейлік кәсіпорын кәсіпорынға нарықта бәсекеге қабілетті және тұрақты жағдайға қол жеткізуге мүмкіндік беретін тиімді басқару (басқару) жүйесін қалыптастыруы керек.

Ресейлік кәсіпорындарда көп жылдар бойы қалыптасқан ескі басқару жүйесімен салыстырғанда, жаңа жағдайларда жаңа функциялар пайда болады: стратегия мен даму саясатын әзірлеу, қажетті материалдық және еңбек ресурстарын іздеу, кәсіпорынды басқарудың өндірістік және ұйымдық құрылымдарын жетілдіру.

Мұндай жағдайларда ресейлік менеджерлерге қабылданған шешімдердің уақтылылығы мен сапасына қойылатын талаптар күрт өсті. Ғылыми-техникалық прогрестің рөлі артып, нарықтың қажеттіліктерін инновациялар арқылы қанағаттандыруға мүмкіндік берді. Ресейлік бизнесте бұл қажеттіліктерді зерттеу үшін маркетингтік зерттеулердің шұғыл қажеттілігі туындайды. Өндіріс шығындарын барынша азайту жағдайында бәсекеге қабілетті өнімдерді өндіру үшін жаңа ресейлік шындықта негізгі ресурсқа айналатын персоналды басқаруға қатысты мәселелер барған сайын маңызды болып келеді.

Ресейлік кәсіпорындардағы менеджмент басқару персоналының кәсібилігіне және басқару стиліне жоғары талаптар қояды. Ақша ресурстарының тапшылығы жағдайында әлемдік менеджмент тәжірибесінде әзірленген мотивация әдістерін қолдану қажет болды.

Бизнесті басқару саласындағы ресейлік тәжірибе тек жоспарлау әдістерін қолдануға және жоспарлардың орындалуын бақылауға дейін қысқарады.

Ресейлік «жаңа коммерциялық құрылымдар» деп аталатындар әлі бизнес емес, тек алыпсатарлық кәсіпорындар. Нарық жағдайында жұмыс істеуге тырысатын өндірістік кәсіпорындар көптеген экологиялық қиындықтар мен шектеулерге тап болады. Сондықтан ресейлік менеджерлер үшін шетелдік басқару тәжірибесін зерттеп, оны жаңа ресейлік жағдайларда біздің еліміз үшін жаңа үлгідегі ұйым құру үшін шығармашылықпен пайдалану маңызды.

Әкімшілік – бюрократиялық, тым формальды басқаруда көп жылдық тәжірибесі бар Ресей үшін адам факторы тұрғысынан көзқарас бүгінгі күні өте маңызды.

Ресейлік менеджмент - ресейлік ерекшелікті ескере отырып, шетелдік тәжірибені шығармашылықпен түсіну, т.б. тиімді басқарудың әлемдік тәжірибесі мен мәдениетіміздің ұлттық-тарихи ерекшеліктері негізінде қалыптасқан отандық тәжірибенің синтезі. Қарапайым тілмен айтқанда, бәрі әлі бастапқы кезеңде және біз жапондық менеджмент мектебі мен американдықтың ортасын табуға тырысамыз және екеуінен де қолайлы әдістерді іздейміз.

Тарау 2. Ресейлік басқару моделін талдау

Ресей қазіргі кездегі қиындықтарға жауап беруі керек. Орта мерзімді перспективада Ресей мен дамыған елдер арасындағы алшақтықтың одан әрі кеңеюіне жол бермеу, ал ұзақ мерзімді перспективада Ресейдің әлемдік дамудағы жетекші елдердің бірі ретіндегі позициясын қалпына келтіру және нығайту қажет. «Мүмкіндіктер терезесін» пайдалану үшін қандай жол әлеуетті және теңгерімді дамуды жүзеге асыруға әкелетінін анықтау маңызды.

