7.3.1. Анализ
Ако анализираме данните за дадените 5-ти и 6-ти периоди, можем да открием, че загубите от вътрешни дефекти по линията "Y", както и загубите от външни дефекти по линията "Z" са изключително високи.
Управителят на магазина със сигурност предприе определени стъпки в това отношение. След 6-ия период той въвежда превантивни мерки по линия „Y“ и това има значителен ефект за намаляване на вътрешните загуби поради дефекти до края на 7-ия период.
|
Раздел. 2. Фрагмент от доклад за разходите за качество към средното ръководство |
||||
|
ЛИНИЯ „X“ |
||||
|
Внимание |
||||
|
Да контролирам |
||||
|
На вътрешния загуби |
||||
|
На външен загуби |
||||
|
Общи разходи за качество |
||||
|
ЛИНИЯ „Y“ |
||||
|
Внимание |
||||
|
Да контролирам |
||||
|
На вътрешния загуби |
||||
|
На външен загуби |
||||
|
Общи разходи за качество |
||||
|
Общи разходи за качество, разпределени към обема на продажбите |
||||
|
Общи разходи за качество, разпределени към интензивността на труда |
||||
|
ЛИНИЯ „Z“ |
||||
|
Внимание |
||||
|
Да контролирам |
||||
|
На вътрешния загуби |
||||
|
На външен загуби |
||||
|
Общи разходи за качество |
||||
|
Общи разходи за качество, разпределени към обема на продажбите |
||||
|
Общи разходи за качество, разпределени към интензивността на труда |
||||
Той също така увеличи превантивната дейност по линия „Z” след 6-ия период, а след 7-ия период имаше и намаление на разходите за външни дефекти. Въпреки че действията, предприети по тази линия, не са имали същите бързи резултати, както по линията „Y“, разходите все пак са намалени, а до края на 8-ия период - още повече.
7.3.2. Диагностика
Въпреки това, преди да се въведат каквито и да било мерки за подобряване, възникват въпроси: Откъде да започна? Каква е причината за случващото се?... Мениджърът се нуждае от много повече информация от представената в обобщителната таблица. Управителят знае, че има проблеми, но не знае какво ги е причинило. Нуждае се от по-подробна разбивка на елементите на разходите за качество. Само по този начин той ще може да идентифицира причините за случващото се.
И така, в края на период 6, управителят на магазина получи следната информация, представляваща вътрешните разходи за дефект на ред „Y“:
Таблица 3. Компоненти на разходите за вътрешни загуби
Тези данни показват, че отпадъците (C1) са най-значимата област за подобрение. По-подробна информация показва етапите, на които възникват производствени отпадъци в процеса на различни дейности:
Таблица 4. Етапи, на които възникват разходите за отпадъци
7.3.3. Анализ на Парето
Фиг.6. Диаграма на Парето.
Съвременните мениджъри вече владеят добре анализа на Парето, който подрежда отделните области по значимост или важност. По този начин, на първо място, превантивните мерки трябва да бъдат насочени към решаване на проблемите на механичната обработка, и на второ място - съхранението и т.н. Това е показано на фиг. 6.
7.3.4. Копайте по-дълбоко
Въпреки това, нашият мениджър на магазин продължава да анализира. Той знае, че нещата не винаги са такива, каквито изглеждат. Ето защо, преди да харчи пари за превантивни мерки в областта на машинната обработка, той внимателно и задълбочено разглежда възможните причини за загуби, например, като:
- недостатъчни възможности на оборудването;
- небрежност на оператора;
- неточност на технологичния процес;
- неточност на оборудването за проверка и изпитване;
- неточни (двусмислени) технически изисквания и характеристики;
- неподходящи инструменти;
- повредени уреди и технологично оборудване.
Както се оказа в нашия пример, нито една от изброените причини не представлява повече от 8% от общите загуби за разглеждания период. Разходите за минимизиране на тези загуби обаче ще варират значително в зависимост от проблема, който се решава: най-малко в случай на предотвратяване на използването на неподходящи инструменти и вероятно много значителни при прехода към оборудване с по-високи възможности.
7.3.5. Решение
Всички идентифицирани причини за загуба заслужават коригиращи действия, но мениджърът търси тези области, които ще дадат най-голяма възвръщаемост на усилията. Ето защо той може да реши да разгледа следващата най-важна област от разходите си, наречена „Склад“, като приоритет за подобрение.
Внимателният анализ може да доведе мениджъра до заключението, че е по-ефективно да се започнат превантивни мерки не от първата колона на диаграмата на Парето.
Без налична подробна информация справянето с дефектите ще бъде равносилно на борба с „пожара“ вместо „предотвратяване на пожари“.
Така че трябва да отбележим, че:
Разходите за качество трябва да бъдат намалени до голяма степен чрез идентифициране на конкретни причини за загубите и предлагане на програми за коригиращи действия. Всички препоръки за подобрения трябва да включват данни за разходите за изпълнение на предложените програми. Коригиращите действия трябва да преследват следната цел: получаване на най-добри резултати при най-ниски разходи.
8. ВНЕДРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА
Всичко по-горе вероятно изглежда доста плашещо сложно и отнема много време за изпълнение. Вероятно това е причината относително малко организации да са въвели система за събиране и анализ на разходите за качество.
Ръководството трябва да бъде убедено в полезността, преди да започне да изгражда система за събиране и анализ на разходите за качество в компанията. Така че трябва да го убедите. По-долу са някои „тайни“ за успешно внедряване на системата.
