Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.
Персонал — незаменимый ресурс Компании, ее нематериальный актив и интеллектуальный капитал одновременно. Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любой организации, поэтому подбор сотрудников, которые соответствуют ценностям Компании, является одной из важнейших стратегических задач.
В 2015 году служба управления персоналом Компании ТБМ разработала и внедрила Стандарт оценки компетенций по корпоративным ценностям при приеме сотрудников.
О том, что это такое, чем подобная система оценки персонала поможет Компании ТБМ в дальнейшем развитии рассказала
- Юлия, что такое подбор по компетенциям? Чем он отличается от стандартного интервью при приеме сотрудников?
Сначала давайте определимся, что же такое компетенция. Компетенция - это совокупность деловых и личностных качеств, позволяющая сотруднику действовать в рамках своей профессии, должности.
Например, для комплектовщика важной компетенцией является «качество работы», для коммерческого персонала - «ориентация на результат», для руководителя - «лидерство». Это примеры профессиональных компетенций.
Основой основ при подборе персонала сильных и успешных компаний являются корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции - стандарты поведения сотрудников, которые следуют из ценностей Компании и задают требования ко всем сотрудникам вне зависимости от их должности - от обслуживающего персонала до генерального директора. Например, корпоративная компетенция «клиентоориентированность» является описанием стандартов поведения по ценности, принятой в Компании ТБМ: «Мы работаем для Клиента». Ориентация на Клиента, внешнего или внутреннего, важна для каждого сотрудника Компании - тогда вся работа будет выполняться качественно и в срок, с пониманием, как это отразится на общем результате Компании.
Поэтому подбор по компетенциям - это метод оценки, который используется ведущими мировыми Компаниями при подборе персонала. Такое интервью еще называют поведенческим: смысл этого метода в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем.
Интервью по компетенциям повышает эффективность подбора персонала в отличие от стандартного интервью.
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры из опыта кандидата.
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.
. Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
. Задача , которая стояла перед ним (task);
. Действия , предпринятые кандидатом (action);
. Результат , итог ситуации (result).
- Почему Компания ТБМ начала работать по такой системе?
Как сказал Акиро Морита, создатель и владелец компании SONY: «Никакая теория, программа или политика не могут сделать Ваше предприятие успешным. Как бы ни были вы умны или предприимчивы, судьба вашего бизнеса находится в руках тех людей, которых вы нанимаете».
Я бы добавила, что неотъемлемой частью сильной компании, является сильная корпоративная культура и команда единомышленников, а это возможно только тогда, когда каждый сотрудник разделяет ценности своей Компании: интересы организации и сотрудника совпадают. Сильная компания легко преодолевает любой кризис и сохраняет свой успех и лидерство в долгосрочной перспективе.
Поэтому руководством Компании ТБМ было принято решение сместить акценты с подбора персонала по профессиональным качествам на подбор персонала по корпоративным компетенциям, то есть по ценностям.
- Подбор по компетенциям касается подбора абсолютно всех сотрудников или только руководящего персонала?
Подбор персонала по корпоративным компетенциям проводится на все должности. Но при подборе руководителей этому уделяется особое внимание, так как именно руководители формируют и развивают корпоративную культуру на местах.
Есть компетенции социальные, а есть профессиональные. Если интервьюер видит, что кандидат обладает в полной мере только одним набором компетенций, что делать в таких случаях?
Согласно действующему в Компании ТБМ стандарту подбора персонала по компетенциям, первоначально у кандидатов оценивается соответствие его ценностей ценностям Компании. Наш сотрудник должен быть клиентоориентированным, уметь работать в команде, пользоваться уважением и доверием членов коллектива, постоянно развиваться, качественно выполнять свою работу и повышать эффективность своего труда. Если кандидат соответствует этим компетенциям, то на втором этапе мы оцениваем его профессиональные качества, связанные с требованиями к его должности.
Реально ли безошибочно отобрать по данной системе именно тех людей, которые подойдут конкретной компании? Часто на интервью люди, которые ищут работу, стараются казаться лучше, чтобы произвести приятное впечатление.
