Вътрешната среда на организацията отразява спецификата на нейните дейности, а именно характеристиките на технологиите, насърчаващи стоките до купувача, организационната структура, климата в екипа, подходи към обучението на персонала и стимулиране на труда.
Вътрешни фактори на околната среда (вътрешни променливи) са ситуационни фактори в рамките на една организация, която е резултат от управленски решения. Вътрешните променливи до различна степен се контролират. Сред тях са следните най-важни:
Цели на организацията;
Структура;
Технология;
Целите на организацията са конкретни крайни държави или желаните резултати, които членовете на организацията биха искали да постигнат, да работят заедно.
Без ясна формулировка на целите на неговите дейности, организацията не може да бъде установена на пазара и да оцелее в конкурентна борба. Значението на създаването на цел е да се определят най-значимите дейности и очаквани резултати, за да се концентрирате върху постигането на тези резултати.
Формулирането и посланието на целите са важни средства за координиране на работата, разделена между специализирани групи, при условие че целите на звената са в съответствие с целите на организацията като цяло.
За търговски организации са създадени целите на рентабилността, рентабилността и т.н., за нетърговски организации - целите на бюджетите, социалната отговорност към обществото и др.
Най-често срещаните насоки за създаване на цели в бизнес организация:
Рентабилност;
Пазарна позиция;
Производителност;
Финансови ресурси;
Организация на капацитета;
Разработване на продукта, Производство и актуализация на технологиите;
Промени в организацията и управлението;
Човешки ресурси;
Работа с купувачи;
Помощ за обществото и други.
Структурата на организацията е логическата връзка между контролните нива и функционалните зони, вградени във формата, която позволява най-ефективно да се постигне целта на организацията.
Задачата е предписаната работа, поредица от оперативни функции, които трябва да бъдат завършени в определен вид и в рамките на ограничен период от време. Задачите могат да бъдат класифицирани като работа с обекти, хора, информация.
От техническа гледна точка задачите се определят не на служителя, а постове. Въз основа на решението за структурата, всяка позиция включва редица задачи, които се считат за необходим принос за постигането на целите на организацията.
Съгласно технологията на производство в областта на стопанската дейност, методите, методите и методите за комбиниране на фактори на производството, за да се получи продукт, готов за консумация.
Технологията от управленска гледна точка не е метод за лечение на суровини, а не метод за свързване на машини и работници. Управителят, преди всичко, търси метода на най-ефективния начин за постигане на целеви инсталации.
Производствената технология и нейният избор е инженеринг и техническа функция, а технологията за организиране на производствения процес - икономическа и организационна функция е напълно наложена на мениджъра.
Основните задачи, които трябва да бъдат разгледани от управителя по отношение на технологията:
Спазването на избраната технология (фаворити) на профила на организацията;
Оценка на технологичните характеристики;
Оценка на цената на технологиите (период на изплащане, ефективност, интензивност на енергията);
Оценка на съответствието с нивото на действителните квалификации за персонал към изискванията за избрана (използвана) технология;
Оценка на спазването на избраната технология за конкурентни технологични стандарти.
Задачите и технологиите са тясно свързани помежду си. Извършването на конкретна задача включва използването на специфична технология като средство за превръщане на материал, който влиза в входа към формата, получена на изхода.
Организация, включително мениджъри и подчинени, нищо друго като групи хора. Има три основни аспекта на човешката променлива в ситуационен подход към управлението:
Поведение на индивидите;
Поведение на хората в групи;
Естеството на поведението на главата, функционирането на мениджъра като лидер и неговото влияние върху поведението на индивидите или групите.
За компанията "Меридиан" поради ограничения брой на нейния персонал, най-подходящата е линейна функционална структура, в която могат да се разграничат две отделения: Иваново и Риннициков.
През 2007 г. Меридиан LLC се занимава с търговска оптика: редица модели завършени очила с различни лещи. През 2008 г. компанията получи лиценз за производството и продажбата на медицински продукти (смесващи рамки с очила).
Съгласно съществуващите стандарти за получаване и подновяване на лиценз е необходимо поне един специалист, който работи в оптиката, ще работи и има опит в лицензирана оптика най-малко 3 години. Като се вземат предвид това състояние в организацията, се приемат 3 магьосници.
Организацията няма официално разделение на майсторите и оптичните консултанти по категории, в зависимост от квалификациите. По-опитни служители са допуснати до по-голяма информация и извършват по-сериозни заповеди, получават подходяща компенсация.
Работният график на оптичните консултанти се формира предварително за един месец, като се вземат предвид изискванията на Кодекса на труда и желанията на самите служители. Има разпределение на задължителен брой служители на промяна в зависимост от времето на деня. При липса на всеки служител на работното място, той трябва да бъде заменен от друг. От тези условия е необходимо да се извършва почасово заплащане.
Членовете на организацията смятат, че основната насока на развитието на организацията се дължи на установените цели на организацията: достойни условия на труд и плащане за работници и печалби за основателите.
Поради ограничените финансови фондове на основателите и малкия размер на оторизиран капитал, е разпределена малка сума за оборотен капитал, което доведе до асортимента на организацията на стоките за лош купувач в началото на дейностите. Меридиан взе нишата на пазара на този продукт и стана известен като оптика с достъпни цени.
На желаното ниво на развитие, ООД Меридиан би желал да разполага със собствена лаборатория за производството на рамки и производствен цех за обектив, както и мрежа от оптични, състоящи се от една - две дузини точки на територията на Иваново, Владимир, \\ t Кострома региони. Понастоящем организацията в началото на пътя към проектния капацитет е сформирана мощност и колективно на труда, основите на стратегическата визия за перспективите за развитие са положени, основните фондове се увеличават, бизнес идеята се увеличава, системата за управление става. Етапът на Life Cycle Ltd. Meridian трябва да бъде определен като "растеж".
Екологичните фактори вътрешни и средни са комбинация от климатични и санитарни и хигиенни компоненти на самата оптика.
И в двете точки на продажбите на LLC меридиан се поддържа умерена температура. През лятото климатиците работят в помещенията, не само освежаващи, но и почистващ въздух. В магазините има умерено светло осветление на търговската зала. Поддържането на въздушен състав на изискваното ниво на меридиан се постига чрез прилагане на активен въздушен обмен, за който се използва вентилация, климатизация, озонация, ароматизация.
Санитарна и хигиенна среда Меридиан LLC отговаря на всички необходими стандарти и стандарти. За персонала е предназначен маркови дрехи. В търговската зала няма шумно замърсяване. Чрез прозорци, направени според съвременните технологии, не се чува шум от моторни превозни средства.
Външна екологична среда
Външната среда на организацията се състои от групи ситуационни фактори извън организацията. Стойността на външните фактори варира от организацията до организацията и от разделението до разделението в една и съща организация. Факторите, които имат непосредствен ефект върху организацията, принадлежат към околната среда на пряко въздействие (фактори на микроорганитура); Всички останали - към околната среда на непрякото въздействие (фактори на макрообразията).
Външни екологични характеристики:
Взаимосвързаността на факторите (всички фактори на външната среда на взаимозависимите и взаимодейства помежду си);
Сложността (под сложността на външната среда разбират броя и разнообразието на фактори, на които е принудена организацията да реагира);
Мобилност (мобилността на средата се характеризира със скорост, с която се извършват промени в средата);
Несигурност (средна несигурност е функция на броя на информацията, налична за конкретен фактор и доверие в точността на тази информация).
Макропродукцията включва правен фактор, политически, социални, икономически, технологични.
Правният фактор от смислената гледна точка е "правилата на играта", което обществото създава професионално функциониране на производителите.
От формализирана гледна точка правният фактор е размерът на законите и актовете на субтитрите, които определят посоката и съдържанието на стопанската дейност и съдържанието на отношенията с други предмети на икономически отношения и държавни структури и държавни институции. С други думи, правният фактор е всичко, което определя възможния размер на правата, митата и свободите на бизнес лице.
Характерната за правния фактор включва такава концепция като правна култура, при която разбираме закона.