Мемлекеттің даму стратегиясы жеке бастаманы босатуға және қолайлы экономикалық жағдайларды, оның ішінде қаржылық және әлеуметтік тұрақтылықты қамтамасыз етудегі мемлекеттің рөлін күшейтуге негізделген. Дәл осы жаңғырту әрбір азаматтың өзін-өзі тануы негізінде халықтың өмір сүру деңгейін түбегейлі арттыру, әлеуметтік теңсіздікті азайту, Ресейдің тәуелсіз және мәдени құндылықтарын сақтау, елдің экономикалық дамуын қалпына келтіру мақсатына қол жеткізуге мүмкіндік береді. және әлемдік қауымдастықта саяси рөлі. Бұл мақсат Ресейдің 2010 жылға дейінгі даму стратегиясының мақсаты болып табылады. Осы мақсатқа жету үшін қоғамға Ресейдің дәстүрлеріне және біздің заман талаптарына сәйкес келетін құндылықтардың жаңартылған жүйесі қажет: еркіндік, жауапкершілік, сенім, жоғары жеке құндылық. Сіз мақсатыңызға өз қаражатыңыз бен күш-жігеріңізбен жетуіңіз керек. Өркендеудің жолы – адал еңбек, адал бәсеке, заңға адал бағыну. Сонымен қатар, ресейлік менеджментті құру және оқыту бойынша міндеттердің ауқымы өте үлкен.

Мысалы, федералдық мемлекеттік унитарлық кәсіпорындар түрінде қазір 14 мың кәсіпорын, мекеме түрінде - 23 мың. 2004 жылға қарай жекешелендіру барысында экономиканың мемлекеттік секторы 1,5-2,5 мың кәсіпорынға дейін қысқарды, яғни. кем дегенде 15 рет. Бұл нарықта жұмыс істей алатын көптеген менеджерлерді қажет етті. Ресейде әлеуметтік бағдарланған экономиканы қалыптастыра отырып, негізгі мәселені шешу қажет: қалай және қанша төлеу керек. Еңбекке қарай төлейтін болсаң, онда еңбектің бірлескен іс-әрекет процесі екенін, оның құндылығы жоқ, оны өлшеуге болмайтынын ескеру керек. Бұл процестің әртүрлі шараларын, атап айтқанда стандарттарды - шартты, дерексіз және т.б. енгізу арқылы дана болмау керек. Жасалатын өнімнің пайдалылығы үшін төлеу керек, төлем пайдалану құнына байланысты болуы керек. Шығындар бойынша емес, сатылған еңбек өнімі мен көрсетілген қызмет құнында кристалданған еңбектің соңғы нәтижесі бойынша төлеңіз.

Ресейлік менеджмент - бұл нарықтық экономиканың қалыптасуымен, кәсіпкерліктің дамуымен, нақты жағдайлар мен бәсекеге қабілеттілікті құрумен, жеке және заңды тұлғалардың қызметін арттыру үшін қолайлы алғышарттарды қалыптастырумен бір мезгілде жаңадан пайда болатын күрделі инновациялық ғылым.

2.1 Менеджменттің ресейлік және шетелдік үлгілері арасындағы ұлттық айырмашылықтарды ашу

Басқарудың ұлттық ерекшеліктері мен ерекшеліктері туралы көптеген пікірлер бар. Менің ойымша, бұл ұғымдарды талдау үшін осыған байланысты адамдардың пікірлерін білу орынды болады.

Уорд Хоуэллдің аға серіктесі Георгий Абдушелишвили ресейлік менеджментте ұлттық айырмашылықтарды көрмейді. Ол голландтардың, француздардың және үнділердің арасында көреді, бірақ бірдей әлеуметтік жағдайда өмір сүретін және шамамен бірдей білім алған орыстар, грузиндер мен еврейлер арасында басқаруда ешқандай айырмашылықты таппайды. Оның көзқарасы бойынша, Мәскеу мен Санкт-Петербургтің басқару стилінде айтарлықтай айырмашылық бар.«Мәскеуліктер ойлауда әлдеқайда еркін,
және т.б.................

Басқару модельдерін қарастырғанда, әдетте, олардың екі түрін ажыратады: жапондық және американдық.

Жапондық басқару моделіекі фактордың әсерінен қалыптасады:

1. Ұйымдастыру және басқару саласындағы шетелдік тәжірибені шығармашылықпен дамыту;
2. Ұлттық дәстүрді дәйекті сақтау.

Жоғарыда айтылғандарға байланысты жапондық мінез-құлық ерекшеліктерін талдау қызықты. Олардың ең маңыздылары: еңбекқорлық, ұстамдылық пен дипломатия, жаңаны қабылдау, үнемділік.

Жапония үшін ұйымның ұжымдық формаларын (группизм) ұстану тән. Жұмыстың ұжымдық сипаты адамдармен тіл табыса білуді талап етеді. Өмір тәжірибесі де жоғары бағаланады, жеке тұлғаның рухани дамуына үлкен көңіл бөлінеді.