ВЗЕМЕТЕ ПРОСТОТО
- Не се опитвайте веднага да покриете всеки отдел (дейност) и т.н. в организацията.
- Изберете един продукт, един модел, един отдел, каквото искате, и изградете система, която смятате, че можете да попълните с действителни финансови данни.
- Започнете с тези разходи за качество, за които данните вече са известни.
- Определете други необходими разходи по „експертен“ начин, ако е необходимо в този момент.
- Докато работите за изграждането на система, може внезапно да срещнете неочаквано препятствие. Не се страхувайте от това и не отлагайте работата. Веднъж разрешаването на проблема ще улесни живота ви в бъдеще.
- Опростете системата, за да отговаря на вашите нужди.
- Не се притеснявайте, ако не можете лесно да определите някои разходи.
Ако разходите ви са определени с точност до ±5%, вие сте свършили добра работа. Вашият директор и вие самите вече имате по-точна картина на разходите за качество, отколкото преди да се заемете с този въпрос.
Започнете с малко и надграждайте.
Създайте пример, за да покажете как може да се направи това.
Документирайте стойността на анализа на разходите за качество.
Само така ще постигнете разбирателство и сътрудничество.
ВЪВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………………………….. . 2
1. РАЗХОДИ ЗА КАЧЕСТВО
1.1. Какво е качество…………………………………………………………………………………….. 3
1.2. Инструмент за управление……………………………………………………………………………………... 3
1.3. Основни разходи за качество……………………………………………………………….. 3
1.4. Какво представляват разходите за качество и как възникват те…………………………………… 3
1.5. Приблизителен списък на съставните елементи на разходите за качество………………….. 4
1.6. Неизбежни ли са разходите за качество…………………………………………………………….. 6
2. РАЗХОДИ ЗА КАЧЕСТВО И ПОСТИГНАТО НИВО НА КАЧЕСТВО
2.1. Общи разходи за качество……………………………………………………………………… 7
2.2. Намаляване на общите разходи…………………………………………………………………………………… 7
2.3. Увеличение на общите разходи…………………………………………………………………………………… 7
3. ИКОНОМИЧЕСКО РАВНОВЕСИЕ
3.1. Предположения………………………………………………………………………………….. 8
3.2. Опасността от погрешно тълкуване…………………………………………………………. 8
3.3. Факт или погрешно схващане……………………………………………………………………………………….. 8
4. ДЯЛ НА РАЗХОДИТЕ ЗА КАЧЕСТВО В ОБОРОТА……………………………………………………………. 9
5. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА РАЗХОДИТЕ
5.1. Как да идентифицираме разходите за качество…………………………………………….. 11
5.2. Как да идентифицираме разходите за качество………………………………………………………….. 11
5.2.1. Разходи за контрол………………………………………………………………… 11
5.2.2. Вътрешни разходи за дефект…………………………………………………………... 11
5.2.3. Външни разходи за дефект…………………………………………………………. 12
5.2.4. Разходи за превантивни мерки…………………………………… 12
5.3. Източници……………………………………………………………………………………………………………. 13
5.4. Отговорност за събиране на информация и нейното анализиране…………………………………………. 13
6. БАЗА ЗА ИЗМЕРВАНЕ
6.1. Типични бази за измерване…………………………………………………………………………………… 14
6.2. Други бази за измерване…………………………………………………………………………………… 14
6.2.1. Добавената стойност……………………………………………………………. 14
6.2.2 Интензивност на труда……………………………………………………………………………………… 15
6.2.3. Себестойност……………………………………………………………………………. 15
6.2.4. Алтернативни съотношения…………………………………………………………. 15
6.2.5. Използване на съотношения…………………………………………………………... 15
7. ОТЧЕТ ЗА РАЗХОДИТЕ ЗА КАЧЕСТВО
7.1. Общи разпоредби…………………………………………………………………………………. 16
7.2. Докладвайте на висшето ръководство………………………………………………………………………………… 16
7.3. Доклад за средни мениджъри……………………………………………………………….. 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………. 19
СПИСЪК НА ЛИТЕРАТУРАТА…………………………………………………………………………………….. 20
ВЪВЕДЕНИЕ
Жизнеспособността на бизнес, който се занимава както с производство, така и с услуги, зависи от способността му да постига удовлетворение на клиентите. Много мениджъри смятат цената и времето за доставка за основни точки за продажба, като същевременно не обръщат достатъчно внимание на стойността на продукта. Необходимо е да се разглежда добавянето на стойност като един от най-важните фактори при определяне на конкурентоспособността. Много потребители смятат увеличаването на стойността за по-важно от намаляването на цената. Един опитен продавач може да получи поръчка за извършване на работа в конкурентна среда от други фирми, но само качеството на продукта или услугата определя в по-голяма степен дали потребителят ще повтори поръчката си от този продавач отново.
Някои мениджъри смятат, че удовлетворяването на очакванията на потребителите за качество води до увеличаване на разходите за доставчика (производителя), което от своя страна намалява печалбите или повишава цените. Тази позиция се основава на две предположения:
v подобряването на продукта, доставен на потребителя, включва провеждане на по-интензивно тестване и сортиране на резултатите в продукти, които трябва да бъдат изпратени, преработени или изхвърлени;
v подобряването на качеството на продукта предполага подобряване на разнообразието.