Специфични форми на правен фактор:
Права, задължения и отговорност на производителя;
Възможни форми на защита на собствените им интереси при тяхното нарушение от други закони на закона;
Процедурен механизъм за защита на интересите и нейните характеристики;
Възможни форми на отговорност в случай на нарушаване на задълженията, направени въз основа на договорни отношения;
Стабилност на правната система;
Възможността за лобиране на собствените си интереси в законодателните органи.
Политическият фактор определя отношението на държавата към процесите в обществото в областта на бизнес отношенията и посоката на нейното въздействие (реално и потенциално възможно) на такива процеси.
Качеството и естеството на стабилността на политическата система са основните характеристики на фактора.
Съставен политически фактор:
Политическата сила, доминираща обществото и нейната позиция;
Опозиция и нейната позиция в обществото;
Заплахи за организацията в случай на идване на властта на опозицията;
Отношението на правителството към предприемачеството и бизнес общността;
Форми на държавни контакти с представители на бизнес общността;
Размерът и формата на таксите, обвинени от правителството или служители с търговски структури за лобиране;
Отношението на правителството към индустрията, в което функционира организацията;
Правителствени нагласи към развитието на организацията и характеристиките на региона.
Основните компоненти на социалния фактор:
Национални традиции и обичаи;
Образователно ниво на нация;
Характеристики на националната култура;
Ниво и качество на живот;
Национални ценности;
Професионално обучение;
Отношението на хората да работят, независима бизнес дейност и бизнес успех;
Трудова мобилност и население като цяло;
Отношението на другите за независима бизнес дейност и бизнес успех;
Наличието на инфраструктура и неговото качество (всичко, което допринася за предприемаческите дейности е транспортни комуникации, информационни центрове, маркетинг, инженерни консултантски структури).
Основните компоненти на икономическия фактор:
Степента на използване на необходимите ресурси;
Величината на БНП и неговата структура;
Инфлация;
Процент на безработица;
Производителност на труда;
Данъчни ставки;
Средна заплата или средно ниво на семейни доходи;
Стабилността на икономическата политика на федералното правителство и регионалните власти и нейното фокус;
Ниво на пазарни цени за консумирани ресурси и възможната им динамика;
Нивото на развитие на националните икономически и управленски училища и др.
Технологичният фактор е това, което се появява извън индустрията, където функционира организацията.
При изучаване и разбиране на технологичния фактор на външната среда са възможни следните две опции.
1. Откриване и фиксиране на технологичното закъснение от конкурентите, ако управителят в процеса на конкуриращи се спазва стратегията на конкурентите.
2. Идентифициране и фиксиране на външния вид на новия пазар (в сравнение с използваната текущо), по-съвършена и продуктивна технология, ако управителят се придържа към насърчаването на авансовата стратегия.
Външната среда на Meridian LLC трябва да бъде описана като сложна. Разглежданото предприятие е около петдесет различни контрагента:
Конкуренти;
Доставчици;
Наемодател;
АД "Medtehnika", провеждане на калибриране и калибриране на измервателни уреди;
ФГУС "Център за хигиена и епидемиология в областта Иваново", провеждане на измервания на осветление и микроклимат, регистрация на медицински досиета, както и санитарни и епидемиологични изследвания и микробиологични изследвания;
Организации; извършване на превантивна проверка на служителите;
Организации, които предоставят различни комуникационни услуги като интернет, интразоная, международен и мобилен телефон;
Частна сигурност;
Организации, извършващи експлоатацията и поддържането на технически средства за сигурност и пожароизвестителни и електрически инсталации на меридиан LLC;
Пране;
OJSC "Ao Lotos", извършване на временно съхранение и демаризация на отпадъци, съдържащи живак;
Образователен и технически център, провеждащ предишна тренировка за енергиен персонал и др.
Гореспоменатите контрагенти оптика взаимодействат въз основа на съществуващото законодателство, норми и правила. Управлението на Меридиан е убедено, че ясното прилагане на формалностите защитава организацията от закриването от регулаторните органи, докато за много конкурентни организации теоретично съществува. В същото време, с представители на изброените контрагенти, Меридиан се опитва да подкрепи и неформалните взаимоотношения, което помага на оптиката да поддържа постоянно съответствие със съществуващите стандарти.
В региона, в който се намира Meridian LLC, има много конкурентни динамично развиващи се организации, много от които представляват търговски и индустриални мрежи, като Aikraft, а други. В различни търговски центрове и магазини се отварят малки сергии, които продават очила, произведени без лиценз.
По този начин конкурентната среда на Meridian LLC трябва да бъде призната от мобилни и несигурни.
Промените в демографската ситуация, настъпили в Русия, осигуряват както положително, така и отрицателно въздействие върху дейността на дружеството. Промените в възрастовата структура на обществото, в която най-голям дял заема популацията на пред-пенсия и пенсионна възраст, с много ниски доходи, ще доведе до намаляване на броя на приложимите продукти и предоставяните услуги. Но застаряването на обществото, което допринася за увеличаване на дела на хората, които имат нарушения, ще допринесат за увеличаване на обема на поръчките и услугите и при създаването на най-оптималните цени, ще позволят на организацията да увеличи продажбите си.
За социалните фактори, които могат допълнително да повлияят на дейностите на меридианската компания, включват следното:
Средното ниво на заплатите в индустрията: тъй като заплатата на служителите на компанията донякъде надвишава средната заплата в тази индустрия, тогава фирмата има възможност да увеличи изискванията за служителите;
Се движи в защитата на правата на потребителите и увеличаване на изискванията за предоставяне на медицински услуги и продукти;
Повишаване на вниманието на средните и най-добрите потребители на тяхното здраве и съхранение, което допринася за увеличаване на продажбите на дружеството;
Териториалната среда (разположение) оптиката има значително въздействие върху възприятието и отношението на купувачите в магазина.
Ивановският офис на организацията се намира в централната бизнес зона на града, катедрата Rodnikovskoye се намира в близост до голям магазин в центъра на града.
Образуването на благоприятна атмосфера допринася за териториалната и транспортната достъпност на двата единици "Меридиан", която се определя от състоянието на транспортните комуникации, алеите, както и достъпността за пешеходците.
Технологичният фактор на оптиката има следната характеристика. Новите модерни машини, предназначени за нови методи и технологии, ви позволяват да направите очила не само по-висок клас и атрактивна форма, но също така го направете по-бързо и по-добре. По този начин, растежът на дълготрайните активи ви позволява да увеличите количеството произведени продукти и разширяване на нейната гама. Понастоящем меридианската оптика се използва в работата на ръчни, полуавтоматични и автоматични машини, последната от които напълно отговаря на съвременните изисквания. Като цяло, ръководството на компанията характеризира тяхното технологично състояние като съответно ниво на големи конкуренти.
Силните и слабите страни на организацията, както и заплахите и възможностите на външната среда, показва SWOT анализа, представен в таблица 2.1.
Таблица 2.1.
Тема: Вътрешната и външната среда на здравната организация изпълнява: Кайдалв М.К. Проверено: Ph.D, Altynbekova U.A.
Въведение План 1 Интериорна средна организация сряда 2 Външно Средиземноареазиране Заключение
Въведение Медицинска организация - организация, занимаваща се със здравни грижи или медицински услуги,
АдминистрацияМедицинска организация - организация,
работа в полето
здравни или медицински услуги,
Подкрепа на развитието на медицината като наука,
Изработка на събития за поддръжка
Здраве и медицинска помощ на хората
чрез учене, диагностика, лечение и
Възможна превенция на заболявания и наранявания.
Фактори, които засягат дейностите на медицината
Организациите могат да бъдат разделени на 2 групи
* Вътрешни фактори
* Външни фактори
1 Вътрешна медицинска организация в сряда
Целта е конкретно крайно състояние или желания резултат,което се стреми да постигне организацията
Структурата на организацията е логическа връзка
Вградени нива на контрол и функционални зони
Такава форма, която ви позволява да постигнете най-ефективно
Цели на организацията.
Технологията е комбинация от квалифицирани умения,
Оборудване, инфраструктура, инструменти и уместни
Технически познания, необходими за прилагането на желаното
Трансформации в материали, информация или хора.