Жапонияда патернализм деп аталатын ілім кең тарады. Патернализм (лат. Paternus - әкелік, pater - әке) - кәсіпкерлердің жұмыс істейтін жұмысшыларға "әкелік", "қайырымдылық" қатынасы туралы ілім. Демек, жұмыс барысында өзара әрекеттестіктің демократиялық формаларына тенденция бар.

Ол әлемдегі жетекші позициясын жоғалтып, соңғы уақытта жапондық үлгінің белгілі бір ерекшеліктеріне ие бола бастады.

Көп жағдайда бұл модельдің ерекшеліктері американдықтардың ұлттық ерекшеліктеріне байланысты: соңына дейін күресу, олардың артықшылығы мен өміршеңдігін растау. Олар өздерінің эксклюзивтілігін, «Құдайдың таңдауын» атап өтеді, тез және үлкен жетістікке жетуге тырысады. Олар өз жұмыстарына үлкен мән береді. Оларға үшін күреспен сипатталады... Соңғы уақытқа дейін Америкада бір адамның басқару стилі үстемдік етті, таза сыртқы демократиясы бар фирмаларда қатаң тәртіп пен сөзсіз мойынсұнушылық байқалды.

Кестеде жапондық және американдық басқару үлгілеріне салыстырмалы сипаттама берейік.

Техникалық сипаттамалар
	Жапондық басқару моделі	Басқарудың американдық моделі
Іскер тұлғаның басым қасиеттері	«Командада» жұмыс істей білу, топтық бағыттылық, өз «менін» сыртқа шығарудан бас тарту, тәуекелге баруға келмеу	Индивидуализмнен бас тарту, ұжымдық формаларға көшу, ойластырылған тәуекелге ұмтылу
Көтермелеу критерийлері	Өмір тәжірибесі, өндірісті жақсы білу. Баяу жылжыту	Жоғары біліктілік, оқу қабілеті. Қозғалыстары жылдам.
Кәсіби құзыреттілік	Кең бейіндегі мамандар, біліктілікті арттырудың арнайы талаптары мен формалары: міндетті қайта даярлау; жұмыс орнын (лауазымды) ауыстыру; жазбаша жұмыс есептері.	Тар мамандықтан бірнеше сабақтас мамандықтарды игеруге көшу тенденциясы. Оқыту мен біліктілікті арттырудың дәстүрлі формалары.
Шешім қабылдау процесі	Төменнен жоғары, консенсуспен шешім қабылдау; шешім ұзақ уақытқа қабылданады, ол тез орындалады.	Жоғарыдан төменге қарай менеджердің шешім қабылдауының даралығы; тез қабылданады, баяу жүзеге асады.
Қызметкерлердің фирмаға және жұмысқа қатынасы	Өмір бойы жалдау, басқа компанияға көшу этикаға жатпайды. Қызметкерлердің мінез-құлқының негізгі мотивтері әлеуметтік-психологиялық факторлармен (ұжымға қатыстылық сезімі және т.б.) сипатталады.	Қысқа мерзімді жұмыс, материалдық байлыққа байланысты жұмыстың жиі ауысуы. Негізгі мотив – экономикалық факторлар (ақша).
Кейіпкер ұстау инновациялар	Эволюциялық жол	Революциялық жолмен
Іскерлік қарым-қатынас формасы	Өзара сенімге негізделген жеке байланыстар	Келісімшарттар

Әлеуметтік колледж

БАҚЫЛАУ ЖҰМЫСЫ

ТАҚЫРЫП БОЙЫНША: «МЕНЕДЖМЕНТ: МӘНІ МЕН СИПАТТАМАСЫ

ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ (БАСҚАРУДЫҢ ШЕТЕЛДІК ТӘЖІРИБЕСІ)»

МАМАНДЫҒЫ: «Менеджмент»

Аяқталды: 1 курс 11 топ студенті

Ратникова В.А.

Жетекшісі: Ph.D. Л.В.Сухомлинова

Мәскеу, 2009 ж

КІРІСПЕ

2) 1-ТАРАУ. ЖАПОНИЯДАҒЫ БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІ

2-тарау. АҚШ-тың БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІ

3-ТАРАУ. ГЕРМАНИЯДАҒЫ БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІ

Кіріспе

Әлемде белгілі бір елдің ұлттық ерекшеліктерін ескеретін әртүрлі басқару үлгілері бар. Бұл ең алдымен әртүрлі ұлттардың корпоративтік мәдениетінің ерекшеліктеріне байланысты. Өздеріңіз білетіндей, адамдар арасындағы іскерлік қарым-қатынастардың сипаты менеджментте ең бастысы болып табылады. Сонымен бірге басқалардан айтарлықтай ерекшеленетін тарихи қалыптасқан классикалық басқару үлгілері (американдық және жапондық) бар.