Ако поне едно от тези предположения беше вярно, тогава разходите, разбира се, биха се увеличили. За щастие и двете концепции са неверни и разходите не се увеличават с подобряване на качеството. Програмата за подобряване на качеството, ако е проектирана правилно, ще намали, вместо да увеличи разходите.
В тази работа си поставих за цел да открия икономическите аспекти на осигуряването на качеството, както и да намеря отговор на въпроса как да идентифицирам разходите за качество и да видя начините, по които разходите за качество могат да се използват като инструмент за управление.
„Качеството на продукта е основното бойно поле
на световните пазари... и цената на загубата в тази битка е
икономическа катастрофа"
(Д. Харингтън)
1. РАЗХОДИ ЗА КАЧЕСТВО
1.1. Какво е качество?
Според подхода на стандартите на системата за качество: качеството е набор от характеристики на обект, свързани с неговата способност да задоволи заявените и очакваните изисквания на потребителите. Освен това, което е важно, обектът на качеството може да се разбира като самия продукт (стоки или услуги), процесът на неговото производство и производителят (организация, система или дори отделен служител). Управлението на качеството в съвременния свят обикновено се споменава в контекста на две системи: цялостно управление на качеството (TQM) и ISO-9000 „стандарти за система за качество“. Управлението на една организация трябва да бъде свързано с редица фундаментални въпроси, един от които е управлението на качеството. Но не може да се говори за управление без инструмент за управление.
Целите на вземането на решение за избора на конкретен продукт или посока за производство и мащаба на неговото подобряване. 3.2. Методи за техническа стандартизация Методите за техническа стандартизация могат да осигурят значителна помощ при определяне и анализиране на разходите за качество на продукта. Те се основават на изчисляване на подробни стандарти и стандарти за материални ресурси (суровини, закупени компоненти и...
Дисциплината може да е ненужна. В същото време разходите за коригиране на несъответстващи или дефектни продукти са загуба. Според начина на определяне на разходите те се делят на преки и непреки. Преките разходи могат да бъдат директно изчислени и осчетоводени за конкретен вид продукт или дейност; косвени - по един или друг възприет критерий. ...
Имиджът на самото предприятие се формира както вътре в предприятието, така и извън него, така че е необходим техният задълбочен качествен и количествен анализ. 2. ВЪЗСТАНОВЯВАНЕ НА РАЗХОДИ ЗА КАЧЕСТВО 2.1 Информационна база за анализ на разходите за качество на продукта За анализ на разходите за средства, изразходвани за поддържане на качеството на продукта, се използва различна информация. Но преди...
... са разходи, които обхващат набор от дейности за обслужване на потребителите след продажбата на продуктите с цел задоволяване на нуждите, които възникват по време на експлоатацията на продукта. Включването на тази група разходи в състава на разходите за качество се дължи на факта, че дори висококачествен продукт не може да удовлетвори потребителя поради сложността на монтажа (или липсата на специалисти по монтажа) или...
Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Качеството като обект на управление. Развитие на теорията за управление на качеството. Понятия и категории качество. Ролята на нуждите при определяне на качеството, икономическите му проблеми и влияние върху печалбата на производителя на продукта. Класификация на разходите за качество.
резюме, добавено на 24.06.2011 г
Принципи на стратегическо управление. Управленски решения при избора на стратегически алтернативи. Качеството като икономическа категория и обект на управление. Документация на системата за управление на качеството. Управление на разходите за осигуряване на качеството.
дисертация, добавена на 12/01/2008
Качеството като икономическа категория и обект на управление. Същност и значение на системата за управление на качеството. Методи за подобряване на управлението на качеството. Анализ на гамата от корпусни мебели, произведени в предприятието, и проучване на тяхното качество.
дисертация, добавена на 01.10.2014 г
Същността, техниките, методите и методите за управление на качеството. Серия стандарти ISO 9000 Идентифициране на недостатъци във Visiontour LLC въз основа на подходи за управление на качеството. Оценка на възстановяването на разходите при внедряване на система за управление на качеството в предприятието.
дисертация, добавена на 22.06.2013 г
Изучаване състава и структурата на качеството като обект на управление. Оценка на системата за управление на качеството на предприятието АД Прибор-С. Анализ на обема на разходите за осигуряване на качеството в организацията. Общ мониторинг на изпълнението на показателите за подобряване на качеството.
курсова работа, добавена на 29.01.2013 г
Качеството като икономическа категория и обект на управление. Организиране на вътрешен одит на системата за качество и методи за нейното оценяване, организация на счетоводството и оценка на разходите. Съществуващата система за качество в предприятието и разработването на предложения за нейното подобряване.
дисертация, добавена на 20.10.2011 г
Разходи за управление на качеството. Статистически методи за управление на качеството. Верига за формиране на разходите и създаване на стойност на продукта. Управление на разходите, свързани с осигуряване на качеството на продукта. Статистическите методи са важна част от системата за качество.
резюме, добавено на 28.07.2010 г
Класификация, методи за определяне и анализ на разходите за качество на продукта. Качеството като обект на управление. Управление на качеството в предприятието OJSC "Altaivagon". Номенклатура и взаимодействие на структурните подразделения. Система за управление на качеството.
