Важно чтобы средство было эффективным. Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть. Контроль за самочувствием

Гипотеза эффективного рынка Рыночная линия ценных бумаг предполагает наличие выгодных сделок. Однако возникает закономерный вопрос: «Если рынок эффективен, откуда же берутся товары по сниженным ценам?» Гипотеза эффективного рынка стоит на том, что рынок в различной

В жизни важно знать как одну сторону медали, так и другую. Как говорят «что бы жизнь сказкой не казалось». Так это или иначе, но несомненно необходимо знать различные стороны своих дел и себя в целом. От чего мы отказываемся и в пользу чего, что мы делаем и как мы это делаем? . На ошибках мы учимся, а возможно есть такие ошибки, которые тянутся за нами год за годом, прямиком влияя на нашу эффективность и жизнь в целом. Пора узнать их в лицо:)!

Рассмотрим типичные ошибки не эффективных людей.

1. Не показывайтесь на глаза.

Возможно, Вы слышали фразу Вуди Аллена: «80 процентов успеха – это появляться в нужное время и в нужном месте».

Проще и важнее всего, что Вы можете сделать для успеха в своей жизни, будь-то социальной, карьере, или здоровье – это почаще появляться в нужных местах. Если Вы хотите улучшить свое здоровье, тогда самый эффективный и важный метод - чаще появляться в гимнастическом зале.

Погода может быть плохой, настроения может не быть и еще возможны тысячи причин, чтобы не идти никуда. Но, если, не смотря ни на что, Вы все-таки пойдете в гимнастический зал, тогда у Вас получиться достичь своей цели гораздо быстрее, чем, если бы Вы остались лежать в своей теплой и уютной кровати.

Я думаю, этот принцип можно применить во всех сферах жизни. Если Вы будете рисовать ежедневно, Вы быстро станете хорошим художником. Если Вы чаще будете выходить из дома – у Вас может быть больше друзей. Если у Вас будет больше свиданий, Ваш шанс встретить поистине уникального человека гораздо увеличится. Достаточно лишь больше появляться в нужных местах. Не показываться на глаза – верный путь в никуда.

2. Ходите из стороны в сторону по пол дня.

Промедление, либо же откладывание важных дел на потом – очень опасная привычка. Я приведу три хороших способа, как избавиться от нее:

Съешь лягушку. Это означает просто-напросто, делать самые важные, сложные, порой неприятные задачи с самого утра. Если Вы вначале дня сделали что-то важное, либо же ту работу, которая висела камнем на Ваших плечах долгое время – весь Ваш день будет заряжен позитивными чувствами. Очень часто в таких случаях весь день будет высокопродуктивным.

Как съесть слона? Даже не пытайтесь открыть так широко рот, чтобы одним укусом проглотить всего слона. Это покажется не возможно, очень трудно и, в конце концов, Вы перенесете эту работу на потом. Разделите задачу на несколько легко выполнимых подзадач. Затем сфокусируйтесь только на первом шаге и больше ни на чем. Делайте только первый шаг, ничего более. Как только Вы справились – переходите ко второму шагу.

Расслабьтесь. Вначале дня расслабьтесь, включите медленную, успокаивающую музыку и просто полежите, ни о чем не думая. Эта, своего рода, медитация даст Вам заряд энергии и мотивации на весь день.

3. Делайте не то, что в данный момент является самым важным.

Одной из привычек, которая быстро пристает к человеку, наряду с откладыванием важных дел на потом, является занятость неважными делами.

Чтобы быть эффективным Вам нужна какая-то система тайм-менеджмента. Это может быть что-то простое, вроде правила 20/80, применяемого каждый день. Правило 20/80, или Принцип Парето, гласит, что 80% результатов Вы достигаете за счет 20% всей Вашей трудовой деятельности. Таким образом, Вам необходимо сфокусироваться на тех нескольких важных задачах, от которых и зависит весь Ваш успех.