Рамки - движещата сила на пчелната пита
1 Цел и визия за медиаза пример № 6 на клиниката се стреми непрекъснато да подобрява своите дейности, да кандидатства управленски, \\ t
1 цел и визия за пчелна питаПример № 6 на поликлиника
Се стреми към непрекъснато подобряване на своите дейности
За управление, медицински и информационни иновации, за
Поддържане на взаимно доверие между клиниката и пациентите,
За да се запази най-ценното, че има човек - негов
Здраве.
Нашата визия
Град поликлиника №6 - мобилен, динамичен развиващ се
Медицинска организация, която гарантира точността на пациентите и
Надеждност на резултатите.
2 структурата на пчелната пита
3 Технологични технологии - средства, процес и инструменти, използвани при лечението на пациента. * Приемане и проверка на лекар в различни посоки * до
3 технологииТехнологии - средства, процес и инструменти, използвани в
Лечения на пациента.
* Приемане и проверка на лекар в различни посоки
* Консултативна помощ
* Диагностично обслужване: ултразвук, ЕКГ, флорография, ендоскопия
* Клинично и диагностично изследване: Видове анализи
* Амполационна хирургия: плъзгане, отстраняване на шевове,
Rectoronoscopy, гипсови превръзки, премахване на чужди тела
* Физиотерапия
* Стоматологични услуги
4 човешки ресурси
Административен персоналМедицински екип:
Хмел, медицински сестри, работници
Функционална диагностика, тясна
Специалисти
Допълнителен персонал: инженери,
Електрички, гвардейци
Външни фактори Външните променливи са всички фактори, които са извън организацията и могат да го повлияят. Екстериор
Външни факториВъншните променливи са всички фактори, които са
Ограничения на организацията и могат да го повлияят. Екстериор
В сряда, в която организациите трябва да работят, е в
Непрекъснатото движение подлежи на промяна. Способност
Организациите реагират и се справят с тези промени
Външната среда е един от най-важните компоненти.
Успех.
От естеството на въздействието върху организацията разпределя външни
Сряда пряко въздействие и външна непряка среда
Въздействие
Външни фактори за пряко въздействие
1 Доставчици на ресурси: технологични ресурси, \\ tФинансови, лекарствени ресурси,
Доставчици на услуги
2 потребители: пациенти, тяхното закупуване
Способност, изисквания
3 състезатели: силни и слабости,
Услуги
4 Държавни агенции: местни власти, уз,
Mz.
Външни фактори на непрякото въздействие
1 Социалните коефициенти включват промянаДемографска ситуация, образователно ниво, система
Здраве и социална сигурност
2 Технологични базови фактори - под тях се разбира
промени в научната и техническа сфера като научни и технически
Напредък, остаряване на знанията, въвеждане на нови технологии.
3 Икономически разгледи фактори включват динамиката на нивото
инфлация, лихвени проценти (отстъпки), данъчни ставки,
Обменни курсове, Ниво на доходите на населението
4 Коефициентите на политически стъпки са свързани с общия външен и
Вътрешни правителствени политики, политическа стабилност
Ситуация
Заключението на горните вътрешни и външни фактори на медицинските организации са неразделна част от дейностите на тях
ЗаключениеГорните вътрешни и външни фактори
Медицинските организации са неразделна част
дейности на тези организации. Анализ на вътрешния I.
Външните фактори подобряват стратегическото планиране
медицински организации и увеличава чувствителността
Меркуазация за промяна на факторите на външната среда
Използвани ресурси 1 Поръчка I.O. Министър на здравеопазването на Република Казахстан от 26 ноември 2009 г. № 791 относно одобрението на квалификацията
Използвани ресурси1 поръчка i.o. Министър на здравеопазването на Република Казахстан на 26 ноември
2009 г. № 791 за одобряване на квалификационни характеристики
Популации на здравни работници
2 www.gp6.kz.
3 www.google.kz.
Ефект на външната среда върху управлението на медицинските организации
A.A. Громов, кандидат за икономически науки, доцент по катедра "Публични науки" на националния медицински университет в Харков
Уместността на изучаването на въздействието на външната среда върху функционирането на която и да е организация се дължи на все по-нарастващата роля в ефективното управление. В съвременния глобализиращ свят външната среда варира динамично, насърчавайки организацията да формира адаптивни реакции към неконтролирани фактори за тяхното развитие. В съвременните условия подобряването на управлението е свързано не толкова с вътрешната среда, колко се дължи на целите, които се постигат само във външната среда. Това не е изключение от управленската политика на медицинските институции и фирмите. Неговото съдържание е от особен интерес, защото социалното по същество и предоставените услуги са принудени да действат в среда на отворена пазари и в контекста на глобалната конкуренция.
Известно е, че външната среда на медицинската организация е комбинация от фактори и условия, които съществуват извън нея, но засягат процеса на вземане на управленски решения. Изглежда, че неконтролираните фактори имат най-голямо влияние върху производителите на медицина (преди средната стойност на средните разходи в сравнение с този растеж в други области на икономиката, клиниките и фармацевтичния TNC монополизъм, система за висше и средно медицинско образование) .
Причината за редовното водене на средните разходи за медицинско обслужване е в институционалните особености на пазара на медицински услуги, като асиметрия на информацията за тяхното качество и стимулиране на търсенето им от предложението сами. Растежът на разходите е повлиян от естествения болничен монополизъм, който практически не се конкурира помежду си, както и за явлението на пазара на медицински услуги, като лечението на пациента, а не от самия пациент, и третата страна (държава, застрахователна компания, фирма и т.н.).
Ръстът на разходите за медицинска помощ е повлиян от появата на нови медицински открития. Чуждестранната практика показва, че осведомеността за фундаментално новите медицински и диагностични техники и желанието да ги използват е фактор за бързия растеж на очакванията на много хора. Трябва да се отбележи, че само част от тези очаквания се дължи на реалните нужди за подобряване на здравето, останалите - почит към модата.
Един от най-важните фактори за влияние е надценяването на изискванията за допълнителни медицински услуги, стимулиращ гъвкав и често агресивен маркетинг на фармацевтични компании.
Напредъкът на средните разходи за медицински грижи също засяга промяната в структурата на болестите и външния вид, например, СПИН, атипична пневмония, птичи грип. В същото време разходите само за създаване на ваксина от СПИН постигат повече от 1 милиард долара годишно.
Основната причина за нарастващото търсене на медицински услуги е значително увеличение на БВП, което служи като основа за растежа на доходите на гражданите. Постоянно нарастващият доход превключва търсенето на населението на по-скъпи лекарства и медицински услуги, "парадоксът на хифен": растежът на доходите води не само за възходящо ниво на търсене, но и да промени структурата му - увеличаване на дела на потреблението на Тези услуги, които могат да бъдат приравнени към луксозни стоки.
Значителният фактор за влиянието на външната среда е монополизмът на производителите. Монополната позиция обикновено се занимава с големи специализирани клиники или големи мултидисциплинарни болнични комплекси. Икономическите предимства на големите производители са, че положителният ефект от мащаба се задейства, което позволява да се увеличи ефективността на производството. Друг вариант на монополизма е естествен монопол на определена територия. От гледна точка на външния пазар монополизмът на чуждестранните фармацевтични компании оказва голямо влияние върху медицинските организации, които допринасят за надцените разходите за медицински грижи чрез подкрепа за корупционни схеми по време на тръжни сделки, високи цени за наркотици и оборудване, подчинени към лекарите с помощта на инструменти за маркетинг на мрежата.
Известен е монополизмът е опасен със стагнация и увеличение на цените. Той обаче се противопоставя на конкуренцията на пазара на мениджъри. По-ефективна конкуренция възниква в случай на формиране на квази-кола на медицински услуги. Следователно мениджърите трябва да се интересуват от неговото формиране и да извършват активна политика, насочена към сключване на договори с местните власти и да получат държавна поръчка. Това означава заместването на механизма на разпределението на бюджета на медицинските услуги при продажбата на покупка и продажба.
Значително въздействие върху ефективността на управлението на лечебните заведения се осигурява от системата за обучение на медицинския персонал, която е в състояние на реформиране, което оказва значително въздействие върху качеството на обучението на специалисти. Съдържанието на образованието се променя - практиката на студентите се отменя, редица теоретични дисциплини се намаляват, работата с фантоми се увеличава, а не с пациенти и т.н. Тези обстоятелства следва да бъдат взети предвид от съвременното управление при сключване на договори със служители и завършили лица на медицински университети.