курсова работа, добавена на 20.01.2011 г
· Разходи за превантивни мерки
Контрол на качеството
ü Разходи за планиране на системата за качество
ü Разходи за трансформиране на потребителските очаквания, техническите характеристики на материала, процеса, продукта
Управление на процеси
ü Разходи за установяване на контрол на процеса
ü Разходи за проучване на осъществимостта на процеса
ü Разходи за техническа поддръжка на производствения персонал
Планиране на качеството от други отдели
Оборудване за изпитване и измерване
ü Разходи, свързани с разработването и подобряването на цялото оборудване за контрол и измерване
ü Разходи, свързани с поддръжка и проверка на оборудването
Гарантиране на качеството на доставките
ü Разходи за оценка на потенциални доставчици преди сключване на договори
ü Разходи, свързани с техническа подготовка на огледи и тестове на закупените материали
ü Разходи за техническа поддръжка на доставчиците, целящи да им помогнат да постигнат очакваното качество.
Одит на системата за качество
ü Разходи за извършване на вътрешни одити
ü Разходи за извършване на одити от оторизиран орган
Качествено обучение
ü Разходи за разработване, разработване и функциониране на програма за обучение на персонала на всички нива по въпросите на качеството
Разходи, които не са отчетени другаде.
Контролни разходи
Проверки и тестове
ü Възнаграждения на инспекторите при планови проверки на производствените операции
ü Многократни проверки на отхвърлени артикули
Проверки и тестове на доставените материали
ü Разходи за извършени лабораторни изследвания за оценка на качеството на доставените материали.
ü Разходи, свързани с работата на инспектори, извършващи оценки в предприятието на доставчика
Материали за изпитване и проверка
ü Разходи за материали, използвани по време на проверката
ü Стойност на пробите, които са подложени на разрушителен тест
Приемане на клиентски продукти
ü Разходи за пускане и тестване на готови продукти в производство, за доставка до клиента преди доставка
Проверка на суровини и резервни части
ü Разходи за контрол на суровини и материали, свързани с промени в техническите изисквания на проекта, прекомерно време за съхранение или несигурност, причинена от други причини.
Продуктов одит
ü Разходи за провеждане на одит на качеството на технологичните операции
ü Разходи за потвърждаване на качеството на продукта от външни органи.
Вътрешна цена на дефект
ü Материали, неотговарящи на изискванията на техническата документация и разходите за тяхното обезвреждане и отстраняване
Преустройства и ремонти
ü Разходи, направени при възстановяване на продуктите, за да отговарят на изискванията за качество чрез преработване или ремонт, или и двете
ü Разходи за повторно тестване и проверка след ремонт или промени
Анализ на загубите
ü Разходи за определяне на причините, несъответствията и изискванията за качество
Взаимни отстъпки (разходи за разрешаване на използването на онези материали, които не отговарят на техническите изисквания)
Намаляване на класа (разходи, направени в резултат на намаляване на продажната цена на продукти, които не отговарят на първоначалните изисквания за качество)
Отпадъци и преработка по вина на доставчика (разходи, направени в случай, че след получаване от доставчика е установено, че доставените материали са неподходящи)
Разходи за външни дефекти
Продукти, които не се приемат от потребителите
ü Разходи за установяване на причините за отказа на отказалия да приеме продукта
ü Разходи за промени, ремонти или замяна на неприети продукти
Гаранция
ü Разходи за подмяна на незадоволителни продукти по време на гаранционния период
ü Разходи, свързани със сервизните отдели за коригиране на продуктите и възстановяване на удовлетвореността на клиентите
Изземване и повторно производство на продукти (разходите за тестване, модифициране или замяна на продукти, които вече са доставени на клиента, когато се подозира или е сигурна грешка в дизайна или производството)
ü Разходи, направени за възстановяване на удовлетвореността на клиента
ü Разходи за проучване на причините за оплакванията на потребителите
ü Разноски по съдебни спорове и обезщетения
Можете да избегнете разходи за:
1. Неизползвани материали
2. За ревизия и преработка на несъответствия
3. Закъснения, ненужно време за производство, причинено от дефектен продукт
4. Допълнителни проверки и контроли за идентифициране на вече известен процент на несъответствие
5. рискове по гаранционни задължения
Неизбежни разходи -които все още са необходими като застраховка, дори ако нивото на дефектите е много ниско. Те се използват за поддържане на вече постигнато ниво на качество, което гарантира, че нивата на дефекти остават ниски.
Те могат да включват:
1. Експлоатация и одит на СУК
2. Поддръжка и проверка на средствата за измерване
3. Оценка на доставчика
4. Качествено обучение
5. Минимално ниво на проверки и контрол
разходи за качество
Общи разходи
Вътрешни загуби и външни баланс на икономиката
Контролни разходи
Разходи за превенция
Много дефекти постигнато ниво без дефекти
В областта на машиностроенето разходите за качество се разпределят, както следва:
Разходите за дефекти са 70% от общите разходи за качество.
Контролни разходи 25%
Разходи за профилактика 5%
Освен това количествените разходи представляват 10% от оборота на предприятието.
Да приемем, че поради увеличаването на разходите за превантивни мерки е било възможно да се намалят общите разходи за количество до 6% от оборота.
Тогава количествените разходи изглеждат така:
Цената на дефект е 50% от новата обща цена. (50/60)/100=30% от първоначалната цена.
Разходи за контрол 25%. (25*60)/100=15%
Предварителни производствени разходи Меропа. 25% (25*60)*100=15%
Общо: 100% общо (60%)
В резултат на изчисленията е установено, че себестойността на количеството се състои само от 60% от първоначалната стойност, т.е. спестява 40%.