Когда Вы расставили приоритеты дел, напишите 3 самых важных дела, которые необходимо сделать сегодня. Тогда, начиная работать над первым, по окончанию переходите ко второму делу. Даже если Вы сделаете лишь одну задачу из всего списка – Вы сделали самое важное дело, которое можно было сегодня сделать вообще. Также Вы можете выбрать другую систему, вроде GTD. Но, как бы Вы не организовывали свой день, ключевым моментом является именно определение важных задач и старание делать именно эти задачи. Тогда Вы не будете проживать дни, недели, или месяцы просто бессмысленно и бесполезно, никуда не двигаясь в личном и профессиональном плане. Просто делать дела быстрее – это не решение проблем, если Вы делаете неважные дела (не смотря на то, что они бывают и срочными).

И в результате делайте слишком мало. Глубокие раздумья могут уничтожить месяцы, даже годы Вашей жизни. Ничего плохого нет в том, чтобы думать перед тем, как что-то сделать. Проведите небольшое исследование, создайте план действий, обнаружьте потенциальные проблемы и выгоды.

Но если Вы будете лишь думать, думать, и думать – Вы просто теряете свое время. Вам не нужно исследовать что-то со всех сторон, каждую деталь, подробность, прежде чем попытаться что-то сделать. И Вы не можете ждать идеального времени, чтобы начать что-то. Это время просто никогда не наступит. И если Вы продолжаете думать, Вы просто загоняете себя все глубже и глубже в яму, вылезти из которой и начать что-то делать будет все сложнее и сложнее. Вместо этого необходимо просто прекратить думать и начать делать то, что нужно.

5. Смотрите только на отрицательные стороны и проблемы во всем.

Когда Вы будете смотреть на все с негативной точки зрения, очень скоро от Вашей мотивации не останется ничего. Вы будете находить провалы и проблемы даже там, где их реально не существует. Вы будете цепляться за детали. Если Вы желаете найти причину, чтобы не делать что-то – не вопрос. Таких причин можно найти как минимум десяток на каждую задачу.

По мере того, как у Вас получается делать очень мало, Вы жалуетесь и рассказываете всем, кому это интересно и не интересно, насколько Ваша работа ужасна, как тяжело Вам жить и какой плохой человек Ваш начальник. Все это стает своего рода пророчеством на Ваше будущее, так как Вы именно тот, кем считаете себя, и Ваша жизнь будет именно такой, как Вы ее воспринимаете сегодня.

Решение этой проблемы – найти границы негативной перспективы. И понять, что Ваша точка зрения не отражает 100% действительной картины мира. Испробуйте другие точки зрения. К примеру, попытка видеть все вещи в более красочных тонах – достаточно полезна. Попробуйте на протяжении 7 дней воспринимать все только в самых радужных и позитивных тонах. Вы с удивлением обнаружите, как изменился мир, в котором Вы живете и каких результатов Вы добьетесь.

6. Важны только Ваши мысли, игнорируйте все внешние факторы.

Иногда бывает очень трудно признать, что Ваши мысли и представления о чем-то являются неверными, или не лучшим вариантом. И Вы стараетесь закрыться от всех внешних воздействий. Из-за чего, к примеру, Вы можете так и не стать более эффективным. Вообще в такой позиции очень трудно предположить, что Вы сможете изменить что-то в своей жизни.

Одно из решений, это быть более открытым. Быть более открытым, чтобы учиться на ошибках других, на своих промах, или же черпать знания их книг. Легко сказать, но не так легко это сделать. Это возможно труднее всего реализовать. Я могу лишь посоветовать снова расширить свои границы представления обо всех вещах, и попробовать что-то новенькое.

Очень важное замечание – не позвольте себе погрязнуть в чтении книг. Толку от чтения не будет никакого, если Вы не будете применять все прочитанное в своей жизни.

7. Черпайте максимальное количество информации, не упустите ничего!