Жапониядағы басқару тәжірибесі

Жапондық басқару жүйесі әлемдегі ең тиімді жүйелердің бірі болып табылады. Оның басты артықшылығы – адамдармен жұмыс істеу мүмкіндігі. Жапондық менеджмент еңбекті ұйымдастырудың топтық формасына көңіл бөледі. Ұжымдық жауапкершілік механизмі қолданылады, онда топ мүшелері басқару шешімдерін қабылдауға қатысады және олардың орындалуына бірдей жауапкершілік алады. Компанияның істері, оның жоспарлары туралы ақпарат барлық қызметкерлерге жеткізіледі. Технологиялық және экономикалық мәселелерді шешуге қызметкерлерді белсенді тарту (ерікті негізде) тәжірибеде.

Осыдан еңбек нәтижесіне араласу, басшылықтың, әртүрлі қызметтер мен қызметкерлердің тығыз байланысы. Менеджер үнемі өндірісте, қызметкерлер арасында. Қызметкерлердің ұсыныстары мен шағымдары дереу қаралады. Жапон фирмаларында ғылыми-техникалық прогрестің маңызы зор. Некенің кінәсі міндетті түрде анықталатын өнімділік пен сапа менеджменті жүйесі бар. Фирмаларда сапа үйірмелері құрылады, олардың міндеті цехтар, учаскелер және жұмыс орындары деңгейінде өндірістің тиімділігі мен сапасын арттыру болып табылады. Сапа үйірмесінің қызметіне әрбір қызметкердің белсенді қатысуы материалдық және моральдық жағынан ынталандырылады. Нәтижесінде, жарияланған мәліметтерге сәйкес, Жапониядағы рационализаторлық ұсыныстардың саны АҚШ-қа қарағанда бірнеше есе көп. Ереже бар: әрбір қабылданған рационализаторлық ұсыныс орындалуы керек.

Қаржылық менеджмент процесі назар аударарлық. Фирмалар тартылған меншікті капиталды емес, меншікті капиталды белсендірек пайдаланады. Дивидендтер салыстырмалы түрде төмен, өйткені пайданың бос қалдығы негізінен перспективалы зерттеулер мен әзірлемелерді қаржыландыруға пайдаланылады. Экономикалық өсу қарқынының төмендеуімен фирмалар тартылған капиталдан бас тартып, өзін-өзі қаржыландыруға көшеді.

Мемлекет ұлттық экономиканы дамытуда белсенді рөл атқарады: экономикалық дамудың ұлттық бағдарламалары әзірленуде; экономика құрылымындағы қалыптасқан және болашақтағы тенденцияларды талдайды; экономиканың басым секторлары белгіленді (21 ғасырда Жапония басым бағыт ретінде келесі салалардағы зерттеулерді ұлғайтады: лазерлер, спутниктік байланыс, қол телефондары және дербес компьютерлер, басқарылатын термоядролық энергия).

Экономиканың маңызды салаларына күрделі салымдарды тарту үшін салықтық жеңілдіктер қолданылады және экономиканың жетекші салаларындағы негізгі қорлардың жеделдетілген амортизациясы ынталандырылады.

Жұмысқа қабылдау және жоғарылату жүйесі қызығушылық тудырады. Орта және жоғары оқу орындарының түлектері арасында мұқият іріктеу жүргізіледі. Содан кейін сынақ мерзімімен жұмысқа ресми қабылдау ұйымдастырылады. Толық оқу курсы (1 жыл) жаңадан тағайындалған тәжірибелі қызметкердің жетекшілігімен компанияның бөлімшелерінің бірінде өткізіледі. Еңбекке қабілеттілігін дәлелдеген адам тұрақты жұмысқа қабылданады.

Ең жақсы жұмысқа орналасу құқығы үшін қызметкерлер арасында ашық, ашық конкурс бар. Орташа алғанда, 5-7 жылда жоғары жылдық еңбек көрсеткіштерімен қызметкер төменгі деңгейдегі басшы бола алады. Әрі қарай мансаптық өсу тек еңбек нәтижесімен ғана емес, еңбек өтілі мен жасымен де байланысты. 55-60 жасқа толғанда қызметкер зейнетке шығуға міндетті.