Така ефективното управление в съвременната медицинска организация е възможно само при условие за адаптиране към постоянни промени във външната среда. Ръстът на разходите за медицински грижи не може да бъде спрян, но е възможно да се намерят други резерви на рационално използване на ресурсите, нови форми на организационни структури, по-висока степен на автономия на звена в рамките на медицинската организация, насърчаващи спестяванията и ефективността, компетентния маркетинг на платените Услуги и др.
В момента се инициира важен и модерен фактор за управление, който следва да се превърне в решаваща стратегия за управление на медицинската организация.
Изпратете добрата си работа в базата знания е проста. Използвайте формата по-долу
Студентите, завършилите студенти, млади учени, които използват базата на знанието в обучението и работата ви, ще ви бъдат много благодарни.
Публикувано на http://allbest.ru/
Въведение
7.1 Оригинални данни
7. 4 оценки на разходите за планиране
Заключение
Библиография
Въведение
Всяка организация се намира и функционира в околната среда. Всяко действие на всички организации без изключение е възможно само ако околната среда позволява нейното прилагане. Сряда на всяка организация е обичайно да се счита за състояща се от три сфери: общо (или макрообрази), работеща (или директна среда) и вътрешна. Тя съдържа, че потенциалът, който дава възможност да функционира и следователно съществува и да оцелее в определен период от време. Но вътрешната среда може да бъде и източник на проблеми и дори смъртта на организацията в случай, че тя не осигурява необходимото функциониране на организацията.
Външната среда е източник, който подхранва организацията на ресурсите, необходими за поддържане на вътрешния си потенциал на правилното ниво. Но ресурсите на външната среда не са неограничени. И те твърдят много други организации в една и съща среда. Следователно винаги има вероятност организацията да не може да получи необходимите ресурси от външната среда. Тя може да отслаби своя потенциал и да доведе до много отрицателни последици. Задачата на стратегическото управление е да осигури такова взаимодействие между организацията със среда, която би позволила да запази своя потенциал на нивото, необходимо за постигане на целите си и по този начин да бъде възможно да оцелее в дългосрочен план.
За да се определи стратегията на поведението на организацията и да проведе тази стратегия за живот, ръководството следва да има задълбочено подаване както на вътрешната среда на организацията, нейните потенциални и развиващи се тенденции и външната среда, тенденциите на неговото развитие и заемане на място в него.
Анализът на средата е един от стратегическите процеси на управление. Тези процеси логично текат (или следват) един от другия. Има постоянна обратна връзка и съответно обратното влияние на всеки процес на останалите и всичките им суми. Въпреки това, анализът на средата обикновено се счита за първоначален, тъй като предоставя както базата за определяне на мисията и целите на дружеството, и да развие стратегия за поведение, която позволява на фирмата да направи своята мисия и да постигне целите си .
В този курс работи, ние ще разгледаме основните фактори на вътрешната и външната среда, тяхното влияние върху дейността на лечебната институция, основните методи за анализиране на факторите на вътрешната и външната среда, както и ролята на този анализ в процеса на стратегическо планиране.
1. Фактори на вътрешната и външната среда на медицинската институция: контролирани и неконтролируеми
Процесът на стратегическо планиране в организацията може да бъде разделен на няколко стъпки (фигура 1).
Фигура 1 - процес на стратегическо планиране
Тъй като всъщност стратегията не е отговорът на организацията на промените в обективните външни и вътрешни фактори на организацията, следователно процесът на стратегическо планиране започва с определянето и анализа на критичните екологични фактори.
Средната стойност на всяка организация може да се определи като набор от три сфера: вътрешната среда, работната среда (микросреда) и общата среда.
Вътрешната среда на организацията включва пет ключови елемента: производство, финанси, маркетинг, управление на персонала, организационна структура.
Microsudes или работна среда (среда на преки контакти на организацията) включва: потребители, конкуренти, посредници, доставчици, контактни аудитории.
В рамките на "обществените аудитории" означава организации и институции, както и социални групи, които не са преки бизнес партньори, но представляват интерес от гледна точка на гарантиране на предприемаческия успех на самата компания и са в състояние да повлияят на прилагането на Цели. Свърздяването на публиката включва:
Финансови среди: банкови и кредитни организации, фондове, застрахователни, инвестиционни и брокерски компании и др.
Медия: телевизионна компания, радиостанции, вестници и списания и др.
Публични институции: правителство и офис, министерства и отдели, държавни митнически и данъчни услуги, държавни санитарни помещения и др.
Обществени организации: политически партии, зелено общество, общество за защита на правата на потребителите и др.
Местни власти: кмет, префектури, апарати на представители на президента и др.
Общата общественост, чието мнение, формиращо обществения имидж и престижа на дружеството като цяло, могат да гарантират успеха на своите дейности.
Компанията може да има подходящ ефект върху микронида, т.е. Тези фактори се контролират, в която се играе важна роля от отдел "Връзки с обществеността", който представлява адекватна информация за естеството на дейността на компанията.
За разлика от факторите, микроцелите са по-стабилни и по силата тяхната природа не е податлива на последиците от маркетинговите дейности (не контролирани), принуждавайки предприятието да се адаптира към условията на външната среда. Факторът на външната среда включва:
1) демографски - възрастовият състав на населението, съотношението на градското и селското население, степента на миграция, образователно ниво и др.
2) Състоянието на финансовата система, нивото на инфлацията, конвертируемостта на националната валута, покупателната способност на населението.
3) естествено - климат, наличие на суровини, енергийни източници, екология.
4) Технологии - определят нивото на научно и технологичен прогрес и позволяват на нови продукти да произвеждат нови продукти, създадени чрез стандарти за производство и потребление, и по този начин извършват ефективни маркетингови дейности.
5) Социокултурни - културни ценности, традиции, ритуали, религия.
6) политическа социално-политическа система, привеждане в съответствие на политическите сили и социалните движения, характеристиките на законодателната система и нейното изпълнение.
7) международни - индивидуални международни събития (войни, регионални конфликти, индивидуални решения на международни организации), засягащи световните нива на минното дело и др.
По този начин, от факторите на микро- и макроси, е необходимо да се разпредели само ограничен брой наистина значими фактори (критични точки) на околната среда на организацията. Броят на критичните точки зависи от размера на организацията, естеството и целите на дейност и други характеристики. Освен това краткосрочният период е достатъчно ограничен до анализа на работната среда, в дългосрочен характер на външната среда.
2. механизмът на влияние на факторите на вътрешната и външната среда върху дейностите на медицинското заведение в краткосрочните и дългосрочните периоди
Тактическото планиране заема междинно положение между дългосрочния стратегически и краткосрочен (оперативен календар). Стратегическото планиране се изчислява за дълъг период (10-15 години). Въпреки това, в много предприятия, стратегията се основава на средносрочно планиране. Следователно, стратегически план, като правило, обхваща период от не повече от 5 години, тактически - 1-2 години, експлоатационни - по-малко от 1 година. Да се \u200b\u200bнаправи тактически план за период от повече от две години не е възможно, тъй като във външната и вътрешната среда на предприятието възникват чести промени. Освен това краткосрочният период е достатъчно ограничен до анализа на работната среда, в дългосрочен характер на външната среда.
Тактическото планиране е средство за прилагане на стратегически планове. Ако основната цел на стратегическия план е да се определи какво иска да постигне предприятието в бъдеще, тогава тактическото планиране трябва да отговори на въпроса как едно предприятие може да постигне такова състояние. Тези видове планиране се различават по целите и средствата за тяхното постигане.
Решенията, взети с тактическо планиране, се различават по-малко субективност. Те са по-конкретни, те винаги са обвързани с изпълнението на структурните разделения на предприятието.
Както знаете, държавата в пазарната икономика има върху организацията като непряко влияние, главно чрез данъчната система, държавната собственост и бюджет и пряко чрез законодателство. Например високите данъчни ставки значително ограничават дейността на фирмите, техните инвестиционни възможности и прикриват доходи. Напротив, спадът на данъчните ставки допринася за привличането на капитал води до възраждане на предприемаческите дейности. И следователно, с помощта на данъци, държавата може да управлява развитието на необходимите насоки в икономиката.