Под всей информацией я подразумеваю не только чтение книг. Я говорю обо всех источниках поступающей информации. Если Вы просто позволите всей информации течь в Ваш разум, будет очень трудно сохранить ясность разума и мыслей. Вот какие последствия этой вредной привычки:

Некоторая поступающая информация будет негативной. Источники СМИ, либо Ваше окружение периодически будут влиять негативно на Вас, и если Вы не будете фильтровать всю информацию, в Ваш разум попадет также множество негативизма. Это обязательно будет влиять на то, как Вы мыслите, что чувствуете и как действуете.

Получая множество информации, Вы будете реагировать на нее определенным образом. Чем больше информации поступит в Ваш разум, тем больше реакций необходимо с Вашей стороны, но информации очень много и Вы не можете справиться со всем. Это делает Вашу жизнь слишком напряженной.

Бывает очень тяжело принять решение и сделать что-либо, когда Ваш разум бомбардируется множеством непрерывной информации, которую нужно отфильтровать. Лично я замечаю, что чем больше информации я получаю, тем меньше я успеваю что-либо сделать. Или же Вы можете застрять на привычке №3 и быть очень занятым, делая с огромной скоростью низкоприоритетные дела.

Для того чтобы быть более сфокусированным, думать яснее и браться за работу, очень важно выбирать ту информацию, которая поступает в Ваш разум. Когда Вы работаете, постарайтесь убрать максимум раздражителей и отвлекающих Вас вещей. Выключите телефон, Интернет, закройте дверь. Удивительно, как много можно сделать всего, если не отвлекаться по мелочам каждый пять минут, не проверять почту, либо посещать свои любимые сайты.

Конечно же, я не предлагаю Вам прекратить чтение блогов, новостей и любимых сайтов. Но хорошенько подумайте, что Вы читаете по причине необходимости, а что – только лишь бы убить время.

Если Вас окружают люди, которые откладывают работу на потом, или суетятся над низкоприоритетными задачами, уединитесь от них, захлопните дверь и сконцентрируйтесь на своей жизни.

Таких ошибок может быть гораздо больше, мы рассмотрели только одни из самых популярных. Будьте бдительны!

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

3. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Как правило, эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

7. Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

8. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой структур управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирование любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов, протекающих в рамках построенной структуры.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения - "это дверь, которая открывается только изнутри".
К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
контроль за выполнением работ, намеченных планами;
принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.
Контроль - это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же - предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:
организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации.
Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но и различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.

8. Список литературы

1. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Менеджмент / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007.
3. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008.
4. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3/З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко - М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Теория организации / Ф.Ф. Баранников - М.: ЮНИТИ, 2004.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты - эффект» никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими, как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах - нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Для эффективности контроля данный процесс должен соответствовать следующим принципам.

1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

• 2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести предприятие к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях предприятие будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
• 3. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

• 4. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, предприятие, производящее 100 различных товаров, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
• 5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров предприятий, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В 60-е годы XX в., например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был не умнее и не энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подро- стках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтом}", если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то, для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть настроен эффективный контроль, даже если эта деятельность трудно поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые имеют право сделать на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Нужные интервалы между проведением измерений или оценок. Значение интервала определяется с учетом временных границ основного плана, скорости изменений, расходов на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Кроме этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая подает нужную информацию нужным людям до того, как розів’ється кризис.

5. Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это самый простой контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь с помощью контроля полного совершенства в работе организации, поскольку совершенствование и улучшение на последних этапах требуют непропорционально больших расходов усилий и средств.

Нужно помнить, что все расходы организации, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные расходы на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть потрачены на решение других заданий. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение расходов к возможной прибыли должно быть низким.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на заграничных рынках, функция контроля добывает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять сложнее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и корректировать действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Дополнительный фактор, который усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, которые возникают между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые вывели свой бизнес на международный уровень, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом заграничных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в заграничные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в заграничные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, которое находится под его контролем.

Наконец, многонациональные фирмы должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством иностранной страны.