Действительно, сейчас в Интернете много ресурсов, рассказывающих, как кандидату вести себя на собеседовании, как отвечать на часто задаваемые вопросы. Интервью по компетенциям является наиболее эффективным за счет определенной технологии задавания вопросов - модели STAR. Мы обращаемся к прошлому опыту кандидата и детально узнаем, как он действовал в той или иной рабочей ситуации. Ответы на эти вопросы показывают наличие у него той или иной компетенции. Например, можно предложить вспомнить кандидату на вакансию менеджера по продажам самые сложные переговоры с Клиентом и попросить описать его действия в этой ситуации, с какими трудностями он столкнулся, как он принимал решения, какие доводы он приводил Клиенту, какими были итоговые договоренности. Такие вопросы требуют детальных ответов от кандидата, что уменьшает вероятность ошибки в оценке навыков.
Конечно, опытный интервьюер еще наблюдает за мимикой, жестами человека, а также за его речью, чтобы исключить искажение фактов со стороны кандидата.
Но, в любом случае, вероятность ошибки при подборе персонала возможна, поэтому следующим фильтром, определяющим не соответствующих требованиям сотрудников, является испытательный срок. В конце испытательного срока проводится анонимное анкетирование среди коллег на соответствие новичка корпоративным компетенциям. И у нас были случаи, когда именно опрос выявлял новичков, которые не разделяли ценности Компании, принятые нормы поведения в коллективе.
Но уже, поработав в течение года по системе подбора сотрудников по корпоративных компетенциям, можно сказать, что при подобном подходе к набору персонала снижается текучесть, период адаптации проходит легче, сотрудники готовы развиваться вместе с Компанией и менять её к лучшему.
- Насколько сотрудники Компании ТБМ подготовлены для набора специалистов по компетенциям?
Внедрение подбора по компетенциям - затратный по времени процесс. Проект был запущен в сентябре 2014 года. Для этого была организована рабочая группа, в которую вошли: я, Марина Капралова, заместитель руководителя службы персонала, Елена Рожкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Логистик», Ирина Крюкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Приволжье» и Вячеслав Абсалямов, директор филиала «ТБМ-Уфа», - пилотный проект по подбору персонала по корпоративным ценностям был опробован именно в этом филиале. На первом этапе были разработаны корпоративные компетенции, определены в матрице квалификации необходимые для отработки на практике навыки. Затем проведено глобальное обучение руководителей - 168 человек за 3 месяца. После обучения руководители в тройках (руководитель -менеджер по персоналу - кандидат) занимались отработкой навыков на реальных собеседованиях. Этот период длился более полугода. Заключительным этапом была оценка навыков согласно разработанному чек-листу службой управления персоналом Управляющей Компании. Мы наблюдали за тем, как руководитель проводит собеседование, проставляли баллы в матрице квалификации и давали обратную связь - что удалось при проведении интервью, а над какими навыками еще нужно поработать.
На сегодняшний день средний уровень квалификации руководителей по этой методике - 67%. Это твердая четверка.
Наиболее успешно применяют подбор по компетенциям «ТБМ-Приволжье», «ТБМ-Урал» и «ТБМ-Север». Это в том числе заслуга руководителей службы персонала Дивизионов Ирины Крюковой, Юлии Карлиной и Ольги Ерохиной. Они смогли четко организовать работу по овладению навыков подбора персонала по ценностям на практике.
Из руководителей я бы выделила пятерых наиболее квалифицированных: Виталия Витера, Евгения Кортункова, Анатолия Чипизубова, Юлию Поляеву и Вячеслава Абсалямова.
А если директор филиала меняется? Каким образом новый руководитель узнает о возможностях подбора сотрудников по корпоративным ценностям?
Обучение подбору по ценностям с последующей оценкой сформированных навыков входит в обязательном порядке в план работ на испытательный срок нового руководителя, поэтому никаких проблем из-за смены кадров возникнуть не должно.
- Какие задачи сейчас стоят перед службой управления персоналом? Какие новые проекты нас ожидают?