Всички разнообразие от външни фактори се отразяват в потребителя и чрез него засяга организацията, нейните цели и стратегия. Необходимостта от посрещане на нуждите на клиентите засяга взаимодействието на организацията с доставчици на материали и трудови ресурси. Много организации съсредоточават структурите си на големи потребителски групи, от които са най-зависими.
Важно При съвременните условия и различни асоциации и асоциации на потребителите, които засягат търсенето не само за търсене, но и на имиджа на фирмите. Необходимо е да се вземат предвид факторите, които засягат поведението на потребителите, тяхното търсене.
Въздействие върху организацията на такъв фактор, тъй като конкуренцията не може да бъде оспорена. Лидерството на всяко предприятие ясно разбира, че ако не отговарят на нуждите на потребителите толкова ефективно, тъй като конкурентите правят, предприятието не се издържа дълго време.
Подценяването на конкурентите и преоценката на пазарите води до най-големите компании до значителни загуби и криза. Важно е да се разбере, че потребителите не са единственият обект на съперничество на организациите. Последните могат също да провеждат конкурентна борба за трудови ресурси, материали, капитал и правото да използват определени технически иновации. Такива вътрешни фактори като условия на труд, възнаграждение и естеството на мениджърите с подчинени зависи от отговора на конкуренцията.
Докато факторите на външната среда, описани по-горе, до известна степен влияят на всички организации, средата на организациите, работещи в международен план, се различават в висока сложност. Последното се дължи на уникална комбинация от фактори, характеризиращи всяка страна. Икономика, култура, количество и качество на трудовите и материални ресурси, закони, правителствени агенции, политическа стабилност, нивото на технологично развитие ще се различават от страната в страната. При прилагането на планиране, организиране, стимулиране и контрол на функциите мениджърите трябва да правят такива различия в изчислението.
медицинско поликлиново стратегическо планиране
3. Основни методи за анализ на екологичните фактори
Анализът на външната среда е оценка на държавата и перспективите за развитието на най-важните, по отношение на организации, субекти и екологични фактори: индустрии, пазари, доставчици и набор от глобални фактори на околната среда, към които организацията не може да има пряко въздействие.
По време на проучването на макро-средната среда се използват така наречените методи за вредители. По време на анализа на вредителите компанията се опитва да идентифицира благоприятни и неблагоприятни тенденции за всеки от основните фактори "Macros Services" (политически, икономически, социални и технологични) и на тази основа за решаване на въпроса за продължаване на работата си (например, \\ t прилагането на инвестиции в разработването на нов продукт) или, напротив, за напускане на този пазар. При извършване на анализ на вредителите е необходимо да се анализира възможното въздействие върху дейността на предприятието на четирите основни фактора на макроикономическата среда: политически - политически; Икономически - икономически; Социален - социален; Технологично - технологично. Като информационни фондове, предприятието трябва да избере най-пълните и налични източници на данни в региона. Въздействието на някои фактори "макроси" зависи от вида на избраните дейности и не винаги е необходимо да се вземат предвид всички тези елементи. Скингтично, основата на анализ на вредителите може да бъде представена както следва.
Анализът на вредителите е инструмент, предназначен да идентифицира политически, икономически, социални и технологични аспекти на външна среда, която може да повлияе на стратегията на компанията. Политиката е проучена, тъй като регулира властта, която от своя страна определя околната среда на компанията и получават ключови ресурси за дейността си. Основната причина за изследването на икономиката е създаването на картина на разпределението на ресурсите на държавно ниво, което е най-важното условие за дейността на предприятието. Не по-малко важни потребителски предпочитания се определят от социалния компонент на вредителния анализ. Последният фактор е технологичният компонент. Целта на нейното изследване трябва да се счита за идентифициране на тенденциите в технологичното развитие, което често са причините за промените и загубите на пазара, както и появата на нови продукти.
Основните позиции на вредителния анализ: "Стратегическият анализ на всеки от четирите определени компоненти трябва да бъде достатъчно системен, тъй като всички тези компоненти са близки и сложни взаимосвързани." Невъзможно е да се разчита само на тези компоненти на външната среда, тъй като реалният живот е много по-широк и разнообразен.
4. Процедури за анализ на факторите на вътрешната среда
След анализ на външната среда и след като получиха данни за фактори, които са опасни или отворени нови възможности, ръководството трябва да оцени: дали фирмата има вътрешни сили, за да се възползва от възможностите и кои вътрешни слабости могат да усложнят бъдещите проблеми, свързани с външни опасности.
Методът, който се използва за диагностициране на вътрешни проблеми, се нарича мениджмънт. Проучването на ръководството е методична оценка на функционалните зони на организацията, предназначена да идентифицира своите стратегически и слабости. Управленското изследване включва пет функции - производство, финанси, (операции), човешки ресурси, както и култура и образ на корпорациите.
За да се получи ясна оценка на силите на предприятието и пазарната ситуация, има SWOT анализ.
SWOT анализ е да се определят силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от най-близката му среда (външна среда). Силните страни (силни) са предимствата на организацията; Слабости (слабости) - недостатъци на организацията; Възможности (възможности) - външни фактори на околната среда, чието използване ще създаде предимствата на организацията на пазара; Заплахи (заплахи) са фактори, които потенциално могат да влошат позицията на организацията на пазара. За анализ е необходимо:
Определят основната насока на развитието на предприятието (неговата мисия);
Претеглят силата и оценяват пазарната ситуация, за да разберете дали е възможно да се движите в посочената посока и как е по-добре да направите (SWOT анализ);
Да постави целта преди предприятието, предвид реалните му способности (определяне на стратегическите цели на предприятието).
Провеждането на SWOT анализ се намалява до пълнене на матрицата SWOT-анализ. В подходящите клетки на матрицата са необходими силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи (фигура 2).
Фигура 2 - SWOT-анализ матрица
Силните страни на предприятието са това, което е успял или някаква функция, която предоставя допълнителни функции. Силата може да бъде в съществуващия опит, достъп до уникални ресурси, наличието на напреднали технологии и модерно оборудване, висококачествени квалификации, високо качество на продуктите, марка слава и др.
Слабостите на предприятието са липсата на нещо важно за функционирането на предприятието или нещо, което все още не е възможно в сравнение с други компании и поставя предприятието до неблагоприятна позиция. Като пример за слабости, твърде тесен обхват на произведените продукти, лоша репутация на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.
Пазарните характеристики са благоприятни обстоятелства, които предприятието може да използва, за да получи предимство. Като пример за пазарни възможности е възможно да се определят позициите на конкурентите, рязко увеличаване на търсенето, появата на нови производствени технологии, растеж на нивото на доходите на населението и др. Трябва да се отбележи, че възможностите от гледна точка на SWOT анализ не са всички възможности, които съществуват на пазара, но само тези, които могат да бъдат използвани.
Пазарни заплахи - събития, чиято обидно може да има неблагоприятни последици върху предприятието. Примери за пазарни заплахи: навлизане на пазара на нови конкуренти, отглеждане на данъци, промяна на вкуса на купувачите, намаляване на плодовитостта и др.
Същият фактор за различните предприятия може да бъде както заплахата, така и способността.
5. Целите на стратегическото планиране, основните етапи, спецификата на стратегическото планиране в медицинската институция
5.1 Концепция, цели и цели на стратегическото планиране в дейностите на медицинската институция
Стратегическото планиране е млада дейност. Появата на стратегическото планиране се отнася до 50-те години на ХХ век.
Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от наръчници, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организациите да постигнат целите си
Целта на организацията трябва да спазва нейната визия и мисия.
Визията е идеалната картина на бъдещето, държавата, която може да бъде постигната при най-неблагоприятните условия. Това е нивото на вземанията в процеса на стратегическо планиране.
Мисията на компанията може да бъде определена като дългосрочна подкрепа на компанията, която се занимава с нея на пазара или ролята на компанията на пазара, която е станала известни клиенти, конкуренти, външна среда.
От практическата страна, мисията е програмен декларация, документ, който фирмата описва областта на своята дейност, системата на ценностите, определя своите насоки както за икономически, така и за неикономически (социални) показатели.