Как да идентифицираме разходите за качество:
1. Определете списък от елементи на разходите за качество, които са свързани с дейността на предприятието и ги групирайте.
2. наименувайте тези елементи по такъв начин, че значението да е ясно за компанията
3. задайте кодови символи за всеки разходен елемент.
Изискванията за разходите за качество трябва да бъдат установени от самата организация за собствена вътрешна употреба. Трябва да се има предвид, че събраната информация трябва да е достатъчна за последващ анализ.
Система за отчитане и анализ на разходите за качество, която не е в съответствие със съществуващите характеристики в организацията, има много малък шанс за успех.
След като бъде създадена система за класифициране и кодиране на разходите за качество, е необходимо да се идентифицират източниците на тези разходи.
Контролни разходи
Основните разходи за контрол са заплатите на персонала, участващ в контрола и изпитването.
Останалите разходи са свързани главно с разходите за използвани материали, доставки и разходи за поддръжка. Следователно разходите могат да се определят директно.
Разходи за вътрешни дефекти
Определянето на разходните елементи на тази група е малко по-сложно.
Следното обаче може да се определи без съмнение:
Режийни разходи
Разходи за материали (загубена работа, както и за промени и допълнения)
Възнаграждения, свързани с управлението
Възнаграждение, свързано с повторни измервания и контрол
Заплащане за извънреден труд, за да компенсирате пропуснатото време
Пропуснати ползи, свързани с? продуктови разновидности
По-трудно е да се идентифицират заплатите и режийните разходи, свързани с:
Анализ на причините за несъответствие
Работи се по върнат продукт
Подготовка на продукцията за корекции
Тъй като всеки участващ служител почти не прекарва работния си ден в решаване на проблеми, свързани само с вътрешни загуби, оценката на загубите трябва да се направи, като се вземе предвид времето, което действително е изразходвано за тази дейност, и произтичащите от това показатели.
Външни разходи за дефект.
Част от външните разходи за дефект се дължат на факта, че продуктът е върнат от потребителя веднага или по време на гаранционния период.
Ако продуктът е бил върнат, тогава разходите, свързани с непоправими дефекти или преработка, се определят по същия начин, както в? вътрешни загуби. Има обаче и други разходи, които не са толкова лесни за определяне.
Те включват:
Трудови, режийни и други разходи, свързани с разследване на оплаквания и оплаквания на клиенти
Разноски, причинени от производството, вкл. и съдебни, както и изплащане на обезщетение.
Разходи за превантивни мерки.
Разходите за превенция включват основно заплати и режийни разходи. Но степента на точност на тяхното определяне до голяма степен зависи от точността на времето, прекарано от всеки служител поотделно.
Класифицирането на разходите за качество и разпределянето им по елементи трябва да стане част от ежедневната работа в организацията.
За тази цел различните разходни елементи и съответните им кодове трябва да бъдат добре известни на целия персонал.
Отговорност за събиране на качествена информация.
За да се отчетат и анализират разходите за качество, трябва да се разработи RD, включително основни разпоредби за измерване на разходите.
Всяка дейност трябва да отразява целта, обхвата, отговорността и начина на изпълнение.
Разпределението на дейностите и отговорностите може да бъде както следва
Дейност Отговорност
2. Събиране на данни за разходите Икон. Отдел
4. Предоставяне на данни за разходите за качество на отдела за осигуряване на качеството Икон. Отдел
5. Анализ на разходите Отдел за осигуряване на качеството.
6. Отдел за осигуряване на качеството на каузата
8. Изготвяне на отчет за разходите за качество Отдел за осигуряване на качеството.
9. Координиране на дейностите по управление на разходите в рамките на цялото предприятие. Отдел за осигуряване на качеството
10. Наблюдения по изпълнението на разработените препоръки Отдел „Осигуряване на качеството“.
Основи на разходите за качество:
Когато се анализират разходите за качество, техните абсолютни стойности трябва да бъдат съпоставени с някоя друга характеристика на дейността, която е чувствителна към промените в производството. Бази за измерване. Обемът на продадените продукти, а продадените продукти са тези, за които е платено.
Решението на каква база да се разпределят разходите за качество се взема от ръководството на предприятието. В същото време е необходимо да сме сигурни, че получените резултати действително отразяват реална и обективна картина на разходите за качество.
Добавената стойност е стойността, добавена от обработката към разходите за материали и полуготови продукти, използвани в производствения процес.
1. Използвайки добавената стойност като база за измерване, промените в обема на производството автоматично се вземат предвид доколко тази база съответства на количеството произведени продукти.
2. Взема предвид инфлационните тенденции; ако цената на материалите се увеличи, цената на крайния продукт се увеличава.
3. Резултатите не зависят от неравномерността на продажбите на продукта.
Интензивност на труда - може да се представи като размер на възнаграждението за труда, пряко изразходван за производството.
Но тази база за измерване може да се използва само за кратки периоди от време. Колко може да се промени в резултат на автоматизацията на процеса. Подобряване на технологиите и смяна на обслужващия персонал.
Трудоемкостта не може да се използва в случаите, когато не се отчита ефектът от инфлацията.
Необходимо е също така да се сравнят стойностите в техните стойности.
В различни периоди от време разходите могат да бъдат повлияни от следните фактори:
1. Амортизация на процеса
2. Въвеждане на нови технологии
3. Използване на алтернативни материали
4. Дежурства на обслужващ персонал
Изготвяне на отчети за разходите за качество.