Сегодня в бизнесе побеждает тот, у кого лучше команда и сильнее корпоративная культура. Поэтому впереди у нас много вызовов. «Правильные» люди на «правильных» местах с «правильным» отношением и «правильной» культурой - вот то, над чем нам предстоит работать в ближайшем будущем. Это проекты по адаптации и ротации сотрудников, развитию лидеров внутри Компании, совершенствование корпоративной культуры в подразделениях.
«Базовых ценностей не может быть много» - с этого в «Декёнинк РУС » началась работа по описанию своей корпоративной культуры. Как шёл процесс, что делал отдел персонала, как участвовал генеральный директор, как реагировали сотрудники, а также - про хранителей ценностей и внутреннюю валюту компании рассказывает Ольга Цветова.
Об авторе : В 1999г. закончила Государственный Университет Управления по специальности «Мировая экономика», в 2006г. - Президентскую программу на базе Высшей Школы экономики по специальности «Менеджмент организации»/ В компании ООО «Декёнинк РУС» с 2003г., круг обязанностей - от организации работы офиса и адм. отдела до внедрения и совершенствования процессов управления офисным персоналом. В компании поддерживаются творческие и нестандартные подходы к работе, за последние 2 года внедрено много новых проектов и интересных идей, направленных на повышение заинтересованности и лояльности сотрудников, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности труда.
Тема внедрения корпоративных ценностей сейчас обсуждается чуть ли не в каждой компании. Не хочется писать очередную теоретическую выкладку - хотелось бы просто попытаться суммировать наш практический опыт, наши ошибки и находки в этом вопросе.
Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном - наш быстрый рост не давал нам возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес. Но кризис расставил все по своим местам: мы стали думать о наших сильных сторонах и делать на них акцент, мы стали мыслить финансовыми категориями успешности бизнеса, нам захотелось обозначить нашу уникальность и созданную нашими усилиями корпоративную культуру. Мы задумались о том, что особенно ценно в наших сотрудниках и решили, что базовых ценностей не может быть много, а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь нам предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник офиса и производства узнал и запомнил эти названия. И понял, что это важно!
Мы попытались суммировать те действия, которые были предприняты. Прошло время, и можно судить о том, что было сделано не совсем эффективно, а, возможно, требовался иной подход к реализации - в данной статье мы делимся этим опытом со всеми, кому еще предстоит непростой, но интересный проект внедрения корпоративных ценностей в компании.
Отдел персонала сформировал презентацию в электронном виде с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей, с примерами поведения из нашей повседневной рабочей жизни. Презентация была сделана неформально, красочно, однако не все примеры были «восприняты» сотрудниками всерьёз - это говорит о том, что все сотрудники (например, посредством фокус-групп) должны тем или иным образом самостоятельно участвовать в процессе генерирования повседневных примеров - так они будут приняты с большим оптимизмом.
Презентация Генерального директора для сотрудников в офисе и на заводе. Конечно, такая презентация должна быть! И обязательно из первых уст - презентовать ценности должен Генеральный директор. В идеале же этому должна предшествовать работа по выявлению общих ценностей компании в рабочих группах среди коллег, чтобы тема не была абсолютно нова для сотрудников, иначе она воспринимается как навязываемая идеология сверху.
Презентация по ценностям была включена в программу адаптации новых сотрудников компании. Это входит в задачу сотрудника отдела персонала. С первых же дней новый член коллектива получает представление о том, что ценится в компании, этот опыт считаем положительным.
На общем полугодовом собрании всех сотрудников Генеральный директор возвращается к вопросу ценностей в своей неформальной речи и называет «хранителей ценностей» - сотрудников, которые, с его точки зрения, наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций в Компании. Здесь нужно учитывать, что некоторыми сотрудниками данная инициатива может быть воспринята настороженно. Генеральный директор не всегда может «увидеть» и оценить абсолютно всех сотрудников Компании; мнение складывается, в основном, о тех, с кем он контактирует больше всего. У некоторых сотрудников появилось ощущение, что директор не видит работу и заслуги рядовых сотрудников.