Кадрларды жүйелі оқыту мен қайта даярлауға, компанияға адал қызметкерлерді тәрбиелеуге ерекше көңіл бөлінеді. Әрбір қызметкер кәсіби білімін дамыту үшін және жұмыс уақытынан тыс уақытта бірнеше арнайы курстардан өтеді. Біліктілікті арттыру үшін қызметкерді кәсіпорынның басқа бөлімшесінде басқа қызметке тұрақты (3-4 жылда бір рет) ауыстыру тәжірибесі қолданылады (қызметкердің пікірін ескере отырып). Жапондықтар қызметкердің бір жерде ұзақ тұруы жауапкершілік деңгейін төмендетеді, жұмысқа деген қызығушылықты жоғалтады деп есептейді.

Мысал ретінде Sony корпорациясының басшылығын қарастырайық. Әлемге әйгілі компаниядағы ұйымдастыру және басқару жүйесін өте қысқаша сипаттауға болады:

· Соңғы жұмысшыға дейін барлығына түсінікті мақсат қою. Фирма менеджерлері бұл қызметкерлерді пікірлес адамдар командасына біріктіреді деп есептейді;

· Кенженің менеджермен келіспеу құқығы. Фирмада іскерлік мүдделер ең жоғары басымдыққа ие. Олар үшін жеке амбицияларды ғана емес, сонымен қатар дәстүрлерді де құрбан ету керек, мысалы, үлкендерге құрметпен қарау;

· Қатаң жоспарлардан әдейі бас тарту. Менеджер тиісті түрде әрекет етуі керек. Механикалық еңбекқорлық, әдеттегі жұмыста өте төзімді, тек сәтсіздікке әкелуі мүмкін;

· Антибюрократиялық басшылық стилі. Кәсіпорынның басқару құрылымында белгілі бір мерзімге шексіз дербестігі бар дербес бөлімшелер құрылуы мүмкін;

· Маңызды жобаларды энтузиастарға, инноваторларға тапсыру. Мұндай қызметкерді материалдық және моральдық көтермелеудің жалпы қабылданған әдістерінен жоғары қою керек деп есептеледі;

· Патернализм (лат. Paternus – әкелік, әкелік) – қызметкерлердің бір отбасының мүшесі екендігін сезіндіру. Фирмада өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі бар, бейресми жағдайда басшылықпен қарым-қатынас жасау мүмкіндігі бар. Атап айтқанда, бірлескен демалыс, ойын-сауық т.б.

Тойота Мотор Корпорациясының басшылығы да қызықты:

· Қабылданған шешімдердің сәйкестігі. Бірде-бір мәселе оны шешуге тікелей қатысы бар адамдардың талқылауынсыз шешілмейді. Ұсыныстардың көпшілігі орта буын қызметкерлерінен түседі. Басшылық осы ұсыныстар негізінде шешім қабылдайды;

· Корпоратизм (оқшаулану, тар топтық қызығушылық). Қызметкерлер көшбасшылар үнемі өзгеріп отыратын топтарға біріктірілген, өйткені көшбасшы ауыстырылмайтын болса, бәрі механикалық болады.

· Қызметкерлер олардың еңбегін компанияның мойындауына үлкен мән береді. Жаңа ұсыныстар саны бойынша рекордсмендер жалпыға бірдей құрметке ие. Жұмыс мәні бойынша сүйікті кәсіпке (хобби) айналады; Идеялардың 90% орындалады;

· Көшбасшылық өндірістегі ең маңызды элемент болып көрінбеуі керек. Менеджерлер күшті және құзыретті болғанымен, қызметкерлерге үстемдік жасауға ұмтылмайды.

Жапон менеджерлері өз жұмысында әлеуметтік саясатқа ерекше мән береді. Өз елін мақтан ету, халқына қамқорлық жасау жапондық компаниялардың қызметіндегі басымдық болып табылады. Жапондық Omron Company компаниясының көзқарастары осылай тұжырымдалған:

компанияның негізгі мақсаты - оның дамуы;

компанияның өсуі халықтың жұмыспен қамтылуының артуына әкеледі;

компания жергілікті қоғамдастықта құрметке ие болады;

сатып алушы сенімді жеткізушіні алады;

жеткізуші жақсы тұтынушы алады;

сатып алушыдан түсетін табыс өндірісті дамытуға инвестиция көзі болып табылады;

тауарларды өндіру сапалы және арзанырақ болады;

салық түріндегі пайданың бір бөлігі қоғамның пайдасына кетеді;

пайданың басқа бөлігі компания қызметкерлеріне жоғары жалақы және дивидендтер түрінде пайда әкеледі;

пайданың қалған бөлігі әлеуметтік қажеттіліктер мен қайырымдылыққа жұмсалады.