Провеждането на анализ на разходите за качество и отчитането може да помогне на мениджърите на различни нива, като им предостави обективна картина на качеството.
Анализът на разходите за качество е мощен инструмент за управление, който се използва за измерване на постигнатото качество и идентифициране на проблеми.
1. Читателят на обратното броене трябва да получи следната информация, която ще му позволи да сравни текущото ниво на постижение с нивото от предходния период, т.е. идентифицирайте тенденциите.
2. Сравнете текущото ниво с вашите цели.
3. Определете най-значимите области на разходите.
4. Изберете области за подобрение.
5. Оценете ефективността на програмите за подобряване на качеството.
Докладът до висшето ръководство може да бъде представен под формата на таблица и придружен от графика, която отразява категориите разходи за качество, както и общите разходи за качество. Освен това могат да се реализират спестявания в резултат на засилена превантивна дейност. Изразена формула.
(намалени разходи за качество – увеличени разходи за превантивни мерки/обем на продажби)
Разходите за качество трябва да бъдат значително намалени чрез идентифициране на конкретни причини за загубите и предлагане на програми за коригиращи действия. Всички препоръки за подобрение трябва да включват данни за разходите за изпълнение на предложените програми. Коригиращите действия трябва да преследват следната цел: получаване на най-добър резултат при най-ниски разходи.
Цел на управлението на качеството– постигане на икономически ефект (печалба).
Днешните изисквания са такива, че качеството на предлаганите продукти трябва да отговаря не на 99, а на 100%.
Продукти, произведени от успешно работеща организация:
- отговаря на ясно дефинирана нужда, приложение или цел;
- отговаря на изискванията на потребителите;
- отговаря на приложимите стандарти и технически спецификации;
- отговаря на изискванията на обществото;
- отчита екологичните изисквания;
- предлага се на потребителите на конкурентни цени;
- е икономически изгодно, генериращо печалба.
РАЗХОДИ ЗА КАЧЕСТВО
Качествени разходи
– разходи, които трябва да бъдат направени, за да се гарантира удовлетвореността на клиента от продуктите (услугите).
Качествени разходи
–
Подход на Juran-Feigenbaum:
- Разходи за превантивни мерки - разходи за предотвратяване на самата възможност за дефекти или загуби.
- Разходи за контрол - разходите за определяне и потвърждаване на постигнатото ниво на качество.
- Вътрешни загуби са разходите за вътрешни дефекти, възникнали в рамките на организацията, преди продуктът да бъде продаден на потребителя.
- Външни загуби са разходите за външни дефекти, възникнали извън организацията, след като продуктът е бил продаден на потребителя.
Разходи за качество - подходът на Ф. Кросби:
- Разходите за съответствие са всички разходи, които трябва да бъдат направени, за да стане правилно от първия път.
- Разходите за несъответствие са всички разходи, които трябва да бъдат направени поради факта, че не всичко е направено правилно от първия път.
Разходи за профилактика:
- Управление на качеството (планиране на QMS, превръщане на потребителските очаквания в технически спецификации).
- Управление на процеси (проучване на контролите и възможностите на процесите).
- Планиране на качеството от други отдели (дейности на персонала, който не е подчинен на мениджъра по качеството).
- Контролно-измервателна апаратура.
- Гарантиране на качеството на доставките.
- Одит на системата за качество.
- Програма за подобряване на качеството.
- Обучение по въпроси на качеството.
- Неотчетени разходи.
Разходи за контрол:
- Инспекции и тестове (производствени операции, закупени материали).
- Материали за изпитване и проверки (консумативи, мостри).
- Контрол на процесите.
- Приемане на продукти от клиента.
- Проверка на резервни части.
- Продуктов одит.
Вътрешни загуби:
- Отпадъци.
- Преустройства и ремонти.
- Анализ на загубите.
- Понижаване.
- Отпадъци и преработка, причинени от доставчици.
Външни загуби:
- Продукти, които не са приети от потребителя.
- Гаранционни задължения.
- Изтегляне и модернизация на продукта.
- Жалби (разследване на причините, възстановяване на удовлетвореността на потребителите, съдебни спорове).
Намаляването на общите разходи се дължи на факта, че разходите за загуби спадат по-бързо, отколкото разходите за превантивни мерки нарастват.
На практика „икономическото равновесие“ е променливо във времето и зависи от вида на разходните фактори. Следователно е неправилно да се приеме, че стремежът към ситуация „без дефекти“ (съвършенство) е икономически неосъществим.
Предимства на функцията за загуба на Taguchi в сравнение с използването на толерантна система:
1. Поддържане на осъзнаване на необходимостта от непрекъснато усъвършенстване.
2. Обосновка на последователността на приоритетите в програмата за подобрение; изчисляване и увеличаване на "стръмността" на функцията на загубите за избрани процеси.
3. Получаване на количествени оценки за значимостта на дейностите за подобряване на качеството.
Качество пет звезди.
За да илюстрираме графично основните етапи на развитие на системите за качество, използвахме фигура, която е добре известна в руското производство - „Знак за качество“. Нека запълним очертанията на тази фигура, която, както е известно, се нарича "Пентагон", с петолъчна звезда и наречем резултата "Звезда на качеството" (фиг. 2.3).