Мисията е важна както за външни, така и за вътрешни дейности на предприятието:
Вътре в компанията тя разкрива разбирането на персонала за целите и помага за развитието на една позиция, която насърчава укрепването на вътрешно-усмивката на културата. Познаването на мисията позволява на служителите на предприятието да работят и отговарят на изискванията и целевите растения;
Във външната сфера тя допринася за създаването на холистичен образ на предприятието, обяснявайки каква икономическа и социална роля в обществото се стреми да играе и какво възприятие като цяло се постига.
Дефиницията на мисията на фирмата може да включва следните елементи:
1) историята на компанията.
3) приоритетни цели и ограничения както на икономическия, така и на неикономически характер.
4) стратегически искове (общи политики на основния пазар и ролята, която компанията иска да играе върху нея).
Целите на предприятието изразяват специфични области на дейност. В съвременната теория на планирането е обичайно да се разпределят осем основни области на дейност, в границите всяко предприятие определя основните си цели. Това е позицията на организацията на пазара, иновативна дейност, степен на изпълнение, наличност на производствени ресурси, степен на стабилност, система за управление, професионализъм на персонала и социалната отговорност. Като правило, най-значимите в пазарните условия са финансови цели, които определят състоянието на платежоспособността и икономическата устойчивост на предприятието.
Основните задачи на стратегическото планиране са:
1) определяне на необходимите политически решения;
2) оценка на бъдещото състояние на икономиката и необходимостта от този продукт;
3) оценка на необходимия производствен капацитет в бъдеще;
4) предварителна оценка на размера на възможните капиталови инвестиции.
Стратегическото планиране включва дългосрочни, средносрочни и текущи планове.
Дългосрочни планове са разработени за период от 5 до 15 или повече години, средносрочен - от 2 до 5 години, и текущата - за 1 година.
Стратегическият план е оправдан от количествени показатели и съответните изчисления. Тя се основава на прогнозата на социално-икономическите процеси, които могат да бъдат разделени на прогнозата на външната среда и прогнозата на вътрешните дейности на предприятието.
5.2 Основните етапи на стратегическото планиране
1) интерактивна нормативна;
2) развитие и преразглеждане;
3) одобрение и изпълнение.
Интерактивният нормативен етап започва с формирането на целта и определянето на ориентацията на развитието. За това се оценява съществуващият потенциал на предприятието и се дава прогнозата за развитието на външната среда. Като забележителности са доклади за производствената и икономическата активност на предприятието, както и регулаторни и поучителни материали. Тези материали са в основата на развитието на дългосрочни или средносрочни планове на нивото на отделните структурни звена, както и предложения за формиране на целите и забележителностите. Координацията на планираните цифри, стратегическите подходи и алтернативите се извършва на конференция или среща на комисията по стратегическо планиране.
Последното е средство за консултация, обмен на информация и колективна дискусия. Комитетът за стратегическо планиране анализира прилагането на стратегията, както и, ако е необходимо, нейната корекция. Ръководи стратегическия комитет за планиране, ръководител на компанията.
Етап на развитие и преразглеждане е най-важното. Има стратегическо планиране за подходящи цели и бенчмаркове, договорени на първия етап. На този етап структурните разделения развиват своите стратегии, дългосрочни планове и социални програми.
На финала, третия етап, прилагането на установените общи цели и основните икономически показатели като цяло (фирма) е одобрено и прилагането на "отгоре надолу". В същото време се одобряват дългосрочни, средносрочни и текущи планове за развитие на предприятието.
5.3 Спецификации на стратегическото планиране в медицинско заведение
Стратегическият план на организацията се основава на прогнозата на социално-икономическите процеси, които могат да бъдат разделени на прогнозата на външната среда и прогнозата на вътрешните дейности на предприятието.
При разработването на стратегически план интерактивното планиране се състои от следните три етапа:
Интерактивен нормативен;
Развитие и ревизия;
Одобрение и изпълнение.
Настоящата степен на промяна и увеличаване на знанията е толкова голяма, че стратегическото планиране изглежда единственият начин да се предскажат бъдещи проблеми и възможности. Той осигурява най-висок инструмент за управление за създаване на план за дълго време.
Стратегическо планиране на организацията:
Разумен и съзнателен избор на цели и стратегии за развитие на организацията.
Постоянно търсене на нови форми и дейности, за повишаване на конкурентоспособността на организацията.
Осигуряване на съответствие между организацията и външната среда, управлението и управляваните подсистеми и елементи на организацията.
Индивидуализация на стратегията, където всяка организация има свои характеристики, дължащи се на настоящия персонал, материалната и техническата база, културата и други характеристики, така че разработването на стратегии следва да се извършва по отношение на тези характеристики.
Ясно организационно разделяне на задачите за стратегическо планиране от задачите за оперативно планиране.
6. ролята на анализ на факторите на вътрешната и външната среда в процеса на стратегическо планиране в медицинската институция
Стратегическото планиране се основава на задълбочен анализ на външната и вътрешната среда на компанията:
Оценките или могат да възникнат промени в планирания период;
Получени фактори, застрашаващи позициите на компанията;
Изследвани са факторите, благоприятни за дейността на дружеството.
Процесите и промените във външната среда имат жизненоважно влияние върху компанията. Основните проблеми, свързани с външната среда, са икономиката, политиката, пазара, технологиите, конкуренцията.
Стратегията е отправна точка на теоретични и емпирични изследвания. Организациите могат да се различават от това как техните лидери, които вземат ключови решения, свързани със стратегията за използване на иновации. Ако висшето ръководство подкрепя опитите за прилагане на иновации, вероятността иновацията да бъде направена за прилагането на организацията. Тъй като те включват в процеса на вземане на решения на висшето ръководство, значението на стратегическите и финансовите цели се увеличава.
Анализът на външната среда означава процес, чрез който разработчиците на стратегическия план контролира външните фактори във връзка с предприятията, за да определят възможностите и потенциалните опасности за компанията. Изследването на външната среда осигурява организацията на възможността за навременна реакция на заплахите, които са се появили на пазара, дава възможност за развитие на бизнес акции. Тези качества позволяват на фирмата не само да предотвратява тези заплахи, но и да извлече нови благоприятни възможности от ситуацията. От тази гледна точка ролята на анализ на външната среда в процеса на стратегическо планиране трябва да бъде основно отговорна за три конкретни въпроса: \\ t
1) Къде е организацията сега?
2) Къде трябва да бъде организацията в бъдеще?
3) Какво трябва да се направи, така че организацията да се премести от тази позиция, в която е сега, до ситуацията, в която трябва да бъде в бъдеще?
Адаптирането към външна среда е от голямо значение, което обхваща всички действия на стратегически характер, които подобряват начислените нагласи с околната среда. Предприятията трябва да бъдат адаптирани към външни благоприятни възможности и за опасностите, да определят най-благоприятните възможности и да гарантират ефективно адаптиране на стратегията за външни условия.
Природата и нивото на стратегическото планиране до голяма степен предопределят успеха на пазарната дейност на компанията. Някои руски фирми на определен етап са в състояние да постигнат определени постижения, без да харчат големи усилия за организиране на планирането. Освен това стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех. В същото време е безспорно, че използването на планираните методи създава важни съществени предпоставки за развитието на компанията. Съвременните темпове на промяна и увеличаване на обема на знанието са толкова големи, че стратегическото планиране действа по същество единствения начин за предсказване на бъдещите проблеми и възможности. Той предоставя управлението на фирмения инструмент да го функционира за дългосрочно. Стратегическото планиране предоставя основа за вземане на управленски решения. Определянето на това, което фирмата иска да постигне, помага да се оценят най-подходящите начини за практическите му действия. Планирането насърчава намаляването на риска при работа на пазара. Чрез приемане на информирани планирани решения, ръководството намалява риска от избор в никакъв случай оптимално решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на предприятието или външната ситуация. Планирането, което служи за определяне на бъдещите действия на пазара, помага да се гарантира единството на общата цел в цялата организация.
7. планиране на основните показатели за дейността на алергенния отдел на поликлиника
7.1 Оригинални данни
Очаквани времеви стандарти за терапевтично и диагностично посещение при лекаря на алергист:
При възрастни 15.0 минути;
Ако се виждат деца 17.1 минути.