Осылайша, осы фирманың мысалын пайдалана отырып, жеке капитал мен қоғамның мүдделерінің орынды үйлесімі мүмкіндігіне көз жеткізуге болады.

2-тарау.

АҚШ-тағы басқару тәжірибесі

Бұл елдің менеджмент саласында бай тәжірибесі бар. Американдық менеджерлер әрқашан өздерінің жоғары іскерлік қасиеттерімен ерекшеленді. Американдық басқару моделінің мәнін бір сөзбен – индивидуализммен сипаттауға болады.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только өзіңе қарай.

Сондықтан, іскерлік мәселелерде американдықтардың дәстүрлі түрде іскерлік мәселелерді, кейде тіпті адами қалыпты қарым-қатынасқа зиянын тигізіп, бірінші орынға қоюды жөн көргені кездейсоқ емес. Бұл стиль менеджерлердің аға буынына көбірек тән екенін атап өткен жөн. Авторитарлық (басшының беделіне сөзсіз бағыну негізінде) басқару стилін артық көретін менеджерлердің аға буыны.

Бұл жағдайда менеджер (американдықтар үшін «бастық», «бастық») бағыныштысының ерік-жігеріне, тілектеріне, қажеттіліктеріне үстемдік етеді немесе басады, оның бастамасын бұғаттайды.

Бұл қатаң көшбасшылық стилі 20 ғасырдың бірінші жартысындағы американдықтарға көбірек тән болды. Менеджердің бұл түрінің классикалық үлгісі автомобиль алпауыты Ford Motor Company компаниясының негізін қалаушы G. Ford Sr болды.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін экономикасын тез қалпына келтірген Жапония өнімділік өсімі, өнім сапасы мен сенімділігі жағынан АҚШ-ты басып озды. Жапондықтардың табысының негізі тиімді басқару жүйесі болды. Біз ең жақсы жапондық басқару тәжірибесін зерттеуге барын салған американдық менеджерлерге құрмет көрсетуіміз керек (1.1-кесте).

1.1-кесте

Американдық және жапондық басқару модельдерінің салыстырмалы сипаттамасы

ЖАПОНИЯ	АҚШ
Кәсіпорынның басқару құрылымы
Арнайы, икемді	Ресмилендірілген
Шешім қабылдаудың сипаты
Ұжымдық, бірауыздан	Жеке
Жауапкершілік нысаны
Ұжымдық	Жеке
Бақылауды ұйымдастыру
Ұжымдық	Жеке
Мансап өсу қарқыны
Ақырыңдау	Жылдам
Көтермелеу критерийі
Жасы және тәжірибесі	Жеке нәтиже
Менеджердің негізгі қасиеті
Бағыныштылардың әрекеттерін үйлестіру	Кәсібилік
Бағдарлауды бақылау
Әр топқа	Жеке тұлға үшін
Басқару нәтижелерін бағалау
Ұжымдық нәтиже бойынша
Менеджердің бағыныштылармен қарым-қатынасы
Жеке, бейресми	Ресмилендірілген
Менеджерді оқыту формасы
Жалпы түрі	Жоғары мамандандырылған түрі
Жұмысқа қабылдау жүйесі
Ұзақ мерзімді	Қысқа мерзімді
Еңбекке ақы төлеу жүйесі
Ұжым жұмысының нәтижесі бойынша	Жеке нәтиже бойынша

Сондықтан, қазіргі уақытта Америка Құрама Штаттарында менеджерлер өздерінің бағыныштыларын әріптестері, бір команданың ойыншылары деп атағанды ​​жөн көретіні әбден тән. Қазіргі заманғы, әсіресе жас менеджерлер басқарудың гуманитарлық, демократиялық стиліне бейім. Көшбасшы өмірлік құндылықтардың арасында бірінші орындардың бірінде әріптестерімен іскерлік, мейірімді, адами қарым-қатынасты қояды.