Ориз. 2.3. "Звезда на качеството"
В историята на развитието на документирани системи за качество, мотивация, обучение и партньорства могат да бъдат разграничени пет етапа и представени под формата на пет звезди за качество (фиг. 2.6).
Ориз. 2.6. Качество пет звезди
I. Първа звездасъответства на началните етапи на системния подход, когато се появява първата система - системата на Тейлър (1905 г.). Той установи изисквания за качеството на продуктите (частите) под формата на полета на толеранс или определени шаблони, конфигурирани за горната и долната граница на допустимите отклонения - измервателни уреди за преминаване и неуспех.
За да се осигури успешното функциониране на системата Тейлър, бяха въведени първите качествени професионалисти - инспектори (в Русия - технически контролери).
Системата за мотивация включваше глоби за дефекти и дефекти, както и уволнение.
Системата на обучение се сведе до професионално обучение и обучение за работа с измервателна и контролна техника.
Взаимоотношенията с доставчици и потребители са изградени на базата на изискванията, установени в техническите спецификации (ТС), чието изпълнение е проверено по време на контрола на приемане (входящ и изходящ).
Всички горепосочени характеристики на системата Тейлър я превърнаха в система за управление на качеството за всеки отделен продукт.
II. Втора звезда.Системата на Тейлър предостави отличен механизъм за управление на качеството на всеки конкретен продукт (част, монтажна единица), но производството е свързано с процеси. И скоро стана ясно, че процесите трябва да се управляват.
През 1924 г. е създадена група в BELL Telephone Laboratories (сега AT&T Corporation) под ръководството на д-р R.L. Джоунс, който постави основите. Това са разработката на контролни карти, извършена от Walter Shewhart, първите концепции и таблици за контрол на качеството на пробите, разработени от H. Dodge и H. Romig.
Тези работи послужиха за началото на статистическите методи за управление на качеството, които впоследствие, благодарение на д-р Е. Деминг, станаха широко разпространени в Япония и оказаха много значително влияние върху икономическата революция в тази страна.
Системите за качество са станали по-сложни, за да включват услуги, които използват статистически методи. Проблемите с качеството, решавани от дизайнери, технолози и работници, станаха по-сложни, защото те трябваше да разберат какви са вариациите и променливостта, както и какви методи могат да се използват за намаляването им. Появи се специалност - инженер по качеството, който трябва да анализира качеството и дефектите на продуктите, да изгражда контролни карти и т.н.
Като цяло акцентът е изместен от инспекция и откриване на дефекти към превенция чрез идентифициране на причините за дефектите и отстраняването им чрез обучение и контрол на процеса.
Трудовата мотивация стана по-сложна, тъй като сега се взема предвид колко точно е създаден процесът, как са анализирани определени контролни карти, регламенти и контролни карти.
Връзката доставчик-потребител също стана по-сложна. Стандартните таблици за статистически приемлив контрол започнаха да играят голяма роля в тях.
III. Трета звезда.През 50-те години на миналия век беше предложена концепцията за цялостно управление на качеството - TQC. . Негов автор е американският учен А. Фейгенбаум. TQC системите са разработени в Япония с по-голям акцент върху използването на статистически методи и участието на персонала в кръговете по качество. Самите японци отдавна подчертават, че използват подхода TQSC, където S означава Статистически.
На този етап, посочен от третата звезда, се появиха документирани системи за качество, установяващи отговорност и правомощия, както и взаимодействие в областта на качеството на цялото ръководство на предприятието, а не само на специалисти по качествени услуги.
Мотивационните системи започнаха да се изместват към човешкия фактор. Материалните стимули намаляват, моралните се увеличават.
Основните мотиви за висококачествена работа бяха екипната работа, признанието на постиженията от страна на колегите и ръководството, загрижеността на компанията за бъдещето на служителя, неговата застраховка и подкрепата за семейството му.
Все повече внимание се обръща на обучението. В Япония и Корея работниците учат средно от няколко седмици до един месец, включително самостоятелно обучение.
Разбира се, внедряването и развитието на концепцията за TQC в различни страни по света се извършва неравномерно. Япония се превърна в ясен лидер по този въпрос, въпреки че всички основни идеи на TQC са родени в САЩ и Европа. В резултат на това американците и европейците трябваше да се учат от японците. Това обучение обаче беше съпроводено и с иновации.
В Европа се обръща голямо внимание на документирането на системите за осигуряване на качеството и тяхната регистрация или сертифициране от трета (независима) страна. Особено внимание заслужава британският стандарт BS 7750, който значително повиши европейския интерес към проблема за осигуряване на качеството и сертифициране на системите за качество.
Системите за взаимоотношения доставчик-потребител също започват да включват сертифициране на продукти от трети страни. В същото време изискванията за качество в договорите станаха по-сериозни, а гаранциите за тяхното изпълнение - по-отговорни.
Трябва да се отбележи, че етапът на развитие на системното интегрирано управление на качеството не подмина и Съветския съюз. Тук са родени много домашни системи, а една от най-добрите е системата KANARSPI (качество, надеждност, експлоатационен живот от първите продукти), която със сигурност беше пред времето си. Много от принципите на CANARSPI са все още актуални днес. Автор на системата беше главният инженер на Горкиевия авиационен завод Т.Ф. Сейф. Той беше един от първите, които разбраха ролята на информацията и знанието в управлението на качеството, прехвърлиха акцента върху осигуряването на качеството от производството към дизайна и придадоха голямо значение на тестването. Справедливо е да се счита, че T.F. Seifi е изключителен специалист в областта на управлението на качеството и името му трябва да стои до имена като A. Feigenbaum, G. Taguchi, E. Schilling, H. Wadswardt.