Регулаторният брой на длъжностите на средния и по-млад медицински персонал, на 1 позиция на доктора на алерговете:
Среден медицински персонал 1: 0.5;
Младши медицински персонал 1: 0.5.
Режимът на работа на медицинския персонал е представен в таблица 1.
Таблица 1 - Медицински персонал
|
Индикатор, единица за измерване |
Стойност |
||
|
Работно време Продължителност, часове |
|||
|
Доктор по амбулаторния прием |
|||
|
Лекар в денонощна болница |
|||
|
Рецепция на кабинета |
|||
|
Медицинска сестра в 24-часовата болница |
|||
|
Редовни дни за почивка |
|||
|
Медицинска сестра |
|||
|
Броят на персонала (шкафове) в амбулаторна поликлинична институция |
Цената на потреблението на меката инвентаризация на отчетния период е 860 рубли за 1 позиция на основния медицински персонал годишно.
Национални разходи в поликлиника през отчетния период - 36.8 рубли. За 1 медицинско и диагностично посещение.
Коефициентът на използване на работното време е 0.923.
Коефициентите за отчитане на публично агентите в оценката за платени медицински услуги - 0.071
Планирано количество медицински услуги - 11953 медицински и диагностични посещения за годината; 6394 профсъри годишно.
Времеви норми за 1 цена - 12 минути.
По-скоро оценката на поликлиника е представена в таблица 2.
Таблица 2 - оценки на разходите за поликлинични, хиляди рубли.
|
Име |
Стойност |
|||
|
Изчисление за труд |
||||
|
Медицински разходи |
||||
|
Мек инвентар |
||||
|
Храна |
||||
|
Платежни промоции. гориво и гориво |
||||
|
Други консумативи |
||||
|
Плащане на транспортни услуги |
||||
|
Плащане на комуникационни услуги |
||||
|
Плащане на комунални услуги |
||||
|
Плащане на текущото ремонт на оборудване |
||||
|
Плащане на текущ ремонт на сгради и конструкции |
||||
|
Други текущи разходи |
||||
|
Прехвърляне на населението |
||||
|
Капиталово строителство |
||||
|
Ремонт |
Средното възнаграждение на персонала на поликлиника (рубли на месец):
Медицински медицински персонал 15000;
Среден медицински персонал 7800.
7.2 Изчисляване на планираната сила на алерголожката отдел на поликлиника
Основата на потенциала на медицинската организация е нейният капацитет, т.е. максималният брой медицински услуги, които могат да бъдат предоставени на населението. Капацитетът на амбулаторната поликлинична институция се определя от броя на шкафовете на приемането на пациенти и броя на посещенията за смяна.
За да се определи планираната мощност на алергенното разделяне на поликлиника, се използва формулата:
където OPP е планиран общ брой посещения в еквивалентна медицинска помощ
диагностични посещения в поликлиничните единици;
С - замяна на работата на клиниката;
D е броят на дневните клиники годишно.
D \u003d 365 - 12 - 52 2 \u003d 249 (дни)
където - посещават терапевтични и диагностични;
Посещава превантивно;
Посещения у дома;
Време, прекарано на 1 медицинска диагностика,
превантивно, посещение у дома, съответно.
Ochp \u003d 11935 + 6394 (12/15) \u003d 17050 (посещения за смяна)
17050/2 249 \u003d 34 (посещения за смяна)
Така планираният капацитет на алерголожкия клон на клиниката ще бъде 34.23 посещения за промяна.
7.3 Планиране на позициите на алергичния клон на поликлиника
Планирането на броя на медицинския персонал в извънболнична поликлинична институция по отношение на работата се извършва по формулата:
където е - планираната функция на медицинската позиция.
F \u003d b n (4)
където Б - бюджетът на работното време, час / година;
N - скорост на натоварване, брой посещения;
Коефициента на използване на полезността (0.923).
B \u003d (((365 - b - p - 0) / 5) m - g (5) \\ t
където през уикендите;
P - Празнични дни;
O - почивка;
m - продължителността на работната седмица в часовника;
q - Намаляване на работното време във ваканционните дни, само часове / година
B \u003d (((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 \u003d 1561.2 (часове)
N \u003d 60/15 \u003d 4 (мин.)
F \u003d 1561.2 4 0.923 \u003d 5764
17050/5764 \u003d 2,958 \u003d 3 (мнения)
Според стандарт за персонала за 1, алергият лекар е 1.0 пост на средния медицински персонал, от тук:
1 \u003d 3 (публикации)
И длъжностите на санайките са установени в размер на 1 позиция за всеки 5 длъжности на лекарите на алергистите:
3/5 \u003d 0.6 \u003d 0.5 (мнения)
Използвайки получените данни, направете редовен график на алерголожката клон на клиниката (Таблица 3).
Таблица 3 - Пълна график на алергологични клони поликлиники
Тъй като броят на длъжностите на лекарите е по-малък от 3.5, тогава главата на алергенното разделяне в тази поликланкция не е. Съответно най-голямата медицинска сестра, тъй като броят на висшите сестри отговаря на броя на длъжностите на мениджърите на отдела.
7.4 Планиране на оценки
Оценката на разходите за бюджетната организация е консолидиран план за всички разходи на медицинско заведение за предстоящия период на производство - икономическа защита. Тя се съставя съгласно единна форма, одобрена от Министерството на финансите. При изготвянето на оценките за бюджетните LPU разходите се класифицират според позициите на бюджетите на Руската федерация.
В процеса на планиране на разходите във вътрешната практика се прилагат два основни подхода:
1) консолидираният метод - чрез сумиране, т.е. въз основа на обобщаването на оценката на всички отделни звена;
2) Прогнозният метод се основава на изчисляването на разходите в цялата институция като цяло въз основа на други планирани документи.
Изчислете фонда на плащането на основния медицински персонал. Възнаграждението на медицинския персонал е представено в таблица 4.
Таблица 4 - плащане на медицински персонал
Така беше получено, че заплатата на основния медицински персонал през годината е:
ZP OSN \u003d 68400 12 \u003d 820800 (разтриване)
Изчисляването на възнаграждението на административни и управленски и други служители се извършва чрез умножаване на разходите за труд за коефициента за отчитане на нестопанските разходи.
ZP \u003d 4489800 0.071 \u003d 318775.8 разтриване.
Изчисляване на планираната фондация за годишна работна заплата:
Начисляването на възнаграждението на медицинския персонал се произвежда в размер на 34% от възнаграждението, което ще бъде:
H \u003d 1270130 0.34 \u003d 431844.2 (разтриване)
От източниците на данни в съответствие със сметния коефициент на разходите за обща верига, който е 0.071 за алергист, ние изчисляваме останалите линии на оценките на разходите.
Плащане на комуникационни услуги:
40800 0.071 \u003d 2896.8 (разтриване)
Плащане на комунални услуги:
5526000 0.071 \u003d 392346 (RUB.)
Други текущи разходи, включително:
627600 0.071 \u003d 44559.6 (RUB.)
Плащане на текущото ремонт на оборудване
37200 0.071 \u003d 2641.2 (разтриване)
Други текущи разходи
590400 0.071 \u003d 41918.4 (разтриване)
Основен ремонт:
877200 0.071 \u003d 62281.2 (RUB.)
Придобиване на елементи за доставка, включително:
Мек инвентар
Mi \u003d mi aup + mi p + d (6) \\ t
където mi aup - мека инвентара за AUP;
Mi n - мека инвентаризация за паракличната услуга;
MI D - мека инвентаризация въз основа на стандартите на разходите за 1 позиция
основен персонал на година.
Mi aup + mi p \u003d 17600 0.071 \u003d 1249.6 (разтриване)
Mi d \u003d 860 6 \u003d 5160 (разтриване)
Mi \u003d 1249,6 + 5160 \u003d 6409.6 (разтриване)
Медицински разходи
M \u003d m p + m d (7)
където m p е лекарства за параклиничната служба;
M D - лекарства въз основа на стандартите на 1 болница
диагностично посещение.
M р \u003d 2121000 0.071 \u003d 150591 (разтриване)
M d \u003d 36.8 17050 \u003d 627440 (разтриване)
M \u003d 150591 + 627440 \u003d 778031 (разтриване)
Платежни промоции. гориво и гориво
85200 0.071 \u003d 6049.2 (RUB)
Други консумативи
285600 0.071 \u003d 20277.6 (RUB.)