Дегенмен, жағдайды идеализациялауға болмайды. Американдық менеджмент сарапшыларының пікірінше, бұл басқару кеңселерінен жаман мінез, ашуланшақтық немесе қаталдық жойылды дегенді білдірмейді. Ал, АҚШ-та білікті менеджерлерге деген сұраныс азаймай отыр. Бұл мамандық елде тапшы мамандықтар қатарында қалып отыр.

Сондықтан Америка Құрама Штаттары әртүрлі деңгейдегі басқару кадрларын барынша толық және тиімді пайдаланудың жаңа әдістерін белсенді түрде іздеуде. Басқарушы кадрлар мәселесіне мұндай көзқарас бірқатар экономикалық және әлеуметтік себептерге байланысты, олардың ішінде ең маңыздылары:

· Ғылыми-техникалық революцияның әсерінен өндіріс пен капиталдың одан әрі шоғырлануын, бәсекелестіктің жаңа формаларының дамуын анықтайтын ғылыми-техникалық революцияның әсерінен басқару функцияларының күрделенуі (тауардың жаңалығы, өнімді жеткізу мерзімі, қызмет көрсету шарттары және т.б.). );

· Әртүрлі деңгейдегі жоғары білікті менеджерлерге деген қажеттіліктің артуы, бұл ретте мұндай мамандарды дайындау процесінің күрделілігі мен құны күрделене түсуде;

· Басқару жұмысын өндіріс пен өнімді өткізудің жалпы тиімділігін арттырудың шешуші бағыттарының біріне айналдыру.

Басқару персоналының жұмысының тиімділігін арттыру, олардың кәсіби білімдерін жүйелі түрде жаңарту үшін АҚШ-та негізінен университеттерде жұмыс істейтін әртүрлі біліктілікті арттыру курстары кеңінен қолданылады. Американдық компаниялар өз менеджерлерін келесі негізгі мақсаттармен осындай курстарға жібереді:

басшының ой-өрісін, оның оқиғалардың барысын болжай білу қабілетін кеңейту және осылайша менеджерді қосымша жауапкершілікті өз мойнына алуға дайындау;

жетекші фирмалардың теориясы мен тәжірибесі туралы соңғы ақпаратпен басшыларды қамтамасыз ету;

мәселелерді шешуде және шешім қабылдауда шығармашылық пен инновацияны ынталандыру;

менеджерге жаңа идеялар мен бизнес әлемінің мәселелерін басқа бизнесмендермен талқылауға мүмкіндік беру;

менеджерге болашақ мансаптағы қабілеттерін және компаниядағы рөлін бағалауға көмектесу.

Басшы қызметкерлердің біліктілігін арттыру курсын аяқтау курстың ұзақтығына (2-ден 16 аптаға дейін) және оның деңгейіне байланысты 500 доллардан 4,5 мың долларға дейін тұрады. Корпорациялардың барлық кешенінде менеджерлер персоналын барынша ұтымды пайдалану бойынша ең маңызды міндеттердің бірі әрбір қызметкердің мүмкіндіктерін бағалау, компанияның басқарушылық әлеуетін анықтау болып табылады. Қызметкердің мүмкіндіктерін бағалау ең күрделі мәселелердің бірі болып табылады, өйткені қызметкердің жұмысын тек оның ағымдағы міндеттерін орындау тұрғысынан бағалауға болады. Бір деңгейде жақсы өнімділік көбінесе жоғары деңгейде бірдей өнімділікке кепілдік бермейді. 60-жылдары. ХХ ғасыр бірқатар американдық корпорациялар бұл мәселені арнайы «бағалау орталықтарының» көмегімен шешуге тырыса бастады, онда компания қызметкерлері әртүрлі тесттер мен жаттығуларды қолдану арқылы көшбасшылық қабілеттері тұрғысынан тексеріледі. Мұндай орталықтар көптеген компанияларда жұмыс істейді, соның ішінде General Electric Company, IBM, Standard Oil Company және т.б.