IV. Четвъртата звезда.През 70-80-те години започва преходът от тотално управление на качеството към тотално управление на качеството (TQM). По това време се появи серия от нови международни стандарти за системи за качество ISO 9000 (1987), които оказаха много значително влияние върху управлението и осигуряването на качеството. Ако TQC е управление на качеството, за да се изпълнят установените изисквания, тогава TQM също е управление на самите цели и изисквания.
TQM включва и осигуряване на качеството, което се тълкува като система от мерки, която гарантира доверието на потребителите в качеството на продуктите.
Забележка TQC - Цялостно управление на качеството QA - Осигуряване на качеството QPolicy - Политика за качество QPIanning - Планиране на качеството QI - Подобряване на качеството.
Системата TQM е цялостна система, фокусирана върху непрекъснато подобряване на качеството, минимизиране на производствените разходи и доставка точно навреме. Основната философия на TQM се основава на принципа, че няма ограничение за подобрение. По отношение на качеството целта е да се стремим към 0 дефекти, към разходи - 0 непродуктивни разходи, към доставки - точно навреме.
В същото време се осъзнава, че е невъзможно да се постигнат тези граници, но трябва постоянно да се стремим към това и да не спираме на постигнатите резултати. Тази философия има специален термин - "подобряване на качеството". Системата TQM използва методи за управление на качеството, които са адекватни на целите. Една от основните характеристики на системата е използването на колективни форми и методи за търсене, анализ и решаване на проблеми, постоянно участие в подобряването на качеството на целия екип.
В TQM ролята на хората и обучението на персонала нараства значително. Мотивацията достига състояние, когато хората са толкова запалени по работата, че се отказват от част от почивката си, остават до късно на работа и продължават да работят у дома. Появи се нов тип работещи – работохолици.
Обучението става пълно и непрекъснато, придружаващо работниците през цялата им кариера. Формите на обучение се променят значително, стават все по-активни. Така се използват бизнес игри, специални тестове, компютърни методи и др.
Ученето също става част от мотивацията. Защото добре тренираният човек се чувства по-уверен в екип, способен е да бъде лидер и има предимства в кариерата си. Разработват се и се използват специални техники за развитие на творческите способности на служителите.
Сертифицирането на системите за качество за съответствие със стандартите ISO 9000 е напълно интегрирано в отношенията между доставчици и потребители.
Основната цел на системите за качество, изградени на базата на стандарти от серия ISO 9000, е да осигурят качеството на продуктите, изисквано от клиента, и да му предоставят доказателства за способността на предприятието да направи това.
Съответно механизмът на системата, използваните методи и средства са насочени към тази цел. В същото време в серията стандарти ISO 9000 целевата настройка за икономическа ефективност е изразена много слабо и фокусът върху навременната доставка просто отсъства.
Но въпреки факта, че системата не решава всички проблеми, необходими за осигуряване на конкурентоспособност, популярността на системата нараства лавинообразно и днес тя заема силно място в пазарния механизъм. Външен знак за това дали предприятието има система за качество в съответствие със стандартите от серия ISO 9000 е сертификатът за система за управление на качеството.
В резултат на това в много случаи наличието на сертификат за система за управление на качеството се превърна в едно от основните условия за допускането й до търгове за участие в различни проекти. Сертификатът за система за управление на качеството се използва широко в застрахователния бизнес: тъй като сертификатът показва надеждността на предприятието, той често се предоставя с преференциални застрахователни условия: Ако има сертификат за системата за управление на качеството, застрахователните плащания се намаляват с 25 - 50%, процентът на заема при издаване на заеми се намалява 1,5 - 2,0 пъти.
За успешното функциониране на предприятията на съвременния пазар наличието на система за управление на качеството, отговаряща на стандартите от серия ISO 9000 и сертификат за нея, може би не е напълно достатъчно, но необходимо условие. Следователно в Русия вече има хиляди предприятия, които са въвели стандарти от серия ISO 9000 и имат сертификати за своите системи за качество.
V. Пета звезда.През 90-те години влиянието на обществото върху предприятията се увеличи и предприятията започнаха все повече да вземат предвид интересите на обществото. Това доведе до появата на стандартите IS014000, които поставят изисквания към системите за управление по отношение на опазването на околната среда и безопасността на продуктите.
Сертифицирането на системите за качество за съответствие със стандартите ISO 14000 става не по-малко популярно, отколкото за съответствие със стандартите ISO 9000. Влиянието на хуманистичния компонент на качеството се е увеличило значително. Вниманието на мениджърите на предприятията към посрещането на нуждите на персонала нараства.
Ето как автомобилната индустрия направи своята важна стъпка.
Трите големи американски автомобилни компании разработиха стандарта OS-9000 за изисквания за системата за качество през 1990 г. (1994 г. - второ издание). И въпреки че се основава на стандарта ISO 9001, неговите изисквания са подсилени от индустрията (автомобилната), както и от индивидуалните изисквания на всеки от Голямата тройка и петте други големи производители на камиони.
Внедряването на стандартите ISO 14000 и OS-9000, както и методите за самооценка, базирани на моделите на Европейската награда за качество, е основното постижение на етапа, характеризиращ се с петата звезда.
Зареждане...