Практически сразу после собрания согласно предложению одной из сотрудниц мы провели опрос по Хранителям ценностей в компании - т.е. теперь учитывалось исключительно мнение сотрудников. Сотрудники, за которых проголосовали 2 и более человека, были публично названы и награждены. Это хороший опыт, просто необходимо придание большей гласности данной инициативе, с использованием всех возможных способов внутренней коммуникации, чтобы картина опроса получилась полной.
На летнем празднике мы анонсировали свежую идею - введение внутренней валюты Компании - начеканенных именных монет, которые можно заработать и затем обменять на определенные бонусы (например, 1 отгул, или оплату части спортивного абонемента, или возможность работы из дома несколько дней, оплаты праздничного стола сотрудника в день его рождения и т.п.) через яркую демонстрацию одной из наших ценностей или ряда иных заслуг (был определен четкий список). Конкурс вызвал всеобщий интерес и активно обсуждался. Самое важное здесь - выработать единый критерий для награждения сотрудников, чтобы не складывалось впечатление о неравноправии между отделами.
Отдел маркетинга предложил визуализировать наши ценности. Дизайнер разработал различные варианты, из которых руководители подразделений должны выбрать то графическое изображение (значок), которое наилучшим образом отражало бы наполнение этой ценности. Планируется использование этих изображений при любом упоминании о соответствующей ценности - в пресс-релизах, в электронных сообщениях, на сайте и т.д. Графическое изображение обычно запоминается лучше и быстрее, чем словесное. Самое сложное здесь - определиться с единым вариантом графического изображения, которое устроило бы каждого из выбирающих. Ассоциации у всех разные.
Отдел маркетинга предложил и реализовал нестандартную идею донесения ценностей до сотрудников через высказывания детей. Был смонтирован фильм с интервью детей сотрудников, которых попросили объяснить своими словами, как они понимают Открытость, Максимальную отдачу и Предприимчивость. Фильм был презентован сотрудникам на общем годовом собрании. Сотрудники восприняли данную идею с энтузиазмом и с удовольствием расшифровывали высказывания детей, угадывая, о какой ценности идет речь.
Оценка сотрудников по ценностям. Мы ввели форму оценки сотрудников, в которой оценивается степень демонстрации ценностей сотрудниками по заданной шкале. Учитывается мнение как сотрудника, так и руководителя. Оценка не имеет прямого воздействия на материальное вознаграждение сотрудников, но является базой для разговора руководителя с сотрудником по итогам года. Если руководитель относится к данной процедуре серьёзно, то и сотрудники получили возможность еще раз задуматься о своем поведении в рамках ценностей Компании.
Разработан и введён опросник для проведения интервью по ценностям (для кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании). Подборка вопросов помогает лучше понять человека и его ценностные ориентиры, помимо сугубо профессиональной оценки. Вопросы необходимо разрабатывать под конкретные ценности компании.
Конечно, завершение этой таблицы не означает окончания процесса внедрения ценностей - это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.
14.12.2013 18:01
Известный онлайн-магазин обуви Zappos использует в рекрутинге инструмент под названием Zappos Family Core Values Interview Assessment. Несмотря на то, что ценности этой компании наверняка отличаются от тех, что приняты в других организациях, все же стоит обратить внимание на нижеприведенные советы. Они могут быть многим полезны. Но прежде кратко опишем сам рекрутинговый процесс, принятый в Zappos.
Сколько интервью проводится?
Квалифицированному кандидату предстоит пройти процесс найма в три этапа: скрининг по телефону, техническое интервью по телефону, а также интервью из двух этапов уже в самой компании. Эти способы оценки позволяют рекрутеру и менеджеру по персоналу приобрести абсолютную уверенность в том, что кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения работы, и вписывается в корпоративную культуру. Оба аспекта важны. Как Zappos проверяет эти соответствия?
Скрининг по телефону
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится рекрутером
Основная цель: проверка на соответствие основным ценностям компании, а также обсуждение необходимых условий: специфики работы, карьерных целей, требований к заработной плате, готовности к переездам.
Дополнительная цель: подготовился ли заявитель к собеседованию?
- Имеет ли заявитель представление о том, что представляет собой работа в Zappos?