Оценките на алергичния клон на поликлиника са представени в Таблица 5.
Таблица 5 - Оценка на разходите на алергичния клон на поликлиника, разтрийте.
|
Име |
Стойност |
|||
|
Държавни служители |
||||
|
Изчисление за труд |
||||
|
Закупуване на доставки, включително |
||||
|
медицински разходи |
||||
|
мек инвентар |
||||
|
храна |
||||
|
платежни промоции. гориво и гориво |
||||
|
други консумативи |
||||
|
Бизнес пътувания и офис съединители |
||||
|
Плащане на транспортни услуги |
||||
|
Плащане на комуникационни услуги |
||||
|
Плащане на комунални услуги |
||||
|
Други текущи разходи, включително |
||||
|
плащане на текущото ремонт на оборудване |
||||
|
плащане на текущ ремонт на сгради и конструкции |
||||
|
други текущи разходи |
||||
|
Прехвърляне на населението |
||||
|
Придобиване на оборудване и инвентар |
||||
|
Капиталово строителство |
||||
|
Ремонт |
||||
7.5 Разходи за планиране и ценови листи
Използвайки горните стойности и оценява разходите за периода на планиране (година), изчисляваме цената на услугите на формулата:
C \u003d P / OPC (8) \\ t
където p е сумата от всички разходи годишно.
C \u003d (3014825.2 - 62281.2) / 17050 \u003d 173.17 (разтриване)
Формирането на цената на медицинското обслужване идва от традиционния метод: цена плюс печалба.
C \u003d C + P (9)
където n е печалба, разтривайте.
къде е степента на рентабилност в цената на медицинските услуги (30%).
P \u003d 173.17 0.3 \u003d 51.95 (разтриване)
C \u003d 173.17 + 51.95 \u003d 225.12 (разтриване)
Така цената на едно медицинско обслужване на алергист е 225.12 рубли.
Заключение
Анализът на вътрешната и външната среда е много важен за развитието на стратегията на организацията и много труден процес, който изисква внимателно проследяване на процесите, настъпили в околната среда, оценка на факторите и установяване на връзката между факторите и силните страни и слабите страни по организация, както и възможности и заплахи, които са сключени във външната среда. Очевидно, че не знае какво се случва във външна среда и, без да развива своите вътрешни компетентни страни, компанията ще започне скоро да загуби конкурентно предимство, а след това може просто да изчезне от пазара.
Процесът на планиране е инструмент, който помага на управленските решения. Неговата задача да осигури достатъчно иновации и промени в организирането в достатъчна степен.
Планирането ви позволява да се подготвите за използването на бъдещи благоприятни условия; подобряване на координацията на действията в организацията; Създават предпоставки за увеличаване на образователното ниво на мениджърите; по-рационално разпространение на ресурси; Подобряване на контрола в организацията.
По силата на горепосоченото може да се заключи, че единственият правилен вариант на поведението на компанията за постигане на ефективна дългосрочна експлоатация и успешното развитие е да се обърне специално внимание на прилагането на анализа на външната и вътрешната среда. Това предполага всеобхватен анализ, който може да бъде извършен с помощта на горните методи, което дава доста ясна и обективна представа за конкурентната позиция на компанията. Само при това условие може да се разчита на ефективността на приетите стратегически и оперативни управленски решения.
Библиография
1. Ефанова Е. V. Планиране на предприятието на здравето: проучвания. Ръчно / E.V. Yefanova, с.л. Петросян. Воронеж: Държавният технически университет на Гу Воронеж, 2008. - 196 p.
2. Методически насоки за прилагане на курсовата работа по дисциплината "Планиране в здравеопазването" за студенти по специалност 080502 "Икономика и управление в предприятието (здравеопазване)" пълно работно време / E.V. Ефанова, L.V. Шкурин, т.е. Федорова. Воронеж: Държавен Технически университет в Гу Воронеж, 2006. - 33 p.
3. Балабанов М.В. Финансов анализ и планиране на бизнес субект: проучвания. / М. В. Балабанов. - М.: Издателство "Трети Рим", 2000. - 236 p.
4. Alekseeva M. M. Планиране на дейностите на фирмата: проучвания. Ръчно / М. М. Алексеева. - m.: Финанси и статистика, 2005. - 248 p.
5. Варакута С. А. Планиране на предприятието: проучвания. Ръчно / С. А. Варакута, Ю. Н. Егоров. - m.: Infra - m, 2001. - 176 p.
6. Ilyin A.I. Планиране на предприятието: проучвания. / А. I. Ilyin. - m.: Нови знания, 2002. - 635м.
7. Basovsky L. E. Прогнозиране и планиране при пазарни условия: проучвания. Ръководство / L. E. Basovsky. - m.: Infra - m, 2006. - 260 с.
8. Goreminkykin L. A. Планиране на предприятието: проучвания. / L. A. Goremykin. - m.: ESCO, 2001. - 168 p.
9. Шишкин А. Ю. Икономиката на социалната сфера: проучвания. Ръчно / А. Ю. Шишкин. - m.: Infra - m, 2003. - 416 p.
10. Петров А.н. Стратегическо планиране за развитието на предприятието: проучвания. Ръчно / А. Н. Петров. - m.: Uniti, 2007. - 443 p.
Публикувано на AllBest.ru.
Подобни документи
Характеристики на същността на стратегическото планиране, нейната организация в предприятието. Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието в стратегическото планиране. Организиране на маркетинг и стратегическо развитие въз основа на превозни средства и механизация.
курсова работа, добавена 06.02.2010
Организиране на процеса на стратегическо планиране в предприятието: Изборът на целта на организацията, анализ на вътрешната и външната среда на предприятието. Организиране на маркетинг въз основа на превозни средства и механизация № 964 и програмата за стратегическото му развитие.
курсов курс, добавен 01/22/2010
Същността и функциите на стратегическото планиране. Характеристики на етапите на стратегическо планиране: целите на организацията, оценката и анализа на външната и вътрешната среда, изучаването на стратегически алтернативи и избора на стратегия. Развитие на стратегията на компанията.
курсова работа, добавена 11/10/2010
Етапи на процеса на стратегическо планиране. Основните признаци на стратегическо планиране. Разликите в стратегическото управление от тактически и оперативни. Концепцията и основните видове цели. Стратегия и цели. Инструменти за анализ на външната и вътрешната среда.
презентация, добавена 05.01.2016
Диагностичен анализ на предучилищна образователна институция. Класиране на проблеми с управлението, изследване на външната и вътрешната среда, конкурентните предимства на организацията. Методи за стратегическо планиране и прогнозиране на развитието на организацията.
курсова работа, добавена 06/28/2014
Същност на стратегическото планиране. Концепцията, целта и характеристиките на процеса на стратегическо планиране. План за развитие на човешките ресурси. Развитие на мисията на компанията. Анализ на вътрешната и външната среда. Подобряване на текущото планиране.
курсова работа, добавена 10.06.2013
Фактори и променливи на външната и вътрешната среда на организацията. Класификация на целите за ключови критерии, етап от тяхното формиране. Процес на стратегическо планиране. Организационен процес: взаимодействия и правомощия. Мотивационни и контролни функции.
курсова работа, добавена 06/28/2013
Концепция, значение и фактори на вътрешната и външната среда на организацията. Указания за анализ на вътрешната среда и макробракциите. SWOT-, SNW- и анализ на вредителите. Поддържане на вътрешния потенциал на Belkard OJSC на правилното ниво като цел за стратегическо управление.
курсова работа, добавена 09/28/2014
Концепцията, същността и основните фактори на външната и вътрешната среда на предприятието. Сряда пряко и непряко въздействие. Технология като вътрешен екологичен фактор. Промени в естеството и съдържанието на задачите. Взаимозависимост на длъжностите, структурите и целите.
курсова работа, добавена 01.06.2015
Концепции за съвременно стратегическо планиране и управление, стратегическо управление. Анализ на външните и вътрешните екологични инструменти за стратегическо управление. Конкурентен анализ и стратегия. Развитие на стратегията за развитие на организацията.
Зареждане...