Бағалау орталықтарына компанияның әртүрлі функционалдық бағыттарының жоғары лауазымды қызметкерлері кіреді. «Бағалау орталығының» қызметкерлері өз функцияларын орындау үшін арнайы дайындалған. Апта бойы үміткерлер әңгімелесуден және түрлі сынақтардан өтеді. Содан кейін үміткердің 20-ға жуық жеке қасиеттері мен әр түрлі жағдайдағы мінез-құлық ерекшеліктерімен бағаланатын әртүрлі қабілеттерін анықтау мақсатында «бизнесті басқару ойындары» өткізіледі. Орталықтарда тестілеу үшін жұмысшылардың менеджер жұмысы үшін маңызды, жазбаша жауаптарда немесе жаттығулар кезіндегі мінез-құлқында көрсетілуі мүмкін және болашаққа болжам жасауға болатындай азды-көпті тұрақты қасиеттері таңдалады. . Әдетте топты басқару, құқықтарды беру, басқа қатысушылардың іс-әрекеттерін бақылау, ынталандыру және сендіру, шектеулі уақытта әрекет ету, жаңа идеяларды алға тарту және олардың дұрыстығына көз жеткізу қабілеттерін тексереді. Қызметкердің кәсіпорын иелеріне қатысты адалдығын, олардың мүдделерін қорғауда икемділік пен жүйелілік таныту қабілетін, әсіресе компанияда әртүрлі әлеуметтік қақтығыстар болған жағдайда тексеру соңғы орында емес.

Тексеру әдетте 2-3 күн ішінде аяқталады. Кейде тексеру біліктілікті арттыру курстарымен біріктіріліп, бұл мерзім ұзартылады.

Американдық сарапшылар бұл форма тікелей басшының бағыныштыны бағалаудың дәстүрлі әдістеріне қарағанда әлдеқайда тиімді деп санайды, өйткені орталықтарда барлық назар көшбасшылық жұмыс үшін маңызды қасиеттерге шоғырланған. Орталық қызметкерлері үміткерлерді жеке танымайтындықтан және олардың пікірі бейтарап болғандықтан, бағалау барлығына бірдей жағдайда жүргізіледі. Сонымен қатар, тестілеу жаттығуларына қатысу қызметкердің өзіне жоғары лауазымдарға қойылатын талаптар туралы түсінік береді, осы лауазымдарды алу үшін қай бағытта жұмыс істеу керектігін көрсетеді.

Шетелдік әріптестері сияқты американдық менеджерлер де өте ауыр жұмыс істейді: олар үшін 60 сағаттық жұмыс аптасы қалыпты жағдай. Олардың көпшілігі аптасына 90 сағат жұмыс істейді.

Жұмыс орнында олар таңғы 6-7-де. Менеджерлер қызметкерлердің негізгі бөлігі келгенге дейін жұмыста пайда болады.

Жұмыс күні аяқталғаннан кейін менеджерлер түскі ас ішіп, отбасымен бірге болу үшін үйлеріне кетеді. Кешке қарай олар 5-6 сағаттық ұйқыға кеткенше қайтадан іскерлік қағаздарға барады. Мұндай жұмыс кейде сенбі және жексенбі күндері бірнеше сағатқа созылады. Нәтижесінде менеджерлердің жартысынан көбі өз уақытының 70% үйден тыс жерде өткізеді.

Қарқынды жұмыс кестесі жақсы денсаулық пен физикалық дайындықты талап етеді. Жұмыс күні қаншалықты ауыр болса да, менеджерлердің көпшілігі дене шынықтыруға уақыт табады.

Американдық менеджерлер, әсіресе жастар, корпоративтік баспалдақпен жоғары көтерілуге ​​ынталы және оны жасырмайды. Қазіргі американдық менеджерлердің кейбірі жоғарылатулардың тек жеке еңбегіне негізделгеніне сенімді. Бұл, әдетте, іскерлік дағдылар мен командалық жұмыстың оңтайлы үйлесімінің нәтижесі.

Жалпы, қазіргі американдық менеджерлер өз өмірлеріне риза деп айта аламыз. Қызықты, тынымсыз еңбек, лайықты жалақымен ұштасып, олардың өмірін қызықты етеді.

Дегенмен, басқарудың американдық үлгісін идеализациялауға болмайды. Еңбек нарығындағы қатал бәсеке әрбір қызметкерден барынша берілгендік пен жауапкершілікті талап етеді. Қалыпты жұмыс қатынастарына ерекше назар аударылады.

Егер екі қызметкер жұмыста тіл табыса алмаса, жанжалдың себептерін түсінгенше, екеуін де жұмыстан шығарған дұрыс деп есептейді. Егер біреудің ұлты немесе терісінің түсі басқа адам туралы жаман сөз айтқаны белгілі болса, олар міндетті түрде қуылып қана қоймай, оған басқа жұмыс табу үшін бәрін жасайды, бұл өте қиын болды. Американдықтардың жұмысынан айырылуы бостандықтың жоғалуымен байланысты, яғни. өмірдегі басты құндылық.

3-тарау.

Ұқсас ақпарат.