- Заявитель хочет работать именно в Zappos или ему просто нужна работа?
Техническое интервью по телефону
Продолжительность : от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу
Основная цель: оценка технических навыков кандидата, проведение первоначальной проверки, насколько человек соответствует корпоративной культуре и команде.
Следующий этап: Интервью на месте
Если заявитель проходит скрининг по телефону (и, в некоторых случаях, интервью по Skype с директором департамента и / или другими менеджерами по персоналу), то рекрутер назначает интервью в офисе, которое включает в себя следующие этапы:
Экскурсия по офисам Zappos
Она проводится рекрутером или одним из членов команды менеджеров по персоналу. Экскурсия - это возможность для кандидата получить представление о физической среде, вплотную соприкоснуться с культурой и узнать об истории Zappos, в том числе о текущей организационной структуре компании. Для самих рекрутеров это шанс для оценки реакции заявителей на то, что они видят. Zappos - компания не для всех. Поэтому рекрутеры обращают серьезное внимание на типы вопросов, которые заявитель задает во время экскурсии. Проявляет ли он неподдельный интерес к тому, что видит? Или все вопросы завязаны на его «я»?
Оценка базовых навыков
Рекрутер проверяет имеющиеся навыки на соответствие с вакантной позицией и учебной программой колл-центра, которую все новые сотрудники обязаны пройти: набор текста, грамматика и элементарная компьютерная грамотность.
Техническое интервью
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу, иногда в нем принимают участие до 6-8 других членов команды.
Возможен как формат один-на-один, так и групповое интервью. Основная цель этих встреч заключается в проведении углубленной оценки технических навыков заявителя. В зависимости от позиции кандидат также может встречаться с заинтересованными сторонами во всех департаментах.
Обед с командой
Чтобы кандидаты немного отдохнули от интервью и почувствовали себя немного комфортнее, часто в компании устраиваются неформальные разговоры. Это дает команде шанс увидеть, насколько человек подходит группе с точки зрения корпоративной культуры, а также возможность менеджеру по персоналу убедиться в том, что кандидат может спокойно общаться со своими коллегами вне работы.
Интервью на соответствие ценностям компании
Продолжительность: от 45 до 60 минут
Основная цель : убедиться, что кандидат понимает культуру компании и имеет конкретные примеры того, как нужно в компании реализовывать свои качества.
Кандидатура должна быть согласована со всеми людьми, с которыми человек проходил собеседование. Если все члены команды и рекрутер поддерживают ее, то любые сомнения, которые могут возникнуть и в дальнейшем негативно повлиять на команды, сводятся к минимуму.
Как Zappos.com применяет оценку основных ценностей?
Это не система зачет / незачет
Рекрутеры проверяют общее соответствие с культурой Zappos, но в данном случае нет каких-либо жестких условий для прохождения ассессмента или рейтинга. Основная идея заключается в том, что кандидат должен показать свое желание и готовность присоединиться к Zappos и участвовать в ее деятельности, которая направлена на развитие культуры и является естественной в соответствии с ценностями компании. Люди могут веселиться по-разному. Например, кто-то может не хотеть вести торжественное мероприятие, но ему должна нравиться сама идея того, что он участвует в процессе.
Процесс оценки
Во время интервью на соответствие ключевым ценностям рекрутер руководствуется Core Values Assessment, который он открывает на своем ноутбуке и выбирает 2-5 вопросов из каждой из 10 секций, которые он задает кандидату (различные вопросы соответствуют основным ценностям). Ответы кандидатов заносятся в соответствующие поля. Примечания предоставляются менеджеру по персоналу вместе с резюме и рекомендациями относительно того, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре. Идеальный рейтинг ответов составляет 4; пятерки в принципе невозможны, поскольку это означает, что нет возможностей для совершенствования (5 = полностью согласен, 1 = категорически не согласен)
Предупреждающие знаки
Пример вопроса для «заключения сделки»: готов ли заявитель провести время с коллегами вне работы? Zappos стирает грань между работой и игрой, и все, кто работает в этой семье, должны верить в концепцию. Это прописано в ценности №7: «Формирование позитивной команды и семейного духа». Кандидату должно быть комфортно от того, что все сотрудники регулярно взаимодействуют с коллегами за пределами офиса и в социальных сетях.
Как убедиться в том, что кандидат соответствует корпоративной культуре:
1. Не торопитесь!
Zappos понимает, что найм не того человека может иметь катастрофические последствия для компании, особенно если этот человек оказывается на том этапе, когда принимается следующее решение о том, кого нанять. Сотрудники, которые не соответствуют корпоративной культуре, «отравляют» организацию. Те, кто не верит в видение вашей компании или ценность той работы, которую выполняют остальные сотрудники, сами по себе могут распространять негатив, а с ним практически невозможно бороться. Поэтому в поиске подходящего человека не стоит торопиться.
2. Устраивайте дни открытых дверей
Когда кандидат приходит на интервью в компанию, проведите его по офису. Небольшая экскурсия позволит ему увидеть рабочую среду с близкого расстояния и принять индивидуальное решение относительно того, сможет ли он в такой среде работать.
3. Проверяйте готовность к собеседованию
Задавайте вопросы, которые позволяют проверить, насколько хорошо человек знаком с вашей компанией. Знает ли он что-нибудь об ее истории, миссии, успехах, проблемах и т.д.? Если кандидат в восторге от перспектив работы именно в вашей компании и знает о них, то это гарантия того, что он не просто ищет работу, а думает о карьерных и профессиональных возможностях.
4. Сделайте рекрутинг командной работой
Если вся команда одобряет кандидатуру заявителя, провал в найме нового сотрудника становится невероятным. Подлинная вера в нового человека будет транслироваться на всю команду, и она в некоторой степени поможет настроить всех на успех.
Чтобы убедиться в том, что заявитель не просто постарался проявиться перед «важными» людьми, рекрутинговая команда должна запрашивать обратную связь от всех, кто взаимодействует с кандидатом, вплоть до водителей корпоративных автобусов, администраторов. Нужно убедиться в том, что все мнения в отношении заявителя были последовательными.
5. Решение кандидата должно быть вашим решением
Открыто и честно говорите о том, что вы ожидаете, об условиях работы и любых потенциальных проблемах, связанных с позицией (отвлекающие факторы, новые системы и др.). Например, в Zappos не наблюдается особой гибкости в планировании, поэтому не должно быть сюрпризом, когда новый сотрудник чуть ли не с первого дня приступает к обучению. Также не должно быть сюрпризом, что условия работы в Zappos неспокойные.
6. Узнайте о препятствиях
Чем раньше вы узнаете о любом препятствии, тем меньше времени и ресурсов вы потратите на продолжение процесса найма. Три самые главные проблемы, препятствующие найму в Zappos: заявитель не хочет менять место жительства, общаться с коллегами в свободное время и его не устраивают компенсации (структура бонусов). Все это нужно обсуждать на начальном этапе, во время телефонного интервью, по крайней мере, в общих чертах.
7. Готовые вопросы = готовые ответы
Убедитесь в том, что вопросы, которые вы задаете, вынуждают кандидата делиться реальными примерами своего поведения на прошлом рабочем месте. Эта техника известна как поведенческое интервью, но Zappos применяет ее к основным ценностям. Компания выработала уникальный пул вопросов, которые кандидаты не слышали ранее, в дополнение к более стандартным вопросам. Эти вопросы помогают отличить людей, которые просто умеют говорить «правильные» вещи, от тех, кто продемонстрировал поведение, совпадающее с основными ценностями компании.
8. Убедитесь в том, что кандидат понимает ценности
Понимает ли кандидат важность ценностей компании? Есть ли у него идеи по улучшению производительности и развитию культуры, есть ли у него желание реализовывать идеи? Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам нужны люди с желанием повышать свой уровень. Zappos считает, что основные ценности должны влиять на каждое решение, которое делает компания, поэтому важно использовать лучшим образом те идеи, которые предлагают люди.
9. Будьте открытыми
Сотрудники будут интерпретировать основные ценности по-разному. И проявлять их каждый будет по-разному и в разной степени. Все должны быть адаптированы к различным уровням энергии, юмора, скромности, непосредственности и т.д., которые есть у всех остальных. Адаптивность и открытость являются ключевыми факторами. Не нужно ожидать, что все будут комиками, но ищите такие лица, которые открыты для взаимодействия внутри коллектива и в подразделениях и в состоянии рассказать интересные особенности о должности и компании.
10. Соответствие корпоративной культуре необходимо, технические навыки - по усмотрению
В Zappos есть много позиций, на которые нанимают людей на основании специфики их личности. Технические требования сведены к минимуму, потому что люди могут обучиться навыкам в процессе работы. С кандидатами, не соответствующими культуре, невозможно ничего сделать, чтобы «исправить» положение. Конечно, многие позиции требуют технических навыков, но не менее важно, чтобы заявитель подходил компании еще и с точки зрения корпоративной культуры.
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
Если вы видите соискателя, который способен выполнять определенную работу, мыслит определенным образом, а его навыки и личные качества выгодно дополняют уже имеющийся набор, недостающим кусочком головоломки станет его способность вписаться в вашу корпоративную культуру.
Для разных компаний культурное соответствие определяется по-разному. Более того, степень соответствия может меняться с течением времени. Для того чтобы нанимать лучших людей, перед публикацией вакансии необходимо провести тщательную подготовку. Перед созданием системы, которая позволяла бы оценивать кандидатов, необходимо проанализировать существующие типажи сотрудников. Каковы их сильные и слабые стороны? Какие их качества приносят компании особую пользу?
Создав четкий образ сотрудника, способного стать недостающим элементом вашей головоломки, начните готовиться к собеседованию. Разработайте четкие критерии, которые устроят вас и вашу команду, и убедитесь в том, что все решения принимаются на основании информации, полученной в результате собеседования, а не на основании предположений и догадок. Хорошая система оценки степени соответствия корпоративной культуре должна учитывать цели и ценности компании, а также личностные качества, которые могли бы пригодиться успешному кандидату. Вы можете предоставить кандидату право решать самостоятельно, честно рассказав ему о своей культуре и потребностях в самом начале собеседования.
После этого вы сможете задать ему вопросы и оценить ответы по заранее определенной схеме. Вопросы могут быть различными.
Пожалуйста, опишите культуру компании, в которой вы работали до этого.
Что вам в ней нравилось? Что не нравилось? К чему было сложно приспособиться?
Возможные варианты ответов:
1. Не придает особого значения культуре. Не может описать ее даже в простых терминах ("хорошая" или "плохая").
2. Рассказывает о своих предпочтениях, но ответы никоим образом не соответствуют вашим ожиданиям.
3. Четко описывает культуру, предпочтения соответствуют вашим ожиданиям.
4. Описывает свой опыт в мельчайших деталях, предпочтения соответствуют ожиданиям, предложенные способы адаптации к изменениям кажутся вам приемлемыми.
5. Помимо критериев, перечисленных в пункте 4, демонстрирует желание адаптироваться и думает о том, какой вклад он мог бы внести.
Используйте вопросы, позволяющие определить ключевые ценности кандидата и его личные качества, которые позволили бы ему достичь профессиональных успехов. Например, если должность подразумевает внимание к деталям, попросите кандидата рассказать о том, как ему пришлось переделывать что-либо с нуля. Подходящему кандидату наверняка найдется что рассказать, в то время как неподходящий кандидат задумается и не сможет выдавить из себя ни одного примера.
После собеседования оцените степень соответствия кандидатов вашей культуре. Не забудьте отметить очевидно сильные и слабые стороны каждого их них. Подписав договор, проведите повторную проверку через три месяца, полгода и год. Используйте полученную информацию для изменения системы оценки и улучшения процесса найма.
eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга
В каждой компании разный подход к подбору персонала. Человеку, претендующему на должность программиста в производственную компанию не нужно знать, как обучать алфавиту, а школе, например, кандидату на должность учителя начальных классов это нужно знать обязательно. Очевидно, необходимы различные критерии оценки знаний и навыков для кандидатов на разные позиции.
Но знания и навыки это еще не все. В любую компанию нужны сотрудники, которые придерживаются основных ценностей компании - в рамках которых человек принимает ежедневные бизнес решения. Сотрудники, которые не вписываются в корпоративную культуру, ослабляют ее, отвлекают от сущности, которая определяет компанию и помогает быстро достигать цели. По моему мнению, в каждой компании при подборе нового сотрудника необходимо оценивать, соответствует ли кандидат корпоративной культуре.
Я собственник компании Grand Circle Travel, который является туристическим оператором с оборотами около 600 млн долларов, и как многие управленцы, я пришел к выводу, что в моем бизнесе, соответствие кандидатов корпоративной культуре и ценностям компании намного дороже, чем навыки и опыт. В любом случае, если кандидат разделяет наши ценности, мы можем научить основным задачам.
Оценить ценности человека в процессе интервью достаточно сложно, легче это сделать вместе с другими сотрудниками. У меня есть 3 небольших совета о том, что нужно иметь в виду при отборе людей, исходя из ценностей компании.
Не спрашивайте кандидата о том, разделяет ли он ценности вашей компании, пусть он покажет это. Вы сможете узнать о человеке гораздо больше, наблюдая за тем, как он взаимодействует с другими претендентами на должность и сотрудниками компании. В Grand Circle мы используем одно групповое интервью для кандидатов на различные вакансии. Мы наблюдаем за тем, как кандидаты воспринимают этот уникальный и, порой, причудливый вызов и взаимодействуют с друг с другом. Когда кандидаты действуют не в рамках определенного сценария, появляется возможность выяснить, будет ли человек предъявлять основные ценности нашей компании – открытый и уверенный стиль общения, способность пойти на риск, скорость, качество, умение работать в команде, быть успешным в меняющихся условиях. Чтобы оценить способность пойти на риск, мы предлагаем ролевую игру, в которой разыгрывается ситуация, где одного из сотрудников срочно вызвали в другой город и нужен менее опытный сотрудник, чтобы заменить его на участии в важной презентации. Мы также предлагаем кандидатам пройти упражнение «падающие сырые яйца». В команде люди должны сконструировать круизное судно для яйца (только из соломы и лент), создать презентацию, чтобы выгодно продать тур, а затем созданный корабль с яйцом на борту нужно уронить с высоты около трех метров. Из этого упражнения мы сможем выяснить, какие кандидаты проявляют лидерство и навыки работы в команде, кто успешно действует в нестандартных ситуациях, а кто был так называемым исследователем, подающим важные идеи для команды.
Предельно ясно рассказывайте о своей корпоративной культуре и ценностях. Вы же не хотите нанимать кого-то, кто потратит свое и ваше время и энергию, но обречен на неуспех. Самый лучший способ избежать это – быть открытым. Кандидату проще уйти, если он видит, что не сможет вписаться в корпоративную культуру. Мы наблюдали это много раз, например, как один кандидат называл наше упражнение «странноватым», а кандидатка, заявила, что она не собирается присоединяться к нашей сумасшедшей культуре. Намного лучше выявить этих людей на начальном этапе, чем выяснить, что они испытывают дискомфорт от нашей культуры в первые месяцы работы.
Не объединяйте интервью на оценку навыков и ценностей. Когда ценности оцениваются отдельно, можно выявить больше, не упустить важных деталей, как если бы вы проводили одно общее интервью. Один из наших звездных сотрудников пришел на групповое интервью, практически не имея опыта, мы могли потерять его, если бы в первую очередь опирались на навыки. Но он проявил такие амбиции и лидерские качества, что мы поспешили принять его.
Подбор персонала на основе корпоративной культуры – это лучший способ обеспечить продолжительный успех для вашей компании. А также это способствует меньшей текучке кадров (43 % наших сотрудников работают в компании более 5 лет), повышает лояльность персонала, улучшает отношения с клиентами. Не пора ли выйти за пределы оценки только профессиональных навыков, а обратить внимание на ценности вашей компании. Не это ли самое главное?
Перевод: Мария Веденёва, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера.
Источник Blogs.hbr.org
Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на , как на источник первой публикации.
Загрузка...
